El poder se concentra, se mezquina, tiene miedo que cualquier intruso o circunstancia lo ataque y lo sustraiga. El poder multiplica las miradas, los controles, las sospecha. La autoridad genuina que es consciente de sus posibilidades y de sus limitaciones sabe distribuir y compartir: por eso crea equipos para gestionar, delega funciones y responsabilidades, confa en quienes lo segundan, respalda (cuida) a sus colaboradores y descubre en cada uno de ellos posibles sucesores. Sobre todo se asume como un eslabn en la historia de la institucin, respetuoso de la historia que lo precede y del futuro que lo suceder. Es valioso, es importante pero no es imprescindible o eterno. Las diversas teoras de las organizaciones hace algn tiempo insisten en la necesidad de compartir, de delegar, de interactuar para lograr calidad y eficiencia; hoy se habla del poder que se distribuye, de la autoridad que se comparte, los recursos para posibilitar la aplicacin y la vivencia en todos los actores, de sus propios roles de liderazgo, el aporte de lo mejor de las propias capacidades para bien de todos/as, y la participacin activa de todos los miembros en el proyecto comn. Esto es fundamental para el director y los grupos humanos que trabajan en educacin: se requieren personas que estn en condiciones de poner a circular el tesoro que cada uno lleva en s, para despertar la riqueza interior y ponerla en evidencia: educadores capaces de hacer espacio al otro, recorriendo un camino que, hecho en conjunto, no deja de mostrarse nuevo y fecundo de perspectivas inditas. La educacin no se alimenta del enfrentamiento o de la disputa por alcanzar el poder y estar al frente del control de la organizacin, sino de la apertura y la disposicin por un trabajo comn y solidario. La tarea de educacin es en s mismo un proceso educativo, porque transforma y modifica tambin a los educadores y a los directivos. La educacin de las nuevas generaciones es, ante todo, un ocuparse de ellas, es aceptar el imperativo de su llamada para entablar un dilogo capaz de desarrollar el sinnmero de posibilidades tendientes al reconocimiento de la novedad y de las diferencias, a la restauracin de la confianza, al descubrimiento y al fortalecimiento de los verdaderos ideales. Es una herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Se trata de eliminar un estilo de gestin piramidal, centralizado y verticalista para crear una forma de gestin solidaria, participativa, con amplia confianza en el otro, con apertura hacia las forma diversas de pensar, de ser y de hacer. La gestin crece a travs de la reciprocidad y la confianza y no en la disputa por espacios de poder, a travs del compromiso con la misin, y no por el manejo y control de sectores y decisiones, a travs de la resolucin de los conflictos y no en la suspicacia y la sospecha. Compartir y delegar es una consecuencia natural del desempeo del rol directivo, del ejercicio racional de la autoridad y la coherencia con la gestin participativa y democrtica. La delegacin permite des-centralizar las tareas y las responsabilidades, conformar equipos que aprenden a gestionar juntos, involucrar a los otros en la responsabilidad institucional: (1) permite conocer a los educadores y descubrir sus capacidades para la formacin de verdaderos equipos de gestin; (2) permite agilizar las estructuras organizativas; (3) sita a la autoridad que debe tomar decisiones en una situacin estratgica adecuada y hacindola menos vulnerable; (4) facilita la distribucin de la informacin y el conocimiento de las inquietudes que circulan por la institucin; (5) humaniza las relaciones y ampla la base que sustenta el ejercicio de la autoridad. La delegacin debe superar la natural desconfianza (omnipotencia) que supone (y mal) que las cosas que uno no hace personalmente no estarn nunca bien hechas. Por el contrario del pensamiento, la inteligencia, la opinin, la voluntad y el esfuerzo de muchos produce mejores resultados. En realidad, un director en el ejercicio de su autoridad es alguien que trabaja con criterio, se maneja prudencia, sabe deliberar y pensar antes de decidir, frecuentemente trabaja con la incertidumbre, pero tiene la certeza de que est haciendo lo que mejor puede hacer. Las soluciones ideales no existen: existen las soluciones posibles, reales. Frecuentemente no hay tiempo, no se disponen de todos los datos, hay versiones contradictorias de los hechos, se multiplican las demandas y los conflictos. Y en ese contexto debe decidir. Cuando hay un equipo de gestin que acompaa, las resoluciones son ms seguras, porque se suman ideas, criterios y pensamientos: no es lo mismo resolver un caso en la soledad de la direccin, que hacerlo consultando a 6 7 personas que piensan junto con el director. Los equipos de gestin, sin embargo, no son solamente las personas de confianza del Director (un grupo de amigos con los que se comparten momentos formales e informales), sino que son los que ocupan lugares claves porque representan a sectores de la comunidad o de la organizacin, tienen alguna cuota de autoridad y gozan del respaldo de quien dirige la institucin. Saben discutir, observar, dar opiniones, oponerse, negociar, encontrar consensos y sobre todo, pensar en comn. No le dan siempre la razn al director, ni lo discuten todo: entienden la verdad y las respuestas a los problemas y conflictos como una construccin comn que surge de un pensamiento compartido, del que generosamente participan todos. Por eso, el director, junto con su equipo de gestin y asociados a todos los educadores, son los que conducen la institucin en los buenos y en los malos momento. As como una organizacin co-responsable pueden metafricamente asociarse a los tripulantes de un barco que navegan en un mar tempestuoso y que tienen entre sus manos sofisticados instrumentos, pero viajan en una nave en permanente remodelacin. Y entonces, qu se les pide? Haberse preparado profesionalmente para el ejercicio de cada uno de los cargo. Conocer en profundidad el barco y su real estado: grietas, deterioros, arreglos. Conocer a la perfeccin el mar, sus rutas y sus peligros. Confiar en prcticos y expertos, y saberlos convocar cuando se los necesita. Valorar la carga que el barco transporta, conocer a los pasajeros (escuela) Interpretar cada viaje como una aventura diferente. Disponer de una tripulacin confiable (conquistarla, modelarla) Ocuparse mucho y preocuparse lo suficiente. Estar en todo como los ltimos responsables, pero saber delegar tareas. Estar atentos a los signos y a las seales: clima, tripulacin, pasajeros. Ser buenos lectores de las cartas y los instrumentos de navegacin. Trabajar en equipo pero diferenciar los roles y las funciones que cada uno asume Mostrarse siempre serenos (no inconscientes) y con una esperanza contagiosa Ser los primeros en abordar el barco y los ltimos en abandonarlo. Y son los equipos los que acompaan a los Directivos para afrontar la normalidad, las jornadas victoriosas y felices, los das grises y las situaciones de conflictos. Tal como lo abordamos en el mdulo precedente, las crisis no se buscan ni se provocan, sobrevienen. Lo importante es descubrirlas, interpretarlas, evaluarlas y superarlas: la superacin de la crisis representa un crecimiento institucional. El paradigma (modelo de referencia) institucional vigente, ese que nos hizo vivir tranquilos y felices cosechando muchsimos logros ya no responde a las situaciones dadas: persistir en su defensa es exponerse a la desaparicin. Es necesario pensar, definir un nuevo paradigma: pasar de las reglas de juego conocidas a nuevas reglas de juego o cambiar el juego. Todos los cambios de paradigmas generan resistencia y molestias: dar a luz una nueva realidad implica parir con dolor. Las crisis traducen ese trnsito de la seguridad de un paradigma en que nos sentamos cmodos a otro que aun no se ha puesto en funcionamiento, es un entrechocar de olas y tiempo de turbulencia y desorientacin. La seguridad nos deviene del por-venir que entrevemos y nos proponemos construir. Pensar estas situaciones entre muchos, es mucho ms seguro que imaginar un lder institucional carismtico que lo resuelve con su imaginacin y su voluntad inclaudicable. No es fcil, pero vale la pena intentarlo. La pelcula presentada y comentada en el post anterior (130) es un buen instrumento para el anlisis y la discusin.