tendencias en crm by mundosap

8/3/2019 Tendencias en CRM by Mundosap

1/40

Captu

loTendencias en CRM6


2/40

CRM

6.1. El irreversible camino hacia las soluciones

multicanal

Ya vimos en el captulo 4 como las nuevas tecnologas multiplicaban loscanales de comunicacin con los clientes. A medida que avanza el uso de losnuevos dispositivos de comunicacin y de acceso a Internet, se ampla el nme-ro de puntos de contacto de la empresa con los clientes, y habra que decir, conlos socios, con los intermediarios y con los propios empleados.

En estos ltimos tiempos hemos visto cmo negocios tradicionales abraza-

ban Internet, y como, a su vez, empresas puramente del negocio on-line abranestablecimientos fsicos o implantaban centros de atencin telefnica (call-cen-ters).

Creemos firmemente que, para muchos negocios, la integracin de mlti-ples canales va a constituir el paradigma del CRM en los prximos aos, poreste motivo hemos optado por profundizar un poco ms en las cuestiones cr-ticas que tiene que afrontar una empresa multicanal.

188 Gestin de Relaciones con los Clientes

Hacia el ao 2003...

El 45% de los usuarios on-line

utilizarn ms de un dispositivo para

conectarse

El 30% de los hogares tendr al

menos dos dispositivos

Los consumidores emplearn el 22%

del tiempo on-line en dispositivos

El gasto en dispositivos se

incrementar alrededor de un 300%

Fuente: Forrester

Many Devices, One Customer

Junio, 2000


3/40

Tendencias en CRM 189

6.1.1. Por qu un enfoque multicanal?

La respuesta a la pregunta la debemos buscar una vez ms en los clientes,pues son ellos los que eligen el modo ms conveniente para contactar con laempresa. Se acabaron el tiempo en que el cliente vena hasta donde estbamos:el factor conveniencia adquiere cada vez ms relevancia en el proceso de deci-sin. Hay que salir a buscar al cliente, utilizando el canal de comunicacin ade-cuado.

Por su parte, la empresa puede utilizar los nuevos canales para mejorar lacomunicacin, reducir costes y explotar eficiencias operacionales. En efecto, ya

hemos analizado en esta obra cmo las nuevas formas de comunicacin trans-formaban el modo en que se haca llegar la oferta al mercado, multiplicando lasposibilidades del marketing. Haciendo uso de los nuevos canales, podemosextender el alcance de la empresa o proporcionar mayor valor aadido en cadacontacto, aparte de reunir informacin de valor para el negocio en cada interac-cin.

Adems, la utilizacin eficaz de canales de comunicacin ms econmicos -p.e.autoservicio en la web,uso del email o mensajes SMS constituye una fuen-te importante de reduccin de costes, -p.e. eliminando contactos telefnicos o

envo de correo.

Pero el enfoque multicanal no termina en el cliente. La empresa puede uti-lizar los nuevos dispositivos y la integracin de la informacin del cliente paramejorar la eficiencia operacional.Algunos beneficios de este enfoque son:

Los nuevos dispositivos mviles permiten a la fuerza de ventas acceder entiempo real a la informacin que necesitan para gestionar la relacin con losclientes e incluso la funcionalidad transaccional que precisan para procesar lospedidos,multiplicando la eficacia de la fuerza de ventas.

La visibilidad de la informacin del cliente en todos los puntos de contactoelimina contactos innecesarios dentro de la organizacin.Por ejemplo, las opor-tunidades de venta identificadas en el call centero en la web pueden ser inme-diatamente visibles para el gestor de la cuenta.


4/40

CRM

La disponibilidad de informacin relevante del cliente en todos los puntosde contacto permite adaptar el servicio o la oferta de acuerdo con las expec-tativas del cliente y el valor que tiene ste para la empresa, incrementando lafidelidad y el valor del cliente mediante la venta inducida o la venta cruzada deproductos y/o servicios.

Figura 1.

En resumen, construir una organizacin centrada en el cliente es clavepara la prosperidad de la empresa y la habilidad para comunicar con el clientea travs de mltiples canales es un factor crtico de xito. Figura 1.

6.1.2. Desafos del enfoque multicanal

Los objetivos de nuestra estrategia CRM se mantienen: construir una orga-nizacin centrada en los clientes que capitaliza la informacin que tiene destos para construir relaciones duraderas e incrementar el valor del ciclo devida del cliente. El reto es utilizar la teconologa para ejecutar nuestra estrate-gia CRM a travs de mltiples canales de interaccin con los clientes.



5/40


Las organizaciones deben ser conscientes de que la decisin de abrir nue-vos canales introduce nuevos desafos que es necesario resolver con xito.A continuacin discutimos los que creemos ms importantes.

TENER LOS CANALES ADECUADOS PARA NUESTRAS NECESIDADES YSER CAPAZ GESTIONARLOS

En primer lugar es necesario analizar si tenemos los canales adecuados paranuestro mercado y nuestro producto o servicio. En efecto, la evolucin del usode los nuevos canales y la penetracin de stos entre nuestros clientes debe-ran indicarnos el camino a seguir. Cul es el uso de la PDA entre nuestros

clientes? Cuntos clientes estamos perdiendo por no permitir transacciones atravs de la televisin interactiva? Los internautas, son nuestro mercado obje-tivo? Podemos comunicar nuestra proposicin de valor a travs de los nuevosdispositivos? Qu informacin del cliente debera ser visible en los puntos decontacto fsicos?

No todos los canales cuestan lo mismo. Debemos proteger los mrgenes.Para ello, debemos buscar el mtodo ms econmico para soportar las inte-racciones con los clientes en cada punto de contacto. Es posible que diferen-tes segmentos de clientes demanden diferentes estrategias de canales.Hay que

evitar la uniformidad.DISEAR PROCESOS ESTANDARIZADOS

El cumplimiento de unas reglas de negocio comunes a travs de todos loscanales es crtico.Es un reto mantener aspectos como el tiempo de entrega deun pedido, el plazo de resolucin de una incidencia, la confirmacin de unareserva, etc. a travs de todos los canales.

Para ello, la empresa multicanal debe procurar estandarizar los procesos,independientemente del canal de comunicacin con el cliente.

PERMITIR QUE LOS CLIENTES PUEDAN HACER TRANSACCIONES ON-LINE

Para muchos clientes, el valor que se les da por su tiempo est convirtin-dose en un aspecto tan importante como el valor que se les da por su dinero.


6/40

CRM

Los clientes esperan ser capaces de interactuar con las empresas en tiemporeal, y una vez que han empleado su tiempo consultando el catlogo, compa-rando y haciendo su eleccin, quieren poder completar transacciones on-line,fcilmente, con fiabilidad y a la primera. Por su parte, la empresa debera estarinteresada en favorecer este comportamiento que elimina contactos innecesa-rios y ms costosos en el centro de atencin a clientes.Los nuevos canales,portanto, deben crearse con vocacin transaccional.

Para ello,es necesario que la integracin con los sistemas transaccionales serealice en tiempo real o casi en tiempo real. La informacin transaccional debeser precisa en todo momento a travs de todos los canales.

Ms que nunca el mensaje de marketing debe ser consistente a travs detodos los canales. Catlogos, ofertas, precios, etc. deben aparecer invariables alos ojos del cliente idependientemente del canal.

ASEGURAR QUE EL CONTENIDO ES EL MISMO EN TODOS LOSCANALES

El contenido es el modo en que las organizaciones se representan a s mis-mas en mltiples canales. Gestionar la coherencia del contenido a travs detodos los canales es clave para que el cliente no reciba un mensaje fragmenta-

do de la organizacin.Para evitar multiplicar el esfuerzo de gestin, lo ideal es unificar en una base

de datos comn el contenido, multipropsito e independiente del canal.Mediante la definicin de reglas de acceso se controlar su consulta, utilizacin,edicin y publicacin en los diferentes dispositivos.

No obstante, en funcin de los componentes seleccionados para la infraes-tructura tecnolgica puede que an sea necesario replicar parte del contenidoen diferentes sistemas, por ejemplo el catlogo de productos. En este caso, laintegracin entre los diferentes sistemas debe garantizar la propagacin delcontenido a todos los canales.

Para afrontar estos retos, la empresa multicanal debe construir los procesosy la tecnologa que soporten una solucin eficiente, de principio a fin,para inte-ractuar con los clientes a travs mltiples canales.



7/40


6.1.3. ACCEL (Architecture for Cross-channel Customer

Experience and Loyalty): un enfoque de solucin multicanalLa empresa que haya decidido desarrollar una estrategia CRM y tenga voca-

cin de interactuar con los clientes, socios o distribuidores a travs de mlti-ples canales, debe encuadrar cualquier esfuerzo de diseo de procesos o deconstruccin de una solucin tecnolgica concreta para resolver los aspectospropios de la gestin de clientes a travs de un canal,por ejemplo Internet,den-tro del marco de una arquitectura multicanal global.

En efecto, no considerar desde el principio la verdadera vocacin multica-nal llevar irremediablemente a multiplicar posteriormente el esfuerzo de inte-gracin de sistemas y, sobre todo, de gestin de los diferentes canales y conte-nidos para mltiples dispositivos para mantener la coherencia.

Una arquitectura multicanal eficiente tiene en cuenta todos los componen-tes necesarios para desarrollar las relaciones con los clientes a travs de todoslos canales.

Muchas empresas hoy an no tienen los procesos ni la infraestructura tec-nolgica necesaria para desarrollar su estrategia CRM a travs de mltiplescanales. Por ello, PWC Consulting ha desarrollado una solucin propia para

abordar la resolucin de los desafos que impone una orientacin multicanal.


8/40

CRM

Architecture for Cross-channel Customer Experience and Loyalty (ACCEL)constituye una solucin CRM integrada para la gestin de interacciones

personalizadas a travs de mltiples canales basada en los principios de CRMy anlisis avanzado de clientes.

Figura 2

ACCEL comprende 5 componentes que soportan los procesos de marke-ting, ventas y servicio a travs de los canales tradicionales y los nuevos canalesdigitales.Ver figura 2.

A continuacin se desgranan los componentes clave de esta arquitectura.

GESTIN DE CANALES

Un aspecto fundamental en la estrategia de gestin de clientes a travs demltiples canales lo constituye la necesidad de proporcionar un nivel de servi-cio a los clientes independientemente del medio seleccionado por stos paracontactar con la empresa.


Telfono

Web

Correo/Fax

PDA

E-mail

Quiosco


9/40


Para conseguirlo conviene recordar la necesidad de implantar procesos

estandarizados, en este caso de atencin al cliente, que consideren el canal deentrada como un paso ms del proceso. El sistema de enrutado inteligente esun elemento fundamental para resolver esta cuestin, al permitir encaminar,dentro de un centro de atencin a clientes o contact center, a travs de unanica cola las interacciones que llegan de los clientes a travs de mltiples cana-les y darles un tratamiento homogneo.

Un sistema de enrutado inteligente que contemple todas las posibilidades decomunicacin permite configurar grupos de agentes para cada tipo de interac-cin, de modo similar a como se hace para el caso de llamadas telefnicas.Con

la ampliacin de canales, no debe entenderse este componente como unaextensin del sistema distribuidor de llamadas.Para la gestin de correos elec-trnicos, por ejemplo, el criterio dominante debera ser que las interaccionesse enrutaran directamente a la persona ms adecuada para responderlas mini-mizando el nmero de contactos.Por lo tanto, en este caso, en la configuracinde las reglas de enrutado se tendrn en cuenta empleados que no estn ubica-dos necesariamente en el tradicional centro de atencin telefnica o call center.

Esta solucin permite, no slo garantizar el nivel de servicio adecuado acada canal, sino tambin contar con estadsticas unificadas de la actividad del

centro de atencin a clientes y de los canales preferidos por stos.

GESTIN DE INTERACCIONES CON EL CLIENTE

En este componente residen las aplicaciones que soportan los procesospropios de relacin con los clientes: centro de atencin a clientes, fuerza deventas, servicio de campo, autoservicio,marketing y gestin del conocimiento.

En el centro de atencin a clientes, una vez enrutadas convenientemente lasinteracciones, las solicitudes del cliente recibidas por cualquier canal se deben

integrar en una nica aplicacin de atencin al cliente, para ser conveniente-mente gestionadas de acuerdo con un proceso estndar.

En el elemento de gestin de campaas residen las funciones de identificarlistas de pblico objetivo, definir el contenido de las acciones promocionales y


10/40


11/40


niveles de flexibilidad y rapidezrequeridos. Dicho de otra forma,idealmente el gestor de contenidosdebe disponer de una herramientaque le permita fcilmente producir,editar contenidos vlidos y formate-arlos para su presentacin y perso-nalizacin a travs de mltiples dis-positivos.

El proceso de gestin de conte-

nidos ha de ser cuidadosamentediseado para tener en cuenta losdiferentes formatos de presentacinen funcin del dispositivo, adems de los requerimientos de etiquetado para lapersonalizacin y el anlisis de la actividad de los clientes.

INTEGRACIN DE TRANSACCIONES

En este componente, se considera la integracin en tiempo real, la sincro-nizacin de datos y la personalizacin.

PERSONALIZACIN

El reto de la personalizacin en la empresa multicanal es que ahora debetener en cuenta que no todos los canales son idneos para el mismo tipo demensaje.

De nuevo,el proceso de definicin de mensajes personalizables debera serlo ms homogneo posible, introduciendo en algn punto de la programacinde las reglas de negocio los canales por el que se ejecutar la regla de perso-nalizacin. Estos canales no han de ser necesariamente los propios de auto-servicio de los clientes, web, PDA,WAP, pudindose extender la personaliza-cin a otros canales tradicionales, p.e. personalizando la pantalla del agente delcentro de atencin a clientes de acuerdo con los datos del cliente.

Elementos de contenido

Documentos/publicaciones Texto Datos Informacn de productos Formularios de negocio Informes Pginas web Banners Fotografas/Imgenes Ilustraciones Archivos de Audio


12/40

CRM

El mdulo de personalizacin debe ser capaz de recibir los eventos en tiem-po real, asociados a la interaccin con el usuario, y mediante la ejecucin dereglas de negocio proporcionar mensajes personalizados para cada clienteaccediendo desde un determinado canal. Las reglas de negocio harn uso detoda la informacin de que disponen,datos del cliente,datos del canal para pro-porcionar el mensaje adecuado, etc.

INTEGRACIN

En este momento, tenemos ya datos suficientes como para reconocer quela integracin de los diferentes sistemas, tanto para propagar transacciones

como para sincronizar datos, es un aspecto clave de este modelo.En una arqui-tectura multicanal la informacin discurre entre mltiples componentes entiempo real o casi en tiempo real, por eso, en funcin del nmero de interfacesprevisibles, es conveniente considerar la construccin de un bus de integracinde aplicaciones desde el principio. Este bus proporciona una capa de integra-cin que simplifica la integracin y la comparticin de informacin entre siste-mas.

En efecto, la comunicacin entre los diferentes elementos de la arquitectu-ra debe permitir que todos los canales tengan acceso en todo momento a la

misma informacin, y que las transacciones realizadas en un canal, sean auto-mticamente propagadas al resto de canales.

El diseo de la integracin ha de facilitar la implementacin de nuevos cana-les de interaccin, sin que esto suponga la modificacin de todos los compo-nentes. Es necesario disear la arquitectura de integracin de forma que, paracada nuevo canal, se reutilice la lgica de integracin. La utilizacin de un busde integracin, donde se conectan todos los componentes de la arquitecturamulticanal,permite compartir la integracin de cada componente,de forma queaadir un nuevo canal solo requiere los nuevos componentes en el bus

Con este enfoque, todos los elementos de la arquitectura comparten lainformacin operacional que es relevante con el resto de componentes.Mediante un sistema estandarizado de mensajes, las aplicaciones leen e inter-pretan la informacin que les es pertinente. Figura 3



13/40


Figura 3

ANLISIS DE CLIENTES

En este componente se concentran las funciones siguientes:

Segmentacin de clientes.

Identificacin de perfiles de clientes.

Anlisis del ciclo de vida del cliente.

El sistema de anlisis de informacin de clientes de la empresa multicanaltiene que extraer informacin de las interacciones de los clientes a travs detodos los canales.

Una estrategia consistente de gestin de canales considera el coste dife-rencial de la atencin al cliente a travs de stos y el valor que el cliente tienepara la compaa. Las mejores prcticas tienen en cuenta el coste de la aten-cin al cliente en el clculo del valor del ciclo de vida y disean, en consecuen-


14/40

CRM

cia, el mix de productos-precios en funcin del valor que tiene el cliente parala empresa.

El objetivo es derivar a los clientes de menos valor a los canales ms eco-nmicos y ampliar las opciones de comunicacin a los mejores clientes.

En una arquitectura multicanal resulta interesante la posibilidad de tenerintegradas en una solucin nica las funcionalidades de anlisis, segmentacinde clientes y configuracin, ejecucin y seguimiento de campaas Ya existen enel mercado soluciones globales de este tipo para las reas de marketing.

La propuesta de PWC Consulting surge de la necesidad de integrar un con-

junto de tecnologas, las mejores para cada funcin o simplemente las nuevascon las existentes,de forma estructurada para construir una arquitectura pti-ma que permita a la empresa conseguir sus objetivos CRM en un complejoentorno multicanal.

6.1.4. Factores crticos de xito

Implantar una solucin CRM multicanal integrada es complejo. De la ade-cuada gestin de los factores crticos depender en gran medida el xito de latransformacin.A continuacin sealamos los que creemos ms importantes.

Las implicaciones organizacionales que tiene la implantacin de una arqui-tectura multicanal desafa las formas de pensar tradicionales. La gestin delcambio es bsica.

Un proyecto de construccin de una empresa multicanal implica la partici-pacin de mltiples reas de la organizacin. Se debe involucrar a equipos mul-tidisciplinares en el proyecto. Por su parte, los ejecutivos deben compartir losobjetivos y liderar la iniciativa.

La vocacin multicanal influye notablemente en los criterios de seleccin delos componentes. Cuando se considera una solucin global, criterios como lascapacidades de integracin o la no redundancia en las funcionalidades son clave.

La formacin es, en muchos casos, el factor determinante en el xito de laimplantacin de un centro de gestin de contactos multicanal.



15/40


6.1.5. Conclusiones

La evolucin del uso de las diferentes tecnologas de comunicacin dispo-nibles marcarn la evolucin de la empresa multicanal.Muchas empresas se hanenfrentado ya al reto de integrar el canal internet con los canales tradicionales,cuando todava muchos gestores de centros de llamadas se plantean la eleccinentre responder a un correo electrnico de hace tres das o atender una lla-mada que lleva esperando en la cola 2 minutos.

Los clientes esperan una atencin sin fisuras a travs de todos los puntosde contacto. En los prximos aos, la norma ser convivir con transaccionesque se inician en un canal y se finalizan en otro. La solucin de gestin de inte-

racciones multicanal propuesta en este captulo pretende resolver los aspectoscrticos a los que se enfrenta la empresa con vocacin multicanal.

6.2. Mayor utilizacin de herramientas deanlisis de clientes (Customer Analytics)

Conseguir que la empre-sa opere de forma multica-nal slo es posible si se dis-pone de informacin rele-vante sobre el cliente,autntico eje de cualquierproyecto de CRM. Se prevuna gran difusin de lasherramientas de anlisis quesern cada vez ms poten-tes y verstiles.

Con todo ello se esperaque el proceso tpico dedecisiones en CRM sobrecmo enfocar la relacin

En 2002, el 67% del esfuerzo en proyecto de Business Intelligenca

se dedicar a customer AnalyticsFuente: PWC Consulting

Business Intelligence Trends and Best Practices

Septiembre 2001

En 2003, las compaas considerarn el gasto en Customer

Analytics como una necesidad competitiva y un coste indispensable

en la generacin de negocio.

En 2004, el 50% de las compaas Global 2000 tendrn una estra-

tegia corporativa de customer Analytics

En 2005, se utilizar Customer Analytics por el 70% de los usuariosde las compaas medianas y grandes.Fuente: Gartner Dataquest

Business Intelligence Worlwide IT Services

Market Size and Forecast, 2000-2005

Agosto 2001


16/40

CRM

con el cliente (por ejemplo, a travs de una campaa on.line) se aborde deforma ms eficiente al disponer de informacin ms fiable y consistente.

Indirectamente, a travs de estos apoyos,CRM en su conjunto saldr bene-ficiado, pues contar con unos instrumentos de medida de resultados mejoresque permitirn evaluar con precisin el rendimiento de los recursos en juego.

QU ES CUSTOMER ANALYTICS?

Entendemos por Customer Analytics el conjunto de procesos y tecnolo-gas de la informacin que permite transformar los datos de clientes en inte-racciones que produzcan un mayor valor mutuo.

6.2.1. Beneficios de su implantacin

Los beneficios que se derivan de su aplicacin inciden en:

la reduccin de costes: identificacin de clientes ms costosos, poniendoen prctica programas correctivos; anlisis del coste y el tiempo emplea-do en servir a los clientes; determinacin de los costes ptimos de ges-tin de clientes; etc;

incremento de beneficios: identificacin de los clientes ms rentables yofrecindoles el mejor servicio; determinacin de los clientes potencialesms idneos e identificando a los propensos a abandonos; medicin delgasto de cada cliente a travs del uso estratgico de los canales; determi-nacin de los canales ms efectivos y rentables para maximizar el valor delos clientes; identificacin de las oportunidades de venta cruzada y ventasuperior;

la mejora del servicio a clientes: personalizacin del autoservicio a clien-te a travs de varios canales con informacin consistente y de calidadacerca de las necesidades de los clientes; asociacin de los clientes con elmejor canal para darles servicio, o el ms rentable;anlisis de las accionesde los clientes con el fin de prestar mejor el servicio;

la mejora de la toma de decisiones: comprensin mejor del cliente y reac-cionando a sus necesidades; medicin del rendimiento en todos los pun-



17/40


tos de contacto;maximizacin del valor del cliente mediante procesos desegmentacin y de gestin de campaas; asignacin de recursos e inver-siones all donde tienen mayor impacto en la relacin con el cliente y enel resultado de la empresa.

6.2.2. Elementos de la solucin

Para entregar estos beneficios, Customer Analytics se gua por cuatro acti-vidades principales:

Figura 4

Comprender:Analizar la informacin del cliente para identificar sus nece-sidades y cmo incrementar su valor. Esta actividad responder a preguntascomo:

Determinar qu quieren los clientes

Cuantificar el valor de la reduccin del abandono de clientes

Segmentar a los clientes

Puntuar y perfilar a los clientes

Analizar el comportamiento de los clientes en los canales.


18/40

CRM

Figura 5

La tecnologa facilita la transformacin de datos en informacin e incluye

Data Warehouse, Data Marts,Anlisis multidimensional OLAP, o Data Mining.Anticipar: Predecir dnde estn las mejores oportunidades para la orga-

nizacin y sus clientes, que incrementen el valor mutuo. Esta actividad respon-der a preguntas como:

Quin es ms probable que compre qu productos?

Qu otros productos y servicios compraran?

Quin responder a qu promociones?

Qu canales se usarn y por quin?

Quines son los clientes ms fieles?

Cul es su lifetime value?



19/40


Figura 6

La tecnologa facilita la transformacin de informacin en conocimiento eincluye modelos predictivos de Data Mining orientados a la segmentacinestratgica, modelos de abandonos de clientes, modelos de valor del ciclo devida de los clientes (lifetime value), modelos de propensin de compra/respues-ta a promociones,modelos de afinidad de productos,modelos de optimizacinde precios,modelos de fraude tcnico, modelos de riesgo, etc.

Influir: Orientar el comportamiento de los clientes a travs de la estruc-tura multicanal con el fin de rentabilizar al mximo las inversiones en CRM.Estaactividad responder a preguntas como:

Personalizar y diferenciarse en los puntos de contacto.

Promocionar la mejor oferta en el momento oportuno.

Gestionar campaas para optimizar los resultados.

Gestionar clientes segn su lifetime value.

Posibilitar la venta cruzada e inducida.

Mejorar la atencin y el servicio en todo el proceso CRM.

La tecnologa facilita la transformacin de conocimiento en acciones comer-ciales e incluye disparo automtico de acciones segn eventos,gestin de cam-paas multicanal o personalizacin en tiempo real.


20/40

CRM

Figura 7

Medir: Controlar y monitorizar la efectividad de la estrategia CRM con elfin de mejorar la personalizacin del mensaje al cliente. Esta actividad respon-der a preguntas como:

Comprender la rentabilidad de los clientes

Analizar el rendimiento de las ventas

Rastrear la efectividad de los canales

Valorar la efectividad de la promocin

Controlar el abandono y la retencin Anlisis de la calidad y coste del servicio

La tecnologa facilita la medicin del xito de las diferentes acciones comer-ciales e incluye Query/Reporting o anlisis multidimensional OLAP.



21/40


6.2.3. Conclusin

El actual marco de Gestin de Relaciones con Clientes precisa, ms quenunca, de un entorno de anlisis que facilite la personalizacin de la accincomercial basada en el conocimiento del cliente.

La mision fundamental de Customer Analytics es la transformacin de losdatos que se renen del cliente en acciones comerciales altamente personali-zadas. En los nuevos canales electrnicos, donde no existe un cara-a-cara, esnecesario contar con autmatas que reaccionen ante los mensajes que trans-miten los clientes con tratamientos personalizados en tiempo real, que coad-yuven en la creacin de un dilogo uno a uno.

Como balance final,es necesario recalcar la importancia de este tipo de ini-ciativas que ayudan a las compaas a diferenciarse de su competencia median-te el empleo del conocimiento estratgico de sus clientes. En un mundo globa-lizado y cada vez ms desregularizado, las fuerzas de la competencia presiona-rn para que se emplee el conocimiento de los clientes como arma que garan-tice su fidelizacin y desarrollo. Sern las organizaciones que evolucionen en suestrategia CRM adoptando esta nueva filosofa, las que puedan desmarcarse delresto y conseguir una ventaja competitiva que asegure su supervivencia.

6.3. Mayor nfasis en la construccin de unaestrategia CRM

Adems de los xitos y del potencial de los proyectos CRM,tambin se danfracasos, entendidos como el incumplimiento de las metas establecidas para losindicadores correspondientes (incremento de ventas, mejora de la productivi-dad de la fuerza de ventas, etc.).

Sin embargo, cuando se estudian algunos casos con cierto detenimiento noes infrecuente encontrar:

Objetivos de CRM inadecuados al potencial identificado de mejora.

Falta en los recursos necesarios.


22/40

CRM

Extra-costes de implantacin por dimensionar insuficientemente losmedios o por no prever contingencias relativas al cambio pretendido (confrecuencia relacionadas con la solucin tecnolgica escogida).

Escasa vinculacin entre la estrategia de CRM, la estrategia de negocio y laestrategia de IT, como si fueran conjuntos disjuntos.

Ante estas disfunciones, cobra fuerza la necesidad de crear un plan de CRManimado por una vision que englobe el dnde, qu, cmo, cunto, cundo yquin de esa futura transformacin.

Esta tendencia permite definir y gestionar la implantacin de CRM en con-

diciones de menor incertidumbre y riesgo y, por tanto, est llamada a ocuparun puesto de relevancia dentro de estas materias.

6.3.1. Por qu una visin CRM?

Algunos cambios en la industria (en el cliente, en los canales y en la tecno-loga) han disminuido la habilidad de muchas empresas de mantener una venta-

ja competitiva mediante los mecanismos tradicionales (p.e. a travs de la inno-vacin de productos). La prueba es que cada vez ms empresas de todos lossectores hablan de servicios en lugar de productos y de clientes en lugar de

meros consumidores.As, las empresas deben encontrar esta ventaja competi-tiva a travs del conocimiento profundo de sus clientes.

La realidad es que muchas empresas han iniciado el viaje del CRM persi-guiendo reducir costes sin que afecte a los ingresos o construir nuevos canalesde ventas,marketing y servicio. Sin embargo,muchos de estos viajes no se pue-den considerar de xito. Muchas empresas siguen experimentando silos deinformacin de clientes, coste elevado por cliente y / o elevada rotacin declientes. Los fracasos en etapas iniciales de la implantacin CRM pueden llevara cuestionar las razones del proyecto. Posiblemente, esto se deba a que el pro-yecto no tiene una base slida sobre la que apoyarse. Esta base slida es lavisin CRM.

Una visin CRM es un viaje de cambio en la estrategia, los procesos, la orga-nizacin y la tecnologa por el cual una empresa se puede gestionar mejor ges-



23/40


tionando mejor a sus clientes. Implica capturar y desplegar el conocimiento de

los clientes a travs de los mltiples puntos de contacto que resulta en mayo-res ingresos y eficiencias operativas. Una visin CRM consiste en descubrirtodo el potencial del cliente para garantizar un crecimiento sostenible.

Como todo viaje de cambio, para que tenga xito, se requiere un equipo degestin (management, M) que tenga una visin de los cambios (change, C) quevan a ocurrir en los prximos aos y que tenga el coraje (courage, C) de lan-zar una transformacin total de su empresa en los prximos 12 a 18 mesespara aprovechar esos cambios. Esto requiere una nueva frmula:

E = M (C)2

El principal beneficio de una visin CRM es un conjunto efectivo de herra-mientas y capacidades que llevan a la empresa a un estado final centrado en elcliente.Este estado final consiste en una secuencia de actividades orientadas alcliente que permiten a la empresa trabajar de forma ms efectiva y eficientecon sus clientes.Al final, las capacidades CRM mejoradas deberan conducir aun rendimiento financiero mejorado. En la prctica, esto significa:

construir un conocimiento de clientes actuales y potenciales;

aprovechar esta visin para desarrollar campaas, productos y serviciospersonalizados;

personalizar la entrega al cliente; y

soportar unos procesos de marketing, comercial y entrega con un servi-cio ejemplar, proactivo e integrado.

Utilizando este conocimiento de clientes como un arma estratgica, lasempresas pueden anticipar las necesidades de sus clientes y disminuir de formacontinua los costes.

6.3.2. Cmo llevar a cabo una visin CRM?

Para llevar a cabo un proyecto de visin CRM, proponemos las siguientesetapas:


24/40

CRM

Anlisis de contexto CRM: anlisis de clientes, competidores, estrate-

gia de negocio, ... Diagnstico y visin CRM: situacin de partida, metas asumibles e

identificacin de las capacidades necesarias para alcanzar esa visin.

Modelo Operativo de organizacin, proceso, tecnologa, personas y cul-tura que soporten la visin CRM

Business case: anlisis coste/beneficio

Plan de transformacin con iniciativas priorizadas, con su timing y

duracin correspondientes para soportar esa transformacin.

1. ANLISIS DE CONTEXTO CRM

Qu espera nuestro cliente de nuestra empresa?

Si queremos orientarnos a clientes, debemos empezar por conocer cul esla percepcin que tiene de nuestra empresa y sus expectativas. Como resulta-do de este anlisis, se tendra que poder responder a las dos siguientes pre-guntas:

Qu clientes son importantes para nuestra empresa?

En este sentido, se deber analizar la segmentacin de clientes que se reali-za en la actualidad, identificando qu tipo de informacin se obtiene, quin dis-pone de dicha informacin y el uso que se hace de la misma.

Qu es importante para nuestros clientes? Cmo valoran la relacinactual que mantienen con nosotros?

La calidad del producto en s misma no supone una diferenciacin estrat-gica suficiente. En base a los estudios y encuestas de satisfaccin de clientes, sedebe determinar la percepcin de la calidad de servicio que los clientes tienenpara cada uno de los puntos de contacto. Este tipo de anlisis cualitativo sesuele denominar voz del cliente.



25/40


2. DIAGNSTICO Y VISIN CRM

Cmo lo estamos haciendo? Cmo nos gustara hacerlo?Antes de pasar a la accin, se deben entender las capacidades actuales de la

empresa, lo que denominamos madurez CRM. Las dimensiones de negociorelevantes para una empresa que quiera orientarse al cliente son:

Alinear la estrategia de marketing con el valor del cliente y sus expectati-vas.

Gestionar la informacin del cliente como un activo estratgico.

Identificar las expectativas del cliente. Medir el valor del cliente de forma continuada.

Integrar a travs de las reas de negocio.

Gestionar la relacin con el cliente.

Una vez acordado el nivel de madurez, se evalan las capacidades que seposeen en cada dimensin para determinar qu capacidades son necesariasmejorar o desarrollar.

A partir del anlisis del cliente y de capacidades internas (actuales y a desa-rrollar), se identificarn oportunidades de mejora que ayuden a definir la visinCRM para la organizacin. Estas oportunidades de mejora se concretarn enun conjunto de programas.

3. MODELO OPERATIVO

Qu procesos, organizacin y tecnologa darn soporte a esta visin?

En esta fase se definen procesos de gestin de clientes(nuevos), aspectos

organizativos (nuevos roles y responsabilidades,organigrama,cultura) y tecno-loga coherentes con la visin CRM.Se incluirn tambin una evaluacin sobrequ soluciones estn disponibles, sus costes, riesgos asociados, y en generaltodo aquello que caracteriza a un proyecto para la futura transformacin delnegocio.


26/40

CRM

4. BUSINESS CASE

Por dnde empezamos?El objetivo de esta etapa es el de identificar y priorizar las reas en que enfo-

carse y que ofrecern el mayor beneficio en cuestin de rentabilidad, ingresos,costes o ventaja competitiva.

5. PLAN DE TRANSFORMACIN

Cmo enlazar la estrategia con la ejecucin?

El objetivo de esta etapa es el de identificar los prximos pasos para llevara cabo un enfoque coherente de implantacin CRM a travs de la organizacin(incluyendo potenciales quick-wins).

En esta etapa, se construye un programa de proyectos que comunica clara-mente la priorizacin, secuencia, duracin y timing de las iniciativas recomen-dadas. El programa de proyectos es una herramienta que ayuda a planificar elprogreso y comunicar la visin dentro de la compaa.

6.3.3. Beneficios EsperadosLas ventajas de un enfoque CRM que perciben los responsables de las dife-

rentes reas funcionales de la empresa (marketing, direccin comercial, direc-cin de atencin de clientes y direccin IT) son bien conocidas.

Todas las reas de la empresa involucradas en la gestin de clientes coincidenen que un enfoque CRM permite, con la centralizacin de la informacin delcliente, una visin de 360 grados a disposicin de los departamentos en funcinde los perfiles.Asimismo perciben una mejora de la eficacia en la atencin al clien-te, derivada de disponer de ms canales de contacto con mensajes coherentes.

Complementariamente, analistas independientes coinciden en los siguientesconceptos de beneficios:

Incremento de ventas. Incremento de mrgenes.

Reduccin de costes operativos por optimizacin de procesos.

Beneficios cualitativos.



27/40


En este sentido, creemos que la fase del business case debemos orientar-la a identificar con precisin dichos beneficios, de manera que nos permita cal-cular de forma realista el retorno de la inversin, que puede ser elevada. Noobstante, cabe destacar que no todas las mejoras son cuantificables, especial-mente las que hacen referencia al valor aadido que aportamos al cliente conun enfoque de este tipo (conveniencia, mejora del servicio, personalizacin,integracin de canales,...).

Algunos indicadores construidos sobre experiencias reales

Desde otra perspectiva se puede estimar el potencial de mejora en el ren-dimiento de los recursos de CRM as :

Cuantifiacin de Beneficios basados en Best Practices de CRM en diferentes sectores. Fuente PWC Consulting,2001

Los ingresos por vendedor pueden aumentar en ms de un 50%.

Los esfuerzos para realizar las ventas bajan en un 35%. El ciclo de venta tiene una reduccin del 25%. Los mrgenes aumentan de 2 a 3 puntos. La retencin/fidelizacin de los clientes aumenta significativamente.Fuente: Insight Technology Group.

Aumento del Win-back 25%-33% Reduccin del servicio y del churn 30%-80% Incremento del ratio de renovaciones 5%-15% Incrementa la adquisicin 27%-45% Decremento del tiempo de ciclo de las

campaas 20%-50% Incrementa los ndices de Cross-sell/up-sell 3%-25% Incremento de la cuota de gastos 3%-25% Incrementa los ndices de retencin 50%-200% Incremento penetracin en el mercado

a travs de nuestros partners 3%-5%

Gastos por transformacin decrecen 30%-60% Costes de mailings decrecen 10%-40% Gastos de Marketing decrecen 8-10%


28/40

CRM

Pero siempre ser necesario estudiar cada caso con objeto de identificar losposibles beneficios asociados, no como una extrapolacin genrica sino comoalgo procedente de la situacin concreta en vas de transformacin.

6.3.4. Conclusiones

En definitiva, un proyecto de visin CRM nos permite reflexionar sobre lagestin actual del cliente, consensuar una estrategia futura, detectar oportuni-dades de mejora en los procesos soporte, definir una organizacin y un mode-lo IT en concordancia con el modelo CRM, priorizar los proyectos en funcinde su rentabilidad y asegurar el compromiso de la direccin desde el inicio de

este proceso.Su organizacin conoce a sus mejores clientes y sus necesidades?

Su organizacin ha desarrollado los canales de venta, marketing y servicioque demandan sus clientes estratgicos?

Dichos canales Soportan la personalizacin de contenidos, up-selling ycross-selling independientemente del canal?

Comparten la informacin los diferentes canales y departamentos que ges-tionan el cliente?

Considera que su organizacin es proactiva en la gestin de las necesida-des de los clientes estratgicos?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es negativa, probablemente, suempresa necesita reflexionar acerca de los beneficios que el CRM le puedeaportar y plantear la vision de CRM ms adecuada a su negocio.

6.4. Nuevos canales: El Mobile Business

En el este esfuerzo constante por estar cerca nuestro cliente y por cono-cerle y atenderle de la mejor manera, encontramos en las tecnologas y siste-mas mviles un nuevo y valioso aliado para prolongar nuestra interaccin conel cliente a cualquier hora y en cualquier lugar donde se encuentre.



29/40


6.4.1. m-business y gestin de la relacin con el cliente

Con el trmino m-Business nos estamos refiriendo al uso de las comunica-ciones inalmbricas para el acceso a la informacin y aplicaciones disponiblesen la Red desde terminales y dispositivos mviles. Las principales caractersti-cas del m-business son por consiguiente:

La utilizacin de comunicaciones inalmbricas en un sentido amplio. Nose trata nicamente de los sistemas de telefona mvil, sino que debemosconsiderar, la utilizacin de todo tipo de redes inalmbricas ya sean depequeo alcance (BlueTooth), redes inalmbricas (WLAN) o redes vasatlite.

El terminal de acceso ser un conjunto de dispositivos habilitados parautilizar dichas comunicaciones mviles y no nicamente los telfonosmviles a los que estamos acostumbrados hoy en da.

La utilizacin de las tecnologas de Internetworking,basadas en el proto-colo TCP/IP y en los estndares utilizados en Internet para la transmisinde todo tipo de informacin.

Las posibilidades que hoy en da ofrece el m-business, aunque interesantesy tiles si se aplican debidamente, no son solo ms que la punta del iceberg de

la revolucin que los dispositivos mviles supondrn en el futuro y que, sin dar-nos cuenta, pasarn a formar parte de nuestra vida cotidiana como si de cual-quier otro complemento se tratara.

Y si el E-Business ha posibilitado la interaccin con el cliente a cualquierhora en la que ste desee ser atendido, la revolucin de la movilidad nos per-mitir estar en contacto permanente con nuestro cliente y atenderle ademsen cualquier lugar. Este nuevo escenario de relacin con el cliente donde esty a la hora que est ha sido denominado por algunos autores como el efecto

Martini . Figura 8.


30/40

CRM

Figura 8.

Es cierto que an queda mucho por ver y demostrar, pero tambin es cier-to que ya podemos empezar a entender las caractersticas y posibilidades de

estas tecnologas y su aplicacin a la relacin con el cliente.ltimamente hemos vivido la explosin de la utilizacin de los mensajes cor-

tos (SMS) desde los mviles, hasta convertirse en una de las principales fuentesde ingreso de las operadoras y en una til y sencilla forma de acceder y aten-der a nuestros clientes. Los sistemas de alertas en aplicaciones de m-banking(banca personal), m-brokerage (compra venta de acciones), m-health (salud) y enservicios de la informacin en general, as como la interaccin en los sistemasde m-entertainment (entretenimiento) son claros ejemplos de las posibilidadesque la utilizacin de una sencilla tecnologa puede mejorar nuestra ventaja com-

petitiva mediante la generacin de un valor aadido a nuestros clientes.Por poner otro ejemplo algo ms lejano, en Japn la operadora de mviles

NTT DoCoMo lanz hace unos aos un sistema de acceso a informacin (ini-cialmente entretenimiento) desde dispositivos mviles llamado iMode, que ha


tiempo

24/7 eBusiness

Negocios

Tradicionales

mBusiness

Horas

determinadas

Fijo Mvil


31/40


tenido un xito aplastante sin precedentes, incorporando en su oferta a mas de600.000 proveedores de contenidos y ms de 30 millones de usuarios.

Cuando pensamos en la utilizacin de las tecnologas mviles en el CRM yen cualquier otro campo, el eje donde debera vertebrar cualquier concepciny aplicacin que desarrollemos es en el concepto de individuo.Los dispositivosmviles deben ser entendidos como un complemento personal e individual,que precisamente por su caracterstica de movilidad, pueden acompaarnos yasistirnos en cualquier lugar al que nos desplacemos. Individuo en un sentidoamplio. En primer lugar personas, pero tambin podemos estar pensando en elfuturo, en su aplicacin a animales y mascotas,automviles, autmatas y mqui-

nas que lleven asociado un dispositivo mvil para posibilitar su comunicacin.Pero centrndonos en el mbito de la gestin relacional con el cliente, el m-Business permite el acceso al cliente individual se cual sea su papel;Consumidores, compradores, potenciales clientes, lectores, jugadores, miem-bros, empleados. Figura 9.

Figura 9


32/40

CRM

En la concepcin y diseo de aplicaciones de m-Business es fundamental tenerpresente en todo momento el concepto de individuo y los distintos contextosen que este se pueda hallar (lugar de trabajo no fijo, domicilio, lugares de ocio,medios de transporte, etc.). Las soluciones de m-Business en CRM,deben teneren cuenta una serie de propiedades de los sistemas y tecnologas mviles.

Cada vez mas los sistemas mviles se convierten en estndares y/o inte-roperables para garantizar su funcionamiento en distintos pases y lugares.

Siempre conectado. Acceso instantneo sin necesidad de marcar unnmero ni establecer la conexin

Personal. Pensado para su uso individual

Personalizado.Adaptado a las preferencias explcitas o implcitas de cadausuario.

Conveniencia. Pensado para comunicacin de todo tipo de informacin(voz, informacin, imgenes, msica, etc.) y con interfaces amigables parael usuario.

Seguridad. En los dispositivos mviles, existe una percepcin de confian-za y seguridad por parte del usuario superior a la que exista en Internet.Figura 10.

Figura 10



33/40


6.4.2. Las empresas espaolas ante el m-business

Aunque como hemos comentado que estamos viendo nicamente la puntadel iceberg, la realidad es que la mayora de las grandes empresas espaolas estrealizando o por lo menos considerando la utilizacin del m-Business en susnegocios y especialmente en su modelo de relacin con el cliente.

En un reciente estudio realizado por PwC Consulting durante el segundotrimestre del 2001, en el que se recoga la opinin de las grandes empresasespaolas sobre el e-Business, se analiz tambin su posicin y opinin ante elm-Business. Las principales conclusiones fueron las siguientes. Figura 11.

1. El 33% de las grandes empresas espaolas est llevando a cabo iniciati-vas en m-Business. Sin embargo, el 62% de las empresas tiene previsto implan-tar y desarrollar estrategias en m-Business a corto plazo.

Figuras 11

Est promoviendo inciativas de M-Business en la actualidad?

SI

33%

N/C

5%

NO

62%

Planea implantar una estrategia de Mobile Business?

SI

33%

NO

62%


34/40

CRM

2. Los sectores ms avanzados en la implantacin de soluciones basadas enm-Business son Servicios Financieros, Telecomunicaciones, Informacin yEntretenimiento. Figura 12.

Figura 12

3- Las principales barreras para la implantacin de soluciones de m-Business

son principalmente tecnolgicas. Por un lado la falta y limitaciones funcionalesy tcnicas de los terminales existentes y en segundo lugar la falta de ancho debanda y velocidad para la comunicacin. Figura 13.


ICE: Informacin, Comunicacin y Entretenimiento

CIP: Productos Industriales y de Consumo

FS: Servicios Financieros

E&U: Energa y Utilities

G&S: Gobierno y Servicios


35/40


Figura 13

4. La mejora del servicio al cliente y de la eficiencia operativa de la empre-sa son los principales puntos de inters en el desarrollo de estrategias dem-Business. Figura 14.


36/40

CRM

Figura 14

6.4.3. Ejes tecnolgicos para el desarrollo del m-business

Como hemos visto, los principales retos y aspectos que condicionan eldesarrollo del m-Business son los aspectos tecnolgicos, especialmente la faltade terminales con suficientes prestaciones para su utilizacin en aplicaciones dem-Business y la velocidad de comunicacin de las redes y servicios de telefonamvil.Veamos algunas consideraciones sobre estos dos puntos.

1. Redes

El marco temporal en el desarrollo de las redes mviles define las posibili-dades y velocidades de conexin a las redes IP para la obtencin de los servi-cios de la informacin y aplicaciones requeridas. Sin embargo, el actual sistemaGSM ya permite algunas primeras posibilidades en m-Business mediante la uti-



37/40


lizacin del protocolo WAP (adems de los ya mencionados servicios de men-sajes cortos en cualquiera de sus variantes y evoluciones).

Asimismo, hoy en da las tres operadoras de telefona mvil disponen delservicio de generacin 2,5 (GPRS) totalmente disponible, permitiendo actual-mente velocidades reales tpicas de conexin de unos 28 Kbps parecidas a lasque se obtienen mediante la conexin desde una lnea telefnica fija conven-cional.Aunque es cierto que su utilizacin no est todava generalizada,median-te este sistema ya podemos disponer de interesantes aplicaciones de datosespecialmente en el mbito de la automatizacin de fuerzas de ventas y de lagestin de equipos y flotas de trabajo. Este sistema ya incorpora las caracters-

ticas de conexin siempre permanente (Allways on) y su comercializacin serealiza en funcin del volumen de informacin transmitida y recibida y no enfuncin de las horas que el usuario est conectado a la red.

El siguiente paso ser la implantacin de las redes de tercera generacin,donde se dispondr de una conexin a velocidades superiores a los 100 kbps(tericamente y en condiciones excepcionales hasta 2 Mbps) que permitirn elacceso mucho mas rpido a aplicaciones y servicios de informacin, accedien-do directamente a Internet o a cualquier red que funcione con el protocoloTCP/IP. Hay mucha polmica y opiniones sobre cundo empezar a estar dis-

ponible la telefona 3G pero todo parece indicar que esta no llegar hasta porlo menos a mediados del 2003 y su generalizacin ser probablemente muyposterior a esta fecha.Y esta evolucin de las redes no termina aqu.Ya hoy enda existen grupos de investigacin puntera, desarrollando los llamados siste-mas de 4G en los que el objetivo principal es conseguir servicios de bandaancha (por encima de 1Mbps) sobre redes mviles.

2. Terminales

Los terminales y dispositivos mviles han sido tradicionalmente los tel-

fonos.Y si bien es cierto que su evolucin tecnolgica ha sido vertiginosadesde los primeros terminales GSM escasos aos, o sus antecesores lostelfonos analgicos, el concepto de terminal siempre ha estado muy rela-cionado con el del telfono mvil puesto que su utilizacin principal eran lasllamadas de voz.


38/40

CRM

Sin embargo,en cuanto pensamos en aplicaciones y servicios de m-Business,

el abanico de posibilidades en cuanto a terminales pasa a ser mucho mas exten-so.Y aunque las fronteras entre ellos no son exactas, veamos una posible clasi-ficacin de dichos dispositivos:

Ordenadores porttiles. Mediante tarjetas PCMCIA permiten su cone-xin a las redes mviles y/o inalmbricas.

Ordenadores de mano.Pequeos ordenadores que incorporan pequeosteclados, pensados para utilizar sobre la palma de la mano.

Agendas personales, visores y organizadores: Las llamadas PDAs que per-

miten realizar gran cantidad de funciones y que disponen normalmente depantallas tctiles.

Telfonos combinados. (SmartPhone). Que permiten disponer de ciertasfunciones de agenda personal sobre un dispositivo muy similar a un tel-fono mvil convencional

Telfonos mviles. En mltiples variedades y gran capacidad para innovaren prestaciones.

Otros dispositivos. Dispositivos especficos para ser incorporados en

automviles, mquinas, mascotas, equipos de telemedida, etc.

Uno de los grandes debates en los terminales mviles son los distintos tiposde sistemas operativos y de sus posibilidades y limitaciones.Adems de los apli-cativos y programas especficos para distintos tipos de terminales mviles y delos micro-navegadores implementados en los telfonos WAP o de las imple-mentaciones de interpretes de aplicaciones Java que permiten ejecutar apli-caciones en el propio terminal mvil, la batalla por la cuota de mercado en lossistemas operativos se disputa principalmente entre los sistemas Windows CE

desarrollado por Microsoft y disponible para la mayora de PDAs y ordenado-res de mano y el sistema PALM OS, desarrollado por PALM y muy extendido.



39/40


6.4.4. Conclusiones

La utilizacin de las tecnologas de m-Business en la gestin de la relacincon el cliente va a permitir extender el mbito de relacin e interaccin a cual-quier lugar donde se encuentre el cliente, acompandole a travs de cual-quiera de los dispositivos mviles que disponga (telfono, agenda personal,ordenadores porttiles, etc.)

Las aplicaciones de m-Business tienen como denominador comn el estarpensadas para el uso individual. El concepto de individuo toma especial rele-vancia en el m-Business en cualquiera de sus aplicaciones por tratarse de dis-positivos pensados como complemento personal en cualquier tipo de situacin

y utilidad.Las principales empresas espaolas estn ya llevando a cabo o consideran-

do la utilizacin e implantacin de soluciones de m-Business especialmente apli-cadas a mejorar y potenciar la relacin con el cliente.

Por sectores, los ms avanzados son el de Servicios Financieros y el deTelecomunicaciones, Entretenimiento y Medios de informacin. Los principalesaspectos que condicionan el desarrollo del m-Business son factores tecnolgi-cos, especialmente la falta de terminales y de redes y servicios pensados para

este tipo de aplicaciones.


40/40

tendencias en crm by mundosap

Documents