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El eslabón necesario para la cadena de ventas

CRM

Trazabilidadde las ventas

Trazabilidad de las compras

Trazabilidad de equipos serializados

TRANSFORMANDO SU DATOS EN ACTIVOS

Nadie escapa a la realidad de que el éxito comercial se basa en la capa-cidad de una empresa de concretar más ventas en las mejores condicio-nes posibles.

Pero también es cierto que vender no es sencillo, ya que en ocasiones aparecen ciertos obstáculos que se presentan cuando no aprovechamos las herramientas tecnológicas actuales.

Un proyecto de CRM bien diseñado nos aportará la solución para no fracasar en las ventas, nos permitirá mejorar el posicionamiento de nuestra organización y formar equipos comprometidos y bien comuni-cados.

BIENVENIDOS

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Índice

¿Cómo entender el CRM? Pag. 4

El caos como modelo de negocio Pag. 6

Tomar la decisión Pag. 9

Lograr un proyecto de CRM exitoso Pag. 12

Ventaja competitiva Pag. 14

Conclusiones �nales Pag. 17

Índice

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Las fuentes de información son variadas y pueden provenir de distintas áreas como:

· Marketing: es la base de datos en la que se registran las acciones realiza-das con un cliente concreto, por ejemplo si recibió un mailing, si fue visitado por un ejecutivo de preventa, si se lo llamó o se le envió un email.

· Contabilidad: en ella se registra toda la información �nanciera del cliente, si ha pagado o no, sus condi-ciones de �nanciación particulares, el historial de compras.

· Administración: aquí podemos conocer qué productos consume el cliente, sus preferencias, con qué frecuencia, qué cambios solicita.

Como vemos, toda esta información es generada en diversos puntos de la empresa, pero �uye hacia la fuerza de ventas, que la utiliza para mejorar la e�ciencia de sus acciones. Indudablemente, no es lo mismo visitar a un cliente sin conocer su historial con la empresa, que hacerlo cuando previamente se sabe qué productos consume, si realizó llama-das al call-center para protestar o pedir información, o si tiene pendiente la solución de un determinado problema con el servicio técnico.

¿Cómo entender el CRM?Desde el punto de vista estrictamente tecnológico, un sistema de automatización de la fuerza de ventas es una base de datos que cuenta con mecanismos distribuidos de entrada y salida de infor-mación. Como arquitectura lógica, podemos entender a este sistema como un almacén de información proveniente de diversas fuentes, lista para ser procesada y puesta en manos de la fuerza de ventas.


Podemos, además, agregar un �ujo de información en sentido inverso y convertir al CRM en un colector de información proveniente de la fuerza de ventas, información que puede resultar de enorme valor, como recor-dar que al cliente no se lo llama por el nombre sino por su apodo, que es de trato familiar y distendido, o fanático de un determinado club de fútbol. Información que puede ser en cierto sentido informal, poco estruc-turada o difícilmente sistematizable, pero, sin duda, muy valiosa.

Toda esta información, que habitual-mente residía en la cabeza de los vendedores, hoy puede coexistir en una base de datos perfectamente siste-matizada y que minimiza las confusio-nes o las pérdidas de información. Imaginemos a los vendedores como portadores de un maletín en el que van depositando información. Un sistema CRM es una tecnología que permite, en cierta medida, “impermeabilizar” ese maletín, evitando que mucha de la información se �ltre o se pierda. Bien implementado, un proyecto de CRM debe mejorar la tasa de conver-sión de datos en información y, posteriormente, en conocimiento a lo

largo de la cadena, desde el vendedor hasta la base de datos corporativa.Si lo pensamos desde el punto de vista del cliente, después de todo no resulta muy descabellado pensar que en un mundo interconectado en el que la información �uye a gran velo-cidad, nuestros clientes asuman que la información circula de manera automática dentro de nuestra empresa. De hecho, cualquier cliente esperaría que si, por ejemplo, habló hace una hora con un vendedor que le proporcionó el nombre de una persona de referencia en nuestras o�cinas porque ha negociado con él ciertas condiciones especiales de precio y �nanciación, esa persona esté automáticamente dispuesta a recibir su llamado y tendrá conocimiento de su situación, como si nuestro vendedor se lo hubiera transmitido por telepatía. Es por eso que resulta fundamental contar con un sistema de CRM, que no es otra cosa que un integrador de soluciones que abarca toda la gama de posibilidades. Pero ¿qué pasa en las empresas que no tienen implementado un proyecto de CRM?.

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Pero ¿cómo es el modelo de negocio de una empresa que carece de un sistema CRM? Podemos trazar un escenario real que abarca tres aspectos fundamen-tales de cualquier organización:· A nivel estratégico: el posiciona-miento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como pretendemos. No tenemos perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su �delidad. No se conocen exactamente los costos por clientes y su rentabilidad por clientes o segmentos de los distintos productos y servicios. No existen mecanismos para la de�nición de nuevos productos o servicios adaptados a las necesi-dades de los segmentos.

· A nivel de ventas, marketing y atención al cliente: la fuerza de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, reportes de clientes, seguimiento de ventas, lo que incrementa el costo de por sí elevado que tienen los equipos de venta.

Los vendedores no tienen infor-mación actualizada sobre el cliente y sobre sus últimas incidencias, ofer-tas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega, etc. Tampoco se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento. No existe una correcta de�nición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de ventas.

El caos como modelo de negocioComo hemos visto, el CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual. Y los sistemas de automatización de ventas son un módulo constituyente fundamental de los sistemas CRM. De hecho, todos los paquetes de CRM considerados líderes los incluyen.



La formación es insu�ciente tanto a nivel del producto o servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.

La elaboración de planes de ventas, �jación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores se vuelve más complejo, inexacto y además consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidum-bre. El seguimiento de oportuni-dades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías emplea-das no son los correctos.El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ine�caz y carece de información actualizada.No se mide la efectividad de las campañas de marketing.

No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente, con lo que las oportunidades generadas por unos no son aprovechadas por otros, y viceversa.

· A nivel organizacional: no existe una base de datos centralizada con toda la información relativa a los clientes sino que la información está dispersa en pequeñas bases de datos

de cada área, muchas veces alma-cenada en la memoria de las perso-nas, agendas personales, tarjeteros, etc. Por lo general, no existe una cultura de orientación al cliente.El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino en las tareas internas de la organización.

En base a esto, no es extraño pensar que una empresa cuya gestión se base en la desorientación de sus empleados y en la escasez de infor-mación de sus clientes, pocas veces pueda realizar un correcto segui-miento de una venta y concretar operaciones en forma exitosa. Imaginemos esta situación: el direc-tor de marketing decide potenciar las ventas a través de una campaña de mailing dirigida a los clientes actu-ales y potenciales con la promoción de un producto determinado a un precio menor del habitual. Cuando reciben esa información, los clientes que consumen productos que no son el de la promoción, tras un primer vistazo y darse cuenta que el mensaje no está dirigido a ellos, deciden tirarlo a la basura y se quedan con la sensación de haber recibido un tratamiento impersonal, con lo que empiezan a

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asociar la marca a una experiencia “negativa”. Lo mismo ocurre cuando se hace igual tratamiento a clientes actuales que potenciales cuando, obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente distintas y también debería ser otra la manera de comunicarse con ellos. Además, cuando los clientes a los que sí les ha interesado la promoción se comu-nican con la empresa, pocas veces quienes los atienden están perfecta-mente informados de la promoción y del argumento y tratamiento que tienen que brindarles a esos clientes. Y si el cliente realiza el contacto a través del correo electrónico o del sitio web, difícilmente exista un procedimiento de�nido para conte-star en breve, sino que se demoran días y hasta semanas en brindar una respuesta.

Otro problema habitual en las empresas que no implementaron un sistema de CRM es que no existe una metodología para el seguimiento de las oportunidades generadas, sino que muchas oportunidades quedan sin cerrarse debido a la falta de metodología.También es importante destacar que no se mide de ninguna

manera la rentabilidad de una acción de marketing como la del ejemplo anterior, por lo que nunca se sabrá si es interesante seguir desarrollando acciones de este estilo o no.

Sin dudas, instalar un sistema de CRM va a requerir de una inversión. Adicionalmente al costo del software, existe el costo de transfor-mar las operaciones del negocio, el costo del tiempo y de los recursos necesarios para la implementación y los costos adicionales, tales como cargos de consultoría para poner el sistema en funcionamiento. Por lo general, estos costos son bastante fáciles de calcular ya que el dinero proviene directamente de nuestra organización.

Sin embargo, es importante tener en cuenta los retornos que obtendremos por la inversión. Sin dudas, un sistema de CRM contribuirá a los

ingresos por las ventas, al ahorro y a la evasión de costos. En un proyecto de CRM bien implementado estos bene�cios tienden a ser diversos. Es decir, los retornos pueden provenir de casi todas las categorías de ingresos, tales como el ingreso incre-mental, el margen, los bajos costos y la productividad mejorada. Adicionalmente a los bene�cios tangibles, casi siempre existen bene�cios intangibles que no apare-cen directamente en los estados �nancieros, pero sin embargo repre-sentan bene�cios reales para los negocios. Por ejemplo, mejoras en la lealtad del cliente debido a que se le puede brindar un mejor servicio, mejoras en el proceso de toma de

Tomar la decisiónFrente a un escenario como el que describimos antes, si bien resulta caótico, posiblemente lo que necesitemos no sea una solución para el momento actual, sino alguien que conozca nuestro sector y la evolución previsible de la tecnología, y que nos acompañe en esa transición. Las herramientas tecnológicas deben asegurarnos que nuestra fuerza de ventas estará, en todo momento y en función de lo crítico de su función y del compromiso de costo, acompañada por un conjunto de tecnologías razonable, actualizada y que le proporcione niveles de usabilidad y con�abilidad coherentes con el panorama tecnológico existente.


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decisiones gracias a la obtención de mejor y más oportuna información, y mejoras en los tiempos totales para realizar transacciones producto de la reducción en los tiempos parciales de un ciclo.

Es por eso que el CRM se convierte en una herramienta poderosa para reducir las ine�ciencias que le cues-tan dinero a nuestro negocio. Nadie escapa a la realidad de que con una base de datos sistematizada es posible reducir los costos para la captación de nuevos clientes de varias formas, y al mismo tiempo construir una fuerza de ventas más e�ciente que les permita acceder a más clientes con mensajes más relevantes. Pero no debemos analizar al CRM como una táctica operacional sino como un medio para hacer negocios de una forma completamente diferente, partiendo del desarrollo de la estrategia en adelante.

Entonces, ¿qué debemos pedirle a la tecnología que vamos a implementar?. Fundamentalmente, que funcione de una manera estable, sencilla y segura, y que no provoque situaciones en las que la fuerza de ventas intente

utilizarla y eso le genere inseguridad. Por ejemplo: · ¿habré enviado la información?. · ¿habrá llegado a su destino?.· ¿estará la �cha del cliente convenientemente actualizada?. · ¿podré conectarme desde aquí?.

Todo problema técnico previsible es susceptible de provocar situaciones de frustración que generen un compren-sible rechazo de los empleados hacia el sistema y di�culten implementacio-nes posteriores. Después de todo, se trata de la información de nuestros clientes, algo clave para nuestro negocio.

Al mismo tiempo, la tecnología debe estar alineada con los objetivos personales del equipo de ventas y con los corporativos. En una visión económica simplista, el vendedor quiere maximizar su retribución variable y la empresa desea propor-cionarle herramientas para que pueda llevar a cabo dicho objetivo. La ecuación, vista así, no es concep-tualmente incorrecta. El problema surge al introducir el factor humano, cuando un vendedor también está preocupado no sólo por su retribu-

ción variable en el mes corriente, sino también por la sustentabilidad de ésta y por otros aspectos como el papel de la creatividad en su trabajo, su capacidad de autogestión y el manejo de la empatía o la infor-mación de sus clientes. La primera ecuación supone la existencia de vendedores “autómatas”, carentes de iniciativa, simples vehículos de una acción comercial plani�cada a otros niveles. Por el contrario, lo que en verdad cualquier empresa desea alcanzar es una fuerza de ventas �exible, basada en la iniciativa indi-vidual, capaz de detectar tendencias y cambios de preferencias en los clientes a los que conoce, y de trasladar dichos cambios a la empresa de una manera rápida y e�ciente. Nada de esto se podría lograr sin contar con el soporte de un sistema de CRM integral.

En función de esto, la tecnología resulta un factor fundamental, por lo que su grado de madurez hará que los desarrollos sean más seguros. Además, debe ser sólida, �able y fácil de utilizar, estar apoyada en dispositivos adecuados y, fundamen-

talmente, en la convicción de la empresa de que esa es la mejor solu-ción posible. Una implementación exitosa de un CRM de primera línea puede quedar arruinada por un puñado de situaciones incómodas ocurridas en momentos inoportunos a un par de vendedores in�uyentes y que puedan tener demasiada tendencia a contarlas con gracia. Los “momentos de la verdad” deben ensayarse y cuidarse especialmente.

De allí la importancia de que nuestra fuerza de ventas esté bien capacitada para un mejor aprovechamiento de la tecnología, y que perciba que sus sugerencias son tenidas en cuenta con la agilidad pertinente.

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· Socios tecnológicos: la alianza entre proveedor de tecnología, integra-dor y empresa resulta imprescindible. Debemos tener en cuenta que nuestra empresa no pretende conseguir un socio puntual para un proyecto deter-minado, sino compañeros de viaje que nos ayuden a decidir no sólo sobre las tecnologías que debemos adoptar hoy, sino también sobre su evolución prevista en el futuro. El dimensionamiento del desarrollo tecnológico debe basarse en expectati-vas realistas.

· Desarrollos colaborativos: la participación de la fuerza de ventas resulta crucial en el proceso de evaluación, elección y parametri-zación de la tecnología. No es necesario –ni deseable– un procedimiento de tipo asambleario, sino la presencia de vendedores con liderazgo, de reconocidas capacidades, habitualmente con experiencia, respetados por sus compañeros, a los

que solicitemos su participación en un proyecto de importancia estraté-gica y se los retribuyamos adecuada-mente. Es importante que nuestros empleados entiendan que la �nali-dad del proyecto no es el desarrollo de la mejor herramienta tecnológica, sino el de una que sea aceptada y puesta en uso por un porcentaje lomás alto posible del equipo comer-cial y en el menor tiempo posible.

· Formación: no sólo en la herra-mienta, sino también en temas que permitan a nuestra fuerza de ventas elevar su grado de a�nidad por la tecnología. Si la tecnología es cada vez más un elemento presente en nuestras vidas, tener un equipo de vendedores que sienten a�nidad por la tecnología es una forma de conseguir un equipo más “culto” y que vea el cambio como una opor-tunidad, y no como una amenaza.

Lograr un proyecto de CRM exitosoPara lograr un proyecto de CRM exitoso debemos tomar en cuenta los siguientes conceptos:

· Alineamiento de objetivos: es preciso que el equipo de desarrollo tenga la sensibilidad su�ciente como para percibir las peculiaridades del entorno y el efecto que cada uno de nuestros cambios provocará en los actores implicados.

· Apoyo de la alta dirección: el liderazgo a varios niveles resulta funda-mental. Si logramos que una persona respetada de la alta dirección moni-torice el proyecto de CRM, se interese por él y lo trate como algo fundamental en el futuro de la empresa, el resultado será positivo.

· Vencer el miedo: resulta funda-mental ser �exible y estar dispuesto a revisar los objetivos de nuestra organización. Muchas empresas que han implementado un sistema de CRM en forma exitosa han remodelado completamente sus objetivos. No debe-mos ser temerosos. En un mundo nuevo, es normal que podamos necesitar refor-mular nuestros objetivos.


Uno de los bene�cios más poderosos que nos ofrece el software CRM es el de tener una perspectiva completa de los clientes y de las relaciones con él. Esto incluye sus necesidades, preferencias y patrones de compra. Y al conocer sus necesidades más íntimamente, sin dudas esto nos facilitará la tarea de venderles productos adicionales.

Además, al tener toda la información dentro del sistema CRM, es posible entender mejor a los clientes y satis-facer sus necesidades más efectiva-mente. Por ejemplo, es posible asegurarse que se mantienen las promesas hechas al cliente, que los cronogramas serán cumplidos (o se

alertará al cliente de manera opor-tuna si no se pueden cumplir) y se anticiparán las necesidades del cliente.

Volviendo a nuestro ejemplo inicial, donde el director de marketing enviaba una promoción para impul-sar las ventas de un determinado producto. En un escenario bajo el control de un sistema de CRM sola-mente se habría enviado el mensaje a los potenciales clientes del producto y a aquellos cuya propuesta más valorada sea el precio mientras que a otros que valoren otros concep-tos, como el servicio o la calidad, se les haría una promoción diferente.Además, se habría empleado tanto el

Ventaja competitivaA esta altura no es extraño que nos preguntemos ¿dónde radica la ven-taja competitiva derivada de los sistemas de automatización de la fuerza de ventas? Y la respuesta es sencilla: en una organización con un proyecto de CRM correctamente desarrollado, la situación se vuelve previsible, se tendrían perfectamente identi�cados los segmen-tos de clientes, el mensaje sería diferenciado según se trate de clien-tes potenciales (captación) o actuales (�delización), y habría perfecta coordinación entre marketing, ventas y atención al cliente.

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correo físico como el correo elec-trónico consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.

Claramente, el trato no sería el mismo según el tipo de cliente y se habría diferenciado a los mejores clientes -o con mayor potencial- en lugar de hacer un tratamiento indis-criminado de todos los clientes.

Además, la plani�cación de las acciones de marketing y seguimiento estaría respaldada en una base de datos que centraliza la información de cada cliente.

Por lo tanto, en una empresa que ha implementado un CRM de manera exitosa, el manejo de la información �uye sin di�cultades y la plani�-cación de estrategias y de las accio-nes de venta se genera dentro de un entorno controlado.

De esta manera, el equipo de ventas puede saber con precisión las visitas que debe realizar cada día, conocer el historial del cliente, ver la infor-mación de los productos y/o servicios que compró, conocer su grado de satisfacción (basado en los contac-

tos mantenidos, la apreciación del interlocutor en cada caso o la exis-tencia de incidencias de diversos tipos), y la oferta de productos y/o servicios que podrían interesarle, así como la información detallada de sus condiciones �nancieras: balance con la empresa, crédito, condiciones de pago, etc.

El contacto comercial, por lo tanto, se puede desarrollar en completo conocimiento de las circunstancias del cliente. Además, el vendedor puede mantener siempre actualizada la base de datos del cliente con la información obtenida del resultado de su gestión. Por ejemplo, si logró cerrar la operación, el dato pasa automáticamente al área contable, para poder realizarse la facturación, o si el cliente pide un aplazamiento para tomar la decisión, el vendedor puede programar un alerta en el sistema que le recuerde que debe realizar otro llamado o visita a ese cliente.

Al mismo tiempo, las campañas pueden ser coordinadas entre mar-keting, ventas y atención al cliente, utilizando una base de datos que

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centraliza la información de cada cliente y permite plani�car las accio-nes de marketing y seguimiento como hemos descripto. Así, cuando un cliente hace un pedido de infor-mación a la empresa a través de cualquier canal (teléfono, correo electrónico o sitio web), la respuesta puede brindarse en forma inmediata por cualquier miembro de la orga-nización. En de�nitiva, con un sistema de CRM “la pasión por el cliente” se respira en la orga-nización.

Conclusiones �nalesSin lugar a dudas, un proyecto de CRM aporta soluciones a todos los aspectos desarrollados aquí, gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas. Incluso una implementación semi-exitosa de un CRM puede mostrar un retorno positivo en la inversión. Las ventajas del CRM son tan provechosas para la empresa que aunque solo se puedan cumplir parte de las metas establecidas, es posible obtener un retorno �nanciero cuanti�cable. Por supuesto, no es su�ciente con comprar e instalar el software. Tal como cualquier otro factor de éxito en los negocios, es necesario plani�car, trabajar y medir el CRM para hacerlo provechoso y rentable. Como hemos visto, la tecnología puede ayudar a una organización a vender más, a mejorar sus procesos de venta y a abrir nuevas oportunidades en base a la visión integral del cliente que ofrecen las herramientas analíticas del CRM. Pensémoslo de este modo: estaremos implementando algo que hará la vida de los clientes más sencilla y fácil. Y al hacer más fácil para los clientes el proceso de hacer negocios con nuestra empresa, incrementaremos la cantidad de negocios que ellos querrán hacer. Por citar un ejemplo real: una persona recibió un email de un proveedor al que le compró unos cartuchos de tinta. En el mensaje, la empresa decía: “parece que tienes este tipo de impresora. Tenemos otros cartuchos que puedes utilizar, y también tenemos ciertos equipos relacionados. Además, te sugerimos algunos cables”. Con la tecnología adecuada, resulta fácil recolectar estos datos, pero alguien tiene que analizarlos y decidir qué signi�can. En este caso signi�caba la oportunidad de incentivar al cliente a comprar más productos y adquirir otros relacionados. Solo había que usar la información que recopila fácilmente el CRM.

En conclusión, las empresas capaces de proveerse de la tecnología adecuada, dispondrán seguramente de una ventaja competitiva sostenible y difícil de igualar. En el contexto actual, dada la continua y rápida evolución de los mercados, es preciso considerar la implemen-tación de un sistema CRM como un socio comercial estratégico.


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