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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PREVENTIVODE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

CASO: EMPRESA VENEZOLANA MANUFACTURERADEL SECTOR PINTURAS

Guevara, AdrianaEspecialización en Gerencia. Mención Logística

Universidad Tecnológica del Centro. Valencia Estado Carabobo. Venezuelae-mail: [email protected]

Resumen: En la actualidad las empresas deben presentar altos estándares de calidad en sus productos, y aesto se le debe sumar un desempeño óptimo de la logística y de la Cadena de Suministro, ya que los clientescon sus exigencias y preferencias son quienes definen el éxito o fracaso de todo engranaje empresarial. Lapresente propuesta realizada en una empresa de Pinturas que presenta un bajo nivel de servicio, se planteacomo respuesta a esta necesidad, desarrollar un Sistema de Control Preventivo de la Gestión Logística enfocadoen los procesos claves que integran la Cadena de Suministro, con la finalidad de evaluar el desempeño de cadaactividad y emprender acciones preventivas que garanticen cumplir las metas propuestas de cada departamento.Se define como una investigación de campo, en la que se aplican herramientas de análisis, selección, diseño yevaluación, basado en la metodología Seis Sigma y el modelo logístico Scor.

Palabras clave: Desempeño, cadena de suministro, servicio, procesos claves.

DESIGN OF A SYSTEM OF PREVENTIVE CONTROL OF THELOGISTIC MANAGEMENT

CASE: VENEZUELAN MANUFACTURING COMPANY OF THEPAINTINGS SECTOR

Abstract: At present, companies must present a high quality standard of products, adding to this an optimalperformance of logistics and supply chain, since clients with requirements and preferences are those whodefine the success or failure of any managerial gear. The present proposal is carried out in a paintings company,which presents a low level of service. A proposal to solve this handicap is made: to develop a System ofPreventive Control of the Logistic Management focused on the key processes that integrate the Chain of Supply,with the purpose of evaluating the performance of every activity, and to tackle preventive actions to guaranteethe fulfillment of the goals proposed for every department. It is defined as a field investigation, where tools ofanalysis, selection, design and evaluation were applied, based on the methodology Six Sigma and the logisticmodel Scor.

Key words: Performance, supply chain, service, key processes.

INTRODUCCIÓN

Enfocar una empresa a un proceso logístico orientadoen la calidad del Servicio al Cliente, representa unaherramienta de diferenciación, ya que en éstos tiemposlos clientes no sólo buscan excelentes productos, sinoexcelentes servicios que excedan sus expectativas; porlo anteriormente expuesto se puede afirmar, que eléxito de una organización, la reducción de costos y lasatisfacción de las necesidades de sus clientes,depende de una Cadena de Suministro biengestionada, integrada y flexible, controlada en tiemporeal y en la que fluya la información eficientemente.

En este sentido, el nivel de servicio al cliente estádirectamente relacionado con la gestión y efectividad

de la cadena de suministros: Flujos de Informaciónde Materiales, de Productos, etc., cuanto más efectivasea la gestión de la cadena de suministros, mayorvalor añadido incorporará el servicio prestado al cliente.

"Los procesos de la cadena de suministro son aspectosclaves para la optimización del servicio al cliente". Paraesto se debe:

• Identificar los procesos y sub procesos de la cadenade suministro.

• Identificar las posibles debilidades de los procesosen relación al impacto en la cadena de suministro.

• Establecer indicadores de gestión de servicio alcliente que midan la eficacia y eficiencia de losprocesos.

Diseño de un Sistema de Control Preventivo de la Gestión LogísticaGuevara, Adriana

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• Identificar las oportunidades de mejora y realizarun plan de acción y seguimiento [1]

La empresa donde se desarrolla la propuesta pertenecea una organización con participación en cuatro países(siendo uno de el los Venezuela), ubicadaespecíficamente en Valencia Estado Carabobo, con másde 55 años en el mercado venezolano, desarrolla,produce y comercializa una gran variedad de pinturas,acabados y revestimientos, bajo tres marcas. Susdirectivos han iniciado desde el año 2005 un procesodiferenciador en la gestión logística, con la finalidadde lograr obtener ventaja competitiva en cuánto a nivelde servicio; como punto de partida implementaron paracada empresa el departamento de servicio al cliente,seleccionando aquellos que representaban el 80% deBolívares en ventas en un período determinado yrepresentativo para cada marca. La misión principalde crear este departamento era atender de formapersonalizado los clientes y sus pedidos desde la cargahasta la entrega final, a través de un grupo de personascon experiencia y dedicación exclusiva. Bajo las mismasperspectivas para el año 2006 se implementó unIndicador de Nivel de Servicio denominado "OrdenPerfecta," el cual evalúa los pedidos entregadosperfectos en cantidad, tiempo y documentos. En lasiguiente figura se observan los resultados arrojadospor el indicador para el año 2007:

un 52% y la variable documentos un 79%. Por lo tantose puede concluir la relación determinante entre eltiempo en la entrega del pedido y el porcentaje decumplimiento del indicador de nivel de servicio, lo quetraduce que el tiempo es la variable de mayorincidencia en el resultado del indicador:

Figura 1. Tendencia % de cumplimientodel indicador de nivel de servicio "Orden

Perfecta" para las tres marcas manejadaspor la empresa

Aunque desde su implementación a la fecha se hanacoplado los procesos, se observa que aún existe unagran brecha entre la meta que la empresa pretendealcanzar (75%) y los valores actuales (34%).

Dentro del mismo enfoque en la Figura 2, se muestranlas variables que conforman el indicador de nivel deservicio "Orden Perfecta" cumplimiento en tiempo,cantidad y documentos para el mismo año, donde seevidencia que la situación más crítica es la variabletiempo, la cual presentó como resultado durante eselapso un promedio mensual para las tres marcas de36%, a diferencia de la variable cantidad que obtuvo

Figura 2. Tendencia del comportamiento de lasvariables del indicador de nivel de servicio

"Orden Perfecta", para un período de un año

Por consiguiente, la empresa consciente de que parael cumplimiento del tiempo en la entrega de suspedidos se requiere de un proceso eficiente deintegración de los procesos claves de la Cadena deSuministro como son los planes de compras,planificación, fabricación, servicio al cliente ydistribución, la gerencia, se plantea como respuestapara mejorar su nivel de servicio diseñar un sistemade control preventivo de la Gestión Logística, queevalúe las causas principales de incumplimiento ypermita proponer acciones preventivas a corto ymediano plazo, a fin de visualizar si las accionesemprendidas llevan o no a las metas propuestas, porlo que dichas acciones deben basarse en la eficienciade las operaciones de cada proceso y en laimplementación de las mejores prácticas enfocadasen un constante mejoramiento continuo, lo que sinduda minimizará el porcentaje de productosentregados tarde, ayudará a disminuir el portafolio deproductos agotados y por consiguiente el incrementode las ventas a la empresa.

METODOLOGÍA

Nivel y diseño de la investigación

La investigación dentro del contexto de diseñometodológico según su propósito se ubica en Aplicada[2], ya que se busca proponer a la empresa un sistemadiseñado según las necesidades detectadas, con elobjetivo de solucionar una problemática, y susresultados podrán utilizarse inmediatamente, por loque se puede evaluar la eficiencia del sistemapropuesto.

Así mismo, según la naturaleza se ubica en unainvestigación de Campo [3], ya que se apoya en

Ingeniería y Sociedad UC. Vol. 3, No. 2p. 62-71. 2008

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informaciones que obtiene de entrevistas con losresponsables de los procesos, así como observacionesdirectas en las áreas de trabajo, lo que permite tomarlos datos de la realidad y cerciorarse de la veracidadde los mismos, garantizando un mayor nivel deconfianza de la información que se obtiene; es decir,basado en fuentes primarias, sin manipulación de lasvariables.

Desarrollo de la Fases Metodológicas

La investigación está constituida por 4 pasosmetodológicos que van acorde con las fases de lametodología Seis Sigma [4] y el Modelo Scor [5] paraCadenas de Suministros; cada fase está compuestapor actividades y tareas ordenadas que conllevan alcumplimiento de cada objetivo especifico, con elpropósito de alcanzar el objetivo general de lainvestigación. A continuación en el tabla 1, se muestraun resumen de cada objetivo y la relación con las FasesSeis Sigma y el modelo logístico Scor, así como lastécnicas y herramientas de recolección de datos usadosen la investigación.

Análisis y Discusión de los resultados

Para llevar a cabo la propuesta se siguen los pasosmetodológicos para el establecimiento de Indicadoresde Gestión [6], así como los requisitos aplicables delas herramientas Seis Sigma y el modelo Scor:

Definición de estrategias y objetivos:

Para visualizar los objetivos estratégicos se elabora elMapa de ruta estratégica de la empresa, el cual sepresenta con la finalidad de conocer su misión, visión,objetivos, así como sus proyectos e iniciativas definidospor la dirección. Ver Figura 3:

Tabla Nº 1. Resumen Fases Metodológicas dela Investigación

Figura 3. Mapa de ruta estratégico

Como se observa entre los proyectos y/o iniciativasde crecimiento organizacional se hace énfasis en elnivel de Servicio al Cliente, donde destaca comoproyecto la elaboración de una herramienta preventivaen los procesos claves que integran la cadena desuministro, entre otros donde se involucra la Cadenade Suministro de la empresa, lo cual reafirma laimportancia y relevancia del presente proyecto deinvestigación para la empresa. Con la elaboración delmapa de ruta estratégico se cumple el paso 1 de la


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metodología para el establecimiento de indicadoresde gestión: Establecimiento de objetivos y estrategias.

Análisis de los procesos:

Para analizar los procesos involucrados se procede aelaborar un mapa general de al empresa. En la Figura4 se observa que la empresa está conformada portres tipos de áreas:

• Áreas estratégicas o de dirección: son aquellas queproporcionan las directrices a todos las demásáreas y son realizados por la dirección o Gerentescorporativos. Se suelen referir a las leyes,normativas, lineamientos estratégicos, etc.

• Áreas claves o de creación de valor: Se refiere alas áreas que tienen impacto en el cliente creandovalor para éste. Se define a efectos de la presenteinvestigación como la Cadena de Suministro Interna.

• Áreas de soporte: son las áreas que dan apoyo alos procesos fundamentales que realiza la empresa.

El mapa de procesos, organizado como se describeanteriormente, se muestra a continuación:

Figura 4. Mapa General de la empresa

Esta herramienta permitió a grandes rasgos visualizarel proceso general de la empresa, con la finalidad deprofundizar el diagnóstico y así identificar los procesoscríticos generadores de valor, cómo se relacionan losprocesos, y el flujo que sigue desde que se carga unpedido hasta que se entrega.

Los procesos generadores de valor lo componen:ventas, planificación (que contemplan control de la

producción y planificación de los materiales), compras,fabricación, servicio al cliente y despacho.

Con la finalidad de presentar el flujo que siguen losprocesos generadores de valor, se realiza el Mapa deFlujo de los Procesos.

En la Figura 5, se presenta el Mapa de Flujo de losprocesos de la Cadena de Suministro Interna o deprocesos generadores de valor de la empresa:

Figura 5. Mapa de Flujo de los procesos


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La finalidad de elaborar el Mapa de Flujo de Procesoses obtener un conocimiento exacto del propósito decada proceso y sus límites, así como la interrelaciónentre las diversas áreas y procesos, los requerimientosde entradas y las necesidades del cliente final.

A continuación se presentan las actividadesseleccionadas como de gran impacto (GI), para losclientes en toda la cadena de suministro:

Tabla Nº 2. Actividades GI seleccionadasde los procesos de la Cadena de Suministro

de la empresa

meta definida por la dirección y el valor actual quepresentan al inicio de esta investigación:

Tabla Nº 3. Métricas de Primer Nivel definidas

La finalidad de definir las actividades de Gran Impacto(GI), es identificar las actividades dentro de la cadenade suministro de mayor impacto para el cliente, y asíenfocar el sistema preventivo de manera que permitafortalecer el control interno de los procesos, alineadoscon la gestión y eficacia de los objetivos de la empresa.

Definición y evaluación de las Métricas claves de laempresa: Para efectos de evaluar la situación actualde la empresa en relación a su sistema de mediciónexistente, conjuntamente con la Gerencia de Logísticase seleccionaron las métricas de Primer Nivel,cumpliendo así con lo requerido en el Modelo SCORdonde se definen las métricas de desempeño de PrimerNivel asociada a la Cadena de Suministro.

En la Siguiente tabla se presentan las métricas dedesempeño seleccionadas, haciendo referencia alaspecto de la Cadena de Suministro que evalúan, la

Los indicadores seleccionados, se representaron enuna gráfica de Radar a fin de visualizar las brechasexistentes entre los niveles de inicio y los niveles metas.

La evaluación de las métricas de desempeño de PrimerNivel durante el período seleccionado y los valoresmetas permitió representar gráficamente los gapsexistentes entre el valor actual y el valor deseado. Elpropósito principal de la investigación es disminuir esasbrechas con la propuesta del sistema preventivo deindicadores en el proceso logístico de la empresa, esdecir, acercar los valores reales a los valores deseados,y así se estará garantizando mejorar el nivel de servicio,ya que se están considerando y evaluando aspectosrelevantes dentro de cadena de suministro, definidosy aprobados por la Gerencia de Logística de la empresa.

Figura 6. Radar valores inicio métricas de primernivel


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Identificación de las actividades claves queimpactan significativamente en los procesos:

El objetivo de esta actividad es identificar cuales delas actividades de gran impacto para el cliente, soninfluyentes, relevantes y de mayor dependencia dentrode toda la cadena de suministro, de manera deenfocar el estudio en los procesos o actividades clavescon alta dependencia e influencia sobre el resto de lasdemás, para lograrlo se hace uso de la herramientamatriz de análisis estructural, ya que con la misma seidentifican de forma inequívoca las actividades clavesde los procesos de gran impacto dentro de la cadenade suministro de la empresa. Para realizar esta matrizse comienza listando las actividades seleccionadas degran impacto (GI) en el nivel de servicio al cliente, demanera de valorar su % de dependencia y motricidad

entre ellos. En el siguiente tabla se muestran losresultados obtenidos en la matriz, según un consensoen la opinión de los líderes de los procesos claves:

El impacto de la dependencia se realizó de formabinaria, considerando "0" la no dependencia o muypoca o mínima influencia y "1" para una marcadadependencia o influencia. Luego se procedió a graficarla matriz con la finalidad de observar los valores deincidencia (motricidad) y dependencia directa de lasvariables en el plano cartesiano.

Para esto fue necesario dividir los ejes, de acuerdo ala siguiente relación:

Tabla Nº 4. Matriz de análisis estructural

Figura 7. Gráfico de la matriz de análisis estructural


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Para efecto de los resultados de la aplicación de laherramienta en la presente investigación, lasactividades claves son las alojadas en la Zona deConflicto y la Zona de Poder de está matriz, quedandoseleccionadas las siguientes actividades:

• Cargar Pedidos

• Elaborar el Plan definitivo de producción

• Elaborar el Programa definitivo de la Semana

• Emitir las Ordenes de Producción

• Monitorear la entrega de materiales e insumos

• Fabricar

• Despachar

• Entregar a los Clientes

Por lo que a partir de esta actividad, el estudio seráenfocado en estas 8 actividades claves definidas, comolas de mas influencia, dependencia y relevancia obreel resto de las identificadas como de (GI) gran impactosobre el nivel de servicio.

Identificación de los Factores Críticos de Éxitopara cada actividad clave de la Cadena deSuministro:

Para todo Modelo o Sistema de Gestión es esencialorientarse hacia los "factores críticos", ya que son labase para proponer los sistemas de medición [7]. Elobjetivo principal es que éstas actividades claves ocríticas se efectúen excepcionalmente bien y semantengan bajo control de manera que la empresaconsiga el éxito de sus procesos. Ello permite afirmarque el estudio e identificación de los Factores Críticosde Éxito de las actividades Claves de la Cadena deSuministro constituyen una herramienta fundamentalpara el correcto planteamiento de una solucióneficiente de evaluación.

Se puede entender por Factores Críticos de Éxitoaquellos aspectos claves de negocio que una empresano puede evadir si pretende ser competitiva; es mas,tiene la obligación de identificarlos y darles seguimientoy control a los mismos, y así garantizar el éxito de laempresa. En general, se puede afirmar que los factoresfavorecen o amenazan el logro de los objetivos globalesde la organización.

A continuación se presentan los Factores Críticos deÉxito para cada una de las actividades clavesseleccionadas en los procesos que integran la cadenade suministro de la empresa, los cuales se definieronbajo el criterio de un grupo multidisciplinarioencabezado por los dueños de cada actividad y los

grupos gerenciales de cada proceso. Por lo que resultala siguiente propuesta de Factores Críticos de Éxito.

Tabla Nº 5. Factores Críticos de Éxito

Con la definición de los Factores Críticos de Éxito, secumple con el paso 2 de la metodología para elestablecimiento de Indicadores de Gestión: Determinarlos FCE (Factores Críticos de Éxito).

Conceptualización de los Indicadores de GestiónLogísticos guías o preventivos (KPI) de losniveles 2 y 3 según el Modelo SCOR:

Todo se puede medir y por lo tanto todo se puedecontrolar, allí radica el éxito de cualquier operación,no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puedeadministrar, y lo que no se administra no se puedemejorar". El adecuado uso y aplicación de indicadores,aunado a programas de mejoramiento continuo enlos procesos logísticos de las empresas, serán unabase de generación de ventajas competitivassostenibles y por ende de su posicionamiento frente ala competencia nacional e internacional [8].

De ese modo partiendo de lo expuesto y considerandolos resultados obtenidos en las fases anteriores, sedefinen los Indicadores Guías o preventivos para cadaactividad clave, manteniendo la relación con lasmétricas de desempeño de 1er. nivel definidas con laempresa. La característica principal de este grupo deindicadores es que son de carácter Preventivo, por loque la definición y estrategias de uso estará sujeta ala prevención y Control en cada uno de los procesosinvolucrados. Así mismo se presenta para cada


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actividad clave, la matriz conceptual que define laconcepción teórica y la relación y origen de cadaindicador. Esta unidad se alinea con lo requerido enlos pasos N° 3, 4, 5 y 6 respectivamente de lametodología para el establecimiento de Indicadoresde Gestión: definir los indicadores para cada FCE,determinar status, umbral y rango, diseñar la medicióny determinar y asignar recursos.

A continuación se presentan por actividad clave lasmatrices conceptuales, donde se observa las métricasde 2do y 3er Nivel y la relación que existe entre éstasy las de 1er Nivel que maneja la empresa, alineadocon los factores críticos de exito como base del sistemade control preventivo de la gestión logística:

Tabla Nº 6. Matriz conceptual: Cargar Pedidos

Tabla Nº 7. Matriz conceptual: PlanificarMensual

Tabla Nº 8. Matriz conceptual: ProgramarSemanal

Tabla Nº 9. Matriz conceptual: Emitir Ordenes

Tabla Nº 10. Matriz conceptual: Monitoreoentrega de materiales


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La propuesta de los índices preventivos, permitiódesarrollar el sistema de Indicadores preventivos dela Gestión Logística en los procesos claves que integranla Cadena de Suministro Interna de la empresa.

Implementación del Sistema propuesto:

Cumpliendo con el paso 7 de la metodología para elestablecimiento de indicadores: Medir y ajustar, se

realizó la puesta en marcha de la propuesta delsistema de indicadores preventivos en un períodocomprendido de 6 meses, con el fin de sustentar lafuncionalidad del mismo y así mismo realizar los ajustesnecesarios.

La funcionalidad del Sistema de Control Preventivo enla Gestión Logística se basa en la aplicabilidad de lasmétricas de Primer Nivel definidas y la propuesta delas métricas guías o preventivos, y por consiguiente lamejora en el Nivel de Servicio a los Clientes de laempresa. Una vez evaluada la propuesta se procedea realizar una comparación de los valores de lasmétricas de Primer Nivel presentados al inicio de lainvestigación y los obtenidos una vez aplicado elSistema de indicadores guías o preventivos. Acontinuación en la Figura 8, se muestran los resultadosde la gráfica de Radar con los niveles actuales, unavez aplicada la propuesta de métricas guías opreventivos.

Tabla Nº 13. Matriz conceptual: Entregar a losclientes


Tabla Nº 11. Matriz conceptual: Fabricación

Tabla Nº 12. Matriz conceptual: Despachar

Figura 8. Gráfica radar. Comparación valoresinicio vs actuales

Se observa en la gráfica presentada una pronunciadadisminución de los valores de las métricas, una vezaplicado el sistema de control preventivo deindicadores, por lo que se puede deducir partiendo dela evaluación realizada, la funcionalidad del sistemapropuesto.

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Beneficios obtenidos de la aplicación de lapropuesta

A efectos de evaluar la operatividad del sistemapropuesto se hace hincapié en los beneficios tangiblese intangibles que aportan a la empresa los mismos,por lo que en la siguiente tabla se presentan losbeneficios de acuerdo a la métricas de 1er. nivelevaluadas en el período de implementación, las cualesson las que dan la pauta en cuanto a la funcionalidaddel sistema preventivo propuesto.

Al seleccionar conjuntamente con la Gerencia deLogística las métricas de desempeño de primernivel, se hizo hincapié en la Cadena de Suministrode la empresa y el Nivel de Servicio, ya que lasmismas se consideraron como base de mediciónen los resultados de la propuesta del Sistemapreventivo de la gestión logística.

• El objetivo de identificar las actividades clavesdentro de la Cadena de Suministro de la empresafue determinante en la investigación para alcanzarlos resultados esperados, ya que la misma logróalinear la propuesta con las actividades masinfluyentes y dependientes dentro los procesos quela integran.

• Al implementar todos los indicadores Preventivosdurante períodos más prolongados, se esperaalcanzar las metas propuestas por la empresa parael Nivel de Servicio.

REFERENCIAS

[1] Urzelai, A. (2006). Manual Básico de la LogísticaIntegral. (1ra Ed.). Ediciones Díaz de Santos S.A.Madrid.

[2] Universidad Nacional Abierta, (1996). Técnicas deDocumentación e Investigación II. (4ta Ed).Ediciones de la UNA. Caracas.

[3] Universidad Pedagógica Experimental Libertador(UPEL) (2006). Manual de Trabajos de Grado deEspecialización y Maestrías y Tesis Doctorales.Caracas. Venezuela.

[4] Pande, P; Neuman, R. y Cavanagh, R. (2004).Las claves prácticas de Seis Sigma. (1ra Ed.).McGraw-Hill/Interamericana. Colombia.

[5] Grupo Calafia (2006). Superioridad de la Cadenade Suministro (Documento en línea). Disponible:http://www.grupocalafia.com/sc00a_spa.htm.(Consulta: 2008, Agosto 07).

[6] Beltran, J. (2004). Indicadores de Gestión(herramientas para lograr la competitividad). 3REditores. Colombia.

[7] Thompson y Strickland (2004). AdministraciónEstratégica, textos y casos. (13ª ed.). EdicionesMc Graw Hill Interamericana. México.

[8] Mora, L. (2008). Indicadores de la GestiónLogística.(2da ed). Ecoe Ediciones. Colombia.

Fecha de recepción: 02 de junio de 2008Fecha de aceptación: 09 de septiembre de 2008


Conclusiones

• Los resultados arrojados en la presenteinvestigación demostraron la validez del Sistemade Control Preventivo de la gestión Logística, yaque se logró incrementar en un 21% el Nivel deServicio, pasando de 34% a 55% en un período deevaluación de 6 meses, lo que indica que es unaherramienta con carácter estratégico y de potencialproyección.

• Controlando preventivamente el indicador de primernivel "Productos Agotados", se alcanza disminuirel porcentaje (%) del mismo de 27% a 14% en elperíodo evaluado, lo que se traduce en ladisminución de la demanda insatisfecha cuyobeneficio tangible es el incremento de las ventasen un 8%, lo que representa en términosmonetarios un incremento de más de 50.000.000Bs. F.

• Todas las decisiones significativas y relevantescomo la identificación de los procesos que tienenalto o bajo impacto en el cliente, la selección delas métricas de primer nivel y la definición de losFactores Críticos de Éxito, fueron consultadas yaprobadas por la Gerencia de cada área involucrada.

Tabla Nº 14. Beneficios Tangibles eIntangibles

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