dirección, gestión y organización de proyectos

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CUADERNOS DE INGENIERÍA DE PROYECTOS III: DIRECCIÓN, GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Autores: Salvador Capuz Rizo

Eliseo Gómez-Senent Martínez

Álvaro Torrealba López

Pablo Ferrer Gisbert

Tomás Gómez Navarro

José Luis Vivancos Bono

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Dirección, Gestión y Organización de Proyectos

Autores: Salvador Capuz Rizo

Eliseo Gómez-Senent Martínez Álvaro Torrealba López (*)

Pablo Ferrer Gisbert Tomás Gómez Navarro

José Luis Vivancos Bono

CUADERNOS DE INGENIERÍA DE PROYECTOS III:

DIRECCIÓN, GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE INGENIERIA Universidad Politécnica de Valencia

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIÓN Universidad Tecnológica Metropolitana (Chile)

__________________________________________

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

Servicio de Publicaciones SPUPV-00.xxx

(*)


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PRÓLOGO

La propuesta formativa para los estudiantes de Ingeniería en el área de proyectos, conduce a esta tercera publicación de la serie de Cuadernos de Ingeniería de Proyectos que hemos titulado Dirección, Gestión y Organización de Proyectos.

El presente libro se ha elaborado, principalmente, como material docente para la asignatura de Proyectos impartida en último curso de las titulaciones de Ingeniería (Industrial, Química, de Organización Industrial, de Automática y Electrónica Industrial, y de Materiales) adscritas a la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Valencia. También tiene como propósito servir de referencia a los profesionales noveles, cuando tras haber adquirido experiencia en el diseño y cálculo de soluciones proyectuales, se inician en las técnicas de gestión y en las funciones de dirección.

El primer texto de la serie Cuadernos de Ingeniería de Proyectos : “Diseño básico (anteproyecto) de plantas industriales”, introduce el marco conceptual del proyecto y presenta metodologías y técnicas para abordar las primeras fases de dicha tipología proyectual. El segundo, “Del diseño de detalle a la realización”, muestra un enfoque sistémico para el desarrollo del proyecto, centrándose en cómo aplicar los conocimientos tecnológicos para optimizar los resultados y expectativas del mismo.

En esta tercera entrega “Dirección, Gestión y Organización de Proyectos”, se analiza el proyecto desde el punto de vista de la planificación, control e interrelación de sus recursos humanos y materiales, destacando el papel de las personas (actores del proyecto), sus vínculos y motivaciones, la necesidad de actuar de forma conjunta y su agregación en organizaciones. Es esta perspectiva, que se eleva sobre el plano tecnológico del proyecto, la que facilita su aplicación a las diferentes ramas de la ingeniería donde su docencia es impartida.

El capítulo 1, Concepto y Definición de Dirección y Gestión de Proyectos , nos introduce en el tema principal del texto, presentándonos los conceptos básicos de la Dirección y Gestión de Proyectos. Ello es necesario para delimitar el ámbito de aplicación y precisar la terminología, habilitando al lector para abordar los capítulos posteriores.


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El capítulo 2, Gestión de Proyectos , trata los aspectos principales del concepto de Gestión aplicado al proyecto, la necesidad de establecer la definición y alcance del proyecto, su planificación y programación, la necesidad de supervisar el desarrollo de las correspondientes actividades durante su ejecución, y de generar una documentación de apoyo suficiente. Este capítulo se complementa con el tercero, Gestión de la Calidad y del Riesgo , que estudia la forma de afrontar y considerar estas dos áreas tan críticas en el proyecto.

Los capítulos 4 y 5, Técnicas Diagramáticas de Gestión de Proyectos , e Indicadores y Métricas para la Gestión del Proyecto, nos presentan técnicas, herramientas e instrumentos imprescindibles para la buena realización de la gestión de proyectos, como son la planificación y programación de proyectos por distintos métodos gráficos y numéricos, y su aplicación al cálculo de tiempos y de costes. También se tratan los sistemas de control de la evolución del proyecto, basados en indicadores y medidas, que lo caracterizan tanto en su avance como en su organización y complejidad de relaciones y estructura. El capítulo 6, Gestión de Proyectos Asistida por Computador , expone cómo poner en práctica las técnicas anteriores mediante una aplicación informática, adecuada para la gestión de proyectos de mediana complejidad.

En el capítulo 7, Dirección de Proyectos , se revisan las relaciones entre los actores del proyecto, así como los principios y habilidades necesarios para el correcto desarrollo de la función directiva: el liderazgo, la autoridad, la motivación, la negociación, la comunicación, etc., que resultan básicos para la conducción del trabajo en equipo.

Los capítulos 8 y 9, El Proyecto y las Organizaciones y La Organización del Proyecto , presentan la relación del proyecto con las organizaciones. En primer lugar (Cap. 8), desde una perspectiva empresarial como proyectistas y luego como empresas usuarias de proyectos, en la cual es necesario identificar la tipología de organización más adecuada tanto para la organización como para el proyecto. Posteriormente (Cap. 9), desde una visión proyectual, en la cual la organización del proyecto y su evolución es una situación a resolver y dirigir, que requiere una planificación y gestión adaptada a las distintas fases por las que atraviesa el proyecto hasta su conclusión.

El capítulo 10, Contratación, Compras y Aprovisionamientos , trata un aspecto fundamental (aunque a veces infravalorado) en la realización de cualquier proyecto, como es el marco regulador de las relaciones entre las distintas partes que participan en el proyecto, el contrato; y la

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gestión de compras, ofertas y subcontratos. El proyectista, que tarde o temprano deberá asumir responsabilidades como jefe o director, no puede soslayar los aspectos formales y sus implicaciones socioeconómicas, sin poner en peligro los resultados del proyecto.

Este trabajo es el producto del esfuerzo conjunto de distintos autores, profesores todos del área de proyectos de ingeniería, que a través de la investigación y síntesis de conocimientos y experiencias docentes y profesionales, se plasman en este volumen especialmente dedicado a los aspectos de dirección, gestión y organización del proyecto.

Finalmente, no se puede dejar de agradecer la colaboración e impulso de todos los compañeros del área de proyectos, que nos han apoyado e instado decididamente para que este libro llegara a publicarse, especialmente a Jorge Alcaide por su talento gráfico, y a Miguel Ángel Sánchez y Pablo Aragonés por sus valiosas opiniones y críticas sobre el texto.

Los Autores


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Índice de Autores por Capítulos

1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS S. Capuz

2 GESTIÓN DE PROYECTOS

S. Capuz 3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL RIESGO

T. Gómez, J.L. Vivancos 4 TÉCNICAS DIAGRAMÁTICAS DE GESTIÓN DE

PROYECTOS S. Capuz, Á. Torrealba

5 INDICADORES Y MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL

PROYECTO Á. Torrealba

6 GESTIÓN DE PROYECTOS ASISTIDA POR

COMPUTADOR S. Capuz

7 DIRECCIÓN DE PROYECTOS

P. Ferrer, S. Capuz 8 EL PROYECTO Y LAS ORGANIZACIONES

E. Gómez-Senent, S. Capuz, Á. Torrealba 9 LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Á. Torrealba 10 CONTRATACIÓN, COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS

E. Gómez-Senent, P. Ferrer


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Indice

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................7

1.1. INTRODUCCIÓN............................................................................7

1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS...............................................................................11

1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS...............................................................................16

BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................18 CAPÍTULO 2. GESTIÓN DE PROYECTOS ................................19

2.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................21

2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO. .............................23

2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.............................................27

2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO...........................................33

2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.......................36

2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO. .......................39

BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................42

Falta agregar nivel 2 de índice

El Proyecto y su Dirección y Gestión

10

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL RIESGO. 43

3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO..................................45

3.2. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO..................................56

BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................64 CAPÍTULO 4. TÉCNICAS DIAGRAMÁTICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS. .................................................................. 65

4.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................67

4.2. MÉTODOS PERT Y CPM.............................................................69

4.3. EXTENSIONES DE LOS MÉTODOS PERT/CPM........................87

4.4. LIMITACIONES DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTE ..............97

BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................99

Indice

11

CAPÍTULO 5. INDICADORES Y MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO................................................. 101

5.1. INTRODUCCIÓN........................................................................103

5.2. MEDICIONES DEL AVANCE Y CURVA “S” DEL PROYECTO ...............................................................................104

5.3. MEDIDAS DE ACTIVIDAD DEL PROYECTO ............................119

BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................125 CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE PROYECTOS ASISTIDA POR COMPUTADOR. .................................................................. 127

6.1. INTRODUCCIÓN........................................................................129

6.2. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS ...........................130

6.3. CASO DE ESTUDIO ..................................................................132

BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................141

El Proyecto y su Dirección y Gestión

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CAPÍTULO 7. DIRECCIÓN DE PROYECTOS..................... 143

7.1. ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO. ..................145

7.2. HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS.........152

7.3. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ...............................155

7.4. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN. COMUNICACIÓN DEL PROYECTO. ..............................................................................166

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................172 CAPÍTULO 8. EL PROYECTO Y LAS ORGANIZACIONES173

8.1. INTRODUCCIÓN........................................................................175

8.2. EMPRESAS PROYECTISTAS...................................................178

8.3. EMPRESAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..........................191

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................202

Indice

13

CAPITULO 9. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ....... 205

9.1. INTRODUCCIÓN....................................................................... 207

9.2. DIFERENCIA DE ACTIVIDADES ENTRE EL PROYECTO Y LA EMPRESA ........................................................................209

9.3. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ......212

9.4. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ...............218

9.5. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO .........223

BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................235 CAPÍTULO 10. CONTRATACIÓN, COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS..................................................... 233

10.1. CONTRATACIÓN.....................................................................235

10.2. GESTIÓN DE COMPRAS. .......................................................241

10.3. SUBCONTRATACIÓN .............................................................244

BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................250

BIBLIOGRAFÍA GENERAL . .................................................................251

Concepto y Definición

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CAPÍTULO 1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

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INDICE.

1.1. INTRODUCCIÓN ..............................................................................15

1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS..............................................................................17

1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS ..........22 BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................24


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1.1. INTRODUCCIÓN. Existen numerosas definiciones del concepto de proyecto, aunque muchas de ellas están vinculadas a la tipología específica o ámbito de actuación en la que se desarrolla una determinada actividad profesional.

Tomando como referencia la etimología del término, observamos que el diccionario de la Real Academia de la Lengua define el proyecto como designio o pensamiento de ejecutar algo (4ª acepción) y como conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería (3ª acepción).

Puede observarse que la primera definición destaca el aspecto creativo (diseño, actividad intelectiva para generar ideas y el medio de plasmarlas en la práctica) del proyecto, mientras que la segunda hace referencia a su composición documental .

Sin embargo, en el ámbito de la dirección y gestión de proyectos, las definiciones más habituales del término proyecto inciden en los aspectos de empleo y control de recursos humanos y materiales, de toma de decisiones, de dirección de equipos de trabajo, etc.

Seguidamente, se va a revisar e introducir algunas de las definiciones más habituales de proyectos, relacionadas con su dirección y gestión.

Una definición clásica es la de Cleland y King (1975) quienes afirman que:

"proyecto es una combinación de recursos humanos y materiales, reunidos temporalmente en una organización, para conseguir un propósito determinado".

El Project Management Institute establece la siguiente definición: "proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio único" (PMI, 1996).

Según el PMI, todos los proyectos presentan una serie de características comunes, como el hecho de ser desarrollados por personas, estar condicionados por recursos limitados, y ser planificados, ejecutados y controlados desde este punto de vista.


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En principio podría pensarse que un proyecto es igual que el resto de operaciones que desarrollan las organizaciones. Sin embargo, hay dos aspectos, puestos de manifiesto en la definición anterior que los diferencian claramente: la temporalidad y la unicidad .

Temporal quiere decir que todo proyecto tiene un punto de finalización definido.

Único significa que el producto o servicio difiere, de forma significativa, de los productos o servicios similares.

De esta segunda característica es interesante destacar la exigencia de que el proyecto, como creación de un producto o servicio, tenga algún aspecto “novedoso”. Es decir, que diseñar y construir o fabricar un nuevo objeto se considera un proyecto, pero una fabricación en serie no se considera de esta forma.

Es más, una empresa no puede considerarse como un proyecto, dado que en sí misma no conlleva una previsión de cierre o fin. Sin embargo el proyecto de creación y puesta en marcha de una empresa sí que lo sería, concluyendo cuando la empresa alcanzara su régimen estacionario.

Por tanto, la gestión de proyectos debe conceder una especial importancia a las etapas de inicio y conclusión de un proyecto.

Dentro del ámbito de la Ingeniería, los profesores De Cos y Trueba (1990) proponen un enunciado exhaustivo:

"un proyecto de ingeniería se establece para resolver un problema o transformar la realidad. Se basa en la ingeniería para aplicar técnicas y utilizar recursos, y requiere una inversión de capital que tiene como fin crear una fuente de la que se deriva una corriente de bienes y servicios. Incluye la materialización de las inversiones necesarias y la organización de las correspondientes actividades y es susceptible de valoración desde puntos de vista técnicos, económicos, sociales y ambientales".

Finalmente se va a presentar la elaborada por la International Project Management Association (IPMA, 1999) recogida en su programa de certificación ICB (International Competence Baseline):


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"un proyecto es una operación en la cual los recursos humanos, financieros, y materiales se organizan de una forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas, según unas especificaciones definidas, con restricciones de coste y plazo, siguiendo un ciclo de vida estándar, para obtener cambios beneficiosos, definidos mediante objetivos cuantitativos y cualitativos"

1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS 1.2.1. PROJECT MANAGEMENT: CONCEPTO Y TERMINOLOGÍA.

Es indudable que la dirección y gestión de proyectos es un campo de la ciencia del proyecto que se ha desarrollado especialmente en los países anglosajones. Ello ha motivado que el término "project management " haya traspasado las fronteras del idioma Inglés.

A ello ha contribuido, sin lugar a dudas, la importancia de la amplia bibliografía disponible en este idioma, así como el prestigio internacional de instituciones como el Project Management Institute, la asociación profesional de dirección de proyectos más importante a nivel mundial.

Esto explica que los libros publicados en español sobre el tema, habitualmente sean subtitulados con esta expresión, con objeto de definir unívocamente cuál es el contenido del texto.

El PMI ofrece la siguiente definición de “project management”: “Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un proyecto".

Satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organización incluye equilibrar sus demandas entre:

• alcance, plazos, coste y calidad

• distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el proyecto

• necesidades identificadas y expectativas sin identificar.


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Según la International Project Management Association, la disciplina del “project management” consiste en:

“la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquéllos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo”.

Uno de los motivos para que no se haya encontrado una traducción directa en español del término "project management" puede deberse a que no exista una única palabra en castellano que tenga exactamente el mismo significado.

Algunos autores, procedentes principalmente del área económico-financiera, traducen el término management por administración . Por ejemplo, hablan de administración empresas y de administración de proyectos. Sin embargo, el término administración, que significa, gobernar, dirigir, conducir, sólo cubre parte del concepto que se pretende abarcar (básicamente las labores organizativas y administrativas, e incluso de control económico diario, seguimiento del gasto, labores de contabilidad, etc.).

Otros autores prefieren la palabra gestión . Este término también incide en los aspectos organizativos, así como los de tramitación, tareas burocráticas, labores de gerencia en el sentido de toma de decisiones y en el de control de la ejecución (seguimiento diario y labores a pie de obra).

Finalmente, otra propuesta es utilizar el término dirección . En este sentido, se destaca el nivel jerárquico de quien realiza la función, de la importancia de las decisiones que se adoptan en el “management” del proyecto, en la repercusión sobre el empleo de recursos humanos y sobre los costes incurridos, en la capacidad de mando sobre los subordinados, es decir, en la capacidad última de decidir y de modificar el rumbo de los acontecimientos.

Por tanto, en función del ámbito profesional en que nos encontremos, de la formación de partida de los autores consultados


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y/o la de nuestros interlocutores, podemos encontrar diferentes términos para expresar el conjunto de significados que transmite la palabra inglesa “management”.

Desde nuestro punto de vista, una buena solución es emplear los términos dirección y gestión , especialmente cuando queremos hablar del “project management”. 1.2.2. FUNCIONES DEL PROJECT MANAGEMENT.

Otro aspecto muy importante es delimitar qué áreas, qué funciones de la empresa, qué tareas y actividades cubre el campo de la dirección y gestión de proyectos.

O expresado de otra forma, qué conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes debe poseer (es decir, qué formación debe recibir) un buen director y gestor de proyectos.

Por motivos didácticos (claridad de exposición y ordenación del aprendizaje) los autores han decidido separar en capítulos distintos la gestión de proyectos (cap. 2 y 3) y la dirección de proyectos (cap. 7). Sin embargo, debe quedar claro que este conjunto de técnicas y habilidades están íntimamente relacionadas, y que no existe una frontera definida entre las mismas.

El criterio adoptado ha sido el siguiente: hemos considerado funciones de gestión , las de planificación, seguimiento y control del proyecto, es decir todas aquellas relativas al empleo de recursos materiales y humanos del proyecto y las relativas a la organización de la estructura de tareas del proyecto.

Por otra parte, hemos decidido incluir en las actividades y funciones de dirección , aquellas relacionadas con la organización del proyecto, la de los recursos humanos y la del sistema (empresa, institución, etc.) donde se desarrollará el proyecto.

También las relacionadas con las características de los componentes del equipo de proyectos, los actores relacionados con el proyecto: proyectista, promotor, contratista, usuario, cliente, Administración, etc., y las relacionadas con las habilidades y destrezas del equipo de proyectos.


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Este enfoque puede sintetizarse en la manera siguiente:

• Dirigir es tomar decisiones, impartir instrucciones, coordinar personas, liderar grupos y asumir compromisos (contratar un proyecto, seleccionar un proveedor, ordenar un pago, etc) al máximo nivel jerárquico.

• Gestionar comprende la definición de las tareas a desarrollar día a día, prever las necesidades derivadas de las mismas, organizar los medios disponibles, programar los trabajos que deben efectuarse, asignar los recursos necesarios para ello, ejecutar las órdenes recibidas, supervisar el cumplimiento de las mismas, y adoptar las medidas para corregir las desviaciones que respecto el plan de trabajo puedan producirse.

1.2.3. PROJECT MANAGEMENT Y FASES DEL PROYECTO.

Un hecho a destacar es que la importancia de las funciones de dirección y gestión varía a lo largo de las fases del proyecto.

Es evidente que la construcción de un objeto involucra más recursos (humanos, materiales y financieros) que su definición y diseño.

Por tanto, el "project management" es más importante en las fases constructivas (ejecución de una instalación, fabricación de un producto, construcción de una obra) que en las fases creativas (diseño, estudio de soluciones o anteproyecto), y no sólo por la mayor dificultad que supone gestionar un mayor volumen de tareas o de recursos, sino por la implícita repercusión económica que conlleva cada una de las decisiones adoptadas.

En las fases creativas, las labores de dirección y gestión se limitan fundamentalmente al entorno del equipo del proyecto o al del departamento de diseño, mientras que en las constructivas involucran materiales, maquinaria, operarios, proveedores, subcontratistas.

Es decir, tanto las habilidades de dirección de proyectos como las técnicas de gestión tienen más aplicación y resultan más necesarias cuanto más avanzado se encuentre el desarrollo del proyecto (véase figura 1.1). Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las modernas tendencias en gestión de proyectos proponen transferir un mayor esfuerzo a las fases de diseño conceptual o básico, con objeto de


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minimizar los errores de diseño (que pueden llegar a convertirse en costosos errores constructivos).

Figura 1.1: Nivel de recursos involucrados en el desarrollo de un proyecto.

Así mismo, cada vez se concede una mayor importancia al desarrollo de trabajo en equipo y a la colaboración entre grupos multidisciplinares, lo que a su vez genera un mayor énfasis en las habilidades de dirección y motivación de recursos humanos. 1.2.4. PROJECT MANAGEMENT Y LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO.

Siguiendo otra vez a los autores clásicos Cleland y King, el director de proyectos es la persona que ha de integrar los esfuerzos internos y de fuera de la organización para enfocarlos hacia la realización con éxito del proyecto.

Por tanto, el director de proyectos puede realizar tanto labores de dirección como gestión. En proyectos de tamaño pequeño, estará encargado de ambas funciones, mientras que en los proyectos de mayor volumen, en los que la organización que debe realizar el proyecto está integrada por un mayor número de personas, las labores de gestión de proyectos son desarrolladas por un segundo nivel jerárquico.

Diseño dedetalle

Construcción/Fabricación

COSTES Incurridos

Diseñobásico

FASES


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1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS. Una vez se ha procedido a delimitar los conceptos de dirección y gestión de proyectos, resulta interesante establecer qué funciones y aspectos cubre esta área de conocimiento.

Uno de los enfoques más sistemático y estructurado sobre el “project management” es el denominado “Cuerpo de conocimientos” que ha elaborado el PMI1. Según éste, la dirección y gestión de proyectos abarca nueve grandes áreas, que seguidamente se enumeran:

1 - Integración del proyecto : Estudia las necesidades de coordinación entre los diferentes elementos del proyecto. Para ello resulta fundamental la planificación global del proyecto, el seguimiento de su desarrollo, y el control de los cambios, a lo largo del diseño, planificación y ejecución del proyecto. Es decir, comprende todos los procesos necesarios para asegurar que los distintos elementos del proyecto van a ser coordinados adecuadamente.

2 - Definición y alcance del proyecto : Tiene por objetivo asegurar que todos los trabajos necesarios para terminar el proyecto con éxito sean previstos y considerados. Debe analizarse el ciclo de vida completo del proyecto. Comprende los procesos de planificación, definición, verificación y control de cambios en el alcance.

3 - Plazos del proyecto : Trata de conseguir que el proyecto termine en el plazo establecido. Incluye la definición de las actividades, su ordenación, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo de las mismas y el control del cumplimiento del programa del proyecto.

4 – Costes del proyecto : Tiene como objetivo asegurar que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. Necesita la planificación de recursos, estimación de costes, cálculo de costes y control de los mismos.

5 - Calidad del proyecto : Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades y especificaciones

1 PM-BoK: Project Management Body of Knowledge (PMI, 1996)


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para las que fue desarrollado. Consta de planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la misma.

6 – Recursos humanos del proyecto : Su objetivo es optimizar el aprovechamiento de la labor de las personas comprometidas en el proyecto. Requiere estudiar la organización de dichas personas, su selección y contratación, y la dirección del funcionamiento del equipo.

7 – Información y comunicaciones en el proyecto : Su objetivo es facilitar la adecuada generación, recepción, difusión, almacenamiento y archivo último de la información del proyecto. Requiere la planificación de comunicaciones, la distribución de información, la elaboración de informes, así como la documentación necesaria para el cierre administrativo del proyecto.

8 - Riesgos del proyecto : Tiene como objetivo identificar los factores de riesgo del proyecto, analizar sus posibles repercusiones, y preparar la respuesta ante los mismos. Requiere definir las causas de riesgo, cuantificar su impacto, desarrollar las respuestas ante los riesgos existentes, y controlar la implementación de las respuestas previstas

9 - Compras, suministradores y contratos en el proyecto : Estudia los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios fuera de la organización donde se desarrolla el proyecto. Requiere la planificación de los aprovisionamientos, la selección de los proveedores, la elaboración y tramitación de las ofertas y contratos, y el cierre de los mismos.

Basta con enumerar estas grandes áreas, para comprender el enorme campo de conocimientos que abarca la dirección y gestión de proyectos.

En este texto, tal como se ha justificado anteriormente, se va a dividir el estudio del “project management” en dos bloques. Por tanto, en los primeros tres capítulos (gestión ) se abordarán las funciones de definición y alcance, plazos, costes, calidad y riesgo, y en los capítulos 4, 5 y 6 se presentarán Técnicas e Instrumentos para facilitar dicha gestión.


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En los capítulos 7 a 10, correspondientes a dirección , se tratarán los aspectos relacionados con los recursos humanos y su organización; información y comunicación; y compras y aprovisionamiento.

Finalmente, la integración de proyectos tiene carácter genérico (es transversal al resto de funciones), debiendo estar presente en todas y cada una de las áreas de la dirección y gestión del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA Cleland, D.I., King, W.R. Systems Analysis and Project Management, McGraw-Hill, New York, 1975.

De Cos, M., Trueba, I. Definición de Proyecto de Ingeniería, VI Congreso Nacional de Proyectos de Ingeniería, Almagro, 1990, pp. 687-699

International Project Management Association. IPMA Competence Baseline, Ed. IPMA, Zurich, 1999.

Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Upper Darby, 1996

Project Management Institute (PMI). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998.

Gestión de Proyectos

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CAPÍTULO 2. GESTIÓN DE PROYECTOS

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INDICE.

2.1. INTRODUCCIÓN. .............................................................................27

2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO...................................29

2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. ................................................33

2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO. ..............................................39

2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.. .........................42

2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO.............................45

BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................48


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2.1. INTRODUCCIÓN. La gestión del proyecto tiene como misión establecer los objetivos del proyecto, definir la metodología a seguir en su realización, planificar y programar tareas y recursos , corregir desviaciones, y comunicar progresos y resultados.

La gestión de proyectos empieza antes de que comience el proyecto (o, por lo menos, antes del inicio de la correspondiente Fase), continúa a medida que éste se desarrolla y concluye cuando finaliza el proyecto (proceso de cierre ).

Tal como se ha discutido en la sección anterior, la gestión del proyecto comprende la gestión del alcance, plazos, costes, calidad y riesgo (áreas de conocimiento del project management). Sin embargo, los objetivos fundamentales que debe satisfacer la gestión de proyectos (figura 2.1.), y que se utilizan para su evaluación son:

• Cumplimiento del plazo previsto para completar el proyecto

• Cumplimiento del presupuesto del proyecto

• Obtención de los resultados previstos (conformidad con las especificaciones del producto, servicio, obra, etc), es decir, consecución de la calidad del proyecto requerida.

Nótese, que tal como se destaca en la figura anterior, la principal actividad de la gestión de proyectos consiste en la adecuada utilización de los recursos puestos a su disposición.


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Figura 2.1: Objetivos de la Gestión de Proyectos. Otro aspecto a considerar es que, la gestión de proyectos, independientemente del área funcional (alcance, plazos, costes, calidad y riesgo) y de la fase del proyecto (diseño básico, diseño de detalle, fabricación/construcción, uso y retiro) en que nos encontremos, siempre se estructura en los siguientes procesos :

• Planificación y programación.

• Seguimiento de la ejecución.

• Control.

Figura 2.2: Procesos de la Gestión de Proyectos.

RESULTADOS(CALIDAD)

PLAZOS COSTESOBJETIVOS

Utilizaciónde

Recursos

GESTION DE PROYECTOS

CONTROL

PLANIFICACION SEGUIMIENTOPROCESOS

Utilizaciónde

Recursos

GESTION DE PROYECTOS


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2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO. Para llevar a cabo adecuadamente la gestión de un proyecto, resulta fundamental definir con claridad y unívocamente los objetivos del proyecto (así como su prioridad dentro de la cartera1 de proyectos de la empresa), su tamaño, su inicio, su conclusión, los recursos disponibles, las restricciones internas, las limitaciones externas, los factores influyentes, el marco legal, el ámbito geográfico, así como todas aquellas características que contribuyan a definir las reglas del juego en que se va a desarrollar el proyecto.

Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre de delimitación del alcance , y debe contribuir a reducir en lo posible la incertidumbre que rodea al proyecto, así como a fijar los criterios que van a definir su éxito o fracaso .

En paralelo con esta etapa de la gestión , será necesario definir la estructura del equipo que va a desarrollar el proyecto, la estructura de la organización que sirve como marco de referencia al desarrollo del proyecto, el nivel jerárquico y la capacidad de decisión del director del proyecto.

Aunque estos aspectos serán abordados en el capítulo 7, correspondiente a la dirección del proyecto, es interesante mencionar que son funciones de la dirección a desarrollar en paralelo con el proceso de delimitación del alcance del proyecto.

La definición del alcance suele apoyarse en la técnica de estructuración del proyecto denominada EDP, descrita a continuación. 2.2.1. Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP).

La Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), o “Work Breakdown Sructure” (WBS)2, es una técnica de descomposición funcional de las actividades y tareas del proyecto, plasmada en un listado de tareas organizadas en forma de diagrama jerárquico en árbol. 1 Se denomina así al conjunto de proyectos que una empresa tiene previsto desarrollar, o al menos estudiar su viabilidad, ya sea a corto, medio o largo plazo. 2 También recibe el nombre de Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) u Organigrama Técnico (OT) (Corominas, 1989).


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Su objetivo es reducir sistemáticamente la complejidad del proyecto, de forma que éste quede descompuesto en “fragmentos” constituidos por bloques de tareas (o paquetes de trabajo).

Los bloques de tareas pueden subdividirse en tantos niveles como sea necesario, para alcanzar el nivel de detalle (descomposición) deseado. El nivel de división más pequeño debe ser suficientemente fino para permitir operar a nivel de tarea, aunque sin llegar a generar un volumen de tareas inmanejable.

Es posible estructurar los diferentes niveles del árbol EDP en cinco tipos jerárquicos: meta, objetivos, actividades, subactividades y paquetes de trabajo.

Los pasos para establecer un diagrama de descomposición del proyecto son:

1. Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta ).

2. Dividir el proyecto en sus objetivos -funciones principales de manera que el proyecto quede claramente definido.

3. Subdividir cada objetivo/función en las actividades -sistemas que es necesario desarrollar para alcanzarlo. Para su representación gráfica en el árbol, conviene asignar una frase concisa y descriptiva a cada actividad.

4. En el caso de que las actividades (sistemas) compuestas de dos o más características principales, subdividirlas en las subactividades (subsistemas ) correspondientes. El conjunto de todos los sistemas y subsistemas debe describir completamente la función/actividad situada en el nivel superior.

5. Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en celdas de menor nivel jerárquico, hasta que las subactividades (subsistemas) posean la complejidad necesaria para poder ser traducidas en paquetes de trabajo .

6. Cada elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un código único. Estos identificadores se denominan código de cuentas .

Cada nivel descendente representa una descripción cada vez más y detallada de los elementos del proyecto. Los elementos de los


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niveles más bajos de la estructura, denominados paquetes de trabajo, pueden ser finalmente descompuestos en las actividades elementales o tareas del proyecto.

Existen varias reglas importantes para realizar la subdivisión de los elementos (celdas) de la EDP:

• La subdivisión debe hacerse siguiendo las áreas o líneas funcionales del objeto del proyecto. No se debe subdividir siguiendo las líneas de la organización, como pudieran ser las áreas o los departamentos de la empresa, ya que si la descomposición se hiciera de esta forma, se destruiría uno de los objetivos principales del organigrama, que es poner de manifiesto la interdependencia entre las diferentes actividades y los diferentes departamentos, cuyos esfuerzos deben estar interrelacionados.

• También es posible estructurar el proyecto en base a los componentes del producto, criterios de responsabilidad, división por áreas geográficas, etc.

• Cuando se divide un objetivo/función no debe existir solapes entre las actividades/sistemas resultantes.

• Todas los paquetes de trabajo generados deben tener un propósito único, duración específica y tamaño manejable. Sin embargo, no debe dividirse el contenido del proyecto en demasiados niveles, ya que un número excesivo dificultaría la gestión efectiva de la estructura (Roqueñi, 1993).

• Los paquetes de trabajo deben especificar su objetivo, resultados esperados, recursos necesarios, plazos previstos, hipótesis consideradas y presupuesto asignado (IPMA, 1999).

Aunque la EDP se representa normalmente en forma de diagrama, no debe confundirse la técnica con la representación. Una lista de actividades sin la estructura adecuada, dibujada en forma de diagrama en árbol, no puede considerarse una EDP.

El siguiente paso es crear el diccionario de la EDP, que consiste en dar una definición completa y unívoca de cada actividad, función, sistema o bloque de tareas a realizar en el proyecto.


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Figura 2.3: Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto.

Para cada casilla del árbol (diagrama) debe realizarse una descripción rigurosa de su naturaleza y propósito. Para aquellas casillas ya definidas en otros documentos del proyecto, como las especificaciones del producto, etc., el diccionario puede limitarse a dar la referencia a los mismos.

El objetivo principal del diccionario, es ofrecer una definición precisa y actualizada del trabajo realizado (o por realizar), o que indique el lugar donde se puede encontrar dicha definición.

Por tanto, la estructura de descomposición del proyecto organiza y define el alcance completo del proyecto. Los trabajos que no estén especificados en la estructura de descomposición quedan fuera del alcance del proyecto.

Al igual que el informe del alcance, la EDP se utilice a menudo para desarrollar y confirmar un entendimiento común del alcance del proyecto.

Como ejemplo de EDP particular, puede mencionarse la norma del ejército de Estados Unidos, MIL-STD-881A, que define el WBS (EDP) en el ámbito militar, como:


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“un árbol de familia (genealógico) orientado al producto, compuesto por el hardware (equipamiento material), servicios, y datos. Resulta de los esfuerzos de ingeniería del proyecto durante el desarrollo y producción de un elemento de material de defensa, permitiendo definir completamente el proyecto”.

Es decir, que el EDP define y representa los productos a desarrollar o producir y relaciona entre sí y con el producto final, los elementos (paquetes) de trabajo que deben ser desarrollados.

Además de la EDP existe otro tipo de descripciones y estructuras de datos relacionadas con el proyecto, como pueden ser:

• la estructura de descomposición de recursos (que muestra qué elementos de trabajo han sido asignados a cada recurso involucrado en el proyecto)

• la lista de materiales que representa una relación jerárquica de los conjuntos y componentes necesarios para fabricar y ensamblar un producto.

2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable, desde su inicio, planificar las distintas actividades implicadas, ordenándolas y definiendo sus relaciones de dependencia y de prioridad así como su distribución en el tiempo. En el ámbito de la gestión de proyectos, el proceso de planificación consta de las siguientes operaciones:

• Especificar sus objetivos (definidos en el alcance).

• Estructurarlo en actividades y tareas.

• Establecer la secuencia , prioridades y dependencia (relaciones de precedencia) entre tareas.

• Estimar la duración de dichas tareas.

• Definir los recursos disponibles.

• Definir el presupuesto admisible.

Posteriormente se hará la programación del proyecto, que es una fase más detallada de la planificación, en la que el plan se convierte en programa , es decir, la secuencia ordenada de tareas se plasma en un calendario, en el que se han fijado sus fechas de inicio y fin.


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2.3.1. Elaboración de la planificación del proyecto.

Por tanto, tal como se ha definido, lo primero que debe hacerse es descomponer las fases del proyecto en actividades y tareas. Posteriormente se asignará (mediante una estimación) la duración para cada tarea, seguidamente se establecerán las dependencias entre las tareas, posteriormente se asignarán los recursos que se prevé que vayan a ser utilizados para su desarrollo. Finalmente debe verificarse y ajustarse el plan.

2.3.2. Descomposición de las fases en actividades y tareas.

Las tareas que se obtengan tras la descomposición de la fases y actividades deben de tener un comienzo y final, con unos criterios claros de inicio y terminación.

Su duración debe estar en un margen y unidades que posibilite su seguimiento (no será un periodo demasiado largo ni excesivamente corto). Además, las tareas sólo deben tener asignados aquellos recursos que sean estrictamente necesarios para su desarrollo, siendo deseable que cada una de ellas vaya a ser realizada por un único recurso.

2.3.3. Estimación de las duraciones de las tareas.

La duración de la tarea es el tiempo necesario para completarla, obtenido mediante una estimación.

Para realizar esta estimación se adopta la siguiente hipótesis. Se dispone de los recursos que de forma normal serían necesarios para desarrollar la actividad, entendiéndose así los medios materiales y humanos que habitualmente dispone y utiliza la organización que desarrolla el proyecto. Diferentes equipos u organizaciones (empresas, departamentos, instituciones, etc.) pueden desarrollar la misma actividad en diferente tiempo.

Un aspecto fundamental es que todas las hipótesis consideradas para realizar la estimación queden fielmente reflejadas en la documentación generada.

Esta estimación, también es independiente de la disponibilidad de los recursos, es decir, de la circunstancia de que en un determinado momento se disponga o no de ellos.


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La persona que realiza estas estimaciones debe ser un técnico experimentado, que posea práctica en la realización de proyectos similares, y tenga el criterio suficiente para realizar aproximaciones adecuadas. Para elaborar la estimación es posible utilizar técnicas cuantitativas, tales como las analogías, valores estándar, ratios, previsión estadística, curvas de aprendizaje, y simulación.

En caso de que no sea posible recurrir a datos históricos de proyectos semejantes o que se desconozca el esfuerzo que va a requerir su desarrollo, como puede suceder en el caso de actividades de investigación, es necesario utilizar un enfoque probabilista.

Tal como se verá en el próximo capítulo, una de las principales diferencias entre las dos metodologías más extendidas de planificación y programación de proyectos (CPM y PERT) se encuentra en el enfoque determinista y probabilista de las mismas.

2.3.4. Establecer relaciones de dependencia entre tareas.

Primeramente se ha de definir el orden en que se deben realizar las diferentes actividades. Seguidamente debe indicarse el orden de las tareas en relación con el resto.

Las precedencias y dependencias entre tareas pueden ser de diferente tipo. La más habitual es la relación fin-inicio, que significa que una tarea no puede empezar hasta que ha acabado la precedente. También es posible correlacionar los inicios (o los fines) de dos tareas, denominándose esta relación inicio-inicio (o fin-fin).

Del mismo modo, resulta posible establecer un retardo entre el fin de una tarea y el inicio de la siguiente, o entre los inicios (o entre los finales) de las mismas.

2.3.5. Asignación de recursos a cada tarea.

En esta fase se identificará la persona, equipo, y/o recursos materiales que debe participar en cada una de las tareas.

La asignación de recursos presenta dos problemas fundamentales: evitar la sobreasignación y procurar el equilibrado de cargas de trabajo.


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El primero de ellos se produce cuando se dispone de un número insuficiente de recursos para atender todas las tareas que hay que desarrollar. La manera más directa de reducir la duración de un proyecto es conseguir el desarrollo en paralelo del mayor número de tareas posible.

Sin embargo, cuando se estima la duración prevista para cada tarea, implícitamente se está suponiendo que se dispone de todos los recursos necesarios para efectuarla. Por tanto, cuando se desarrollan en paralelo varias tareas que comparten el mismo tipo de recurso, el total de necesidades puede superar la disponibilidad prevista.

En este caso se dice que el recurso considerado se encuentra en situación de conflicto . La manera más simple de solucionar este problema es contratando (personal) o adquiriendo (materiales) más recursos de este tipo.

Esto no siempre es posible, ya que puede ocurrir que las restricciones del mercado laboral impidan la contratación de un operario, por ejemplo, por dos días, o incluso que aquél desee aceptar este contrato.

También puede ocurrir que se necesite para dos tareas simultáneas una grúa de 30 m. de altura, mientras que la empresa constructora que ha sido contratada sólo dispone de una para todas las obras que tiene en marcha. En el caso de recursos muy especializados, debido a su alto coste, a la dificultad para lograr su alquiler y a la puntualidad del problema, lo que suele hacerse es retrasar una de las tareas hasta que el recurso quede disponible.

En resumen, la solución a este problema consiste en aumentar la disponibilidad del número de recursos que se encuentran sobreasignados, y si esto no es posible, en retrasar algunas actividades para evitar el solape en su asignación. Está operación se denomina nivelación del recurso.

El segundo problema es el complementario del anterior. Dado que para desarrollar el proyecto lo más rápido posible se necesita una cantidad de recursos variable en el tiempo, la empresa que desarrolla el proyecto debería tener una plantilla estable durante su


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desarrollo de tamaño mayor o igual a la máxima necesidad de cada uno de los recursos.

Evidentemente, esta situación resulta es inaceptable debido a que se produciría un enorme porcentaje de recurso ocioso durante el proyecto.

Uno de los objetivos del director del proyecto, es conseguir el mayor aprovechamiento de la plantilla disponible, es decir, equilibrar su uso. Como puede observarse este objetivo es contradictorio con el de conseguir que las tareas se ejecuten en el menor tiempo posible.

La situación ideal sería disponer de una plantilla de tamaño medio (carga de trabajo del recurso dividido por la duración del proyecto) y conseguir secuenciar la realización de las tareas de forma que se produzca el menor número posible de tiempos muertos en la utilización de los recursos.

Este planteamiento es válido en el caso de que los recursos sean remunerados en función de las horas que se encuentran disponibles para el proyecto, como ocurre con la mayor parte de los trabajadores.

Sin embargo, si los recursos trabajan “a destajo” o son remunerados por objetivos (trabajo entregado a satisfacción y con precio cerrado), el equilibrado de los mismos deja de ser un problema para el director del proyecto.

Ocurre algo similar en el caso de los recursos materiales. Si se trata de equipos alquilados, es necesario equilibrar su uso; pero si se trata de equipos propios, el problema pierde relevancia, siempre que se desprecie el coste de oportunidad, es decir, la posibilidad de utilizarlos en otro proyecto.

Por tanto, el responsable de la planificación y programación del proyecto, en función de las restricciones que suponga la contratación y/o adquisición de nuevos recursos, deberá determinar el tamaño de las plantillas estables para cada tipo de recursos, los refuerzos que se buscarán para los picos de trabajo, y finalmente, en la fase de ajuste del plan, decidirá cómo equilibrar las cargas de trabajo.

En general, utilizará los mismos mecanismos de nivelación , explicados para el problema de sobreasignación.


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2.3.6. Estimación del coste de cada tarea.

Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos disponibles (o no3) a cada tarea, es posible calcular el coste de la tarea y, por agregación de tareas, el coste del proyecto:

• Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso programado, que multiplicadas por su tasa horaria (tarifa) resulta el coste de dicho recurso en la tarea considerada. Sumando las de los diferentes recursos se obtiene el coste de la tarea. Sumando los costes de todas las tareas se obtiene el presupuesto de recursos humanos.

• Coste de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el proyecto. Para cada tarea se multiplicará la cantidad utilizada por el precio unitario. Sumando los costes de todos los materiales para todas las tareas se obtendrá este capítulo del presupuesto.

• Coste de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles, vehículos, elementos fungibles, etc. por el período de tiempo (determinado en la planificación previamente realizada) en que vaya a requerirse su uso. Para el equipamiento propio se considerará su amortización y gastos de mantenimiento.

Los costes anteriores son directos, y su cuantía puede obtenerse por suma de costes de tarea. Sin embargo, para obtener el presupuesto debe tenerse en cuenta también los costes indirectos.

• Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del periodo desde que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Para ello deberá realizarse un plan de pagos y cobros, dependiente de la programación del proyecto y del tipo de contrato formalizado4.

• Gastos administrativos: Son gastos indirectos derivados del uso de una infraestructura organizativa para dar soporte al proyecto. Suelen determinarse como un porcentaje fijo

3 Si algún recurso se encuentra sobreasignado en alguna de las tareas, la situación deberá resolverse en la fase de programación y ajuste del plan. 4 Las modalidades de contrato que pueden utilizarse en un proyecto se estudian en el apartado 10.


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(variable para cada empresa, que suele oscilar entre el 10% y el 15%) del coste total del proyecto. Además de estos gastos generales, la empresa que desarrolla el proyecto agregará otro porcentaje en concepto de beneficio.

Por tanto, es posible concluir que el presupuesto es la traducción a datos financieros de la utilización planificada de recursos.

2.3.7. Inclusión de hitos.

Los hitos son acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un momento determinado del desarrollado del proyecto. En muchos casos reflejan el inicio (o cierre) de una fase o etapa, o la aparición de una influencia procedente del exterior del proyecto (obtención de una licencia, concesión de un préstamo, etc.).

Habitualmente, si el hito no sucede en el momento previsto, es posible que se retrase el proyecto. Un hito debe ser controlado al igual que cualquier otra tarea. La diferencia con una tarea es que no tiene duración. 2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO. Programar un proyecto es dar un paso hacia delante en el proceso de planificación. Podría decirse que la programación es la planificación detallada del proyecto.

Una vez se ha realizado la planificación, tal como se ha explicado pormenorizadamente en el apartado anterior, es posible realizar la programación, que consiste en las siguientes operaciones:

• Programación de tiempos , en la que se establecen (asignan) las fechas de inicio y fin para cada tarea).

Es en este momento cuando puede calcularse la duración prevista (planificada) del proyecto. La técnica clásica de programación de tiempos es el denominado diagrama de Gantt 5. Se trata de una herramienta muy útil y de sencilla elaboración. Sin embargo presenta el inconveniente de su laboriosidad, ya que cualquier modificación supone reconstruir la práctica totalidad del diagrama.

5 En reconocimiento a Henry L. Gantt, que lo utilizó durante la Primera Guerra Mundial.


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Actualmente se utilizan aplicaciones informáticas basadas en los métodos de grafos orientados (PERT, CPM, etc.), descritas en el próximo capítulo.

Figura 2.4: Diagrama de barras o de Gantt (Programación de tiempos).

• Programación de recursos . Una vez definidas (programadas) las fechas para las tareas, aparecen los conflictos en la asignación de recursos, que deben resolverse mediante las técnicas de nivelación ya explicadas.

• Análisis de costes : Tras la programación de tareas y recursos, quedan definidos los costes directos de cada tarea, y por lo tanto del proyecto. Así mismo, cualquier modificación en el programa generará el correspondiente cambio en el presupuesto.

2.4.1. Verificación y ajuste de la programación.

La verificación de la programación consiste en comprobar si el plazo y presupuesto previstos (objetivos del proyecto) resultan satisfactorios, comprobar si es necesario modificar el plan, ver si es posible reducir los tiempos previstos para desarrollar cada tarea, e intentar reducir los costes estimados para las mismas.

P1

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

------

Tarea N-1

Tarea N

P3P2 P4 P5 P7P6 P8 P9 P10 ..............


41

Una vez identificados los puntos donde es necesario o conveniente realizar un ajuste, es posible intentar aplicar las siguientes acciones:

• Ajuste de tiempos de las tareas : para ello se puede intentar reducir la duración de una tarea asignando recursos con mayor rendimiento o eficiencia, o asignar un mayor número de recursos, o incluso hacer que el recurso dedique más tiempo la tarea (horas extra, prolongación de jornada, etc.). También se puede intentar fraccionar la tarea en subtareas de menor dificultad, que puedan realizarse en paralelo.

• Ajuste de tiempos del proyecto : para ello existe la posibilidad de intentar reducir la duración de las tareas críticas (aquellas cuyo retraso provoca el retraso del proyecto), o reconsiderar las relaciones entre tareas, de forma que se modifique la secuencia de tareas críticas. En muchos casos, este cambio se orienta a aumentar la concurrencia (paralelismo) del desarrollo de tareas.

• Ajuste de la asignación de recursos : como se acaba de mencionar, una de las formas de actuar sobre el tiempo de tarea se basa en incrementar (o reducir) el uso (o consumo) de los recursos disponibles. Sin embargo, como ya se ha explicado en el apartado de asignación recursos, estas actuaciones pueden provocar problemas de sobreasignación de recursos y de desequilibrio de las cargas de trabajo.

En función del tipo de recursos empleados, de la flexibilidad de los mecanismos de contratación y adquisición, de la legislación laboral, del tamaño de empresa (posibilidad de trasvasar temporalmente recursos de un proyecto otro) y del coste de cada una de estas soluciones, el director del proyecto dispondrá de diferentes alternativas para la solución de los conflictos y para la nivelación de los recursos.

• Para equilibrar los recursos infrautilizados , se intentará su asignación a alguna de las tareas que puedan realizarse en las mismas fechas.

• Para solucionar los conflictos de los recursos sobre-asignados se intentará alguna de las siguientes alternativas:


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��Incrementar el tiempo de dedicación del recurso al proyecto.

��Hacer que el recurso funcione a dedicación parcial en alguna de las tareas en conflicto.

��Posponer la participación del recurso en alguna de las tareas asignadas (siempre que no sea una tarea crítica).

��Cambiar la secuencia de realización de algunas de las tareas asignadas al recurso.

• Ajuste de los costes de tarea : Una vez asignados los recursos a las tareas, es posible obtener la información de los costes directos del proyecto, y comprobar si éstos son admisibles dentro del presupuesto inicialmente previsto. Los procedimientos básicos para ajustar el presupuesto son los siguientes:

��Sustituir los recursos asignados por otros de menor coste. ��Reducir la duración de aquellas tareas donde se requieran

recursos de mayor coste por unidad de tiempo. ��Intentar reducir los costes fijos del proyecto (tamaño de la

plantilla estable, días de alquiler de los recursos materiales más caros, etc.) y en general de todos aquellos ligados a la duración del proyecto (gastos financieros del capital solicitado para financiar el proyecto, gastos indirectos que desaparecerán cuando concluya el proyecto -vigilancia y seguridad, costes administrativos, etc.-).

2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO. 2.5.1. Desarrollo del proyecto 6.

Una vez se ha concluido la planificación, llega el momento de llevarla a la práctica, poniendo en marcha el proyecto.

Debido a que siempre existen factores no previsibles, accidentes, o situaciones en las que se carece de información suficiente, el proyecto se desarrolla en un ambiente de incertidumbre, es decir sometido a riesgos. Si esto no fuera así, las desviaciones respecto

6 También suele denominarse realización o ejecución del proyecto.


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a la planificación sólo se producirían por error o negligencia del personal involucrado.

Todo ello lleva a que el desarrollo (ejecución) del proyecto se desvíe de las previsiones realizadas en el plan de trabajo (véase figura 2.5).

Figura 2.5: El desarrollo del proyecto puede diferir de la planificación inicial.

2.5.2. Seguimiento del proyecto 7.

El seguimiento o verificación del plan consiste en comprobar si los resultados obtenidos (plazo, coste, calidad) coinciden con los objetivos previstos.

Se analiza si para cada tarea finalizada se ha empleado el tiempo programado, y si ha sido realizada con los recursos asignados inicialmente.

También debe examinarse el nivel de calidad de los subsistemas del proyecto completados.

Las desviaciones en las tareas y recursos programados se traducen en las correspondientes desviaciones en el coste real frente al presupuestado.

7 También aparece en la bibliografía como supervisión o monitorización .


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El proceso de seguimiento se realiza de forma periódica, para detectar los problemas y divergencias que puedan surgir, con objeto de adoptar medidas correctoras o de control para reconducir el desarrollo del proyecto (véase figura 2.6).

2.5.3. CONTROL DEL PROYECTO.

En la etapa de planificación , no sólo se obtiene una previsión del desarrollo del proyecto, sino que muchas veces es posible anticipar alguno de los problemas que pueden surgir.

Además, un plan perfecto no garantiza el éxito del proyecto, y es necesario realizar un seguimiento , para descubrir los conflictos y desviaciones producidas, recopilando la información necesaria para que el equipo del proyecto pueda obrar en consecuencia.

En el proceso de control se analiza la información obtenida durante el seguimiento, se evalúa su repercusión, se genera las posibles alternativas de actuación, y se decide las respuestas (acciones correctoras) apropiadas para rectificar la evolución del proyecto.

En la mayoría de ocasiones, las medidas para corregir las desviaciones acaban usando o consumiendo recursos extra (no planificados), que se traducen en un incremento sobre el presupuesto.

En caso de no poder restaurar la programación inicial, y una vez adoptadas las decisiones correspondientes, es necesario reajustar la planificación inicial (incorporando la desviación producida) con objeto de obtener una planificación actualizada que sirva de base para la gestión del resto del proyecto.

Así mismo resulta vital la comunicación, a todos los afectados, de los cambios introducidos, con el fin de asegurar la coordinación de los participantes en el proyecto.

La figura siguiente refleja la relación entre definición del alcance, planificación, desarrollo del proyecto, seguimiento y control. También se incluye los planes del proyecto, descritos en el próximo apartado.


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Figura 2.6: Gestión del Proyecto - Ciclo Planificación-Seguimiento-Control.

2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO. Etimológicamente, el proceso de planificación constituye la elaboración de un plan.

Plan8 es el documento en que se plasma, por escrito, los resultados de los procesos de gestión (definición de alcance, programación, asignación, análisis de costes, elaboración de acciones correctoras, etc.). Permite almacenar la información, transmitirla a los interesados, servir de referencia con fines contractuales, etc. El plan debe mantenerse actualizado, mediante la incorporación de los cambios producidos tras las desviaciones, modificaciones y re-planificaciones, garantizándose la consistencia e integridad de la información manejada. El proceso de planificación del proyecto tiene como fin la definición y preparación de todos los planes del mismo,

8 Dicho de forma más creativa, un plan es un mapa del futuro.

Ejecución (Desarrollo)del Proyecto

Planificacióndel Proyecto

AccionesCorrectoras

Control(Toma de

decisiones)

Seguimiento(Evaluación: ¿Desarrollo = Planificación?)

Gestión deCambios

(Comunicación)

Definición del Alcance

Planesdel

Proyecto


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de forma que sea posible alcanzar los objetivos fijados. Los planes más importantes del proyecto son siguientes:

• plan de trabajo (plan de tareas y plazos)

• plan de recursos

• plan de control de cambios

• plan de seguimiento

• plan de pruebas 2.6.1. PLAN DE TRABAJO.

El plan de trabajo se obtiene como fruto de los procesos de planificación y programación de tareas y recursos (detallados en las secciones 2.3 y 2.4), y se utiliza fundamentalmente para el seguimiento y control del proyecto.

Contiene todas las tareas que componen el proyecto, las fechas de comienzo y terminación de cada tarea, la secuencia de realización, los recursos asignados a cada tarea y los hitos a tener en cuenta.

Un plan de trabajo debe tener las siguientes características. Que sea comprensible por todos los que deben utilizarlo, que sea fácilmente modificable, que ayude a identificar las actividades críticas, que permita establecer de forma sencilla la relación entre las tareas y los recursos que las realizan, y que soporte su representación con diferentes niveles de detalle 2.6.2. PLAN DE RECURSOS.

Este plan es muy similar al plan de trabajo. Básicamente contiene la misma información que el anterior, pero en lugar de elaborarse desde el punto de vista de las tareas, y considerar los recursos y costes asociados a las mismas, el sujeto activo del plan es cada uno de los recursos.

El plan indica, para cada recurso, el conjunto de tareas en las que interviene, la carga de trabajo exigida para cada uno de ellos, y el plan presupuestario necesario para financiar su uso y/o consumo.

Por otra parte, el plan debe contener los tipos de recursos necesarios para desarrollar el proyecto, las características de cada uno de ellos (aptitudes, conocimientos, habilidades y destrezas en el


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caso de los recursos humanos; las funcionalidades, rendimientos y posibles proveedores, en el caso de los recursos materiales), las fechas previstas en que van a ser necesarios, la duración asignada, el coste unitario, etc. 2.6.3. PLAN DE CONTROL DE CAMBIOS.

Este plan contiene las modificaciones realizadas sobre el plan de trabajos original y sobre el plan inicial de recursos, así como las causas que justifican las mismas.

El plan de control de cambios es una herramienta fundamental de la integración del proyecto, por lo que su objetivo fundamental es garantizar la consistencia y coordinación entre las diferentes actividades y tareas, así como entre las diferentes entidades participantes en el proyecto. Resulta de particular importancia asegurar la adecuada actualización y comunicación de este plan a todos aquellos actores9, entidades y recursos afectados por el mismo.

2.6.4. PLAN DE SEGUIMIENTO.

El plan de seguimiento es una herramienta para formalizar el proceso de seguimiento (en el que se comprueba la concordancia entre desarrollo y previsión). Contiene una serie de puntos o hitos clave de verificación (check points), en los que se debe verificar el progreso, cumplimiento de plazos, presupuesto y resultados (calidad) del objeto del proyecto. Los hitos más importantes se corresponden con el cierre de una fase o etapa, o con reuniones del equipo del proyecto, en las que se evalúa su desarrollo.

Así mismo el plan establece la elaboración de una serie de informes periódicos (de avance de tareas, de uso y aprovechamiento de recursos, de costes incurridos, pagos desembolsados y/o cobros efectuados). También se prevé la comunicación bidireccional con el plan de control de cambios, con el fin de actualizar las previsiones y reflejar en aquél las acciones de control decididas tras el proceso de revisión.

9 La relación entre los actores del proyecto (promotor, usuario, proyectista, etc.) se estudiará en el capítulo 7.


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2.6.5. PLAN DE PRUEBAS.

Este plan contiene las pruebas, revisiones y ensayos a que va a ser sometido el objeto del proyecto (producto, obra, servicio, etc.) tras concluir su desarrollo.

Deberá incluir los objetivos que se pretenden alcanzar con la realización de dichas pruebas, y los criterios utilizados para su evaluación (expuestos de forma razonada). También contendrá los procedimientos para la preparación, la ejecución, el seguimiento de las pruebas y para la elaboración de los informes de resultados de las mismas.

BIBLIOGRAFÍA De Cos, M. Teoría General del Proyecto (Dirección de Proyectos/Project Management), Síntesis, Madrid, 1997.

Gomez-Senent, E. Chiner, M,. Capuz, S. Dirección y Gestión de Proyectos, Serv. Publ. U. Politécnica Valencia, Valencia, 1994.

Heredia, R. Dirección Integrada de Proyecto-DIP (Project Management), 2ª ed, Alianza Ed./S.P. ETSII, Madrid, 1995.


Roqueñi, N., Ordieres, J. Nuevas tendencias en la gestión de proyectos, Actas del IX Congreso Nacional de Ing. de Proyectos, Serv. Publ. U. Politécnica Valencia, Valencia, 1993, pp. 181-189.

Shtub, A., Bard, J.F., Globerson, S. Project Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.

Weiss, J.W., Wysocki, R.K. Dirección de Proyectos - Las 5 fases de su Desarrollo. Addison-Wesley, Wilmington, 1994.

Gestión de la calidad y del riesgo

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CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL RIESGO

��

INDICE.

3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO. .....................................51

3.2. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. .....................................62

BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................70


50


51

3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO.

3.1.1. CONCEPTO DE CALIDAD.

De acuerdo con la norma UNE 66-001-00, calidad se define como:

“el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”.

De esta definición se deduce que cuanto mejor responda un producto o servicio a las expectativas del cliente o usuario, mayor calidad tendrá aquél. Las expectativas de los clientes o usuarios pueden estar claramente definidas, cuantificadas y recogidas en la lista de especificaciones iniciales del proyecto, o puede que no estén definidas, o que estén definidas pero no cuantificadas, o incluso, que pese a estar definidas y cuantificadas, no sean explícitas.

Lógicamente, éste es uno de los problemas que la gestión de la calidad del proyecto debe resolver, ya que de lo contrario no se podrá evaluar la calidad del mismo. Por ello resulta fundamental la referencia a la definición del alcance (sección 2.2.) donde se establecen los resultados esperados del proyecto y sus tolerancias.

La mejora de la calidad se puede conseguir realizando un mayor esfuerzo en el diseño, en la elección de los materiales, en el desarrollo de las operaciones, en la asignación de recursos a tareas, etc. Como es lógico, todas estas mejoras supondrán un mayor coste de proyecto.

La figura 3.1 representa, de forma cualitativa, la relación calidad-coste. Muestra la curva de costes totales, obtenida como suma de los costes de las fases de proyecto (diseño) y las fases de construcción (fabricación, implementación) de la obra (producto, servicio) más los costes de no-calidad , derivados de las acciones adoptadas para paliar los defectos que a lo largo de su ciclo de vida, presentará el objeto del proyecto (obra, producto, servicio, etc.).


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(%) Calidad conseguida

0% (todo mal) 100% (todo bien)

Coste del proceso

Costes totales

Calidad mínima

Coste(ptas.)

Pérdidas debidas abaja calidad

Figura 3.1: Relación entre Calidad y Coste.

Si bien la mejora de la calidad puede suponer un coste añadido, también repercutirá en un ahorro de costes debido a la reducción de operaciones repetidas (reprocesos), a la disminución de reparaciones y sustituciones de elementos, etc.

De esta forma, por lo general, una mayor inversión en calidad puede dar lugar a una disminución de los costes de uso y mantenimiento (e incluso de fabricación), siempre que no se supere un cierto punto (el punto de coste total mínimo) a partir del cual la calidad del objeto es tan buena que mejorarla supone un gran esfuerzo, y éste no se ve compensado por la mejora de calidad obtenida.

Dicho de forma más precisa, el coste marginal de incrementar la calidad en una unidad, es mayor que el ahorro monetario marginal que se produce al desarrollar el proyecto con ese superior nivel de calidad.

La clave para que un buen equipo de proyectos trabaje con la calidad óptima, es que consiga alcanzar el punto de coste mínimo,


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bien entendido que dicho punto siempre debe quedar a la derecha del nivel mínimo de calidad, y que cuanto más a la derecha se sitúe dicho punto, más competente demostrará ser el equipo de proyectos.

Es importante diferenciar entre calidad del proyecto y calidad del objeto del proyecto. Todo producto o servicio que necesite de un proyecto basará un porcentaje importante de su calidad en dicho proyecto.

La calidad de un producto (o servicio) se determina de acuerdo al grado de satisfacción del usuario con sus características y precio. Esta calidad se disfruta durante su uso pero es consecuencia del conjunto de todas las fases de su ciclo de vida (CVP): Diseño o Proyecto, Producción, Distribución, Venta, Uso y Retiro.

Recientes estudios han identificado la trascendencia de las fases creativas en los costes y en el funcionamiento (prestaciones) del objeto del proyecto. Al igual que la mayor parte del coste del producto se fija en las fases de diseño, pero se desembolsa a lo largo de todo su ciclo de vida, también se puede decir que el mayor porcentaje de la calidad del producto se determina en su proyecto (diseño).

Las empresas de proyectos comprueban cómo, cada vez más, su mercado se viene caracterizando por el exceso de oferta. Éste es un fenómeno que se vuelve dramático para las empresas menos flexibles o de menor fortaleza financiera, en periodos de recesión económica.

Por otro lado, la normativa y la legislación se vuelven cada vez más restrictivas a medida que crece la sensibilidad de la sociedad contra la falta de calidad de los productos. Las empresas de proyectos que quieran competir tendrán que ofrecer una calidad cada vez mayor en sus servicios.

En este entorno no es extraño que, sobre todo a nivel de gran empresa y de empresa multinacional, las normas de calidad se hayan desarrollado muy rápidamente, y su uso esté ampliamente difundido.

Hoy en día son un requisito para un gran porcentaje de los contratos y negocios entre empresas, y en la totalidad de los casos un


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argumento a favor de las empresas que cumplen dicha normativa (y pueden acreditarlo).

Diferentes organizaciones de estandarización y normalización han elaborado sus correspondientes modelos para implantar sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, puede afirmarse que las más conocidas y aplicadas son las desarrolladas por la International Standards Organization (ISO). Este organismo, en 1987, publicó la primera colección de sus normas ISO-9000. En la siguiente tabla (6.1) se listan las colecciones normas ISO-9000 publicadas hasta la fecha y su equivalente española (UNE).

De Cos (1997) afirma que la existencia de una normativa generalmente aceptada ofrece una gran facilidad para la adopción de compromisos comerciales en las transacciones tanto nacionales como internacionales.

La referencia a una norma de calidad determinada supone, contractualmente, un compromiso para ambas partes, que saben exactamente qué pueden exigir y qué les puede ser exigido.

Aquellas empresas que cumplan la normativa sobre calidad, y así lo deseen, pueden iniciar un proceso que les llevará a acreditarse como poseedoras de un determinado nivel de calidad. La certificación es una prueba y una garantía de que la empresa produce/construye/opera con un sistema que les permite ofrecer un nivel de calidad perfectamente conocido.


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UNE EQUIVALENTE

CÓDIGO TÍTULO

• ISO 9000-1 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Reglas generales para su selección y uso

• ISO 9000-2 Reglas generales para la aplicación de ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003

• ISO 9000-3 Reglas generales para la aplicación de ISO-9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software.

UNE 66-900

• ISO 9000-4 Guía para la gestión de programas fiables.

UNE 66-901 • ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio post-venta.

UNE 66-902 • ISO 9002 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación.

UNE 66-903 • ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.

• ISO 9004-1 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales.

• ISO 9004-2 Gestión de la calidad y elementos de los sistemas de calidad. Reglas generales para los servicios

• ISO 9004-3 Reglas generales para materiales procesados

• ISO 9004-4 Reglas generales para planes de calidad

• ISO 9004-5 Reglas generales para el aseguramiento de la calidad para gestión de proyectos

• ISO 9004-6 Reglas generales para gestión de la configuración.

UNE 66-904

• ISO 9004-7 Reglas generales para gestión de la configuración.

Tabla 3.1: Normas ISO-9000 (De Cos, 1997)

Como se puede observar en la tabla, existe un grupo en el que hay una colección de normas ISO, las ISO-9004, encaminadas a la dirección de la calidad del proyecto. Estas normas vienen a cubrir la


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demanda de unos estándares de referencia para la realización con calidad del proyecto de productos y servicios.

En el próximo apartado se particulariza el concepto de calidad, específicamente, para una empresa de proyectos. Es decir, se discute qué es calidad en el proyecto y cómo puede conseguirse. 3.1.2. CALIDAD EN EL PROYECTO.

Es fácil percibir que el cliente y el equipo de proyectos no entienden de la misma manera un proyecto de calidad, al igual que sucede con cualquier otro producto1. Pero debe tenerse en cuenta que, para el equipo de proyectos, la satisfacción del cliente es un objetivo prioritario.

La tabla de la página siguiente (3.2) recoge un conjunto de definiciones encaminadas a determinar qué es calidad en un proyecto . La primera columna de la tabla representa las características esperadas por el cliente, por lo que son esenciales e innegociables.

Sin embargo, para que el proyecto resulte óptimo para el equipo de proyectos debe cumplir también otro conjunto de características, enumeradas en la columna derecha de la tabla.

El equipo de proyectos que defina bien las especificaciones de cada proyecto, planifique correctamente las actividades, realice el adecuado seguimiento, genere la documentación necesaria, etc. logrará más fácilmente la plena satisfacción del cliente al menor coste y, por tanto, estará proyectando con mayor calidad.

1 Lo que sucede, en realidad, es que el cliente busca la calidad del objeto del proyecto, mientras que el equipo de proyectos pretende la del proyecto y la de su objeto. De todas formas debe tenerse en cuenta que es muy difícil lograr lo segundo sin lo primero.


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PARA EL CLIENTE.

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD ÓPTIMA DEL PROYECTO

PARA EL EQUIPO DE PROYECTOS.

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD ÓPTIMA DEL PROYECTO

• Que el producto proyectado cumpla las especificaciones del cliente de forma óptima.

• Que el proyecto se realice

en el plazo contratado. • Que el proyecto se realice

al coste contratado. • Que la documentación

generada sea la óptima.

• Que se encuentre fácilmente la información necesaria y no se busque información innecesaria

• Que se clarifiquen adecuadamente las especificaciones del proyecto

• Que no se produzcan errores • Que no se repitan actividades • Que se programen adecuadamente las

actividades • Que se identifique al responsable de cada

una de ellas • Que se definan los recursos necesarios para

cada actividad • Que se presupueste adecuadamente el

proyecto • Que se supervise adecuadamente el progreso

del proyecto • Que se genere y gestione de forma adecuada

la documentación a lo largo de todo el proceso

• Que se distribuya la carga del proyecto entre los recursos del equipo de proyectos.

• Que el proyecto se desarrolle con el adecuado equilibrio entre tensión y confianza.

Tabla 3.2: Calidad en el proyecto. 3.1.3. GESTION DE CALIDAD.

La gestión del proyecto debe incluir todas las actividades necesarias para asegurar que el proyecto satisfará al cliente y resultará beneficioso para la empresa. Como consecuencia, la gestión de la calidad del proyecto puede definirse (PMI, 1996) como:

“el conjunto de actividades de la dirección y gestión que determinan la política de la calidad, objetivos y


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responsabilidades, así como su desarrollo por medios tales como planificación de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de calidad”.

La gestión de la calidad del proyecto se articula alrededor de tres procesos fundamentales:

• Planificación de la calidad . Identificando qué normas de calidad son las más importantes para el proyecto y determinando cómo cumplirlas

• Aseguramiento de la calidad . Evaluando el desarrollo general del proyecto sobre la base establecida, con el fin de tener la seguridad de que el proyecto será conforme con las más importantes normas de calidad.

• Control de la calidad . Evaluando los resultados específicos que se van generando con el desarrollo del proyecto y comprobando que son conformes a los criterios y restricciones de las normas de calidad. Se deben identificar todas las causas de no conformidad.

El modelo básico de gestión de la calidad del proyecto que se va a describir es coherente, como se podría esperar, con la propuesta que ISO ha realizado en la series de normas ISO-9000. Además, se debe destacar que la filosofía actual de gestión de la calidad se complementa con los enfoques novedosos de dirección y gestión de proyectos (ingeniería concurrente en fabricación, dirección profesional de construcción, etc.).

Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de:

• La satisfacción del cliente. Tratar de cumplir o superar lo que el cliente espera del producto. Esto da ventaja competitiva al producto.

• La prevención mejor que la inspección. Se deben buscar las causas de los fallos. Evitar los errores supone un coste menor que su corrección.

• Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo. Se debe motivar a todas las personas para que muestren una actitud


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positiva hacia la mejora continua. Es responsabilidad de la dirección facilitar los medios necesarios para conseguirlo.

• Criticar el proceso y no a las personas. Las causas de fallos no deben imputarse a las personas que desarrollan las tareas. Con el adecuado cambio en la tarea y la apropiada motivación, se resolverá el problema manteniendo a la persona. Se debe incidir en reiterar en toda tarea las actividades de planificación-ejecución-evaluación-actuación enfocados a la calidad.

3.1.4. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Ya se ha dicho que la actividad principal de la planificación de la calidad consiste en “identificar qué normas de calidad debe cumplir el proyecto y el desarrollo del proyecto, y determinar cómo satisfacerlas”.

Es uno de los procesos clave de la planificación general del proyecto, y se debe desarrollar en paralelo con los otros procesos de planificación. Uno de los principios de la dirección de la calidad moderna es que la calidad se planifica, no se inspecciona.

Siguiendo de forma literal la norma ISO-9004, un plan de calidad definirá:

• Los objetivos de la calidad que deben alcanzarse, tanto en la organización en general (política de calidad de la empresa de proyectos), como en el producto o servicio concreto (función de la política de calidad del cliente).

• La designación específica de autoridad y responsabilidad en las diferentes fases del proyecto.

• Los métodos, procedimientos e instrucciones de trabajo que deben aplicarse (Incluyendo normativa y legislación).

• Los programas de inspección , ensayo, examen y auditorías que deben aplicarse en las etapas apropiadas.

• La metodología para los cambios y modificaciones para el propio plan de la calidad, según lo requiera el proyecto.

Los resultados que se pretende obtener, aplicando un plan de calidad para la gestión del proyecto serán las listas de verificación y


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control, los procedimientos de inspección y el plan de gestión de la calidad .

La planificación de la calidad utiliza una serie de herramientas, la mayoría de las cuales son comunes con otros procesos de gestión y mejora. Entre los más utilizados se encuentran el análisis coste-beneficio, el “benchmarking”, los diagramas de flujo y de Ishikawa, y el diseño de experimentos.

3.1.5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

El aseguramiento de la calidad es (PMI, 1999): “el conjunto de actividades sistemáticas y planificadas, desarrolladas dentro del sistema de calidad, para garantizar que el proceso satisfará las principales normas de calidad”.

Desde el enfoque del aseguramiento de la calidad la mejora de la calidad no debe entenderse como una corrección de los errores cometidos. Es un enfoque preventivo, la mejora de la calidad consiste en no cometerlos.

El objetivo de implantar un sistema de aseguramiento de la calidad es conseguir que los procedimientos, documentos, tareas, etc. mejoren en conjunto en su efectividad y eficiencia, proporcionando mayores beneficios a las entidades involucradas.

Las evaluaciones y mediciones permiten corroborar la reducción del número de errores, y cuando se detecta alguno, se identifica de inmediato el origen, y se proponen acciones correctoras tanto sobre la causa del error como sobre sus efectos.

Una herramienta fundamental para el aseguramiento de la calidad es la realización de auditorías de calidad , dado que permite revisar el conjunto de procedimientos utilizados antes de pasar a la fase de implantación del sistema de aseguramiento de la calidad. 3.1.6. CONTROL DE LA CALIDAD.

Si el aseguramiento de la calidad consiste en “proceder” con calidad, el control de la calidad consiste en comprobar que se está obrando con calidad. En caso contrario, como ya se ha dicho, se identificarán las causas y se actuará sobre ellas.


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Se controla la calidad tanto del objeto del proyecto, como del desarrollo del proyecto. Así, no solo se comprueba que el producto cumple las especificaciones determinadas en la descripción del producto o servicio, sino que también se comprueba que el proyecto se desarrolla con fidelidad al programa (plazos y costes) previsto.

Los indicadores que van a ser controlados pueden ser cualitativos o cuantitativos. Existen indicadores específicos de las primeras etapas del proyecto, como: número de soluciones generadas para el producto, número de no conformidades de las listas de especificaciones, etc.

Otros indicadores son específicos de las etapas posteriores como: número de prototipos generados, número de no conformidades en los planos, etc.

Finalmente hay indicadores que se chequean a lo largo de todo el desarrollo del proyecto como: número de desviaciones entre la ejecución del proyecto y el programa del mismo, número de horas extra realizadas antes de una entrega, etc.

Las listas de chequeo cumplimentadas y aprobadas deben incorporarse a la documentación del proyecto, aportan información útil sobre las actividades correctas. En el caso de que se produjera un error inadvertido, serán claves para descubrir defectos en el control de la calidad, y por tanto, defectos en la gestión de la calidad.

Por tanto, el equipo de proyectos desarrolla la gestión de calidad del proyecto mediante la puesta en marcha, ya sea secuencial o concurrentemente, de los tres procesos descritos: planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad.


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3.2. GESTIÓN DEL RIESGO.

En un proyecto se diseñan e implantan soluciones para problemas complejos y, frecuentemente, no se dispone de toda la información necesaria para abordarlos. Por tanto, es habitual que el proyectista se encuentre en una situación de incertidumbre .

Además, en el desarrollo del proyecto se producen hechos imprevistos, se incorporan nuevos recursos o se retiran los que han cumplido su tarea, se terminan unas etapas y se acometen otras nuevas. En definitiva, se trabaja en un ambiente de permanente inestabilidad, con frecuentes cambios y con periodos en los que se altera el ritmo de actividad previsto.

La incertidumbre puede venir condicionada por factores procedentes del entorno social, político y económico, que son exógenos, e incontrolables, y cada vez más variables y exigentes, cuanto más competitivo sea el entorno en el que se desenvuelva el proyecto. 3.2.1. DEFINICIÓN DE RIESGO.

El riesgo es un concepto abstracto. El Project Management Institute (PMI, 1996) lo define como:

"la posibilidad de sufrir un daño o pérdida"

De forma más amplia, se puede decir que el riesgo de un proyecto es “cualquier suceso o fenómeno que puede ocurrir (factor de incertidumbre) a lo largo de su ciclo de vida y que puede tener repercusiones negativas sobre el mismo".

Los dos enunciados anteriores presuponen una acepción del término desde un punto de vista negativo, como una amenaza y no como una oportunidad. Sin embargo, en el contexto del proyecto, en la fase de identificación de riesgos debe analizarse tanto las amenazas como las posibles oportunidades que puedan surgir en el transcurso del mismo.

Es evidente que existe relación entre el nivel de riesgo y la actividad desarrollada. Sin embargo el riesgo no está intrínsecamente unido a la actividad, sino fundamentalmente al entorno en que se desenvuelve la misma. En función de las condiciones del entorno,


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una operación (tarea) simple o rutinaria, puede convertirse en una actividad con un elevado nivel de riesgo. (véase la figura 3.2).

3.2.1.1. Tipos de riesgo.

Los tipos de riesgo, se pueden clasificar en diferentes categorías:

• Riesgos del proyecto: engloban los problemas potenciales de presupuesto, planificación temporal, personal, recursos, tamaño, estructura.

• Riesgos técnicos, comprenden los problemas potenciales de diseño, especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas o novedosas.

• Riesgos del negocio, identifican problemas del entorno, estratégicos, legales, estructurales.

Figura 3.2: Concepto de riesgo.

Otra clasificación que se puede hacer, en función del grado y de la posibilidad de anticipación, es la siguiente:

• Riesgos conocidos, son aquellos que se pueden descubrir después de una cuidadosa planificación y evaluación del


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proyecto, de su entorno técnico y comercial, y de otras fuentes de información fiables.

• Riesgos predecibles, se extrapolan de la experiencia en proyectos anteriores.

• Riesgos impredecibles, pueden ocurrir, pero son extremadamente difíciles de identificar anticipadamente.

3.2.1.2. Actividades del análisis del riesgo.

La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva en la que antes de que comiencen los trabajos técnicos, se identifican los riesgos potenciales, se valora su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su importancia. Finalmente se establece un plan para controlar el riesgo.

El objetivo es evitar el riesgo, pero precisamente por su condición incierta, éste es inevitable. Por ello se deben aprovechar los efectos positivos de los distintos eventos y reducir las consecuencias de sus efectos negativos.

Para ello el equipo debe desarrollar un plan de contingencia que le permita responder de una manera eficaz y controlada.

Concretando, la gestión del riesgo supone un ciclo de actividades relacionadas con el análisis del riesgo (Figura 3.3):

• Identificación de riesgos. Se determinan los tipos de riesgos que puede ocurrir en el proyecto, documentándose sus características.

• Proyección de riesgos. Se evalúan los riesgos y sus interacciones, para concretar el impacto previsible sobre el proyecto.

• Evaluación de riesgos. Se desarrolla una serie de respuestas para los correspondientes riesgos, creando un plan de gestión del riesgo, y las tareas de supervisión del mismo.


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3.2.2. IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO.

La identificación del riesgo consiste en definir los posibles problemas que pueden aparecer a lo largo de la vida del proyecto. Uno de los riesgos más frecuentes es la posibilidad de sufrir un daño o pérdida económica.

Para realizar una buena documentación en la identificación de riesgos es necesario poseer una descripción detallada del proyecto, así como información procedente del resto de áreas de gestión de proyecto, como puede ser:

• La estructura de descomposición del proyecto (véase 2.2.1)

• Estimación de costes y duraciones.

• Plan de gestión de recursos.

También es conveniente recopilar información histórica, sobre proyectos anteriores, para conocer qué riesgos fueron asumidos y cuál fue el coste de las decisiones que se tomaron.

Identificación del riesgo

Proyección del riesgo

Evaluación del riesgo

• Listas de chequeo. • Listas de cobertura. • Técnicas de previsión• Entrevistas

• Proyecto• Planificación• Recursos• Datos históricos

Plan de gestión del riesgo

Sup

ervi

sión

del

rie

sgo

Análisis de riesgo

•Tolerancia al riesgo• Fuentes de riesgo• Sucesos potenciales• Síntomas de riesgo

• Simulación• Árboles de sucesos.• Diagr.de influencias• Valor esperado. • Juicio experto.

• Oportunidades• Amenazas

• Aprovisionamientos • Planif. imprevistos. • Estrategias alternativas. • Seguros.

Figura 3.3: Actividades de la Gestión de riesgos del proyecto.


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3.2.2.1. Técnicas para la identificación del riesgo.

Las principales técnicas específicas de identificación de riesgos son:

• Listas de chequeo y de cobertura. Contienen riesgos, fuentes de riesgo y respuestas, a partir de la experiencia de proyectos anteriores.

• Entrevistas. Las entrevistas con las personas más relevantes o expertos, pueden ayudar a identificar los riesgos no identificados. Estas personas por su experiencia pueden aportar una información bastante útil.

• Técnicas de previsión y anticipación , como son el Brainstorming (reuniones de tormenta de ideas con el equipo de proyecto, con las partes interesadas y con expertos), o Delphi (puede servir para formular una visión acerca del futuro basándose en juicios realizados por expertos independientes).

3.2.2.2. Resultados de la identificación del riesgo.

La parte más importante en la identificación del riesgo es detectar las fuentes de riesgo, los sucesos potenciales de riesgo, y los síntomas de riesgo, que seguidamente se definen:

• fuentes de riesgo: tipos de posibles sucesos con riesgo que pueden afectar al proyecto. Algunas fuentes de riesgo habituales son los cambios en las especificaciones de diseño, las imprecisiones en la comunicación y la inadecuada gestión de cambios del proyecto.

• sucesos potenciales de riesgo: fenómenos aislados, que pueden afectar al proyecto. Deben identificarse cuando su probabilidad de ocurrencia y/o la importancia de sus daños, sea relativamente grande.

• síntomas de riesgo: repercusiones indirectas de otras fuentes o sucesos de riesgo.


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3.2.3. PROYECCIÓN DEL RIESGO.

La proyección del riesgo consiste en intentar evaluar cada uno de los riesgos identificados .

Básicamente, se trata de conocer la probabilidad de que ocurra y prever las consecuencias en el caso de que se produjeran.

Para evaluar bien los riesgos se necesita conocer, por una parte las estimaciones de plazos y costes del proyecto, y por otro las fuentes de riesgo, los sucesos potenciales de riesgo, y las tolerancias al riesgo de las entidades involucradas en el proyecto, 3.2.3.1. Técnicas para la Proyección del riesgo.

Existen diferentes técnicas específicas que ayudan a la proyección del riesgo, como son:

• Tablas de probabilidad-impacto. Tienen en cuenta las valoraciones de la probabilidad y del impacto.

• Diagramas de influencia (grafos que reflejan las interrelaciones entre actividades, riesgos y respuestas) y Árboles de decisión (diagramas que relacionan las posibles opciones y los sucesos causales asociados).

• Árboles de sucesos y de fallos (FTA, Fault Tree Analysis), y otros métodos cuantitativos (por ejemplo, HAZOP, Hazard and Operability Analysis). Se basan en técnicas de fiabilidad.

• Juicio experto. Los sucesos con riesgo pueden clasificarse según su probabilidad de ocurrencia (alta, media o baja) y según su nivel de impacto (severo, moderado o limitado).

• Simulación. La simulación utiliza una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento estocástico del mismo. Utiliza funciones de probabilidad para simular los posibles resultados del proyecto. Los fundamentos matemáticos de estas técnicas son, entre otros, la teoría de colas, la teoría de probabilidades y el método de MonteCarlo.

3.2.3.2. Resultados de la proyección del riesgo.

El resultado en la proyección del riesgo es establecer un conjunto de ternas de forma que conozca los riesgos , su probabilidad y su impacto . La obtención de las consecuencias de cada riesgo implica


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hacer una descripción de su naturaleza, de su alcance, y de su duración.

• Naturaleza: problemas potenciales que ocasionará. • Alcance: repercusiones en las diferentes partes del proyecto. • Duración: indica cuándo se puede producir y cual puede ser

su duración.

El principal resultado es una lista de oportunidades (que deben aprovecharse) y de amenazas (que requieren atención).

3.2.4. EVALUACIÓN DEL RIESGO.

La evaluación del riesgo trata de desarrollar respuestas frente a los riesgos de manera que se aprovechen las oportunidades y se responda a las amenazas.

Las posibles respuestas a las amenazas pueden agruparse en:

• Evitar, eliminando la causa de una amenaza.

• Transferir, desviando los efectos de la amenaza.

• Asumir o aceptar (activa o pasivamente) las consecuencias.

• Paliar o mitigar, reduciendo el valor monetario previsto de un suceso con riesgo (ya sea reduciendo su probabilidad o la pérdida esperada)

3.2.4.1 Técnicas para la reducción del riesgo.

Existen diferentes técnicas que ayudan a la evaluación del riesgo, como son la externalización de los aprovisionamientos (adquisición de bienes y servicios fuera de la organización del proyecto), la contratación de seguros (tanto los seguros como las fianzas son formas de hacer frente algunas clases de riesgo, la planificación de contingencias (preparación de un conjunto de acciones a tomar si ocurriera un suceso con riesgo identificado) y el empleo de estrategias alternativas (los sucesos con riesgo pueden, con frecuencia, ser prevenidos o evitados cambiando el procedimiento planificado).


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3.2.4.2. Plan de gestión del riesgo.

El plan de gestión del riesgo es el resultado a la evaluación del riesgo. El plan de gestión del riesgo debe documentar los procedimientos que se adoptarán para afrontar los riesgos que aparezcan a lo largo del proyecto.

El plan incluirá, al menos, la siguiente información:

• resultados de la identificación de los riesgos

• resultados de la proyección del riesgo

• definición de las personas responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo

• procedimientos de actualización del plan

• procedimientos de actuación ante riesgos no previstos 3.2.4.3. Supervisión del riesgo.

Como ya se ha comentado, el entorno del proyecto es muy variable. Los planteamientos, válidos inicialmente, pueden dejar de serlo en la ejecución del proyecto. En la supervisión del riesgo se actualiza el plan de gestión del riesgo.

Se trata de otra actividad de seguimiento del proyecto, con los siguientes objetivos:

• Detectar la aparición de un riesgo previsto.

• Efectuar tareas de prospección para identificar nuevos riesgos.

• Asegurar que se aplican los procedimientos estipulados.

• Recoger información de aplicación en otros análisis de riesgos.


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BIBLIOGRAFÍA

De Cos, M. Teoría General del Proyecto (Dirección de Proyectos/Project Management), Síntesis, Madrid, 1997.



Raftery, J.; Risk Analysis in Project Management; E&FN Spon, London, 1994


Técnicas Diagramáticas

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CAPÍTULO 4. TÉCNICAS DIAGRAMÁTICAS DE GESTIÓN

DE PROYECTOS.

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INDICE.

4.1. INTRODUCCIÓN ..............................................................................73

4.2. MÉTODOS PERT Y CPM .................................................................75

4.3. EXTENSIONES DE LOS MÉTODOS PERT/CPM ............................92

4.4. LIMITACIONES DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTE.................102

BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................105


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73

4.1. INTRODUCCIÓN. En los anteriores capítulos se estudiaron, entre otros, los conceptos de planificación y programación de un proyecto. En éste se va a analizar las técnicas que permiten elaborar el plan y el programa del proyecto.

La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación. Sin embargo, presenta una serie de deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:

• Dado que no incorpora la relación entre actividades1, presenta una imagen estática del proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no puede actualizarse durante el seguimiento (hay que volverlo a construir).

• No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.

• El diagrama de Gantt básico sólo considera tiempos, sin prever el uso o consumo de recursos.

Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en sustituir el modelo estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama en red, o reticular, del proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.

Además, para que sea un método flexible y manejable, capaz de incorporar las desviaciones producidas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes estrategias de actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema informático.

1 Las precedencias deben considerarse para generar el diagrama, pero no están implícitas en él, por lo que cada vez deben ser incorporadas manualmente.


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4.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS.

A finales de la década de 1950 se empieza a trabajar en la aplicación de la teoría de grafos, con apoyo de sistemas informáticos2, a la gestión de proyectos.

En 1957, J. Kelly de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation y M. Walker de la multinacional química Dupont de Nemours desarrollan el Método del camino crítico o CPM (Critical Path Method3). El problema de la Dupont era mejorar los procedimientos de dirección de proyecto para la construcción de grandes plantas químicas.

Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de Estados Unidos, para mejorar la gestión del proyecto POLARIS4, creó un equipo junto con personal del departamento de misiles balísticos de la Lokheed y de la consultora Booz, Allen y Hamilton, para desarrollar una técnica de control del proyecto, que permitiera reducir coste y plazo.

El resultado fue la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o PERT (Program Evaluation and Review Technique5), cuyo éxito inicial fue espectacular, ya que en el proyecto POLARIS permitió gestionar más de 9.000 empresas proveedoras (entre contratistas directos e indirectos) y se consiguió reducir en dos años la fecha prevista de conclusión del mismo.

Las dos metodologías, aunque tienen algunas diferencias importantes, son realmente muy similares, tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento operativo y por los resultados proporcionados. Parece ser que el equipo que creó el PERT tuvo acceso a los borradores del CPM.

En definitiva, las dos son técnicas reticulares de planificación y programación de proyectos, que permiten obtener la duración mínima

2 Nótese que la gestión de proyectos, como tantos otros campos de la ciencia, dan un salto cualitativo en la década de los 50 y 60, cuando los primeros computadores llegan a las universidades y centros de investigación. 3 Originalmente fue denominado CPSS (Critical Path Planning and Scheduling) 4 Submarino equipado con misiles con cabeza nuclear. 5 Las siglas PERT significaban inicialmente Program Evaluation and Research Task, debido a su orientación hacia proyectos de investigación.


75

del desarrollo de un proyecto a partir de la duración de las diferentes actividades que lo componen y de las relaciones de dependencia entre las mismas.

También facilitan el camino crítico (secuencia de tareas cuyo retraso provoca el retraso del proyecto), y las holguras (tiempo que puede prolongarse una actividad sin por ello retrasar la duración global del proyecto) de cada una de las actividades. 4.1.2. PUNTO DE VISTA DEL USUARIO.

El proyectista que se acerca por primera vez a estos métodos suele entusiasmarse al percibir su simplicidad conceptual y de empleo.

Pero en muchos casos, el usuario ocasional se desilusiona cuando se da cuenta del esfuerzo que requiere su utilización, la necesidad de recopilar y procesar una gran cantidad información, que a su vez ha de tener una adecuada precisión, y puede llegar a requerir estimaciones basadas en la experiencia o en otros proyectos similares.

Lo que todos debemos asumir, es que planificar un proyecto complejo va más allá de pulsar unas teclas y manejar un ratón. No se puede pedir que un programa informático basado en algoritmos tipo PERT/CPM sustituya la labor de un director de proyecto. Para lo que sí sirve es para que éste pueda poner en práctica estas metodologías.

A continuación se va a explicar el funcionamiento del método PERT, posteriormente se analizarán las principales diferencias entre éste y el CPM, se examinarán las extensiones a recursos y costes, y se indicarán sus hipótesis y las limitaciones por éstas impuestas. 4.2. MÉTODOS PERT Y CPM. La primera fase de aplicación del método PERT es el denominado PERT-Tiempos, que permite calcular el tiempo total de ejecución del proyecto, a partir de los tiempos de las actividades que lo componen.

Posteriormente, introduciendo la información de recursos, y en función del ritmo al que se pretende desarrollar el proyecto, es posible calcular el coste directo del mismo, mediante la extensión denominada PERT-Costes.


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4.2.1. MÉTODO PERT.

El método PERT se basa en la teoría de grafos6 para desarrollar la programación del proyecto, con el objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución.

Para ello estudia las relaciones (dependencias) y condicionantes (calendarios, disponibilidad de recursos, restricciones externas, etc.) del conjunto de actividades que integran el proyecto.

Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son:

• El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).

• La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.

• La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.

Los sistemas PERT emplean un grafo orientado7, denominado red del proyecto , para visualizar gráficamente las interrelaciones entre su elementos. Sobre éste se realizan las operaciones que permiten calcular la ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.

Para aplicar el método PERT a un proyecto, es necesario seguir las etapas básicas del proceso de planificación , ya presentadas en el apartado 2.3., y que se resumen en: 1. Generar la lista de actividades (Por ejemplo, a partir de la EDT). 2. Establecer las relaciones entre las actividades. 3. Construir el grafo de actividades o red del proyecto . 4. Estimar los tiempos de ejecución de cada actividad. 5. Utilizar el método PERT (propiamente dicho).

5.1. Calcular el tiempo más próximo en que podría iniciarse cada actividad.

6 La Teoría de grafos o de redes es una rama de las matemáticas, derivada de la Teoría de Conjuntos, con un gran número de aplicaciones en Ingeniería y en Investigación Operativa. 7 Un grafo es un diagrama compuesto de nodos (lugares, estados, sucesos, actividades, etc.) y de arcos (relaciones, caminos, períodos de tiempo, etc.). Cuando cada arco tiene definido un sentido (es decir, no es una relación bidireccional), se denomina grafo orientado .


77

5.2. Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto, o lo que es lo mismo, el tiempo más próximo en que podría concluir la última actividad del proyecto. 5.3. Calcular el tiempo más lejano en que podría concluir cada actividad. 5.4. Calcular la holgura para cada suceso (inicio o fin de actividad). 5.5. Calcular la holgura para cada actividad. 5.6. Identificar el camino crítico . 5.7. Analizar el resultado con el fin de minimizar, si fuera posible, la duración determinada.

6. Asignar recursos a cada actividad. 7. Calcular costes directos para cada actividad. 8. Definir los hitos principales e incluirlos en el plan del proyecto.

Una vez finalizado el proceso de planificación, puede comenzar el de programación (véase 2.4.), cuyas etapas fundamentales son: 1. Definir el calendario del proyecto (días hábiles, duración de la

jornada, etc.). 2. Programar los tiempos (asignar fecha de inicio y fin a cada

actividad). 3. Programar los recursos. 4. Calcular los costes de ejecución de cada actividad. 5. Verificación y ajuste de la programación. Para ello se utiliza la

extensión del método denominada PERT-Costes. 5.1. Ajuste de los tiempos de tarea, y los tiempos del proyecto. 5.2. Ajuste de la asignación de recursos (resolviendo los conflictos de disponibilidad, sobreasignación y equilibrado). 5.3. Ajuste de los costes de tarea y de proyecto.


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4.2.1.1. Construcción del grafo de actividades (red del proyecto).

Este diagrama muestra todas las relaciones de precedencia entre actividades, obteniéndose el orden en que éstas deben realizarse.

La red consta de arcos y de nodos . Según el convenio de representación8 del método PERT, cada arco de la red simboliza una actividad del proyecto. Por otra parte, cada nodo representa un suceso.

Figura 4.1: Relación de precedencia lineal.

Hay dos tipos básicos de sucesos, el inicio y el fin de una actividad.

Por definición, un nodo de la red representa el momento en que se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo.

Por otra parte, cuando de un nodo salen varios arcos, el nodo representa el suceso de inicio de la primera actividad que comienza.

Figura 4.2: Relación de precedencia convergente.

8 Ésta es una de las diferencias más notables con el método CPM.

a1 2 3

b

PRECEDENCIA LINEAL

1

2

3

4 5

a

b

c

d

PRECEDENCIA CONVERGENTE


79

El orden en que debe interpretarse la secuencia de la red queda definido por la dirección de las puntas de flecha dibujadas sobre los arcos que llegan (o salen) de ese nodo.

Figura 4.3: Relación de precedencia divergente.

El último nodo hasta el que llegan actividades representa el evento de terminación del proyecto. Cuando un nodo no tiene ninguna actividad entrante (precedente) significa que puede empezar en cualquier momento.

En el método PERT cada arco tiene una doble misión. Por un lado representa (simboliza) la actividad en sí. Por otra parte contiene la información relativa a la relación de sucesión con las actividades previas, y la relación de precedencia con las actividades subsiguientes. Esta es otra importante diferencia respecto el método CPM, donde ambos significados están repartidos entre nodos y arcos.

Sin embargo, en alguna ocasión se necesita incluir un arco extra para definir una relación de precedencia que no ha quedado reflejada por las actividades existentes.

Es decir, para resolver una indefinición de la red se introduce una actividad extra (ficticia ), que no tiene correspondencia con ninguna tarea real. En este caso, la actividad ficticia (que evidentemente requiere un tiempo nulo para su ejecución), se representa con un arco a trazos .

Cuestión: Se plantea al lector que construya el diagrama PERT para las siguientes relaciones entre actividades: • La actividad (d) no empezará hasta que terminen (a) y (b). • La actividad (e) no empezará hasta que terminen (a), (b) y (c).

Solución: Figura 4.4.

PRECEDENCIA DIVERGENTE

3

4

5

1 2a

b

c

d


80

Figura 4.4: Empleo de las actividades ficticias.

Una regla común para construir este tipo de redes de proyecto, es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias también se pueden usar para evitar violar esta regla, cuando se tienen dos o más actividades concurrentes.

Por otra parte, el método PERT no permite el solape de actividades sucesivas, por lo que si esto ocurriera en el proyecto, sólo se dispondría de dos alternativas. La más elemental sería simplificar el diagrama y prescindir del solape, considerando la relación usual “fin-inicio”.

Otra posibilidad sería fraccionar la primera tarea en dos subtareas, y activar el inicio de la segunda tarea desde el fin de la primera subtarea, mediante una actividad ficticia).

Una vez desarrollada la red del proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad.

Con el grafo construido y los tiempos estimados para cada actividad, se procede a calcular dos valores fundamentales para cada evento, a saber, su tiempo más próximo (tiempo early) y su tiempo más lejano (tiempo last).

1

2

3

45

6

a

b

c

d

e

1

2

3

4 5

7

a

b

c

d

e6

EjemploLa actividad d depende de que acaben a y b

La actividad e depende de que acaben a, b y c

Solución incorrecta Solución correcta


81

4.2.1.2. Cálculo del “ tiempo más próximo ” de una actividad.

El tiempo más próximo9 para un evento es el tiempo (estimado), en el que ocurrirá el evento, si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible.

Los tiempos más próximos se obtienen al recorrer el grafo de principio a fin, comenzando con los eventos iniciales y avanzando en el tiempo, hasta llegar a los eventos finales.

Para cada evento se hace un cálculo del tiempo en el que ocurriría, en el caso de que cada evento precedente inmediato ocurriera en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene consumiera exactamente su tiempo estimado.

4.2.1.3. Cálculo del “ tiempo más lejano ” de una actividad.

El tiempo más lejano10 para un evento es el último momento (estimado), en el que puede ocurrir dicho evento, sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo.

Los tiempos más lejanos de los eventos se obtienen sucesivamente al efectuar una pasada hacia atrás a través de la red, comenzando con los eventos finales y retrocediendo en el tiempo hasta llegar a los eventos iniciales.

Para cada evento se hace un cálculo del tiempo final en el que podría ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurrieran en su tiempo más lejano, y suponiendo que cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado.

Seguidamente se va a presentar la formulación analítica de estos conceptos:

• Sea Ai,j la actividad que va del evento i al evento j. El evento i se denominará suceso inicial, y el j suceso final.

• Sea Ti,j la duración de la actividad Ai,j.

• Sea ti el tiempo de inicio de la actividad.

• Sea tj el tiempo de terminación de la actividad. ( tj = ti + Ti,j )

9 Tiempo más próximo, tiempo “early”, o fecha más temprana. 10 Tiempo más lejano, tiempo “last”, o fecha más tardía.


82

• Sea tpi el tiempo de inicio más próximo de la actividad.

• Sea tpj el tiempo de finalización más próximo de la actividad.

(tpj = máx. [tp

i + Ti,j], ∀ i) Se recorre el grafo hacia delante con tp1 = 0.

• Sea tli el tiempo de inicio más lejano de la actividad.

• Sea tlj el tiempo de finalización más lejano de la actividad.

(tli = mín. [tl

j - Ti,j], ∀ i) Se recorre el grafo hacia atrás con tln = tp

n.

En el epígrafe siguiente se definirán los diferentes tipos de holgura de un proyecto, que podrán ser calculados a partir de los tiempos de inicio y finalización, más próximos y más lejanos.

4.2.1.4. Cálculo de las holguras de un suceso y de una actividad.

La holgura o margen de las actividades del proyecto es un dato muy importante para su gestión, dado que nos indica la posibilidad de variar en el tiempo la programación de dichas actividades sin afectar al plazo final del proyecto.

• La holgura de un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y su tiempo más próximo.

Hi = tli - tp

i

Suponiendo que el resto del proyecto funciona según las previsiones (no hay retrasos ni adelantos), la holgura de un evento expresa el máximo retraso que podría sufrir dicho evento sin que se retrasara la terminación del proyecto.

La holgura para una actividad indica lo mismo. El máximo retraso en la terminación de esa actividad sin que afecte al plazo del proyecto.

Sin embargo, es posible diferenciar si la holgura de una actividad es dependiente o independiente de las holguras de las actividades predecesoras en el grafo. Por tanto, se tienen las siguientes definiciones:

• La holgura total para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más lejano del evento j y el valor suma del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la actividad.

HT[Ai,j] = tlj - ( tp

i + Ti,j )


83

• La holgura libre para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más próximo del evento j y el valor suma del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la actividad.

HL[Ai,j] = tpj - ( tp

i + Ti,j )

La holgura libre indica la parte de la holgura total que puede utilizarse sin por ello hacer que ninguna de las actividades sucesoras tenga que empezar más tarde de su tiempo más próximo (sin consumir parte de la holgura de las sucesoras).

La holgura independiente para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más próximo del evento j y el valor suma del tiempo más lejano del evento i más el tiempo estimado para la actividad.

HI[Ai,j] = tpj - ( tl

i + Ti,j )

La holgura independiente indica la parte de la holgura total que queda disponible para la actividad si todas las precedentes han comenzado en sus tiempos más lejanos. Esta holgura es la menor de las tres y puede llegar a adoptar valores negativos.

4.2.1.5. Cálculo de la ruta crítica.

La ruta crítica (o camino crítico) del proyecto es una secuencia ininterrumpida de actividades, cuyas actividades tienen todas holgura total nula , que partiendo del evento inicial termina en el evento final. La duración de la ruta crítica es la mayor duración entre dos sucesos del proyecto, e indica el tiempo mínimo necesario para desarrollarlo.

La ruta crítica tiene una gran importancia, debido al hecho de que cualquier retraso en cualquiera de las actividades de la misma, provoca un retraso en el total del proyecto. Mientras en el resto del proyecto es posible tolerar alguna demora (siempre que no sea superior a la holgura de la actividad correspondiente), ello no es posible en la ruta crítica.

Por tanto, la determinación de la ruta crítica resulta fundamental para evaluar el impacto sobre el proyecto debido al retraso en una tarea concreta, y para priorizar las asignaciones de recursos, tanto en la etapa de ajuste de la programación como, una vez iniciada la realización del proyecto, en las etapas de seguimiento y control.


84

4.2.2. LA ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE UNA ACTIVIDAD EN EL PERT.

Hasta aquí, siempre que se ha hablado del proceso de planificación se ha mencionado un paso clave, consistente en la estimación de la duración de una actividad, y se ha supuesto que es posible conocer con una precisión adecuada el valor de dicha estimación.

Sin embargo, en muchos proyectos reales (sobre todo en los proyectos de carácter novedoso y/o en los que aparecen tareas de investigación) existe una incertidumbre considerable sobre cuáles serán estos tiempos. Por tanto, es posible darles el tratamiento de una variable aleatoria, cuyo comportamiento podrá aproximarse a una determinada distribución de probabilidad, en función de las características de la actividad en concreto.

La versión original del método PERT aborda el problema de la incertidumbre en el cálculo de las duraciones solicitando al planificador que realice tres tipos diferentes de estimaciones para los tiempos de las actividades, con el fin de obtener una información de partida para elaborar una estimación de la duración total del proyecto, e incluso para realizar un cálculo de la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha programada.

Las tres estimaciones empleadas por la técnica PERT para cada actividad son denominadas de la siguiente forma:

• estimación más probable (m)

• estimación optimista (a)

• estimación pesimista (b).

La estimación más probable intenta ser la estimación más realista (más probable) del tiempo que puede consumir una actividad. En términos estadísticos, es una estimación de la moda de la distribución de probabilidad para el tiempo de la actividad.

La estimación optimista procura determinar el tiempo (poco probable, pero sí posible) en que se desarrollaría la actividad en caso de que todo funcionara bien. Por tanto, se trata de una estimación de la cota inferior de la distribución de probabilidad.

Por último, se intenta que la estimación pesimista sea el tiempo (poco probable, pero sí posible) en que se realizaría la actividad en


85

caso de que todo fuera mal. En términos estadísticos se trata de una estimación de la cota superior de la distribución de probabilidad.

A partir de estas previsiones, el método PERT asume dos hipótesis fundamentales para calcular un valor esperado y una varianza para la distribución de probabilidad que seguiría la variable aleatoria duración del proyecto.

La primera suposición es que la desviación estándar (raíz cuadrada de la varianza), es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posibles, esto es:

σσσσ2 = [ (b-a)/6] 2 m =µa b3σ3σ

99,5%

El razonamiento para efectuar esta hipótesis es que en el caso de muchas distribuciones de probabilidad, como la distribución normal, se asume que las colas de la distribución están, más o menos, a tres desviaciones estándar de la media. Es decir, se asume que entre la cota superior e inferior de la distribución hay una diferencia de seis desviaciones estándar.

Para obtener una estimación del valor esperado de un proyecto, te, también es necesario hacer una suposición sobre la forma de la distribución de probabilidad. El método PERT propone que la mayoría de actividades se pueden asimilar a una distribución de tipo beta . A partir de esta hipótesis se realiza una aproximación para la duración de cada actividad basada en la siguiente ponderación: un sexto para la cota inferior, un sexto para la cota superior, y dos tercios para la moda. Expresado analíticamente, se tiene:

te = (4m + a + b)/6

ma b

te=µ

ma b

te=µ

50% 50%


86

Finalmente, para calcular el valor esperado de la duración del proyecto, es necesario incorporar tres nuevas hipótesis:

• que las actividades del proyecto pueden considerarse como variables aleatorias independientes.

• que las variaciones de tiempos de las actividades no van a ser tan grandes para modificar la ruta crítica determinada sobre el grafo PERT. Es decir, que la ruta crítica no cambia por efecto de la aleatoriedad del tiempo de cada tarea individual.

• Que el número de actividades es suficiente para aplicar el teorema central del límite, según el cual la variable aleatoria duración mínima del proyecto (suma de las duraciones de las actividades de la ruta crítica) seguirá una distribución de probabilidad normal .

El enfoque probabilista del método PERT, presentado en esta sección, prácticamente no se usa hoy en día debido a la discusión sobre la utilidad de trabajar con estas tres estimaciones, y el error implícito en el conjunto de hipótesis y simplificaciones asumidas para su aplicación.


87

4.2.3. EJEMPLO DE CÁLCULO Y MALLA PERT

El siguiente ejemplo representa la programación de un proyecto por el método PERT.

Tabla 4.1: Datos iniciales para el cálculo de PERT

��

�� µµµµ��σσσσ��

��

��

��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

El cálculo de PERT requiere que como primer paso se determinen y calculen los valores de duración estimada (�� ándar (�� determinar dichos valores.

Obsérvese que la duración estimada o la duración PERT, puede o no coincidir con la duración probable. En el caso del ejemplo, al utilizarse unidades enteras y valores muy bajos, la diferencia sólo se refleja para la actividad A, dónde la duración probable es 13 días, pero la que se aplica al PERT, es decir la estimada, tiene un valor de 14 días.

Los valores obtenidos son los que se aplicarán posteriormente al cálculo de los tiempos y holguras y construcción de la malla por el método de red con flecha actividad.

La malla y los valores resultantes se reflejan en la figura siguiente, en la cual se han registrado los valores principales del método PERT.


88

1� �

2��

3��

4��

5��

6��

7��

8��

9��

10��

11��

12� ��

13� ��

TE i TE j TL jTL i te

aiji j

��

��

��

��

�

�

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��!��"��#�$

N od o j

Tiem po le ja no d e in ic io(Tiem p o Last)

Tiem po p róx im o de fin a liza ción(Tiem p o E a rly )

N od o iFlecha de actividad ij

Figura 4.5: Malla PERT ejemplo

Tabla 4.2: Tiempos y holguras del cálculo PERT

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

Para el proyecto se obtienen entonces los siguientes resultados:

Camino crítico A-B-D-F-H-J-L Duración Estimada 107 días

Día de inicio Día 1 Día de término Día 107


89

4.2.4. COMPARACIÓN ENTRE PERT Y CPM. Una vez estudiado el funcionamiento del método PERT, en este apartado se va a proceder a exponer las principales diferencias entre éste y el método CPM.

Como ya se ha dicho, estas dos técnicas son muy similares ya que comparten un mismo planteamiento. En resumen, ambas parten de una red de proyecto que representa las relaciones de precedencia entre actividades. Sobre la misma se incorporan las estimaciones de tiempo para las actividades, se calculan los tiempos más próximos y más lejanos, la duración mínima del proyecto, las holguras y la ruta crítica.

Sin embargo poseen una serie de diferencias significativas, que se resumen de la siguiente forma:

4.2.4.1. Topología de la red de proyecto.

Como se ha explicado, la red PERT representa las actividades mediante arcos, por lo que los nodos son sucesos iniciales y/o finales de actividad. En cambio, la red CPM utiliza el enfoque habitual en Investigación Operativa, que suele representar las actividades en los nodos , quedando los arcos como elemento para establecer las relaciones entre las mismas.

Esto implica que la red CPM es mucho más simple que la PERT, ya que desaparecen los problemas de indefinición y se evita la necesidad de utilizar actividades ficticias .


90

T2T1

T4

T3F1

T6T5

T2

T3

T4

T6

T5

PERT

CPM

T1T2T3T4T5T6

S1 S3S2 S4 S1 S3S2 S4 S1 S3S2 S4 ....GANTT

T1

Figura 4.6: Diagrama de Gantt, red PERT y red CPM de un proyecto.

El motivo para que PERT no use la representación habitual (y natural) en la teoría de grafos, se debe al hecho de que representando las actividades sobre los arcos resulta más intuitivo el esquema del proyecto, sobre todo si se parte de un diagrama de Gantt. Para aclarar este punto se ha confeccionado la figura 4.6, en la que se muestra el diagrama de barras de un proyecto y su traducción a red PERT y a red CPM.

4.2.4.2. Determinismo frente a aleatoriedad en los tiempos de tarea.

Tal como se ha explicado, el método PERT asume que los tiempos de actividad siguen variables aleatorias, cuyo comportamiento puede asimilarse a una distribución de probabilidad de tipo beta, definida por tres parámetros (las estimaciones optimista, pesimista y más probable). Debe recordarse que el PERT nace como herramienta de planificación en un proyecto con una importante componente de I+D.


91

Por otra parte, el CPM supone las actividades de duración fija. Debe recordarse que tiene su origen en la planificación de proyectos de construcción, en los que la experiencia permite realizar estimaciones razonablemente precisas de la duración de las tareas.

4.2.4.3. Criterio para determinar la duración de una actividad.

Se acaba de ver el diferente enfoque determinista/probabilista entre CPM y PERT. Pero no acaba ahí la diferencia existente entre ambos métodos al respecto de la estimación de tiempos, ya que en ella aparece implícita la consideración de la cantidad de recursos que van a utilizarse para la ejecución de una tarea.

El método PERT asume que la duración de la tarea (tanto la estimación optimista, pesimista como la más probable) se calcula considerando que se dispone de todos los recursos necesarios para desarrollarla, al menos con el procedimiento, tecnología y herramientas que la organización (persona, equipo, empresa, etc.) emplea habitualmente (véase 2.3.3). Por tanto, no procede correlacionar el tiempo de ejecución de la tarea con el empleo de un mayor o menor número de recursos (mayor o menor coste).

Sin embargo el CPM asume una duración de tarea fija, pero para un determinado nivel de uso de recursos, estableciendo una correlación lineal entre el tiempo y el coste de realización de la tarea. (Este aspecto será considerado con más detalle en el apartado 4.4.)

La justificación de esta diferencia también puede deberse al origen y enfoque inicial de ambos métodos. Mientras el objetivo fundamental del PERT era optimizar los plazos en un proyecto con un elevado nivel de incertidumbre, el CPM pretendía optimizar simultáneamente plazo y coste del proyecto, por lo que la extensión del método a la programación de recursos resulta imprescindible.


92

4.3. EXTENSIONES DE LOS MÉTODOS PERT/CPM. Las técnicas reticulares de planificación y programación de proyectos, cuyos exponentes más conocidos son los métodos CPM (1957) y PERT (1958), permiten obtener la duración mínima del desarrollo de un proyecto.

Esta duración mínima se basa en la hipótesis de que se dispone de los recursos necesarios para efectuar cada tarea, pero la ejecución simultánea de determinadas actividades puede causar conflictos en la utilización de recursos que el planificador debe resolver. Para ello debe abordarse el problema de asignación (compatibilidad) de los recursos disponibles a las diferentes tareas, que además se complica al intentar cumplir las restricciones de nivelación o equilibrado de las cargas de trabajo asignadas a los recursos.

Asimismo debe analizarse el problema del desarrollo del proyecto al menor coste posible, objetivo que en la mayoría de los casos resulta opuesto al de efectuarlo en el mínimo de tiempo. Admitiendo que una tarea puede efectuarse más velozmente mediante el empleo de un mayor número de recursos, usándolos de forma intensiva (sobrecarga) o utilizando medios con mayores prestaciones, es posible considerar una relación entre el tiempo necesario y el coste de ejecución de un proyecto.

Las consideraciones previamente realizadas han provocado la generación de variantes y extensiones de los métodos PERT y CPM originales. Seguidamente se van a presentar los que han tenido una mayor difusión.

4.3.1. De la programación de tiempos a la de recursos.

Una de las diferencias fundamentales existente entre las distintas técnicas de planificación de proyectos estriba en la consideración de los costes:

• El método PERT clásico no los considera. Su extensión denominada PERT/Costes incluye como subproducto una contabilidad de los costes directos asociados al uso de recursos. Este método presenta un problema importante. Dado que el PERT/Costes proporciona los costes directos asociados a cada tarea, y por agregación, los del proyecto, requiere que de forma


93

independiente se contemple los costes indirectos (estructura de empresa, gastos generales, costes financieros, etc.). Por otra parte, la empresa que realiza el proyecto debe de llevar su sistema de contabilidad conforme a la reglamentación fiscal. Todo ello provoca el uso de varias contabilidades paralelas (por proyecto, por departamentos, por criterio de ingresos y pagos) que disuaden del uso real del PERT/Costes.

• El método CPM permite la introducción de una relación entre el coste de ejecución en el tiempo normal previsto y el coste necesario para desarrollar la actividad con ritmo intensivo, suponiendo una relación lineal entre ambos puntos extremos e incorporando algoritmos heurísticos para obtener la mayor reducción de tiempo posible dado un coste máximo admisible (Akoff 1982).

• Finalmente, el método MCE (Minimum Cost Expediting) aplica algoritmos de programación lineal mixta entera (dado que aparecen tanto variables continuas como enteras, tales como el número de recursos humanos) para obtener el mínimo coste de desarrollo una vez especificada la máxima duración admisible del mismo (Hillier 1991). La resolución de este problema se basa en establecer una correlación entre tiempo y coste para cada actividad, lo que supone asumir una serie de hipótesis cuya validez se discute en el próximo apartado.

Puede notarse que existe cierta confusión respecto a las anteriores denominaciones, ya que algunos autores consideran la utilización de algoritmo de programación lineal (método MCE) como parte inseparable del CPM (Prawda 1980), mientras otros lo identifican con el PERT/Costes (Thierauf 1972).

En general, existe una abundante bibliografía sobre los métodos PERT, CPM y sus extensiones, pero ya desde sus orígenes (similitud entre PERT y CPM) han existido los problemas para delimitar el ámbito y contenido de cada método.


94

4.3.2. Optimización de Tiempo/Coste (MCE)

Una de las aplicaciones más interesantes desarrolladas a partir del método CPM es la optimización de la programación a un coste mínimo (minimum cost expediting); esto es, dado un tiempo total comprometido determinar cuales son las duraciones de cada actividad que permiten alcanzarla al mínimo coste.

Cada actividad tiene asociada una relación de costes y tiempos de duración definida por 2 puntos: el punto normal o aquel que se obtiene por la aplicación normal de los medios y recursos disponibles (optimizada), sin ayudas especiales para mejorar el rendimiento general (por ejemplo horas extras, sobre stock de seguridad, relajación del control de uso de recursos, equipos y medios auxiliares adicionales, etc.); y el punto de ruptura (break point) como aquella situación en la que un incremento de medios y recursos no reporta una disminución del tiempo de duración de la actividad, sino que por el contrario lo aumenta11, será la duración mínima de la actividad con un coste máximo, en este punto se corta la curva (break point).

Gráficamente podemos representar estos dos puntos y la recta que los une:

NORMAL

RUPTURAPENDIENTE

Pc

dij

i j

i j=

∆∆

∆cij

∆dij

cRij

cNij

dR ij dNij

Nij

Rij

cK ij

�

Figura 4.7: Relación de Puntos de duración y costes para una actividad (ij) 11 En economía este fenómeno se denomina “ley de los rendimientos decrecientes”


95

Donde:

dNij duración de la actividad ij en el punto normal Nij dRij duración de la actividad ij en el punto de ruptura Rij cNij coste de la actividad ij en el punto normal Nij cRij coste de la actividad ij en el punto de ruptura Rij

Asimismo:

cij, dij son las variables coste y la duración de la actividad ij; Pij la pendiente de la recta dada por:

ij

ijij d

cP

∆∆

=

cKij la constante de la recta de coste para la actividad ij.

Por lo que la ecuación de la recta de costes que une los puntos Normal y de Ruptura para la actividad ij se expresa:

ijijijij dPcKc ×+= (1)

en la que debe cumplirse que:

{ }ijijij dNddR ≤≤ (2);

que es el intervalo de valores de duración posibles para la actividad.

Para comprender mejor la aplicación de duraciones y tiempos, tomemos el siguiente ejemplo, en el cual se han calculado los ratios coste / duración para cada actividad y calculado las holguras para una construcción normal de la malla:

��

�� !"#$� �� !"#$� �!"#$�%�#�$&'!��

� ��

� ��

� ��

� � ��

� ��

! ��

" ��


96

Calculada la malla y aplicado el método PERT a los datos se obtiene el grafo siguiente:

0 0

1

8 8

2

12 15

5

11 15

3

17 17

4

A(8)

B(7)

C(4)

D(3)

E(9) G(2)

F(2)

h=0

h=3

h=8

h=4

h=0 h=4

h=3

�

En el que se observa que el camino crítico corresponde a la ruta 1-2-4 con una duración de 17 y un coste mínimo de 95.

El problema que se pretende resolver es el coste mínimo para una duración del proyecto de 9, situación que es frecuente encontrar durante el ejercicio profesional, en el cual las condiciones del mercado, las exigencias del cliente u otras situaciones de reprogramación obligan a considerar la disminución de los plazos de los proyectos.

Como es natural, debemos verificar que la exigencia de plazo sea factible de cumplir, es decir que se cumple la condición (2) para todos los recorridos:

��

!�&�(� &) �&�� *!(+��

� ��, !�!"-

��

�. .�� ..�.��

�.�.�� # �� ..�.��

�.�� .�.��

4 5

2

��

��

��


97

El primer ajuste de plazos lo realizamos sobre el camino crítico 1-2-4, y sobre aquella actividad que implique un menor aumento en los costes, es decir que el ratio coste / duración sea mínimo. Esta condición se cumple en el ejemplo en la actividad 2-4 y, el plazo máximo a reducir en esta primera iteración será la holgura mínima de los restantes caminos. De lo que se obtiene:

0 0

1

8 8

2

12 12

5

11 12

3

14 14

4

A(8)

B(7)

C(4)

D(3)

E(6) G(2)

F(2)

h=0

h=0

h=5

h=1

h=0 h=1

h=0

�

en el cual:

duración total = 14; duración actividad 2-4 = 6 coste = 98; (de 95+3X1)

Podemos observar que se hacen críticas las actividades 2-5 y 5-4 (C y F).

Revisados los ratios coste/duración de las 4 actividades ahora críticas, verificamos que la siguiente reducción debe ser sobre 1-2 hasta su duración mínima de 4. Nótese que en el caso de 1-5 bastará con usar su holgura sin incrementar el coste.

La nueva situación será:


98

0 0

1

4 5

2

8 8

5

7 8

3

10 10

4

A(4)

B(7)

C(4)

D(3)

E(6) G(2)

F(2)

h=0

h=0

h=1

h=1

h=0 h=1

h=0

�

donde:

duración total = 10; duración actividad 1-2 = 4 coste = 106; (de 98+2X4)

Sólo falta reducir el plazo en una unidad de tiempo. En este caso ya que hay 2 recorridos críticos (1-2-4 y 1-2-5-4), el ajuste deberá hacerse sobre ambos. En este caso 1-2 no se puede reducir, por tanto se reducirá 2-4 en 1 y 5-4 en 1 (ya que 2-5 da mayor coste).

Finalmente la malla resuelta para una duración de 9 con el coste mínimo es:

0 0

1

4 4

2

8 8

5

7 7

3

9 9

4

A(4)

B(7)

C(4)

D(3)

E(5) G(2)

F(1)

h=0

h=0

h=1

h=0

h=0 h=0

h=0 �

Con un coste total de 111 (obtenido de 106+4X1+1X1) y caminos críticos 1-2-4, 1-2-5-4 y 1-2-3-4.


99

Como se ha visto, en este ejemplo con un desarrollo heurístico del método MCE, los ajustes de coste no se aplican solamente a una actividad sino que efectuada una variación de la duración del proyecto se pueden ver afectadas otras actividades y por tanto otros costes.

En general, el coste total del proyecto para una duración D fija estará determinada por:

∑ ×+=ij

ijijij dPcKDC )(min)( (3)

Que da como resultado la curva de costes para el proyecto de el siguiente gráfico:

��

��

��

�

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� � ��

cost

e

��

��

��

�

Es claro que la solución para un número reducido de actividades, como es el caso del ejemplo, se podrá resolver por métodos manuales; sin embargo cuando el proyecto está compuesto por un mayor número de actividades la tarea es difícil y tal vez impracticable, por lo que cabe formular la resolución a través de programación lineal.

Para la formulación será necesario incluir una variable adicional que represente el tiempo más próximo de inicio de la actividad tk, tal que:

jiji tdt ≤+ ó expresado como 0≤−+ jiji tdt ;

También t1=0, el inicio del proyecto, y tn=TT, el tiempo de término del proyecto que deberá ser igual o menor que D (duración buscada).


100

Por otra parte, puesto que en la ecuación (3) cKij es una constante, se puede desestimar y maximizar:

ijij dRd ≥ (5)

ijij dNd ≤ (6)

0≤−+ jiji tdt (7)

Dtn ≤ (8)

0≥kt (9)

∑ ×−)(

)(ij

ijij dPmáximo (4)

Cabe hacer finalmente algunas consideraciones. El cálculo necesariamente pasa por disminuir los trayectos de la o las rutas críticas, ya que éstos son los que determinan la duración del proyecto, sin embargo para cada iteración en la que se disminuya la duración de la(s) ruta(s) crítica implica una disminución en primer lugar de las holguras de los trayectos no–críticos, llegando incluso, si la disminución del tiempo con respecto al punto normal es significativa, a transformarse todas las trayectorias en críticas, y hay que recordar entonces que en tanto una actividad posea holgura su coste será el correspondiente al normal.

Las ecuaciones presentadas pueden requerir una adecuación para su programación de solución mediante un modelo computacional, extendiendo sus condiciones y utilizando variables auxiliares.

4.3.3. Algoritmos heurísticos frente simulación informática.

Durante las cuatro décadas de existencia de estos métodos se ha desarrollado un considerable trabajo en el análisis matemático de los mismos. Fundamentalmente se ha abordado el problema de la nivelación de recursos y la correlación entre coste y tiempo, de los que existen numerosas referencias, fundamentalmente en las publicaciones del ámbito de la Investigación Operativa.

Paralelamente se han desarrollado multitud de programas informáticos capaces de aplicar estos métodos, ya que sin la ayuda del ordenador sería prácticamente imposible utilizarlos en proyectos con un gran número de actividades, que son precisamente en los que mayores ventajas puede proporcionar su aplicación.


101

En la actualidad existen programas de gestión de proyectos muy potentes y flexibles, incluso para computador compatible. Estos programas pretenden ser herramientas informáticas capaces de representar adecuadamente la planificación de un proyecto real, por lo que no realizan hipótesis simplificadoras con el fin de optimizar la relación tiempo-coste, aunque sí incorporan algoritmos para la nivelación de recursos.

Es interesante destacar que no siguen estrictamente la técnica PERT o la CPM sino que incorporan las características que han considerado más interesantes de cada una de ellas o incluso características de otros procedimientos. Como ejemplo cabe citar la incorporación, además de la clásica prelación fin-inicio, las de fin-fin, inicio-inicio e inicio-fin, propuestas en el método PDM (Precedence Diagramming Method) (Fondhal 1961).

Sin embargo una queja frecuente entre algunos usuarios es que no incorporan los algoritmos de minimización de coste existentes en la bibliografía, sirviendo únicamente como herramienta de previsión, en la fase de planificación, y mecanismo de control en la fase de ejecución del proyecto.

Desde nuestro punto de vista este hecho está justificado dado que las restricciones impuestas para aplicar el algoritmo de optimización son tan fuertes que alejan el planteamiento teórico del problema real, con lo que la solución obtenida no es necesariamente la más adecuada.

Esto se debe a la complejidad de las diferentes actividades y relaciones de un proyecto dificultan su formulación matemática de forma que puedan ser abordadas por técnicas clásicas de optimización tales como la programación lineal, cuadrática, ramificación y poda (branch and bound), etc.

En la sección siguiente se analiza los problemas derivados del uso de la relación lineal tiempo-coste que lleva implícito el CPM y que está en la base del algoritmo de optimización MCE.


102

4.4. LIMITACIONES DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTE. Algunos de los inconvenientes que plantea la formulación de un modelo de programación lineal para abordar el compromiso entre duración admisible y coste asumible de un proyecto, son los siguientes:

1. No todos los recursos pueden recibir un tratamiento homogéneo, ya que no tienen por qué ser equivalentes o sustitutivos. Por ejemplo, un obrero especializado puede, eventualmente, sustituir a un peón no especializado, pero no al revés.

2. La existencia de una relación lineal de costes puede alejarse mucho de la realidad, ya que en cualquier tarea realizada por trabajadores existe un punto a partir del cual se reduce la eficacia marginal de un nuevo recurso. Figura 4.8: Relación lineal y no-lineal, entre tiempo y coste de ejecución de una tarea.

3. Existen restricciones externas al proyecto, como puede ser la legislación laboral (que limite la duración de la jornada o el número de horas extraordinarias realizables) y los contratos de trabajo concertados (que establezcan una duración mínima del mismo). Estos hechos pueden hacer que una solución óptima mediante un modelo de programación lineal mixta no sea factible. Además estas consideraciones pueden hacer que criterios tales como distribuir y nivelar la carga de trabajo de los operarios pasen a ser casi tan importantes como reducir el tiempo y el coste del proyecto.

4. Siguiendo el razonamiento anterior, una misma sobrecarga de recursos en una actividad puede ser resuelta mediante el empleo de

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más recursos (contratación) o mediante el trabajo más intenso de los ya existentes (horas extraordinarias). Ambas soluciones suponen costes distintos, y la viabilidad de las mismas dependerá de condiciones externas al proyecto.

5. El método MCE permite obtener el mínimo coste asociado a un proyecto (admitido un plazo máximo para su ejecución) en el caso de disponer de un único recurso, de carácter aditivo, o de reducir cualquier tipo de recurso a su coste asociado con el fin de obtener una función de coste para cada actividad (Companys 1988). Esta función se aproxima a una recta entre los valores de coste correspondientes a la duración normal (coste normal) y a la duración a ritmo acelerado (coste de quiebre o ruptura). Como se ha justificado, estas hipótesis son difícilmente asumibles en la mayoría de proyectos reales.

6 º- Aún disponiendo de un método del tipo MCE extendido a recursos múltiples no aditivos, este planteamiento permite minimizar el coste directo de ejecución de la actividad, lo que no asegura un mínimo del coste del proyecto. Esto es debido a que, además de los costes directos asociados al uso de un recurso, aparecen costes indirectos que en la mayoría de los casos aumentan con la duración del proyecto (un caso evidente lo constituyen los costes financieros).

Figura 4.9: Costes del proyecto (directos, indirectos, y total).

Costeóptimo

COSTE

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Coste Total

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Coste Indirecto

Coste Directo


104

Por lo tanto, el óptimo de la curva de coste total suele corresponder a un tiempo inferior al que proporciona un óptimo para la curva de costes directos.

7 º- Aún hay más cuestiones difícilmente planteables en un problema de programación matemática. Por ejemplo, la consideración simultánea de recursos compartidos por proyectos diferentes, o la inclusión de calendarios de trabajo particularizados, que pueden contener fechas festivas diferentes para cada uno de los tipos de recurso.

Dadas las anteriores limitaciones, no es posible realizar un modelo analítico sencillo para obtener la relación explícita entre el tiempo de desarrollo y la función de coste del proyecto.

Sin embargo, es posible disponer de programas específicos de gestión de proyectos que contemplan todas las peculiaridades anteriormente señaladas y por lo tanto permiten obtener con precisión las previsiones de tiempo de ejecución, coste asociado y asignación efectiva de recursos, para cada combinación de variables de entrada al problema (actividades, duración, relaciones de precedencia, recursos disponibles y asignación actividades-recursos) que se plantee. Aún más, estos programas no sólo sirven como instrumento de previsión, sino que también pueden ser utilizados como soporte para la simulación del proyecto, es decir, para estudiar la duración del proyecto y la utilización o consumo de recursos en el caso de diferentes hipótesis de trabajo (escenarios de simulación).


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Yu, L. Aplicaciones prácticas del PERT y CPM, Deusto, 6ª ed., Bilbao, 1984.

Indicadores y métricas

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CAPÍTULO 5. INDICADORES Y MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO

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INDICE.

5.1. INTRODUCCIÓN. ...........................................................................109

5.2. MEDICIONES DEL AVANCE Y CURVA “S” DEL PROYECTO.....110

5.3. MEDIDAS DE ACTIVIDAD DEL PROYECTO.................................125 BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................131


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5.1. INTRODUCCIÓN. Algunos de los objetivos del proyecto (por ejemplo plazo y coste) se pueden plasmar de forma cuantitativa, mediante valores numéricos. Sin embargo, para los efectos de su gestión importan no sólo los resultados finales, sino los resultados parciales o intermedios que se obtienen durante el proceso.

La gestión de proyectos se orienta a la evaluación del proceso con miras al resultado final, de forma de poder actuar y corregir y mejorar los progresivos avances que se sucederán.

Uno de los aspectos fundamentales a observar se refiere al económico, la comparación de lo presupuestado con lo realizado, que permite estimar los costes, precios y beneficios finales.

Otro se refiere a las actividades, para evaluar las necesidades de dirección y la composición organizativa.

Actualmente también se incorpora la calidad como previsión de la misma en el resultado final.

Al mismo tiempo, los aspectos financieros del proyecto, es decir el estado de los fondos disponibles, como elemento clave para soportar las actividades e inversiones del proceso.

En este capítulo revisaremos algunos de estos aspectos, desde el punto de vista de su forma de medición, con el fin de permitir el análisis posterior de sus consecuencias para el proyecto.

En la primera parte, analizamos la curva “S”, como indicador del avance y características del proyecto, en función de los costes. En la segunda parte revisamos las curvas de actividad, que relacionamos directamente con los esfuerzos o trabajo a realizar.


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5.2. MEDICIONES DEL AVANCE Y CURVA “S” DEL PROYECTO Un proyecto puede descomponerse en un conjunto de actividades que se desarrollan en el tiempo. Éstas tienen asociado un valor de coste de cuya suma se desprende el presupuesto.

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Los costes de las actividades tienen una componente temporal, dado que ellas se desarrollan durante uno o varios intervalos de tiempo, o lo que es lo mismo, una relación entre el avance de la actividad y el coste incurrido.

Si los costes asociados a una actividad fuesen lineales o uniformes en el tiempo, tendríamos el siguiente gráfico de coste con relación a su avance:

Coste total de la actividad

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Figura 5.1: Curva Costes acumulados para una actividad


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Para un proyecto de varias actividades, que representamos en el diagrama de Gantt siguiente, los costes estarán prorrateados en el intervalo de tiempo correspondiente.

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Figura 5.2: Diagrama Gantt ejemplo

A partir de la programación podemos construir las curvas de coste del proyecto: costes por período, es decir la suma total de los costes de actividad para cada período durante el proyecto, y la curva de costes totales o acumulados.

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Figura 5.3: Costes por período

Como se puede observar en el ejemplo, los costes por período del proyecto se inician con una tendencia al aumento hasta llegar a un máximo y posteriormente decrecer hacia el término.

El gráfico que resulta dependerá de las características propias del proyecto, en cuanto a su estructura de costes y la programación; sin

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embargo, generalmente tiende a estas formas, con mayor o menor asimetría y suavidad.

Por otra parte la curva de costes totales (acumulados) posee dos tendencias: costes crecientes en los períodos cercanos al inicio, y costes decrecientes en aquellos próximos al término, lo que da origen a su nombre de “curva S”.

Al tratarse de una curva de valores acumulados, crece en forma permanente desde el tiempo de inicio hasta el término del proyecto; sin embargo en condiciones de continuidad se podrán distinguir tres zonas: de inicio, de término y de plena actividad; esta última caracterizada por ser más intensa (véase apartado siguiente).

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Figura 5.4: Costes acumulados en la Curva “S” y períodos característicos

La curva S representa entonces lo que podemos denominar un “valor de avance” del proyecto, de modo que –al menos en términos de coste– el avance real del proyecto lo podemos realizar comparando los valores presupuestados versus los costes incurridos y ejecutados.


113

Antes de continuar con el análisis de la curva S, conviene revisar algunas consideraciones de esta relación: avance del proyecto versus costes acumulados y presupuestos.

Hay varias razones, algunas de carácter práctico, por las cuales es conveniente desarrollar la relación del avance con los costes directos y no con los costes totales:

• Como se indicó en el apartado 2.3.6, los costes directos son los relacionados directamente con la actividad, por lo cual la información para los posteriores análisis comparativos es más sencilla de recabar.

• Si no hay actividad, tampoco costes directos, lo que hace que la relación coste/avance sea más real. Los costes indirectos pueden seguir generándose a pesar de que no existan avances reales en el proyecto, sobretodo en aquél aspecto que resulta más relevante para todos y que se refiere a avances que se puedan convertir en certificaciones y cobros.

• En los costes totales se encuentran algunos valores iniciales de inversión que pueden llegar a distorsionar las curvas y su posterior análisis.

Valor de presupuesto

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Margen de beneficios e impuestos

Costes indirectos

Costes directos

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Figura 5.5: Costes y Presupuestos

• Normalmente para los efectos de presupuesto, los costes indirectos y otros valores agregados, se prorratean como un porcentaje sobre los costes directos.


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Figura 5.6: Proporcionalidad de costes directos y totales

Para construir las curvas S de valores acumulados, podemos optar por usar una escala real o una escala unitaria. La real nos permite comparar los presupuestos con los costes en cifras concretas. La escala unitaria permite comparar curvas totales proyectadas con curvas de costes directos reales, ambas expresadas en porcentaje. Esta última escala tiene la ventaja de que permite cierta comparación de formas y comportamientos con otros proyectos.

Por ello se optará, en general, por la escala unitaria y agregaremos algunas anotaciones que reflejen valores concretos en aquellos períodos que nos interese analizar.

Las curvas de avance en base a costes directos, y su contrapartida, las certificaciones, se pueden construir mediante uno de los dos conceptos siguientes: por valores devengados, es decir por aquellos realizados y comprometidos pero no íntegramente percibidos y cancelados; o por valores efectivos, es decir por ingresos y egresos efectuados. El primer método, de devengado, es el recomendable para los análisis de avance; en tanto el segundo para los aspectos financieros del proyecto.

5.2.1. Curva “S” ejemplo

Estas curvas se trabajan superpuestas con el gráfico Gantt del proyecto y se obtiene un gráfico como el de la página siguiente, en el cual el eje de las abscisas representa los períodos de tiempo de duración del proyecto desde su inicio hasta el término, y el eje de ordenadas (derecha) los porcentajes de avance de 0% a 100% que


115

alcanza el proyecto en los distintos períodos, medido con respecto al total estimado.

El gráfico Gantt tiene dibujadas las barras según la programación original del proyecto, y en la parte superior de cada una los valores estimados de costo directo que dan origen a la curva “S” inicial. Sobre las mismas barras se han ejemplificado valores de avance reales, puestos en la parte inferior de ellas, que dan origen a la curva “S” de avance real del proyecto. Nótese que los valores por período de la estimación inicial de cada actividad son idénticos, es decir que el coste de la actividad se ha supuesto lineal; en tanto que los valores reales de coste que resultan en cada período arrojan diferencias en algunos períodos.

En el gráfico se ha dibujado también la curva de certificaciones, la que tendrá una diferencia de tiempos con respecto a la de presupuesto, por los desfases que se producen entre la realización y la presentación y aprobación de los estados de avance que derivan en los pagos, desfase que en el ejemplo alcanzan a los dos períodos.

Obsérvese que los avances real y certificado registrados en el gráfico corresponden a aquellos producidos hasta el período 14, suponiendo que en el ejemplo que se expone el proyecto se encuentra en curso de realización.


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Figura 5.7: Curvas S proyectadas y reales sobre el Diagrama Gantt del proyecto


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5.2.2. Proyectos normales, tardíos y tempranos

Las curvas S tendrán distintas formas según sea la estructura de costes de las actividades y la programación que se adopte.

Un proyecto normal 1, con costes equilibrados entre el inicio y el término, concentrará actividades durante el período pleno (Figura 5.4) y tendrá su curva S una forma como en la figura siguiente.

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Figura 5.8: Curva "S" de proyecto normal equilibrado

En el caso de proyectos tardíos , las actividades se concentran hacia el tercio final de la duración total, lo que da como resultado la curva S que sigue.

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Figura 5.9: Curva "S" de proyecto tardío

1 Se llama normal por la forma de la curva de origen de costes por período


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Los proyectos tardíos son propios de aquellas situaciones en la que los costes de las actividades iniciales del proyecto son bajos, lo que permite extenderlos en el tiempo y minimizar los riesgos de alteraciones importantes de costes hacia los períodos finales. Son propias de proyectos de fuertes riesgos y que a la vez no requieren acelerar su conclusión para la incorporación temprana del producto al mercado. Se sacrifica el plazo con el fin de disminuir los riesgos futuros, es el caso de algunos proyectos inmobiliarios o de industrias aeronáuticas u otros en los que las etapas de diseño se desarrollan con gran detalle. También se puede aplicar a un proyecto para asegurar algunas condiciones de financiamiento.

La contrapartida a los proyectos tardíos, son los proyectos tempranos , que serán aquellos en los que se produce una importante concentración de actividades al inicio. Las curvas S se aproximan al siguiente gráfico.

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Figura 5.10: Curva "S" de proyecto temprano

Los proyectos tempranos son propios de aquellos casos en que las actividades principales se concentran al inicio, quedando para las etapas finales aquellas menores de ajustes diversos.

Un ejemplo de estos casos es de aquellos proyectos que se desarrollan en ingeniería concurrente, en los cuales al comienzo se incorpora el núcleo principal del proceso proyectual, restando hacia el término la realización de comprobaciones y revisiones menores.


119

Proyectos de estas características implican un mayor riesgo, pero permiten incorporar al mercado productos de forma temprana, ya sea en forma de producto piloto o versiones de prueba y estudiar su comportamiento para realizar los ajustes necesarios para las versiones finales. Al mismo tiempo, al conocer en períodos tempranos su configuración (en el caso de productos), permitirá iniciar las campañas de marketing e introducción anticipada del concepto en el mercado, para ganar a productos de la competencia o para conocer si lo que se está proyectando cumplirá con las expectativas del consumidor o el cliente final.

5.2.4. Regularidad de los proyectos

Un proyecto posee características de regularidad, en cuanto a la uniformidad de sus costes y la continuidad de las actividades.

Un proyecto secuencial de costes muy regulares y uniformes tenderá a generar una curva S semejante a una recta desde el inicio al término.

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Figura 5.11: Curva "S" de proyecto secuencial muy uniforme

Un proyecto regular supone que las actividades están programadas de forma secuencial, sin solapes significativos y que los costes de ellas no son muy diferenciados. Se asemeja bastante al comportamiento de un proyecto en el cual los valores que priman son de un tipo y se encuentran presentes en todas las actividades. Por ejemplo, podemos encontrar esta regularidad en algunos proyectos de software que sean corrientes para la empresa


120

encargada, donde el coste fundamental está dado por la dedicación de los ingenieros y técnicos informáticos y el proceso se programa casi de forma totalmente secuencial asignado a un grupo de trabajo permanente.

Por el contrario, otros proyectos tienen un comportamiento irregular e incluso discontinuo.

Los proyectos que sufren períodos de lagunas de actividad, sean estas totales o parciales, adquieren formas sinusoidales. Estos proyectos pueden poseer esta característica a partir de una planificación estrictamente fásica, es decir que se han planificado y programado núcleos de actividad para sectorizar el proyecto en dos o más fases claramente diferenciadas.

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Figura 5.12: Curva "S" de proyecto discontínuo e irregular

El caso de estos proyectos discontinuos se da en aquellos en que es necesario evaluar las propuestas de cada fase, produciéndose incluso períodos de latencia –en los que la discontinuidad es total– a la espera de verificar ciertas condiciones de futuro en mercados, políticas u otras condiciones exógenas al proyecto.

En aquellos casos en que la discontinuidad total se extiende por un plazo indefinido, se puede originar el término prematuro del proyecto, o en el mejor de los casos, la necesidad de reiniciar el proceso desde una fase anterior.


121

La irregularidad puede manifestarse en los costes, de forma tal que se produzcan lapsos de tiempo no sucesivos en los cuales la actividad se acelera y frena. Estos proyectos pueden ver incrementados sus costes con respecto a una planificación normal, debido al sobrevalor que se considerará para afrontar los riesgos que llevan implícitas las lagunas de actividad.

5.2.5. Alteraciones al avance

En general, los proyectos se ven afectados por dos tipos de alteraciones relevantes, en lo que respecta a las curvas S: alteraciones en los plazos y alteraciones en los costes.

Cuando un proyecto está alterado en los plazos, su reflejo en la curva S de avance real está en que ella se coloca por debajo de la curva inicial o programada si existe retraso, o sobre ella si existe adelanto.

En el caso de retrasos , por un inicio más tardío de lo programado, la corrección sin alterar los costes pasa por acelerar algunas actividades hasta alcanzar el ritmo y velocidad programadas, lo que se refleja en la figura del ejemplo siguiente.

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Figura 5.13: Curvas "S" proyectada y real de un proyecto con retraso inicial y aceleración final

En el ejemplo, visto el atraso del proyecto, se realizó una reprogramación de actividades hasta lograr el cumplimiento del plazo programado. De no haber realizado este ajuste, el retraso habría sido permanente. La aceleración de actividades para ajustar


122

un plazo significa –en muchos casos– también un aumento en los costes, pero ello depende también de otras condiciones que en el ejemplo se han simplificado, entre ellas el hecho de que si la programación está efectivamente optimizada o no.

En el otro ámbito de las alteraciones, los costes , podremos encontrarnos con subcostes y sobrecostes. Cuando se trata de subcostes, hemos de considerar las causas para reflejarlas o no en el precio de los productos y servicios que se derivan del proyecto. Los subcostes implican actividades completadas a un menor coste del proyectado, que se reflejará en curvas S por debajo de la curva inicial proyectada.

Los sobrecostes se producen cuando las actividades se van completando con costes mayores de los estimados y se refleja en que la curva S se mantiene por sobre la curva inicial estimada.

En el ejemplo siguiente se refleja un subcoste temporal en el proyecto y posteriormente un sobrecoste, que en definitiva se incrementa hasta alcanzar un valor cercano al 18%.

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Figura 5.14: Curvas "S" inicial y real de un proyecto con subcoste inicial y sobrecoste final

En algunos casos, detectado el sobrecoste, se pueden realizar ajustes a la programación de actividades y a sus costes de forma de corregir o disminuir el sobrecoste final, sin embargo ello en la mayoría de los casos significa aumentar el plazo del proyecto.


123

5.2.6. Velocidades de avance

Los proyectos llevan un ritmo de actividad que se refleja en las curvas de avance. Este ritmo que denominamos velocidad, es la relación entre el porcentaje de avance y el período, de modo tal que llamamos velocidad natural al cociente:

DV

1= ; donde V es la velocidad natural y D la duración total

estimada del proyecto (meses, semanas, etc.).

Con relación a la velocidad natural (V), se pueden comparar las velocidades del proyecto en los distintos períodos.

En la figura siguiente se representan estos parámetros para una curva S de ejemplo.

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Ángulo de velocidaden el punto

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Figura 5.15: Indicadores de velocidad en la curva "S" de un proyecto

Cuando el ángulo de velocidad es menor que la velocidad normal, decimos que se trata de un estado retardado del proyecto. Por el contrario, cuando el ángulo es mayor que la velocidad natural, se trata de un estado acelerado.

Tanto los períodos retardados como acelerados tienen incidencia en la gestión del proyecto. En los períodos retardados la gestión es más simplificada, puesto que el avance es lento y las actividades normalmente no tendrán grandes solapes, sin embargo tienen el inconveniente que generan poco avance y por tanto inciden


124

negativamente sobre las certificaciones y puede también indicar un posible retraso del proyecto.

Los períodos acelerados tienen la ventaja de ser aquellos que tienden a generar los mayores avances y por tanto, si corresponde, certificaciones e ingresos, pero implican una superposición y simultaneidad de actividades que complican la gestión y fuerzan a modificar la estructura organizacional del proyecto, ya que se incorporan allí mayores recursos.

En cualquiera de las situaciones, si ello corresponde a una planificación previa, podrán controlarse sus efectos.


125

5.3. MEDIDAS DE ACTIVIDAD DEL PROYECTO El nivel de actividad de un proyecto presenta una variabilidad importante a lo largo de su ciclo de vida.

Esta variabilidad no sólo se produciría durante el ciclo completo del proyecto, en el cual pueden existir períodos de espera entre fases, sino que también sucede en cada una de sus fases, sean estas las iniciales de estudios previos, como las finales de diseño detallado y construcción. Es necesario indicar que cuando tratamos aquí un proyecto y sus niveles de actividad, nos referimos a sus fases de proyecto propiamente dichas, y no a aquellas que pueden corresponder a fases del ciclo de vida del producto, como es la producción industrial que se realiza una vez concluido el proyecto.

Tanto el Project Management Institute (PMI) como De Cos concuerdan en señalar que el proyecto posee una alta variabilidad en el nivel de actividad, incluso dentro de una fase del ciclo. La explicación de esta variabilidad proviene de los niveles de actividad que se producen en los distintos procesos genéricos que implican cada fase (Figura 5.16)

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Figura 5.16: Niveles de Actividad en una fase del Ciclo del Proyecto (adaptada de varios autores)

Se describe cada uno de los procesos que conforman el proyecto como flujos de actividad temporal, con valores nulos al inicio y


126

término y distintos valores de nivel intermedio, que dan origen a formas de curvas crecientes y decrecientes, y de máximos para cada una de ellas. Estos cinco procesos: de inicio, de planificación, de control, de ejecución y de cierre, poseen características y naturaleza propias, pero se agregan para componer el global de las actividades del proyecto o la fase en estudio.

El proyecto es entonces una composición de actividades de distintos procesos, que visto como un fenómeno agregado o sumado (Figura 5.17), posee algunas de características que podemos analizar.

Durante el proyecto o en cada fase se producen algunos períodos de crecimiento o decrecimiento de las actividades, es decir de integración y desintegración de la organización por aumentos y disminuciones de las actividades. Durante ciertos períodos, especialmente al comienzo y final del proyecto o la fase, se producen aceleraciones para agregar y desagregar.

Puntas o máxim os de actividad

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Integraciónacelerada

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Figura 5.17: Actividad agregada en el proyecto, una Etapa o una Fase

A su vez, se producirán diferentes cumbres y valles de actividad de distinta importancia y extensión.

Al agregar o sumar las curvas de la Figura 5.16, se forma la envolvente anterior, mostrando la variabilidad en las actividades del proyecto. La forma que tengan las curvas dependerá de la forma en que se aborde el trabajo, pudiendo ser más acentuadas unas y


127

menos importantes otras. En general, si el proyecto se desarrolla sustentado en una empresa que posee cierta experiencia en proyectos similares, las curvas tenderán a ser más regulares y las de inicio y término más suaves.

Si el proyecto es muy innovador e interdisciplinario, la tendencia sería a acentuar las curvas y extender algunos de los procesos. Estas apreciaciones, que provienen de la observación de trabajos en proyectos, no pretenden ser concluyentes al respecto o tener validez universal, pero intentan destacar que las curvas y procesos son más complejos y variables que lo que en las figuras se representa y que habrá otros factores a considerar si se quiere profundizar sobre los niveles de actividad de un proyecto y su relación con el tiempo de desarrollo.

De la forma de las curvas de actividad, podemos obtener tres parámetros que serán útiles en la comparación de distintos proyectos: Magnitud, Extensión e Intensidad, los que se representan en la Figura 5.18.

MAG NITUD (M)

Niv

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In ic io dela fase

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EXTENSIÓN (E)

IN TEN SIDAD (I)

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Figura 5.18: Dimensiones del Tamaño de una Fase con relación a las Actividades

Una visión simplificada del tamaño de un proyecto se puede establecer con relación a estos parámetros, donde la extensión representa el plazo previsto (o real) de duración del proyecto, la


128

intensidad corresponde al nivel de actividad (en horas de recursos humanos aplicados) en un momento del proyecto y la magnitud el volumen total de trabajos a realizar. De tal forma que la intensidad media por la extensión nos da como resultado la magnitud.

Los valores pueden analizarse sobre el total del proyecto o en períodos parciales y fases.

Algunos proyectos podrán ser de baja intensidad y de gran extensión o su inverso, y poseer la misma magnitud. La relación entre estos tres parámetros define algunas características en relación con la organización.

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Figura 5.19: Proyecto intenso

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Figura 5.20: Proyecto extenso

En general la intensidad establece la medida del trabajo entendido dentro de un proceso de sinergia, es un valor de integración en el proyecto, ya que serán las horas/días/semanas hombre que se requieren en un determinado lapso de tiempo y que serán realizados por una o varias personas o recursos humanos. Proyectos intensos necesitan de una alta integración de recursos y medios; al contrario,


129

proyectos de baja intensidad tienden a utilizar pocos recursos humanos.

Proyectos extensos tienden a poseer una estructura organizacional relativamente estable, siempre y cuado entre los períodos considerados exista una baja o nula variabilidad disciplinar, de otra forma, aunque la intensidad se mantenga constante, la organización del proyecto sufrirá las variaciones que demande el requerimiento de distintas disciplinas y por tanto de personas.

Un proyecto de pequeña magnitud podrá ser efectuado por una entidad simple, un proyectista, un equipo; proyectos de gran magnitud requieren organizaciones más complejas, equipos integrados, empresas, joint venture.

Proyecto de pequeña magnitud

Proyecto de gran magnitud

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Figura 5.21: Magnitudes de proyecto

Cabe indicar que con relación a los parámetros, la magnitud puede ser considerada como la variable dependiente y, la intensidad y extensión como variables independientes.

Todas estas consideraciones, se reitera, haciendo abstracción de otros factores que afectan la organización del proyecto.

Como se puede inferir, una estrategia de desarrollo puede considerar aplicar una intensidad y extensión al proyecto sin variar su magnitud, recordemos que la magnitud representa el volumen de trabajo o la cantidad de trabajo necesario para desarrollar el proyecto, valor que está condicionado a restricciones externas a la


130

planificación del proyecto, por lo cual no existiendo la posibilidad de intervenir sobre esa variable, la planificación debe considerarlo prácticamente como un dato fijo y ajustar sólo las otras dos variables.

A las empresas les resulta más rentable desarrollar los proyectos con sus propios recursos, no sólo los humanos sino también los materiales; sin embargo, en función de sus capacidades y especialmente sus rendimientos, deberán ajustar los plazos y por tanto la extensión y tomar decisiones respecto de la dedicación de sus recursos, lo que afectará la intensidad.

Incluso de acuerdo al grado de definición y comprensión que se tenga del problema que aborda el proyecto, puede afectarse la percepción de la magnitud: si todas las actividades fueran absolutamente definidas, eficientes, eficaces y optimizadas para todos los que observan el proyecto, la magnitud pudiera ser considerara realmente inalterable; sin embargo este parámetro tiene un gran componente de distorsión por la percepción humana del estado de las cosas, lo que se traduce en magnificar su tamaño y minimizarlo en otros.

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Figura 5.22: Percepción de la magnitud del proyecto

Un caso típico de subvaloración de la magnitud de los trabajos a realizar, se produce en los proyectos de desarrollo de ingeniería de


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software: es tradicional que la magnitud inicialmente considerada sea bastante inferior a la real, y por tanto se vean afectados los plazos finales puesto que se aplican planificaciones menos intensas de las que requiere el proyecto.

Un proyecto de curva muy sinusoidal, es decir que posee variaciones importantes de los niveles de intensidad a través de su tiempo de desarrollo, se verá afectado por variaciones significativas de su organización. Esta condición necesita ser considerada en la planificación para su correcta preparación y gestión oportuna.

Tal como es el caso de la curva S, las curvas de actividad se pueden deducir y obtener de la programación de actividades, sin embargo es necesario tener en cuenta que en general ella considera los recursos directos aplicados a las actividades y no todos los niveles de organización y por tanto de gestión necesarios para el proyecto.

Las curvas de actividad pueden ser una buena herramienta de referencia para planificar la estructura organizacional en los distintos períodos del proyecto en función de las intensidades estimadas.

BIBLIOGRAFÍA Capuz, S.; Introducción al Proyecto de Producción: Ingeniería Concurrente para el Diseño de Producto. Serv. Publ. U. Politécnica de Valencia, Valencia, 1999.

De Cos, M.; Teoría General del Proyecto. Project Management; Síntesis; Madrid; España; 1995

Heredia R: Dirección Integrada de Proyecto-DIP (Project Management), 2ª ed, Alianza/Serv. Publ. ETSII, Madrid, 1995.

Gómez-Senent, E.; La Ciencia de la Creación de lo Artificial; Serv. Publ. U. Politécnica de Valencia, Valencia; 1998.

Díaz Martin, A.; El Arte de dirigir proyectos; Autor; Algorta; 1995

Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Upper Darby, 1996.

Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. AEIPRO, Zaragoza, 1998.


132

Torrealba, Á.; Capuz R., S.; Gómez-Senent, E.; Integración Transversal de la Organización para la Gestión de Proyectos de Ingeniería; Actas del XV Congreso Nacional de Ingeniería de Proyectos; León; 1999

Torrealba, Á.; Capuz, S.; Gómez-Senent, E.; El Enfoque Longitudinal de la Organización para la Gestión de Proyectos; Actas del XV Congreso Nacional de Ingeniería de Proyectos; León; 1999

Gestión de proyectos asistida por computador

133

CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE PROYECTOS ASISTIDA POR

COMPUTADOR.

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INDICE. 6.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................135

6.2. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS................................136

6.3. CASO DE ESTUDIO.......................................................................138

BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................147


134


135

6.1. INTRODUCCIÓN

La aparición en el mercado del computador personal compatible (1980) se puede considerar como el hito de partida del proceso de extensión y utilización general de los recursos informáticos, debido a la cada día más favorable relación coste/prestaciones. Desde el punto de vista del proyectista, el ordenador personal (PC) puede asistir en un gran número de tareas de su actividad profesional, empezando por la redacción del proyecto mediante la inestimable ayuda de un procesador de textos, el grafiado de los planos, la obtención de presupuestos detallados, la realización de cálculos repetitivos y en el objeto de este libro, la programación temporal de las fases de un proyecto complejo, la asignación de recursos humanos y materiales, el análisis de costes y la obtención de informes de desarrollo del proyecto.

Si bien los primeros programas de gestión de proyectos datan de mediados de los 60, una vez se ha difundido la metodología PERT, su empleo no se extendió con la misma rapidez, dada la necesidad de equipos específicos y la baja relación existente entre resultados obtenidos y esfuerzo dedicado. Sin embargo, en la actualidad, se dispone de una amplia gama de programas donde se combina potencia, flexibilidad, facilidad de uso y economía de coste.

No es necesario insistir en las evidentes ventajas genéricas del empleo de un computador: rapidez, precisión, eliminación de los errores mecánicos, etc.; pero ello no debe hacer creer que la utilización de un programa de gestión de proyectos garantiza el éxito de la ejecución del proyecto, ya que se trata de una herramienta de planificación y control que facilitará el trabajo a desarrollar por el director del proyecto, quien tomará las decisiones correspondientes, después de probar y analizar el efecto de diferentes soluciones alternativas. Es decir, el proyecto es concebido (o diseñado) en la mente del proyectista, sin computador, pero es calculado, ejecutado y gestionado con la ayuda de dicha herramienta.

Una de las mayores ventajas que poseen estos programas es la posibilidad de almacenar estructuradamente las previsiones iniciales, recoger posteriormente los datos reales y efectuar una comparación. Este examen permitirá reaccionar rápidamente y adoptar medidas


136

correctoras antes de que las desviaciones se conviertan en problemas irreversibles. 6.2. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS

A disposición del director de un proyecto existe una gran variedad de herramientas informáticas para efectuar la planificación, control y seguimiento de un proyecto. Sin embargo, debe diferenciarse entre los dos tipos de aplicaciones informáticas desarrolladas.

Por un lado se encuentran los macro-programas de aplicación específica (construcción aeronáutica y naval, montaje de instalaciones nucleares, etc) donde se han realizado programas muy especializados que contemplan todas las particularidades propias del proyecto. Este tipo de programas funciona sobre grandes sistemas centralizados o distribuidos (mainframes), su manipulación resulta difícil y tienen un coste de adquisición muy elevado, por lo que su uso y aplicación queda limitada a las grandes empresas dedicadas al desarrollo de proyectos (como resulta el caso típico de las empresas constructoras o las empresas mayores de fabricación de grandes equipamientos).

En el otro extremo se encuentran los programas genéricos de gestión de proyectos, de coste medio-bajo y con una dificultad de uso cada vez menor, ya que el empleo de interfaces gráficos de usuario facilita considerablemente la labor del director del proyecto. Dentro de este grupo se pueden destacar los siguientes:

• MicroSoft Project (MicroSoft Corp)

• CA-SuperProject (Computer Associates)

• Time Line (Symantec Corp.)

• Project Manager WorkBench (Cap Gemini)

Para exponer la aplicación de un sistema informatizado de gestión de proyectos, tanto en este texto como en nuestra labor docente, se ha seleccionado el CA-SuperProject. Esta decisión, basada en el análisis del software disponible en el mercado y en nuestra experiencia personal como usuarios, puede ser contrastada con los análisis comparativos realizados por revistas especializadas, en los que también se resaltan sus excelentes prestaciones.


137

6.2.1. CARACTERÍSTICAS DE CA-SUPERPROJECT

Este programa tiene como característica diferencial la manera en que almacena y gestiona la información relativa al proyecto, dado que utiliza para ello una base de datos relacional, organizada en torno a cuatro conceptos clave: tareas, recursos, cuentas y fechas. Ello le permite manipular la información de forma muy eficiente y estructurada, a la vez que posibilita al usuario visualizar los datos en la forma que desee. Además posee otras cualidades interesantes, tales como:

• Entorno de trabajo estándar (basado en el interface windows)

• Adecuación y calidad de la documentación de formación y soporte

• Posibilidad de exportación e importación de datos con otros programas, principalmente bases de datos, hojas de cálculo y procesadores de texto. Además soporta su utilización en red local

• Contempla el enlace entre proyectos y la descomposición en subproyectos

• Permite introducir las actividades según una estructura jerárquica

• Considera recursos materiales de cualquier tipo e incluye análisis de costes

• Dispone de opciones de filtrado de datos, para la selección de la información a incluir en informes o pantalla


138

6.3. CASO DE ESTUDIO

Para ilustrar este apartado se ha tomado como ejemplo simplificado del proyecto de ejecución de una edificación (nave) industrial.

A continuación se detallará las características del proyecto, pasando posteriormente a introducir en el programa CA-SuperProject la información referida a la programación de tiempos, relaciones entre actividades, asignación y nivelación de recursos, análisis de costes e intercambio de información.

Finalmente indicar que el ejemplo considerado tiene una motivación didáctica para la exposición de esta técnica, pero la metodología presentada es independiente del mismo y puede ser aplicada a otra tipología de proyectos. Se ha reducido el número de actividades (por agrupación en bloques) y recursos con el fin de que el tamaño y complejidad del proyecto no dificulte su exposición.

6.3.1. INTRODUCCIÓN DE ACTIVIDADES Y DURACIONES.

El primer paso consistirá en crear un nuevo archivo en el que se introducirá la lista de tareas del proyecto así como sus duraciones estimadas. La lista de actividades a desarrollar en el proyecto se presenta en la tabla siguiente.

ACTIVIDAD Duración 1 - Replanteo-Explanación-Excavación 14 d 2 - Hormigonado (de limpieza y en cimentaciones) 12 d 3 - Saneamiento. Tuberías y arquetas. 16 d 4 - Estructura (Pilares, jácenas, correas, tirantes, etc.) 20 d 5 - Compactación zahorra y solera 11 d 6 - Cubierta, canalones y bajantes 16 d 7 - Cerramiento (muros, fachadas, huecos vent. y puertas) 14 d

8 - Ayudas albañileria 12 d 9 - Enfoscado (muros, albañilería, etc.) con cemento 15 d 10 - Carpintería exterior y cristalería 10 d 13 - Instalaciones eléctrica y de fontanería 19 d 14 - Pintura interior y exterior, y remates. 14 d

Tabla 6.1. Lista de Tareas y Duraciones


139

6.3.2. RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES.

Una vez introducidas las tareas deben establecerse la secuencia existente, es decir, las relaciones de precedencia y sucesión entre las mismas, para que el programa pueda construir el diagrama de Gantt y calcular la duración mínima inicial (sin considerar recursos) del proyecto.

La creación y eliminación de tareas, establecimiento de precedencias y sucesiones, y modificación de enlaces se realiza con el menú de edición del programa SuperProject.

La tabla 6.2 recoge las actividades sucesoras de una tarea, y la 6.3 las precedentes.

ACTIVIDAD Actividades SUCESORAS 1 - replanteo-excavación 2 - hormigón limp+cimentac.

3 - saneam.tuber+arquetas 2 - hormigón limp+cimentac. 4 - estructura 3 - saneam.tuber+arquetas 5 - zahorra comp.+solera 4 – estructura 6 - cubierta, can, bajantes

7 - cerramiento nave 5 - zahorra comp.+solera 7 - cerramiento nave 6 - cubierta, can, bajantes 8 - ayudas albañilería 7 - cerramiento nave 8 - ayudas albañilería 8 - ayudas albañilería 9 - enfoscado (cemento)

10 - carpint.exterior+cristalería 11 - inst.eléctrica+fontanería

9 - enfoscado (cemento) 12 - pintura int/exterior+remates 10 - carpint.exterior+cristalería 12 - pintura int/exterior+remates 11 - inst.eléctrica+fontanería 12 - pintura int/exterior+remates 12 - pintura int/exterior+remates

Tabla 6.2. Actividades sucesoras de cada tarea


140

ACTIVIDAD Actividades PRECEDENTES 1 - replanteo-excavación 2 - hormigón limp+cimentac. 1 - replanteo-excavación 3 - saneam.tuber+arquetas 1 - replanteo-excavación 4 - estructura 2 - hormigón limp+cimentac. 5 - zahorra comp.+solera 3 - saneam.tuber+arquetas 6 - cubierta, can, bajantes 4 - estructura 7 - cerramiento nave 4 - estructura

5 - zahorra comp.+solera 8 - ayudas albañilería 6 - cubierta, can, bajantes

7 - cerramiento nave 9 - enfoscado (cemento) 8 - ayudas albañilería 10 - carpint.exterior+cristalería 8 - ayudas albañilería 11 - inst.eléctrica+fontanería 8 - ayudas albañilería 12 - pintura int/exterior+remates 9 - enfoscado (cemento)

10 - carpint.exterior+cristalería 11 - inst.eléctrica+fontanería

Tabla 6.3. Actividades precedentes de cada tarea Las relaciones de dependencia entre actividades de un proyecto se pueden clasificar de la siguiente manera:

• dependencia total : cuando la actividad correspondiente puede comenzar nada más terminar la precedente

• dependencia parcial : cuando entre una y otra actividad existe otro tipo de dependencia ��FI (fin - inicio) cuando entre la fecha de finalización de la

precedente y el comienzo de la siguiente existe una diferencia de tiempo (retraso)

��FF (fin - fin ) cuando se impone que transcurra una cantidad de tiempo entre el final de dos actividades consecutivas

��II (inicio - inicio) cuando se impone que transcurra una cantidad de tiempo entre el inicio de dos actividades consecutivas

��IF (inicio - fin ) cuando debe transcurrir un tiempo fijo entre el inicio de la precedente y el final de la consecutiva. Esta dependencia no puede establecerse con el programa SuperProject, si bien su aplicación es muy escasa.


141

6.3.3. DURACIÓN Y TAREAS CRÍTICAS.

Tras el establecimiento de las relaciones entre actividades es posible obtener el diagrama de Gantt a la vez que se aplica el método PERT, ya que el programa calcula los tiempos "early" y "last" de las tareas, obteniendo cuales son críticas, las holguras (o márgenes) disponibles, y el tiempo mínimo de ejecución.

La figura siguiente muestra, tal como aparece en pantalla, el diagrama de Gantt del caso estudiado, en la que las actividades críticas (sin holgura) aparecen de un color más oscuro para distinguirlas del resto.

Debe destacarse que el diagrama mostrado por el SuperProject no es un diagrama de Gantt propiamente dicho, ya que además muestra la información relativa a la secuencia y enlaces entre tareas, que no se incluye en el tradicional diagrama de barras.

Figura 6.1: Diagrama de Gantt del proyecto.

Hasta ahora no se ha hecho ninguna referencia explícita a los recursos, aunque cuando se indican las duraciones de las actividades, implícitamente ya se está considerando el tipo y la cantidad de recursos a emplear1. Pero está duración prevista no puede cumplirse en el caso de que un mismo recurso se encuentre asignado a dos tareas solapadas en el tiempo. Por ello debe introducirse en el programa la información referente a los recursos, de forma que calcule estos posibles solapes y su efecto.

1 Tal como se ha dicho en el apartado 4.2.4.3, el método PERT supone que la duración indicada corresponde al empleo de recursos “normal” o habitual en la organización ejecutora del proyecto.


142

6.3.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS.

La asignación consiste en emparejar un recurso con una tarea. Pero esta relación no es excluyente, ya que el recurso puede no estar disponible cuando se programa la tarea, o sea necesario compartirlo con otras.

En SuperProject la asignación de recursos se realiza desde el menú de EDICION. Por otra parte, el programa permite examinar la asignación de recursos de diferentes formas. Es posible mostrar la información referente a Tareas, la referente a Recursos o la combinación de las anteriores. Ello se hace mediante el menú desplegable de FORMATO situado en la barra de herramientas.

Los recursos asignados a cada actividad se presentan en la tabla siguiente:

ACTIVIDAD RECURSOS asignados 1 - replanteo-excavación Peones 2 - hormigón limp+cimentac. Peones 3 - saneam.tuber+arquetas Cuad_Instalaciones 4 - estructura Cuad_Estructuras 5 - zahorra comp.+solera Peones 6 - cubierta, can, bajantes Cuad_Instalaciones

Cuad_Estructuras 7 - cerramiento nave Peones 8 - ayudas albañilería Peones 9 - enfoscado (cemento) Cuad_Recubrimientos 10 - carpint.exterior+cristalería Cuad_Instalaciones 11 - inst.eléctrica+fontanería Cuad_Instalaciones 12 - pintura int/exterior+remates Cuad_Recubrimientos

Tabla 6.4. Recursos necesarios para el desarrollo de las tareas.

Reordenando la información contenida en la tabla 6.4., es posible obtener una relación de tareas en las que interviene cada recurso, tal como se muestra en la tabla siguiente.


143

RECURSOS ACTIVIDADES Peones 1 - replanteo-excavación

2 - hormigón limp+cimentac. 5 - zahorra comp.+solera 7 - cerramiento nave 8 - ayudas albañilería

Cuad_Estructuras 4 – estructura 6 - cubierta, can, bajantes

Cuad_Recubrimientos 9 - enfoscado (cemento) 12 - pintura int/exterior+remates

Cuad_Instalaciones 3 - saneam.tuber+arquetas 6 - cubierta, can, bajantes 10 - carpint.exterior+cristalería 11 - inst.eléctrica+fontanería

Tabla 6.5. Tareas en las que interviene cada recurso.

Un recurso puede compartirse entre diferentes tareas especificando una dedicación a tiempo parcial, que puede indicarse mediante un porcentaje o mediante la fijación de una dedicación diaria y de un número total de horas de recurso programadas.

Un recurso puede cumplir el calendario global del proyecto, o disponer de un calendario específico, con horario y festivos diferentes a los generales.

Una vez introducidos los recursos, el programa determina si en algún instante de tiempo la necesidad de recursos es superior a la disponibilidad de los mismos. Si ocurre este caso será necesario reasignar la dedicación de los recursos, mediante la nivelación de los mismos. 6.3.5. NIVELACIÓN DE RECURSOS.

La nivelación actúa retrasando las asignaciones de recurso, lo que a su vez puede suponer el retraso de las tareas.

La nivelación puede efectuarse de dos maneras distintas, por holgura o por prioridad, en función del criterio aplicado para dar preferencia en la asignación efectiva de un recurso a una tarea. Si se retrasa por prioridad, el recurso será asignado a la actividad más prioritaria, siendo retrasadas las demás. En cambio, si se retrasa por margen (holgura),


144

lo que ocurre es que las actividades críticas tienen preferencia sobre las demás, de forma que las actividades no críticas se prolongan en el tiempo a costa de su holgura, para resolver el conflicto en la asignación de los recursos.

Es posible nivelar de forma parcial o total. La nivelación parcial únicamente retrasa las tareas con margen, mientras que la total retrasa cualquier tarea que emplee un recurso sobrecargado. Por lo tanto, la nivelación parcial no retrasa la duración total del proyecto, pero no llega a resolver todos los conflictos. Por otro lado, se puede hacer que el programa únicamente efectúe el cálculo de nivelación sobre un determinado período de tiempo.

Con una programación muy estricta (pocas holguras) puede no ser conveniente nivelar, e intentar distribuir la carga de algunos recursos manualmente, mediante la modificación del orden de realización de tareas, la asignación puntual de recursos, cambio de dedicación horaria de los mismos, o utilización de horas extraordinarias.

Estas alternativas de programación provocan una modificación de los tiempos de ejecución de las tareas, lo que conlleva a una variación del tiempo previsto para el proyecto.

Por otra parte, estos planteamientos también tienen unas repercusiones económicas que se tratarán en el próximo apartado. Es importante observar que una de las grandes ventajas de los programas informáticos de gestión de proyectos es la facilidad y rapidez con que se pueden estudiar (simular) diferentes políticas de gestión, lo que permite su análisis detallado con el fin de seleccionar la más adecuada a los objetivos del proyecto. 6.3.6. ANÁLISIS DE COSTES.

Los problemas de asignación y nivelación de recursos planteados anteriormente únicamente estudian la programación temporal de recursos, sin considerar la evaluación de costes. Ello es debido a que la introducción del factor coste implica un cambio cualitativo respecto a la programación de tiempos.

CA-SuperProject estructura su funcionamiento en dos niveles, denominados principiante y experto. Este segundo nivel es el que


145

permite el análisis de costes y presupuestario así como el seguimiento del proyecto e introducción de datos reales.

• El programa permite introducir los siguientes tipos de costes:

• Costes fijos: precios y tarifas independientes del volumen del proyecto

• Costes variables: obtenidos a partir de las tasas horarias de recurso (coste regular) y horas extraordinarias (coste extra).

• Costes generales: obtenidos como porcentaje de los costes fijos y variables

• Costes totales: suma de los costes variables, fijos y generales En el apartado de nivelación de recursos se ha explicado el efecto que tiene la nivelación o el empleo de horas extras sobre la carga de trabajo de un recurso y sobre la duración de las tareas. Un fenómeno similar ocurre con los costes del proyecto.

Un plan de ejecución del proyecto con conflictos se dice que no es factible, ya que aún no ha sido nivelado. Por ello, cuando el programa calcula el coste de una planificación sin nivelar, supone que todos los conflictos se van a tener que resolver con horas extra, y valora las horas de conflicto a este precio. Sin embargo, no se tiene garantía de que el uso de horas extraordinarias resuelva el conflicto.

Una vez resueltos los conflictos, el plan ya es factible, y el programa mostrará otra estructura de costes correspondiente a la forma en que los recursos han sido asignados. 6.3.7. SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.

La programación del proyecto se realiza previamente a su ejecución, Una vez ésta comienza, se producen desviaciones respecto a las previsiones. CA-SuperProject permite dos funciones básicas de control y seguimiento, la comparación respecto el plan inicial y la introducción de datos reales.

Así como ocurre en el análisis de costes, para efectuar el seguimiento debe activarse el Modo Experto del programa. De esta forma es posible introducir los valores de inicio y fin de tarea (fechas) reales así como las horas de recurso (costes) consumidas efectivamente por


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cada asignación recurso/tarea. Con estos nuevos datos se recalcula el plan, obteniéndose nuevas previsiones e incluso apareciendo nuevos conflictos de asignación, sobre los que habrá que adoptar medidas correctoras.

Si en vez de optar por introducir fechas reales se prefiere trabajar con las horas de recurso dedicadas a cada tarea, se puede pedir que el programa recalcule automáticamente (opción Auto Reales) el nivel de ejecución de cada actividad. Sin embargo, cuando una tarea se desvía considerablemente de la previsión, resulta más adecuado realizar el seguimiento mediante las fechas reales.

Una vez se han introducido los valores reales, se puede pedir al programa que muestre un diagrama de Gantt comparativo entre el programa inicial y el real. 6.3.8. ENLACE ENTRE PROYECTOS

El programa CA-SuperProject considera dos tipos de relación o dependencia entre proyectos, el enlace de proyectos y los subproyectos.

El enlace de proyectos permite la programación conjunta de recursos que se encuentran asignados a diferentes proyectos, entre los cuales ésta es la única conexión. En el ejemplo considerado, este planteamiento podría ser más interesante para la empresa contratista que para el director del proyecto, ya que podría programar el empleo de sus disponibilidades de plantilla y de maquinaria pesada en función de su utilización en el resto de obras que la contrata tenga en marcha.

Con el concepto de subproyecto se permite la estructuración de los proyectos según diferentes niveles de complejidad. En el proyecto principal se puede incluir como tarea lo que en realidad es otro proyecto complejo. De esta forma, el programa permite analizar detalladamente dicha tarea (subproyecto) como un problema independiente, sin necesidad de sobrecargar de información el proyecto global. Un ejemplo clarificador podría ser la subcontratación de una instalación a una compañía especializada, de forma que en el proyecto global sería una tarea individual más, mientras que para los subcontratistas sería un proyecto completo.


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BIBLIOGRAFÍA.




Gomez-Senent, E. Chiner, M,. Capuz, S. Dirección y Gestión de Proyectos, Serv. Publ. U. Politécnica Valencia, Valencia, 1994.

Hillier, F.S., Lieberman, G.J. Introducción a la Investigación de Operaciones, 5ª ed, McGraw-Hill, México,1991.

Prawda, J. Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones (I. Modelos Deterministas), México, Limusa, 1980, pp 404-421.

Willis, E.M. Scheduling Constructions Projects, John Wiley, New York, 1986.

Dirección de proyectos

149

CAPÍTULO 7. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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INDICE.

7.1. ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO. ......................151

7.2. HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS.............159

7.3. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. ...................................161

7.4. TECNICAS DE DIRECCION. COMUNICACIÓN DEL PROYECTO.173

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................179


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7.1. ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO. 7.1.1. INTRODUCCION.

Debido a la diversidad de tipologías de proyectos, resulta difícil identificar las figuras que están presentes en todas ellas. Seguidamente se abordará este problema de forma general y en el capítulo siguiente se detallará para cada una de las tipologías consideradas en el mismo.

Adoptemos la siguiente definición de proyecto:

“Proyecto es el conjunto de actividades intelectuales, básicamente estructuradas y ordenadas, que establece –mediante descripciones y prescripciones– lo que hay que hacer y cómo hacerlo para resolver un problema complejo, descomponible en subproblemas relacionados entre sí. El proyecto, además, persigue la satisfacción de determinadas necesidades humanas, no siempre percibidas previamente.” (Gómez–Senent, 1998).

De ella se deduce que una primera figura es el proyectista, o sujeto de la definición. Más adelante se verá que, como se trata en general de problemas complejos, se hace referencia al equipo de proyectos con su director al frente, en lugar de al proyectista individual.

Generalmente el problema que se pretende resolver no lo tiene el proyectista –o al menos no sólo–. Es otra persona, organización u organismo quien ha detectado una necesidad no resuelta y carece de los medios, materiales o temporales, habilidades o destrezas para acometerlo. A esta nueva figura la denominaremos de forma genérica como el cliente, ya que es quien contrata o adquiere los servicios del proyectista. Además, habitualmente, es quien lo financia –directa o indirectamente– y por ello, cuando se trata de proyectos de objeto material, se utiliza el término de promotor.

En esta misma tipología, y ya que también se entiende por proyecto un conjunto de instrucciones sobre qué hay que hacer y cómo, surge la necesidad de una tercera figura: el ejecutor de dichas instrucciones para pasar de la idea inicial al objeto desarrollado.


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Como se verá en el apartado correspondiente, en los proyectos de construcción recibe el nombre de contratista por ser el que firma el contrato de ejecución de las obras con el promotor.

En los proyectos de producción, por el contrario, se habla de departamento de fabricación, ya que habitualmente, proyectista/diseñador y ejecutor del proyecto pertenecen a la misma empresa. 7.1.2. EL DIRECTOR DEL PROYECTO.

Se puede definir al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por éxito el alcance de sus objetivos de coste, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados.

Dos características fundamentales de este cargo son: su carácter temporal, que finaliza con el proyecto, y la jerarquía horizontal que supone frente al carácter permanente y vertical de las estructuras departamentales.

El director de proyecto por antonomasia es el de la organización que lo diseña –ya sea la promotora o una externa– pero es conveniente aclarar que en cada una de las organizaciones que concurren en su ejecución puede existir un director de proyecto, sometido al primero, que dirigirá las actividades específicas que designe su contrato.


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Director delProyecto

Alta Dirección/Departamentos

Administración Subcontratistas

Equipo/ Gruposde trabajo

Proveedores/Contratistas

Cliente/Usuario/Promotor

Figura 7.1: Relaciones del director del proyecto con el resto de actores.

Es el caso, por ejemplo, de los directores de proyecto en empresas constructoras, que sin ser los autores del mismo, se encargan de reestudiarlo para terminar de definir los posibles aspectos incompletos, o proponer posibles variantes más beneficiosas desde su punto de vista y, por supuesto, dirigir los trabajos de construcción de acuerdo a su contrato. 7.1.3. EL EQUIPO.

Como se comentó en la introducción, la complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Se ha comprobado que suelen ser mucho más efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades dispares: sistemática y metódica, dinámica e innovadora, entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc.

De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir cualificaciones muy diversas. Seguidamente se presenta una clasificación genérica de los miembros del equipo, basada en seis figuras diferentes, que representan las cualidades que deberían estar presentes en un equipo de proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menor o mayor número de personas.

El proyectista o diseñador . De formación eminentemente técnica, complementada con capacidad creativa y experiencia, es


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la figura principal, pero por no ello debe sobrevalorarse, subestimando al resto.

El financiero . Será la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y controlar los presupuestos.

El líder . Encargado de las funciones de gestión: planificación y programación del proyecto, y organización y coordinación de los trabajos del resto.

El comercial . Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe saberse vender para alcanzar su rentabilidad.

El analista de información . Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar al corriente de las novedades tecnológicas. Esta figura se encargará de mantener al día el archivo de catálogos, adquirir y revisar libros y revistas técnicas, almacenar convenientemente la documentación que se genera, etc.

Figura 7.2: Componentes del equipo del proyecto


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El facilitador o creador de ambiente (propicio al trabajo en equipo). Esta figura pretende representar al miembro del equipo que, sin destacar en ningún campo específico, es una persona afable, con amplia experiencia y dotes para el trabajo en equipo, que le convierten en un catalizador de la cohesión del grupo.

Las profesiones de sus integrantes serán también muy variadas. Dependiendo de la tipología concreta hablaremos de ingenieros de cualquier rama, ingenieros técnicos, arquitectos y arquitectos técnicos, investigadores, diseñadores, analistas y programadores, economistas y un largo etcétera. En ocasiones, la organización cliente puede requerir, por las características del proyecto, la presencia de algunos de sus miembros en el seno del equipo.

El hecho de concurrir tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carácter temporal del proyecto son dos limitaciones para la consecución de la cohesión y motivación del equipo que el director tratará de superar.

Como se insistirá al abordar el problema de la dirección de recursos humanos, el éxito del trabajo en equipo radica en el funcionamiento coordinado, obteniéndose rendimientos superiores al de la suma de cada uno de sus miembros por separado. De no ser así, puede ser contraproducente, pues no hay que olvidar que se invertirá una cantidad de tiempo considerable en el intercambio de información entre sus miembros, que habrá que rentabilizar. 7.1.4. EL CLIENTE.

Como se ha dicho, el cliente del proyectista, o de su organización, es quien contrata sus servicios para que éste le resuelva un problema más o menos definido. Es pues quien detecta la necesidad y, en consecuencia, fija los objetivos y establece los límites de coste, plazo y calidad.

Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de antemano o pueden requerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas –caso más usual–.

De hecho, una de las principales fuentes de fracasos en proyectos son las especificaciones indefinidas o cambiantes. Esto es especialmente grave en los proyectos de desarrollo de software


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donde es común que la idea que el cliente tiene sobre los requerimientos del programa que necesita, sea tremendamente vaga al principio y vaya concretándose a medida que se avanza en él.

Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los requerimientos y necesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y contemplados en el diseño.

Sin embargo, es posible que surjan problemas a la hora de interpretar las necesidades y deseos del cliente, dado que otros actores del proyecto pueden intentar variarlas en función de sus intereses, restricciones, e incluso prejuicios. Por tanto, resulta imprescindible que el equipo del proyecto y especialmente su director sea capaz de analizar objetivamente si el diseño propuesto satisface y corresponde a las especificaciones definidas (bien implícita o explícitamente) por el cliente1. La figura 7.3 muestra a un cliente insatisfecho, pese a que el resto de actores del proyecto pretendieron tener en cuenta todas sus exigencias.

Figura 7.3: Diferentes interpretaciones de la "voz del cliente".

1 Dado que la calidad de un producto se define como la conformidad con la especificación, de aquí se deduce que es condición necesaria para un proyecto de calidad la adecuada consideración de los requerimientos del cliente.


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Pero el papel del cliente no termina con la definición de las necesidades; debe además decidir el inicio del proyecto, permanecer al corriente de su evolución, tomar decisiones en cuanto a modificaciones, y formalizar su finalización.

Es, por tanto, indispensable que el cliente realice un seguimiento de la ejecución del proyecto, para cerciorarse de que todo marcha según lo acordado y sus necesidades quedan satisfechas. El hecho de contratar a alguien externo que supervise y dirija la ejecución según el proyecto previo, –director de obras en los proyectos de construcción– no le exime de dicha responsabilidad si pretende evitar resultados insatisfactorios.

Queda patente pues, que la figura del cliente es la que da origen al proyecto y resulta imprescindible que asuma una serie de funciones para que éste llegue a buen fin.

La financiación del proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscará las fuentes adecuadas y formalizará convenientemente los contratos con la organización proyectista y los proveedores –si los hay–, acometiendo puntualmente los pagos asumidos.

Es posible que cliente y proyectista pertenezcan a la misma organización –departamento de I+D de una empresa que acomete el diseño de un nuevo producto–. En cualquier caso, es importante que ambos papeles no se difuminen, pues esto podría ser fuente de problemas como: especificaciones a medida del equipo de proyectos en lugar de las reales, o departamento cliente asumiendo funciones propias del proyectista.

Un caso especialmente delicado puede ocurrir cuando no existe un único cliente sino varios o cuando en uno solo concurren intereses contrapuestos. En este ambiente es difícil que las necesidades queden bien definidas y más aún, que el resultado final sea satisfactorio para todos.

La etapa de selección de ofertas, dentro de la gestión de compras (desarrollada en el apartado 10.2) puede ser un momento especialmente delicado si, por ejemplo, hay predilección de antemano por parte de algunos de los socios de la empresa por un proveedor determinado, independientemente de su oferta de servicios.


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En los proyectos de gran incidencia social –medios de transporte, edificios públicos– se debe cuidar especialmente los intereses de todos los afectados.

7.1.5. EL CONTRATISTA / PROVEEDOR.

Cuando el objeto del proyecto es inmaterial no intervienen más figuras principales que las citadas, salvo, en todo caso, el mencionado usuario.

En cambio, en los proyectos de construcción y producción, es necesario que una organización con los recursos y el saber hacer correspondientes se haga cargo de materializarlo, tal y como se describe en los documentos del proyecto o en el plan de producción, y siguiendo las órdenes pertinentes del director de proyecto.

En los proyectos de construcción, éste es, como se dijo, el llamado contratista, que puede ser único o múltiple, dependiendo de la magnitud del proyecto. Los contratistas habituales son las empresas constructoras, las empresas instaladoras, las empresas de control de calidad en obra, etc.

En el apartado correspondiente a los proyectos de construcción se estudiará la asunción, cada vez más frecuente, del papel de contratista general por parte de empresas de proyectos.

Esta fusión de papeles en una única organización, tiene el riesgo derivado del conflicto de intereses que se produce entre la máxima calidad (oficina de proyectos) y la máxima rentabilidad a una calidad aceptable (empresa constructora). A cambio, tiene la ventaja de la reducción de los interlocutores y responsables a uno solo.

El caso de los proyectos de producción es sensiblemente diferente, ya que lo que se persigue es optimizar la forma de fabricar los productos: operaciones, procesos, maquinaria, lay–out, logística, operarios, etc.

Otro aspecto cada vez más importante en los proyectos de producto es el papel de la subcontratación, tanto de componentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.

Tal como se verá en el apartado 10.3, se está convirtiendo en una práctica cada vez más adoptada, cambiando así el papel de mero


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proveedor de material a subcontratista, lo que supone una mayor integración y coordinación entre la empresa y sus proveedores.

7.2. HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS 7.2.1. FUNCIONES Y ACTIVIDADES.

Las funciones del director serán las de: planificación de objetivos, estrategias y recursos necesarios; organización, coordinación y control de las decisiones tomadas en virtud de la planificación anterior, y motivación encaminada a crear conciencia de grupo y voluntad de éxito en las personas que participan en el proyecto.

Las actividades del director de proyectos se pueden englobar en dos grandes grupos: las internas y las externas. Entre las primeras se encuentran la división del trabajo incluyendo la fijación clara de los objetivos a cada grupo de trabajo y la programación de las actividades. Además debe establecer el sistema de información y comunicación así como definir el control más adecuado en cada caso. Ante el mundo exterior el director del proyecto es el representante de la empresa frente las distintas organizaciones y organismos oficiales involucrados en el proyecto.

Como las actividades relacionadas con la gestión –planificación, organización y control– se estudiaron en el capítulo 2, seguidamente se desarrollarán (apartado 7.3) las funciones propias de la dirección: liderar, motivar, negociar, comunicar, y decidir. 7.2.2. PERFIL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO.

Es posible resumir las capacidades más importantes en los tres grupos siguientes:

• Conocimientos técnicos

El cometido de cualquier proyecto suele tener una elevada componente técnica, ya sea ésta referente a construcción, maquinaria, electricidad, fluidos, economía, informática, etc. El dominio de las materias en cuestión le capacitará para tomar las decisiones idóneas en cuanto a diseño y ejecución, así como le


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permitirá ser respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia.

• Conocimientos de gestión

No olvidemos que el cumplimiento de los objetivos técnicos es sólo uno de los tres que se persiguen, y los otros dos –plazo y coste– están más relacionados con las actividades de gestión.

• Habilidades de relaciones personales

Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y dirección de personas si quiere que sus órdenes no se fundamenten en el poder jerárquico que ostenta sino capacidades de relación interpersonal como la persuasión, la motivación o el liderazgo. Dichas habilidades son aún más importantes en el director de proyecto por el carácter temporal de su actividad y la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse. 7.2.3. AUTORIDAD Y TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO.

Para poder afrontar con éxito todas las misiones que tiene encomendadas, el director de proyecto debe contar con una cierta autoridad efectiva derivada de la autoridad formal o legal producto de su posición, rango o jerarquía en la organización y de la autoridad informal o real donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio, conocimientos técnicos y capacidad negociadora.

Como se describirá en los dos apartados (8.2 y 8.3) del próximo capítulo, existen muchas formas diferentes de organizar una empresa, sin que ninguna de ellas se pueda calificar de incorrecta. Por ello sería un error aplicar una única modalidad de dirección de proyectos en todas las empresas.

Dependiendo de la mayor o menor autoridad de que disponga el director del proyecto se pueden establecer distintos tipos de directores que asumirán unas funciones u otras.

Basada en la propuesta de clasificación realizada por Booz, Allen y Hamilton en su Project Management Handbook, De Cos (1997) presenta una taxonomía de cinco categorías de director de proyectos.

• Director como centralizador de la información. Aunque conoce los avances y problemas que presenta el proyecto, no tiene


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suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta dirección.

• Director como unidad de comunicación del proyecto. A pesar de que carece de poder para dirigir a las personas, es el encargado de asegurar que se cumplan los plazos y de interpretar la información técnica para que sus superiores puedan tomar las decisiones correctas.

• Director como unidad de control del proyecto. Es el responsable del trabajo del equipo, a pesar de que no lo dirige y realiza las funciones de control del presupuesto y programación del proyecto.

• Director como jefe de proyecto. Realiza todas las funciones de dirección, desde la planificación al control, establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la selección de personal. Sin embargo, el equipo humano no depende en su totalidad de él, ni tiene potestad para contratar o despedir personal.

• Auténtico director de proyecto. Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el personal del proyecto depende exclusivamente de él.

De los cinco tipos anteriores, tan sólo en los dos últimos se puede hablar de auténtico director de proyecto. Tras la lectura del apartado 8.3, se comprenderá que estos casos se corresponderían con organizaciones matriciales fuertes y en equipos de proyecto respectivamente, mientras que los tres primeros tipos mencionados –donde la falta de autoridad con la que cuentan no permite considerarlos como directores de proyecto– se encuentran encuadrados en organizaciones, funcionales los dos primeros y matriciales débiles el tercero. 7.3. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. 7.3.1. INTRODUCCIÓN.

Como se expuso en el primer apartado (7.1), el proyecto requiere el trabajo colaborativo de un equipo de personas. Este hecho, que presenta indudables ventajas, también supone una serie de inconvenientes.


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Entre las primeras destaca el hecho de que el rendimiento del grupo, si funciona bien, es superior al de la suma de los rendimientos de sus miembros trabajando por separado. Ahora bien, esto implica un tiempo dedicado a la comunicación que sólo resultará rentable si el tiempo que dedican los miembros al trabajo en el proyecto en cuestión supera unos mínimos.

Además, es posible que se trabaje en más de un proyecto a la vez, por lo que los diferentes directores de proyecto deberán compartir parte de sus equipos.

Como se ha mencionado, en un proyecto, además de coincidir especialistas en distintas materias, suelen concurrir personalidades diversas. Estas características de los proyectos hacen necesario el desarrollo y puesta en práctica de unas habilidades y destrezas de dirección y gestión de recursos humanos encaminadas al aprovechamiento máximo de un recurso limitado, heterogéneo y variable, como es el personal del equipo de proyectos.

Ello resulta especialmente importante en el caso del director por ser el responsable de conseguir que el equipo coordine sus habilidades, esfuerzos, conocimientos e inteligencia para lograr el éxito del mismo. 7.3.2. CUALIDADES DESEABLES EN UN PROYECTISTA.

Las funciones básicas del director del proyecto fueron descritas en el apartado 7.2. Para el desarrollo de las mismas se enumeran a continuación, sin un orden riguroso, las habilidades más valoradas en un miembro ideal del equipo de proyectos.

• Buen conocedor del proyecto, tanto del objetivo como de las circunstancias.

• Con amplios y sólidos conocimientos técnicos y experiencia; respetado y valorado profesionalmente.

• Creativo, innovador, profesionalmente inquieto e informado de las novedades del sector, abierto a cambios.

• Responsable, trabajador.

• Flexible, sociable, con capacidad y experiencia de trabajo en equipo, cooperador.


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• Realista y crítico pero positivo, objetivo e imparcial, constructivo, lógico.

• Conocedor de sus propias limitaciones.

• Buen comunicador, conciso.

• Buen negociador, sereno.

• Ordenado, sistemático y planificador.

• Dinámico, entusiasta, activo, con iniciativa.

En síntesis se puede concluir que un buen equipo de proyectos debe estar formado por buenos técnicos especialistas y buenos profesionales en el desarrollo de proyectos.

7.3.3. LIDERAZGO.

La capacidad de liderazgo es una cualidad especialmente valorada en el director de un proyecto. Por liderazgo entendemos la capacidad de influir sobre otras personas y movilizarlas para lograr unos objetivos previamente establecidos. Es una característica imprescindible para ser un buen mando, ya que no basta con ejercer el poder legítimo que se ostenta dentro de la organización, como la autoridad jerárquica o la posibilidad de ofrecer recompensas, incentivos y sanciones. Para dirigir es deseable que se posean aptitudes de liderazgo. Mientras un jefe ordena que las cosas se hagan bien, el líder ilusiona y convence al equipo para que asuma como propio el éxito del proyecto.

¿Cuáles son pues las características del líder? ¿El líder nace o se hace? Hay casi siempre unas cualidades coincidentes en las personas con capacidad de liderazgo –algunas de ellas aparecieron en el epígrafe anterior–: inteligencia, confianza en sí mismo, entusiasmo, sociabilidad, optimismo, capacidad discursiva, audacia, etc.

Entonces, ¿la capacidad de liderazgo se limita a una serie de rasgos de la personalidad? La respuesta es que dichos rasgos son sólo un aspecto, pero por sí solos no garantizan la selección de dicha persona por el resto ni el éxito del trabajo en equipo. La capacidad de liderazgo también puede aprenderse.


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Uno de los errores típicos al tratar de desarrollar la capacidad de liderazgo consiste en centrarse excesivamente en la imagen personal, pretendiendo agradar a todo el grupo y no contrariar demasiado, huyendo del ejercicio de la autoridad.

7.3.3.1. Los estilos de liderazgo.

La elección entre un estilo autoritario y directivo o un estilo participativo y democrático puede ser determinante para obtener una mayor o menor capacidad de liderazgo.

Cuándo será más adecuado uno u otro, dependerá de diversas circunstancias, como el tipo de proyecto de que se trate o las personas que lo lleven a cabo. Por ejemplo, un equipo en el que no exista cohesión entre sus miembros, por ser de reciente formación, requiere instrucciones más precisas que un equipo ya consolidado.

En general, para el desarrollo de un proyecto de cualquiera de las tipologías estudiadas, abordadas en mayor detalle en el capítulo siguiente, –en el que coincidirán fundamentalmente personas de elevada cualificación– un estilo autoritario y muy directivo, que persiga estructurar perfectamente las tareas dejando escaso margen de libertad a sus componentes, no será aconsejable.

Ahora bien, determinadas fases como la dirección de obras en los proyectos de construcción o la fabricación de un determinado producto, requieren por definición, de un mayor ejercicio de la autoridad.

La diferencia entre los distintos estilos posibles estriba en el mayor o menor interés que prestan a las actividades del trabajo o a las personas.

Como norma general, el liderazgo en proyectos perseguirá principalmente lograr un clima agradable de trabajo, fomentando la cooperación y reduciendo la competencia entre sus miembros. La superioridad técnica del director será la que imponga de forma natural el liderazgo profesional del mismo. 7.3.4. MOTIVACIÓN.

La motivación de los integrantes del proyecto es primordial si se pretende obtener el máximo rendimiento. Se entiende por motivación,


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la fuerza interna o externa que impulsa a un individuo a trabajar para lograr unos objetivos.

Una persona trabajará a gusto y dará un rendimiento elevado cuando, desde su punto de vista –y esto es importante– concurran las siguientes circunstancias: realice una actividad satisfactoria y estimulante, las condiciones laborales sean aceptables –trato, comodidad, medios, ambiente–, reciba un salario digno y se le reconozca y valore su trabajo.

El salario, por tanto, no es la principal fuente de motivación como a veces se cree, es tan sólo una más. Al respecto conviene recordar la conocida pirámide de las necesidades de Maslow.

Otras fuentes de motivación como los incentivos y las primas deben ser usadas cautelosamente para no convertirlas en habituales. En algunas empresas se han utilizado métodos de refuerzo de conductas para reducir el absentismo o aumentar la productividad pero, llevados al extremo, pueden coartar la libertad de las personas.

Tan importante como la motivación de las personas es su no desmotivación. A continuación se describe someramente qué circunstancias suelen contribuir a la falta de motivación en los proyectos para tratar de preverlas y corregirlas en la medida de lo posible.


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Figura 7.4: Pirámide de las necesidades humanas de Maslow (Maslow, 1963)

7.3.4.1. Motivación del director del proyecto.

El director es el responsable del proyecto y por tanto el que debe asumir todas las críticas cuando éste fracasa. Si se pretende garantizar su motivación, deberá seleccionarse para el puesto a una persona capacitada para asumir dicha responsabilidad, con alta capacidad de trabajo y resistente a presiones.

Con todo, saber delegar oportunamente puede ayudar a reducir las sobrecargas de trabajo, permitiéndole dedicarse a labores de mayor importancia y aportándole un mayor conocimiento de las capacidades de sus colaboradores. Además, así aumentará la motivación de estos últimos al permitirles desarrollar su iniciativa, creatividad, habilidades y conocimientos.

Conviene tener presente que es realmente difícil cumplir los planes previstos por bien que se hagan. Imprevistos relacionados con entregas de materiales, cambios en las especificaciones, huelgas, etc. ocurren y retrasan el proyecto con la consiguiente desesperación del

Auto-realización

Psicológico

Social

Seguridad

Fisiológico

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cliente. Se requieren altas dosis de serenidad para tratar de reajustar los planes y ganar tiempo.

7.3.4.2. Motivación del equipo del proyecto.

La premura habitual para cumplir los plazos establecidos, reinante en casi todo proyecto, desemboca, en ocasiones, en que los trabajos no pueden desarrollarse como sería deseable: considerando nuevas alternativas a las soluciones ya empleadas, proponiendo mejoras, documentándose sobre nuevos materiales, métodos o equipos, etc.

En esas condiciones, el trabajo corre el riesgo de convertirse en algo rutinario y la limitación de la creatividad conduce a una falta de motivación. Para evitarlo, es conveniente no demorar el inicio del proyecto más allá de lo estrictamente necesario para que la información y las especificaciones sean claras, y advertir al cliente de que esos retrasos en los comienzos pueden repercutir en la calidad final del trabajo.

Los cambios de especificaciones frecuentes, que obligan a repetir el trabajo realizado, son asimismo desmotivantes. Para reducir esos cambios al máximo, la información del cliente deberá recogerse con el mayor rigor posible, preferentemente por escrito y las instrucciones de trabajo a los colaboradores se darán de forma precisa.

La falta de información es otro problema típico. Con frecuencia, el miembro del equipo conoce los requerimientos de lo que diseña, pero desconoce el porqué de dichos requerimientos. La información que recibe es parcial, ya que no ha seguido la evolución del problema desde su inicio. Por ello no tiene el suficiente conocimiento para juzgar si las especificaciones definidas son las mejores, es decir, carece de una evaluación global del problema.

Aunque esta visión global del proyecto generalmente sólo la tendrá su director, conviene dedicar un tiempo a explicar a los colaboradores los aspectos secundarios de su trabajo y, si es posible, que asistan a alguna de las visitas al cliente para observar, sobre el terreno, necesidades, materiales, parcelas, equipos, infraestructuras, etc. Así tendrán una visión del problema lo más real y completa posible.


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7.3.5. COMUNICACIÓN.

La comunicación mantiene las relaciones entre los miembros del equipo de proyectos y entre éstos y el entorno –cliente, proveedores, subcontratistas, etc.– además de servir de instrumento básico para ejercer la dirección.

Sería muy limitado identificar comunicación con intercambio de información pues la comunicación afecta también a los estados de ánimo motivando, impulsando, dando confianza, etc.

En todo proceso de comunicación es posible distinguir cuatro elementos: emisor, receptor, mensaje y medio. Este apartado se centrará en las aptitudes y actitudes de emisor y receptor para que la información sea lo más eficaz y fluida posible, dejando para el apartado 7.4 los medios y técnicas de comunicación más adecuados en el entorno del proyecto.

Según ciertas investigaciones, la expresión facial y los gestos, o el tono y timbre de la voz, tienen un peso superior a las propias palabras, por lo cual un buen director no deberá desatender dichos aspectos.

7.3.5.1. Comunicación con el cliente.

Como el director de proyecto actuará en numerosas ocasiones como interlocutor con la propiedad o cliente, deberá cuidar mucho aspectos como primeras impresiones, puntualidad, reputación, estereotipos, orden, etc.

Puede existir cierta tendencia natural a considerar al cliente como adversario, cuando en realidad proyectista y cliente deben formar un frente común en la defensa de sus intereses. En consecuencia, hay que tratar al cliente como tal, manteniéndole puntualmente informado de la marcha del proyecto y sin escatimar tiempo en explicarle las cuestiones más complejas.

En algunos casos, sin embargo –como los proyectos llave en mano-, el cliente busca dedicar el tiempo estrictamente necesario al desarrollo del proyecto, para no descuidar su actividad habitual.

En cualquier caso, nunca es conveniente ocultar al cliente la verdadera marcha del proyecto, pues tarde o temprano ésta saldrá a la luz y puede debilitar las relaciones entre ambos.


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Tampoco la postura opuesta, adoptar una actitud servil, es adecuada. No es del todo cierto en proyectos que el cliente siempre tenga la razón ya que una de las misiones del proyectista es asesorar –según su experiencia y conocimientos– sobre las mejores alternativas o soluciones, que pueden, inicialmente, estar muy lejos de los deseos de quien le contrató.

En ocasiones, el proyectista requiere bastante dedicación para convencer de las mejoras de su propuesta.

Una de las situaciones menos deseables consiste en la pérdida de confianza del cliente en el proyectista. Esta puede manifestarse con el lógico recelo o con el intento de mediar en todo momento con algún superior de la organización proyectista –directivo o ejecutivo–, o con los proveedores, lo que dificulta las relaciones. Para normalizar la situación, se deberá aportar más información o incrementar la frecuencia de las reuniones, incluso invitar al cliente a aumentar su presencia en la propia organización o en la obra, si es el caso.

7.3.5.2. Comunicación con los colaboradores.

Como ya se ha tratado de las habilidades de liderazgo y motivación, no se insistirá en estos aspectos directamente relacionados con la comunicación.

Tan sólo recalcar que uno de los típicos problemas de falta de comunicación entre director y dirigido se produce debido a la cantidad de tiempo que el primero debe pasar fuera de su organización por conversaciones con el cliente o proveedores, visitas de obra en proyectos de construcción, actividades de representación de la empresa, etc. Para evitarlo es aconsejable fijar reuniones periódicas de coordinación entre los implicados.

En la relación director–colaborador, es aconsejable potenciar una comunicación expresiva en la que se manifiesten libremente los sentimientos. De esta forma la confianza entre ambos será más fácil que si se limita a una relación fría y aséptica, exclusivamente laboral. La sinceridad y la franqueza son aspectos que valorará en gran medida el subordinado y evitarán que se muestre cauteloso en demasía.


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7.3.5.3. Estilos de comunicación.

Directamente relacionado con el epígrafe anterior están los distintos estilos de comunicación que caracterizan a las personas. En síntesis, pueden ser agrupados en tres:

• El estilo agresivo: caracterizado por tono elevado, proximidad al interlocutor y actitud amenazante.

• El estilo inhibido: en el extremo opuesto, es propio de personas inseguras, poco comunicativas y poco expresivas.

• El estilo asertivo: es el ideal al que hay que tender y se caracteriza porque, en la exposición de los puntos de vista, se respeta a la otra persona y a uno mismo.

7.3.6. NEGOCIACIÓN.

La negociación consiste en la búsqueda de soluciones a los conflictos, entendiendo éstos como aquellas situaciones en que los intereses de los implicados se oponen.

En la actividad proyectual es común que se sucedan conflictos ya que son varios los implicados y sus intereses no siempre coinciden. Por lo tanto la capacidad negociadora será de gran ayuda para el director de proyectos.

La negociación más importante en el ámbito del proyecto es la que tendrá lugar con el cliente respecto al contrato de servicios y sus posibles revisiones posteriores.

En las grandes empresas de proyectos son a veces los directivos o las personas dedicadas al marketing quienes se ocupan de la negociación de proyectos. Sin embargo es conveniente que el futuro director del proyecto participe o esté presente en estas negociaciones para recabar la mayor cantidad de información posible en cuanto a alcance de los trabajos, plazos y presupuestos.

En las empresas de tamaño reducido es muy habitual que el director del proyecto sea quien negocie los contratos de servicios. En cualquier caso, dependiendo de la complejidad del contrato, pueden ser necesarios conocimientos legales y financieros que complementen a los conocimientos técnicos.


171

Otro ámbito de negociación lo constituye el papel de mediador que el proyectista tiene que jugar entre la propiedad y el contratista –si existen ambas figuras–. Aunque se trabaja para el cliente y se debe velar por sus intereses, tampoco se deben permitir abusos sobre el constructor, proveedor, instalador, ya que pueden derivar en un mal ambiente de trabajo, peores calidades o retrasos. Seguidamente se enuncian una serie de reglas generales para llevar a cabo una buena negociación.

Antes de iniciar la reunión:

• Definir claramente los objetivos y tratar de intuir los de la parte contraria, para esto último se pueden establecer contactos informales y discretos previos.

• Reflexionar sobre las posibles concesiones por ambas partes.

• Definir una estrategia.

• Prever las consecuencias de no alcanzar un acuerdo.

• Recoger toda la información posible y estructurarla de forma ordenada para tenerla a mano.

En el transcurso de la misma:

• El objetivo final debiera ser que ambas partes ganen, por lo que no es conveniente plantear la negociación centrándose exclusivamente en los propios intereses, más aún cuando probablemente habrá que trabajar con las personas con quien se negocia.

• Conservar la calma.

• No es aconsejable otorgar una concesión sin obtener nada a cambio, ésta será mucho más valorada si no se consigue fácilmente. Por otra parte, no sentirse culpable cuando la otra parte hace una concesión, basta con aceptarla.

• Puede ser útil dejar una concesión de poca importancia para el final con lo que la otra parte se llevará una impresión final positiva

• Bajo ningún concepto alardear de los logros conseguidos al finalizar la negociación.


172

7.3.7. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

El proyecto en sí puede ser entendido como un proceso de resolución de problemas. Numerosos psicólogos han estudiado, en las últimas décadas, a través de qué mecanismos se resuelven los problemas, para tratar de mejorar dichos procesos, pero no es éste el lugar adecuado para resumir las teorías más importantes.

En síntesis, el desarrollo de una metodología en la resolución de problemas que incluya la recogida de información o análisis del problema, la búsqueda de soluciones y la selección o toma de decisiones, ayuda a mejorar nuestra capacidad para resolver problemas.

Una vez generadas varias alternativas hay que escoger la óptima y desechar el resto: hay que decidir. Decidir es una actividad casi continua en el desarrollo de proyectos, además como ya se ha comentado, el tiempo suele estar muy limitado y ello obliga a tomar decisiones apresuradas.

Esto siempre conlleva un riesgo, que puede minimizarse recopilando más información –lo que supone un tiempo–, basándose en la experiencia y conocimientos del proyectista –de ahí su gran importancia– y utilizando herramientas de decisión.

La toma de decisiones deberá repartirse entre el director y el resto de miembros. Quedarán como responsabilidad del primero aquellas cuya urgencia haga desaconsejable consultar al resto, así como las de gran importancia para el resultado final. Aquellas decisiones que correspondan a la especialidad de alguno de los colaboradores o que puedan mermar la motivación del grupo si se toman unilateralmente convendrá consensuarlas.

Es importante recalcar que la bondad de una decisión no sólo depende de que lo sea en sí misma sino de que el cliente esté convencido de ello y quede satisfecho. Debe insistirse de nuevo en la importancia de informar y convencer al cliente de las soluciones adoptadas.


173

7.4. TECNICAS DE DIRECCION. COMUNICACIÓN DEL PROYECTO. En el anterior apartado (7.3), se vio la importancia de la comunicación en el ámbito del proyecto, bien como intercambio de información, bien como instrumento de dirección y motivación. En éste se analizarán las reuniones como herramienta de dirección, se describirán los cauces principales de la comunicación en la empresa, y se estudiará el correcto uso de los distintos medios de comunicación disponibles y la importancia de los sistemas de información.

7.4.1. REUNIONES.

Ya vimos en la primera unidad que el equipo de proyectos suele estar formado por personas de distinta especialización y departamentos, por ello es obligado establecer una serie de reuniones periódicas que garanticen la coordinación del trabajo.

Es importante resaltar que cada uno de los subsistemas en que dividimos el proyecto –que pueden estar resueltos por distintas personas– tiene una interrelación clara con el resto. Así, por ejemplo, en los proyectos de instalaciones industriales conviene unificar o coordinar los diferentes trazados –fontanería, electricidad, aire comprimido, etc.– para que se realicen de una forma ordenada con el fin de no convertirlas en una maraña de tubos y cables.

Figura 7.5: Las reuniones deben dirigirse para garantizar su efectividad


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Podemos distinguir tres tipos distintos de reuniones: las que competen exclusivamente al equipo de proyectos, las que sirven para informar a directivos y ejecutivos sobre la marcha del mismo y las que se mantienen con el cliente. Estas últimas son las más críticas y convendrá prepararlas a conciencia, sin escatimar tiempo ni recursos.

Sin embargo, las reuniones, con ser imprescindibles, pueden constituir, de no dirigirlas correctamente, una de las mayores fuentes de pérdida de tiempo. Conviene reflexionar sobre el número de las mismas pues tanto por exceso como por defecto tendrán repercusiones negativas.

Se enumeran a continuación algunos consejos de carácter general para garantizar su efectividad:

• Los objetivos y puntos a tratar, deben haberse definido y haberse hecho llegar a los participantes con anterioridad, para que puedan haber preparado sus intervenciones.

• El número de participantes debe ser el adecuado.

• La hora de comienzo debe ser la prevista, hacer esperar fomentará la impuntualidad.

• Respetar el orden del día previsto.

• Evitar tratar varios temas al mismo tiempo. Dirigir y moderar adecuadamente la reunión, evitando interrupciones y digresiones improcedentes.

• Valorar las diferencias como enriquecedoras, buscando los distintos puntos de vista de los miembros y su confrontación.

• No identificar silencio con consenso, preguntar directamente a los implicados para asegurarse.

• Fijar fecha y lugar para la próxima reunión.

• Acabar a tiempo.

• Evaluar la necesidad de la reunión.

Además de los contenidos estrictamente profesionales las reuniones pueden servir para tratar de resolver desavenencias entre miembros del equipo, mitigar el posible desánimo de los mismos y fomentar la cohesión. Como no todas las personas tienen la misma facilidad para participar en las reuniones –afán de protagonismo, timidez, excesiva


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locuacidad– éste vuelve a ser un buen foro para que el director demuestre sus dotes de psicología y sepa llevar la reunión hacia el éxito.

7.4.2. VIAS DE COMUNICACIÓN.

Dentro de cualquier empresa se establecen unos cauces de comunicación formales que pueden ser ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales. Existen además redes informales de comunicación –rumores, conversaciones de pasillo– que conviene tener presentes.

La comunicación descendente persigue que las personas entiendan bien su trabajo y la importancia del mismo en relación con el del resto, mientras la ascendente, es el cauce por el cual los subordinados informan al director de problemas, imprevistos, dudas y resultados. La confianza en esta relación es importante para que no dejen de consultarse o transmitirse informaciones que pueden ser decisivas para la marcha del proyecto. 7.4.3. MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

Los medios de comunicación utilizables en el trabajo son cada vez más numerosos: teléfono, fax, cartas, correo electrónico, video-conferencias, etc. La elección de uno u otro en cada momento dependerá de varios factores como: tipo de información que se desea transmitir, relación con el interlocutor, frecuencia y duración de la comunicación o número de interlocutores.

Así, para comunicar datos –estadísticas, precios, magnitudes– bien puede servir el fax o el correo electrónico, mientras que para informaciones con cierta ambigüedad, difíciles de explicar y por supuesto si se pretende la persuasión, valdrá la pena forzar la entrevista, pues la conversación cara a cara es el medio más rico, porque, como ya se ha explicado, la comunicación no se reduce a palabras.

Valorar la relación que se tiene con el interlocutor es fundamental para evitar un exceso de confianza o un trato demasiado rudo. Se deben sopesar aspectos como: el tiempo que hace que se les conoce, la etapa del proyecto en la que nos encontramos –la relación


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con un ofertante de una instalación o servicio no es la misma antes de que sea el elegido para desarrollar los trabajos que después–, la jerarquía en el entorno del proyecto, etc.

Figura 7.6: En la comunicación del proyecto, debe emplearse los medios

adecuados, en función del mensaje, público y situación. El correo electrónico, de implantación relativamente reciente, se manifiesta como un revolucionario medio de intercambio de información entre las empresas. A través de él podemos intercambiar con cliente y proveedores, en un corto espacio de tiempo, datos técnicos, planos, detalles, especificaciones, etc., aunque, si la información es confidencial, quizá no sea el medio más adecuado.

En la misma línea, es cada vez mayor el número de empresas que ofrecen sus servicios a través de Internet, utilizándolo como medio de difusión e incluso ofreciendo a clientes información a través de bases de datos, foros de debate, consultas por correo, etc. Finalmente se


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incluye una tabla resumen donde se valoran las características de los medios de comunicación más usuales.

Carta/

Documento escrito

Nota

Interna

Orden

verbal Teléfono Fax

Correo electrónico

Rapidez 1 2 5 5 4 3

Formalidad requerida

5 3 1 2 4 4

Simplicidad de uso

5 5 5 4 3 2

Sincronía 3 4 5 5 3 3

Valor contractual

5 4 3 2 3 2

Coste 2 1 1 5 4 3

Tabla 7.1: Comparación de los medios de comunicación más usuales

7.4.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Los sistemas de información están constituidos por un conjunto de procesos y medios que sistematizan la adquisición, distribución y archivo de la información relativa a los proyectos en curso. Los sistemas de información empleados tradicionalmente –archivos, fichas, libros, informes, etc.– están siendo sustituidos por los sistemas informáticos que utilizan bases de datos estructuradas y relacionales.

Las características inherentes al proyecto –participación de un elevado número de personas con un objetivo común y gran cantidad de información manejada– hacen imprescindible una buena gestión de la documentación relacionada con el mismo. Los objetivos concretos de dicha documentación son:

• Facilitar las relaciones entre sus participantes.

• Registrar la evolución de los trabajos y las modificaciones que se produzcan.

• Documentar el estado final del sistema para permitir su mantenimiento.


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• Dejar constancia de costes y tiempos de trabajo que puedan servir de referencia para estudios posteriores.

La documentación básica que debe almacenarse puede ser agrupada en los siguientes informes:

• Informe de planificación. Registro de la planificación y programación de las actividades, con su asignación de recursos.

• Informe de situación o seguimiento. Evaluación periódica del estado del proyecto corrigiendo los errores detectados. Sirve de base para informar de los avances del mismo al resto de participantes –cliente, equipo, directivos, etc.– en las reuniones periódicas. Posibilita, una vez finalizado el proyecto, el seguimiento hacia atrás de todas las decisiones adoptadas y su justificación.

• Informe de revisiones del proyecto. Registra los cambios de importancia que obligan a plantear nuevas soluciones o planificaciones.

• Informe de terminación. Su principal cometido es que la experiencia acumulada durante el desarrollo no se diluya y dejar constancia del estado final del proyecto de cara a su mantenimiento y sus posibles modificaciones o ampliaciones futuras.

La experiencia previa en el desarrollo y ejecución de un determinado tipo de proyectos es un bien precioso ya que redunda en gran medida en la disminución de los costes y el tiempo necesarios para los venideros. Por este motivo deben tomarse las medidas oportunas para que dicha experiencia no se pierda por el camino y se diluya.

Algunas de estas medidas, complementarias al informe de terminación, pueden ser:

• Dedicar un tiempo a la evaluación de los resultados al final del proyecto para extraer y poner en común conclusiones, aunque se sepa de antemano cuáles han sido los principales problemas.


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• Limitar el número de participantes en el proyecto a lo estrictamente necesario pues la participación de gente extra durante poco tiempo favorece la dispersión de la información.

• Limitar el tiempo de dedicación a otras labores, fundamentalmente del director del proyecto, favorecerá una mayor concentración en el actual.

BIBLIOGRAFÍA Andreasen, M.M., Hein, L. Integrated Product Development. IFS/Springer Verlag, New York, 1987.

Burstein, D., Stasiowski, F. Project Management. Gustavo Gili, Barcelona, 1997.

Cleland, D.I. Strategic Management of Teams, John Wiley, New York, 1996.

De Cos, M. Teoría General del Proyecto (vol. I) Dirección de Proyectos / Project Management. Síntesis. Madrid, 1997.

De Miguel, E. Introducción a la gestión (Management) Vol.II. Serv. Publ. U. Politécnica de Valencia, Valencia, 1993.

Díaz, A. El arte de dirigir proyectos. Ed. Autor, Algorta, 1995


Manslow, A.H. Motivación y personalidad, Sagitario, Barcelona, 1963.

Pereña, J. Dirección y gestión de proyectos. Díaz de Santos, Madrid, 1996.


Urcola, J.L. Dirigir personas en tiempos de cambio. ESIC, Madrid, 1998.

Weiss J.W., Wysocki R.K. Dirección de Proyectos - Las 5 fases de su Desarrollo. Addison-Wesley, Wilmington, 1994.

El Proyecto y las organizaciones

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CAPÍTULO 8. EL PROYECTO Y LAS ORGANIZACIONES

��

INDICE.

8.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................181

8.2. EMPRESAS PROYECTISTAS .......................................................184

8.3. EMPRESAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS...............................197

BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................208


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8.1. INTRODUCCIÓN

La realización de una gran mayoría de proyectos requiere de la participación de diferentes actores, lo que se traduce en la necesidad de crear una organización, que además deberá ser orientada a satisfacer los objetivos del proyecto. En la medida que los participantes adquieren experiencia en una tipología de proyectos, y en especial la adquieren sus responsables, las formas de organización que adopta el grupo vendrán dadas en gran parte por estas experiencias de éxitos y fracasos anteriores y, en función de ellas se ordenarán y asignarán los recursos y tareas, intentando reproducir las prácticas satisfactorias y descartando las negativas.

Cuando un proyecto se inicia, se generan ciertas expectativas, referidas no sólo a sus efectos en cuanto al logro de los objetivos técnicos, sino que también se consideran los resultados que su realización tendrá sobre los participantes, las organizaciones y el medio ambiente. Cada una de las personas que trabaja y se dedica total o parcialmente al desarrollo de un proyecto espera que de su trabajo individual o colectivo se obtengan beneficios que cubran al menos parte de sus necesidades y aspiraciones. Del mismo modo que las personas, las empresas que participan en un proyecto también esperan resultados que se traduzcan en beneficios, que no siempre serán directamente de carácter económico.1

Como veremos, para la realización de un proyecto concurren distintos elementos, factores y entidades que generan las fuerzas que impulsan las actividades traduciéndose en resultados que tienen una cierta aleatoriedad. Cualquier proyectista tiene claro que los resultados no se obtienen de la mera aplicación de una ecuación o una fórmula que garantice cierto nivel de resultados, ya que son muchas las variables exógenas e incontrolables que afectan el transcurso del proyecto en cualquier momento a través de sus fases.2

1 Las empresas, al igual que los individuos, son organismos complejos que tienen necesidades y aspiraciones, siendo los beneficios económicos sólo parte de sus necesidades básicas. 2 Por tanto, es posible decir que el proyecto es en parte determinístico y en parte aleatorio, por lo que sus resultados se podrán estimar y la aproximación será tanto más certera cuanto más podamos controlar la mayor parte de los factores. Una


182

Se ha mencionado que el proyectar generalmente implica una estructura de individuos que aportan sus conocimientos, habilidades y trabajo; así como organizaciones, sean éstas empresas u otras instituciones, que aportan los medios materiales y financieros y las disponibilidades de sus recursos humanos para el desarrollo de los proyectos. Visto así, es posible enfocar el proyecto , su dirección y gestión y por tanto su organización desde tres perspectivas diferentes y complementarias:

• Empresas proyectistas , dedicadas a la elaboración de proyectos, bien sea como especialistas en alguna de sus fases, en el desarrollo completo o en la promoción y control y asesoría al proceso.

• Empresas de productos y servicios , que requieren de forma esporádica o permanente de proyectos como parte de la generación de su actividad económica principal.

• El proyecto , como una circunstancia que tiene sus características propias, algunas dependientes y otras independientes de las personas, empresas y organizaciones que lo desarrollan.

EMPRESAPROYECTISTA

EMPRESA DEPRODUCTOSY SERVICIOS

ORGANIZACIÓNDEL

PROYECTO

LA EMPRESA PROYECTISTACON RELACIÓN AL PROYECTO

EL PROYECTO PARA ABASTECER LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS

EL PROYECTO COMO PROCESO DE MULTIPLES INTERACCIONES Y RELACIONES A DIRIGIR

�

Figura 8.1: Los 3 enfoques de Dirección y Gestión del Proyecto buena dirección del desarrollo del proyecto requiere una buena dirección de los recursos humanos que componen su organización, y ambos son básicas para alcanzar las expectativas.


183

Como se puede observar, las dos primeras corresponden a una visión empresarial del desarrollo del proyecto y que se analizarán en los dos apartados de este capítulo, cuyo interés está centrado en los efectos que tendrá sobre su organización y sus consecuencias, no sólo durante el proceso sino que a veces tiene incluso mayor importancia lo que suceda después de concluido. Esta visión –remarcamos– corresponde a la visión empresarial y debe centrarse en cómo resolver de la mejor manera posible, dentro de su organización, la necesidad de realizar el proyecto.

La última perspectiva, que será desarrollada en el capítulo siguiente, se sitúa como una visión del proyecto como proceso global, en el cual no sólo se busca resolver el proyecto mediante una propuesta y una realización técnica, sino que también se pretende controlar y optimizar en la medida de lo posible el proceso, y satisfacer las expectativas y aspiraciones tanto del cliente o el usuario final (en muchos casos el mercado) con un producto o servicio de buena relación precio/calidad, como de los individuos y las empresas que han participado o participan.

Así como en los casos anteriores decimos que la visión es empresarial, en este caso es correcto atribuirlo a una visión proyectual , y que en concreto se traduce en la mayoría de las ocasiones en el problema de dirección y gestión que deben asumir los Directores de Proyecto, es decir los ingenieros, arquitectos y otros profesionales que asumen esta responsabilidad.

Finalmente cabe señalar que durante el desarrollo de la vida profesional del ingeniero y arquitecto, es frecuente encontrase en situaciones en las que su punto de vista principal sea uno de estos tres, o incluso el estar muy comprometido con dos de ellos y tener que resolver y priorizar cual de los diferentes enfoques primará en las directrices y decisiones que adopte, debiendo armonizar los intereses de unos y otros. Baste recordar que normalmente un Director de Proyecto es también dependiente de su empresa.


184

8.2. EMPRESAS PROYECTISTAS

8.2.1. DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍAS

Las empresas de proyectos son aquellas cuya actividad económica es la realización de proyectos. Esta definición surge por oposición al caso de las empresas en las que su economía se relaciona con la producción o generación de bienes y servicios.

Sin embargo, a pesar de que todas ellas (las empresas de proyectos) se relacionan con proyectos, su participación difiere según en que parte del proceso intervienen y que importancia y rol les corresponde con relación a las demás empresas e instituciones participantes.

��PROCESO DEL PROYECTO

EMPRESAS PROYECTISTAS DE

ESTUDIOS GENERALES, MARKETING

Y ECONOMÍA

EMPRESAS PROYECTISTAS DE

DISEÑO E INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

EMPRESAS PROYECTISTAS DE CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN

EMPRESAS PROMOTORAS, GESTORAS GENERALES

EMPRESAS DE ASESORÍA Y CONTROL DE PROCESOS DE PROYECTOS

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Figura 8.2: Empresas Proyectistas

Una actividad fundamental para la dirección del proyecto es concretar el tipo de organización humana que va a llevarlo a cabo, ya que no todas las organizaciones son capaces de realizar todos los proyectos. En la práctica la organización toma forma de empresa, pública o privada, de nueva creación o ya existente.


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Para abordar el análisis de las características de la organización que desarrolla el proyecto, es conveniente distinguir entre dos situaciones diferentes:

• Una persona física (cliente) o persona jurídica (empresa) necesita desarrollar un proyecto. Dado que carece de los recursos humanos y técnicos necesarios para acometerlo, lo contrata a una empresa que se dedica a desarrollar proyectos por encargo de terceros. Por ejemplo, si un ayuntamiento decide renovar el alumbrado municipal, encargará a una empresa de ingeniería la redacción del correspondiente proyecto, o si desea actualizar su sistema de información contratará a una consultoría informática para diseñar, desarrollar e implantar el nuevo sistema.

• Una empresa, independientemente del sector en que se enmarque su actividad, tiene una necesidad que requiere de un proyecto para su solución, y dispone de recursos propios para acometerlo. Considérese el caso de una empresa automovilística que desea lanzar un nuevo vehículo al mercado, constituyendo para ello un equipo de trabajo encargado de su diseño.

En esta sección se abordará el primer caso, siendo analizado el segundo en el próximo apartado.

8.2.2. ENTIDADES PROYECTISTAS

La actividad proyectual se enmarca habitualmente en el sector servicios. El proyectista vende sus servicios profesionales y técnicos aportando ideas y soluciones a otros que las solicitan (clientes), para que otros o él mismo las ejecuten o construyan (contratistas). La estructura organizativa de los proyectistas se denomina genéricamente Oficina Técnica de Proyectos.

Una Oficina Técnica es una agrupación de profesionales, integrada o no en una empresa o sociedad legal, cuyo objeto es la realización de proyectos y trabajos relacionados con ellos, normalmente orientados hacia un área o especialidad.


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La mayoría de las actividades que un proyectista desarrolla en su vida profesional están relacionadas con el proyecto y su entorno aunque es al trabajar como proyectista, cuando el diseño se convierte en un fin. Para una oficina técnica, el proyecto -y la dirección de su ejecución- es su objetivo principal. Esta circunstancia crea una serie de características propias de estas organizaciones.

Una empresa de proyectos lleva a cabo, fundamentalmente, actividades de consulta o asesoramiento, diseño o proyecto y de dirección y gestión. Las tipologías de los proyectos desarrollados puede abarcar un gran número de campos, desde la consultoría de empresa, los proyectos de ingeniería –explotaciones forestales, agrícolas, mineras, plantas industriales, obra civil, etc.–, de arquitectura, de desarrollo de software, etc.

El tamaño de las empresas de proyectos es muy variado. En orden de menor a mayor, estas entidades reciben los siguientes nombres:

• Proyectista de ejercicio libre

• Oficina Técnica de proyectos

• Empresa de proyectos

Cada una de estas entidades de proyectos se diferencia de las demás en el número de personas que la forman, la estructura organizativa, el número y la importancia de los proyectos que ejecuta y el tamaño de las empresas que realizan los encargos de los trabajos.

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Figura 8.3: Jerarquización por tamaño de las entidades proyectistas


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8.2.3. EL PROYECTISTA DE EJERCICIO LIBRE

El proyectista de ejercicio libre es aquél que realiza trabajos proyectuales para terceros –empresas, organismos y particulares, genéricamente llamados clientes– sin que medie relación laboral previa entre las partes.

El proyectista de ejercicio libre actúa normalmente sin asociarse a otros profesionales y, por tanto, su estructura organizativa es sencilla. Asume las funciones principales de su empresa (gestión, relación con los clientes, contabilidad, relación con los proveedores, realización de los proyectos y de la dirección de los mismos, etc.) si bien se rodea de colaboradores que llevan a cabo las tareas complementarias.

El proyectista individual no puede llegar a tener una cartera de proyectos muy amplia, ni éstos pueden ser muy complejos por las razones que se apuntan a continuación:

• Tanto por la formación de partida como por la experiencia adquirida, el proyectista se habrá especializado en una o varias áreas tecnológicas, pero muy difícilmente en todas. Eso le obliga a rechazar algunos trabajos que le proponen, a subcontratarlos o cederlos a otros técnicos, haciendo tareas únicamente de gestión.

• El proyectista de ejercicio libre reparte su tiempo entre todas las tareas que ha de realizar: relaciones con los clientes, cálculo, diseño, desarrollo, tramitaciones administrativas, contabilidad, etc. Todo ello limita el volumen de proyectos que puede contratar y, para no tener que rechazarlos, deberá buscar colaboraciones o ampliar la organización a la siguiente escala.

• La cartera de clientes de un proyectista está formada casi en su totalidad por empresas pequeñas y medianas y rara vez por empresas grandes -estas últimas solicitan su colaboración sólo para proyectos pequeños y para tramitaciones y legalizaciones-. Cuando un proyectista consigue una cartera de clientes formada por empresas de tamaño medio puede alcanzar una alta rentabilidad.


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8.2.4. LA OFICINA TÉCNICA DE PROYECTOS

La oficina técnica de proyectos es una agrupación de profesionales para la realización de este tipo de trabajo. Su función genérica es la misma que la de un proyectista de ejercicio libre pero su mayor complejidad organizativa le permite abarcar un campo proyectual más amplio.

Una oficina técnica puede crearse como consecuencia de una de las circunstancias que se citan:

• Porque el proyectista de ejercicio libre contrata a otros técnicos, ya sea porque se ha producido un crecimiento de su cartera de pedidos o por el deseo de cubrir un mayor campo de actuación.

• Por el convencimiento de un grupo de profesionales de asociarse para ampliar su campo de acción y mejorar sus servicios.

• Porque la oficina técnica de una empresa (departamento de informática, laboratorio de investigación, etc.) se independiza de la organización para dar un servicio más imparcial o para abrir nuevos mercados.

Esta agrupación está formada por profesionales de especialidades diferentes, de modo que el conjunto de conocimientos que poseen les permite abarcar proyectos de más envergadura y de variadas características.

Por ello, es fácil encontrar en una oficina técnica proyectistas de diferentes titulaciones y especialidades. Además de su formación académica, cada miembro de la organización aporta su experiencia y, dependiendo de ella, será adscrito a un área de trabajo.

El tamaño de una oficina técnica varía según:

• el volumen de la cartera de clientes;

• la complejidad y diversidad de los proyectos que realiza;

• el área geográfica que cubre con sus servicios;

• la rentabilidad que alcanza en cada proyecto;

• la calidad de los trabajos que lleva a cabo.


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Cuando la oficina técnica es pequeña no suele adoptar la forma de sociedad legal sino que sus miembros simplemente se asocian para colaborar en el desarrollo de proyectos. Comparten una serie de servicios comunes: local, medios informáticos, mecanografía, delineación y gastos generales, y contribuyen a ellos en proporción a los trabajos que consiguen. Cada uno se responsabiliza de los proyectos que aporta a la oficina y pide la colaboración de los demás según sus características.

Como además, la responsabilidad de cada proyecto la asume totalmente el que lo suscribe, la estructura de las pequeñas oficinas técnicas es muy parecida a la de un proyectista de ejercicio libre. Aún así, optimiza mejor los medios que se precisan para proyectar. Estas agrupaciones son muy inestables pues no existen lazos ni compromisos firmes entre sus componentes y derivan rápidamente hacia su desaparición o disgregación –por falta de coordinación o de una aportación equilibrada de trabajo– o hacia su crecimiento y transformación en una organización más fuerte.

La mayoría de oficinas técnicas de proyectos finalmente se constituyen como sociedad: cooperativa, limitada, anónima, etc. Sucede a veces que todos sus miembros son accionistas, y en otras que solamente lo son algunos de ellos –los fundadores– y las hay en que los accionistas son socios capitalistas que no trabajan en la oficina técnica como proyectistas.

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Figura 8.4: Estructura organizativa de una Oficina Técnica de Proyectos (Ejemplo: Oficina Técnica de Ingeniería)


190

La estructura de una oficina técnica consta, como mínimo, de los siguientes bloques:

• Gerencia , desempeñada casi siempre por uno de los técnicos con más experiencia, que tiene por funciones las de relaciones con los clientes, distribución, coordinación y seguimiento de los proyectos y gestión de cobros y pagos. Propicia las reuniones de cada equipo de proyectos y contribuye a su realización sugiriendo soluciones o haciendo propuestas a nivel de diseño preliminar y básico.

• Jefaturas de área , que ocupan técnicos experimentados en cada una de ellas. Las áreas en que habitualmente se estructura una oficina técnica son las correspondientes a las diferentes tipologías o especialidades proyectuales desarrolladas. Su importancia relativa depende de las actividades que la oficina desarrolla, lo cual puede hacer que cambie tanto su denominación como su contenido. Cada jefe de área tiene a su cargo de uno a cuatro técnicos especialistas que colaboran con él en la resolución de las partes de los proyectos que tienen encomendadas.

• Servicios auxiliares y de administración , el primero dependiente de los jefes de área y el segundo de la gerencia. Los servicios auxiliares incorporan técnicos especialistas en áreas de apoyo comunes a todos los proyectos en marcha en la oficina (delineación, programación, documentación, etc.). El servicio de administración se encarga de la contabilidad, la correspondencia, la mecanografía de los trabajos y el archivo. El número de personas que integran estos servicios depende del volumen de los trabajos y de los medios informáticos implementados.

La responsabilidad de un proyecto suele adjudicarse a un jefe de área, comprobando que las características del proyecto se ajustan a su especialidad pero teniendo en cuenta, además, la carga de trabajo que ya ha asumido.

Por su tamaño, la oficina técnica se auto limita de dos formas:


191

• Geográficamente , ya que no suele superar el área regional. Únicamente, realiza proyectos fuera de su entorno cuando la petición procede de clientes regionales, que trasladan o amplían sus instalaciones a zonas geográficas distintas.

• Por contenido , especializándose en áreas concretas, lo que les permite competir mejor en ese mercado, aun a costa de perder otros.

8.2.5. LA EMPRESA DE PROYECTOS

Una empresa de proyectos es una empresa de servicios con capacidad para la realización de una amplia variedad de proyectos técnicos. Su función es semejante a la de las otras estructuras organizativas ya señaladas pero, dada su mayor envergadura, tiene la capacidad suficiente para resolver proyectos sea cual sea su dificultad. Esto no quiere decir que cada una de estas empresas sea capaz –y resuelva– todo tipo de proyectos, pues normalmente se especializan en tecnologías y procesos determinados, no actuando fuera de ellos más que en contadas ocasiones. Sin embargo, en su especialidad suelen ser líderes, por lo que su competencia respecto a otras empresas es pequeña.

Existiendo distintas clases de empresas de proyectos, conviene analizarlas a partir de aquellos aspectos que las definen. Los más importantes son:

• Origen. Las empresas de proyectos son, por definición, sociedades de servicios. Constituidas la mayoría como sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, su capital procede de socios que no necesariamente –ni tampoco, habitualmente– trabajan para ellas. Los orígenes de su constitución son:

o Por transformación de una oficina técnica en empresa, porque aumenta su tamaño (aumento de la cartera de pedidos, de personal o de ámbito geográfico) o porque aumenta de capital, entrando a formar parte de la sociedad accionista sin relación laboral con ella.


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o Por fusión de dos o más oficinas técnicas que cubren distintas áreas geográficas o actividades complementarias.

o Por segregación del Departamento de Proyectos y/o de Investigación y Desarrollo de una empresa, con el fin de simplificar la organización, asegurar la independencia del equipo técnico, mejorar su rentabilidad y ampliar el mercado.

o Por acuerdo de dos o más empresas o socios individuales para la explotación de tecnologías propias, o adquiridas para su venta exclusiva (know-how).

• Tamaño. Se dice que una empresa de proyectos es pequeña cuando, por su estructura y tamaño, se asemeja a una oficina técnica. Su tamaño es función de la importancia de los proyectos que realiza, de la diversidad de temas que aborda y de las áreas geográficas que cubre.

• Cartera. La cartera de proyectos suele concretarse, al menos, en una de las dos direcciones siguientes: la tecnológica o la económica-organizativa. Cuando la mayoría de proyectos que se desarrollan son tecnológicos la empresa se inscribe como ingeniería. Si, por el contrario, se desarrollan trabajos de asesoramiento y proyectos orientados a la resolución de problemas económicos y de organización, la empresa se denomina consultoría .

• Cobertura. Puede tener una cobertura regional, nacional o internacional. Esto depende fundamentalmente de su tamaño pero también de su especialización y del know-how que posea.

Cada uno de estos aspectos genera distintos tipos de empresa. Por consiguiente, no hay una estructura única y sólo es posible dar una serie de principios de carácter general.

Normalmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades básicas operativas . Cada unidad puede constituir por sí misma una


193

organización completa o formar parte de una organización más amplia. La unidad suele estar compuesta, como máximo, por 30 personas3, entre técnicos y personal de apoyo, que es el número que un director de unidad puede controlar directamente.

Un equipo mayor difícilmente puede ser dirigido por una sola persona, ya que, el número de proyectos y trabajos a llevar en marcha se situaría entre 15 y 20, lo que representa mantener contactos con otros tantos clientes y controlar a los más de 20 - 25 técnicos3.

El director de la unidad coordina los trabajos a nivel general mientras que los jefes de área y los proyectistas principales se responsabilizan de proyectos concretos o de partes específicas de ellos. Cada jefe de área o supervisor tiene bajo su mando a un grupo de técnicos especialistas, en número no superior a 5, que se responsabilizan del diseño, desarrollo, planificación y de otras operaciones necesarias para resolver el proyecto.

Los técnicos especialistas –o técnicos operativos– son, en general, expertos en un área de conocimiento: edificación y estructuras, instalaciones, producción, marketing, informática, topografía, etc.

En estas unidades suelen incorporarse nuevos técnicos en fase de formación que, aunque dirigidos por un jefe de área, se van especializando junto a alguno de los técnicos operativos.

La mayoría de las empresas de proyectos se forman por desdoblamiento o ampliación de las oficinas técnicas, pudiéndose comprobar que sus estructuras orgánicas son muy parecidas. La diferencia existente entre ambas se fundamenta en que las unidades básicas pueden recurrir a los servicios centrales de la empresa para resolver problemas específicos, mientras que las oficinas técnicas carecen de ellos.

3 El ángulo de control o “span” de control, que es el número de personas que un directivo o supervisor es capaz de tener a cargo para su supervisión directa, es variable con relación a la naturaleza de las actividades que se realiza. Algunos estudios recomiendan no sobrepasar un valor de 12, esto es 1 supervisor (o directivo) por cada 12 subordinados directos.


194

Las unidades básicas operativas pueden ordenarse por áreas geográficas, funcionales o sectoriales. La Figura 8.5 muestra la estructura típica de una empresa de proyectos importante.

La estructura de una gran empresa de ingeniería –existen algunas con más de 1000 técnicos– es tan compleja como cualquier otra empresa de servicios. Los componentes principales de la organización son los siguientes:

• El Consejo de Administración . Formado por los accionistas que tienen mayor número de acciones de la sociedad y por algunos de los principales directivos de la empresa (normalmente el director general y algún jefe de unidad, aunque su participación sea pequeña) tiene por función aprobar la política de la empresa, marcando las líneas generales de la dirección y dando el visto bueno a las principales propuestas de inversión, ampliación de capital, apertura de nuevas delegaciones, etc.

• Las Unidades Básicas . Definida ya su estructura orgánica, falta concretar las funciones que desarrolla. El director de una unidad no se limita a contratar un cierto número de técnicos y encomendarles una tarea. Los clientes se dirigen a una organización, y no simplemente a un miembro de la misma. Por consiguiente, la unidad y su director tienen como funciones la orientación profesional de cada proyectista para que actúe al nivel de todo el equipo y el control de calidad en la ejecución de las tareas

• El Director General . La persona que ocupa este alto cargo tendrá probablemente una gran experiencia en desarrollo de proyectos y en dirección de empresas. Cuando ocupe este puesto deberá dejar de ser técnico y pensar y actuar únicamente como gestor y directivo. Las funciones que desarrolla la dirección general de una empresa de proyectos son la orientación y control del trabajo de las unidades, la promoción, el establecimiento de estrategias y políticas de desarrollo y la coordinación de los servicios de la organización


195

• El Consejo Ejecutivo . Llamado también Consejo de Dirección, está compuesto por el director general, altos directivos, jefes de unidades y técnicos especialistas. Su función es asesorar a la dirección y colaborar con ella en las actividades que le son propias.

�

Figura 8.5: Estructura de una empresa de proyectos (Particularización, Empresa de Ingeniería).


196

La figura organizativa que se adopte será una característica indicativa de las capacidades y aptitudes potenciales que la entidad proyectista posee, y de cara a los futuros clientes una señal de aquello que se puede –razonablemente- esperar que haga.

Una organización simple podrá asumir proyectos de pequeña envergadura; una organización compleja aquellos mayores y que requieran más garantías para acometer su inversión.

Cuanto mayor es la organización, mayor es también su formalidad (marco legal, procedimientos, jerarquías) y necesidad de gestión.

Un proyectista autónomo o una oficina técnica no puede aspirar a realizar grandes proyectos, pero como contrapartida su gestión es más simple.

Evidentemente cada tamaño de entidad proyectista tiene su mercado al cual servir, lo que se traduce en distintas escalas de proyectos, desde los muy simples y de bajo coste, hasta los altamente complejos y multidisciplinares y que involucran costes e inversiones importantes. En cualquiera de estos casos, debe tenerse en cuenta que en cada una de estas organizaciones se basa y sostiene sobre el trabajo que realizan proyectistas, y es ésta la unidad o recurso fundamental de cualquier empresa de proyectos.


197

8.3. EMPRESAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Para estas empresas la generación de bienes y servicios es la actividad principal. Es decir, su economía se basa en las ventas de su producción. Los proyectos son una forma de obtener nuevos productos que se ajusten a sus objetivos económicos y estrategias de negocio.

Siguiendo el esquema de Mintzberg (1988), según el cual la empresa posee un cuerpo central del negocio y dos elementos complementarios, se advierte que las tareas de producción y ventas y toda la estructura de gestión, están apoyadas por el área tecnológica (tecnoestructura) representadas en muchas empresas como departamentos o filiales de Investigación y Desarrollo (I+D) e Ingeniería, y por un área de apoyo orientada a la gestión y administración (Staff).

��

��

��

DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

GENERAL

FINANZAS CONTABILIDAD

COMPRASPERSONAL

I+D INVESTIG. Y DESARROLLOGESTIÓN DE

CALIDADMARKETING

VENTAS PRODUCCIÓN

�

Figura 8.6: Esquema de la Estructura de Actividad Económica de las Empresas Industriales


198

En este esquema simplificado de cualquier empresa industrial, queda claro que el cuerpo principal no es aquél que deba aportar el desarrollo de nuevos productos o servicios, siendo las áreas de apoyo tecnológico las encargadas de que la empresa realice los proyectos que darán origen a las innovaciones y mejoras que la empresa necesita para su actividad económica.

En el apartado anterior se ha estudiado la estructura de las empresas de proyectos, es decir, las que realizan trabajos para clientes externos, ya sean particulares u otras empresas. Seguidamente se va a analizar el caso complementario, el de la empresa que realiza un proyecto dentro de su organización, utilizando los recursos propios.

Este hecho es habitual en las empresas de fabricación cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresa dispone de departamentos propios de Investigación y Desarrollo, de Informática, etc. También es el caso de una empresa constructora que recibe el encargo de ejecutar una obra, ya que debe movilizar sus recursos para llevar a cabo el proyecto.

Cuando una empresa se enfrenta al reto de diseñar y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quién (persona individual o equipo de proyectos) va a recaer la responsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone el trabajar en una organización humana.

Por tanto, resulta imprescindible definir el marco de referencia derivado de la estructura orgánica de la empresa, ya que ésta contará con un personal determinado, una política empresarial, una jerarquía más o menos rígida, etc.

La estructura (organización del personal) está íntimamente relacionada con la metodología de desarrollo del proyecto, ya que ésta establece las fases y tareas del mismo, e indirectamente, las necesidades de personal para acometerlo.

Sin embargo, en la empresa transcurren procesos, funciones y actividades diferentes al proyecto en cuestión, que también requieren de los correspondientes recursos humanos y de un sistema organizativo.


199

8.3.1. MODELOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL

Para que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos y crear una estructura que los relacione. La estructura organizativa de una empresa establece las dependencias jerárquicas y funcionales entre los elementos (personas, departamentos, secciones, etc.) que la componen.

Independientemente de su posición en el organigrama de la empresa, todos los individuos pueden ser clasificados de dos formas: según la función que desempeñan o según los proyectos en los que trabajan.

Cuando se habla de función , en términos organizacionales se entiende aquella área de responsabilidad que exige una formación y experiencia en un tema concreto. En los mismos términos proyecto comprende todas aquellas actividades incluidas en el desarrollo de su objeto (producto, obra, software, etc.) que evidentemente, deben ser llevadas a cabo por especialistas en cada una de las áreas involucradas.

La preponderancia de una u otra forma de clasificar al personal da lugar a las diferentes estructuras organizativas que es posible encontrar en las empresas:

• Organizaciones funcionales en las que el personal está estructurado con arreglo a sus conocimientos en unidades funcionales que actúan de forma independiente del resto, con un superior al que deben remitir sus informes.

• Organizaciones por proyectos, donde la empresa se estructura en grupos multidisciplinares que tienen plena responsabilidad sobre un proyecto concreto. Estos grupos son dirigidos por un director de proyecto.

• Organizaciones matriciales. Representan un híbrido entre las dos estructuras anteriores ya que ambas se superponen para dar lugar a una tercera en la que cada individuo depende de dos superiores: el director del proyecto en el que participa y el director del departamento (área funcional) en el que se encuentra. Si la dependencia del primero es mayor se habla de


200

estructura matricial fuerte y en caso contrario de estructura matricial débil.

A

B

C

D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

Estructura Jerárquica Funcional (Tradicional)

Jefes dedepartamento

Sentidojerárquico A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

Desaparición de las Estructuras Funcionales(Organización por Proyectos)

A

B

C

D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

Cruce del Proyecto con la Organización Funcional = Organización Matricial

Jefes de departamento

Jefes de proyecto

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTO 4

�

Figura 8.7: Modelos de Estructura de Organización

La creación de departamentos y diferentes grados de dirección no es una situación deseable, ya que crea problemas de coordinación y dificultan el control. Sin embargo, son necesarios ya que a medida que una empresa crece, el director de la misma no puede supervisar el trabajo de todos sus subordinados debido a que la capacidad humana de supervisión y/o control es limitada.

El ámbito de control no debe ser ni demasiado amplio (difícil de coordinar y controlar) ni demasiado estrecho (excesiva jerarquización). Este segundo problema es muy peligroso, ya que conduce a la distorsión de informaciones, al retraso en la toma de decisiones, la disolución de responsabilidades y el aumento de los gastos (Gorostiaga, 1995).


201

8.3.1.1. Evolución de las estructuras organizativas

Desde la revolución industrial y la implantación de los principios taylorianos de especialización del trabajo, la estructura organizativa predominante en las empresas industriales y de servicios ha sido la funcional, donde a cada trabajador le era asignada una tarea concreta (habitualmente repetitiva) y un jefe al que tenía que rendir cuentas. Para trabajos que se salían de lo habitual se constituían pequeños grupos de trabajo o “task force” (término habitual en la bibliografía en Inglés).

A partir de la segunda guerra mundial, el escenario cambia y cada vez son necesarios más equipos de trabajo para realizar un creciente número de tareas especiales. Por ello surge la organización matricial y la figura del director de proyecto (De Cos, 1996).

El aumento de la competitividad en todos los sectores económicos hace cada vez más inestable el entorno empresarial, con unos productos (industriales, programas informáticos, etc.) con un ciclo de vida cada vez más corto, lo que provoca que éstos guarden más parecido con los proyectos de construcción (singulares) que con la idea tradicional de producto.

Una consecuencia directa de lo anterior es el aumento de la importancia de la figura del director de proyecto dentro de la estructura matricial, hasta el punto de diluirse las unidades funcionales y empezar a utilizar el término de organización por proyectos.

8.3.1.2. Organización funcional, vertical o piramidal

Es la organización más extendida en las empresas industriales y de servicios. Su organigrama se compone de unidades funcionales dependientes de la alta dirección y compuestas de divisiones o secciones que se encargan de las actividades concretas que les son asignadas.

Cuando se enfrentan a un proyecto, el trabajo se reparte entre cada una de dichas unidades que constituyen grupos autónomos con escasa comunicación e interacción con el resto de áreas


202

correspondiendo la dirección del proyecto a aquel departamento que en cada fase posea una mayor responsabilidad.

Este tipo de organizaciones funciona con eficacia en los casos en los que haya que realizar funciones específicas y de ellas, sólo una es la principal, por lo que no existe mezcla de muchas disciplinas.

Sin embargo no serán adecuadas para la ejecución de proyectos, por tratarse éstos de actividades interdisciplinares.

Tabla 8.1: Ventajas e Inconvenientes de la Organización Funcional

Ventajas Inconvenientes

�� Mejor aprovechamiento de los medios humanos.

�� Requiere menor cantidad de personal técnico.

�� Ofrece al personal una mayor variedad de trabajo, al involucrarse en proyectos diferentes.

�� La agrupación de especialistas permite compartir y transferir experiencias.

�� Dilución de responsabilidades entre los departamentos.

�� Problemas de coordinación.

�� Se presta mayor atención a los problemas técnicos en detrimento de la coordinación y planificación

�� Respuesta lenta.

�� Los objetivos del departamento se anteponen a los globales del proyecto

8.3.1.3. Organizaciones en equipos de proyecto (“Task-Force”), autónomas u horizontales.

Es el tipo de organización más reciente que existe y se encuentra más desarrollado en el sector servicios que en el industrial. En él no existen las áreas funcionales tradicionales sino los denominados equipos de proyecto encargados de la realización de un proyecto concreto. Cada equipo puede desarrollar varios proyectos a la vez siempre que se precisen técnicas similares y se encuentren en distintas etapas de su desarrollo, para evitar los desequilibrios en la asignación de carga de trabajo.

En proyectos de gran envergadura es frecuente la agrupación del personal por disciplinas o especialidades con técnicos de proyecto responsables de cada una de ellas.


203

Tabla 8.2: Ventajas e Inconvenientes de la Organización en Equipos de Proyecto


�� Control directo sobre todas las actividades del proyecto.

�� Reducción de los problemas de coordinación.

�� Responsabilidades definidas y centralizadas en el director del proyecto.

�� El director de proyecto dispone de información actualizada en todo momento.

�� Aumento de costes debido a la duplicidad de funciones.

�� Necesidad de personal adicional.

�� Los especialistas asignados a un proyecto muy largo pueden quedar desfasados tecnológicamente.

�� Es difícil reemplazar un miembro del equipo ya que posee conocimientos muy específicos.

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

J e f e e je c u t i vo

D i re c t o rfu n c io n a l



P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

C o o r d i n a c ió n d e l p r o y e c t o

O R G A N I Z A C I Ó N F U N C I O N A L

C oo r d i n a c i ó nd e l p r o y e c t o

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

J e f e e j e c u t iv o

D ir e c to r d e lP r o y e c to



P e r s o n a l

P e r s o n a l

P e r s o n a l

O R G A N I Z A C I Ó N P O R P R O Y E C T O S

(Lo s b loq ues negro s rep resen tan a l pe rson a l dedicado a las ac tiv id ades d el p royec to )

�

Figura 8.8: Comparación entre los modelos organizativos "funcional" y "por proyectos" (Project Management Institute, 1996)


204

8.3.1.4. Organizaciones matriciales, mixtas o híbridas

Las dos formas de organización anteriores constituyen dos extremos entre los que se establece un abanico de situaciones intermedias. En ellas conviven dos grandes áreas: una estructurada en equipos de proyecto y otra en unidades funcionales. El personal técnico que integra estas dos áreas es el mismo pero la dirección no lo es.

Así planteado, contando cada individuo con dos jefes (a quien informar y de quien recibir instrucciones), podría llegar a ser una estructura conflictiva. La manera de resolver este inconveniente es definir sin ambigüedad el campo y la responsabilidad que corresponden a cada área.

Habitualmente el director de cada unidad funcional asigna el personal a cada proyecto y controla la calidad técnica del trabajo efectuado por sus subordinados, mientras que el director del proyecto como máximo responsable del mismo fija el contenido, alcance y calidad global y además se encarga de realizar la planificación, programación y presupuestos.

Elementos de vital importancia para el buen funcionamiento del proyecto son los coordinadores de cada unidad funcional asignados a cada proyecto que son los interlocutores habituales de los directores de proyecto. Entre sus funciones está la de establecer los procedimientos técnicos, programaciones y presupuestos definitivos en cada una de sus áreas.

El gran problema de este tipo de estructuras es la falta de autoridad directa del director del proyecto que debe suplirla con el ascendiente que proporciona las dotes de liderazgo, basado éste en su experiencia, habilidades personales de motivación, persuasión y negociación, amplitud de miras, etc. Dicho de otra forma, la eficacia y el buen funcionamiento de una organización matricial se consigue cuando existe una estructura informal que se superpone a la formal.

Tabla 8.3: Ventajas e Inconvenientes de la Organización Matricial


�� Separación entre la dirección técnica y la gestión administrativa del proyecto.

�� Requiere un nivel superior de dirección que arbitre en los litigios que pudieran surgir entre las dos fuentes de autoridad.


205


�� Permite disponer de una reserva de especialistas en los grupos funcionales.

�� La existencia de una comunicación fluida posibilita respuestas rápidas tanto a los deseos del cliente como a las necesidades de la organización.

�� Evita que el personal se quede desfasado en su campo a la vez que amplia su conocimiento de otros campos.

�� Necesita un sistema de información y comunicaciones eficaz para evitar que se adopten las soluciones de aquel jefe que tenga un mayor peso en la organización.

�� Hay que equilibrar los objetivos de coste y plazo (director proyecto) con los de calidad técnica (director funcional).

(Los bloques negros representan al personal dedicado a las actividades del proyecto)

D ir e c t or d e lP r o ye c t o



P e r so n a l

P e r so n a l

P e r so n a l

P e r so n a l

P e r so n a l

Pe rso na l

Je fe ejec utiv o

D ir e c t orfu n c io n a l



D ir e c t or d e d ir e c to r e sd e p r o ye c t os

P e r so n a l

P e r so n a l

P e r so n a l

O R G A N I Z A C IÓ N E N M A T R IZ F U E R T E

C oo rd in ación d el p roy e cto

P erso n a l

P erso n a l

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P erso n a l

P erso n a l

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Jefe e jecu tivo

D ir ec to rfu n cion al



P e rso n a l

P erso n a l

P erso n a l

C oo rd ina ci ón de l pro y ecto

O R G A N I Z A C IÓ N E N M A T R IZ D É B I L

�

Figura 8.9: Comparación entre los modelos organizativos "matricial fuerte" y "matricial débil" (Project Management Institute, 1996)


206

La importancia del director de proyecto en la toma de decisiones dentro de estas organizaciones es muy variable ya que puede ser un simple asesor de la dirección general, puede ser un coordinador reservando el poder de decisión al director funcional (estructura matricial débil) o tener el control y la capacidad de decisión sirviéndose del director funcional para asesorarse en las cuestiones estrictamente técnicas (estructura matricial fuerte).

8.3.2. INFLUENCIA DEL PROYECTO SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Para intentar conocer qué estructura organizativa se adapta mejor al desarrollo de ciertos proyectos, se debe considerar los factores influyentes sobre el mismo, entre los que cabe destacar: tamaño, duración, complejidad, ámbito tecnológico, características del cliente, incertidumbre, etc.

Seguidamente se presenta una tabla que propone el tipo de organización según la influencia de los diferentes factores mencionados.

Así, por ejemplo, de la lectura de la tabla se deduce que una estructura funcional permite abordar proyectos con una incertidumbre baja, una matricial con una incertidumbre alta y una organización por proyectos es adecuada para proyectos novedosos.

Tabla 8.4: Adecuación del Tipo de Organización (De Cos, 1997)

TIPO DE ORGANIZACIÓN

FACTORES Funcional Matricial Por Proyectos

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��

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207

El problema se complica si se desea considerar el efecto de varios factores simultáneamente, ya que cabe la posibilidad de que sean contradictorios. Así, por ejemplo, si se desea seleccionar la organización adecuada para una empresa que desarrolla proyectos para unos pocos clientes, de pequeña complejidad, pero donde el plazo resulta vital, no resulta sencillo obtener una solución de compromiso.

En la Figura 8.10 siguiente se ha representado gráficamente la selección de modelos organizativos considerando los factores tamaño del proyecto y complejidad del mismo.

��

��

��

ORGANIZACIONES POR PROYECTOS

ORGANIZACIONES MATRICIALES FUERTES

ORGANIZACIONES MATRICIALES DÉBILES

ORGANIZACIONES

FUNCIONALES

��

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��

��

��

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Figura 8.10: Comparación entre modelos organizativos La adopción de una estructura organizativa en empresas que están dinámicamente relacionadas con las condiciones del mercado no resulta simple. Una empresa industrial se sustenta en sus procesos de producción, es decir en la optimización de los procesos alcanzados por la especialización, sin embargo una estructura funcional no siempre resulta adecuada cuando el producto requiere


208

un tratamiento singular que podemos asociar a un proceso de tipo proyectos.

Las estructuras organizacionales funcional, matricial o por proyectos son gestionadas de forma distinta y cada una posee puntos fuertes y débiles que deben ser evaluados con relación a los distintos factores predominantes del trabajo a realizar.

BIBLIOGRAFÍA

Andreasen, M.M., Hein, L. Integrated Product Development. IFS/Springer Verlag, New York, 1987.

De Cos, M. La dirección de proyectos como especialización profesional dentro de la ingeniería, Actas del III Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Serv. Publ. U. Politécnica Cataluña, Barcelona, 1996, pp. 991-996.


Gómez–Senent, E. El proyecto. Diseño en ingeniería. Serv. Publ. U. Politécnica de Valencia, Valencia, 1997.

Gorostiaga, F. El ámbito de control en la gestión de la empresa, Actas del II Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Serv. Publ. U. País Vasco, Bilbao, 1995, pp. 633-640.


Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones (The Structuring of Organizations 1984), Editorial Ariel, Barcelona, España, 1988


Torrealba, A., Capuz, S., Gómez-Senent, E. Integración Transversal de la Organización para la Gestión de Proyectos, Actas del XV Congreso Nacional de Ingeniería de Proyectos, Serv. Publ. Universidad de León, León, 1999, pp. 305-312.

La organización del proyecto

�

209

CAPÍTULO 9. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

��

ÍNDICE.

9.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 211

9.2. DIFERENCIA DE ACTIVIDADES ENTRE EL PROYECTO Y LA EMPRESA .............................................................................................214

9.3. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ............217

9.4. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ....................222

9.5. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO...............227

BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................235


210


�

211

9.1. INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior se desarrolló la visión empresarial de la organización del proyecto, que corresponde a dos de los tres enfoques de dirección y gestión que representamos en la Figura 0.1. En éste se tratará la visión proyectual , es decir desde la perspectiva de la organización del proyecto en sí mismo, no de las entidades que lo diseñan, desarrollan o en las que se implementa.

EMPRESAPROYECTISTA

EMPRESA DEPRODUCTOSY SERVICIOS

ORGANIZACIÓNDEL

PROYECTO

LA EMPRESA P R O Y E C T I S T ACON RELACIÓN A L P R O Y E C T O

EL PROYECTO PARA ABASTECER LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA E M P R E S A

PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS

EL PROYECTO COMO PROCESO DE MULTIPLES INTERACCIONES Y RELACIONES A DIRIGIR

�

Figura 0.1: Los tres enfoques de Dirección y Gestión del Proyecto

El proyecto, como un serie de actividades relacionadas efectuadas por personas a través del tiempo, tiene un dinamismo que hace impensable mantener una cierta organización de principio a fin. El proyecto, por su naturaleza, tiene un comienzo y un término en los cuales no hay actividades, y entre ellos períodos continuos o esporádicos de actividad.

Esto se traduce en variaciones de la organización a través del período que dura el proceso del proyecto, provocando no solamente cambios estructurales relacionados con su tamaño, sino también variaciones de la posición jerárquica de los participantes.


212

��

��

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Figura 0.2: Transitoriedad de la Organización del Proyecto

Si representamos gráficamente la variabilidad de la organización del proyecto durante su desarrollo, tomando como valor de medida el nivel de actividad (en horas-hombre/día o en jornadas-hombre/día) con relación al tiempo de duración del proyecto, se tiene una curva semejante a la presentada en la Figura 0.3, en la cual el nivel de actividad crece especialmente desde el inicio, produciéndose algunos momentos de actividad máxima y otros en los que el nivel se mantiene relativamente estable, hasta que finalmente decrece hasta el término del proceso del proyecto.

Esta visión simplificada nos permite plantearnos dos aspectos relativos a la dirección y gestión del proyecto: el primero con relación a la previsión y planificación del camino que se seguirá, es decir, qué estrategia aplicaremos para abordar el proyecto, quienes participarán y en que momento es necesario que se incorporen, que estímulos e hitos se estima que va a ser necesario considerar; y segundo, con qué medios y recursos humanos contaremos en cada una de las etapas del trayecto, cómo estarán relacionados, quiénes son los más aptos o competentes para dirigir y coordinar en cada etapa los esfuerzos del grupo que realiza el proyecto.


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213

Cumbresde actividad

Valles de actividad

Dism inuciónde actividad

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In ic io delp royecto

Térm inodel proyecto

Duración del proyecto

1 2

6

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1

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1 2

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1

2

4

57

8

10

1 1Aumentos deactividad

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Figura 0.3: El recorrido del proyecto

Estos aspectos, que abordamos con más detalle en los siguientes apartados, son vitales para una buena gestión y dirección de los proyectos, ya sea que se trate del proyecto global o integral o simplemente alguna de sus fases, entendiendo que la situación se comportará de igual forma, ya que desde el punto de vista del director, su responsabilidad está en la gestión de un proceso de proyecto que posee un inicio y un término previsto, dentro del cual deberá planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de un cierto número de individuos que de algún modo estarán relacionados dentro de una organización temporal y transitoria para el proyecto.


214

9.2. DIFERENCIA DE ACTIVIDADES ENTRE EL PROYECTO Y LA EMPRESA

En el capítulo anterior se han revisado los aspectos de la relación que existe entre los proyectos y la empresa, abordando la perspectiva de la gestión empresarial de los proyectos. Con ello nos hemos acercado a la forma en que desde ese punto de vista se debe resolver la organización (la empresa) para afrontar los proyectos adecuadamente. Sin embargo, como se ha mencionado, el enfoque empresarial de la organización requiere necesariamente el enfoque complementario desde la visión del proyecto. Basta con señalar que es absurdo preguntarse si aplicaremos una tipología de organización por proyectos al proyecto.

Entre la empresa –como sistema social y técnico- y el proyecto, existen diferencias:

• El proyecto es de naturaleza temporal y transitoria, en él trasciende su obra; la empresa es un órgano social vivo, vive y sobrevive, en ella trasciende la organización.

• El éxito del proyecto se refleja en la obra realizada, inconclusa o fallida; el de la organización en su valoración con relación al entorno y por tanto las diferencias entre input y output o beneficios. Si la obra no concluye o no cumple con las expectativas e ideas, el proyecto fracasó. Si los resultados de las actividades de la organización no tienen retribución de cualquier naturaleza (económico, social, político, moral, cultural, etc.), la organización empresa fracasó.

• Las empresas adoptan una forma de organización y se esfuerzan (sus miembros) por mantenerla en el tiempo hasta alcanzar niveles importantes de eficiencia (la propiedad); el proyecto no posee una organización que trascienda, por definición es una organización transitoria y todos sus miembros son conscientes de ello.

• La diferencia de nivel de actividad que se produce en la mayoría de los proyectos, a través de sus fases, y la diferencia que también existe entre la naturaleza de ellas,


�

215

prácticamente requiere de una organización especial en cada etapa, o período o lapso de tiempo. En la empresa también se produce esta variabilidad, sin embargo, la escala del tiempo es diferente a la del proyecto, y las variaciones circunstanciales son absorbidas generalmente con personal interno1.

��

��

PROYECTO

EMPRESA

SEMANAS

MESES, AÑOS

inicio delproyecto

inicio de laempresa

término delproyecto

Alta variabilidadde las act iv idades

Alta estabilidadde las act iv idades

sin términoprevisto

��

��

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Figura 0.4: Actividad, Empresas y Proyecto

• La empresa tiende a crecer y a aumentar su nivel de actividad, y a permanecer sin un término previsto. El proyecto depende de que exista un término previsto, ya que su objetivo esencial es el de proyectar y construir un sistema, una obra, un producto o servicio genérico, y aportarlo cuanto antes al entorno que lo requirió.

1 Si se produce por temporadas, se aplicarán políticas de contratación de personal temporal. Si se prevé que implica un aumento permanente de la actividad de la empresa, se aumentará la dotación de personal. Si el aumento es moderado, se aplicarán sistemas de incentivos y horas extraordinarias. En cualquier caso, la variación no supone un cese de actividades generales como sucede al término del proyecto o una fase (en las estrategias secuenciales).


216

En la tabla siguiente se recogen algunos aspectos que diferencian el proyecto de la empresa, y que afectan la forma de abordar la estructura de la organización y sus relaciones.

Tabla 0-1 Algunas Diferencias entre Empresa y Proyecto

Aspecto Proyecto Empresa

Duración �� Transitorio �� Indefinido

Estabilidad del personal �� Inestable �� Estable

Estructura �� Variable �� Escalable

Objetivo básico �� El objeto �� El beneficio

Plazo de los objetivos �� Corto, Medio �� Medio, Largo

Velocidad de cambios �� Rápida �� Lenta

Control por hitos �� Sí �� No, a veces

Origen de los miembros �� Diverso �� Interno

Directrices �� Objetivos del

proyecto �� Objetivos de

la Empresa

Capacidad �� Agregada �� Instalada

Carácter del proceso �� Particularizado �� Estandarizado

Edad de la organización �� Ninguna

�� Variable según su fecha de constitución

Tipo de producción �� Por pedido �� Continua


�

217

9.3. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA

Se ha visto que existen bastantes diferencias entre el proyecto y la empresa, y que podríamos seguir enumerando aún más aspectos no sólo en el ámbito de aquello que afecta a la organización sino que también en otros como la propiedad, la financiación, la economía, que hacen recomendable tomar un enfoque particular.

Sin embargo es claro que la mayor parte de los proyectos de envergadura se desarrollan asentados en empresas, sea porque son especialistas en su realización (véase 8.2 Empresas Proyectistas) o porque requieren de ellos para su actividad económica (véase 8.3 Empresas de Productos y Servicios).

Los sectores tradicionalmente de proyectos son los de construcción y producción industrial.

El sector construcción, que está muy orientado a proyectos, no tiene diferencias significativas con el resto de los sectores, y el sector industrial, que también es importante en proyectos, generalmente se compone de empresas cuyos empleados principalmente tienen actividades de tipo funcional, orientadas hacia el proceso productivo continuo y el personal que puede aplicarse a proyectos es muy reducido.

La organización del proyecto, es una organización transitoria que se inserta dentro de otras. Andreasen (1987), en vistas a explicar esta situación para una empresa de desarrollo de productos, propone la organización dentro de la empresa como una estructura orgánica distinta pero inserta y dependiente de ella, planteando el problema de la integración de habilidades y capacidades para el éxito de los trabajos (Figura 0.5).

La idea de una organización independiente, como aquella que es necesaria para desarrollar el proyecto, coincide con los planteamientos de diversos autores en el sentido de considerar la globalidad o la totalidad del proyecto (proyecto total para Díaz, proyecto integral para Heredia y De Cos).


218

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Figura 0.5: Organización de la Empresa y del Proyecto (Adaptado de Andreasen)

Para una empresa de producción y servicios, en la cual se realizan proyectos de productos de mercado (productos y servicios de marketing), es fundamental que ellos estén estrechamente relacionados con sus estrategias de negocio para que tenga algún sentido su desarrollo interno a través de departamentos o áreas de I+D (Investigación y Desarrollo).

PROYECTO

PROYECTO PROYECTO

ESTRATEGIA

POLÍTICAS

MISIÓN

OBJETIVOS EMPRESA

�

Figura 0.6: Ajuste entre Proyectos y Estrategias en la Empresa

Un proyecto que está basado fundamentalmente dentro de una sola organización, requiere que ésta posea todos los medios técnicos y tecnológicos, que sus recursos humanos tengan capacidades y


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219

habilidades suficientes en todas las áreas y disciplinas necesarias para su desarrollo, es decir sean especialistas autosuficientes.

Un desarrollo como el descrito, requiere de una organización dentro de la empresa que tiene un carácter estratégico y dada esta condición se asumen los costos que ello conlleva, es decir sustentar un área de ingeniería, investigación y desarrollo que sea autosuficiente. Sin embargo, esto no altera la característica de transitoriedad del proyecto, por lo cual los individuos poseen regularmente asignaciones de actividades funcionales o participan en investigación básica y previa a la formulación de los proyectos de desarrollo.

En la actualidad son pocas las empresas que pueden permitirse el sustentar estas organizaciones de proyecto latentes , es decir financiar los costes de mantener el desarrollo de nuevas tecnologías sin que de estas investigaciones se deriven proyectos que permitan el desarrollo de nuevos productos y servicios que son la base de su actividad económica.

Otra de las formas de abordar los proyectos en estas empresas de carácter industrial (o no especialistas en proyectos), es a través del establecimiento de grupos de trabajo ad–hoc cuando sea necesario desarrollar un proyecto.

La organización del proyecto –en ese caso– se integraría dentro de la empresa que desarrolla un producto para su propia producción, la cual debería aportar los recursos humanos desde distintas áreas funcionales, integrando la gestión y las disciplinas en una organización eficiente.

La situación planteada por Andreasen (Figura 0.5) está formulada hacia el interior de la empresa, es decir sobre la forma en que se puede resolver la realización de un proyecto contando con los mismos elementos funcionales de los que se dispone, variando simplemente el enfoque de la organización y la gestión hacia un diseño organizativo propio e independiente para el proyecto.

Un caso muy diferente es el de las empresas constructoras, que son organizaciones especialistas en proyectos y que no suelen poseer una cuota importante de personal estable. Se observa que las empresas de este sector, al abordar los proyectos en sus fases de


220

mayor intensidad de uso de personal, requieren agregar recursos humanos para el proyecto, los que se obtienen de otras empresas relacionadas por subcontratación o por la contratación directa de personal adicional temporal, lo que desde luego significa integrar desde fuera de la organización empresa.

SOCIOS

ESTABLE

CON CONTINUIDAD

TEMPORAL(por obra)

MANO DE OBRA

NIVEL DIRECTIVOGERENCIAL

NIVEL EJECUTIVOPROFESIONAL

NIVEL TÉCNICOOPERATIVO

PERSONALNIVELES

�

Figura 0.7: Composición típica de Recursos Humanos en la empresa Constructora (Torrealba, 1998)

En el caso de las empresas constructoras se observa un gran número de personal temporal, principalmente en los niveles operativo (jornales, mano de obra calificada, cuadrillas de especialidad, delineantes) y ejecutivo medio (jefes de obra, de administración, de ingeniería, de delineación, etc.), y un reducido núcleo de personal estable principalmente de nivel directivo (ingenieros jefes, directores), además de un staff con algún grado de continuidad en todos los niveles. Naturalmente estas empresas adoptan políticas de personal y por tanto de estructura organizacional, de acuerdo a sus estrategias de negocio para sus condiciones particulares de posición en el mercado, por lo que existirán grandes variaciones en cada caso.

En otros sectores para los cuales los proyectos son circunstanciales, y también en otros en los que es común la realización de proyectos (informática por ejemplo), en la práctica es igualmente imposible abordar proyectos sin contar con otras empresas que sean quienes los gestionen y ejecuten.


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221

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DIRECTOR DE

PROYECTO

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Figura 0.8: Ejemplo de una organización de proyecto para la fase de diseño y construcción (Adaptado de Knoepfel, 1994)

La organización del proyecto será entonces una composición de distintos actores y entidades, que participarán en las actividades del proyecto como individuos independientes o como parte de una empresa.

Se integrarán en distintos grupos de actividad o especialidad, en función de las necesidades actuales del proyecto.


222

Las empresas aportan personal para el desarrollo del proyecto y normalmente su aporte es parcial, no abarca a toda la empresa.

Las organizaciones que tienen un protagonismo importante destinarán equipos de trabajo al proyecto, en estos casos el equipo pasa a integrar la organización del proyecto pero mantiene su dependencia con la organización original u organización padre como la denomina Knoepfel (1994).

9.4. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA

Los proyectos, en su mayoría, se desarrollan bajo el amparo de una empresa que podemos reconocer como protagonista . Normalmente ocurrirá en cualquiera de las dos situaciones vistas anteriormente: como empresas proyectistas, basándose en las habilidades y competencias de su sistema técnico, humano y directivo (Bueno, 1996), o en empresas de productos y servicios que requieren normalmente de proyectos y cuyo cuerpo productivo (Mintzberg, 1988) participará en la realización de éste; lo que significa en ambos casos, que las actividades necesarias para el desarrollo del proyecto se realizan bajo su gestión. Esa empresa protagonista aplica principalmente recursos propios, pero debe también gestionar aquellos relacionados e integrados al proyecto desde otras entidades que también participan.

GRUPO EJECUTIVO

MIEMBROS DEL EQUIPO

DE PROYECTO

BANCO

CONTRATISTASCLIENTES

PÚBLICO

PROYECTO

�

Figura 0.9: Interrelaciones entre el proyecto y su entorno relevante (Gareis, 1994)


�

223

Gareis (1994), expresa que el proyecto genera interrelaciones entre los diferentes grupos de interés del entorno inmediato al proyecto, integrándose hacia un sistema global.

Estas relaciones que se generan en razón del proyecto, son las que se deben gestionar en una organización integrada .

El desarrollo de proyectos contempla entonces, un aspecto integrador de esfuerzos y capacidades; integración que considera la incorporación de otras organizaciones e individuos que aportan –para el proyecto– sus propias capacidades, recursos y habilidades y, si cabe, su organización. (Figura 0.10).

EMPRESA PROTAGONISTA

��Organización del

cliente o promotor

��Representates de

los Usuarios

��Institucionesfinancieras

��Sumistradores de

Servicios

��Suminstradores

de equipos

��

Consultorasde Calidad

��Administraciones

Públicas

��

Contratistas deespecialidades

��Suministradores de materiales

��Ingenierías de

Diseño/Procesos

�

Figura 0.10: Empresa anfitrión y organizaciones e individuos integrados

El tipo de integración y colaboración debe responder a las estrategias que adopta la empresa protagonista –que actúa de anfitrión– en función de los factores contingentes al proyecto. No obstante parece evidente que al menos no todas colocan a disposición del proyecto todos los recursos de su organización, sino que aportan una parte, destinando al proyecto un equipo de trabajo, total o parcialmente dedicado, de forma continua o intermitente.


224

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Figura 0.11: Aportes de la empresa a la organización del proyecto

Asimismo, no todas las empresas e individuos que colaboran con el proyecto tienen una participación real en él, ya que algunos actúan como meros suministradores pasivos o contralores, sin una acción dirigida hacia los propósitos del proyecto. De esta forma, existirán distintos grados de compromiso de las personas, equipos y organizaciones.

Teltumbde (1996) expresa este fenómeno como niveles de equipos dentro de la organización del proyecto (Figura 0.12) de forma que los niveles mayores son los menos relacionados y por tanto comprometidos.

Equipocentral

Equipos deespecialidad

nivel 1

Equipos satélitenivel 2

Equipos satélitenivel 3Equipos satélite

nivel 4�

Figura 0.12: Modelo de Niveles de Teltumbde (1996)


�

225

Tradicionalmente, la mayoría de los proyectos en sus fases más avanzadas e intensivas agregan recursos externos a las empresas; no obstante, enfoques más modernos como la Ingeniería Concurrente, propugnan la agregación de estos recursos en las fases iniciales (Capuz, 1999).

Los planteamientos de integración para la organización del proyecto, no significan que las personas dejan de pertenecer a otras organizaciones, ya que sus actividades con relación al proyecto son supervisadas por su empresa, desde una perspectiva no enfocada en el proyecto, sino centrada en la empresa que presta el servicio, equipo o personal que actúa en él. La organización para el proyecto se compone de equipos y personas que dependen de sus propias organizaciones padre y éstas actúan e influyen sobre las actividades en el proyecto para ajustarse a sus propias estrategias y objetivos.

9.4.1. INTEGRACIÓN, TAMAÑOS Y COMPLEJIDAD Existe una evidente relación entre tamaño de proyecto y tamaño de la organización que lo ejecuta. Durante el proyecto, en aquellos períodos de nivel de actividad baja, la organización es más pequeña y por tanto más simple y con menos relaciones; si la actividad es mayor o más intensa se necesita una organización a su vez mayor y más compleja en todos los sentidos.

Del mismo modo, en una etapa simple puede ser suficiente con una entidad simple para ejecutar el proyecto; en una etapa compleja e intensa, una entidad mayor y compleja.

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INDIVIDUO EQUIPO EMPRESA JOINT VENTURE�

Figura 0.13: Complejidad de las Entidades ejecutoras de proyectos

Desde el punto de vista opuesto, es decir desde la empresa, una entidad puede contener en sí misma, en un momento determinado, todos los recursos necesarios para el proyecto, y actuar en ese caso de forma autónoma durante un período, sin requerir integrar o


226

incorporar recursos humanos externos (p.e.: el promotor para los estudios de viabilidad). Pero luego, en función del avance del proyecto y la mayor complejidad de los trabajos y actividades necesarios, no poseer la capacidad de medios y recursos humanos y técnicos para realizarlo, y estar en tal situación forzado –para lograr avanzar de forma efectiva– de integrar hacia sí o integrarse hacia otra u otras organizaciones, perdiendo ya en el último caso el protagonismo, e incluso dedicando sólo un nivel mínimo de personal al posterior desarrollo del proyecto.

Se debe considerar que las entidades que proyectan en su mayoría son pequeñas, se constituyen como especialistas en un área o proceso, lo que dificulta su integridad o capacidad para el ciclo completo del proyecto, y por tanto en la medida que las necesidades del proyecto aumentan, se integrarán a organizaciones mayores y más complejas.


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227

9.5. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Para comprender el concepto del enfoque proyectual de la organización , es necesario tener presente que el proyecto evoluciona y que casi permanentemente existe un estado de sinergia2 de diversa magnitud.

A través de sus distintas fases participan actores que pueden estar presentes en todas ellas (como puede ser el caso del promotor o cliente), estar activos en el proyecto en forma esporádica, por un período, por una fase; y su rol puede ser protagónista o de otro nivel de importancia.

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PARTICIPACI

ÓN

TIEMPO DE PROYECTO

INICIOD E L

P R O Y E C T O

T É R M I N OD E L

P R O Y E C T O

FASES DEL CICLO

ENTIDADES:O R G A N I Z A C I O N E S

INDIVIDUOS

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Figura 0.14: Organización y Visión Transversal y Longitudinal

2 En este capítulo, cuando mencionamos el término sinergia , nos referimos a aquella definición que proviene de la fisiología de organismos vivos, que entiende por sinergia a la acción conjunta de distintos órganos para realizar una función. Aquí cabe comprender que los distintos órganos serán las empresas y entidades que participan, de forma conjunta, para realizar el proyecto. Esta acción conjunta puede ser más o menos intensa en distintos períodos del proyecto.


228

En la Figura 0.14 se presenta el planteamiento completo de la visión proyectual de la organización para el proyecto. En el sentido transversal al tiempo, se suceden distintos perfiles de integración que comprenden una compleja situación de relaciones y grados de compromiso y dedicación de los recursos, de cada una de las entidades y organizaciones, que situacional3 y contigentemente4 participan en un momento determinado en la ejecución del proyecto y están comprometidos con su avance. En el sentido longitudinal, según el eje temporal, se aprecia la evolución de la organización y los distintos actores que participan , las necesidades de integración previstas y la oportunidad en la que se integran.

9.5.1. PREVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (VISIÓN TEMPORAL)

La organización de proyecto está relacionada con la evolución del mismo, por lo cual, así como el proyecto prevé una serie de actividades para su realización, la organización también deberá anticiparse o prevenir.

En las fases iniciales estará integrada por aquellos que promueven el proyecto y que estudian la factibilidad de alcanzar los objetivos si se decide desarrollar el proyecto. La organización inicial es normalmente pequeña, compuesta por un bajo número de personas con un alto nivel de capacidad de decisión sobre el proyecto.

En las fases siguientes, en la medida que avanza en su definición, se requiere un conjunto de actividades que permitan una mayor concreción y modelado del objeto o sistema proyectado. Se requerirá progresivamente de la participación de más especialistas, que tomen decisiones sobre el proyecto, con mayores fundamentos técnicos.

En los proyectos de ingeniería, la fase de diseño se subdivide en diseño básico y diseño detallado, lo que destaca aún más la necesidad de incorporar, en las fases más avanzadas, personal con

3 Se refiere a su posición como entidad dentro de la jerarquía del proyecto en un momento dado, pensemos que construimos un organigrama del proyecto y representamos la situación de relaciones y jerarquía de la entidad que participa. 4 Casualmente, por las actuales circunstancias.


�

229

habilidades y competencia de naturaleza apropiada al calculo, presupuestos, dibujos, especificaciones y otras, que concluyan en dar una definición final a lo que se proyectará. Estas fases normalmente tienden a prolongarse y solaparse, con aquellas de construcción o implementación.

La fase final, normalmente asociada a la construcción y puesta en marcha u operación, es generalmente la más intensa en aplicación de recursos humanos, y también en estos casos, es la más compleja como organización.

Para reflejar estas variaciones de actividad entre las distintas fases en el tiempo, en la Figura 0.15 se representan los diagramas de actividad de cada fase secuenciados en el sentido temporal o longitudinal, es decir en el orden en que se suceden.

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NIVEL

DE

ACTIVI

DAD

TIEMPO TRANSCURRIDO

Fases de unProyecto

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1 2

6

39

1

2

4

57

8

10

1 1

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Figura 0.15: Fases de un proyecto y niveles de actividad en el tiempo

Si consideramos el ciclo completo del proyecto y la situación de sus fases y etapas principales, observamos que la organización evoluciona en un sentido longitudinal o temporal. Esta relación entre evolución de las fases y la organización, representada en Figura 0.16, se traduce en que a medida que aumenta el nivel de


230

actividades del proyecto, derivado de la naturaleza de las fases, aumenta el tamaño y complejidad de la organización del proyecto.

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NIVEL

DE

ACTIVI

DAD

TIEMPO TRANSCURRIDO

Aumento del tamaño ycomplej idad de laOrganización Proyecto

Fases de unProyecto

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Figura 0.16: Relación Longitudinal entre las Fases y la Organización del Proyecto

Es importante destacar que la organización construida en las etapas iniciales es muy diferente a la necesaria para llevar a cabo las etapas etapas finales.

El desarrollo de proyectos implica una visión, un sentido de futuro, de previsión, que contemple los distintos estados de integración y composición que se sucederán en la organización del proyecto. Proyectar implica establecer un planteamiento estratégico que necesariamente requiere una organización adecuada.

Finalmente, debe destacarse que la organización no es un ente estático, evoluciona en el sentido de las fases, y esta evolución está directamente relacionada con las estrategias de desarrollo del proyecto.


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231

FASE 1 FASE 2 FASE 3

ESTRATEGIA LINEAL

FASE 1

FASE 2a

FASE 2b

FASE 2c

FASE 3FASE4 o 5

FASE 4

FASE 5

FASE 6

ESTRATEGIA RAMIFICADA

FASE 1

FASE 2

Seguir o

regresar

FASE 3

Seguir o

regresar

FASE 4

ESTRATEGIA CÍCLICA

RESULTADOS

ANTECEDENTES

CONTINUAR CON LA FASE 1?

FASE 1


FASE 2


FASE 3

ESTRATEGIA ADAPTATIVA

ANTECEDENTES

RESULTADOSDE LA FASE 1

RESULTADOSDE LA FASE 2

Revisar un solución existente

Ajustar la solución a las

mejoras

Explorar mejoras menores

RESULTADOS

ANTECEDENTES

ESTRATEGIA INCREMENTAL

SIMULTÁNEAS

SELECCIÓN

ALTERNATIVAS

�

Figura 0.17: Estrategias para el desarrollo de proyectos

Enfocar la vista del proyecto en este sentido longitudinal nos permite:

• Relacionar adecuadamente las estrategias con la planificación de los medios y recursos que se emplearán y aplicarán a través de una organización.

• Valorar las consecuencias de las estrategias generales y establecer en torno al desarrollo una visión y objetivos


232

estratégicos de cada fase y relacionarlos con la participación de los distintos actores, ponderando correctamente su importancia y anticipando los protagonistas y momentos clave para las decisiones relevantes.

• Relacionar el tamaño del proyecto en magnitud, intensidad y extensión (véase capítulo 5) con las estrategias y tácticas de cada fase para hacer un planteamiento operativo que asegure una adecuada eficiencia en el uso de los recursos y medios, conjuntamente con planificar el tipo de actuación y competencias necesarias para el desarrollo.

9.5.2. LA INTEGRACIÓN TRANSVERSAL EN LA ORGANIZACIÓN Como se ha mencionado, en la mayoría de los casos, la empresa que asume el rol protagonista no posee todas las capacidades y competencias necesarias para su desarrollo, tal como muestra la Figura 0.10, en la que se refleja el concepto de integración de actores para la realización del proyecto. Sin embargo, es evidente que las empresas, individuos y otras organizaciones integradas, no participan con el total de sus recursos, sino que en función de las necesidades y condiciones, lo harán con distintos grados de dedicación5 de su personal al proyecto.

En la temporalidad del proyecto, las personas y organizaciones participan de forma continua, discontinua e intermitente. La participación tiene un sentido longitudinal en la relación temporal. La dedicación tiene un sentido transversal, ya que se refiere a un momento o período determinado.

El concepto de integración de organizaciones y personas, en el sentido transversal, se representa en la Figura 0.18; en la cual, para un momento determinado, la organización que ejecuta las actividades del proyecto se compone de elementos integrados de distintas organizaciones e individuos, que concurren con diversos

5 Se refiere a dedicación del tiempo diario de una persona, al proyecto. Del total de la jornada de trabajo, un individuo puede dedicarse de forma total o parcial al proyecto.


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233

grados de dedicación (indicados por la intensidad de color del cuadro) a la realización de actividades de un segmento de la fase del proyecto, constituyendo para ese lapso determinado la organización transversal del proyecto.

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ACTIVIDADESEN EL

PROYECTO

Organización BOrganización A

Organización C

Organización D

Organización E

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��Organización Proyecto

Organización F

Individuos

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Figura 0.18: Integración Transversal de Organizaciones e Individuos para la Organización del Proyecto

El concepto de integración transversal nos plantea la necesidad de resolver esta acción integradora, que llamamos sinergia6, lo comprende decidir hacia que organización formal o persona se integrarán los recursos, cual será aquella que posea el rol protagonista y gestor del proyecto. Esto conlleva resolver la coordinación de actores que cada perfil transversal en el tiempo requiere, establecer la jerarquía de las entidades que participan, determinar el nivel de actividad del proyecto en cada lapso, y definir el nivel de compromiso y dedicación necesario de cada actor.

6 Véase nota anterior (nº2)


234

La organización del proyecto, en un sentido transversal, posee una estructura global que representa la integración de habilidades, capacidades y recursos de aquellas entidades que participan circunstancialmente en él, durante un período o lapso de tiempo, que aportan la dedicación7 de sus recursos hacia la integración de una organización temporal gestionada por una empresa que actúa como protagonista y es el que hospeda transitoriamente la organización del proyecto.

9.5.3. VISIÓN PROYECTUAL FRENTE A VISIÓN EMPRESARIAL Enfocar la organización del proyecto en sus dos sentidos temporales, transversal y longitudinal, es visualizar el problema en toda su complejidad y poner el punto central en el proyecto, los escenarios y los actores, podemos decir que aplicamos una visión proyectual .

El proyecto se inserta y desarrolla principalmente a través de entidades que están organizadas, en las cuales hay recursos humanos y medios materiales, económicos y financieros que son necesarios gestionar, dirigir o administrar para lograr los propósitos y expectativas que existen en torno al proyecto, especialmente de satisfacer las necesidades y aspiraciones de su medio social.

Para el desarrollo del proceso proyectual y su gestión, es necesario revisar y conocer las distintas perspectivas que se aplican al proyecto: la visión empresarial , tanto desde el punto de vista de las entidades proyectistas, desde el autónomo a la empresa de proyectos, como de las empresas de producción que requieren desarrollar proyectos para su actividad económica; y la visión proyectual, enfocada en el proceso, en la cual es necesario prever los acontecimientos y situaciones y aplicar estrategias para afrontarlo a través del tiempo, como gestionar las coordinación entre las actividades de los distintos actores, y las influencias de todos aquellos interesados que pueden afectar, no solo el proceso, sino también su resultado final.

Los directores de proyecto deben conciliar, su posición de dependencia de una empresa, con sus responsabilidades dentro del 7 Ver nota anterior (nº5)


�

235

proyecto, analizando, planificando y previniendo los distintos alcances que el desarrollo del proyecto comprende durante el tiempo, y gestionando y dirigiendo las acciones, relaciones e interacciones entre los involucrados, a través de una organización para el proyecto que resulte efectiva a los propósitos que se le encomiendan.

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Torrealba, Á. Estudio sobre Calidad: Búsqueda de un modelo de Sistema de Calidad a implementar en una PYME del sector Construcción. n/e, Valencia, 1998.

Contratación, compras y aprovisionamientos

237

CAPÍTULO 10. CONTRATACIÓN, COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS

��

INDICE.

10.1. CONTRATACIÓN.............................................................................239

10.2. GESTIÓN DE COMPRAS.. ..............................................................245

10.3. SUBCONTRATACIÓN .....................................................................248 BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................255


238


239

10.1. CONTRATACIÓN

Un contrato queda definido sólo cuando se especifica el alcance de los servicios a contratar y la fórmula por la que se establece el precio de estos servicios.

Los servicios a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios son los siguientes:

• el asesoramiento previo, que puede comprender estudios de viabilidad, de localización y otros

• la cesión de la propiedad industrial del proceso

• el desarrollo del proyecto básico o anteproyecto

• el desarrollo del proyecto de detalle y su dirección

• la gestión de adquisiciones

• la puesta en marcha y el mantenimiento

Todos estos servicios pueden llevarse a cabo por una sola organización proyectista, por dos o más, o por sociedades temporales constituidas por diversas ingenierías, consultorías, empresas constructoras e instaladoras y proveedores.

Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y conducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuación, los tipos de contrato más característicos en los proyectos estudiados. • Contrato a porcentaje.

Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversión que realiza el cliente. Es una fórmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el punto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto más crece el presupuesto, mayores ingresos consigue éste sin que se hayan establecido sistemas de control para que trate de optimizar la inversión. Por ello, este tipo de contrato sólo se emplea en proyectos muy concretos y de pequeña entidad. En los proyectos que hemos clasificado como de construcción, el importe de honorarios obtenidos por este contrato,


240

suele ser igual o superior al que se obtendría por aplicación de las tarifas de honorarios recomendadas.

Figura 10.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.

• Contrato por tarifas de honorarios.

Este tipo de contratos es muy habitual en proyectos de tamaño medio y pequeño situados en el ámbito de la construcción. Es el que utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas técnicas y las empresas de ingeniería no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipo de proyecto y representan un porcentaje de la inversión, reducida ésta, según su valor, de una tabla preestablecida. Así pues, el coste de la ingeniería no es lineal con la inversión cuando se trata de proyectos aunque sí lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues las fórmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.


241

Figura 10.2: Coste de la ingeniería en contratos por tarifas de honorarios.

• Contratos por administración.

En este tipo de contrato se cobra en función de la cantidad de trabajo realizado, no en función de la inversión que haga el cliente.

Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas prestablecidas porque el trabajo está poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su ejecución. En muchos trabajos propios de las consultorías y en algunos proyectos de I+D se emplean estos contratos. Entre los contratos por administración existen fórmulas diversas, de las cuales las más importantes son:

�� Precios unitarios. En estos contratos, se factura en función de los costes directos e indirectos, que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que se hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de tiempo –precios unitarios–. Se factura mensualmente aplicando los precios unitarios a los tiempos consumidos por la organización proyectista en el trabajo contratado. Los contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen pérdidas económicas y, como inconveniente, que el cliente está controlando constantemente la labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto. En este caso, no existe relación directa -al menos, no está establecida- entre el coste del proyecto y el coste de la inversión.


242

Figura 10.3: Coste del proyecto en contratos por administración a precios unitarios.

�� Coste con valor máximo limitado. En estos contratos, los honorarios se calculan como un porcentaje de los costes directos de la organización que realiza el proyecto -en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada- pero su valor final no puede superar el máximo fijado por el contrato. El cliente conoce de antemano hasta cuánto puede pagar por los servicios del proyectista y éste, antes de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisión cuál su alcance.

Figura 10.4: Coste de proyecto con valor máximo limitado.


243

�� Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en función de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudiéndose modificar aunque el proyectista detecte errores en su previsión. Esto implica conocer con exactitud qué características posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo de pérdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El primero no tiene que vigilar cuántos medios humanos y materiales utiliza el segundo -aunque sí vigilará la calidad del trabajo- y éste puede conseguir mayores beneficios si organiza bien la tarea y la ejecuta con prontitud.

Figura 10.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

• Contratos llave en mano.

En los contratos llave en mano -llamados, también, contratos a tanto alzado- la organización proyectista oferta todos los servicios por un precio fijo global e invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las operaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudio previos a la gestión de compras, desde el control y subcontratación de los trabajos hasta la puesta en marcha. Recibe


244

este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega las llaves de la instalación -o del servicio para el que fue contratado-, que el cliente encontrará preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

Coste deingeniería

Costes de inversión

Zona de situación

final deseable

ALCANCE INICIAL DEL TRABAJO

SITUACIÓN FINAL NO DESEABLE

Coste de la inversión para la ingeniería

Llave en mano

Figura 10.6: Contrato Llave en Mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningún otro -todo coste real superior al previsto va a su cargo- pero también puede conseguir mayores beneficios -todo ahorro sobre la cifra prevista incrementa sus ganancias-.

Se entiende, fácilmente, que la elaboración de una oferta llave en mano representa un gran esfuerzo de definición y de descripción del trabajo para poder determinar, con la mayor exactitud posible, las características tecnológicas, los valores económicos y los tiempos de ejecución.

• Contratos combinados .

En estos contratos se aplican distintas fórmulas para algunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. Así, por ejemplo, no es extraño que un contrato establezca las siguientes fórmulas:

�� para el desarrollo del proyecto -ingeniería básica y de detalle-, aplicar la tarifa de honorarios o un tanto alzado.


245

�� para la gestión de compras y de subcontratación, aplicar un porcentaje sobre el valor de los equipos y de las obras.

�� para la dirección de obras y de puesta en marcha, facturar por administración -precios unitarios y gastos de viaje-.

10.2. GESTIÓN DE COMPRAS2.

10.2.1. INTRODUCCION.

La gestión de compras, primer paso en la ejecución del proyecto, consiste en la adquisición de todos los equipos y materiales necesarios, previamente especificados en el proyecto, cumpliendo exigencias de calidad y minimizando costes y plazos de entrega. Lógicamente, no tiene cabida en los proyectos de objeto inmaterial.

La subcontratación, por el contrario, consiste en recurrir a una organización exterior para realizar algo que anteriormente se efectuaba en la propia compañía; ya sean productos o sus componentes, o servicios. Es pues un concepto mucho más global y lo desarrollamos en el próximo apartado debido a que, en cierto modo, supone la compra de un proceso o servicio a una organización externa y como tal lleva implícito fases correspondientes a la gestión de compras. 10.2.2. GESTION DE COMPRAS.

Dependiendo del tipo de contrato por el que se haya optado, la gestión de compras se repartirá de una forma u otra entre proyectista, propiedad y contratista.

En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes fases en el proceso de gestión de compras: petición de ofertas, decisión de compra, seguimiento y control.

10.2.2.1. Petición de ofertas.

Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita: requerimientos, prestaciones, rendimientos, calidades, 2 Pese al uso de la palabra gestión, se ha optado por incluir esta función en el capítulo de dirección de proyectos en lugar de en el de gestión, por su directa conexión con la toma de decisiones.


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consumos, resistencia, etc. Dichas especificaciones se extraerán de las necesidades especificadas en el proyecto previo, detallándolas más si cabe.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa, dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material. Es conveniente que el número de ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande.

Si nos limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que nos harían dudar de si el caro es excesivo o el barato demasiado bajo y por tanto sospechoso. Esta duda suele resolverse con un tercero que nos dará una idea más acertada de la tendencia general del mercado.

Del mismo modo, un número de ofertas demasiado elevado llega a ser contraproducente pues se incrementa el número de variantes y no hay que olvidar que el estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable y lo habitual es que los posibles proveedores quieran defender personalmente sus ofertas ante proyectista, propiedad o ambos con lo que el número de entrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad tediosa.

Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitándoles a ofertar el proyecto, a la que se adjuntan las mencionadas especificaciones técnicas, acompañadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas últimas hacen referencia a: garantías, inclusiones–exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos, etc.

Para determinados proyectos como los de obra civil y muchas instalaciones, los planos y las mediciones del proyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

Cuando el número de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a una misma instalación como por la diversidad de éstas, conviene llevar un registro ordenado de las solicitudes, indicando a quién y en qué fechas se realizaron y las contestaciones que se van recibiendo.


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10.2.2.2. Decisión de compra.

Antes de optar por uno u otro proveedor se habrán analizado detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista económico como técnico.

Esta fase suele requerir su tiempo pues aunque en la solicitud se habrá intentado delimitar lo más posible las características, puede ser provechoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras técnicas o económicas.

Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan las características técnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones oportunas.

Aunque asesorado por la ingeniería –si existe como entidad independiente–, la decisión final es preferible que la tome el cliente –salvo en el caso de los citados contratos llave en mano–. De esta manera él es quien decide lo que hace con su dinero y se evitan suspicacias del tipo “estos van a medias” si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto previsto.

El documento final del contrato recogerá las condiciones generales ya comentadas y aquellas particulares –anexos, cláusulas– que se crea oportuno incluir.

10.2.2.3. Seguimiento.

Denominamos así a las actividades encaminadas a la consecución del cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. Aún siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programación inicial, se deberá estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega parciales.

Además, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarán determinados hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso y las dimensiones de una máquina afectarán directamente al diseño de la estructura o cimentación que deberá soportarla.


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Igualmente es posible que se presenten modificaciones de última hora o fallo de determinados proveedores que impongan la selección de otros, que deberán supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.

Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboración para resolver cualquier duda adicional que pueda surgir.

10.2.2.4. Control.

Comprende las actividades de inspección de los equipos una vez han llegado a su destino. Se comprobará que los modelos, los materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistirá a la fase de pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias –presión, resistencia de aislamiento eléctrico, nivel sonoro, etc.–. De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes. 10.3. SUBCONTRATACIÓN.

Detrás de la decisión de subcontratar, hay dos cuestiones fundamentales: la alternativa entre fabricar o comprar y la búsqueda del tamaño óptimo de la empresa.

La subcontratación constituye una estrategia muy útil en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Al mismo tiempo ha supuesto el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de material a responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producción. Esto le ha obligado a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administración, del cliente.

Ante la existencia de múltiples proveedores buscando la minimización de los costes, surge la conveniencia de agruparlos en los mínimos posibles para poder establecer relaciones estrechas que compartan idéntico sistema. Ejemplos recientes son los parques de proveedores que diferentes empresas automovilísticas –Ford en Almusafes, Volkswagen en Landaben, Seat en Barcelona– han realizado, con el


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fin de agruparlos y tenerlos próximos para establecer relaciones más firmes.

Frente a la tradicional relación cliente–proveedor —relación a menudo hostil— surge la necesidad de crear auténticas sociedades que cooperen por un objetivo común.

Muchas grandes compañías han recurrido a pequeñas para que colaboren en el diseño de sus productos o constituyan el departamento de I+D. Con esto se ha demostrado que las enormes multinacionales no ponen necesariamente en peligro a las pequeñas empresas, es más pueden colaborar.

Los tiempos de toma de conciencia de la escasez de recursos y la competencia creciente han acabado o acabarán con las compañías ineficaces, el derroche y la ostentación. La tendencia general es la reducción al mínimo imprescindible del personal administrativo y gerencial. Ante la necesidad de maximizar el aprovechamiento de los recursos y minimizar los residuos, nace la subcontratación como una solución alentadora.

Otra de las tendencias actuales de la dirección de empresas que promueven potenciar las ventajas de la subcontratación es el concepto de reingeniería. En efecto, fruto de la revisión de los procesos, procedimientos, tecnología empleados, es frecuente que se detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.

De igual forma el benchmarking —proceso de búsqueda de la marca de referencia en un determinado proceso, tecnología, o producto— puede servir para estudiar qué compañías hacen uso de la subcontratación con éxito y en qué medida.

La velocidad de cambio de la tecnología es otro factor a favor, al plantear en ocasiones la alternativa entre aprender cómo implementarla o subcontratar dicha parte a alguna empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratación se ve impulsada no ya sólo por la demanda, que exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir nuevos servicios.


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10.3.1. Otras ventajas de la subcontratación.

Aunque su interés primordial ya ha sido esbozado al manifestar su importancia éstas son algunas ventajas secundarias:

• Si se establecen relaciones de subcontratación que hagan renacer el objetivo común que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre departamentos o personal de la propia organización, tan propias de las grandes empresas.

• Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovación y espontaneidad frente a la apatía y mediocridad reinante en algunas grandes organizaciones. Una organización rígida y formalizada puede ahogar nuevas ideas.

• Disminuye el poder de los sindicatos de paralizar por completo la producción.

10.3.2. Prevención de inconvenientes. Quizá no se haya insistido aún suficientemente en la importancia que puede tener para la empresa la subcontratación de parte de sus actividades. Hay que señalar que éste puede ser el proyecto más importante que haya acometido nunca, pues puede cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometido con la máxima seriedad, asignándole un equipo y un director de proyecto y consultores externos si hiciera falta.

Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse en inconvenientes de la subcontratación, si no se estudian convenientemente.

• Uno de los pasos, previos a la negociación, más importantes, consiste en tratar de evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren subcontratarse.

• Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer o aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto también conviene preverlo en la medida de lo posible a la hora de fijar la relación con el proveedor. Por ello el contrato será lo más flexible posible.


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• Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente, que éste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Será vital prever todas las posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situación a la finalización del contrato, y en consecuencia, establecer las cláusulas correspondientes de terminación o renegociación.

• Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro de otra organización para ofrecer el servicio externo, puede haber cambios fuertes en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.

• Conviene haber reflexionado sobre cuál es el personal más valioso de la empresa —el que acumula el know-how— para evitar desprenderse de él.

• Es importante un buen conocimiento de la legislación laboral.

• Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

• Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en el rendimiento del servicio.

• Si se quieren evitar sorpresas convendrá especificar todo detalladamente por escrito.

10.3.3. ¿Qué subcontratar?

Hay determinadas actividades que se vienen subcontratando desde tiempo atrás: transporte, publicidad, asesoría laboral y contable, seguridad, mantenimiento, servicios de comedor. Desde este enfoque los proyectos de construcción e instalaciones se suelen “subcontratar” por las empresas a ingenierías especializadas.

En general se subcontratará, lógicamente, todo aquello que sea susceptible de ser más rentable si lo hacen otros y se les compra.


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Como norma general cabría decir que usualmente se subcontratan las tareas rutinarias y secundarias y rara vez las fundamentales y las muy rentables.

10.3.4. Características del subcontratista.

En principio no es conveniente absorber con nuestro contrato toda la capacidad del subcontratista elegido. De alguna forma, con esto nos aseguramos una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas en determinados campos puede haber excepciones. Además, si tiene varios clientes similares podrá beneficiarse de las economías de escala, lo que repercutirá en un mejor precio.

La garantía de confidencialidad suele ser una exigencia imprescindible.

Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los subcontratistas también tienen necesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese tipo de relaciones.

10.3.5. El proceso de subcontratación.

Como se ha referido, la subcontratación es una decisión crucial para la empresa y de importantes consecuencias. Por este motivo nunca será una decisión tomada a la ligera sino fruto de un proceso detallado.

De forma paralela a como se vio en la gestión de compras, pueden establecerse unas fases que constituyan de alguna forma una metodología para la puesta en práctica de procesos de subcontratación.

Aunque puede llegarse a una especificación mucho más detallada de todas las actividades que conlleva cada etapa, nos limitaremos a enumerar las distintas fases y comentarlas brevemente.

• Planteamiento

Todo comienza por identificar qué función se desea subcontratar y por qué motivo. En un segundo paso se tratará de profundizar un poco más identificando el alcance del proyecto, estableciendo criterios generales y asignando unos recursos iniciales para las fases preliminares.


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• Viabilidad

Lo que se persigue es tomar la decisión de llevar a cabo la subcontratación o no, para lo cual es imprescindible un análisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes –directos e indirectos– actuales, susceptibles de ser subcontratados. En función de ellos, y tras realizar una estimación de los nuevos costes que supondría el subcontratista, se determinará cuáles son los beneficios esperados. Como inevitablemente esa estimación entrañará un riesgo, éste debe valorarse también.

En caso afirmativo se nombrará un equipo encargado de desarrollar el proyecto y su director. Algunos de los conocimientos requeridos serán: reingeniería de procesos, ingeniería de sistemas, desarrollo y diseño de productos, finanzas, mercadotecnia, compras, etc.

Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptación del proyecto, no se trata de un trabajo en balde, pues lo lógico es que el análisis realizado sirva de base para un intento de mejora interna de la actividad estudiada.

• Petición de ofertas

La actividad es formalmente la misma que se describió en el proceso de gestión de compras. Un requisito casi imprescindible para la captación de un buen proveedor es la elaboración de unas especificaciones definidas y detalladas. Por lo general las buenas compañías tienen de antemano una buena cartera de clientes y se mostrarán reacios a la adquisición de compromisos vagos con alto riesgo.

• Contratación

Analizadas concienzudamente las distintas alternativas y realizadas las entrevistas, aclaraciones y visitas a instalaciones similares, oportunas, se procederá a la elección del candidato óptimo y se redactará y formalizará el contrato, tras las negociaciones que hicieran falta. Es aconsejable seleccionar un proveedor alternativo por si surgiesen imprevistos y poder negociar, con cierto margen de seguridad, con el proveedor elegido.

• Transición


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El objetivo ahora es fijar una fecha de entrega del servicio y preparar todo para que se lleve a cabo. Esto supone reorganizar procedimientos administrativos, documentos, responsabilidades, personal, activos, etc.

• Seguimiento

Realizada la puesta en marcha, sólo resta supervisar los niveles de servicio contratados. En base a éstos se decidirá la continuidad o no del contrato. Como los cambios sobre lo pactado son prácticamente inevitables, deberán negociarse conforme surjan.


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