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Octubre 2011

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EMPRESAS SIGLO XXI

En ruta hacia la igualdad de

género

OITESPECIAL E&N

unque la participación de las mujeres en elmercado de trabajo ha venido creciendo deforma sostenida en las últimas décadas,

llegando al 41% en el año 2009, todavía persistendesigualdades con respecto a los hombres.

Los empresarios, aún cuando han generado con-ciencia sobre la importancia creciente de las mu-jeres dentro de la fuerza laboral, tienen muy arrai-gada la idea de que su contratación genera un ma-yor costo económico a la empresa, en compara-ción con los hombres.

Estos costos se asocian principalmente a la li-cencia por maternidad y a la concepción de quehay un mayor ausentismo de la mujer en el traba-

Paso firme hacia laequidad de géneroUn sondeo de la OIT entre empresarios y empresarias de la re-gión indica que la mayoría piensa que contratar mujeres esoneroso. Revisar este concepto beneficiará a las empresas y ala sociedad.

SONDEO OIT

A

2 | ESPECIAL E&N / OIT | OCTUBRE 2011

EMPRESAS SIGLO XXI •EN RUTA HACIA LA IGUALDAD DE GÉNERO

GABRIELA ORIGLIA

jo para atender asuntos familiares.Este es el panorama que surge de la investigación

realizada por la Oficina de países de la Organiza-ción Internacional del Trabajo (OIT) para Centroa-mérica y República Dominicana durante el 2009.

El estudio cualitativo “Sondeo de conocimien-tos, prácticas y percepciones del sector empresa-rial en cuanto a la equidad de género en la regiónde Centroamérica, Panamá y República Domini-

cana” recoge, a través de entrevistas, reuniones detrabajo con grupos focales y el monitoreo de do-cumentos del mundo empresarial, una visión delas tendencias de los empresarios y empresariascon respecto a la participación creciente de lasmujeres en las empresas, como trabajadoras, ge-rentes o propietarias. Aunque sus resultados notienen validez estadística, sí permiten tener unaidea de las apreciaciones del mundo empresarial

acerca de este fenómeno en la región. En Centroamérica y República Dominicana las

mujeres representan aproximadamente la mitadde la población, pero su inserción en la esfera pro-ductiva todavía está muy por debajo de esa pro-porción. Paradójicamente, a pesar de que tienen,en general, mejores niveles educativos que loshombres, siguen teniendo más problemas queellos en términos de empleo y de nivel de ingre-sos, lo cual no resulta sustancialmente diferente alresto de Latinoamérica.

Uno de los grandes temas que está detrás de es-ta situación es la división sexual del trabajo quepersiste en los hogares, y la falta de políticas quepermitan conciliar de forma adecuada el trabajoremunerado con las responsabilidades familiares.

Esto hace que la maternidad tenga que ser asu-mida por las mujeres como un desafío individual,o buscando el apoyo de redes personales a las quepuedan acudir, sobrecargándose con la doble o tri-ple jornada que les exigen ambos mundos. Comoconsecuencia, muchas mujeres se replantean lamaternidad y, a la postre, deciden tener menos hi-jos, con el consecuente descenso en la natalidad.

“De imponerse esta tendencia –señala el estudioen mención– el sector productivo se podría que-dar con insuficiente mano de obra a mediano pla-zo, que colabore con el financiamiento de regíme-nes de pensiones”.

Esta coyuntura obliga a generar condiciones pa-ra que las mujeres disfruten de igualdad de opor-tunidades y de trato1 en el mercado laboral, loque, sin duda, redundará en beneficios, no solopara ellas sino también para los hombres, las fa-milias y la sociedad en su conjunto. Los autoresdel reporte, Lilly Edgerton y Guillermo Chacón,entienden que el sector empresarial tiene la opor-tunidad de promover cambios que permitan obte-ner los mayores beneficios de la integración delas mujeres en el mundo laboral.

POCO CONOCIMIENTOLos países centroamericanos y República Do-

minicana ratificaron convenios internacionales yadaptaron su legislación para mejorar las condi-ciones laborales de las mujeres. Esto ha tenido,sin duda, un efecto positivo en la vida de miles demujeres, aunque todavía queda mucho por hacerpara que estas leyes se conozcan y se cumplan. Lacultura de cumplimiento sigue siendo un tema decapital importancia en nuestra región.

Del estudio de la OIT se deriva que hay un cier-to desconocimiento de las leyes que protegen alas mujeres, tanto de la normativa nacional comode los compromisos internacionales asumidos porlos países.

Las personas consultadas aseguran que no reci-

RECOMENDACIONES PARA TODOSLos y las informantes sondeados por la OIT propusieron una serie de recomendaciones para losdistintos actores sociales que intervienen en el mundo laboral, de manera tal que se hagan visibleslas ganancias y ventajas de incorporar políticas y prácticas de igualdad, así como el destacar la im-portancia estratégica de la mujer, desde su rol como trabajadora hasta el papel que desempeña co-mo consumidora.A la OIT le sugirieron hacer estudios que cuantifiquen las implicaciones negativas de la falta deconciliación entre familia y trabajo; que cree alianzas para analizar la situación de la mujer trabaja-dora y su impacto en la productividad; y que traduzca esos resultados en propuestas concretas,contemplando aspectos como ausentismo, rendimiento por horas laborales, reducción de permisoso rentabilidad.También hay sugerencias para los Estados. Apuntan, fundamentalmente, a que las medidas parapromover la igualdad involucren a los hombres; para que se impulsen impuestos etiquetados o exen-ciones para quienes inviertan en guarderías u otras medidas para promover la igualdad; y para quese establezcan programas de formación a las trabajadoras para que puedan contar con más elemen-tos para insertarse en los diferentes niveles jerárquicos.A las universidades se les reclama incluir un componente de género en los programas de formación,principalmente en los que se relacionan con la formación de los futuros profesionales que se conver-tirán en asesores laborales y comerciales de las empresas en la región. También se les solicita queincidan en la formación de los comunicadores, relacionistas públicos y publicistas para romper conel discurso tradicional e incorporar el enfoque de género en las campañas publicitarias. Además, se demanda a las universidades que promuevan la investigación que permita visibilizar elaporte y beneficios de las mujeres al sistema productivo. Todo esto contribuirá al fortalecimiento delos programas de Responsabilidad Social Empresarial hacia una mayor igualdad de géneroEn la consulta se reconoció que las empresas de la región carecen de experiencias modelo, y tienenmuy poca trayectoria en aplicación de medidas de igualdad, por eso se recomienda abordar el temadesde lo básico, para visibilizarlo y desarrollar estrategias específicas. De ahí que el menú de reco-mendaciones sea amplio y abarque desde las relacionadas con la gestión de recursos humanos, co-mo estudiar los puestos y funciones más allá del sexo, hasta organizar un concurso abierto para di-señar una campaña publicitaria sobre la igualdad de género y la corresponsabilidad. Se les solicitaque aporten al equilibrio trabajo-familia, tomando en cuenta sus beneficios para la comunidad.Los medios de comunicación no quedan afuera, se los impulsa a incorporar paulatinamente el enfo-que de género en la divulgación de información, a evitar los materiales que refuercen los roles tradi-cionales, y a sumar el concepto de igualdad de género y corresponsabilidad en la comunicacióndestinada a ejecutivos y ejecutivas.

La incorporación de las mujeres ala fuerza laboral es imprescindible,tanto para el desarrollo de lospaíses como para el buendesempeño de las empresas.


bieron capacitación específica sobre los derechoslaborales de las mujeres; la regulación que másidentifican es la de protección a la maternidad, se-guida por la de igualdad de oportunidades (endónde se ha legislado sobre este tema).

En el primer caso, asumen la ley como una obli-gación que implica “grandes costos”, destacándo-se los de reemplazo. Al referirse a las normas delactancia materna, sostienen que son “difíciles decumplir”, por las limitaciones existentes para eltraslado de las trabajadoras a sus casas.

Hay cierto desconocimiento de las prohibicio-nes legales de aplicar pruebas de embarazo antesde la contratación y del despido por embarazo.Algunas de las personas entrevistadas afirmaronque “ambas prohibiciones son difíciles de respe-tar porque no las exige la ley”, a pesar de que to-dos los países de Centroamérica tienen legisla-ción al respecto.

Otro elemento interesante para el análisis es que,cuando se habla del hostigamiento, se pone la lupasobre las mujeres, a las que se responsabiliza por lapersistencia del fenómeno, por su falta de denun-cia, lo cual impide la aplicación de la norma.

Los empresarios y empresarias entrevistadostambién son críticos del rol del Estado, y recla-man una mayor orientación sobre cómo deben ac-tuar, y también mayor consulta antes de sancionaruna ley. La percepción es que los Estados ponenmás énfasis en la sanción que en la promoción delos derechos.

La investigación de referencia enfatiza que, enlíneas generales, hay “falta de apoyo social y res-ponsabilidad colectiva para promover medidasque faciliten la inserción, permanencia o ascensode las mujeres” en el ámbito laboral, a la vez quedestaca que no hay suficiente conocimiento en elsector empresarial para impulsar por su cuentamedidas de igualdad: “No se percibe a sí mismocomo sujeto protagónico generador de propues-tas, sino como sujeto pasivo que espera que otrossectores las generen”.

En este escenario, las medidas que aparecen co-mo de más fácil aplicación son las de capacitarsobre el tema al área de Recursos Humanos, desa-rrollar concursos para premiar las buenas prácti-cas en las empresas, formar comités de igualdadpara que den seguimiento, y elaborar manuales ycódigos de ética. En cambio, no hay indicadoressobre la asignación de recursos para promover laigualdad en las empresas.

La mayoría de los empresarios y empresariasconsultados en el estudio de la OIT sostuvo quelas medidas para promover la igualdad de géneroen lugar de incentivar su inserción y permanenciaen el trabajo, “desestimulan” su contratación. Enese marco apuntan los costos extras que generan

(por ejemplo, reemplazo en la licencia de mater-nidad) y los tiempos extras que ellas requieren pa-ra atender a sus familias.

Además, se señala que el retiro temporal delmercado de trabajo para el cuidado de las perso-nas dependientes tiene para las mujeres un costomuy alto en términos de su carrera profesional.Las y los empresarios reconocen que una vez quelas mujeres intentan reinsertarse en el mercado la-boral se las percibe como “desactualizadas” y, portanto, necesitarían una inversión adicional, enmateria de capacitación, para retomar su carrera.

También hay un cerrado rechazo al sistema decuotas en puestos de alto nivel. La afirmación esque se debe llegar por mérito.

En definitiva, se reconocen fuertes barreras pa-ra la inserción de las mujeres al trabajo, pero sepersonalizan identificándose como limitaciones yproblemas individuales de cada una de las muje-res. Es decir, “si el problema es de las mujeres no

tiene por qué ser resuelto por las empresas”, y poreso el sector no se percibe como corresponsablede sugerir, generar y sostener prácticas y políticasde igualdad.

Sin embargo, en los espacios de diálogo abier-tos como parte de esta investigación, una vez quese logra trascender ese enfoque “personalista” ycomprender el problema en su dimensión social yeconómica, las empresarias y empresarios partici-pantes visibilizaban con mayor claridad el costovital que la desigualdad de género tiene para lasmujeres, y sus implicaciones negativas en los ám-bitos familiar, empresarial y social, tanto parahombres como para mujeres.

A partir de ese momento, ellos y ellas recono-cieron que la incorporación de las mujeres a lafuerza laboral es un fenómeno “imprescindible ynecesario, tanto para el desarrollo de los paísescomo para el buen desempeño de las empresas;esto debido a la transformación de condiciones



LOS MEDIOS REPRODUCEN ESTEREOTIPOSUn capítulo del estudio realizado por la OIT en Centroamérica y República Dominicana sobre lasprácticas empresariales relacionadas con la equidad de género sondea también la presencia del te-ma en los medios de comunicación y en los sitios web de algunas empresas o cámaras sectoriales.La conclusión es que prácticamente no existe y, cuando aparece, sigue los estereotipos dominantesen la sociedad.Del análisis de los sitios de Internet empresariales surge que el eje central del contenido de los mis-mos se encuentra en los temas vinculados con la productividad y en otros aspectos más relaciona-dos a mejorar y a incrementar la competitividad del país, mientras que los aspectos referentes al de-sarrollo humano y social son escasos. Los análisis y publicaciones en estos medios están másorientados a atender la “coyuntura”, lo que pasa día a día y es lo que más presencia tiene en laagenda de las organizaciones, mientras que el protagonismo de la mujer se da más en contenidosque refuerzan sus roles tradicionales, como proyectos de beneficiencia o filantropía. La otra vertiente es incluir el trato a los trabajadores y trabajadoras entre los proyectos de Respon-sabilidad Social Empresarial (RSE). Antes, esas iniciativas se concentraban en el contacto con la co-munidad y no hacia a lo interno de las empresas, aunque esa tendencia está cambiando, lo que po-dría impactar positivamente en el aumento de iniciativas que promuevan la igualdad internamente. El análisis de los medios no presenta mejores resultados. Cuando la mujer se hace visible, se buscaa aquellas que destacan en sectores generalmente dominados por hombres; es decir, se mira conuna perspectiva individual. El éxito de las empresarias se aborda como una excepción y, además, se les pregunta por su familiay vida hogareña, cuestiones que difícilmente aparecen cuando se entrevista a un hombre. Incluso es-tos artículos periodísticos van a secciones de menor relevancia en la publicación, como puede ser elárea de “Sociales”.El trabajo realizado por estos investigadores apunta que a la noticia no se le da un tratamiento conenfoque de género, sino que se reproduce el discurso hegemónico y, cuando aparecen notas del“periodismo de género”, se abocan a incumplimiento de derechos humanos, aprobación de leyes afavor de las trabajadoras o relatos sobre las condiciones de desigualdad.La lectura atenta de lo publicado en los medios indica que, aunque las mujeres de los estratos so-cioeconómicos altos y bajos trabajan y sufren discriminación, las condiciones son diferentes. Sedistingue entre las empresarias y las emprendedoras o microempresarias. Estas diferencias hacenpoco probable que compartan espacios, que se incorporen a las mismas redes y que definan unaagenda común a favor de las mujeres. La apariencia física como limitante para conseguir trabajo o los problemas para conciliar vida fami-liar y laboral son otros aspectos abordados por los medios, pero “sin que se identifiquen propuestasde cambio social” a favor de la igualdad entre hombres y mujeres.

del mercado, que demanda personal con sensibili-dades y habilidades diversas. En otras palabras,los países y las empresas necesitan de las mujerestrabajadoras, y estas, a su vez, necesitan a las em-presas, lo cual es una tendencia en aumento”.

TECHO DE CRISTALOtra faceta en la que los empleadores y emple-

adoras asignan la responsabilidad a las mujeres sevincula con las barreras para acceder a puestosejecutivos y cargos de toma de decisiones.

De nuevo, el problema se focaliza en las muje-res de forma individual, pues la percepción quepredomina es que no hay suficientes perfiles idó-neos para llegar a esos niveles, a lo que se agregaun presunto desinterés por parte de ellas, que sedice prefieren permanecer en puestos interme-dios, con horarios y demandas más predecibles.

Confirmado por el estudio que son casi inexisten-tes las medidas de apoyo a las mujeres para desa-rrollar las habilidades intra e interpersonales nece-sarias para un buen desempeño en el ámbito em-presarial, el escenario es que podrían seguir enca-silladas en áreas que se le adjudicaron histórica-mente en función de la división sexual del trabajo.

Se reconoce que la “escalinata al éxito” en lasempresas de la región está hecha para los hom-bres y, a pesar de que algunas mujeres la han su-bido, y cada día son más, el costo que pagan esmucho más alto que el de los hombres, por lo queles demanda mayor esfuerzo y sacrificio.

Hay especialistas que plantean que el “éxito hasido y sigue siendo una gran transgresión para losvalores tradicionales de la llamada condición fe-menina”. Así, en igualdad de condiciones, los em-presarios eligen a los hombres para los cargos demás responsabilidad.

Sin embargo, los empleadores y empleadoras re-conocen que hay valores positivos más comunesen las mujeres que en los hombres, tales como pun-tualidad, espíritu de servicio, lealtad con la empre-sa, capacidad para ejecutar varias tareas a la vez,buenas relaciones humanas, valoración y cuidadode los activos de la empresa, habilidad para seguirórdenes y facilidad para hacer ciertas labores queimpliquen destrezas manuales, (telefonía, digitali-zación, etc). A cambio, se les adjudican problemascomo sufrir depresiones, padecer enfermedades osolicitar permisos con frecuencia.

La conclusión de los autores del reporte es quea los hombres se les ofrecen incentivos porque lascaracterísticas que se les otorgan se vinculan conla productividad y, en el caso de los problemasque los llevan a ausentarse (por ejemplo, consu-mo de alcohol o accidentes laborales), no se leshace pagar un precio tan alto como a las mujeres.

El informe, por tanto, concluye que en Centroa-mérica y República Dominicana queda mucho ca-mino por recorrer para lograr que las responsabi-lidades familiares sean asumidas como una co-rresponsabilidad de hombres y mujeres a lo inter-no de las familias, y de los Estados, las empresasy la sociedad en su conjunto. Esta falta de corres-ponsabilidad tiene un impacto grande en la vidade las mujeres y de las propias empresas.•


1- Cuando en este artículo se menciona el término “igualdad”nos referimos a “igualdad de oportunidades y de trato” tal ycomo lo establece el Convenio núm. 111 de la OIT.

En Centroamérica y RepúblicaDominicana queda mucho caminopor recorrer para lograr que lasresponsabilidades familiares seanasumidas como unacorresponsabilidad de hombres ymujeres a lo interno de las familias.

a educación de las mujeres ha mejorado,pero la brecha salarial permanece, loshombres siguen liderando los puestos de

mando, ellas engrosan las filas del desempleo ysiguen a cargo de cubrir las necesidades de sushogares. Estas y otras afirmaciones sobre la reali-dad de las mujeres en el campo laboral, expresóElizabeth Tinoco, directora de la Oficina Regio-nal de la OIT para América Latina y el Caribe.

¿Cómo caracterizaría la situación de las mu-jeres trabajadoras en Centroamérica?

Está claro que las mujeres ingresan al mercadolaboral sin prisa pero sin pausa, y que han llegadopara quedarse. Así lo muestran sus tasas de parti-cipación, que han venido creciendo de forma sos-tenida en las últimas décadas en todos los países,estando ahora en torno al 40%. El avance en laeducación ha sido tan grande que en muchos paí-ses las mujeres ocupadas tienen ya mayores nive-les educativos que los hombres. Sin embargo, apesar de estas mejoras en el ámbito educativo, labrecha salarial permanece y no se ha reducidosignificativamente.

Sigue habiendo una fuerte segregación horizon-tal y vertical en el mercado de trabajo centroame-

ricano. Las mujeres siguen concentradas en losempleos ligados a la enseñanza, la atención sani-taria o el apoyo administrativo, mientras que loshombres son mayoría en puestos directivos, en laconstrucción, la agricultura o el transporte. A pe-sar de que las mujeres llegan cada vez más a pues-tos directivos, la realidad es que los puestos demando siguen estando mayoritariamente en ma-nos de los hombres. Por ejemplo, en RepúblicaDominicana tan solo el 23% de quienes ostentancargos directivos, ya sea en la administración pú-blica o en la empresa privada, son mujeres.

Las mujeres tienen, en general, tasas de desem-pleo y subempleo mayores que las de los hom-bres. Esta tendencia se agudiza en el caso de laspersonas jóvenes, que ya de por si tienen tasas dedesempleo más altas que las adultas. A ello se su-ma que un alto porcentaje de mujeres jóvenes queni estudian ni trabajan.

Es una situación con muchos claroscuros…Efectivamente. Por ejemplo, en países como

Costa Rica, hoy la fuerza de trabajo más dinámi-ca de la economía y la que se ubica en sectoresmás estratégicos, son las mujeres. Pero tambiénson las que tienen tasas más altas de desempleo,

subempleo y están sobre representadas en la po-blación en condición de pobreza.

Lo que quiero decir es que las mujeres no somosun grupo poblacional homogéneo que pueda in-cluirse en las políticas de empleo dentro de losdenominados “grupos vulnerables”. Las mujeresforman un grupo heterogéneo, con enormes po-tencialidades, muchas de ellas viviendo en condi-ciones de extrema vulnerabilidad. Enfrentar lavulnerabilidad es fundamental, como también loes crear las condiciones para aprovechar el máxi-mo potencial de la fuerza de trabajo más dinámi-ca y mejor formada de la economía que hoy cons-tituyen las mujeres.

¿Qué causas cree usted que hay detrás de es-ta situación?

Uno de los factores que más limita la insercióny permanencia de las mujeres en el mercado labo-ral es la responsabilidad por atender las necesida-des de la familia. Cuando se les pregunta a lasmujeres por qué no trabajan, en la mayoría de lospaíses más de la mitad responden que es debido aque las responsabilidades familiares se lo impi-den. Y la misma razón está detrás de la mayorconcentración de mujeres en jornadas parciales.Las mujeres siguen a cargo de las tareas domésti-cas y de cuidado, lo que provoca el fenómeno delas dobles y triples jornadas.

El impacto que tiene este fenómeno en el mun-do del trabajo es tan relevante, que la propia Con-ferencia Internacional del Trabajo ha recogido ensus debates la necesidad de que las responsabili-dades se compartan de manera más equitativa en-tre hombres y mujeres.

El impacto de las responsabilidades familiaresen el trabajo de las mujeres ha sido ampliamenteanalizado a nivel regional por la OIT. En Centro-américa, se han realizado estudios específicos so-bre la conciliación entre el trabajo y la vida fami-liar en tres países, Costa Rica, El Salvador (toda-vía no publicado) y República Dominicana. Entodos ellos, excepto en Costa Rica, se observa queeste es un tema que no está en la agenda pública.Las responsabilidades familiares siguen siendo unasunto privado que atañe a las familias, y dentrode ellas, como hemos visto, a las mujeres. CostaRica es una excepción interesante porque en supolítica de igualdad de género se incluyó el tema,y hay todo un debate nacional en torno al diseñoy puesta en marcha de la Red Nacional de Cuido.

En estos estudios, se preguntó al sector empre-sarial qué conocían sobre este tema y qué impac-to creían que tenía en las empresas. En la mayo-ría de los casos, el impacto negativo de la falta depolíticas que permitan conciliar el trabajo con lasresponsabilidades familiares es reconocido. Lasmedidas que se proponen para enfrentar el proble-

Llegaron para quedarse“Está claro que las mujeres ingresan al mercado laboral sin pri-sa pero sin pausa, y que han llegado para quedarse”. Así loasegura Elizabeth Tinoco, directora de la Oficina Regional de laOIT para América Latina y el Caribe.

CONTENIDO ELABORADO POR OIT


ELIZABETH TINOCO

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Las mujeres en la región hanllenado importantes espacios en elliderazgo político, social, empresarialy sindical”ELIZABETH TINOCO

‘‘

ma son todavía tímidas. Hay conciencia del pro-blema pero no hay gran conocimiento sobre cómoenfrentarlo.

¿Es ese el único factor que explica las desi-gualdades en el mundo del trabajo?

Desde luego que hay otros. Uno de ellos es lapersistencia de estereotipos de género en el ima-ginario colectivo. Estos estereotipos están detrásde la segregación ocupacional horizontal y verti-cal. Para la OIT, combatir esos estereotipos en laformación profesional como antesala de la inser-ción al mercado de trabajo, es fundamental. Laadaptación de la oferta de formación profesionala las demandas del mercado es una de las solici-tudes reiteradas de las organizaciones de emplea-dores, y es un factor clave para mejorar la eficien-cia en la asignación del recurso humano. Promo-ver activamente la incorporación de las mujeresen carreras no tradicionales, para aprovechar de lamejor forma el talento de ambos, hombres y mu-jeres, es de la mayor importancia. Así lo ha reco-nocido el Instituto Nacional de Aprendizaje(INA) de Costa Rica, que solicitó el apoyo de laOIT para elaborar una política de igualdad insti-tucional, que revertiera esta tendencia y promue-va una mayor igualdad.

¿Cree usted que los costos asociados a la con-tratación de mujeres también son un factor im-portante?

Por supuesto. Muchos empresarios y empresa-rias siguen argumentando que contratar mujereses más caro. Sin embargo, la OIT ha realizado es-tudios en algunos países de Latinoamérica quehan demostrado que los costos reales que tieneque asumir un empleador por maternidad sonmuy poco significativos, por lo que no debería seresta una causa de discriminación en contra de lasmujeres.

Hace unos años hicimos un sondeo entre lasmujeres empresarias de Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana, y ellas mismas señalaban que unade las razones que se alegan para justificar la fal-ta de mujeres en puestos gerenciales es su presun-to desinterés y su preferencia por puestos medioscon rutinas y horarios más predecibles, que lespermitan compatibilizar mejor sus intereses per-sonales y familiares. Por eso, promover políticasa lo interno de las empresas que permitan conci-liar la vida familiar y laboral, y que promuevan lacorresponsabilidad de hombres y mujeres en elcuido, es otra tarea impostergable. La OIT ha lan-zado una campaña para promover la ratificacióndel Convenio 156 sobre trabajadores con respon-sabilidades familiares, cuyo objetivo es promoveresa conciliación con el concurso de hombres ymujeres y de todos los actores de la sociedad.

Podría, en pocas palabras, darme algunas ra-



El impacto de lasresponsabilidades familiares en eltrabajo de las mujeres ha sidoampliamente analizado a nivelregional por la OIT”ELIZABETH TINOCO

‘‘

zones para que las empresas contraten másmujeres.

Nuestros países, en unas décadas, estarán pa-sando de tener una población joven, a otra másenvejecida, con tasas de dependencia cada vezmás altas, y una Población Económicamente Ac-tiva cada vez más pequeña. En estas condiciones,los países no pueden permitirse el lujo de dejarfuera a la mitad de la población activa la que, ade-más, está mejor formada.

Y en momentos de incertidumbre la gestión derecursos humanos se convierte en un factor fun-damental. Factores como la gestión de la diversi-dad, el reconocimiento de una empresa como pro-motora de la igualdad de oportunidades, son ele-mentos relevantes para los equipos gerenciales ylos clientes. Estos factores son algunos de los quese destacan en el trabajo que la OIT ha desarrolla-do con la Eurochambers, para romper con los es-tereotipos de género y aprovechar el talento en lasempresas.

Precisamente, en setiembre se celebró en Nica-ragua un taller con personal de las organizacionesempresariales y empresas de nuestra región, en elque se analizaron estas herramientas y se recogie-ron las inquietudes, preocupaciones y propuestasdel empresariado centroamericano para elaboraruna herramienta adaptada a la situación, necesi-dades y condiciones de nuestras empresas. Se tra-ta de herramientas muy prácticas que guían a losgestores de recursos humanos para que promue-van la igualdad de género en los procesos de con-tratación, durante la permanencia en el puesto detrabajo e incluso en los procesos de terminaciónde contrato.

Eso suena interesante, sin embargo, la mayo-ría de las empresas de Centroamérica son pe-queñas, y las mujeres se concentran sobre todoen el sector informal, ¿está la OIT trabajandocon ellas?

Un porcentaje muy importante de mujeres tra-baja en el sector informal de la economía, en sec-tores de baja productividad y en microempresas,muchas de ellas de subsistencia. En la pirámideempresarial las mujeres se concentran en la base,reduciendo su participación como propietarias deempresas medianas y grandes.

Esto se debe a múltiples factores, entre ellos, lafalta de acceso a redes de apoyo; el hecho de quecarezcan de derechos de propiedad y de sucesión;la falta de acceso a financiamiento; la falta deatención a sus necesidades de los proveedores deservicios de desarrollo empresarial.

Estos son algunos de los factores que se identifi-caron y que hicieron que la OIT lanzara en el 2008una estrategia para promover la iniciativa empresa-rial de la mujer, especialmente de las mujeres em-

presarias cuyos negocios tienen potencial de creci-miento, como la forma más estratégica de crearempleos sostenibles y generar trabajo decente.

Como parte de esta estrategia, la OIT está traba-jando en El Salvador con la Conamype, en el aná-lisis del marco regulatorio, de las políticas, de lacultura empresarial del país, con el objetivo deevaluar los mecanismos de apoyo para ayudar alas empresas de mujeres con potencial de creci-miento. Igualmente, apoyamos a la Conamype enla traducción y adaptación de una herramientaque OIT ha utilizado en Asia para la formación demujeres empresarias, llamada Género y Empren-dimiento: guía de formación para mujeres empre-sarias, herramienta que la Conamype ha institu-cionalizado y en la que se está formando a su per-sonal para que puedan usarla en sus cursos conmujeres empresarias de escasos recursos.

¿Trabajan también para promover la igual-dad de género en la gremialidad empresarial?

Cada vez más las mujeres empresarias se acer-can a la OIT para pedir su apoyo en esta tarea.

Aunque las mujeres gerentas y/o propietarias degrandes empresas siguen siendo pocas, son másconscientes de su fuerza, de su potencial, y quie-ren que sus ideas y sus propuestas sean tenidas encuenta en las cámaras empresariales sectoriales yen los órganos de dirección de la gremialidad delos países. El Cosep de Nicaragua, por ejemplo,ha creado una Comisión de Género, integrada pormujeres empresarias que han elaborado un diag-nóstico de la participación de las mujeres en lagremialidad empresarial nicaragüense y, con baseen sus resultados, han diseñado un plan de acción.Su objetivo fundamental es crear las condicionespara que más mujeres puedan integrarse con vozy voto, y dar servicios de apoyo que sean útiles alas mujeres empresarias.

La OIT siempre habla de la importancia deldiálogo social, pero no veo cómo se podría usarpara promover la igualdad de género...

Para la OIT el diálogo social es clave para avan-zar en la agenda de trabajo decente. La promociónde la igualdad de género enfrenta retos importan-tes. Hay pocas mujeres que participan en las ins-tancias de diálogo, consecuencia de la escasez demujeres dirigentas sindicales y empresariales.También es relevante la ausencia de los temas degénero en las agendas de diálogo. Trabajamos pa-ra lograr avances en ambos frentes, aunque nosiempre es fácil.

Los resultados son muy alentadores, por ejem-plo, en Costa Rica las negociaciones colectivas enel sector público se han convertido en un instru-mento de vanguardia para avanzar en cuanto apermisos de paternidad y, en general, conciliaciónentre trabajo y vida familiar.

Una pregunta un poco más personal, ¿qué sesiente siendo la primera mujer directora regio-nal de la OIT para América Latina y El Caribe?

Las mujeres en la región han llenado importan-tes espacios en el liderazgo político, social, em-presarial y sindical. En el liderazgo político esevidente, por ejemplo, porque durante la últimadécada hemos tenido más mujeres presidentasque nunca antes, y proporcionalmente más que enotras regiones del mundo.

En la OIT en la región también contamos conuna importante presencia de mujeres en cargos dealta responsabilidad, y ahora el director general,Juan Somavia, me ha honrado con asignarme es-ta alta responsabilidad que asumí en febrero, des-pués de haber desarrollado una larga carrera en laorganización, incluyendo puestos de alta respon-sabilidad en la sede en Ginebra. Asumí el cargocon mucha energía y vitalidad para contribuir,junto con un magnifico equipo, a avanzar en la re-alización del trabajo decente en la región, que traeconsigo la igualdad de género.•


TRAYECTORIA IMPECABLEElizabeth Tinoco, de nacionalidad venezola-na, fue nombrada directora regional de laOficina Internacional del Trabajo para Améri-ca Latina y el Caribe desde el 1 de febrerodel 2011. Ella se desempeñó, hasta sunombramiento, como directora del Departa-mento de Actividades Sectoriales en la sedede la OIT en Ginebra. Elizabeth Tinoco es licenciada en Sociologíaen la Universidad Central de Venezuela, y re-alizó una maestría en Ciencias Políticas enla Universidad Simón Bolívar de Caracas. Hasido profesora de la Universidad Central deVenezuela en Historia Política Contemporá-nea y de América Latina, y ha publicado doslibros sobre estas materias. Trabajó comocoordinadora nacional en la Oficina de Coor-dinación y Planificación Nacional (Cordiplan)en Venezuela y como coordinadora de la Es-cuela de Arte de la Universidad Central deVenezuela. Ingresó a la OIT en 1991, desempeñándoseen la Oficina de Actividades de los Trabaja-dores en Ginebra. Entre 1997 y 1999 se de-sempeñó como especialista en el EquipoMultidisciplinario en la oficina de la OIT enSan José, Costa Rica. Posteriormente, re-gresó a Ginebra, donde fue coordinadorapara las Américas de la Oficina de Activida-des para los Trabajadores, y desde el 2006al 2009, fue jefa del Servicio de ActividadesSectoriales, antes de ser nombrada directorade ese departamento en el 2010.

oda la literatura económica coincide enque los empleados son el bien más valiosode una empresa; cuando las compañías

comprenden sus necesidades, valoran las diferen-cias culturales y capacidades, tienen más posibili-dades de contratar y mantener personal de talen-to, elemento clave en un mercado que es cada vez

más competitivo.En el caso de las mujeres, encuestas afirman

que los estereotipos de género hacen que las orga-nizaciones subestimen e infrautilicen la capacidadde liderazgo femenina.

En ese marco, el estudio y el conjunto de mate-riales didácticos “Rompe con los estereotipos de

género, dale una oportunidad al talento”, prepara-do por el Centro Internacional de Formación de laOrganización Internacional del Trabajo (OIT) y laAsociación de Cámaras de Comercio e IndustriaEuropeas, en el marco de una iniciativa desarro-llada por la Dirección General de Empleo, Asun-tos Sociales e igualdad de oportunidades de laComisión Europea, recomienda: las compañíasdeberían analizar el ambiente de trabajo para de-terminar las situaciones en las que puedan darseprejuicios basados en el género y modificar lacultura organizativa.

También sugiere ofrecer capacitación para ge-nerar conciencia sobre las capacidades de hom-bres y mujeres, promover la igualdad de género yprácticas laborales que eviten los estereotipos.

Los autores del reporte recomiendan establecer unplan que asegure condiciones y oportunidades jus-tas, tanto para las mujeres como para los hombres.

Un plan equitativo, prometen, le reportará ven-tajas a las empresas, tales como atraer y mantenera los mejores talentos, incentivar la creatividad yla innovación, mejorar las condiciones laboralespara todo el personal, asegurar que el personal es-té satisfecho, reforzar su lealtad, atraer a másclientes y, en consecuencia, se mejorará la imagenpública de la propia compañía.



T

A romper con los estereotipos de género¿Le gustaría aprovechar al 100% el talento de su empresa ymostrarse al mundo como una compañía en donde los estere-otipos de género son tema del pasado? Un trabajo de la OITcon la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria Euro-peas ofrece un conjunto de herramientas que pueden aplicarlas compañías para lograrlo.

GABRIELA ORIGLIA

HERRAMIENTAS

El plan de acción para igualdad de género en elámbito empresarial debe explicar de manera claraquién será responsable de cada acción.

Entre los aspectos a considerar figura la necesi-dad de un diagnóstico, de redactar políticas em-presariales para la promoción de la igualdad degénero y establecer metas basadas en el análisisde las necesidades (por ejemplo, favorecer el ac-ceso a cargos ejecutivos a todo el talento disponi-ble, establecer más puestos gerenciales con hora-rios flexibles o de tiempo parcial, etc.)

La base de las recomendaciones es que la igual-dad de género puede proporcionar un contextomuy útil para reforzar las capacidades del perso-nal, que deberá recibir una formación especializa-da sobre cómo eliminar los estereotipos de géne-ro y promover en la práctica la igualdad.

Esa capacitación debe incluir información sobrela legislación existente en la materia, abrir opor-tunidades para que todo el plantel se pueda expre-sar y establecer reglas claras sobre las relacionesentre empleados(as)/empleador(a), además deinstruir sobre cómo afrontar conflictos, por ejem-plo en casos de acoso y hostigamiento.

Es claro que una política de igualdad de génerofunciona mejor con el apoyo de todos los miem-bros de la organización, por lo que es importantecontar con los aportes de quienes integran la plan-tilla en los distintos niveles.


MUJERES, UNO DE LOS MOTORES DE CRECIMIENTOHay una coincidencia global sobre la importancia de las mujeres como actoras económicas funda-mentales. En ese contexto, y teniendo en cuenta que todavía quedan regiones –como Centroamérica– conavances muy limitados respecto a la igualdad de género, los organismos internacionales reclaman alos países y empresas políticas concretas para permitirles, de igual manera a trabajadores y trabaja-doras, que desarrollen todo su potencial.El banco de inversión Goldman Sachs ya habla de las “womenomics” para referirse a las mujerescomo uno de los principales motores de crecimiento, y muchos expertos afirman que ellas son unade las tres fuerzas emergentes que están forjando el siglo XXI, junto al clima y a Internet (las tres“w” = women, weather y web).Cada vez son más los argumentos económicos a favor de la igualdad de género en el trabajo. Lasclaves pasan porque las mujeres son una porción significativa (en algunos países, incluso mayoría)del talento, y son el segmento dominante del mercado, por su intervención en decisiones de compra,incluso en rubros que hasta hace poco eran tradicionalmente masculinos.Además, constituyen un ingrediente de la rentabilidad (estudios demuestran que las compañías quetienen un mejor equilibrio de género en su conducción obtienen mejores resultados) y son crucialesen los cambios demográficos (las naciones que adoptan políticas y medidas de flexibilidad y conci-liación tienen mayores tasas de natalidad y de crecimiento).Pese a todos estos elementos, en áreas desarrolladas como la Unión Europea, la tasa de empleo fe-menino aún es inferior a la de los hombres, y la desocupación entre ellas es mayor que entre los va-rones. Estos valores se dan aun cuando el nivel de educación femenina crezca y hasta, en algunos secto-res, supere al de los hombres.El estudio “Rompe con los estereotipos de género, dale una oportunidad al talento”, afirma que lasegregación sectorial persiste: salud y asistencia social siguen siendo los segmentos que más muje-res emplean, mientras que la fuerza laboral masculina aún domina sectores como construcción,energía, transporte terrestre e industria manufacturera. Además, la proporción de mujeres que ocupan puestos ejecutivos es mucho menor que la de loshombres, hasta tres veces menos en promedio. Cuanto más se asciende en la jerarquía, más aumenta la brecha. Esto significa que también hay se-gregación vertical, un concepto que se relaciona con el de “techo de cristal”.Los investigadores sostienen que la persistencia de los estereotipos de género es la principal causade los desequilibrios de género y de las ineficiencias del mercado laboral. Se produce un círculo vi-cioso: que hombres y mujeres no tengan el mismo estatus en el mundo productivo tiende a reforzaresos estereotipos.

DAR OPORTUNIDADAL TALENTO“¡Rompe con los estereotipos de género ydale una oportunidad al talento!”. Este es elnombre de una iniciativa se propone ayudara personal de cámaras de comercio, diri-gentes de pequeñas y medianas empresas,responsables de recursos humanos y aso-ciaciones profesionales para aprovechar almáximo el potencial de recursos humanos eincrementar la productividad y competitivi-dad, superando los estereotipos de género.Ofrece instrumentos para una mejor utiliza-ción de los talentos individuales en la em-presa, seminarios prácticos sobre como in-crementar la competitividad con accionespara la igualdad de género, consultoría e in-formación. Tiene en línea materiales infor-mativos, videos de buenas prácticas, instru-mentos y manuales en 23 idiomas (entreellos, español). La iniciativa de la Unión Europea comprendeacciones realizadas en colaboración con lascámaras de comercio y asociaciones de py-mes de los 27 países europeos, más Islan-dia y Noruega.www.businessandgender.eu

ACCIONES CONCRETASEl plan, – sugiere el “Conjunto de herramientas

para asesores de PYME y gerentes de recursoshumanos”– debe establecer pasos concretos paraevitar desviaciones. Lo primero es contratar y se-leccionar a la persona adecuada para el trabajo.La decisión debe basarse en el mérito.

Una buena descripción del puesto, competen-cias y especificaciones de quien lo ocupe ayuda ala elección; obviamente no debe incluir prejuiciosde género, criterios subjetivos, y debe redactarse

en un lenguaje claro, no sexista.Hay que tener en cuenta que los lugares vacan-

tes deben atraer a los mejores talentos, ya seanhombres o mujeres, para obtener el mayor núme-ro posible de personas candidatas calificadas.

La utilización de formularios de solicitud ayudaa la rápida creación de una lista adecuada de pre-candidatos/as.

En la preparación de esta nómina deben participarvarias personas de diferentes niveles jerárquicos ysexo en la empresa, que conozcan los requisitos y

los detalles de la demanda. Es clave que los partici-pantes partan de la base de que las habilidades y ca-pacidades no tienen género, y que los criterios deselección deben ser iguales para todos.

A la hora de las entrevistas, se sugiere que seutilice un único y homogéneo grupo de preguntas,basadas en la descripción del empleo y en la listade requerimientos; deben evitarse las cuestionesrelacionadas con la vida privada de los candidatosy candidatas.

Se sugiere que al momento de hacer una selec-ción para un ascenso dentro de la compañía seapliquen estas mismas premisas, que garantizanla igualdad de condiciones para postularse y ac-ceder.

El conjunto de herramientas a aplicar por los em-pleadores insiste en que la evaluación del desem-peño tenga lugar de manera no discriminatoria,asegurando que todo el personal –sin excepciones–tenga acceso a la capacitación y disponga de lasmismas posibilidades de desarrollar su carrera.

De la misma manera, debe garantizarse la igual-dad de remuneración por trabajo de igual valor (locual incluye que los empleados/as sepan cómo es-tá constituido su salario).

BENEFICIOSLas herramientas destacan que las empresas que

instrumentan políticas para armonizar la vida la-boral y familiar pueden lograr beneficios que sonmayores que los costos administrativos de las me-didas establecidas.

Los aspectos positivos incluyen la retención delpersonal calificado, la reducción de costos decontratación y formación, el contar con una gamamás amplia de personas experimentadas, y el re-ducir las enfermedades y ausencias.

También aparecen aspectos como más puntuali-dad, más volumen de trabajo compartido, másproductividad, menos stress, mayor grado de leal-tad y compromiso hacia la empresa, y mejor repu-tación como empleador.

Una clara, transparente y neutral estrategia em-presarial de “salida” del personal (en casos, porejemplo, de gestión de jubilaciones anticipadas,despidos o procesos de reorganización internos)hacen de la empresa un lugar atractivo donde losmejores talentos del mercado querrán trabajar,mejorando a la vez la propia imagen empresarial,con probables beneficios económicos.

“Los criterios claros y bien establecidos sonesenciales para asegurar que la flexibilidad repre-sente una ventaja, tanto para el personal como pa-ra la compañía –apunta el reporte. Es importanteasegurar que todos, trabajadoras y trabajadores,puedan hacer uso pleno de las disposiciones lega-les y de las medidas organizativas”.•



CÓMO ROMPER ESTEREOTIPOSComo los prejuicios se basan en un conjun-to de generalizaciones subyacentes sobrelas diferencias entre las mujeres y los hom-bres respecto, básicamente, a capacidad fí-sica, habilidades y competencias, actitudante el liderazgo y disponibilidad de tiempoy movilidad, existe la posibilidad real dedesconstruir esos esterotipos.Por ejemplo, el progreso tecnológico es de-terminante para que las diferencias físicasno sean tan importantes como antes, yaque, en muchos casos, la tecnología aplica-da a la ergonomía laboral elimina o minimi-za. Así, este puede ser el punto de partidapara acabar con una de las barreras.El otro enunciado del reporte es que “lashabilidades no tienen género”, y que las es-tadísticas revelan que cuando el acceso aprogramas de capacitación y formación esequitativo, la brecha entre hombres y muje-res se acorta. En Europa existe un fondo social (FSE) paramejorar la adaptación de los trabajadores/asa las cambiantes condiciones del mercado.La recomendación es acompañar progra-mas como ese con campañas que concien-ticen a las personas jóvenes sobre las opor-tunidades ocupacionales en sectores no tra-dicionalmente femeninos o masculinos (porejemplo, promover una mayor presencia fe-menina en el área técnica), y que agilicensus contactos con las empresas.Contra el prejuicio de que los hombres son lí-deres “naturales”, el informe Women Matterintenta demostrar que las compañías que tie-nen mujeres en sus cargos ejecutivos tiendena tener mayores márgenes de explotación ycapitalización del mercado que aquellas conmenos equilibrio de género. Las empresasque mezclan hombres y mujeres en la direc-ción generan mejores ideas y resultados.Respecto de la creencia generalizada de quelas mujeres tienen limitaciones de tiempo yde movilidad, el reporte plantea la necesidadde que las políticas empresariales apunten aconciliar el trabajo con la vida privada, des-de una perspectiva más amplia, que tambiénincluya a los hombres.

IGUALDAD DE GÉNERO, VENTAJACOMPETITIVALa igualdad entre mujeres y hombres en elmercado laboral es uno de los pilares de la“Estrategia para el Empleo” en la Unión Eu-ropea (UE). Conscientes de la necesidad demás trabajo para reducir las tasas de deso-cupación y, a la vez, porque el envejeci-miento de la población genera problemas enel sistema previsional, los expertos subra-yan que la promoción de la ocupación feme-nina es un objetivo importante.Así, en todas las acciones emprendidas enla UE aparecen como ejes el incentivo de laigualdad de oportunidades, la lucha contrala discriminación, la instrumentación de fa-cilidades para promover la conciliación entreel trabajo y la vida familiar (como la apertu-ra de guarderías) y la reducción sustancialde la brecha salarial entre hombres y muje-res. Es una visión integral del tema.La UE retoma de manera permanente la Pla-taforma para la Acción de Beijing (1995),que indica que las desigualdades que per-sisten entre los géneros están entre las cau-sas fundamentales de la pobreza y la vulne-rabilidad social para todos. Los países europeos hacen suyo el Progra-ma de Trabajo Decente de la OrganizaciónInternacional de Trabajo (OIT), que reconocela importancia de la igualdad de género co-mo un elemento intrínseco del objetivo glo-bal, ya que mejora la eficiencia y la produc-tividad en los mercados y en el lugar de tra-bajo, y repercute también en las familias,comunidades y países.

l mundo se encamina de prisa a un déficitde empleados calificados. Para el 2015,el número de trabajadores y trabajadoras

menores de 34 años se reducirá en un 3% en elReino Unido, 11% en Francia y 25% en España.Se espera que la población en edad de trabajar enRusia caiga un 10% para el 2020. Italia, Alemaniay Japón tendrán un impacto similar.

Así lo advierte el estudio “Las mujeres y la es-casez de talento: una solución no implementada”,de la compañía multinacional de recursos huma-nos, Manpower.

“De hecho, ninguna economía en el mundo desa-

rrollado se librará de esta tendencia. Europa, Amé-rica y partes de Asia se encuentran enfrentando unabomba de tiempo: simplemente no habrá suficientefuerza laboral calificada para ocupar los empleosque impulsarán el crecimiento. Debemos expandirla reserva laboral”, afirma el estudio.

Esta tendencia debe llevar a los empleadores a re-currir mayormente al talento de las mujeres. El es-tudio añade que el espacio para la participación fe-menina en el mercado laboral será cada vez mayor,pues la escasez global de talento seguirá aumentan-do, especialmente después de la crisis financiera.

“Para abordar el problema, los gobiernos y las

empresas deben averiguar cómo expandir ahorasus fuerzas laborales y, para hacerlo, deben mirara un grupo demográfico en particular, que se en-cuentra representado de forma desafortunada enla economía formal y que tiene mucho para con-


E

Trabajo femenino cambiaría el futuroLa realidad laboral cambió. La disminución de la población enedad de trabajar y el dominio, cada vez mayor, del sector delos servicios han hecho que la mano de obra femenina juegueun papel cada vez más relevante en las sociedades modernas.

ARTURO CASTRO

MANPOWER

SECTOR SERVICIOS: POTENCIAL INTERESANTELos puestos de trabajo en el sector de servi-cios presentan un atractivo especial para lainclusión de un mayor número de mujeres aesta actividad.La hora y la ubicación de los trabajadoresdejan de ser una limitante en labores delsector servicios, como las ventas, bienesraíces y las consultorías, ya que esas activi-dades se pueden realizar desde cualquierparte y a cualquier hora. “El mundo contemporáneo del trabajo nece-sita profundamente que las mujeres partici-pen en mayor número, y parece ofrecer ungran potencial para el tipo de flexibilidad quecon tanta frecuencia necesitan las mujeres”,afirma el estudio de Manpower.

tribuir: las mujeres”, destaca la investigación.Los beneficios de la participación de la mujer

en la fuerza laboral son “sorprendentes”, ya quepodrían incrementar el crecimiento económico,reducir la pobreza, mejorar las condiciones socia-les y ayudar a asegurar un desarrollo sustentableen todos los países, según afirma un informe de la

Organización para la Cooperación y DesarrolloEconómico (OCDE), citado en el estudio de Man-power.

Sin embargo, y a pesar de la importancia de sutrabajo para las economías y del avance alcanza-do en la protección y ejercicio de sus derechos,las mujeres, como fuerza laboral, continúan en-frentando muchas dificultades.

Según los datos de la OCDE citados en el estu-dio, en todos los países la tasa de participación fe-menina en la fuerza laboral es significativamenteinferior que la de los hombres.

“En promedio, en los países miembros de laOCDE, aproximadamente el 60% de las mujeresson empleadas”, detalla.

DIFICULTAD DE INCORPORACIÓN

En el 2008, según cita el estudio, la Organiza-ción Internacional del Trabajo señaló que, a esca-la global, la proporción de empleo-población –ín-dice de cuán bien las economías aprovechan elpotencial productivo de su población en edad detrabajar– fue de 49,1% para mujeres, comparadocon 74,3% para hombres.

El estudio señala que la situación es aún máscomplicada en países del centro y sureste de Eu-ropa, el sur de Asia, el Medio Oriente y el norte

de África, los cuales presentan los índices más ba-jos de participación femenina en la fuerza de tra-bajo. Aunque las mujeres ya se están desenvol-viendo en empleos del sector servicios con relati-va facilidad, probablemente, lo harían en mayorcantidad si pudieran superar las barreras para suparticipación, indica.

OBSTÁCULOS POR SUPERARAlgunas de las barreras por superar para que las

mujeres ingresen en mayor número a la fuerza la-boral son culturales; sin embargo, muchas de ellasresponden a razones estructurales, basadas en unaépoca en la que regían las semanas laborales de40 horas, el principal ingreso salarial era provistopor el hombre jefe de hogar, y el trabajo femeni-no fuera del hogar no era común o era, incluso,mal visto.

“Las estructuras de trabajo rígidas son las barre-ras globales más grandes. Muchas mujeres nopueden permanecer atadas a una oficina duranteocho horas consecutivas de lunes a viernes. Ellasnecesitan un empleo que les permita elegir cuán-do y dónde realizar su trabajo”, apuntan los ex-pertos.

Por otra parte, afirma el estudio, “ese modeloresulta impráctico para muchas mujeres que lle-van como principal responsabilidad el cuidado delos niños y otras obligaciones familiares. Debe-mos revisar las estructuras de trabajo obsoletas, aligual que las políticas que las apoyan, y dirigirnoshacia la verdadera flexibilidad laboral.”

MAYOR COMPETITIVIDADEn ese sentido, el mercado laboral, actual y fu-

turo, debería ofrecer las condiciones idóneas paraque la mujer explote su productividad y potencialde aporte a la sociedad.

Según Manpower, la flexibilidad laboral permi-tiría, además, resolver el faltante, cada vez mayorde recursos humanos.

“Aquellas compañías y países que evolucionencon rapidez e involucren a la mujer en la fuerza detrabajo tendrán una mayor oportunidad de prospe-rar a largo plazo. Aquellos que no lo hagan, lucha-rán para ser competitivos”, afirma el documentode Manpower.

“Los hechos son claros: para que los países ycompañías prosperen, la mujer debe jugar un ma-yor papel en la fuerza de trabajo. Con la escasezde talento ganando terreno mientras la economíase recupera, si no se atraen más mujeres a la fuer-za laboral se puede llegar a una crisis. Pero pode-mos evitar este predicamento si comenzamosahora a enfocarnos en las barreras que desalientana la mujer a participar”, concluye el estudio.•

FLEXIBILIDAD LABORALMuchas empresas, alrededor del mundo,han identificado en la aplicación de jornadaslaborales flexibles y en jornadas de mediotiempo instrumentos que les permiten incre-mentar la participación femenina dentro dela fuerza laboral.“Si los gobiernos y las empresas desean in-volucrar a más mujeres en la fuerza de traba-jo, entonces esta práctica debe convertirseen la regla, más que en la excepción”, afirmael estudio de la compañía Manpower. Los empleos en el sector servicios, en dondela necesidad de nuevos trabajadores es ma-yor, pueden con frecuencia permitir a los co-laboradores ajustar sus propios horarios yalejarse de la oficina si se considera práctico.

TELETRABAJO: OTRA OPCIÓNAunque en la actualidad, el marcado avance delas tecnologías de la infocomunicación habilitael trabajo a la distancia y brinda una disponibili-dad del trabajador casi completa, con la utiliza-ción de herramientas como el teléfono celular oel correo electrónico, muchas empresas se nie-gan al cambio.El teletrabajo o trabajo a distancia reduce eltiempo invertido por los trabajadores y trabaja-doras en transporte, el cual puede utilizar enotras labores productivas, disminuye la facturapetrolera nacional, presenta una reducción enlas emisiones de dióxido de carbono, permitedistribuir su carga laboral para ser más efectivo

y productivo, reduce los costos de operación delas compañías por conceptos como el alquilerde oficinas, tarifas telefónicas o servicios de In-ternet, disminuye los conflictos de convivenciaentre los empleados y elimina el ausentismo la-boral, entre otros beneficios.Aunque no existen estadísticas sobre esta versiónde contrato laboral, el modelo se implementa conéxito en países como Estados Unidos, en el cual,según distintas fuentes, la cantidad de personasque lo aplican oscila entre los 10 y 26 millones.En Centroamérica, existen antecedentes de inten-tos de regular esta práctica a través de los códi-gos de trabajo y leyes laborales.



n Nicaragua, de acuerdo con un estudiorealizado por la OIT para el Consejo Su-perior de la Empresa Privada (Cosep),

tan solo el 21% de las empresas afiliadas a esa cá-mara pertenecen a mujeres, mientras que el 69%son propiedad de hombres; en el 10% restante lapropiedad es 50% y 50%.

El estudio “Diagnóstico de género del Cosep”

encontró que de 192 personas al frente de las cá-maras, tan solo 36 (19%) son mujeres.

“La misión, visión y estatutos de las cámaras noreconocen la desigualdad entre hombres y muje-res, y tampoco expresan compromiso por mejorarla situación de la mujer empresaria”, concluyó elinforme.

En Costa Rica, de acuerdo con la encuesta Pul-

so Empresarial, realizada por la Unión Costarri-cense de Cámaras y Asociaciones de la EmpresaPrivada (Uccaep), a 500 empresarios de todos lossectores productivos, las mujeres trabajan en sumayoría en los sectores financiero, turismo de ho-teles, turismo de servicios y comercio.

Para un tercio de las empresas agremiadas a laUccaep, las mujeres representan entre el 30% y el50% de su personal, para otro 21% de las compa-ñías agrupadas conforman más de la mitad del to-tal de su personal.

¿Cuáles factores explican la baja participaciónde mujeres en el liderazgo gremial? Con base enentrevistas a empresarias y empresarios, el docu-mento del Cosep concluye: “no hay muchas mu-jeres disponibles a trabajar en la gremialidad, haypocas mujeres al frente de empresas y la mujer si-gue siendo la principal responsable del cuidadode la casa y la familia”.

El panorama es retador, pero ya se dan las pri-meras acciones. En Nicaragua, Cosep está ini-ciando la elaboración de una política de género,cuya implementación esperan iniciar a principiosdel próximo año, con el apoyo de la OIT, la UniónNicaragüense para la Responsabilidad Social Em-presarial (Unirse) y Naciones Unidas.

Además, en ese país se conformó la Red de Em-



E

Liderazgo empresarialincluyente: llegó la hora¿Cuál es la situación de las mujeres en las organizaciones gre-miales de Centroamérica? ¿Existen políticas de las cámaras em-presariales para fomentar la participación y el liderazgo de susafiliadas empresarias? Son temas que muy poco se abordan enla agenda de las cámaras empresariales y los organismos cúpu-la de la región. Pero ya se están dando los primeros pasos.

ARTURO CASTROColaboraron: Roberto Fonseca y María Luisa Zúñiga

GREMIALES

presarias de Nicaragua, auspiciada por el gobier-no de Dinamarca, a través de un programa con laAsociación de Productores y Exportadores de Ni-caragua (APEN), dirigida a impulsar el creci-miento empresarial de las mujeres.

En Honduras, la Asociación Hondureña de Ma-quiladoras desarrolló el estudio “Discriminaciónde género y derechos laborales de las mujeres. Unaresponsabilidad compartida que requiere un esfuer-zo conjunto”, con énfasis en la maquila textil.

La asociación trabaja en el entrenamiento y cer-tificación de formadores en guías de buenas prácti-cas laborales, cuentan con 35 formadores certifica-dos y 647 gerentes de recursos humanos, relacio-nes laborales, jefes de personal y encargados de re-clutamiento han participado en este programa.

Además, trabajan en el desarrollo del programade capacitación Género y Discriminación, a tra-vés de su Programa Mejoramiento Continuo en laMaquila e impulsan la adopción de códigos deconducta internos en las empresas, a través decertificaciones como la del Worldwide Responsi-ble Apparel Production y la Fair Labor Associa-tion, entre otros.

En Costa Rica, la Asociación Empresarial parael Desarrollo (AED) trabaja con grupos de empre-sas para implementar el Sistema de Gestión deIgualdad Equidad de Género (Sigeg), desarrolla-do por el Instituto Nacional de las Mujeres (Ina-mu), el cual cuenta con una serie de indicadorespara medir el avance de las compañías en materiade equidad.

“Desarrollar políticas de igualdad de género re-quiere un esfuerzo mucho mayor por parte de laempresa, que simplemente desagregar la informa-ción por sexo. Implica tomar una serie de medidasinternas para garantizar que hombres y mujeres es-tán en mejores situaciones para desempeñar su tra-bajo, dadas las condiciones específicas de vida”,explicó Silvia Lara, directora ejecutiva de la AED.

UN TESORO POR EXPLOTAROtra agenda pendiente para el liderazgo gremial

es el impulso de políticas entre sus agremiadospara fomentar la igualdad de oportunidades paratrabajadores y trabajadoras.

“Uno de los desafíos es lograr una cultura orga-nizacional más amigable con la familia. No cree-mos que el hombre deba sacrificar su vida fami-liar para estar en una empresa 24/7. La lucha delas mujeres por la equidad de gé-nero no es por ocupar los lugaresde los hombres en las condicio-nes que tienen. Requerimos em-presas que comprendan que la vi-da familiar es un valor importan-te que queremos rescatar comosociedad”, aseguró Silvia Lara,de la AED.

De acuerdo con Shirley Sabo-río, directora ejecutiva de Ucca-ep, para mejorar la competitivi-dad y eficiencia económica esfundamental contar con personalaltamente calificado, y las muje-

res presentan un potencial muy importante.“Las mujeres, está estadísticamente demostra-

do, cuentan con más años de escolaridad y conmejores promedios. Hoy, es más común ver a mu-jeres en carreras ‘típicamente masculinas’ y estolo reconoce el mercado”, afirma Saborío.

“Como país, tenemos un problema serio. CostaRica no bajará la pobreza, ni cerrará la brecha deingresos mientras no resuelva el asunto de la equi-dad de las mujeres. Tenemos un untapped treasure(tesoro sin descubrir). Estamos desperdiciando to-da la formación que damos a las mujeres, a la horade poner toda una serie de obstáculos para que in-gresen al mercado laboral”, afirmó Lara.

CAMBIO CULTURALDe acuerdo con Lara, en los años 80 se pensó

que la mayor participación de las mujeres en elmercado laboral centroamericano era una salidacoyuntural para enfrentar la crisis.

Después de los 90, cuando siguió esa tendencia,se constató que era una cuestión estructural, pro-ducto de cambios culturales, en los cuales las mu-jeres decidieron que era su derecho participar enel mercado laboral, pero también resultado demercados con niveles de consumo y estilos de vi-da que requieren dos ingresos en el hogar.

“No es que las mujeres estén reemplazando alos hombres. Dos de los sectores que más estáncreciendo son comercio y servicios, que más seprestan para la inserción de las mujeres al merca-do de trabajo, a diferencia del crecimiento enagricultura y manufactura, actividades económi-cas más típicamente masculinas”, dijo Lara.

Sin embargo, a pesar del cambio cultural, la ta-sa de desempleo abierto entre mujeres es mayor,estas enfrentan mayores barreras de entrada almercado laboral y sus ingresos son alrededor deun 20% más bajos que los de los hombres.

De acuerdo con Martha Benavides, directoratécnica de la Asociación Hondureña de Maquila-doras, la contratación del personal debe realizarse

con base en la capacidad de laspersonas para hacer la labor re-querida, según el perfil y des-cripción del puesto.

“Una contratación, discrimi-nando a uno o a la otra, ocasio-nará problemas de rendimiento,eficiencia, productividad, altonivel de ausentismo, rotación,carencia de calidad, situacionesque impactan directamente en elcosto de la producción y, por en-de, en la competitividad de lasempresas”, afirmó Benavides.

Agregó que lo primero que los


INGRESOSPorcentaje de mujerescónyuges sin ingresospropiosHonduras: 58,1%El Salvador: 44,9%Costa Rica: 44,7%Guatemala: 37%Panamá: 32%

Fuente: Cepal.

NICARAGUACOSEPSolo el 21% de sus empresasafiliadas pertenecen a mujeres.

SILVIA LARA (ASOCIACIÓN EMPRESARIAL PARA ELDESARROLLO-COSTA RICA)

MARTHA BENAVIDES (ASOCIACIÓN HONDUREÑA DE MAQUILADORAS-HONDURAS)

LUCY VALENTI (CONSEJO SUPERIOR DE LA EMPRESAPRIVADA-NICARAGUA)

clientes revisan es que las empresas sean social-mente responsables, que provean buenas condicio-nes de trabajo y que cumplan con los derechos delos trabajadores y trabajadoras. “En ese sentido,consideramos que la equidad laboral y el cumpli-miento de los derechos en el trabajo son crucialespara el crecimiento del sector y su competitividad”.

INCIDIR DESDE DENTROLucy Valenti es la primera mujer en llegar al

Comité Ejecutivo de Cosep, en la historia del or-ganismo cúpula de los empresarios nicaragüen-ses. También es parte del consejo directivo, y des-de 2010, fundadora de la Comisión de Equidad deGénero del Cosep.

Cuando Valenti llegó al comité ejecutivo, co-menzó a reunirse con otras empresarias integran-tes de las distintas cámaras y del Cosep, “empeza-mos a hablar de la necesidad de impulsar una ma-yor participación de las mujeres dentro de los gre-mios empresariales, veníamos viendo cómo en lasjuntas directivas de las cámaras era muy poca laparticipación”, comentó.

“Entonces vimos que si nosotras queríamos real-mente incidir dentro del mundo empresarial e in-troducir problemáticas particulares de género, tení-amos que lograr una mayor participación de muje-res dentro de las juntas directivas de las cámaras, ydentro del Cosep, y que para eso se hacía necesariocontar con una comisión de género”, recordó.

El primer grupo que arrancó con esta inquietud,unas cuatro o cinco mujeres, invitó a más mujeresque estaban dentro de las cámaras, y llevaron alconsejo directivo del Cosep la propuesta. Así na-ció, a mediados del 2010, la primera comisión degénero que existe en las cúpulas empresariales anivel centroamericano.

Para Valenti, es vital a partir de que se concluyóeste estudio, convencer a las mujeres de los bene-ficios de participar más en la vida y el liderazgogremial.

“Tienen que comprender que la única manera enque vamos a lograr equidad en los temas empre-sariales es participando, no podemos esperar quelos hombres vengan a decir cuáles ajustes hay quehacer, por ejemplo, en los horarios, si nosotras noestamos ahí detrás incidiendo para que eso se ha-ga”, sostuvo.

Valenti también es fundadora de la Red de Em-presarias de Nicaragua, una organización dirigidaal crecimiento empresarial de las mujeres. “Bus-camos establecer alianzas entre nosotras mismas,establecer alianzas de negocios con otras redes demujeres que existen en Europa”, definió.

“Nosotras tenemos que pensar que podemos sertan grandes empresarias como Carlos Pellas, por-que aquí los grandes capitales son todos de hom-bres, las mujeres podemos también lograr esosgrandes objetivos en la vida”, finalizó.•



ESFUERZOS IMPORTANTESUn análisis realizado por expertos de OITcon empresarias nicaragüenses, ubicó lassiguientes fortalezas de las mujeres en lasempresas: son líderes, logran mayor recep-tividad, tienen un enfoque diferente al delhombre, logran mayor eficiencia en el usodel tiempo, son más diplomáticas y estraté-gicas y logran captar mejor la atención.En cuanto a las oportunidades, el ejercicioconcluyó que la mujer aporta un caráctermás humano a los gremios y una perspecti-va de mayor eficiencia.

REPÚBLICA DOMINICANAACENTUADO CRECIMIENTOLa participación femenina en elmercado laboral aumentó de 35,2%,en 1996, a 43,5%, en el 2008.

EMPRESARIAS DE LA COMISIÓN DE GÉNERO DEL COSEP.

egún aseguran representantes de estasempresas, sus políticas no solo reconocenlos derechos de sus trabajadores/as y las

necesidades que presentan de acuerdo con su gé-nero, sino que además contribuyen a la creaciónde un ambiente laboral más sano y tienden a me-jorar la competitividad de sus compañías.

Como trabajadoras “las mujeres son sumamen-te valiosas, pues cuentan con la habilidad de rea-lizar múltiples funciones a la vez. Compromiso,dedicación y responsabilidad en el trabajo son al-gunas de las principales características que lasdestacan”, aseguró la coordinadora de igualdad yequidad de género, del Banco Popular de CostaRica, Lilliana Hall.

De acuerdo con la gerente de Recursos Huma-nos de Productos Alimenticios Diana, de El Sal-vador, Auxiliadora de Hernández, algunas de lascaracterísticas sobresalientes de las mujeres encargos ejecutivos son la búsqueda de resultados ysu alto grado de valores morales, lo cual las con-vierte en líderes.

“Las mujeres como trabajadoras o ejecutivasaportan un gran liderazgo, enfoque a resultados,sensibilidad humana, creatividad. Por lo tanto, losresultados con su aporte son de mejora continua”,afirmó la ejecutiva.

Los directivos de estas empresas reconocen quela conciliación entre el trabajo y la familia continúarepresentando una dificultad para las mujeres.

Por esa razón, las empresas encontraron en laflexibilidad de horarios y en los permisos una he-rramienta importante para mejorar la relación consus trabajadoras. “Somos muy flexibles con eltiempo y los permisos para que nuestros emplea-dos/as compartan con sus hijos e hijas en loseventos más importantes. Oportunamente, crea-mos los espacios para que compartan con ellos”,aseguró Ambrosio Reyes, líder de servicios y be-neficios de la Cervecería Nacional Dominicana.

“Definitivamente, la flexibilidad de horarios es

una de las mejores estrategias que pueden exis-tir”, coincide la ejecutiva de Productos Alimenti-cios Diana.

EMPRESA CON SELLO DE MUJERProductos Alimenticios Diana, firma salvadore-

ña fabricante de conocidas golosinas como Chu-rritos, Quesitos, Arroz Chino, Nougats, Turrón o

las Gomas Pino, entre muchos otros, cuenta contoda una política de recursos humanos para brin-dar oportunidades equitativas a sus más de 4.000colaboradores.

De acuerdo con la gerente, la equidad de oportu-nidades es uno de los principales temas en Recur-sos Humanos, ya que una gran parte de su pobla-ción son mujeres cabeza de familia y les interesa



S

En busca de la equidadEn Centroamérica, industrias tan diversas como las de producciónde alimentos snacks, fabricación y venta de cigarrillos y cervezas o laindustria bancaria aplican medidas para lograr la equidad de géneroen el ámbito laboral.ARTURO CASTROCon información de Alberto López

EJEMPLOS REGIONALES

CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA TIENE UN EQUIPO DE COLABORADORAS ALTAMENTE COMPETITIVASEN SUS DIFERENTES ROLES.

apoyarlas, “porque son nuestros mejores recursospara hacer exitosa y productiva a la organización”.

Sus políticas contemplan acciones específicasque buscan brindar igualdad de oportunidades: alas trabajadoras se les da la opción de desempeñaractividades consideradas exclusivas para hom-bres; la empresa también se esfuerza para garan-tizar igualdad de remuneración.

Para la conciliación trabajo-familia, la firmaofrece apoyo psicológico, un lugar adecuado paraque los empleados/as puedan dejar a sus hijosdesde los tres meses hasta los cuatro años de edadsin ningún costo, atención médica especializada

para la mujer y sus hijos, programas de desarrollopara orientar a los hijos y capacitaciones sobreeconomía familiar y autoestima.

En Productos Alimenticios Diana, el 95% de suscargos ejecutivos está ocupado por mujeres,mientras que las trabajadoras representan un 55%del personal obrero.

“Nuestra primicia es igualdad de condiciones.

En cuanto a la remuneración, no hay ninguna dis-tinción por ser mujer o por ser hombre”, afirmó lagerente.

POR LA EQUIDAD SALARIALEl Grupo León Jimenes, conjunto de empresas

dedicadas a la fabricación y comercialización deproductos de consumo masivo, conformado por lasunidades de negocios Cervecería Nacional Domi-nicana y la fábrica de cigarros La Aurora, ha reci-bido reconocimientos por sus prácticas para garan-tizar la equidad entre sus colaboradores.

De acuerdo con Ambrosio Reyes, de la Cervece-

ría Nacional Dominicana, la aplicación de tabula-dores salariales que paguen de acuerdo con el re-querimiento del puesto, sin tomar en cuenta el sexo,representa una herramienta para disminuir la brechasalarial entre hombres y mujeres, misma que produ-ce una diferencia de ingreso del 27% a favor de loshombres con iguales niveles de educación, deacuerdo con estudios del Banco Interamericano pa-

ra el Desarrollo (BID), en República Dominicana.“Para incidir positivamente en la inserción de

las mujeres en el mercado laboral, se debe fomen-tar la creación de nuevos puestos de trabajo enáreas y sectores que, por diferentes razones, hanquedado rezagados. La tendencia hacia la infor-malidad, presentada en el mercado dominicano,debe revertirse para que los derechos, que consa-gra el Código de Trabajo, abarquen a la totalidadde los trabajadores”, afirmó Reyes.

INTEGRANDO A LAS FAMILIAS En El Salvador, Productos Alimenticios Diana

incrementó la cantidad de actividades que benefi-cian a los hijos de las mujeres trabajadoras, paraimpactar de manera positiva en las relaciones fa-miliares de sus colaboradores. Por esa razón,brindan apoyo a los hijos e hijas con oportunida-des de desarrollo en disciplinas deportivas.

El Grupo León Jimenes cuenta con varios añosde realizar campamentos de verano y reciente-mente los modificó con la finalidad de utilizarparte del tiempo de vacaciones de los hijos/as desus empleados, con edades comprendidas entre 11y 17 años, en actividades educativas que les per-mitan conocer oficios como mecánica, electrici-dad, manufactura y repostería.

Además, tiene un programa de reconocimientode notas escolares, con 18 años de funcionamien-to, el cual ha creado un ambiente de premiación ala excelencia académica.

FOCO EN LA IGUALDADEl Banco Popular obtuvo, el pasado marzo, la

Certificación del Sistema de Gestión de Equidadde Género (Sigeg), que busca propiciar un cambiode actitud y gestión en las organizaciones públi-cas y privadas del país, para fortalecer la inver-sión en capital humano, en condiciones de igual-dad, equidad de género y el cierre de brechas.

En el marco del Sello de Equidad, la institucióncuenta con una política para la construcción de uncambio cultural y ha asumido un compromisomoral y ético con la generación, desarrollo y evo-lución permanente de una cultura institucional deequidad e igualdad de género.

La certificación demanda al banco mantener ac-ciones orientadas a garantizar condiciones idóne-as para el desarrollo de las potencialidades profe-sionales y humanas de hombres y mujeres.

“Promovemos con el ejemplo los valores de unacultura basada en equidad e igualdad a lo internoy a lo externo, contamos con procesos que gene-ran condiciones de trato igualitario y equitativoentre hombres y mujeres, luchamos contra el hos-tigamiento sexual, acoso laboral y la violencia degénero”, concluyó Hall.•


EQUIPO DE COLABORADORAS DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA. “LA BÚSQUEDA DE RESULTADOS Y SU ALTO GRADO DE VALORESMORALES LAS CONVIERTE EN LÍDERES”, ASEGURA AUXILIADORA DE HERNÁNDEZ, DE RRHH DE LA COMPAÑÍA. .

n Costa Rica, con el apoyo de organismosinternacionales como el Banco Mundial(BM) y las Naciones Unidas (ONU), se

promueve el Sistema de Certificación Laboral enIgualdad y Equidad de Género, desarrollado por elInstituto Nacional de las Mujeres (Inamu).Entre las compañías multinacionales que han reci-bido esta certificación, que las reconoce como em-presas en las que hombres y mujeres tienen igual-dad de oportunidades, se encuentran Coca Cola,Pfizer y Scotia Bank.Pero en el panorama de empresas multinacionalesoperando en la región, hay otras multinacionales,como Procter & Gamble (P&G) y Unilever, conprácticas de larga data en materia de inclusión yequidad, mismas que han incorporado a su opera-ción regional.

“P&G trabaja para asegurarse de que cada indi-viduo dentro de todas nuestras organizaciones en

el mundo se sienta incluido, valorado y se desem-peñe a su máximo potencial”, expresó la directo-ra asociada de relaciones externas para mercadosen desarrollo de América Latina, Alejandra Cobb.

Dentro de esa política, las mujeres se vuelvenun grupo de atención particular en América Lati-na para P&G, por las condiciones socioculturalesque las rodean y representan una parte importan-te de la estrategia de diversidad e inclusión de lacompañía para la región.

Scotiabank tiene un alto compromiso con ofre-cer un ambiente laboral que fomente el avance delmejor talento y a través del Programa de Avancepara las Mujeres promueve el desarrollo del re-curso femenino para que alcance los niveles másaltos de la organización, dijo la directora de recur-sos humanos, Lucía Piedra.

Mientras en Unilever están comprometidos atrabajar en un entorno multicultural en el que

exista respeto por la dignidad e integridad huma-na, manifestó el gerente de recursos humanos pa-ra Costa Rica y Panamá, Miguel Argueta.

Sostuvo que “todas las posiciones de trabajoque se desarrollan dentro de la empresa han sidoadaptadas para que puedan ser realizadas porcualquier persona, sin diferenciación de sexo”.

BUENAS PRÁCTICASEn Costa Rica, Scotiabank desarrolla estadísti-

cas por género de las promociones internas, con-trataciones, salidas, aumentos de salarios, partici-pación en beneficios y educación a favor de la in-corporación laboral de las mujeres, indicó Piedra.

Ello permite al banco determinar si existen dife-rencias significativas por sexo, comprender lasrazones y tomar las medidas en caso de que fue-ren necesarias.

El banco de origen canadiense cuenta con unprograma de mentoras para desarrollar competen-cias de liderazgo en las mujeres identificadas conpotencial de crecimiento.

Además, existen sesiones de red de contactos queles permiten a ellas relacionarse con otras personasde la organización para obtener mejores resultadosy focalizarse en el progreso de su carrera.

Piedra comentó que el banco mantiene campa-ñas de comunicación permanentes en temas rela-cionados con sexo y género, corresponsabilidadfamiliar y posibilidades de crecimiento dentro dela organización.

Entre tanto, a P&G, la empresa fundada en 1837por William Procter y James Gamble en Cincin-



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Buenos ejemplosProcter & Gamble, Unilever y Scotiabank ostentan un atributo encomún: un 50% de su fuerza laboral son mujeres. Después detodo, un porcentaje mayoritario de sus consumidoras también loson. Sus políticas apuntan a lograr similar balance en sus car-gos ejecutivos.

JOSÉ HILARIO GÓMEZ

MULTINACIONALES

EN COMPAÑÍAS GLOBALES COMO SCOTIABANK O P&G, EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS MUJERES ESTÁ GARANTIZADO A TRAVÉS DE MENTORÍAS, PROCESOS DE CERTIFICACIÓNEN EQUIDAD DE GÉNERO, FLEXIBILIDAD Y COACHING.

nati, Estados Unidos, la rigen principios según loscuales el único diferenciador entre los colabora-dores es su desempeño y no cualquier otro aspec-to o condición personal, resaltó Cobb.

La multinacional cuenta con sistemas de eva-luación de desempeño que son aplicados de formatransversal y a ellos acceden al mismo nivel tantohombres como mujeres. “Nuestras escalas de sa-larios siguen la misma línea y no establecen nin-guna diferenciación según el género”, dijo la di-rectora asociada. Además, los criterios de promo-ciones de P&G buscan asegurar que ninguna per-sona vea limitado su crecimiento profesional porrazones de género, indicó.

Respecto al aporte de las mujeres en la fuerza detrabajo y resultados de P&G, Cobb señaló que lacompañía no podría ejecutar efectivamente unaestrategia de crecimiento si falla en apalancar yfortalecer la diversidad de su organización.

“Procter & Gamble considera que su poblaciónlaboral debe reflejar la diversidad de los mercadosy los consumidores. En este contexto de género, re-conoce que las mujeres toman la mayoría de las de-cisiones de compra o influyen en ellas, por lo que seconvierten en clientes muy importantes para la

compañía”, manifestó la directora asociada.Para el gerente de recursos humanos de Unile-

ver, multinacional angloholandesa, fundada en1930, la inserción de la mujer al mercado laboralha contribuido sin duda a la competitividad.

Las mujeres aportan a las compañías competen-cias interpersonales diferenciadas, principalmenteen temas de sensibilidad, creatividad y originali-dad en su trabajo. Por sus características persona-les tienden a ser más minuciosas y detallistas, opi-nó Argueta.

Desde la perspectiva del cliente, las empresasnecesitan involucrar mujeres en su toma de deci-siones porque han adquirido una fuerza funda-mental en las decisiones de compra, pero se sien-ten subrepresentadas y negativamente retratadaspor el marketing y la publicidad que no las reco-noce en sus múltiples roles, compartió Argueta.

Añadió que más del 75% de los consumidoresde Unilever a nivel mundial son mujeres y la fuer-za laboral de la empresa lo refleja. Un 50% de loscolaboradores de la multinacional en todo el mun-do, son mujeres. Por su parte, el 49% de la fuerzalaboral de P&G en América Latina son mujeres ydentro de los mandos medios, jefaturas y alta ge-

rencia, el porcentaje es de un 44%. Mientras enScotiabank la participación de las mujeres es deun 51% y en cargos ejecutivos de 16,21%. La me-ta de P&G es llegar a un 50/50.

NUEVOS RETOSScotiabank está en proceso de incorporar más

mujeres en labores consideradas tradicionales pa-ra los hombres.

“Creemos que la diversidad (de género, edades,razas y religiones, entre otros), genera mejores re-sultados de negocios, pues si las personas que to-man las decisiones tienen el mismo bagaje e his-toria tenderán a dar soluciones similares; cuantomás variado es el grupo de personas que tomanlas decisiones, mayor diversidad de soluciones ypor tanto, más posibilidades de tomar decisionesmás adecuadas”, afirmó Piedra.

En el caso de Unilever, Argueta indicó que tan-to en el centro de distribución como en la plantatrabaja una gran cantidad de mujeres, realizandolabores que requieren esfuerzo físico, actividadesque anteriormente se asignaban a los hombres.Hay alistadoras, chequeadoras y operarias.

“Los resultados han sido sumamente satisfacto-rios, el nivel de compromiso y trabajo es en oca-siones mejor que el de los hombres, dependiendodel trabajo que se les asigne”, acotó el gerente derecursos humanos.

TRABAJO VS. FAMILIAPero, ¿cómo han logrado estas empresas conci-

liar trabajo y familia? A juicio de la directora derecursos humanos de Scotiabank Costa Rica, elreto es tanto para las mujeres como para los hom-bres. Las primeras deben aprender a negociar lasresponsabilidades familiares y eliminar la culpapor no ser supermujeres, mientras que los hom-bres requieren incorporarse más activamente enlas tareas domésticas.

En el banco, “nuestra estrategia ha sido con-cientizar a toda la población sobre las ventajas dellevar las responsabilidades familiares juntos e in-corporar hombres en el desarrollo de estas campa-ñas”, añadió Piedra.

La directora asociada de relaciones externas pa-ra mercados en desarrollo de América Latina deP&G, cree que la conciliación trabajo-familia esuna fórmula personal y exclusiva para cada indi-viduo, pero está convencida de que como emple-adores pueden aportar herramientas que facilitenel manejo de demandas que pueden ser muy dife-rentes entre los colaboradores, dependiendo de suetapa de vida. “Nuestros programas no se enfocanen una población específica sino que dan herra-mientas que pueden ser utilizadas transversal-mente por toda la población”, puntualizó Cobb.•


En Unilever hay total equidad encuanto a salarios, promociones ymovimientos dentro de la compañía.A escala mundial un 50% de lafuerza laboral son mujeres”MIGUEL ARGUETA, GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE UNILEVER

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a restauración arquitectónica de edificiosemblemáticos del casco antiguo de la Ciu-dad de Panamá, entre ellos el Teatro Na-

cional y la Casa del Obispo y Casa Arango, estáasociada a la firma Hache Uve Arquitectura y, enparticular, a su arquitecta en jefe y socia principal,Hildegard Vásquez.

Graduada en la Escuela de Diseño de Rhode Is-land, y con una Maestría en Restauración y Con-servación Histórica, de la Universidad Politécnicade Madrid, Hildegard Vásquez se aventuró a fun-dar, en 1998, junto a su socio, Daniel Young, la

firma Hache Uve Arquitectura. Iniciaron con una computadora, un escritorio y

tres personas. Hoy son una firma en proceso de ex-pansión, con un personal de 14 profesionales, y unaamplia cartera de proyectos realizados y en marcha.

“Me inserté en restauración histórica, un nichoque nadie atendía en ese momento en Panamá. Miespecialidad fue mi puerta de entrada. No ha sidofácil, pero tampoco difícil. Al inicio de la carrera,para los clientes es importante el curriculum acadé-mico, pero luego prevalece el talento y la creativi-dad. Yo he llegado hasta donde estoy por la calidad

del trabajo que realizamos”, comenta Vásquez.Su primer proyecto ejecutado fue la restauración

de la vivienda de unos primos, que compartían unedificio antiguo, de seis apartamentos. Posterior-mente, llegó un pequeño hotel boutique, de seis ha-bitaciones, denominado Las Clementinas.

Hoy su portafolio de proyectos es amplio, tantoen restauración como en arquitectura. Incluye ho-teles de 50 habitaciones con centro de convencio-nes, o bien, viviendas sociales.

Pero lo más impresionante y sobresaliente escontemplar la labor que han venido haciendo porrescatar y destacar la belleza arquitectónica deedificios de los siglos XIX y XX, que permanecíaoculta por su anterior estado de abandono y de de-terioro. Hoy, gracias a la labor de la firma HacheUve, son verdaderas obras de arte, que despiertanen el turista un legítimo: wow!

Con trece años de trayectoria profesional de lafirma, Hildegard confiesa que no siempre fue fá-cil, por ejemplo, tuvo clientes que la veían máscomo decoradora de interiores que como arqui-tecta, o bien, empresarios que prefirieron enco-mendarle a arquitectos hombres los proyectos deedificios muy altos, obedeciendo a una percep-ción equivocada.

Sin embargo, eso es historia pasada. Hoy en díaestá en la lista de los profesionistas respetados dePanamá, sin importar el sexo, dice con legítimoorgullo.

Su meta profesional es trabajar proyectos de De-sarrollo Urbano e incidir de esa forma en el cambiode espacios urbanos, en la transformación de espa-cios abandonados y convertirlos en zonas apeteci-



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Tres mujeres, tres historias de éxitoSon tres mujeres profesionales, con carreras exitosas en los ám-bitos público y privado. Residen en Panamá, Nicaragua y El Sal-vador, donde se han hecho merecedoras de premios y distincio-nes en reconocimiento a su trayectoria, responsabilidad social ysus valores. Sus nombres: Hildegard Vásquez, Dolores Prado yJohanna Hill.

ROBERTO FONSECA

ROMPIENDO LA BARRERA

AQUITECTA HILDEGARD VÁSQUEZ, DE HACHE UVE ARQUITECTURAJOHANNA HILL, SOCIA DE LA FIRMA CONSULTORA CENTRAL AMERICA TRADE CONSULTING GROUP.

bles para las comunidades, ya que de lo contrarioestán destinados a morir urbanísticamente.

Una de las áreas donde sueña trabajar, incidir ydejar su huella, es el populoso barrio El Chorrillo,colindante con el casco antiguo de la ciudad, pe-ro que hoy es una zona con altos niveles de vio-lencia y con áreas en los edificios de viviendamuy degradados.

Allí le gustaría desarrollar un ambicioso pro-yecto urbanístico con centros comunitarios, hos-pitales, comercio y viviendas sociales de calidad.Todo mezclado e interactuando.

También ha vuelto sus ojos hacia el área de San-ta Ana, otra zona de Ciudad de Panamá, donde sepuede impulsar un proyecto urbanístico ambicioso.Para avanzar en su concreción, Vásquez reconoceque debe emprender una prolongada labor de cabil-deo y de sensibilización en sectores del gobierno,municipalidad, empresarios y entre los jóvenes.

Además de su actividad empresarial, HildegardVásquez es presidenta de la Fundación Calicanto,miembro del Directorio del Museo del Canal In-teroceánico de Panamá, del Museo de Arte Con-temporáneo, miembro del Comité de Urbanismo

(APEDE), del Colegio de Arquitectos, y becadade la Iniciativa Centroamericana de Liderazgo(CALI). Ha recibido tres reconocimientos, entreellos, el de “Mujeres que dejan huella”, el pasado28 de junio de 2011.

FIGURA DESTACADA EN CONS-TRUCCIÓN

Septiembre del 2011 fue un mes especial paraDolores Prado, gerenta general de Holcim Nica-ragua. El día 15 recibió, en la capital panameña,la Presea Ordecccac 2011, otorgada por la Orga-nización Regional de Cámaras de la Construcciónde Centroamérica y el Caribe a las personalidadesmás destacadas del año, en cada país de la región.

Cinco días después, Prado también recibió el Pre-mio “Empresaria destacada del sector Construcción2011”, otorgado por el Consejo Superior de la Em-presa Privada (Cosep), organismo que aglutina a 18cámaras empresariales del país y es el máximo re-presentante del sector privado nicaragüense.

“Para mí ha sido un honor recibirlos, son un re-conocimiento a la labor social que ha realizadoHolcim en Nicaragua, al apoyo gremial que brin-

da, al empuje y el éxito de la empresa. Son mu-chos los reconocimientos logrados estos años, pe-ro el mayor para mí es ver crecer esta organiza-ción y a su personal”, comentó Prado.

Ella se incorporó a Holcim Nicaragua desde sufundación, en 1997, en el cargo de directora co-mercial. Le tocó una misión sumamente comple-ja y difícil: romper el monopolio que por mediosiglo sostuvo la empresa Cementera Canal, firmaque perteneció al dictador fallecido, AnastasioSomoza Debayle, y posteriormente, confiscada yadministrada por el Estado, hasta su privatizaciónen los años 90. Para conseguirlo, paulatinamentetuvo que recorrer todo el país, hacer estudios demercado, reunirse con clientes, distribuidores yconstructores. Empujar desde cero.

“Realmente fue una lucha muy, muy dura. Re-cuerdo cuando comenzamos con un 5% de parti-cipación de mercado, luego aumentamos a 15% y,actualmente, tenemos casi el 50% del mercado decemento en Nicaragua. Es una competencia quenunca termina, ya que ellos se ven obligados amejorar, y nosotros más que ellos. Es una luchadiaria y eso es lo que a mí me encanta”, dice.

Su madre murió cuando ella era muy pequeña,así que se crió en un hogar mayoritariamente mas-culino, por tanto está acostumbrada a lidiar y lu-char en un ambiente de varones. Incluso su padre yuno de sus hermanos, Hermógenes, practicaron bo-xeo. Ese entorno la marcó.

“Nunca, en ninguno de mis trabajos, me he sen-tido inferior con respecto al sexo masculino, nitampoco lo he permitido”.

Prado, probablemente, sea la única gerenta deHolcim en un país donde opera el gigante cemen-tero suizo. Fue ascendida a esa posición en el 2009.

Hoy está al frente de una operación que contem-pla dos plantas de producción (cemento y pre-mezclados), de 130 trabajadores y más de 300 co-laboradores directos e indirectos. El 25% del per-sonal de planta son mujeres, la cifra más alta entodas las operaciones Holcim en el mundo.

“Hay diferencias en la forma de gerenciar entreun hombre y una mujer. Definitivamente, noso-tras, por naturaleza, somos más comunicativas,intuitivas y más comprensivas. Adicionalmente,como somos madres y esposas, administramosmejor el tiempo”, señala.

Su jornada laboral inicia muy temprano y con-cluye tarde, ya que dedica tiempo a la empresa ya la Cámara Nicaragüense de la Construcción. Enesta última hay 13 miembros directivos, de loscuales dos son mujeres, incluyéndola. “Yo he co-nocido infinidad de mujeres con un alto potencialpara ocupar puestos ejecutivos, pero finalmenteclaudican por no tener apoyo familiar o de su pa-reja”, opina.


Hay diferencias en la forma degerenciar de un hombre y de unamujer. Nosotras somos máscomunicativas e intuitivas”DOLORES PRADO, GERENTA GENERAL DE HOLCIM NICARAGUA.

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PREPARACIÓN YACTUALIZACIÓN CONSTANTE

Johanna Hill inició su carrera profesional en elsector público, en una posición con un perfil muytécnico –especialista en Comercio Internacional—primero en el Ministerio de Relaciones Exterioresde El Salvador, su país natal, luego en la embajadaen Washington y, finalmente, en el Ministerio deEconomía. En esta última institución culminó esaetapa como viceministra, en el período 2007-2009.

Hill estuvo en la delegación oficial salvadoreñaque negoció el acuerdo comercial con EstadosUnidos, CAFTA-DR; allí fungió como negocia-dora principal en los temas laboral y ambiental.Años después, le tocó también negociar un trata-do comercial con Canadá y, posteriormente, elAcuerdo de Asociación con Europa.

“Hay un montón de momentos difíciles en unanegociación, porque las decisiones que se tomanpueden afectar a uno u otro de una manera o deotra. Por eso, lo más importante es la preparaciónprevia, tener consigo la información disponiblepara llegar a la mejor decisión posible. Tambiénes importante trabajar en equipo y escuchar a to-dos los actores que pueden salir perjudicados obeneficiados”, señala Hill.

La preparación académica es un factor impor-tante en su carrera y desempeño profesional. Ob-tuvo su licenciatura en Relaciones Internacionalesen la Universidad de Tufts en Boston, Massachu-setts, y tiene una Maestría en Relaciones Interna-cionales de la Universidad de Columbia, en Nue-va York. También considera importante seguirseactualizando académica y profesionalmente, através de publicaciones y cursos especializados.

En la actualidad es socia de la firma consultoraCentral América Trade Consulting Group, queopera en El Salvador y en Costa Rica, y que pres-ta servicios de asesoría y consultoría en asuntosrelacionados con integración económica y comer-cio internacional. También acompañan a inversio-nistas locales y extranjeros. “Somos un equipomuy bueno, interdisciplinario”, refiere.

Algunas semanas le toca viajar muchísimo, y

otras permanece en su país natal, El Salvador,participando en reuniones presenciales o virtua-les. Para cada una de ellas, dice que la clave esprepararse anticipadamente, a fondo, sobre todosi se trata de un proyecto o un tema nuevo.

Hill lleva una agenda apretadísima de trabajo.Planifica semanalmente porque tiene muchos pro-yectos y compromisos entre manos, y tiene cum-plir con las metas planteadas. De lo contrario, re-flexiona, podría terminar enfocándose en lo ur-gente, que no es necesariamente lo importante.

Participa en el directorio del capítulo Voces Vi-tales de El Salvador, en la Junta Directiva de laFundación Salvadoreña para el Desarrollo Econó-mico y Social (Fusades), y en CALI. Colaboracon temas de competitividad empresarial y pro-yección de acción social. La preparación constan-te es un tema muy presente en su vida profesional.

“Disfruto mucho de involucrarme en proyectose iniciativas de organismos sin fines de lucro,ayudar desde el sector privado y desde el sectorno gubernamental. Todas las mujeres tienen capa-cidad para asumir puestos ejecutivos, pero a vecesrequieren de apoyo adicional dentro de las empre-sas, o en las comunidades, para dar esos saltosiniciales”, concluye Hill.

GOBIERNOS, A LA VANGUARDIALos gobiernos han sido más exitosos en promo-

ver el progreso de las mujeres dentro de sus es-tructuras de gestión que el sector privado dentrode las propias. Así lo asegura un nuevo informede Deloitte: “Caminos al poder: el progreso de lasmujeres en el Gobierno”.

A escala mundial, las mujeres crecientementeson elegidas y postuladas para posiciones de po-der en el sector público: responsables de Estado,ministras, miembros del gabinete y legisladoras.

La investigación muestra que casi un 10 % delos Estados miembros de las Naciones Unidas tie-nen una mujer como máxima autoridad, compara-do con el 3 % de las primeras 1.000 empresasmultinacionales que tienen a una mujer comoCEO. Más aún, las mujeres alcanzan casi el 20%

de los parlamentarios a nivel mundial, comparadocon 13,5 % de mujeres en cargos ejecutivos en lasprimeras 500 empresas de Estados Unidos.

“Talento y conocimiento son los recursos másimportantes que puede tener una Nación,” afirmaGreg Pellegrino, Líder Global de Sector Públicode Deloitte, y uno de los autores del informe.

Agrega: “El progreso de las mujeres tiene im-plicancias vitales para la salud y crecimiento delos gobiernos, empresas y naciones. Por eso, escrucial que gobiernos y empresas trabajen con-juntamente para fortalecer y cultivar el talento fe-menino a nivel global, para contribuir a crearcambios positivos y asegurar crecimiento y éxitocontinuados."

Según el informe, las mujeres se convertirán es-te año en la ventaja competitiva e invertir enigualdad producirá un efecto de “dividendo de gé-nero”. La clave es que las empresas dejen de pen-sar a la inversión en talento como un gasto, y enlas mujeres como un nicho.

Cuando se trata de los avances de la mujer, muypocos de los logros pueden ser comparables conel papel creciente de las mujeres en el gobierno.El paso para alcanzar la paridad total de géneropuede ser lento y sin embargo, cada vez se eligeno se nombran más mujeres en posiciones de man-do. Esta evolución gubernamental tiene un granpotencial de abrir camino a las mujeres para queganen más terreno en los sectores público y priva-do, contribuyendo a aportar su voz y talento enlos asuntos que dan forma a las economías nacio-nales”, destaca el estudio.

Hace notar que los países en desarrollo actual-mente están experimentando una “fuga de cere-bros” en donde las mujeres más educadas estánemigrando en tasas alarmantes por la búsqueda deun trabajo que les permita progresar y las llene.Eso no solo priva a las sociedades de su talento,sino que también desperdicia la inversión signifi-cativa en educación que se ha realizado en estasmujeres. Las instituciones en los países desarro-llados también están experimentando una fuga si-milar de talento al escasear las oportunidades.

En ambos casos, se requiere de un cambio gran-de en la cultura organizacional para nutrir un am-biente que sea favorable a las mujeres y estimulesu progreso.

Las organizaciones que han adoptado ese enfo-que han cosechado las recompensas de un mayorcrecimiento y una mayor rentabilidad, sostiene lainvestigación. Con todo, la investigación conclu-ye: conforme las mujeres han escalado posicionesde liderazgo, la siguiente generación de mujeresha hallado modelos y ha identificado que existemás de un camino hacia el éxito. Se han escucha-do mucho más las voces de mujeres.•



Todas las mujeres tienen capacidadpara asumir puestos ejecutivos, peroa veces requieren de apoyoadicional, para dar saltos iniciales”JOHANNA HILL, DE CENTRAL AMERICA TRADE CONSULTING GROUP.

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lejandra Kissling creció en una familiacuyos valores fueron fundamentales parasu desarrollo. Durante sus años escola-

res, fue muy activa y disfrutaba mucho trabajar envacaciones en la farmacia de su abuelo.

Apenas salió del colegio, el mandato familiar fueestudiar y trabajar simultáneamente con lo queaprendió el valor del esfuerzo desde muy joven.

“Al poco tiempo me casé y eso me llevó a inte-rrumpir mis estudios porque acompañé a mi espo-so en su maestría y luego a los Estados Unidos. Anuestro regreso tuvimos nuestros tres hijos, y medediqué esos primeros años a ellos. Retomé misestudios muy lentamente”, recuerda Kissling.

Pronto emprendería su primera aventura empre-sarial. El dueño de un restaurante en Escazú,Costa Rica, llamado Rostipollos, quería crecer yno tenía posibilidades. Alexandra y su esposo fue-ron invitados, y ella le convenció, con la intuiciónde que iba a ser un buen negocio.

“Eramos tres parejas de socios y todos colabo-ramos especialmente en la apertura de los tres pri-meros restaurantes. Allí trabajamos en todo, des-de atender mesas, estar en la caja registradora, lascocinas y la Junta Directiva. Todo esto al mismotiempo que la crianza de mis hijos”, recuerdaKissling. Rostipollos creció de dos restaurantesen 1988, a 16 que opera actualmente.

Luego la familia retornó a Estados Unidos, y asu regreso, Kissling sintió la necesidad de darleun giro fundamental a su vida.

Fundó y participó durante nueve años en el Ins-tituto PRANA por la promoción de la salud, comosub-directora y co-dueña. Al mismo tiempo co-menzó la carrera de psicología.

“Este fue un reto importante porque el Institutoplanteaba una serie de criterios diferentes en cuan-to a la salud. Aprendí que el servicio era una partefundamental para ser feliz y que contribuir de algu-na manera a mejorar los problemas sociales era al-go que me llenaba el alma”, rememora Kissling.

En febrero del 2002, un nuevo reto llegó a la vi-

da de Alexandra: fue invitada a formar parte de laJunta Directiva de la Asociación Empresarial pa-ra el Desarrollo (AED), organización que habíafundado su padre y que se dedica a promover unacultura de responsabilidad social corporativa ydesarrollo humano sostenible.

Seis años después pasó a ser la Vicepresidenta

de esta organización y a tener un puesto con ma-yor liderazgo.

En el año 2005 se le abrió otro camino: una in-vitación a participar en la Iniciativa de LiderazgoCentroamericano –CALI, por sus siglas en inglés-con el apoyo del Incae y del Instituto Aspen, laque buscaba crear una red de líderes regionalesbasados en valores que pudieran fomentar el de-sarrollo social y económico de la region.

Este 2011, la empresaria arrancó un nuevo pro-yecto: la Fundación Unidas para Crecer (FUC),que lidera como Presidenta. Se trata de un espacioque incorpora a mujeres líderes profesionales, de-cididas a compartir sus conocimientos y experien-cia con otras mujeres que tienen plataformas de

liderazgo y requieren apoyo en el logro de su po-tencial, a través de mentorías.

Hoy, con una vasta y diversa carrera cristaliza-da, Kissling recapitula en la receta de su éxito:responsabilidad frente a cada una de sus acciones;aprovechar aquellas circunstancias de vida que laretaron como vías de aprendizaje y crecimiento.

A

Mujeres volando altoTres distintos orígenes y desempeños, pero aprendizajes de vidaque se entrecruzan. Alejandra Kissling, Yara Argueta y Gloria Ele-na Polanco demuestran, con su trayectoria, que el talento no escuestión de género.VELIA JARAMILLOColaboraron: Rosario Calderón y Marilyn Gutiérrez

GRANDES EMPRESARIAS

Si en algún momento he sentidoamenazas han sido mis propiasdudas sobre lo que puedo o no hacer”ALEXANDRA KISSLING

‘‘25 | ESPECIAL E&N / OIT | OCTUBRE 2011

Y planeamiento y flexibilidad en su estrategia devida, especialmente durante los años de mayor es-fuerzo.

Kissling propone para aprovechar mas el poten-cial de las mujeres como trabajadoras proporcio-nar opciones en donde empresas y empleadaspuedan satisfacer sus necesidades de trabajo, y lo-gren un acuerdo ganar-ganar, a través de opcionesque permitan enfocarse en las metas y los resul-tados, más que en marcar las horas de trabajo, co-mo es el caso del tele-trabajo.

Además recomienda ofrecer servicios de guar-dería, y pensar creativamente en como estimularel rendimiento más eficiente de los colaboradoresmediante este tipo de políticas de inclusión.

“Las empresas modernas deberían buscar mo-delos familiares en donde tanto el hombre comola mujer tengan la oportunidad de apoyarse mu-tuamente en el trabajo de la casa y los hijos. De-berían medir a sus ejecutivos por los resultadospudiendo tener mayor flexibilidad en sus jornadasde trabajo”, opinó.

Desde la perspectiva de Kissling, en las mujeresel liderazgo es más “transformacional”, buscanlograr un objetivo más amplio, tratando de llevara sus colaboradores a poner un énfasis mayor enlos intereses grupales que en los individuales.

LÍDER EXPORTADORAGloria Elena Polanco, Directora de Frutesa,

compañía exportadora de frutas y vegetales fres-cos de Guatemala a Europa, empezó su vida labo-ral como secretaria ejecutiva de varias compañíasmultinacionales, hasta fungir como asistente degerencia.

Polanco combinó su trabajo con estudios de ad-ministración de empresas y gradualmente fue as-cendiendo a puestos como ejecutiva en mercadeoy publicidad. Cuando obtuvo su maestría en ad-ministración de empresas, fue contratada como“ejecutiva internacional” por la agencia de publi-cidad donde trabajaba.

Pero en 1983 decidió establecer su propia em-presa de exportación de frutas y vegetales frescos.

Un aspecto que determinó el éxito de Polancocomo empresaria, fue su convición de que podíarealizar cualquier cosa que se propusiera.

“Mi mamá decía mucho la frase “querer es po-der” y obviamente me convenció porque cuandofundé Frutesa hace 28 años, no había ninguna otraempresa que estuviera haciendo lo que me propu-se hacer, que era exportar a Europa frutas y ver-duras frescas cultivadas en Guatemala”, recordóla empresaria.

Actualmente Gloria Elena es la fundadora, pre-sidenta y gerente general de Frutesa. La empresase dedica a la exportación de frutas y vegetales

frescos cultivados por agricultores independien-tes del altiplano guatemalteco y Frutesa las expor-ta a países de la Unión Europea.

“Personalmente me ocupo de la comercializa-ción y de las finanzas y tengo colaboradores quese ocupan de la producción, tanto en campo comoen planta, del empaque, de la logística y de asun-tos administrativos y contables”, comentó.

Polanco dice que una de las cosas que más legustan de su trabajo “es que me relaciono con unagama muy amplia de personas, tengo contactomuy frecuente con altos ejecutivos de grandesempresas en el extranjero, también con otros em-presarios guatemaltecos de empresas similares ala mía, así como con un gran número de agricul-tores dueños de pequeñas parcelas del altiplanode Guatemala”.

En su relación con el género masculino, Polancorescata una historia: “cuando empecé mi propiaempresa comencé a contratar la producción conagricultores del altiplano. Me afanaba en tratar alos productores con respeto y en cumplirles a caba-lidad todos los compromisos con ellos, pagándoleslos mejores precios a tiempo.

Nunca me detuve a pensar en cuestiones de géne-ro hasta que un día llegó un agricultor a quien noconocía, vino a mi oficina a decirme que él y otraspersonas de su aldea habían oído hablar bien de míy que habían decidido que querían tener un contra-to de siembra conmigo “aunque fuera mujer”.

Fue hasta en ese momento, dice Polanco, “queme dí cuenta que estaba rompiendo esquemas cul-turales, ya que los hombres indígenas del altiplanoguatemalteco no estaban acostumbrados a hacer

Los negocios no son más unmundo de hombres para hombres.Las mujeres hemos empezado a‘feminizar’ los ámbitos en que nosdesenvolvemos”GLORIA ELENA POLANCO

‘‘



negocios con mujeres; hasta que este señor me di-jo que el hecho de que yo fuera mujer había sidodiscutido a nivel del grupo, caí en la cuenta de quedesde el punto de vista de ellos, eso creaba resis-tencia. Afortunadamente no me percaté de que es-to era un obstáculo hasta que ya estaba superado”.

Polanco dice que se relaciona igualmente conlas mujeres que con los hombres de su empresa.Cada persona aporta según sus capacidades y sushabilidades, sostiene.

Los negocios no son más un mundo de hombrespara hombres, asegura. “Hace algunas décadascuando las mujeres empezaron a penetrar el mer-cado laboral se esperaba que se comportaran co-mo hombres para poder ascender en el campo em-

presarial que en ese tiempo era un ámbito mascu-lino. Pero creo que en los últimos años las muje-res hemos empezado a “feminizar” los ámbitos enque nos desenvolvemos y esto ha sido aceptadocomo normal”.

Polanco tuvo la oportunidad de participar, du-rante la década pasada, en la organización Lea-ding Women Entrepreneurs of the World con mu-jeres empresarias de todo el mundo con las que sereunía una vez al año para intercambiar experien-cias y apoyarse mutuamente.

LA CEOLa guatemalteca Yara Argueta es una de las po-

cas mujeres que han escalado hasta la Presidencia

Ejecutiva de un grupo empresarial centroamerica-no, Grupo Solid.

Argueta inició en la compañía como asistente dela Presidencia.

Dos años más tarde el director de la cadena detiendas del grupo se retiró de la empresa. Yara co-nocía profundamente para entonces toda la opera-ción, por lo que le pidieron actuar como facilita-dora de los gerentes de ventas y el resto de lacompañía.

Aprovechó tan bien la oportunidad que dos me-ses después, a los 23 años, fue nombrada Directo-ra de Tiendas Paleta, una cadena de 50 tiendas depintura en Guatemala.

Después de cinco años, fue nombrada vicepresi-denta a cargo del negocio de venta directa y de lastiendas en Centroamérica.

Por último, a los 27 años, la designaron Presi-denta Ejecutiva de Grupo Solid, a cargo de todo elnegocio de pintura que opera la empresa en losseis países de Centroamérica, incluyendo plantas,logística, ventas y backoffice.

¿La receta para convertirse en una de las CEOSmás jóvenes de Centroamérica? “Involucrarme entodas las actividades a mi alrededor, aunque nofueran mi responsabilidad, es decir adueñarme dela empresa. Trabajar con pasión y entrega abso-luta, ¡y sobre todo trabajar mucho ! Ser yo mimás dura y exigente jueza”, compartió.

A nivel profesional, “Trabajar junto con miequipo, preocuparme por su bienestar y motiva-ción, ser consistente en mis decisiones y asegu-rarme de rodearme de los y las mejores”.

Hoy, Yara dirige un equipo de 1.400 personas entoda la región y está a cargo de la operación com-pleta de Grupo Solid que comprende una plantade producción de pinturas; la operación de expor-tación hacia todos los países de Centroamérica;una fuerza de ventas en cada país con la marcaCorona que atiende a más de 6.000 ferreterías entoda la región; 70 tiendas Paleta en el norte deCentroamérica, entre otros.

Una semana normal de trabajo para Yara inclu-ye reuniones de comité, negociaciones, revisiónde proyectos y viaje a algún país de la región.

También es una activa participante de Vital Voi-ces, una red que trabaja por conectar a mujeres li-deresas con líderes emergentes - hombres y muje-res- que con una conexión, capacitación o empo-deramiento pueden desarrollar sus proyectos osus capacidades exponencialmente.

Argueta se jacta de dirigir una empresa en don-de “hay muchas mujeres ocupando posiciones dedirección regional, gerencias, y son de las geren-tas con más carácter, más temple, que hacen quelas cosas pasen. Además todas son casadas, sonmadres ¡y son impresionantes!•

Soy yo mi más dura y exigente jueza”

YARA ARGUETA‘‘27 | ESPECIAL E&N / OIT | OCTUBRE 2011

quí presentamos la historia de la guate-malteca María Pacheco, gestora de Kiejde los Bosques, una organización que ha

llevado mujeres de comunidades rurales a merca-dos globales; la también guatemalteca Silvia Pe-nados, creadora y directora de SolucionWeb, unaempresa que se dedica a la producción digital, yla costarricense Silvia Chávez, cocreadora de Flo-rex, una compañía que ha hecho de los serviciosde limpieza, un ejemplo exitoso de sostenibilidadambiental.

MARÍA PACHECO Kiej de los Bosques – Grupo Saqil. Guatemala

¿Qué circunstancias la llevaron a crear sumicroempresa?

Soy bióloga, y estaba interesada en trabajar concomunidades rurales para recuperar ecosistemas.Sin embargo, en las comunidades siempre me de-cían lo mismo ‘si usted puede vender lo que hace-mos, el resto lo podemos hacer nosotras’.

Creamos la empresa Kiej de los Bosques, quediseña productos y los comercializa; y Comunida-des de la Tierra, una ONG que incuba empresasrurales formadas por mujeres; ambas bajo el Gru-po Saqil, cuya misión es vincular a esas trabaja-doras con los mercados globales.

Esa estructura nos permitió tener una cadena devalor de exportación, que inicia en comunidades re-motas de Guatemala y a partir de enero en Panamá.

¿Cómo nació y cuál es la dimensión actual dela empresa?

Nació como una empresa individual. Luego lle-garon otras, Queta Rodríguez, Hugo Cabrera yLigia Chinchilla. Ahora tenemos una estrategia decomercialización bajo la marca Wakami, que sonproductos que cuentan historias de nosotros, lagente de la tierra.

Los collares, pulseras, bolsas, muñecos, son di-señados de acuerdo con dos aspectos importantes:que sigan las tendencias de la moda global, y quepuedan ser hechos en comunidades rurales.

Kiej cuenta con 16 trabajadores y trabajadoras,y tiene 17 empresas rurales proveedoras de losproductos, conformadas por 240 personas, ubica-das en siete departamentos del país. Una ‘fábricadispersa’ que exporta a 12 países y con un creci-miento en ventas de más del 100%.

¿Cuáles fueron los obstáculos para crecer?,¿de qué manera les hizo frente?

El principal obstáculo ahora para el crecimientoes el capital de trabajo. Fuimos seleccionados pa-ra participar en el programa de Agora Partners-hips, una aceleradora de empresas sociales conbase en Nicaragua, y esto nos ha ayudado a pre-parar la empresa para inversionistas.

¿Encontró apoyo en redes para mujeres em-prendedoras o políticas de apoyo?

Mi primer contacto con redes de apoyo paramujeres fue con Vital Voices Global LeadershipInitiative. Fui invitada por Usaid y la Embajadade Estados Unidos. Ver el impacto de un progra-ma así, fue lo que nos inspiró a varias guatemal-tecas a impulsar el capítulo de Voces Vitales Gua-temala (VV) y coordinar con otras la Red Centro-americana de Voces Vitales.

¿Tuvo algún apoyo gremial? ¿Participa enalguna cámara o asociación?

Un apoyo fundamental ha venido del Programade Encadenamientos con Agexport. Este progra-ma nos dio los recursos para aprender a exportary participar en nuestra primera feria: New YorkGift Show. Esta experiencia nos convirtió en ex-portadores. Este programa, ahora, está enfatizan-do la equidad de género. En Comunidades de laTierra contamos con el apoyo de la CooperaciónInternacional a través de diferentes proyectos, yorganizaciones, todas interesadas en transformarciclos de pobreza en ciclos de prosperidad, a tra-vés del fortalecimiento de cadenas de valor.

SILVIA PENADOS Directora Solución Web. Guatemala

¿Qué circunstancias la llevaron a crear suempresa?

Mi socio fue el que identificó la necesidad deincursionar en el área de tecnología web y ayudara todos los empresarios guatemaltecos a comuni-carse y realizar negocios a través del uso de múl-tiples herramientas en Internet. Yo tuve la suertede compartir esa visión y de llevarla a cabo.

Empezamos cuatro personas, hoy contamos con38 colaboradores, trabajamos para clientes de Cen-troamérica y Estados Unidos. Hemos desarrollado2.000 proyectos web y contamos con casi 1.500clientes activos en nuestros servidores, lograndoun crecimiento anual del 20%. Tenemos una por-ción del mercado del 11,5% en Guatemala.

Personalmente, aprendí que compartiendo y dan-do un poco más a la sociedad desde mi área, tecno-logía web, hemos logrado impactar a muchas per-sonas. También aprendí a tener fe en los negocios.

¿Ha tenido oportunidad de establecer con-tacto con grandes empresarias e intercambiarexperiencias?

Continuamente, ofreciendo nuestros servicios eintercambiando ideas.

También brindamos apoyo a una red de estu-diantes, futuros empresarios, a través de la orga-nización Sife.

¿Qué cambios propone para conciliar mejortrabajo-familia?

Enfocarse en lo importante del negocio permiti-



A

Creatividad y trabajo, la receta del éxitoTres mujeres emprendedoras han marcado la diferencia en suspaíses sobre la base de mucha creatividad y sobre todo, unaclara intención y mucho trabajo, lo demás ha venido por añadi-dura, aunque no fácil. VELIA JARAMILLO, MARILYN GUTIÉRREZ Y ROSARIO CALDERÓN.

MICROEMPRESARIAS

MARÍA PACHECO (KIEJ DE LOS BOSQUES)

rá darle más tiempo a su familia y ser más eficien-te en ambos. La calidad en tiempo que dedicamosal trabajo y la familia es crucial.

Por otro lado, entiendo los problemas que en-frentan colaboradoras en una empresa con horariorígido y es por ello que propongo a los empresa-rios ser flexibles con las madres, sobre todo cuan-do están en su periodo de lactancia.

Otra forma muy buena es el trabajo en casa, alfinal del camino lo que se demanda son resulta-dos. Ahora la tecnología permite trabajar desdecualquier parte del mundo.

SILVIA CHÁVEZCocreadora de Florex Centroamericana S.A. Costa Rica

¿Qué circunstancias la llevaron a crear sumicro empresa?

Mi empresa Florex en este momento ya es unaPyme más consolidada. Dejó de ser micro empre-sa. Todo inició hace años, cuando mi esposo y yotomamos el riesgo al empezar un negocio de ser-vicio de limpieza.

Sin embargo, las colaboradoras constantementese incapacitaban. Manos rojas, alergias y proble-mas respiratorios. Investigamos y llegamos a laconclusión de que los químicos de limpieza po-drían estar influyendo directamente en el estadode salud de ellas.

Entonces decidimos dirigirnos al problema deforma diferente y creamos Florex, empresa de ca-pital costarricense, fundamentada en una relaciónamigable con el ambiente, a través de un procesoproductivo sustentable, y empaques y materiasprimas menos dañinos.

¿Encontró apoyo en redes para mujeres em-prendedoras o políticas de apoyo?

Como empresaria e industrial de la Cámara deIndustrias de Costa Rica, en el Fondo Propyme,administrado por el Conicit, en la Asociación deMujeres Profesionales y Empresarias de CostaRica, en la Cámara de Exportadores de Costa Ri-ca y en la Cámara de Comercio de Costa Rica.

En la actualidad ocupo el puesto de prosecretariade la junta directiva de la Cámara de Industrias.Formo parte del Foro de Mujeres Profesionales yEmpresarias de Costa Rica. A través de este forologré acceso al Programa Goldman Sachs 10.000Mujeres Programa de Formación Empresarial.

También logré apoyo del Programa Pioneros dela Prosperidad, de la Fundación John Templeton ydel BID, para dedicarlo al desarrollo de compe-tencias de mis colaboradores y al desarrollo deproyectos de investigación y desarrollo.

¿Ha tenido oportunidad de establecer con-tacto con grandes empresarias e intercambiarexperiencias?

En el Programa 10.000 mujeres, con empresa-rias de Centroamérica y México. A través de Pro-comer con empresarias líderes en el Caribe yAmérica del Sur, en la Cámara de Industrias y enla de Comercio.

A partir de su experiencia en su empresa,¿qué cambios propone para que mujeres em-presarias y mujeres trabajadoras puedan con-ciliar mejor trabajo-familia?

Esa es una lucha constante. Creo que más quecambios estructurales en las instituciones se re-quiere invertir en educación y formación, dirigidaa mujeres y a hombres, quienes actualmente tam-bién están viviendo los problemas de no lograrconciliar trabajo-familia.

No puede obviarse que el reto como personas, in-dependientemente del género, es lograr éxito perso-nal, tu propia realización, tu propio encuentro.•


SILVIA PENADOS (SOLUCIONWEB)

SILVIA CHÁVEZ (FLOREX)

UN CAMINO DE RETOS YAPRENDIZAJESFundar, dirigir y hacer crecer una pequeñaempresa es un camino que impone para lasemprendedoras numerosos retos, pero tam-bién grandes aprendizajes.De un proyecto como Kiej de los Bosques “Loque más me gusta es ver cómo los mercadosvaloran lo ancestral, recuperan ecosistemas ygeneran nuevas fuentes de ingresos para per-sonas que estaban fuera de cadenas de valor.Estos primeros ingresos, sobre todo para mu-jeres, son clave para iniciar ese paso de ci-clos de pobreza a ciclos de prosperidad”,destacó María Pacheco.Para Silvia Penados, de Solución Web, el retofue participar en un proyecto de tecnologíaweb cuando aún muchos empresarios no tení-an idea de que era un correo electrónico y me-nos un sitio web. “Ofrecíamos un servicio in-tangible a los clientes, de un producto que ja-más habían escuchado y que implicaba ungasto, fue muy difícil convencerlos. Le hici-mos frente mediante alianzas con cámaras ex-portadoras y otras; impartimos varios talleressobre el tema web, recopilamos testimonios ylogramos el efecto de boca en boca”, cuenta.Para Silvia Chávez, de Florex, el motor de suemprendimiento fue la insatisfacción personaly profesional. Trabajó en asesorías ambienta-les durante años, sin ver cambios importantes. “Tal insatisfacción nos llevó a buscar posibili-dades de implementar un proyecto propio.Fue así como nos dispusimos a la construc-ción de una fábrica con características am-bientales”, comenta.¿Los retos? “Nos enfrentamos a competenciadesleal, publicidad engañosa de la competen-cia, a la cultura de consumo de productos tra-dicionales altamente dañinos y a la carenciade acceso a fuentes de financiamiento reales”.Una dificultad que Chávez ha enfrentado, co-mo muchas otras empresas Pymes en el pa-ís, es el acceso a créditos que beneficien estetipo de iniciativas innovadoras. “Es un reto en el cual hay que invertir muchaenergía, tiempo y recursos. Logramos accesoa fondos para la construcción de la planta,primero. Y luego un pequeño crédito paracomprar algunas de las máquinas empacado-ras y llenadoras. El resto de la inversión, es-pecialmente en investigación y desarrollo, lohemos aportado nosotros, producto de lasventas”, comentó. Hoy Florex está en la búsqueda de socios paracrecer en el área biotecnológica de desarrollode productos. “No es fácil, pues queremosque se trate de socios afines a nuestros valo-res e ideales, y no solo que pretendan solo unnegocio lucrativo. También estamos buscandosocios para la compra de franquicias de nues-tra marca”, concluyó la empresaria.

os “emprendimientos sociales” se expan-den alrededor del mundo, a tal punto quese triplicaron en los últimos tres años y

hay varias universidades con cátedras destinadasa formar a empresarios con este perfil. El apoyo financiero se está moviendo a la par ylos gobiernos de los países industrializados creanleyes para otorgar reconocimiento jurídico a estascompañías.

Esta tendencia tiene varias explicaciones, comopor ejemplo, los cambios en el funcionamiento delos Estados de bienestar, las falencias en las pres-taciones estatales y privadas (y, por ende, la cre-ciente demanda de servicios sociales y comunita-rios), y los mayores incentivos a la innovación so-cial. En estas empresas, las mujeres tienen un rolsignificativo de apoyo al desarrollo y a comunida-des marginadas a través de iniciativas rentables.

Atentos a la importancia de que estos proyectosse multipliquen y sean agentes de cambio, la Or-ganización Internacional del Trabajo (OIT) y laFundación Schwab organizan el concurso “Em-prendedor Social del Año - América Central”, cu-yo ganador de la versión 2011 se conocerá en di-ciembre próximo.

Aunque hay muchas empresas sociales en Amé-rica Latina y en todo el mundo, una de las más co-nocidas y exitosas es el Grameen Bank de Ban-gladesh, fundado por el economista MuhammadYunus, que en 34 años otorgó más de US$6.600millones en microcréditos a los pobres.

Un documento de la OIT y la Fundación Sch-wab señala que hay cuatro formas básicas en quelos emprendimientos sociales contribuyen al de-sarrollo de la sociedad: enfrentando necesidadessociales insatisfechas; por ejemplo, brindandooportunidades de empleo y desarrollo a gruposmarginados que no han recibido repuestas delmercado ni del Estado; mejorando la calidad delos servicios sociales; por ejemplo, mediante laintroducción de nuevas formas de solucionar vie-jos problemas; fomentando prácticas éticas en los

mercados, como la promoción del comercio justo,y atrayendo a nuevos empresarios y empresariasque quieran hacer una diferencia en la sociedad.

Un buen ejemplo es el Programa Aliados Cam-bio Climático (ACC), en Costa Rica, un empren-dimiento social liderado por una mujer, LauraLang, quien estudió ingeniería agrónoma y unamaestría en administración de empresas.

Con cuatro años de vida, ACC busca generaruna relación menos hostil entre las personas y lanaturaleza; para ello realiza alianzas público-pri-vadas buscando unir fortalezas y accionar frenteal cambio climático.

Hay cinco mecanismos para participar: certifi-cación de las empresas por tomar acción ante elcambio climático; obtener el sello ecológico paralos vehículos; realizar “vacaciones verdes” (hayuna Green Card y giras ecológicas); comprar tar-jetas de la colección “Regala Vida con una Pos-tal” o realizar la medición gratuita en línea de lahuella de carbono de una casa, oficina o evento yservicio (la compensación es voluntaria).

Lang asegura que el cambio social que impulsaes un “proceso en construcción”, aunque admiteque tiene un compromiso personal para crear unsistema de articulación público-privada que apo-ye al sector ambiental, para que haga la transiciónde “depender fundamentalmente del mundo filan-trópico y se convierta en uno más de la sociedadque requiere de inversión e innovación para gene-



L

La otra visiónDos experiencias en Centroamérica, encaradas por mujeres,aportan al cambio social. Las protagonistas comparten su miradasobre los emprendimientos sociales y la transformación cultural.

GABRIELA ORIGLIA

EMPRESARIAS SOCIALES

LAURA LANG, LIDER DEL PROGRAMA ALIADOS CAMBIO CLIMÁTICO.

rar nuevas fuentes de desarrollo, hacer un buenmanejo de los recursos naturales y lograr una ma-yor equidad social”.

Relata que, desde que empezó a trabajar en elmundo de los proyectos, no tuvo barreras de gé-nero, pero sí “por el ambiente que, en general,existe en Costa Rica hacia el emprendedurismo”.

PANIAMOR POR LOS NIÑOSCon una trayectoria de 24 años, la fundación

Paniamor busca en Costa Rica que se cumplan losderechos de los niños y las niñas. Desarrolla pro-gramas de movilización social e impulsa la for-mulación de políticas públicas y prácticas institu-cionales que contribuyan a ese objetivo.

Entre los enfoques con los que trabaja la entidadestá el de género, que “obliga a reconocer, conpropósito transformador, los condicionamientossociales que establecen formas diferenciadas deser, de pensar y de hacer para hombres y mujeres,que históricamente han posibilitado y perpetuadorelaciones de dominio y control”.

Esto ha significado para niñas, niños y adoles-centes ser socializados para “responder a repre-sentaciones de lo masculino y lo femenino que le-gitiman relaciones de discriminación y desigual-dad”, cuestiona la entidad.

La directora ejecutiva de Paniamor, Milena Gri-llo Rivera, señala que la institución aporta al cam-bio social: “Hay profesionales con talante volun-

tario y voluntarias y voluntarios contalante profesional”, decididos a in-vertir de manera “apasionada pero es-tratégica”, en la generación de masacrítica de niñas, niños y adolescentesportadores de diferentes modos de verel mundo.

Se trata de forjar niños, niñas y ado-lescentes con aspiraciones que “en-tienden solo realizables, si ellas y ellosmismos devienen en actores clave”para la construcción en Costa Rica, deun “modelo de desarrollo nacional ca-da vez más democrático, más inclusi-vo y más equitativo en sus distintas re-laciones e interacciones”.

Respecto de su trabajo con mujeres, laejecutiva enfatiza que la “apropiaciónde nuestra condición de titulares no démás, pero sí dé los mismos derechosque nuestros pares masculinos, es aúnuna conquista social en construcción”.

Por su experiencia, Grillo interactúacon grupos muy distintos, tantos etáre-os como sociales: “El desafío en cadacaso es cualitativamente distinto peroigualmente retador”, concede. Pero

aclara: “No estoy de acuerdo, sin embargo, quedeba plantearse su resolución solo desde la auto-rresponsabilización. El empoderamiento de laidentidad femenina está muy bien, desde tempra-no en la vida de las personas. En ello creo y tra-bajo. Pero todo desde un enfoque de corresponsa-bilidad. En la familia, la madre pero también elpadre. En la comunidad, las organizaciones civi-les pero también las iglesias. En las institucionesprimarias, la escuela pero también los servicios desalud. En lo productivo: las empresas pero tam-bién los gremios. En lo financiero: las institucio-nes de asistencia pero también las de crédito. Enlo estatal: lo político pero también lo legislativo,lo judicial y lo electoral, con alcance nacional yexpresión local. Todas y todos tenemos un rol sin-gular para aportar”.

Grillo Rivera dice que, como emprendedora so-cial, recogió dos valores centrales: el respeto y lasolidaridad. Entiende que el emprendimiento seexpresa en la capacidad de asumir “retos que sonfuncionales para nuestras vidas. En lo familiar, enlo social, en lo laboral, en lo político.

Concluye: “En cada una de estas esferas siem-pre he encontrado el acompañamiento respetuosoy solidario de mujeres, pero también de hombres,de distintas realidades, que han estado ahí parailuminar mi camino, para celebrar conmigo y so-bre todo, para sostenerme cuando simplemente nolo logro y tengo que reemprender”.•


UN PREMIO QUE ALIENTALa Organización Internacional del Trabajo(OIT) y la Fundación Schwab para el Em-prendimiento Social organizan el concurso“Emprendedor Social del Año - AméricaCentral” para reconocer y premiar el trabajode empresarios sociales en la región y ex-pandir el intercambio de ideas y proyectos. El objetivo es buscar a emprendedores socia-les innovadores que instrumenten solucionesprácticas y sostenibles en campos tales co-mo la salud, la educación, el medio ambien-te, el acceso a tecnología, y la creación deempleo productivo y trabajo decente. El concurso impulsa una oportunidad únicapara intercambiar y compartir ideas quepuedan traducirse en mejoras en la calidadde vida y trabajo de millones de personas. Toda empresa social –que no debe confun-dirse con acciones de responsabilidad so-cial de una compañía– incluye tres elemen-tos básicos: un objetivo social, una idea in-novadora que aporte valor agregado, y quecuente con un modelo de negocios sosteni-ble. Suelen darse, y tener éxito, en sectoresde la economía donde el mercado falla y laacción del Estado es inexistente o ineficaz.Cuando funcionan bien pueden no solotransformar las vidas de los beneficiarios,sino también la forma de abordar un proble-ma en general.

JUAN SOMAVIADirector General de laOrganización Internacionaldel Trabajo (OIT)

“La desigualdad de género noes negativa solamente como po-lítica social, sino también en elplano económico. Hacer frente adicha desigualdad en el lugar detrabajo y aprovechar el vasto po-tencial socioeconómico de las mujeres mediantela introducción de mejoras en su situación en elmercado laboral redundaría en beneficio de laspersonas y las familias, los trabajadores y losempleadores, las sociedades y las economías na-cionales”.

JANE HODGESDirectora de la Oficina para la Igualdadde Género de la OIT con sede enGinebra, Suiza

“En todas las regiones, y particularmente aquíen las Américas, la sensibilidad sobre la igual-dad de género ha aumentado y se visualiza nosólo como un tema de derechos laborales, sinotambién como un enfoque inteligente en los ne-gocios que lleva a un crecimiento rico en traba-jo y a empresas sostenibles. Los países que apro-vechan todo el talento de las mujeres y los hom-bres, sus más grandes activos, obtienen benefi-cios en materia de desarrollo económico y re-

ducción de la pobreza. La OIT está orgullosa deapoyar a los gobiernos, trabajadores y emplea-dores en la adopción de políticas activas delmercado de trabajo que combatan la desigualdadde género y que busquen coherencia de políticas.Como dijo el Secretario General de la Organiza-ción Internacional de Empleadores, Antonio Pe-ñalosa, en marzo del 2006, el tema de la igual-dad de género es multifacético, pero, en su nú-cleo, se encuentra la importancia de asegurarque hombres y mujeres cuenten con igualdad deoportunidades para participar en actividadeseconómicas. Para las organizaciones de emplea-dores y sus miembros, esto tiene sentido comúny sentido de negocios”.

VIRGILIO LEVAGGIDirector del Equipo Técnico de TrabajoDecente de la OIT para América Central,Haití, Panamá y República Dominicana

“En épocas de forzada austeridad –cuando de-

ben darse ganancias en producti-vidad- se hace cada vez más im-portante para el desarrollo decualquier empresa, la gestión delrecurso humano. Más aún cuan-do el conocimiento se afirma co-mo el principal dinamizador dela economía en el mundo globa-lizado. Respecto de las econo-mías donde las ventajas compa-

rativas, las que brinda la naturaleza, son la prin-cipal fuente de generación de ganancia (usual-mente exportadoras de materias primas) hoy re-sulta claro que la obtención de ganancias a tra-vés de ventajas competitivas, aquellas que sólopueden ser construidas por las personas y por laaplicación de su conocimiento a la producción yel comercio, es esencial. Por ende, el factor hu-mano recupera su centralidad y su gestión se re-posiciona en el mundo de la empresa y de la eco-nomía. Todo lo que se refiere a la persona y loque contribuya a su desempeño laboral y pro-ductivo resulta muy importante, especialmentecuando la composición de la fuerza laboral enCentroamérica ha sufrido una radical transfor-mación debido al ingreso masivo de las mujeres.¿Pueden las empresas, especialmente las quecompiten en la economía del conocimiento, per-mitirse perder o no aprovechar adecuadamenteun colectivo, crecientemente bien formado, co-mo el de las mujeres?”.•

JUAN SOMAVIA VIRGILIO LEVAGGIJANE HODGES

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE HOMBRES Y MUJERES:

Condición para el

desarrollo

empresas siglo xxi enrutahacia laigualdadde género · empresas siglo xxi ... persistencia del...

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