RELACIONES PRODUCCION-DISTRIBUCION

OBJETIVOS Y VENTAJAS DE LA COOPERACION A LARGO PLAZO

n M`' VICTORIA ROMAN GONtALEZ

Todas las fotos que ilustran los artículos sobre relaciones producción-distribución, plazos de pago y horarios comerciales están realizadas en Almer(a

n este artículo vamos a reflexionarsobre la naturaleza del conflicto,especialmente en el canal de dis-

tribución, y sobre las consecuenciasque los últimos episodios conflictivosestán originando en las relaciones entrela industria y la distribución.

Teniendo en cuenta las repercusio-nes que el debate sobre la nueva Leyde Comercio ha generado durante losúltimos meses, e incluso años, en elsector, analizamos algunos intentos porsuperar el clima de tensión existente enEspaña entre los eslabones del canal dedistribución de productos de gran con-sumo e instaurar unas auténticas rela-ciones de colaboración entre la indus-tria y la distribución.

Mientras el grado de coordinaciónnecesario para aumentar la productivi-dad y la eficiencia del canal de distri-bución aumenta día a día, apoyado porla implantación de las nuevas tecnolo-gías, resulta imprescindible profundizaren los condicionantes y en el tipo derelaciones que requiere la gestión con-junta del canal de distribución. Asícomo en la necesidad de que muchasde las funciones a realizar dejen depertenecer a la órbita exclusiva de unode los eslabones del canal de distribu-ción para pasar a ser de ejecución con-junta y responsabilidad compartida.

Las relaciones entre los miembrosdel canal de distribución no poseen uncarácter estable e inmutable a lo largo

del tiempo. La historia de la evoluciónde estas relaciones en todos los paísesdel mundo nos muestra como éstasposeen una naturaleza dinámica en laque se alternan situaciones de conflictomanifiesto con otras de aparente calmay colaboración.

A lo largo de los últimos años se havenido produciendo, principalmente enel entorno europeo, una serie de cam-bios que han incidido en la posiciónrelativa de los elementos del canal dedistribución, desembocando, enmuchos casos, en una pérdida de poderde negociación por parte de la industriaén favor de la distribución.

En cuanto a la situación de laindustria alimentaria española frente a

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^istribución y Consumo Ó DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

las empresas de distribución españolas,el gráfico n° 1 concreta las implicacio-nes que desde el punto de vista denuestra disciplina originan los cambiosque se están produciendo en el macro ymicro entorno de las empresas fabri-cantes españolas.

A pesar de que las amenazas quepesan sobre la industria alimentariaespañola sean similares a las europeas,hay que señalar que mientras la empre-sa alimentaria europea ya se ha adapta-do a las condiciones de negociación ycompetencia de la distribución moder-na (marcas de distribuidor, tiendas dedescuento, prácticas de "venta a pérdi-da", exigencias en la logística, ...), laespañola debe todavía adaptarse aalgunas de ellas, con el inconvenienteañadido de la polémica que rodea losplazos de pago y otros aspectos quepueden incidir en la negociacióncomercial.

Desde el punto de vista de nuestrainvestigación nos interesa reflexionarsobre las consecuencias que el mante-nimiento del debate centrado única-mente en los aspectos conflictivospuede acarrear para las relacionesactuales y futuras entre la industria y losmiembros del canal de distribución deproductos de gran consumo.

En España, en el momento actualpodemos encontrar un predominio delas situaciones conflictivas, aunque seatisban las primeras muestras de autén-ticas soluciones innovadoras que nacende nuevas relaciones de colaboración.

RELACIONES DE TENSION

Aunque existen numerosos modelospara explicar las relaciones de conflictointer-organizacionales, sólo algunos sedesarrollan en el ámbito específico delos canales de distribución.

Sin embargo, de todos ellos puedenextraerse algunas aportaciones muyinteresantes a nivel conceptual (1), quepodemos aplicar al análisis de las cues-tiones que están generando conflictoentre las organizaciones que forman elcanal de distribución.

Hemos de partir de la existencia dedos tipos de conflicto posible (2) entre

GRAFICO N° 1

LA INDUSTRIA ALIMENTARIA ESPAÑOLASE ENCUENTRA SOMETIDA A LAS MISMAS AMENAZASQUE EL RESTO DE LA INDUSTRIA EUROPEA

ENTORNO

• CONSUMIDOR• CAMBIOS EN EUROPA

COMPETENCIA DEN-TRODE LA INDUSTRIA

ACCIONES DELOS DETALLISTAS

^

AMENAZAS

• PERDIDA DE CONTROL

^

SOBRE LA CADENADE VALOR

DISMINUCION DELVALOR APORTADOAL CONSUMIDOR

^ EROSION DELVALOR DE LA MARCA

^

FUENTE: ROLAND BERGER 6 PARTNER."LA CADENA DE VALOR ALIMEN7AR/A EN EUROPA MASALLADE 1993": PAG. 167.

los eslabones del canal de distribuciónde productos de gran consumo:

• Conflicto vertical, principalmenteentre el fabricante y algunos miembrosdel eslabón minorista (cadenas sucursa-listas) y/o con varias asociaciones demayoristas y minoristas, y/o con centra-les de compras.

• Conflicto multicanal, principal-mente entre los grandes grupos de dis-tribución a nivel mayorista y minoristay el comercio tradicional.

Mientras que algunos temas tensio-nan las relaciones entre fabricantes ydistribuidores originando conflictos úni-camente de tipo vertical, otros estángenerando también conflicto multica-nal. Tal es el caso del problema de losplazos de pago y de la denóminada"venta a pérdida", cuestiones en lasque se consideran perjudicados tantolos fabricantes como algunos distribui-dores pequeños y medianos.

En cambio, aspectos como los hora-rios comerciales o la denominada"segunda licencia" para las nuevasaperturas de grandes superficies se cir-cunscriben al ámbito exclusivo del con-

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flicto multicanal por lo que, en princi-pio, no tienen por que afectar a las rela-ciones entre la industria y la distribu-ción comercial.

DEFINICION DEL CONFLICTO

Gaski (3) (1984) recoge como defini-ción de conflicto la ofrecida por RavenY Kruglanski (4) en 1970: EI conflicto es"la tensión entre dos o más entidadessociales (individuos, grupos o grandesorganizaciones) que surge de la incom-patibilidad de los objetivos actuales odeseados."

De las diversas aportaciones doctri-nales debemos recoger la necesidad decontemplar el conflicto como un proce-so. Esto nos permitirá analizarlo y com-prenderlo mejor. Pondy (5) (1967) seña-laba que concebir el conflicto como unproceso dinámico permite superar defi-niciones estrechas que utilizan el térmi-no para describir lo que tan sólo sonepisodios parciales del mismo.

Este mismo autor propone unmodelo para explicar este proceso quecontempla cinco etapas que se recoge

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IlĴ istribución y Consumo 7 DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

en el gráfico n° 2. Conviene destacarque la última etapa está integrada por"las consecuencias del conflicto", alconsiderar que un episodio conflictivoes tan sólo un eslabón de una relacióny, por tanto, puede resultar en unamejora o en una degradación de lamisma dependiendo de si el episodioha sido resuelto satisfactoriamente o nopara las diversas partes.

Este modelo contempla también laimportancia de la existencia o no demecanismos de resolución de conflic-tos, esto es, su disponibilidad.

Del uso que de ellos se haga, unidoa la influencia de consideracionesestratégicas, dependerá el tipo de solu-ción que se adopte, y de ésta, el gradode satisfacción.

Por tanto, hemos de concluir quelas consecuencias de un proceso con-flictivo no han de ser necesariamenteperjudiciales o negativas para el futurode las relaciones entre los miembrosdel canal de distribución.

La clave de una consecuencia favo-rable está en el proceso de solución delconflicto y la adopción de una soluciónque resulte aceptada y satisfactoria paratodos los eslabones implicados.

Por ello, la generalización de laaplicación del denominado "Código deBuenas Prácticas Comerciales", espe-cialmente de los mecanismos en el pre-vistos para solucionar las divergenciasque puedan surgir entre las empresasadheridas al Código, puede contribuir auna solución satisfactoria de los con-flictos actuales y futuros que puedanproducirse en el sector.

Siguiendo el modelo de Pondy,podemos afirmar que la clave para pre-decir como afectarán al futuro de lasrelaciones entre los miembros del canalde distribución de productos de granconsumo los conflictos generados porla situación actual de los plazos depago, de la denominada "venta a pérdi-da" y otros aspectos relacionados conlas negociaciones comerciales, seencuentra en el análisis de las medidasque se barajan para solucionarlos.Tanto de las previstas en la nueva Leyde Comercio, como de las que puedansurgir en el ámbito de las organizacio-

GRAFICO NQ 2

LA DINAMICA DEL EPISODIO DEL CONFLICTO

t{ECUENCIAS DEL EPISODIO p^CONFLICTO PRECEDENTE

CONFLICTO LATENTEEFECTOS DEL ENTORNO

MECANISMOS DE ATENCION

Y SUPRESION

DISPONIBILIDAD DE

MECANISMOS DE RESOLUCIONDEL CONFLICTO

FUENTE: PONDY, LOUIS R. 1967.

nes empresariales. Y, especialmente, enel grado de aceptación o rechazo quelas mismas van a generar en las distin-tas partes implicadas en el conflicto.

EL CONFLICTO EN ELCANAL DE DISTRIBUCION

Según Stern y AI-Ansari (6) (1992), elconflicto en el canal es una situaciónen la cual uno de sus miembros percibeque otro manifiesta un comportamien-to que trata de evitar o impedir la con-secución de sus objetivos.Numerosas aportaciones han sido reali-zadas por parte de la doctrina paradefinir el conflicto en el canal de distri-bución. EI denominador común entretodas ellas reside en el hecho de queuno de los miembros del canal percibaun comportamiento obstruccionista conla consiguiente tensión implícita que leacompaña.

Se ha sugerido que el conflicto esprácticamente inevitable en los canalesde comercialización. La mayoría de losautores están de acuerdo en que elconflicto se debe principalmente a lainterdependencia funcional de losmiembros del canal. En estos términosse han expresado, por ejemplo, Assael(1968), Cadotte y Stern (1979), Lusch

(1976), Mallen (1963), Pondy (1967),Reve y Stern (1979), Stern y AI-Ansari(1977).

Sin embargo, lo importante no estanto la causa del conflicto como lasconsecuencias que los conflictos origi-nan. Según Stern y AI-Ansari (7) (1992)no todos los conflictos son patológicoso dañinos, algunas veces es necesariauna cierta dosis de conflicto entre losmiembros de un canal de distribuciónpara no perder la capacidad de innova-ción y adaptación.

Ahondando en la misma idea, Váz-quez (8) (1993) indicaba que la crisis oel conflicto no tienen que ser necesa-riamente disfuncional ya que:

• Los niveles moderados de conflic-to no son considerados como un costepor los miembros de un canal de distri-bución.

• Los puntos de vista divergentesproducen ideas de mejor calidad.

• Un conflicto no es siempre irra-cional o destructivo, sino creativo yconstructivo.

De igual forma, al preguntarse p^rlos resultados del proceso de conflictoparticular, Múgica (9) (1984) señalabaque "el problema reside en la evalua-ción de los resultados, en determinar siel conflicto ha beneficiado o perjudica-

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^istribución y Consumo ó DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

GRAFICO N4 3

FASES EN LA NATURALEZA CAMBIANTEDE LAS RELACIONES PRODUCCION/DISTRIBUCION

FASE UNO FASE DOS(PIONERA) (RACIONAL-CIENTIFlCA)

• MERCADO SIN • NEGOCIACION:

PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR

• INTERCAM810

BASADO EN LA

PERSUASION V EN

LA CAPACIDAD DE

COMPRA-VENTA

CARACTERISTICASDE LA CRISIS:

• PODER COERCITIVO

CON CONFLICTOS

INDIVIDUALES

FABRICANTE-

DISTRIBUIDOR

CARACTERISTICASDE LA CRISIS:

• POLITIZACIONDE LAS RELACIONES

CON CONFLICTOS INTER

E INTRAGRUPOS Y

NEGOCIACION

MANIPULADA

FUENTE. CARUSLE & PARKER. 1989, "BEYOND NEGOTIATION".

do al sistema en general o a alguna(s)de sus partes en particular"; y como "sehace necesario establecer un criterioque nos permita distinguir entre conflic-to constructivo y conflicto destructivo":

Para Assael (10), el conflicto espotencialmente beneficioso para un sis-tema cuando conlleva una asignaciónmás equitativa de poder político y derecursos económicos a través de la for-mación de nuevas fuerzas de respuestay un mayor equilibrio y estabilidaddentro del sistema. Por el contrario, elconflicto es destructivo cuando resultaen una falta de los objetivos comunes.

Sin embargo, la mayor parte de losautores utiliza un criterio muy diferentea la hora de establecer si un proceso esfuncional o no: la mejora de la eficien-cia del sistema (el canal de comerciali-zación) o de alguna de sus partes.

RELACIONESINDUSTRIA/DISTRIBUCION

Respecto al conflicto generado por losplazos de pago o la denominada "ventaa pérdida", a raíz de las manifestacio-nes realizadas por las partes en conflic-to (que han podido seguirse en losmedios de comunicación y que hansido objeto de numerosos foros inter-sectoriales), y la dimensión que haalcanzado el mismo, nos Ileva a consi-

derar siguiendo las cinco fases recogi-das en el modelo de Ponty que nosencontramos de Ileno en la cuarta fasede "conflicto manifiesto". Además,parece que todavía no se ha Ilegado aun consenso suficiente entre todas laspartes implicadas que facilite el paso ala quinta fase con consecuencias favo-rables para las relaciones entre los esla-bones del canal de distribución de pro-ductos de gran consumo.

Respecto a si el mantenimiento delas tensiones entre la industria y la dis-tribución es positivo o negativo para laevolución futura del sector, la conclu-sión es clara y rotunda: el nivel de con-flicto existente impide aumentar lainnovación en el canal de distribución,no está consiguiendo fomentar objeti-vos comunes y puede estar dificultandoen algunos casos el paso a unas verda-deras relaciones de colaboración, porlo que incide de forma negativa en ellogro de la gestión conjunta del canalde distribución y, por tanto, perjudicala eficiencia del sistema de distribuciónen su conjunto.

NUEVOS AMBITOSDE COLABORACION

Algunos autores (11) consideran que lasituación de conflictr^ que actualmenteviven las relaciones entre el fabricante

y el distribuidor en España representa elfinal de una fase dominada por unavisión de corto plazo que circunscribelas relaciones comerciales a una luchapor obtener mejores condiciones acosta de la otra parte.

EI gráfico n° 3 recoge las distintasfases por las que pueden pasar las rela-ciones entre los fabricantes y los distri-buidores. La visión centrada en el cortoplazo correspondería a la fase n° 2. Enel tema de los aplazamientos de pagopodemos encontrar un reflejo de losaspectos que caracterizan la crisis deesta fase: "politización de las relacionescon conflictos entre e intragrupos ynegociación manipulada". La únicasalida a esta crisis ha de venir por la víadel desarrollo de unas relaciones basa-das en la mútua cooperación entrefabricantes y distribuidores, en aras alograr la gestión conjunta del canal dedistribución, para asegurar el futuro alargo plazo de los participantes en lasnegociaciones comerciales.

La profunda convicción que tene-mos en la gestión conjunta del canal dedistribución por todos los eslabones,desde el productor hasta el consumidorfinal, como principal medio para asegu-rar mejoras continuas en la eficiencia,está avalada por la opinión de algunosmiembros del canal recogida en nume-rosos estudios y declaraciones, por laconstatación del cambio operado en lanaturaleza de las negociaciones entrealgunos actores, así como por la fuerzaimpulsora de la aplicación de las nue-vas tecnologías al canal de distribución.

EI estudio Delphi del sector alimen-tario español (12), realizado por Ander-sen Consulting en 1990, recoge las opi-niones de los miembros del sector de ladistribución acerca del futuro de la dis-tribución comercial alimentaria y espe-cialmente sobre la evolución de lasrelaciones fabricante-distribuidor en elsector alimentario.

La mayoría de los panelistas consi-deran que continuar con unas relacio-nes comerciales centradas en la luchapor conseguir mejoras en los márgenesacabará siendo perjudicial para ambaspartes. En este sentido, Sierra (13)(1992) destacaba como "en lugar de

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^istribución y Consumo 9 DICIEMBRE i995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

luchar por el poder, puede resultar másventajoso coordinar adecuadamente lasactividades y las relaciones, para con-seguir beneficios comunes a ambaspartes".

Son muchos los que opinan que lacomplejidad que están alcanzando lasrelaciones comerciales ha disparado loscostes de transacción hasta Ilegar a serprohibitivos. Ante esta situación, quemuchos consideran insostenible, laúnica salida es buscar soluciones ima-ginativas que necesariamente han desurgir en el ámbito de unas nuevas rela-ciones entre las partes integradas en loque se denomina "relaciones de cola-boración". Vázquez (14) (1993) descri-be el objetivo y las ventajas que nacende la cooperación:

EI objetivo es despojarse de lasprácticas tradicionales de negociacióny contacto con perspectivas casi siem-pre de resultados a corto plazo. Se asu-

men unos cauces de relaciones másestrechas y profundas a partir de lacomprensión de los intereses de ambaspartes. Se buscan relaciones de coope-ración estables como una vía interme-dia entre las transacciones puntuales demercado y la interiorización o internali-zación de esas transacciones (desarro-Ilo interno, fusiones, adquisiciones,integración vertical), entre la flexibili-dad y la eficiencia.

La principal ventaja de la coopera-ción se resume en la mayor duraciónde las relaciones. Ya no se apuestasolamente por una necesidad perento-ria de rentabilidad a corto plazo quemuchas veces dificulta una correctacoordinación y cooperación entre elfabricante y distribuidor. La orientaciónse plantea a medio y largo plazo.

Ya no se utiliza internamente elpoder como un instrumento para resol-ver la negociación, pero si externamen-

te para reforzar frente a terceros la posi-ción comNetitiva del fabricante y distri-buidor que apuestan por la coopera-ción como forma de optimizar laeficiencia y efectividad con la que pue-den hacer Ilegar los productos al con-sumidor final.

Sierra (15) (1992) describía en queconsistirán estas nuevas relacionesentre la industria alimentaria y la distri-bución: Esta nueva filosofía se basa enel establecimiento de nuevas estrategiasde negocio, nuevas formas de relacióny nuevos procedimientos de trabajoencaminados a agilizar los flujos demateriales y de información entre fabri-cantes y distribuidores.

EI objetivo es mejorar la posicióncompetitiva de los fabricantes y losbeneficios de los distribuidores, a travésdel incremento de la productividad delos inventarios y de la realización máseficiente de las operaciones.

Las empresas del sector alimentario,tanto fabricantes como distribuidores,enfocarán sus relaciones con una ópti-ca más centrada en la última línea de lacuenta de resultados que en el margen.

La disminución en los costes demanipulación de los productos, en losgastos de administración asociados alas relaciones entre fabricantes y distri-buidores, y en los niveles de stocks através de la mayor coordinación deambas partes, serán vías de mejora delos beneficios finales de la empresa,probablemente más efectivos que lamejora en el margen bruto de uno delos participantes a costa del otro.

Se trata de mejorar las conexionesentre los distintos componentes de lacadena de producción de valor enbeneficio de ambas partes.

Abundando en el mismo sentido,Moynihan (1994) (16), director delMercado de Alimentación de CocaCola Customer Services, definía el con-cepto de colaboración entre detallista yproveedor que en su opinión "tienelugar cuando tanto los detallistas comolos proveedores comparten los datosinternos o externos y los procesos queusan en la toma de decisiones, con elobjetivo de compartir los beneficiosmútuos".

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^istribución y Consumo ^ o DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

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Relaciones Producción-Distribución

GRAFICO N" 4

COLABORACION FABRICANTE-DETALLISTA

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BENEFICIOS PARALOS FABRICANTES

• REDUCCION DE COSTE(PRODUCCION,

ISTICA,LOGADM INISTRACION, ETC.

LIMINACION DE "PICO•E

DE PRODUCCION

ILIBRIO DE CARGASEOUPRODUCTIVAS

.qPROVECRAMIENTO DE

CAPACIOAD PRODUCTI_

ESTION MAS SENCIILA

CON MENOR

CONFLICTIVIDAD

^

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FUENTE: ROLAND BERGER & PARTNER. 1993, PAG. 118.

Esto, en términos prácticos, se tra-duce en una reducción de gastos en lacadena de suministros y en un aumentode los márgenes de rentabilidad.

Desde nuestro punto de vista estepaso ya se ha dado en la regiones delnorte de Europa, donde las negociacio-nes entre la industria y los distribuido-res están centradas en la búsqueda devalor añadido a través de los intangi-bles que suministra una coordinaciónadecuada de las actividades de marke-ting por todos los eslabones del canalde distribución, basada en el objetivocomún de incrementar la eficacia, laeficiencia y la rentabilidad del canal ensu conjunto. EI gráfico n° 4 recoge lasprincipales áreas en las que puede con-cretarse la colaboración entre fabrican-tes y detallistas y los beneficios quedicha colaboración reporta a cada partey que pueden resumirse en una mejorageneral de la posición competitiva.

Una prueba de estas nuevas relacio-nes de colaboración podemos encon-trarlas en muchas de las centrales decompra a nivel europeo, en las denomi-nadas "Eurocentrales", que están evolu-

BENEFICIOS PARALOS DETALLISTAS

• REDUCCION DE COSTES

(COMPRA, INVENTARIO.

ADMINISTRACION)

• MEJORA DEL SERVICIO

DEL FABRICANTE

• MEJORA DE LA.; CALIDAD Y PRESENTACION

' DE LOS PRODUCTOS

• GESTION MAS SENCILLA

CON MENOR

CONFLICTIVIDAD

cionando en sus objetivos, planteándo-se en muchos casos nuevas vías decolaboración con los proveedores.Recio y Román (17) (1994) destacabaneste cambio de perspectiva:

No obstante, no todas las Eurocen-trales surgen con el único objetivo decontrarrestar el poder de la industria.Algunas, como veremos, pretendencolaborar con los fabricantes en nume-rosos temas: logística, merchandising,diseño de nuevos productos, aplicaciónde nuevas tecnologías al canal de distri-bución, intercambio y análisis conjuntode información...

EI objetivo de las negociacionescambia y el afán por conseguir mejorasindividuales a costa de la otra parte setransforma en reflexiones conjuntas ten-dentes a incrementar la productividadglobal del sistema de distribución,beneficiándose ampliamente todas ycada una de las partes intervinientes enla negociación.

De este modo, se potencia la coo-peración entre productores y distribui-dores a escala europea, y este nuevomovimiento asociacionista puede con-

vertirse en un auténtico impulsor de lamodernización y competitividad de ladistribución y la industria europea.

En la actualidad, algunas organiza-ciones de distribución en España estánintegradas en Eurocentrales que poseenesa visión a largo plazo de relación conlos fabricantes.

Este es el caso, por ejemplo, deEuromadi Ibérica, central de comprasespañola asociada a la EurocentralEuropean Marketing Distribution (EMD)que se define (18) a si misma como "uncontacto^competente para los fabrican-tes multinacionales", a la vez que unaintermediaria para los fabricantes, ofre-ciéndoles una "fuerza de ventas" suple-mentaria y el acceso a varios mercadoseuropeos. Sus miembros han creado unsistema de intercambio de informaciónpara uso interno y como servicio parala industria.

Parece que la puesta a disposiciónde los fabricantes del sistema de infor-mación se encuadra en el afán pormejorar las relaciones fabricante-distri-buidor y pueden constituir un mediopara convertir estas asociaciones enauténticos foros de cooperación quesuavicen tensiones y beneficien aambas partes. En la misma línea eldirector general, de Euromadi Ibérica,definía su central como "un puenteentre la industria y la distribución" (19).

Moyniham ( 1994) (20), director delMercado de Alimentación de CocaCola Customer Services, identifica dostipos de colaboración posible:

• Una colaboración enfocada a lareducción de costes operativos, a travésde una mayor eficiencia en el flujo deproducto y papel que "puede permitirahorros entre el 1,5% y el 2,5% enrotación de ventas a precio detallista".Los ámbitos en los que centralizar losesfuerzos serían, por un lado, el "esta-blecimiento de estandares eficientesoperativos", logrados cuando detallistasy proveedores trabajan conjuntamentepara optimizar la ditribución, mejoran-do aspectos como el flujo de datos o elnivel de servicio y, por otro lado, ellogro de un aprovisionamiento eficazde los productos, unido a una adminis-tración eficiente.

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^istribución y Consumo 1 Ĵ DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

GRAFICO Ny 5

CAMBIO PRODUCIDO EN LASRELACIONES PRODUCTOR-DISTRIBUIDOR

VISION ANTIGUA

^

PRODUCTOR

VISION MODERNA

FUENTE: NIELSEN. 1992, "CATEGORY MANAGEMENT: POSITIONING YOUR ORGAN/ZATION TO WIN", PAG. 10.

• La colaboración centrada en losaspectos de marketing que mejora lasventas y los márgenes, creando sinergiaen el marketing mix. "Los beneficiospueden Ilegar a un 0,8% 0 0,9% de lasventas a precio de tarifa, los proveedo-res ganan un 60% de los beneficios ylos detallista el 40%.

Este tipo de colaboración es decarácter estratégico y necesita para sudesarrollo que proveedores y distribui-dores estén dispuestos a compartirinformación confidencial, por lo querequiere la adecuada selección delfuturo socio.

Uno de los ámbitos en los que másse está desarrollando hace referencia ala definición de un surtido eficiente querequiere "definir objetivos comunes yla toma de decisiones sobre la optimi-zación del surtido". En el lanzamientoy desarrollo de nuevos productos tam-bién existe un amplio margen para lacolaboración al permitir a los parten-ners obtener beneficios y concretar losrecursos en proyectos con mayor pro-babilidad de éxito."

Por otro lado las organizacionesmás innovadoras están dando los pri-meros pasos en la vía de la colabora-ción, ayudados por la puesta en prácti-ca de las nuevas tecnologías aplicadasa la distribución. Entre estas actividadesse inscribe una nueva área denominada"Trade Marketing" que basándose en lagestión de categorías y el intercambiomutuo de información entre el fabri-cante y distribuidor, está generandocambios significativos en el conceptode negociación comercial.

EI gráfico n" 5 describe algunos delos cambios producidos en las relacio-nes productor/distribuidor (21).

Estos procesos de cambio de lasrelaciones tradicionales tienen su basefundamental en las amplias posibilida-des que suministran los nuevos siste-mas de información que posibilitan elintercambio de información a través detoda la cadena de valor alimentaria.Esto contribuye al enlace permanenteentre los distintos eslabones del canalde distribución lo que reduce los costesde transacción, eliminando además

retrasos y duplicaciones. Por otro lado,la creatividad conjunta en el uso y apli-cación de las nuevas tecnologías puedeconducir a introducir mejoras en todoslos aspectos de nuestra disciplina.

Un ejemplo muy interesante loconstituye el "selective sampling" (22),un nuevo sistema de promoción deventas mediante muestreo selectivo y eluso de tarjetas de lectura óptica posibi-lita diseñar una campaña de promociónpersonalizada, que beneficia a fabri-cantes y distribuidores.

Sierra (23) (1992) señalaba, porejemplo, la importancia que está adqui-riendo la transferencia electrónica dedatos (EDI) en la transformación de lasrelaciones entre fabricantes y distribui-dores: "Esta tecnología es sólo parte deuna nueva forma de gestionar lasempresas, que persigue la transforma-ción de la lucha de poder entre fabri-cantes y distribuidores en una relaciónde alianzas". Asimismo, describía laincidencia de las nuevas tecnologíaspara facilitar las relaciones comercialesbasadas en la colaboración.

La implantación de esta filosofía seapoya en diversas tecnologías, como lacodificación y simbolización de pro-ductos, que permite a fabricantes y dis-tribuidores un control más eficaz de lamercancía; como el lenguaje común yla transferencia electrónica de datos,para soportar las comunicaciones delos documentos comerciales entrefabricantes y distribuidores; y como lacodificación estandarizada de las uni-dades de expedición, para agilizar elflujo de materiales.

Cada una de las tecnologías, deforma independiente, resulta positiva.La codificación y simbolización de pro-ductos, junto con el terminal punto deventa y los scanners, permite eliminaren gran medida los recuentos físicos,reduce la necesidad de remarcaje demercancía; reduce el número de erro-res en la ejecución de muchos procesosy mejora la productividad en el puntode venta. La transferencia electrónicade datos disminuye de forma importan-te el trabajo administrativo asociado ala emisión y gestión de pedidos, y alproceso de facturación.

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^istribución y^onsumo 1 Ĵ DICIEMBRE 1995/ENERO 1996

Relaciones Producción-Distribución

Frente a estos beneficios indepen-dientes, la nueva filosofía, unida adichas tecnologías, comporta el benefi-cio adicional de una mayor productivi-dad de los inventarios de ambas partes.

Los términos pueden ser nuevos, lastecnologías también. EI objetivo, sinembargo, no lo es: se trata de obtener,a partir de la coordinación y del esfuer-zo común, mayores beneficios.

Del Barrio (24) (1992), socio deAndersen Consulting, considera que siel sector quiere estar preparado paraafrontar los cambios que se.avecinanen el año 2000 deberá, entre otrosaspectos, implantar sistemas de infor-mación que ayuden a identificar elcambio y adaptarse al mismo, pensarsobre las categorías de producto deforma diferente; recopilar informacióncomo un valor para los consumidores ycomo una herramienta para captar nue-vos clientes.

Todo ello desde la perspectiva deuna colaboración amplia y permanenteentre fabricantes y distribuidores:

Distribuidores y fabricantes tendránque trabajar conjuntamente para modi-ficar su estrategia y responder a losdesafíos que plantean las tiendas delsiglo XXI. En los próximos años deberánrealizar un gran esfuerzo para recopilarla máxima información posible sobre elconsumidor y utilizar el "sofware inteli-gente" para desarrollar una oferta a lamedida de sus necesidades.

Detallistas y fabricantes deben tra-bajar juntos, teniendo al consumidorcomo referencia, compartiendo unaúnica y fiable fuente de información yutilizándola para servirle y forjar sulealtad, buscando soluciones comunesy mutuamente ventajosas a los proble-mas del sector.

En la misma línea Pralle y Costa(25) (1993), Vicepresidente y Gerenterespectivamente del Boston ConsultingGroup, consideran que empieza a serimprescindible replantearse las relacio-nes entre proveedores y clientes paraobtener una ventaja competitiva, lo queexigirá un cambio de mentalidades y lanecesidad de emprender desde unapostura más flexible, una política dealianzas entre ambas partes:

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ConfeccionesMoLiNA

Una clave importante para teneréxito en el futuro será la creación defuertes alianzas entre proveedores yclientes. Esto permitirá lograr unamayor efectividad y eficiencia en lagestión de la cadena de valor añadido.

EI ejemplo de la relación entre unfabricante de productos de gran consu-mo y una cadena de distribución ilustrael alto coste de las relaciones tradicio-nales. Entre el 30% y el 50% de todoslos pedidos realizados sufrieron algúntipo de problema: entrega retrasada,entrega incompleta o disputas entreproveedor y cliente. Para el distribui-dor, las tareas de enlace con el fabri-cante -pedidos y recepción de mercan-cía, pagos, ...- pueden representarhasta un 13% de sus costes. Para elfabricante, entre el 15% y el 25%. Unagestión conjunta puede eliminar retra-sos y duplicaciones, y reducir estos cos-tes en más de un 50%.

Esto implica una postura más flexi-ble de todos, así como una colabora-ción cuyo objetivo principal será apor-tar ideas y soluciones que mejoren laeficiencia de toda la cadena.

Lograr una gestión integral no esfácil, ya que supone un importantecambio de mentalidad. La gran mayoríade los compradores de cualquier orga-nización considera que su objetivoprincipal es conseguir el precio másbajo de los productos que compran. EIfuturo requerirá que los compradoresadopten una perspectiva más amplia de

su misión. Deberán admitir el conoci-miento del proveedor y aprovecharlo através de un desarrollo conjunto; tam-bién tendrán que intentar minimizar loscostes totales de mantener relacionescon cada proveedor.

Asimismo, deberán considerar loscostes escondidos en mermas, agota-dos, retrasos..., y por tanto, efectuar uncambio profundo en la forma de efec-tuar pedidos y gestionar stocks.

CONCLUSIONES

EI hecho de que en los últimos años lasrelaciones entre productores y distribui-dores hayan estado presididas por unambiente conflictivo no tiene por queconllevar necesariamente consecuen-cias negativas para la eficiencia delcanal de distribución en su conjunto, sial final se logra superar el clima deenfrentamiento.

Así, el propio debate abierto a nivelinstitucional (organizaciones sectorialesy autoridades públicas) sobre la natura-leza de las relaciones entre la industriay la distribución, sobre los problemasexistentes y sobre los mecanismos desolución, puede contribuir de formapositiva a incorporar a las nego-ciaciones comerciales actitudes y solu-ciones más participativas, que posibili-ten el paso a unas verdaderas relacio-nes de colaboración.

La resolución de formá satisfactoriapara las partes de los conflictos, que en

Q

^istribucidn y Consumo 14 DICIEMBRE 19951ENER0 1996

Relaciones Producción-Distribución

la actualidad enfrentan a la industria yla distribución, puede conllevar que lasorganizaciones implicadas en la gestióndel canal de distribución se concentrenen coordinarse día a día, apoyándoseunos en otros para lograr sinergias quefaciliten el desarrollo de nuevos servi-cios y actividades para satisfacer mejorlas necesidades de los consumidores.

Son muy numerosos los aspectos enlos que es posible la colaboración entrela industria y la distribución; desde losesfuerzos centrados en el logro de unareducción de los costes operativos,hasta la elaboración de ambiciosos pro-yectos de índole estratégica.

Cada empresa deberá examinar elestado actual de sus negociaciones

comerciales, tratando de buscar losámbitos de actuación en los que estádispuesta a compartir información sen-sible y, lo más importante, con quiénhacerlo. Ya que al igual que los posi-bles ámbitos de actuación son muydiversos, también lo son los posiblessocios y, seguramente, no todos estarándispuestos a implicarse en el mismogrado en el camino de la colaboración.

Por tanto, la búsqueda de proyectosy objetivos comunes de colaboracióndebe empezar a formar parte generali-zada de las negociaciones comerciales,entendiendo que aspectos tales comoel precio, los rápeles, introducción denuevas referencias..., pueden estar con-dicionados por proyectos estratégicos a

más largo plazo.Además, como apoyo a la realiza-

ción de ese trabajo conjunto, provee-dores y distribuidores disponen de lasnuevas tecnologías que posibilitanmejoras continuas en el intercambio yla gestión de la información día a día,por lo que de su implantación y desa-rrollo conjunto dependerá también quese logren aprovechar todos los benefi-cios posibles que pretenden estas nue-vas relaciones de colaboración entre laindustria y la distribución. q

NOTAS Y BIBLIOGRAFIA(1) Seguiremos en parte algunos de los comentarios de JoséMiguel Múgica Grijalba acerca de los modelos recogidos en suTesis Doctoral "Las Relaciones Interorganizacionales como Areade Análisis de los Canales de Distribución", p. 270-303. Universi-dad Autónoma de Madrid, 1984; y la recopilación de doctrinasobre Poder y conflicto en los Canales de Distribución realizadapor John F. Gaski en 1984, en su artículo "The Theory of Powerand Conflict in Channels of Distributión", Journal of Marketing,48. (Summer), p. 9-29.(2) Seguimos la clasificación recogida por Kotler en "La Direcciónde Marketing". 7^ Ed. (Madrid: Prentice Hall, 1992), p. 46.(3) GASKI, J.F. (1984), "The Theory of Power and Conflict inChannels of Distributión", Journal of Marketing, 48, p. 11.(4) RAVEN, B.H. y KRUGLANSKI, A.W. (1970), "Conflict andPower', The Structure of Conflict, Paul Swingle, ed., (New York:Academic Press), p. 69-109.(5) PONDY, L.R. (1967), "Organizational Conflict: Concepts andModel", Administrative Sciencie Quartely, 12, p. 296-320.(6) STERN, L.W. y AL-ANSARI, A.I. (1992), Marketing Channels,4^ Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.), p. 289.(7) Op. cit. anterior, p. 299.(8) VAZQUEZ, R.: "EI marco actual de las relaciones fabricantedistribuidor: negociación y cooperación". Información ComercialEspañola, n4 713, (enero 1993) p. 90.(9) MUGICA, J.M. (1984), op. cit. n° 1.(10) ASSAEL, H. (1969), "Constructive Role of InterorganizationalConflict", Administrative Science Quarterly, 14, ns 4, 1969.(11) Ver VAZQUEZ (1993) op. cit. n4 8, PRALLE Y COSTA (1993)op. cit. n4 25, DAWSON (en varios trabajos), ARANDA, E. (1994)"La política económica en las relaciones producción/distribu-ción", Distribución y Consumo, n° 17 (agosto-septiembre), p. 20-35, y una larga lista.(12) Las principales conclusiones de este estudio se recogen endos artículos publicados en 1992 por Karkerama, "Una Visión deFuturo para la Distribución Comercial Alimentaria", n° 182,(enero-febrero), p. 32-37 y"Evolución de las Relaciones Fabri-cante-Distribuidor del Sector Alimentario", n° 183, marzo-abril,

Ma VICTORIA ROMAN GONZALEZProfesora del Area de Comercialización e

Investigación de Mercados.Universidad de Almería.

p. 31-37, este último realizado por Carmen Sierrra, ConsultorGerente de Andersen Consulting.(13) SIERRA, C. (1992), "Evolución de las Relaciones Fabricante-Distribuidor del Sector Alimentario", Markerama, n4 183, marzo-abril, p. 34.(14) Op. cit. n4 8, p. 92.(15) SIERRA, C. (1992), "Evolución de las Relaciones Fabricante-Distribuidor del Sector Alimentario", Markerama, ns 183, marzo-abril, p. 36.(16) MOYNIHAN, ).C. (1994), ponencia presentada en las déci-mas jornadas de Distribución Comercial, organizadas por Distri-bución Actualidad, bajo el lema "Estrategias para competir conéxito". "Cooperación, fuente de beneficios", Distribución Actuali-dad, ng 227, p. 41.(17) RECIO, M. y ROMAN, M.V. (1993), "Eurocentrales: iOportu-nidad o Amenaza?", Distribución y Consumo, año 4, n° 16(junio-julio), p. 130.(18) COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. D.G.XXIII. "AGRUPACIONES DE COMPRA". Colección de Estudiosde Comercio y Distribución n4 19. Realizado por Uwe Táger yGiinter Weitzel, del IFO Institut fúr Wirtschaftsforschung, Municfr -(Alemania). Bruselas, junio de 1991, p. 38-42.(19.) Declaraciones efectuadas en Super Aral Lineal, n° 1.179 (2-8de diciembre de 1994), p. 24.(20) MOYNIHAN, J.C. (1994), op. cit. n° 16, p. 42.(21) Nielsen Marketing Research 1992, "Category Management:Positioning Your Organization to Win", p. 10.(22) Para más información ver el artículo de Pedro Biurum titula-do "Alianza en el punto de venta", Actualidad Económica, publi-

cado el 15 de noviembre de 1993, p. 24-26.(23) SIERRA, C. (1992), "Evolución de las Relaciones Fabricante-Distribuidor del Sector Alimentario", Markerama, n4183, p. 36.(24) DEL BARRIO, J. (1992), "EI Managment de los 90: Distribui-dores y Fabricantes aprenden a vender (III)", Expansión, 22 deabril.(25) PRALLE, A. y COSTA, C. (1993), "Alianzas fuertes entre pro-veedores y clientes", MK, Marketing y Ventas. n4 66, p. 30 y 31.

^istribudón y Consumo 15 DICIEMBRE 1995/ENERO 1996