e-crm el canal by mundosap

Cap

ítulo E-CRM: el canal

electrónico

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CRM

A finales del año pasado, PwC Consulting publicó el estudio 'Perspectivasdel negocio electrónico en España II', en el que se ofrece la visión que tienenlas empresas españolas del estado del negocio electrónico. Para su elaboración,se recabaron las opiniones de los ejecutivos de las empresas españolas sobreel significado que tiene Internet para ellas en el presente y con la vista puestaen el futuro. Resulta revelador que ante la pregunta '¿cuáles son los principalesretos a que se enfrentan actualmente las empresas?', la respuesta más frecuen-te era 'gestionar las relaciones con clientes' (Figura 1). Si a ello se une la preo-cupación por manejar convenientemente el impacto que tiene la tecnología enel negocio, llegamos al eCRM como nuevo paradigma de relación de las empre-sas con el mercado.

Figura 1 Fuente: Perspectiva del Negocio Electrónico en España. 2001

En particular, las empresas de la llamada nueva economía se enfrentan cons-tantemente al reto de evitar que sus clientes se vayan a la competencia. El

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E-CRM: el canal electrónico 109

“zapping” es la norma común en Internet. Por su parte, la empresa tradicionalse enfrenta a la competencia de nuevos modelos de negocio en la red y a nue-vos canales de comunicación con el cliente.Todo ello representa un enormereto para el marketing. Internet ha incrementado la información de que dispo-ne el cliente y ha elevado sus expectativas hasta niveles sin precedentes, a la vezque ha contribuido a reducir su fidelidad a la marca. En este entorno, construiry mantener relaciones estrechas y duraderas con los clientes a través deInternet es más necesario que nunca antes.

4.1. ¿Qué es eCRM?¿Qué entendemos por eCRM? La estrategia de una empresa en Internet

varía sustancialmente en función de cómo ésta enfoca sus relaciones con losclientes.Además, como se verá a continuación, las nuevas tecnologías propor-cionan todo un conjunto de herramientas nuevas de marketing, ventas y servi-cio al cliente que revolucionan la gestión de estas relaciones.

En función de estas dos premisas, se puede concluir que eCRM es una estra-tegia de negocio basada en la creación de una relación fuerte entre los clientes y laempresa aprovechando las aplicaciones de las tecnologías Internet.

4.2. ¿Dónde termina la estrategia eCRM?Una cuestión clave que se deriva de la evolución del uso que de Internet

hace la empresa es dónde termina la estrategia de relaciones con los clientes.Resulta evidente que el viaje hacia el CRM se inicia en los procesos de la cade-na de valor que están directamente dirigidos a la relación con los clientes, estoes, de forma genérica, marketing, ventas y atención al cliente. Pero, ¿dónde ter-mina? La conectividad llevada a sus últimas consecuencias dificulta identificar lafrontera entre la gestión de las relaciones con los clientes y los procesos tra-dicionalmente considerados como de “back office”.

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En efecto, en la primera fase de la evolución del negocio electrónico laempresa utilizaba el canal Internet principalmente para promocionar la marcay sus productos, para recibir pedidos y prestar un mejor servicio al cliente. Eneste estadio, ese mejor servicio podría perfectamente estar limitado a la dis-ponibilidad 24x7 de la web, información de soporte (FAQs) y la recepción depeticiones de servicio o reclamaciones via web (ya sea a través de un formula-rio o via e-mail).

La simple presencia en la web en estos términos ya supone un importanteimpacto en las áreas tradicionales de relación con los clientes. La empresa debeofrecer el mismo o mejor nivel de servicio a través de Internet que por el restode canales. Esto requiere, entre otras cosas, asegurar la disponibilidad del sitioweb, garantizar la vigencia de los catálogos, procesar al menos con la misma efi-cacia una venta hecha por Internet que la realizada por otros medios tradi-cionales y atender por igual las solicitudes que llegan desde la web, por e-mailo por otros medios.

Pero, ¿qué pasa cuando queremos confirmar al cliente la disponibilidaddel producto en el que está interesado?, ¿y permitir al cliente configurardeterminadas opciones del producto o servicio?, ¿y garantizar el plazo deenvío?, ¿y ofrecer información actualizada del estado en que se encuentra supedido? En estos casos, la decisión de ofrecer ese nivel de servicio al clien-te afecta a todas las áreas de la empresa. El cumplimiento de estos compro-misos sólo es posible si todas las actividades que abarcan las áreas de “frontoffice” y “back office” están integradas y la información viaja rápidamente através de ellas. Así, el desplazamiento de la estrategia hacia el cliente incideen toda la organización (Ver figura 2).


Figura 2.


Cuando la empresa se ha transformado y parte de esas actividades depen-den ahora de socios o proveedores, éstos, a su vez, deben orientar su actividadhacia la empresa cliente y estar preparados en cada momento para ofrecerlelos productos y servicios que aquélla requiere para cumplir sus compromisoscon sus clientes.

De esta forma, la estrategia eCRM de una empresa provoca que a su vezsus socios y proveedores inicien su particular viaje hacia el eCRM, conectán-dose con la empresa cliente y, por ende, con el cliente de ésta.

Por ejemplo, Dell.com no podría ofrecer ordenadores personalizados aescala global si no tuviera perfectamente integrados sus procesos internos y noestuviera permanentemente conectado con sus proveedores.

4.3. Una visión única del clienteEl origen de la estrategia eCRM de la empresa es el cliente. Pero, ¿qué es un

cliente en Internet? Al igual que en la visión tradicional del CRM, en Internettambién es fundamental distinguir entre prospectos y clientes. Y dentro de

Figura 2

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éstos, clientes en fase de adquisición, de retención o en fase de gestión estra-tégica de las relaciones con el cliente.Veámoslo de manera práctica.

Se podría considerar que un cliente en Internet es un visitante al web deuna empresa. Si se cree que este visitante puede generar ingresos en forma deventa de publicidad, esta definición es correcta. Sin embargo, quien haga esteenfoque corre el riesgo de que el número de páginas visitadas varíe constan-temente sin saber muy bien la razón, o que el ingreso medio por visita se vearecortado porque la empresa no es capaz de ofrecer información sobre susclientes a las centrales de contratación de publicidad.

En el caso de los negocios basados en el comercio electrónico, la respues-ta más frecuente a la pregunta qué es un cliente para ellos, probablementesería que es un visitante que ha comprado alguno de los productos y/o servi-cios ofertados en el web. Esta definición es totalmente correcta y es indiscu-tible que el objetivo de estos negocios es vender muchos productos a muchosclientes.

Una vez más habría que advertir que esta orientación presenta una serie deriesgos. En primer lugar, ¿por qué vino el cliente a comprar a nuestra web?Entendemos que habremos hecho la necesaria inversión en promoción paraatraer visitantes a nuestra web y en tecnología para ofrecer el mejor servicio anuestros clientes.Debemos asumir que el cliente encontró en nuestra tienda vir-tual la combinación adecuada de producto, precio, condiciones de garantía, con-fianza, distribución, servicio, etc. Ésta es, de nuevo, una orientación al producto.

En Internet no tardará mucho en aparecer un competidor, o veinte, queofrezcan productos similares a precios similares y en condiciones muy pareci-das a las nuestras. ¿Cuál es entonces nuestra ventaja competitiva? Seguramente,el arma más importante que tengamos para diferenciarnos sea que conocemosa nuestros clientes mejor que la competencia.Y para ello no basta con que elcliente haya realizado alguna transacción con nosotros.

Por lo tanto, el primer reto en una estrategia eCRM es definir en cada casoentre prospectos y clientes, y dentro de éstos, clientes fidelizados del resto.Toda la organización debe compartir la misma visión con el objeto de que losdistintos departamentos comerciales, publicidad, e-commerce, etc., de marke-ting y de servicio al cliente traten de forma consistente a los clientes.



De forma general, hay una serie de pasos que es necesario completar parallegar a un tratamiento consistente del cliente:

1. Disponer de medios que permitan identificar a los clientes. Estoresulta evidente en el caso de un sitio de comercio electrónico dondeel cliente, cuando hace una compra, debe proporcionar ciertos datospersonales que permiten identificarle. Pero, ¿y si aún no ha mediado nin-guna transacción? Una cookie nos permite saber cuántas veces nos visi-ta un usuario, e incluso conocer algo de sus preferencias. Pero no nospermite ponernos en contacto con él, a no ser que visite de nuevo nues-tra web y le mostremos mensajes personalizados.Y aún así, la identifica-ción está limitada por el hecho de que el mismo cliente puede accedera la web desde diferentes ordenadores o puede borrar o rechazar lascookies. Esta limitación se supera ofreciendo al usuario servicios de valorañadido a cambio de registrarse en la web. Aunque en este caso tam-poco se puede asegurar la veracidad de los datos que proporciona elusuario, al menos será posible tenerle unívocamente identificado cadavez que se autentique en nuestra web y dispondremos de una direcciónde correo electrónico para contactar con él. Existen otros muchos pro-cedimientos para identificar a los visitantes de nuestra web, pero no esel objetivo de este punto proporcionar una lista completa de ellos, sinodestacar el hecho de que la identificación de los usuarios/clientes es unaspecto clave de la estrategia eCRM.

2. Diseñar indicadores y atributos que permitan diferenciar entrelas diferentes categorías de cliente. Una vez que tengamos unívo-camente identificados a los usuarios podremos ver cómo evolucionanéstos a través de las diferentes fases de la fidelidad. Para ello, es necesa-rio definir indicadores que permitan asignar valores a los atributos quedefinen al cliente. Estos indicadores variarán en función del modelo denegocio.

Volviendo al caso del negocio en Internet basado en los ingresos publi-citarios cabe distinguir un visitante de un cliente.Un visitante es un pros-pecto desde el punto de vista del CRM, aunque ya haya proporcionadoingresos publicitarios. Este prospecto está en fase de conversión a clien-te, y aunque puede proporcionar información muy rica, frecuencia de

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visitas, canales más visitados, etc, que puede servir para dibujar su perfily realizar determinadas actividades de marketing (mediante la personali-zación), la empresa no puede confiar en que siempre vaya a ser posibleidentificarle y depende de su retorno al web para comunicarse con él.

En este sentido, se puede determinar, por ejemplo, que para considerara un prospecto como cliente es necesario que éste se registre en algu-no de los servicios de la web, de manera que la empresa cuente con unadirección de correo electrónico para comunicase con él y un procesode identificación, mediante usuario y contraseña que permita identificar-le unívocamente cada vez que retorna al web y se autentica.

Sin embargo, esta condición no resulta suficiente. Para poder consi-derar al usuario como cliente, éste además debe hacer uso de unmínimo de servicios del portal, p.e. e-mail, grupo de noticias, informa-ción financiera en tiempo real, etc. con una mínima frecuencia, p.e. unavez a la semana. Analizando las preferencias de estos clientes, laempresa podrá optimizar el diseño de los contenidos de su web ypersonalizar la oferta de contenidos y/o la publicidad. Estos son losclientes que hay que retener.

Aún cabe hablar de una categoría superior de cliente, el estratégico.Estos clientes han seleccionado la web como su sitio preferido,como demuestra el hecho de que vuelven diariamente a consultarsus noticias, utilizan frecuentemente el correo electrónico y/o laagenda, están abonados a su servicio de información financiera entiempo real, etc. Los indicadores clave que permiten identificar a losclientes que están dentro de esta categoría tienen que ver ya con la“cuota de cliente” (o “cuota de gasto”, concepto que se revisó en elcapítulo 1). Los indicadores toman como referencia los valores delmercado. Los clientes estratégicos de la web la visitan con una fre-cuencia al menos similar a la media de la frecuencia de conexión delinternauta español (p.e. una vez a la semana), utilizan el correo elec-trónico con una frecuencia similar a la media (p.e. 1 vez al día) y rea-lizan compras en ella de valor unitario próximo al valor medio de lacompra en Internet (p.e. 60 €).



3. Integrar los datos de clientes de diferentes sistemas. Este puntoes especialmente crítico para las empresas de comercio electrónico olas empresas tradicionales con presencia en la red. Esta integración cum-ple dos objetivos fundamentales: ofrecer un servicio sin fisuras al clienteindependientemente del canal seleccionado por éste y enriquecer lainformación de que dispone la empresa para el análisis de los clientes. Laidentificación unívoca de un cliente que se relaciona con la empresarequiere disponer de unos datos mínimos fiables de este. Sin la exigen-cia de estos datos mínimos, por ejemplo, el contact center –centro decontacto con el cliente– se mostrará ineficaz para gestionar los contac-tos con el cliente.

En resumen, un cliente es algo más que un usuario de Internet que visita lapágina web de una empresa y compra sus productos y/o servicios. Es un usua-rio al que la compañía conoce, con el que tendrá una relación que aporte valora ambos y al que tendrá fidelizado. Es, en definitiva, un usuario que conoce laempresa y al que la empresa conoce y con el que habrá establecido una rela-ción que permitirá adelantarse a sus necesidades y adaptar su oferta a las mis-mas. Las empresas deberían saber no sólo qué quiere el cliente en estosmomentos sino saber qué querrá en el futuro.

4.4. Componentes CRM del E-BusinessEl mercado está en constante evolución. Las empresas se encuentran ante un

mar de incertidumbre salpicado por la convergencia de la globalización, la libera-lización de los mercados, el poder del cliente y la tecnología.Ya son conscientesde que Internet transforma el modo en que se relacionan con clientes, provee-dores y socios.Reconocen que el cliente está a un click de irse a la competencia.

¿Cómo puedo construir relaciones fuertes con mis clientes en Internet yutilizar éstas para incrementar la ventaja competitiva de mi empresa? A conti-nuación se analiza el conjunto de las herramientas implicadas en el desarrollode la estrategia eCRM. Éstas se han agrupado en torno a las actividades clási-cas de gestión de las relaciones con los clientes: marketing, ventas y servicio alcliente.

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4.4.1 eMarketingInternet permite optimizar enormemente los procesos de marketing de una

empresa. eMarketing consiste en la utilización de las nuevas herramientas derelación con los clientes que proporciona la conectividad para mejorar nota-blemente la eficacia del marketing.A continuación se detallan cuáles son esasherramientas y su impacto en diferentes procesos de marketing.

1. ANÁLISIS DE MERCADO Y SEGMENTACIÓN

La información que se obtiene del cliente nunca fue tan rica como desdeque es posible acceder a cada cliente de forma individualizada y establecer undiálogo con cada uno de ellos.

• Diseño a medida del consumidor. A través de Internet, se puede per-mitir al cliente configurar a su medida los contenidos que quiere ver, selec-cionar los servicios en los que tiene interés o diseñar los productos quedesea comprar. Esta facilidad cumple dos objetivos: para el cliente la com-pra a través de Internet tiene un valor añadido, para el departamento demarketing de la empresa este tipo de compra proporciona una informa-ción muy valiosa sobre las preferencias del usuario.

• Encuestas. Mediante la respuesta del usuario a encuestas on-line biendiseñadas, se pueden añadir datos a los atributos de los clientes que enri-quecen su perfil y saber, por ejemplo, si le gusta la música clásica, si tienehijos o si tiene coche.

• Profiling. Las herramientas de profiling permiten registrar el comporta-miento de los clientes que navegan en nuestra web. Mediante el análisisdel click stream, o navegación del usuario, se puede conocer qué conteni-dos de la web ha visitado éste y alimentar con esta información los atri-butos de su perfil, que se puede modificar en tiempo real conforme a sunavegación.

Todos los datos del usuario así recopilados alimentan la base de datos cor-porativa de clientes (Datawarehouse) y permiten hacer análisis complejos delperfil de los clientes y construir segmentaciones y microsegmentaciones.



2. DISEÑO DE LA OFERTA

Se puede decir en este apartado que los conceptos del marketing uno a unoque proponía Don Peppers a principios de los noventa están funcionando hoycon Internet como nunca antes en todos los elementos de la estrategia CRM.

• Personalización en el website. El elemento más característico delmarketing uno a uno en Internet es la personalización.

Se entiende por personalización la generación dinámica de contenidosdirigidos a usuarios finales específicos basada en un cierto conjunto dereglas de negocio y el perfil del usuario.

El perfil del cliente puede estar basado en información obtenida de sunavegación, en las palabras clave que introduce en un formulario, en suspreferencias expuestas, en los atributos de segmentación asignados por laempresa y/o los datos de su cuenta. La empresa también puede utilizarpara realizar una recomendación otro tipo de atributos no directamenterelacionados con el usuario,p.e. hora del día, época del año,navegador uti-lizado, etc.

Los tipos más generalizados de motores de recomendación son:

• Personalización basada en reglas. Genera recomendaciones a partir delcumplimiento de unos criterios de recomendación que se basan en losatributos del perfil del usuario. Los motores de recomendación evalúandatos del perfil del cliente (proporcionados por el cliente u observados apartir de su comportamiento) o información del entorno (hora del día,estación, etc.).

Dentro de esta categoría se encuentran los elementos personalizados porel usuario: selección de los contenidos que quiere que le muestren o delas noticias que quiere recibir en el correo electrónico, el carrito de lacompra, la lista de favoritos, 'wish list', etc. En estos casos, el usuario pro-porciona sus preferencias a través de un formulario o introduce los pro-ductos en el carrito de la compra o su lista de favoritos.El motor de reco-mendación recoge esas preferencias o listas de productos y las asocia alperfil del usuario.

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En amazon.com, una vez identificado el usuario, el web le presenta reco-mendaciones personalizadas en función de las preferencias expuestas y/osus compras anteriores

• Motor de asociación. Los atributos del perfil del usuario actúan como fil-tros predefinidos según los cuales se muestran los contenidos. La infor-mación personalizada se presenta cuando los atributos del perfil de unusuario coinciden con los atributos asociados a un contenido, determi-nados productos, o publicidad.

Por ejemplo en yahoo.es, al hacer el usuario una búsqueda por palabraclave 'ordenadores' el buscador muestra publicidad de un fabricante deordenadores (Figura 3).


Figura 3.


• Recomendaciones basadas en filtros colaborativos. Los filtros colaborativosutilizan preferencias y/o rankings para generar recomendaciones perso-nalizadas. Estas preferencias o rankings pueden obtenerse explícitamentea través de cuestionarios rellenos por el usuario o implícitamente a par-tir del análisis de la navegación u otros datos del perfil del usuario. Estainformación se acumula y se compara con la de otros usuarios.La empre-sa basándose en las preferencias colectivas y el comportamiento delgrupo, genera las recomendaciones.

Por ejemplo, la web de amazon.com,ante el resultado de la búsqueda de unlibro,muestra las compras de otros lectores que adquirieron el mismo libro.

3. EJECUCIÓN DE CAMPAÑAS

Los nuevos canales de interacción con el cliente multiplican las posibilida-des de ejecución de campañas personalizadas. Para ejecutar una campaña odirigir un mensaje promocional ya no es necesario tener el nombre, o la direc-ción o el teléfono del cliente. De hecho, se pueden asociar campañas simple-mente a perfiles y, como ya se ha visto, éstos pueden simplemente pertenecera una 'cookie' o un usuario registrado de la web. Evidentemente, los canales através de los cuales se puede dirigir la acción comercial dependerán de losdatos que se tengan del usuario o cliente.

Básicamente, además de los canales tradicionales, correo ordinario y teléfo-no, se pueden diseñar promociones y campañas para ser ejecutadas directa-mente en la web o por e-mail. Las primeras requieren que el usuario acceda ala web, mientras que las campañas por e-mail exigen disponer de una direcciónde correo electrónico del cliente.

• Marketing directo basado en la web. Para ejecutar promociones ycampañas a través de la web y asociadas a un perfil, se utilizarán las capa-cidades de personalización de la web, tratando el mensaje promocionalcomo un elemento personalizable más del web. Las reglas de recomen-dación del contenido promocional pueden en este caso estar relaciona-das con el perfil de un usuario anónimo, es decir, aplican a todos los visi-tantes que tengan ciertos atributos en su perfil o registren un determina-do comportamiento en la web.

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• Campañas personalizadas por e-mail. Al igual que para presentarelementos personalizados en el web, se pueden utilizar los atributos delperfil del cliente y los resultados del análisis de segmentación paragenerar e-mails personalizados. Este canal es más adecuado cuando sequiere dirigir la acción promocional a una lista determinada de usuarioso clientes.

El mensaje promocional puede formar parte del contenido de e-mails deservicios de noticias o novedades en los que está registrado el cliente. Esta esuna de las prácticas más seguras para evitar que el usuario rechace el envío dematerial comercial. (Figura 4).

En resumen, el acceso al cliente final que proporciona la conectividad, poneal servicio del marketing toda una serie de herramientas nuevas que permiten,desde diseñar el producto o servicio a la medida del cliente hasta conocer elperfil y las necesidades de éste a partir de las preferencias por él expresadas oinferidas a partir de su comportamiento en la web.


Figura 4

El e-mail incluye ele-mentos personaliza-dos, como el nom-bre del destinatarioy links a las páginasde nuestra web conel contenido com-pleto del materialpromocional


4.4.2 eVentaseVentas es una estrategia de negocio basada en la utilización de Internet

para desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes a través del contactodirecto con ellos y el conocimiento de sus patrones de compra. En el aparta-do de eVentas distinguimos entre lo que es la propia venta directa a través delweb y la utilización de Internet para automatizar la fuerza de ventas.

1. AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS (AFV)

La conectividad, las nuevas soluciones CRM y los nuevos dispositivos móvi-les han permitido a las organizaciones conectar su fuerza de ventas con losdepartamentos corporativos comerciales y el front office a través de Internet.

En este libro ya se ha analizado en que consistía la automatización de la fuer-za de ventas. En este punto, haremos hincapié en que, con una solución “webenabled” –es decir una solución que tiene capacidad para que cualquier dispo-sitivo se pueda conectar a Internet–, se puede acceder al sistema desde cual-quier dispositivo con conexión a Internet.

Esta solución presenta algunas ventajas frente a la tradicional:

• No se requiere instalar en cada equipo el software de AFV ni cargar basesde datos en local, pues el sistema está disponible desde cualquier disposi-tivo con acceso a internet.

• Permite acceder en tiempo real a la base de datos de clientes.

• Incluye también la posibilidad de enviar textos, propuestas, ofertas y pre-sentaciones a clientes.

• Permite incluir en las vistas de la aplicación enlaces inteligentes a otrossitios web de utilidad para gestionar las relaciones con los clientes: intra-net de la compañía, sitios web de los clientes, mapas de las localizacionesde los clientes, previsiones meteorológicas en la localización del cliente,gestión de viajes on-line, etc.

• Es la solución ideal para extender AFV a los distribuidores y socios tec-nológicos, pues no es necesario que éstos dispongan de sistemas especí-ficos.

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Por su parte, este enfoque presenta un condicionante fundamental:

• No se puede usar off line (todos los datos se mantienen en los servido-res, no en local). Esto requiere que la fuerza de ventas móvil tenga queestar conectada a Internet para acceder a la funcionalidad del sistema.

Con la extensión de todo tipo de dispositivos móviles (PC Portátiles,WAP,PDA, etc.) para acceder a Internet y la próxima disponibilidad de conexionesmóviles rápidas (GPRS, UMTS) a Internet permitirán superar esta limitación.Entretanto, la solución ideal para una fuerza de ventas compuesta por diferen-tes tipos de usuario, estáticos, móviles, distribuidores y socios requiere unaaproximación mixta compuesta por clientes móviles del sistema de AFV y clien-tes 'web enabled'.

2. VENTA DIRECTA

El éxito de la estrategia de venta directa a través de Internet descansa sobrecuatro pilares fundamentales.A continuación, se ilustran cuáles son las prácti-cas mas extendidas para cumplir estos objetivos.

• Venta de “nuevos” productos y/o servicios para lograr una pro-puesta de valor diferenciadora

El primer requisito para que la tienda virtual tenga éxito es diseñar una ofer-ta que aporte valor al cliente. Utilizando Internet se puede no sólo ampliar laoferta de productos y servicios e incluir otros nuevos que pueden no estar dis-ponibles a través de los canales tradicionales, sino también expandir la zona deacción del negocio hacia áreas que no eran accesibles anteriormente, o quesimplemente no eran rentables.

Un elemento claramente diferenciador es permitir al cliente configurar losproductos y/o servicios de acuerdo con sus preferencias personales. Esta posi-bilidad mejora la experiencia de compra de los clientes, y a su vez, ayuda al áreade marketing en el proceso de diseño de futuros productos o configuracionesa partir de las preferencias expresadas por aquéllos.

Por ejemplo,ebankinter.com permite a sus clientes pujar por el tipo de inte-rés de sus cuentas a través de Internet.



• Mejora de la oferta de servicio al cliente

El negocio virtual debe ofrecer, al menos el mismo nivel de servicio quelos canales tradicionales, y mejorarlo allí donde sea posible. Un rasgo carac-terístico diferencial del negocio on-line es su disponibilidad veinticuatrohoras al día, siete días a la semana frente a las horas de apertura de loscomercios tradicionales.

A éste, hay que añadir otros elementos de servicio propios de Internetque se hayan presentes en las principales webs de comercio electrónico.Entre los más típicos se encuentran la gestión de pedidos y el seguimientode entregas, que permiten a los clientes visualizar directamente la disponi-bilidad de la mercancía en el almacén y el estado en tiempo real del envío,facilitando así sus decisiones de compra e incrementando por tanto susatisfacción.

• Personalización de la experiencia compradora del consumidor,basada en las preferencias y comportamiento

Maximizar el valor de la relación con el cliente requiere sacar el mayor pro-vecho de las herramientas de marketing en Internet. El cliente puede encontraren el web información completa y amplia de productos y servicios que es ine-ficiente proporcionar por otros canales. Usando el motor de asociación de latienda virtual se pueden utilizar las relaciones existentes entre productos delcatálogo propio o de socios para impulsar la venta de soluciones globales yventa sugestiva (cross-selling y up-selling), y proporcionar oportunidades para laventa impulsiva.

En mangoshop.com se puede consultar de manera intuitiva todo el catálo-go e introducir prendas en el probador. El sistema propone combinaciones einmediatamente permite introducir los artículos seleccionados en la bolsa dela compra. La personalización permite generar un mix de productos e informa-ción únicos para cada consumidor, basado en su comportamiento on-line ante-rior y sus preferencias.

Por último, se puede facilitar al cliente la posibilidad de almacenar la infor-mación, por ejemplo nombre, dirección, tarjeta de crédito y cesta de la com-pra habitual con el objeto de agilizar la compra en la web. Figura 5.

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• Expansión del marketing, la publicidad y el alcance de la marca

La conectividad permite ampliar las fronteras del marketing mediante laapertura de un nuevo canal con acceso a nuevos mercados y la disponibilidadde tecnologías que multiplican las posibilidades de la acción comercial. Las orga-nizaciones que utilizan con eficacia estas herramientas pueden construir venta-ja competitiva basada en el estrecho conocimiento de sus clientes

• Aprovechando las oportunidades de ventas y marketing cruzado entrecanales dirigiendo a los clientes desde el web a las tiendas y viceversa.

• Utilizando el marketing uno a uno para enviar mensajes u ofertas perso-nalizados a los clientes sobre artículos que son específicamente seleccio-nados para ellos en función de su historial personal de compra y sus pre-ferencias explícitas.


Figura 5


• Apoyándose en el interés del consumidor sobre un determinado temaque se pone de manifiesto en una comunidad on-line, donde los consu-midores interaccionan con el comerciante sobre temas, más que sobreofertas concretas de productos y servicios.

• Aprovechando la presencia de una marca existente en un nuevo mediopara ampliar el alcance de la marca atrayendo nuevos mercados, pobla-ciones y consumidores

Ya no es suficiente colocar la oferta de productos y servicios en el web.Paraconseguir el éxito del negocio en Internet, hay que aprovechar el valor dife-rencial que proporciona el nuevo medio y construir relaciones fuertes y dura-deras con los clientes.

repsol-ypf.com ha integrado en un portal los contenidos que pueden inte-resar a todos sus diferentes segmentos de clientes.

4.4.3 eServicioPor eServicio se entiende el uso de Internet para abrir nuevos canales para

el contacto con clientes con el objeto de alcanzar mayor eficiencia operacionaly mejorar la satisfacción con los clientes, incrementando así la retención y lalealtad del cliente.

Distinguimos entre lo que es el uso de Internet para ampliar las posibilida-des de autoservicio del cliente y la ampliación de los canales de comunicacióncon el cliente.

AUTOSERVICIO EN LA WEB

Básicamente, a través del web el cliente puede realizar las siguientes opera-ciones:

1. Acceso a información por parte del usuario

Permitir al usuario acceder on-line a información de utilidad puede redu-cir costes, al eliminar el contacto con agentes de servicio al cliente.Típicamente se ofrece a través de Internet acceso a las preguntas frecuen-tes (“Frequently asked questions” o FAQs), guías de resolución de proble-mas, histórico de facturación, detalles del envío, etc.

CRM

2. Registro y consulta on-line de solicitudes

Ofrecer la posibilidad al usuario de dar de alta sus peticiones de servicioon-line de nuevo se optimizan costes en el servicio de atención a clientes.Las solicitudes así registradas pueden ser dirigidas instantáneamente aldepartamento implicado en su resolución y pueden ser tratadas en el cen-tro de atención a clientes en los valles de actividad de éste.

Además, permitir el acceso del cliente vía web al estado de sus peticio-nes de servicio reduce de nuevo el número de contactos de aquél con losagentes de servicio al cliente.

Por ejemplo, ge.com ha diseñado todo un centro de soporte al clientedonde éste puede encontrar múltiples formas de respuesta a sus solicitudes.

3. Facilitar información propia a la empresa

A través del web, se puede solicitar igualmente información al cliente.Empezando por concederle acceso on-line a sus datos, para consulta oactualización, para terminar por solicitar sus comentarios sobre la empresao sus productos y servicios o realizar encuestas de satisfacción.

NUEVOS CANALES DE ACCESO AL CENTRO DE ATENCIÓN ACLIENTES

Internet proporciona toda una gama de nuevos canales de comunicacióndel cliente con el centro de atención a clientes.

1. Navegación asistida ('Web collaboration')

Consiste en que el usuario del web y el agente de servicio al cliente com-partan una sesión de navegación. Una vez iniciada la sesión, el agente puedeguiar al cliente a través de determinadas páginas web y proporcionarle on-line ficheros, copias de sus facturas, etc.

Con esta tecnología se consiguen dos objetivos, que la utilización de la webno sea una barrera para que el usuario encuentre lo que busca y pueda finali-zar las transacciones y que el usuario aprenda de su interacción con el agente.



2. 'Chat' interactivo

Consiste en la interacción directa del cliente con el agente de servicio alcliente a través de Internet. En el inicio de la sesión, se puede transferir al clien-te la página web desde la que se inició el chat o el rastro de navegación delcliente para facilitar el tratamiento de su solicitud.

Frente al canal voz, tiene la ventaja de que el coste es menor ya que unmismo agente puede mantener múltiples sesiones de chat.

3. Gestión de la respuesta a e-mail

Esta tecnología permite el seguimiento, gestión y control de los e-mails reci-bidos por la organización para asegurar que éstos son dirigidos a la personamás adecuada para responder. Según el contenido del e-mail, se pueden preverrespuestas predefinidas o personalizadas a preguntas o solicitudes.

4. 'Call-back'

Esta solución permite al cliente solicitar en tiempo real que un agente deservicio al cliente le llame.La ventaja fundamental reside en una mejora del ser-vicio al cliente, pues éste puede solicitar la llamada de un agente y programar-la para el momento que más le convenga.

5. Voz sobre IP

Consiste en la comunicación del cliente con el agente a través de voz,pero sobre el canal de datos. Un cliente puede solicitar una conferencia conun agente directamente desde la pantalla de acceso al centro de atención aclientes del web.

Tiene la ventaja fundamental de que permite navegar por Internet y hablarsimultáneamente por la misma conexión telefónica.

6. Cola universal

Consiste en la integración perfecta de todos los canales de interacción con

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el cliente para asegurar que las comunicaciones de voz y las de datos son todasdirigidas al agente de servicio al cliente más adecuado con el histórico del clien-te a la vista de todos los agentes.

Las posibilidades son infinitas. Como se verá con más detalle posterior-mente, los clientes quieren poder elegir la forma de contactar con la empresay recibir el mismo nivel de servicio independientemente del canal. Por su parte,la empresa puede utilizar las tecnologías a su disposición para ofrecer a cadacliente un nivel de servicio personalizado, en función del valor que tenga aquélpara la empresa.

4.5. Poniendo a funcionar el eCRMEn el punto anterior, se ha repasado el conjunto de aplicaciones basadas en

Internet que permiten a una empresa ampliar la forma en que se comunicancon los clientes. Poner todas estas tecnologías al servicio del negocio es el ver-dadero reto de las organizaciones. Se puede decir que el principal beneficio queaportan estas soluciones es que 'experimentar nunca ha sido tan sencillo'. Sinembargo, obtener los resultados que prometen no es fácil y requiere un granesfuerzo no sólo en tecnología sino en diseño de los procesos de negocio quesoportan el modelo de empresa en Internet. La adaptación de las tecnologías alas necesidades concretas de cada empresa es la clave del éxito.


Valor del e-Database Marketing

¿Qué puede llegar a ser más rentable?

• ¿Una única oferta para todos? ¿Ofertas a medida?• ¿Testar 2 ideas por trimestre? ¿O 50 ideas/trimestre?• ¿80% del esfuerzo en ejecución? ¿80% en planificación?• ¿4-6 semanas para obtener una lista? ¿4-6 horas?• ¿Sin posibilidad de seguimiento? ¿Campañas por etapas?• ¿Respuesta básica? ¿Respuesta progresiva?


No hay duda de que los profesionales del marketing, las ventas o el servicioal cliente exigirán que la implantación de las soluciones eCRM optimicen losprocesos de negocio, es decir, les permitan hacer más con menos recursos. Siles planteamos soluciones que requieran un gran conocimiento técnico y unenorme tiempo de configuración, sencillamente las rechazarán. Por ello, esimportante subrayar que los mayores beneficios de la conectividad se obtienende una solución global de eCRM. Una solución así abarca todo el proceso demarketing y se integra completamente con el front office. La figura 6 muestraun ejemplo de arquitectura funcional eCRM global.

Figura 6

CRM

Esta arquitectura pretende mostrar cómo funcionan conjuntamente todaslas tecnologías expuestas para construir relaciones fuertes con los clientes.

Una solución global de eCRM requiere:

• Un Datawarehouse/Data Mart integrado y orientado hacia lainformación del cliente. Esta base de datos contiene toda la informa-ción relevante del cliente: histórico de compras y facturación, datos deservicio a clientes, preferencias expresadas en la web, registro de navega-ción en la web, perfil y datos procedentes de bases de datos externas(demográficos, de mercado, etc.).

• Herramientas de análisis. Estas herramientas permiten hacer análisiscomplejos de los datos contenidos en el Data Mart para extraer patro-nes de comportamiento y definir segmentos y microsegmentos de clien-tes.A partir de éstos se identifican los atributos que determinan los dife-rentes perfiles de clientes y que deberán darse de alta en la base de datosde perfiles.

• Soporte total a campañas y promociones multicanal. Comoresultado del análisis se definen contenidos o mensajes promocionalespara dirigir a clientes que tienen unos determinados perfiles. Esto requie-re que se hayan definido previamente esos perfiles en la base de datos deperfiles y se creen los contenidos que se vayan a mostrar o enviar.

• Servidor de personalización. En este elemento se incluyen todas lasaplicaciones encargadas de dirigir contenidos personalizados a los clien-tes. De hecho, como ya se ha visto, el módulo de personalización deberíaservir tanto para evaluar el perfil de un cliente y dirigirle contenido per-sonalizado, como para registrar información relevante sobre su perfil apartir de su comportamiento en la web. El resultado del proceso de defi-nir qué contenidos van a qué perfiles de cliente debería ser una serie dereglas que se evalúan en este módulo y generan el contenido personali-zado según el perfil del cliente.

En la figura 6, se ha considerado como un elemento más del perfil del clien-te objetivo de un mensaje promocional el canal a través del cual dirigir elcontenido del mismo: elementos personalizados en la web, e-mails perso-nalizados o campañas personalizadas en el centro de atención a clientes.



• Ejecución automática del mensaje promocional en todos lospuntos de contacto con los clientes. El objetivo de nuestra arqui-tectura global eCRM es asegurar que los mensajes promocionales alcan-zan al público objetivo independientemente del canal que éste seleccionapara contactar con nuestra empresa. Por eso, en la solución integrada,todos los canales conocen en cada momento el estado de una campañarespecto a un cliente. Así, por ejemplo se pueden programar alertas enel centro de atención de clientes para comunicar el contenido de deter-minada campaña al cliente cuando la empresa sabe que ésta no le ha lle-gado por otro camino,porque no tenía dirección e-mail y aún no ha acce-dido a nuestra web.

• Seguimiento en tiempo real del éxito de las promociones ycampañas. Registrando en tiempo real los impactos del contenido delmensaje promocional por cualquier canal y alimentando elDatawarehouse para el análisis se puede ajustar diariamente el contenidoo el público objetivo del mensaje personalizado, incrementando el éxitofinal de la campaña.

Éste es un ejemplo de proceso que habría que seguir para cada nuevo men-saje promocional o contenido personalizado que se quiera dirigir a un públicoobjetivo. Ahora, pensemos que las herramientas de “profiling” permiten a laempresa actualizar en tiempo real el perfil de un cliente conforme a su nave-gación en la web, y que el servidor de personalización de la empresa tiene pro-gramados ciertos mensajes promocionales asociados a determinadas combina-ciones de atributos del perfil de los clientes. A partir de aquí obtendremos queel esfuerzo de diseño de la campaña se diluye en miles de impactos automáti-cos, multiplicando la eficiencia del marketing.

4.6. Implicaciones de la Ley de Protección deDatos

No podemos finalizar este viaje a lo largo del eCRM sin mencionar unaspecto clave que hay tener en cuenta en todo proyecto de implantación deestrategias de Gestión de las Relaciones con Clientes en la empresa: las reper-

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cusiones que tiene en las operaciones y en los sistemas el contenido de la Leyde Protección de Datos (Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre,http://www.agenciaprotecciondatos.org/).

La ley incide sobre la información de carácter personal, entendiendo por talcualquier información que pueda identificar a personas físicas. En concreto,todas las empresas que tengan ficheros de titularidad privada con datos perso-nales están obligadas a emprender las siguientes acciones:

1. Inscribir los ficheros en el Registro General de Protección de Datos.

2. Asegurar la calidad de los datos.

• Los datos personales recogidos deben ser adecuados,pertinentes y noexcesivos en relación con el ámbito y las finalidades determinadas,explícitas y legítimas para las que se hayan obtenido.

• Los datos de carácter personal objeto de tratamiento no podrán usar-se para finalidades incompatibles con aquellas para las que los datoshubieran sido recogidos.

• Los datos de carácter personal serán exactos y puestos al día de formaque respondan con veracidad a la situación actual del afectado.

• Los datos serán cancelados cuando hayan dejado de ser necesariospara la finalidad para la cual fueron recabados.

• Se prohibe la recogida de datos por medios fraudulentos, desleales oilícitos.

3. Informar al afectado en los puntos de recogida de los datos de la existen-cia de un fichero informatizado del que pasarán a formar parte los datosfacilitados por él, de la finalidad del fichero, los destinatarios del mismo ylos procedimientos que tiene el usuario para ejercitar sus derechos.

La fórmula habitual es presentar al afectado una cláusula de informa-ción en el proceso de registro de usuario.

4. Obtener el consentimiento del afectado para utilizar sus datos para losfines establecidos por la empresa, generalmente su tratamiento comer-cial y la cesión a otras empresas del grupo. Este consentimiento puedeestar incluido en la cláusula de información.



5. Incluir cláusulas de cumplimiento de la LPD en los contratos de pres-tación de servicios con terceros, que establezcan claramente quién esel propietario de los datos y las condiciones para la cesión de los mis-mos, que en cualquier caso deben ser conformes con el consenti-miento proporcionado por el cliente.

6. Establecer procedimientos para facilitar el ejercicio de los derechosde acceso, rectificación, cancelación y oposición. En concreto el usua-rio puede oponerse a la recepción de publicidad, a la cesión de losdatos a terceros e incluso a la utilización de los mismos en análisis confinalidad comercial.

Una consecuencia inmediata de esta medida es que los sistemasdeben ser capaces de registrar los derechos ejercidos por el usuario ytenerlos en cuenta en su operación. Por ejemplo, si un usuario haexpresado su oposición a que se realice análisis con sus datos perso-nales, solamente se podrá utilizar la información del usuario registra-da en los sistemas de la empresa en el análisis si se ha eliminado de losresultados del mismo todo rastro de información que permita aso-ciarlos al usuario.

7. Implantar medidas de seguridad de acceso a los datos. La empresadebe establecer niveles de seguridad de acceso a los datos de carác-ter personal. Estas medidas afectan tanto al usuario del web como alos empleados de la empresa usuarios de aplicaciones con acceso ainformación de carácter personal. Para garantizar la seguridad delacceso, es necesario que exista un proceso de autenticación entodos los sistemas mediante nombre de usuario y contraseña indi-vidualizados. Esta contraseña debe archivarse de manera ininteligibley tener caducidad. El acceso reiterado no autorizado debe estarlimitado.

Además de exigir medidas de protección de los datos, el cumplimientoíntegro de la LPD limita la libertad de la empresa para utilizar la informaciónregistrada de sus clientes. Sin embargo, si tenemos en cuenta que nuestroobjetivo es construir relaciones sólidas en el cliente basadas en la confianzay en el valor mutuo, este condicionante no debe suponer un obstáculo.

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4.7. ConclusionesTodo aquél que haya intentado poner en práctica los conceptos expuestos

en este capítulo es consciente de la dificultad que ello entraña. Ya se ha men-cionado que uno de los principales beneficios que aportan las tecnologíaseCRM es la facilidad para experimentar. Por tanto, no se debe esperar que conla finalización de un proyecto de implantación del eCRM en la organización eltrabajo haya terminado. Ése será solamente el principio de la construcción derelaciones fuertes con los clientes y del incremento del valor de la organizaciónbasado en aquéllas. Lo que sí resulta fundamental es contar desde el principiocon unos objetivos claros y una visión única del cliente compartida por toda laorganización.


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