Direccin de Proyectos 1

Direccin de Proyectos

Direccin de ProyectosDescripcinEn la direccin de proyectos se aplican conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividadesencaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de una organizacin. En la actualidad hay proyectos de todotipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin de un plan de marketing, la construccin deun gran edificio de oficinas, etc.... lo que hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal.En este wikilibro se mencionaran los objetivos importantes que un director de proyectos debe conocer para conseguirlos objetivos de cualquier organizacin, as como, distinguir los objetivos prioritarios de cada proyecto en particular.

Contenido1. /Introduccin a la Direccin de proyectos/

1. /Direccin de proyectos/1. /Habilidades de una gestin de proyecto/

2. /Gestin del cambio en el proyecto /3. /Roles dentro de un proyecto/

2. /Misin y objetivos de la direccin de proyectos/1. /Objetivos de la direccin de proyectos/2. /Estilos de gestin y direccin/3. /Eleccin del estilo de direccin/4. /Visin prctica de la direccin de proyectos/

3. /Comunicacin y liderazgo/1. /Liderazgo/2. /Comunicacin/

1. /Gestin de las comunicaciones/2. /Construccin de un efectivo plan de comunicaciones/3. /Formas de comunicacin/

4. /Direccin y destrezas de supervisin y gestin/1. /Gestin de compras/

1. /Peticin de ofertas/2. /Decisin de compra/3. /Seguimiento/4. /Control/

2. /Gestin del tiempo/3. /Planificacin de los riesgos del proyecto/4. /Planificacin de la gestin de la calidad/5. /Construccin del equipo del proyecto/

1. /Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos/2. /Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos/

6. /Gestin de RRHH: Seleccin de personal/7. /Motivacin y cambio de conductas/

Direccin de Proyectos 2

8. /Gestin de conflictos/5. /Bibliografa/6. /Acerca de/

Direccin de Proyectos/Introduccin a la Direccin de proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Introduccin a laDireccin de proyectos Direccin de proyectos Gestin del cambio en el proyecto Roles dentro de un proyecto

Direccin de Proyectos/Direccin de proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Direccin de proyectosLa direccin de proyectos se puede definir como la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicasa las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organizacinmediante un proyecto. Para satisfacer estas necesidades de los clientes, hay que equilibrar las demandas entre:Alcance, plazos, coste y calidad. Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el proyecto. Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.Aunque la direccin de proyectos tiene una antigedad de al menos 4.500 aos, hasta muy recientemente no ha sidoreconocido el papel del director de proyectos como disciplina por derecho propio. Algunas universidades estncomenzando ahora a ofrecer cursos de direccin de proyectos, en algn caso con rango de doctorado.En la actualidad hay proyectos de todo tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin deun plan de marketing, la construccin de un gran edificio de oficinas, etc.... Las posibilidades son casi infinitas, loque hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal. An en el caso de actividades aparentementerepetitivas (como por ejemplo la construccin de viviendas utilizando una y otra vez los mismos diseos) hayvariables que harn nico cada proyecto (en el ejemplo de la construccin de viviendas podra ser el terreno sobre elque se construye, las condiciones meteorolgicas, etc). Es la singularidad de cada proyecto lo que plantea demandasespeciales a los directores de proyecto y convierte a la vez a la direccin de proyectos en una disciplina estimulante.Un gran problema que existe en la direccin de proyectos es el no tener claros cules son sus caractersticas.La direccin de proyectos no es simplemente programacin; con la creciente popularidad del software deprogramacin para ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con comprar software y aplicarlopara hacer una buena direccin de proyectos. Luego descubren que realmente no saben cmo aplicar ese software;esto es como empezar la casa por el tejado, puesto que es muy difcil saber qu software comprar si no se tiene unaidea muy clara de cmo dirigir proyectos y no se sabe exactamente lo que se va a hacer con dicho software.Durante mucho tiempo ha sido costumbre decir que la direccin de proyectos es la planificacin, programacin ycontrol de actividades del proyecto para conseguir objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y tiempo en un trabajocon un alcance determinado. Por tanto, es importante que el director del proyecto dilucide qu dos de los tresobjetivos de la direccin de un proyecto (mayor rendimiento, un coste escaso y un tiempo de realizacin bajo) sonprioritarios sobre el que resta dependiendo de las caractersticas de cada proyecto en particular.

Direccin de Proyectos/Habilidades de una gestin de proyecto 1

Direccin de Proyectos/ Habilidades de unagestin de proyecto

Funciones y ActividadesLas funciones del director sern las de: planificacin de objetivos, estrategias y recursos necesarios; organizacin,coordinacin y control de las decisiones tomadas en virtud de la planificacin anterior, y motivacin encaminada acrear conciencia de grupo y voluntad de xito en las personas que participan en el proyecto.Las actividades del director de proyectos se pueden englobar en dos grandes grupos: las internas y las externas.Entre las primeras se encuentran la divisin del trabajo incluyendo la fijacin clara de los objetivos a cada grupo detrabajo y la programacin de las actividades. Adems debe establecer el sistema de informacin y comunicacin ascomo definir el control ms adecuado en cada caso. Ante el mundo exterior el director del proyecto es elrepresentante de la empresa frente las distintas organizaciones y organismos oficiales involucrados en el proyecto.

Perfil del director de proyectoEs posible resumir las capacidades ms importantes en los tres grupos siguientes: Conocimientos tcnicosEl cometido de cualquier proyecto suele tener una elevada componente tcnica. El dominio de las materias encuestin le capacitar para tomar las decisiones idneas en cuanto a diseo y ejecucin, as como le permitir serrespetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia. Conocimientos de gestinNo olvidemos que el cumplimiento de los objetivos tcnicos es slo uno de los tres que se persiguen, y los otros dos(plazo y coste) estn ms relacionados con las actividades de gestin. Habilidades de relaciones personalesCualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y direccin de personas si quiere que sus rdenes nose fundamenten en el poder jerrquico que ostenta sino capacidades de relacin interpersonal como la persuasin, lamotivacin o el liderazgo. Dichas habilidades son an ms importantes en el director de proyecto por el carctertemporal de su actividad y la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse.

Autoridad y tipos de directores de proyectosPara poder afrontar con xito todas las misiones que tiene encomendadas, el director de proyecto debe contar conuna cierta autoridad efectiva derivada de la autoridad formal o legal producto de su posicin, rango o jerarqua en laorganizacin y de la autoridad informal o real donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio,conocimientos tcnicos y capacidad negociadora.Dependiendo de la mayor o menor autoridad de que disponga el director del proyecto se pueden establecer distintostipos de directores que asumirn unas funciones u otras. Basada en la propuesta de clasificacin realizada por Booz,Allen y Hamilton en su Project Management Handbook, De Cos (1997) presenta una clasificacin de cincocategoras de director de proyectos: Director como centralizador de informacin. Aunque conoce los avances y problemas que presenta el

proyecto, no tiene suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta direccin. Director como unidad de comunicacin del proyecto. A pesar de que carece de poder para dirigir a las

personas, es el encargado de asegurar que se cumplan los plazos y de interpretar la informacin tcnica para quesus superiores puedan tomar las decisiones correctas.

Direccin de Proyectos/Habilidades de una gestin de proyecto 2

Director como unidad de control del proyecto. Es el responsable del trabajo en equipo, a pesar de que no lodirige y realiza las funciones control del presupuesto y programacin del proyecto.

Director como jefe de proyecto. Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control,establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la seleccin de personal. Sin embargo, el equipo humanono depende en su totalidad de l, ni tiene potestad para contratar o despedir personal.

Autntico director de proyecto. Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el personal del proyectodepende exclusivamente de l.

Direccin de Proyectos/Gestin del cambio en el proyecto 1

Direccin de Proyectos/ Gestin del cambio en elproyectoEn esta rea se tratarn las siguientes cuestiones: Planificacin y gestin de los cambios en el proyecto. Gestin del mbito del proyecto. Creacin y seguimiento de un sistema de gestin del cambio. Resolucin de variaciones en el calendario. Expectacin y aceptacin del cambio.

Introduccin de un grupo de control de procesoEl grupo de control de proceso se utiliza para realizar mediciones de la planificacin. Dentro de esta herramienta secontrolan y monitorizan los siguientes factores: mbito. Calendario. Costes. Riesgo. Comunicacin. Rendimiento de cada miembro del equipo. Administracin de contrataciones. Calidad.En la direccin del proyecto una responsabilidad continua es velar por mantener el proyecto centrado en su mbito.Por tanto, es necesario realizar una definicin clara desde el principio.

Creacin y seguimiento de un sistema de control de cambiosLa herramienta ms til para la creacin y seguimiento en un sistema de control de cambios es una tabla de controlde cambios como la siguiente:

Para el proyecto hay que definir el sistema de control de cambios lo antes posible. Adems, es muy importantecontemplar la solicitud de cambios de emergencia. Otros aspectos a valorar en este apartado son: Determinacin del coste y el valor aadido que proporciona el cambio.

Direccin de Proyectos/Gestin del cambio en el proyecto 2

Correccin de errores.

Control de los costes del proyectoEn este apartado la visin general hace reflexionar acerca de que no es posible realizar desviaciones de los costes delproyecto sin identificar que sean necesarios, y sus posibles repercusiones. Se trata de un proceso de documentacin yjustificacin de gastos.

Control del calendario del proyectoYa que se disea un calendario y se invierten grandes esfuerzos en su comunicacin, se debe salvaguardar sucumplimiento. Es necesario velar por l, su naturaleza nos proporciona medidas tiles del rendimiento de cadaactividad y baremos que pueden optimizar cada accin dentro del proyecto, desviarse sin contemplaciones delmismo, puede ser un error en s mismo. Para ello se disean las variaciones que pueden comprobarse en los mtodosde la gestin del tiempo (4.2). Para asistir a la tarea de seguimiento de los calendarios diseados existen herramientascomo: Sistema de control de cambios de calendario: Diseo de un sistema para este propsito: una hoja de clculo, una

pequea base de datos o un propio software parar este fin, donde se contemplen: cambios de fechas en la solicitudde las tareas, impacto que puede producir, incidencia en otras tareas

Metodologas de estimacin del rendimiento: Se puede realizar una aproximacin para el diseo y seguimiento dendices de rendimiento de calendarios (SPI).

Anlisis de varianza: Con este apartado se determinara dnde se encuentra el proyecto en el calendario y lasdiferencias con respecto al calendario previsto.

Otras tcnicas de gestin del cambioEntre otras se podran discutir las siguientes: Estimacin del impacto del cambio en el calendario: Basado en una diagnosis y la elaboracin de un informe de

estimacin de impacto del cambio en base a una batera de preguntas acerca del seguimiento del calendario. Prediccin de varianzas de calendario: Basado en mtodos de prediccin estadstica sobre el ndice de prediccin

de calendarios (SPI).

Direccin de Proyectos/Roles dentro de un proyecto 1

Direccin de Proyectos/ Roles dentro de unproyectoAdoptamos la siguiente definicin de proyecto:Proyecto es el conjunto de actividades intelectuales, bsicamente estructuradas y ordenadas, que establece(mediante descripciones y prescripciones) lo que hay que hacer y cmo hacerlo para resolver un problemacomplejo, descomponible en subproblemas relacionados entre s. El proyecto, adems, persigue la satisfaccin dedeterminadas necesidades humanas, no siempre percibidas previamiente (Gmez-Senent, 1998).A partir de esta definicin podemos establecer los siguientes roles para el personal que participa en un proyecto:

Director del proyectoSe puede definir al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organizacin,para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por xito el alcance de sus objetivos de coste, plazo deejecucin y calidad, debidamente armonizados.El director de proyecto por antonomasia es el de la organizacin que lo disea, pero es conveniente aclarar que encada una de las organizaciones que concurren en su ejecucin puede existir un director de proyecto, sometido alprimero, que dirigir las actividades especficas que designe su contrato.

EquipoLa complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Se ha comprobado que suelen ser muchoms efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades dispares: sistemtica y metdica, dinmica einnovadora, entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc.De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir cualificaciones muy diversas. Seguidamente se presentauna clasificacin genrica de los miembros del equipo, basada en seis figuras diferentes, que representan lascualidades que deberan estar presentes en un equipo de proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menoro mayor nmero de personas: Proyectista o diseador. De formacin eminentemente tcnica complementada con capacidad creativa y

experiencia, es la figura principal, pero no por ello debe sobrevalorarse, subestimando al resto. Financiero. Ser la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y controlar los

presupuestos. Lder. Encargado de las funciones de gestin: planificacin y programacin del proyecto, y organizacin y

coordinacin de los trabajadores del resto. Comercial. Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe saberse vender para

alcanzar su rentabilidad. Analista de informacin. Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar al corriente de las

novedades tecnolgicas. Esta figura se encargar de mantener al da el archivo de catlogos, adquirir y revisarlibros y revistas tcnicas, almacenar convenientemente la informacin que se genera, etc.

Facilitador o creador de ambiente (propicio al trabajo en equipo). Esta figura pretende representar almiembro del equipo que , sin destacar en ningn campo especfico, es una persona afable, con amplia experienciay dotes para el trabajo en equipo, que le convierten en un catalizador de la cohesin del grupo.

Las profesiones de sus integrantes sern tambin muy variadas. Dependiendo de la tipologa concreta hablaremos deingenieros de cualquier rama, ingenieros tcnicos, investigadores, diseadores, analistas y programadores,economistas y un largo etctera. En ocasiones, la organizacin cliente puede requerir, por las caractersticas del

Direccin de Proyectos/Roles dentro de un proyecto 2

proyecto, la presencia de algunos de sus miembros en el seno del equipo.El hecho de concurrir tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carcter temporal del proyectoson dos limitaciones para la consecucin de la cohesin y motivacin del equipo que el director tratar de superar.

ClienteEl cliente del proyectista, o de su organizacin, es quien contrata sus servicios para que ste le resuelva un problemams o menos definido. Es pues quien detecta la necesidad y, en consecuencia, fija los objetivos y establece loslmites de coste, plazo y calidad.Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de antemano o puedenrequerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas. De hecho, una de las principales fuentes de fracasos enproyectos son las especificaciones indefinidas o cambiantes. Esto es especialmente grave en los proyectos dedesarrollo software, donde es comn que la idea que el cliente tiene sobre los requerimientos del programa quenecesita, sea tremendamente vaga al principio y vaya concretndose a medida que se avanza en l.Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los requerimientos ynecesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y contemplados en el diseo. Pero el papel delcliente no termina con la definicin de las necesidades; debe adems decidir el inicio del proyecto, permanecer alcorriente de su evolucin, tomar decisiones en cuanto a modificaciones, y formalizar su finalizacin. La financiacindel proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscar las fuentes adecuadas y formalizarconvenientemente los contratos con la organizacin proyectista y los proveedores (si los hay), acometiendopuntualmente los pagos asumidos.

Contratista/ProveedorCuando el objeto del proyecto es inmaterial no intervienen ms figuras principales que las citadas, salvo, en todocaso, el mencionado usuario.En cambio, en los proyectos de contruccin y produccin, es necesario que una organizacin con los recursos y elsaber hacer correspondientes se haga cargo de materializarlo, tal y como se describe en los documentos del proyectoo en el plan de produccin, y siguiendo las rdenes pertinentes del director de proyecto.Un aspecto cada vez ms importante en los proyectos de productos es el papel de la subcontratacin, tanto decomponentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.

Direccin de Proyectos/Misin y objetivos de la direccin de proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Misin y objetivos de ladireccin de proyectosLa gente que se queja de que la Direccin de Proyectos representa mucho coste administrativo, olvida el hecho deque el proyecto enfrentar incidencias. Se quiere resolver anticipadamente estos o pensar en ellos conforme se vayaavanzando en el proyecto? El proyecto enfrentar riesgos potenciales Se quiere intentar resolverlos antes de queestos se presenten o no actuar hasta que stos sean problemas que amenazan al proyecto? Se buscar estableceranticipadamente canales de comunicacin o se quiere lidiar con los conflictos y la incertidumbre ocasionados por lafalta de informacin del proyecto? Se realizar una gestin adecuada del alcance o se prefiere enfrentar problemasde retrasos y sobrecostes ocasionados por hacer mas trabajo del que se haba presupuestado? Se integrar la calidaddentro del proceso o se prefiere corregir los problemas de una mala calidad despus, cuando resolverlos es ms caroy complicado?Las caractersticas del proyecto no van a cambiar si se usa un proceso formal de Direccin de Proyectos o no. Lo quecambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto est en curso. Sern gestionados deforma descuidada y asistemtica o de manera anticipada con un proceso gradual y flexible durante su ciclo de vida?Generalmente, se cree que las organizaciones que siguen buenos procesos, son ms eficientes que aquellas que no lohacen. Las organizaciones que tienen buenos procesos y los siguen, a menudo son conocidas como Organizacionesorientadas a procesos. Estas organizaciones procesan ms trabajo, y el trabajo que gestionan tiende a ser msvalioso. Tambin tienen sistemas organizacionales para ayudar a todos sus integrantes a ser ms eficientes,incluyendo a los Jefes de Proyecto.

Direccin de Proyectos/Objetivos de la direccin de proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Objetivos de la direccinde proyectosLa propuesta de valor aadido de la Direccin de Proyectos dira algo como: dedique tiempo y esfuerzo paragestionar sus proyectos de manera anticipada, pues, este coste ser mas que recuperado a lo largo del ciclo de vidadel proyecto debido a que:Se finalizan proyectos ms rpido y a un menor coste: Uno de los mayores beneficios de utilizar unametodologa comn es el valor de la reutilizacin. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son creados,stos pueden ser utilizados (quizs con pequeas modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de estoes un menor tiempo para iniciar proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de trabajoas como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada proyecto.Ahorros de tiempo y coste con una gestin anticipada del alcance: Gran cantidad de proyectos tienendificultades en la gestin del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costes adicionales para el proyecto. Al tenermejores procesos de Direccin de Proyectos se podr gestionar el alcance de manera ms efectiva.Mejores soluciones que se ajustan a la primera a travs de una mejor planificacin: Gran cantidad deproyectos experimentan problemas debido a que hay brechas entre las expectativas del cliente y lo que el proyectoentrega. El uso de una metodologa resulta en una mejor planificacin del proyecto, la cual le da al equipo y alpatrocinador del proyecto la oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores quesern producidos por el proyecto.Resolucin de problemas ms rpido: Algunos equipos dedican mucho tiempo y energa enfrentando problemasdebido a que no saben como deben iniciar la solucin de stos. El tener un proceso de gestin anticipada deincidencias ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rpido como sea posible.Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas: Todas las metodologas de Direccin deProyectos incluyen procesos para identificar y gestionar los riesgos. La gestin de los riesgos resultar en laidentificacin oportuna de problemas potenciales y la definicin de actividades contingentes antes de que stosocurran.Comunicacin y Gestin de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de inters ms efectiva:Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a travs de una comunicacinanticipada y multifactica. Adicionalmente, muchos de los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado deuna incidencia especfico sino de las sorpresas. Las metodologas estandarizadas siempre se enfocan en lacomunicacin formal e informal, lo que resulta en un nmero de sorpresas menor.Creacin de productos y servicios de mayor calidad la primera vez: Los procesos de Gestin de la Calidadayudarn al equipo a entender las necesidades del cliente en trminos de calidad. Una vez que esas necesidades sondefinidas, el equipo puede implementar controles de calidad y tcnicas de aseguramiento de calidad que le permitanalcanzar las expectativas del cliente.Gestin financiera mejorada: Este es el resultado de una mejor definicin del proyecto, mejores estimaciones, unproceso de presupuestacin ms formal y un mejor seguimiento de los costes reales del proyecto contra elpresupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsin financiera y control. Adicionalmente, hay msinformacin disponible que permitir a la organizacin detener un mal proyecto con mayor oportunidad. Losmalos proyectos son aquellos cuya justificacin coste-beneficio deja de tener sentido.Poner un alto a los malos proyectos con mayor prontitud: Los malos proyectos son aquellos en donde la justificacin costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber iniciado con una clara justificacin costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en que el negocio ya no se justifica. La gestin efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situacin

Direccin de Proyectos/Objetivos de la direccin de proyectos 2

oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el alcance o para cancelar elproyecto.Mayor atencin en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en hechos: Uno de los aspectosms sofisticados de las metodologas es que stas proporcionan gua para hacer ms fcil la recoleccin de mtricas(indicadores - medidas). Los indicadores proporcionan informacin que ayuda a determinar que tan efectivo yeficiente est siendo el desempeo del equipo y el nivel de calidad de los entregables.Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son ms exitosos, se encontrarn beneficios adicionales asociados alequipo de proyecto. Los clientes tendrn mayor implicacin, el equipo tendr ms sentido de propiedad sobre elproyecto, la moral ser mejor y los miembros del equipo se comportarn con mayor profesionalidad y confianza.Esto debe de ser sentido. La gente que trabaja en proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la genteque trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse ms satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.

Direccin de Proyectos/Estilos de gestin y direccin 1

Direccin de Proyectos/ Estilos de gestin ydireccinExisten cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre lossubordinados, y que se denominan: Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez

que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el

dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta. Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo

actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.Estos estilos implican una integracin de dos dimensiones de conducta del lder, que son la conducta de tarea y laconducta de relacin. Una definicin clsica de la direccin la considera como trabajar con y mediante personas ygrupos para alcanzar las metas de la organizacin. As, estos estilos se forman por una determinada combinacin delos elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organizacin, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relacin(cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interaccin con el mando y con otroscompaeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye unacantidad alta o baja de tarea y de relacin. As, Ordenar implica una alta tarea y baja relacin, Persuadir secaracteriza por una alta tarea y alta relacin, Participar incluye alta relacin y baja tarea y Delegar manifiesta bajaconducta de tarea y baja conducta de relacin.Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de puntuaciones en estudiosrealizados. En la figura se muestra una alta concentracin de las elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir yParticipar, respectivamente) tanto en la muestra de los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que elEstilo 1 (Ordenar) no fue elegido en ninguna de las situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1%de la muestra de subordinados. Por otra parte, el Estilo 4 (Delegar) no fue elegido para ninguna situacin por el 50%de los mandos ni tampoco por el 66.6% del personal de los Centros.A continuacin, se presentarn los resultados de los anlisis para comprobar si existe una preferencia especfica delpersonal directivo y no directivo por un determinado estilo de direccin.Determinacin del estilo preferido para mandos y subordinados

Comenzaremos con la presentacin de los resultados de cada uno de los Estilos.Como se puede observar en lasiguiente tabla, en los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y subordinados, es decir, Persuadir es elestilo preferido de los mandos (0.504) y Participar es el estilo preferido por los subordinados (0.398).En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el lder explica a los seguidores las decisiones yatomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Por suparte, el estilo Participar se caracteriza por que el lder comparte sus ideas con sus seguidores, por facilitar el dilogopara llegar a decisiones acordadas en conjunto y a una planificacin tambin compartida.

Direccin de Proyectos/Estilos de gestin y direccin 2

Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significacin requerido, se podra interpretar como una visindistinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen experiencia de coordinar y dirigir ungrupo y las personas que carecen de ella. En definitiva, se puede concluir que los mandos (Jefes y Directores)tienden a optar por el estilo de direccin (E2) con mayor frecuencia que los miembros de los equipos dirigidos, queprefieren un estilo ms participativo (E3).

Direccin de Proyectos/Eleccin del estilo de direccin 1

Direccin de Proyectos/ Eleccin del estilo dedireccinHasta ahora hemos esbozado cmo responden ante los distintos estilos de direccin de una forma diferencial losmandos y los miembros del personal operativo de los Centros. Un segundo objetivo a alcanzar se refera, a ladeterminacin de la efectividad del estilo de direccin empleadoAntes de continuar, recordemos el concepto de efectividad del liderazgo. No existe un estilo ptimo para todas lassituaciones, sino que un lder es ms efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la situacin, esdecir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc.A continuacin se muestra una tabla con la distincin de cuando un estilo de direccin es eficaz y cuando es ineficaz.

Direccin de Proyectos/Visin prctica de la direccin de proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Visin prctica de ladireccin de proyectosDespus de leer esta seccin, puede surgir la pregunta de por qu no todo el mundo usa una buena prctica deDireccin de Proyectos, sus tcnicas y sus procesos, O puede preguntarse a s mismo, Por qu no lo las estoyusando? Habitualmente se debe principalmente a uno o varios de los siguientes factores:Una buena Direccin de Proyectos requiere inversin adelantada de tiempo y esfuerzo. Mucha gente seconsidera a s misma como gente de accin. Pueden no estar tan satisfechos con sus habilidades de planificacin.Muchas veces existe una tendencia a descubrir una incidencia, y correr a solucionarlo. Esto funciona bien cuando setiene un requerimiento de cambio de cinco horas pero no es lo mismo cuando esta solicitud implica cinco mil horasde esfuerzo al proyecto. Se debe resistir la urgencia de poner manos a la obra. El proyecto terminar antes si seplanifica apropiadamente por adelantado, y despus se debe ser disciplinado para gestionarlo efectivamente.La organizacin no est comprometida. Es difcil ser un buen Jefe de Proyecto en una organizacin que no valoralas habilidades que implica la Direccin de Proyectos. Por ejemplo, si alguien se toma el tiempo para generar eldocumento de Definicin de Proyecto y el cliente pregunta por que se perdi el tiempo hacindolo, quizs el procesode planificacin del prximo proyecto no vaya a ser muy satisfactorio para esa persona. Para que sea efectivo, laorganizacin entera debe apoyar el uso de un proceso comn de Direccin de Proyectos.No se sabe como. Se puede notar que la falta de procesos de Direccin de Proyectos no es un asunto de voluntad,sino de habilidades. Algunas veces se le pide a la gente que gestione un proyecto sin la preparacin o la experiencianecesarias. En esos casos, luchan sin las herramientas adecuadas o la preparacin apropiada para gestionar elproyecto adecuadamente.La Alta Direccin piensa que la Direccin de Proyectos es un programa informtico. Al hablar de la Direccinde Proyectos con algunos gerentes, inicialmente tienden a pensar que se trata de implantar una herramientainformtica y as mejorar la calidad de los Jefes de Proyecto. De hecho, s se tratara de una herramienta, se tendrams suerte al tratar de convencerlos de su valor. Aun cuando algunos aspectos de la Direccin de Proyectos, como lacreacin y gestin del Plan de Trabajo, pueden utilizar una herramienta, no es ah donde est el valor de gestionarproyectos. Cuando se habla de procesos, buenas prcticas y plantillas, algunos directores piensan de inmediato enburocracia, retrasos y estorbos. Como algunos Jefes de Proyecto, no logran establecer una conexin directa con elvalor que tiene implcito toda metodologa.El concepto puede haberse quemado (o enterrado) en el pasado. Cuando se habla de procesos, mejoresprcticas y plantillas, algunos ejecutivos inmediatamente piensan en gastos, prdida de tiempo y papeleo. No logranconectarse inmediatamente con el valor que una metodologa conlleva. Una crtica que suele hacerse a lasmetodologas es que son engorrosas, implican burocracia y le quitan atencin el trabajo propiamente dicho. Algunasveces estas crticas se derivan del primer punto expuesto anteriormente. Otras ocasiones, esta preocupacin eslegtima, provocada por no adecuar el uso de la metodologa a las caractersticas del proyecto. Un ejemplo seraexigir de jefe de proyecto que produzca una definicin de proyecto de 15 hojas para un proyecto de 250 horas deesfuerzo. Sin embargo, esto no se debe necesariamente a la metodologa en s, sino a una mala aplicacin de lamisma.Existe aversin al control en el equipo de trabajo. A una gran cantidad de gente le gusta hacer su trabajo demanera creativa y con un mnimo de supervisin. Este tipo de gente teme que el uso de tcnicas formales deDireccin de Proyectos resulte en un riguroso control que eliminar la creatividad y diversin del trabajo. Hastacierto punto tienen razn. Sin embargo, el uso de procesos y procedimientos comunes eliminarn algo de lacreatividad en reas donde probablemente la organizacin no desee ser creativa. No se necesita mucha creatividad alenfrentar cambios en el alcance, por ejemplo. Solo es necesario apegarse a los procesos estandarizados que yaexisten en la organizacin.

Direccin de Proyectos/Visin prctica de la direccin de proyectos 2

Existe temor a perder el control por parte de la gerencia media o alta direccin. Si realmente se deseaimplementar efectivamente una disciplina de Direccin de Proyectos en la organizacin, es necesario otorgar uncierto nivel de control y autoridad al Jefe de Proyecto. En algunas organizaciones, particularmente la gerencia media,no desea perder ese control. Quizs quieren que los Jefes de Proyecto coordinen los proyectos, pero la gerenciamedia quiere tomar todas las decisiones y ejercer todo el control. La Direccin de Proyectos formal no ser posibleen organizaciones en donde este temor prevalezca.Algunos de estos temores son naturales y lgicos, mientras que otros son emocionales e irracionales. Aunque estaspueden ser razones para estar indeciso acerca de utilizar procesos formales de Direccin de Proyectos, stas debenser superadas. El tema central en direccin de proyectos es: Si el resultado de la gestin de proyectos fuera el questos se desarrollaran mas despacio, costaran mas y tuvieran mala calidad, no tendra sentido usarla. De hecho, todolo contrario es cierto: usando tcnicas y procesos claros de Direccin de Proyectos existir una mayor probabilidadde que el proyecto finalice a tiempo, dentro de presupuesto y con aceptable nivel de calidad.Dicho lo anterior, cuando se use un proceso de Direccin de proyectos, se debe ser inteligente. No construyaprocesos para proyectos de 10 millones de euros si el proyecto solo cuesta 5 mil euros. Adems se deben considerartodos los aspectos respecto a como gestionar un proyecto, las caractersticas particulares del proyecto y en funcinde ello, construir los procesos especficos que se ajusten a ste lo mejor posible.

Direccin de Proyectos/Comunicacin y liderazgo 1

Direccin de Proyectos/ Comunicacin yliderazgoPara que un proyecto pueda ser adecuadamente dirigido y gestionado es imprescindible el nombramiento de un jefede proyecto con las cualidades y caractersticas perfectas para garantizar que los objetivos propuestos van a lograrse.El director del proyecto no debe ser exclusivamente mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones puedepensarse. Esto no le permitir tener fuerza suficiente para impulsar el proyecto y tomar decisiones, yconsecuentemente, no podra llegar a ser responsable de la obtencin de resultados.Las actividades del director podemos englobarlas en dos grupos: internas y externas. Entre las actividades internas seencuentran la divisin del trabajo incluyendo la fijacin clara de objetivos a cada grupo de trabajo, y la programacinde actividades. Adems, debe establecer el sistema de informacin y comunicacin as como definir el control msadecuado en cada caso. En cuanto a las actividades externas, el director se encuentra relacionado con el mundoexterior ya que representa en cierta medida a la empresa frente a organizaciones y organismos oficiales involucradosen el proyecto. De esta manera podemos decir que el director debe ser capaz de liderar, comunicar, decidir, motivary negociar.

Direccin de Proyectos/Liderazgo 1

Direccin de Proyectos/ LiderazgoAunque hay para quienes "gestin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos.Gestionar tiene que ver principalmente con producir consistentemente los resultados claves que esperan losclientes, mientras que liderar implica: Establecer una direccin. Desarrollar tanto una visin del futuro como las estrategias para producir los cambios

que sean necesario para lograr dicha visin. Alinear a las personas. Comunicar la visin por medio de palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin

puede ser necesaria para lograr la visin. Motivar e inspirar. Ayudar a las personas a energizarse con el objeto de superar las barreras polticas,

burocrticas y de recursos y lograr el cambio.Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin deun partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lodefine como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del

grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten quetranscurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros delgrupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades delgrupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en laconducta de los seguidores, de diferentes maneras.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin devalores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgode un lder, puedan elegir con inteligencia.

Volviendo a la influencia del lder dentro de una organizacin es visto que el lder tambin es el constructor de unacultura organizacional, la cual define como el conjunto de valores tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudesy conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos.De igual forma podemos afirmar que los procesos humanos de mayor importancia en trminos de culturaorganizacional son la comunicacin, informacin y liderazgo.

Direccin de Proyectos/Comunicacin 1

Direccin de Proyectos/ ComunicacinUna comunicacin efectiva se produce cuando hay una clara transferencia de conocimientos entre el director y almenos otra persona. En principio tiene una idea y la otra persona, a travs de su conversacin, consigue lo que estbuscando. Usted recibe un e-mail y comprende lo que el interesado quiere. Propone una reunin del proyecto y suequipo de proyecto sigue su agenda, la informacin se presenta, y todos estn en sintona sobre qu hacer acontinuacin.La comunicacin clara y precisa dentro del equipo de proyecto es vital para el xito de un proyecto. Por qu? Lagestin de proyectos de software es un factor importante a tener en cuenta. A pesar de que el equipo del proyectoest haciendo la codificacin real, el desarrollo, prueba y elaboracin del software; el director del proyecto es quiengarantiza que el trabajo se realiza de acuerdo con el alcance del proyecto y dentro del presupuesto, al mismo tiempode cumplir los plazos del proyecto.En la gestin de proyectos el director debe ser capaz de comunicarse con el equipo del proyecto sobre muchas cosasimportantes, incluyendo: Los cambios en la tecnologa Matices del software que se cre Exigencias impuestas por el cliente Asegurar la comunicacin precisaTodo el mundo, desde los miembros del equipo del proyecto a los interesados del proyecto, deben comunicarse deforma abierta y precisa. Pero, cmo garantizar una comunicacin correcta? stos son algunos consejos: Documentar las conversaciones en correos electrnicos, memorandos, o acta de la reunin. Si coloca los

puntos de conversacin por escrito, la persona con quien te ests comunicando tiene la oportunidad de entenderlos puntos si hay malentendidos.

Cuando usted y la otra parte llegan a un acuerdo sobre cualquier tema, usted debe documentar el problema, eldocumento de la resolucin, y asegrese de que ambas partes firmen el documento.

Documente el alcance de la aplicacin, el tiempo, y compromisos de los costos. A medida que el proyectoavance, tendr problemas, retrasos, problemas con proveedores, problemas con el equipo de proyecto, etc. Paracada uno de estos problemas, es muy probable que lleguen a algn tipo de compromiso para encontrar unasolucin.

Establecer una agenda. Usted debe crear un programa antes de cada reunin. Un programa establece la direccinde la reunin y evita que otras cuestiones no relevantes entren en la discusin. Un programa tambin ayuda a queusted y el equipo del proyecto se prepare para la reunin al llevar los archivos correspondientes, los informes deestado, y otra informacin pertinente.

Direccin de Proyectos/Gestin de las comunicaciones 1

Direccin de Proyectos/ Gestin de lascomunicacionesLa comunicacin puede romperse en cualquier momento. Nunca subestime la importancia de la comunicacin,incluso con las personas que no tienen contacto directo con el proyecto. Asegrese de que existe comunicacin entodo el proyecto a todos los interesados.Es necesario mantener de forma adecuada los niveles de comunicacin. En un proyecto grande fcilmente puede servctima de un fenmeno comn de concentrar toda su atencin en las partes claves del proyecto. Sin embargo debetomar medidas adicionales para comunicar a todas las partes interesadas pertinentes, a medida que el proyectoavanza hacia su finalizacin.La siguiente figura, muestra la curva tpica de comunicacin en un proyecto. La curva tradicional representa que todala comunicacin ocurre en el inicio del proyecto: la carta del proyecto, la reunin inicial, el plan de gestin delalcance, y el anlisis. Y entonces usted y el equipo desaparecen para planificar, controlar y ejecutar., qu sucede?La atencin se centra en hacer el trabajo y no de comunicacin - hasta que el proyecto se aproxima a la finalizacin,representada en la final de la curva. Es decir, el final est cerca as que el pnico, conduce la comunicacin.

La curva de comunicacin ideal se representa en la prxima figura. La comunicacin es alta en el inicio del proyecto,inmersiones cuando el equipo del proyecto hace el trabajo, los incrementos en los picos de manera uniformeoportuna de informes de situacin, y luego comienza a aumentar a medida que el proyecto se aproxima a sufinalizacin. Por supuesto, este patrn parece lgico sobre el papel, pero sin un esfuerzo consciente, es difcil deaplicar en el mundo real.

Direccin de Proyectos/Gestin de las comunicaciones 2

Direccin de Proyectos/Construccin de un efectivo plan de comunicaciones 1

Direccin de Proyectos/ Construccin de unefectivo plan de comunicacionesSi deseamos comunicarnos de manera efectiva hay que planificar. El proceso planificacin de las comunicacionesdetermina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados; por ejemplo, quin necesita quinformacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin. Si bien todos los proyectos comparten lanecesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucinvaran ampliamente.Identificar las necesidades de informacin de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer esasnecesidades es un factor importante para el xito del proyecto.Entre los atributos de un plan de gestin de las comunicaciones se pueden incluir: Elementos de comunicacin: Los documentos de comunicacin son los informes, e-mails, o las reuniones

programadas que usted necesita. No deben ser slo los documentos, por ejemplo, la comunicacin en lasreuniones tambin cuenta.

Propsito: Para cada documento de comunicacin que incluya en su plan, usted necesita una explicacin brevedel documento o el propsito de reunin. Quieres saber por qu la comunicacin es necesaria y en qucondiciones.

Frecuencia de las comunicaciones: Definicin de los hitos que se deben producir es esencial para el procesoporque se puede medir la exactitud de los costes y el tiempo hasta la fecha, y el estado general del proyecto.

Mtodos o tecnologas para transmitir la informacin. Algunas partes interesadas pueden esperar un informede estado en papel, mientras que otra informacin, como actualizaciones de calendario, puede ser preferiblerecibirlas a travs de e-mail. No hay manera correcta o incorrecta de presentar la informacin, pero laspreferencias y las razones de la modalidad tiene que ser documentado en su plan.

Personas o grupos que recibirn la informacin. No todas las personas necesitarn informacin, durante todoel proyecto, por lo que es necesario definir cuando van a participar en las comunicaciones del proyecto. Porejemplo, un ingeniero de telecomunicaciones contratado puede estar involucrado en el proyecto durante losltimos tres meses del proyecto. Este ingeniero no necesita gran cantidad de informacin antes de que comiencesu participacin en el proyecto.

Responsabilidad: Un malentendido comn es que el director del proyecto es responsable de cada parte decomunicacin. Eso no es cierto. El director del proyecto es responsable de garantizar que la comunicacin tengalugar, pero no puede ser responsable de la comunicacin real. Por ejemplo, si usted contrata a un ingeniero detelecomunicaciones, es muy probable que esa persona necesita comunicarse con sus programadores de alto nivel yno con el director.

Direccin de Proyectos/Formas de comunicacin 1

Direccin de Proyectos/ Formas de comunicacinDentro de cualquier empresa se establecen unos cauces de comunicacin formales, que pueden ser ascendentes,descendentes, horizontales o diagonales. Adems, existen comunicaciones informales a tener en cuenta como losrumores, conversaciones de pasillo, etc.La comunicacin descendente persigue que las personas entiendas bien su trabajo y la importancia del mismo enrelacin con el resto, mientras que la ascendente, es el cauce por el cual los subordinados informan al director losproblemas, imprevistos, dudas y resultados. La confianza en esta relacin es importante para que no dejen deconsultarse o transmitirse informaciones que pueden ser decisivas para la marcha del proyecto.

Comunicacin formalSi usted se comunica con los interesados en un ambiente formal, aqu se presentan las formas de comunicacin quedebe emplear: Presentaciones. En ms que probable que tenga que exponer a los interesados un plan de proyecto, el estado del

proyecto, o los problemas que arrastra el proyecto. A veces, una presentacin puede ayudar a exponer su tema, yen otros momentos puede ser una distraccin. El secreto de una buena presentacin es estar preparado y hablarcon autoridad, de forma que el pblico entienda lo que intenta comunicar.

Informes. Tmese el tiempo necesario para garantizar por escrito la exactitud de los datos que presente, ademsde cuidar de la gramtica que pueden llevar a confusiones.

Conferencia / llamadas telefnicas: Algunas de sus partes interesadas y los miembros del equipo pueden estardispersos por todo el mundo, as que la manera ms eficaz de comunicarse con ellos es a travs de llamadas.Cuando usted se comunica utilizando el telfono, recuerde que los dems no pueden ver sus expresiones facialespara ayudar a determinar sus emociones. Es por ello necesario mantener una comunicacin clara y completa a finde no dejar mucho margen para la interpretacin

E-mail: E-mail puede ser una forma de comunicacin formal en algunos entornos, tales como en la gestin deproyectos de software que est tratando principalmente con personas que son conocedores de TI y dependen engran medida de correo electrnico. Si usted est presentando comunicaciones formales a travs de correoelectrnico, escribir tal como lo habra puesto en una carta. Deja los emoticonos y bromas. Y a continuacin,guardar el correo electrnico, archivos adjuntos, y todas las respuestas.

Comunicacin informalSi usted se comunica a los interesados en un ambiente informal, aqu estn los tipos de modos de comunicacin quedebe emplear: Email. E-mail puede ser formal o informal, dependiendo del contexto. No hay necesidad de informes, faxes o

discusiones. Es siempre una buena idea para mantener todas las comunicaciones del proyecto. Encuentros informales. Las reuniones de pasillo rpido, llamadas telefnicas rpidas y charlas en el almuerzo,

pueden ser algunas de las comunicaciones ms eficaces. Tenga cuidado para documentar la discusin y luego unseguimiento con todos los implicados si las promesas fueron hechas en este tipo de reuniones.

La mensajera instantnea. Si usted tiene un equipo disperso, este modo de comunicacin puede serespecialmente til. Es rpido y eficiente para comunicarse a travs de mensajera instantnea o mediante el envode mensajes de texto.

Charlas en el caf. Un tiempo para tomar un caf con el equipo, puede ayudar a aliviar la tensin de un proyectode software, dejar que el equipo descanse un poco sobre el proyecto si se desea, o simplemente reconocer alequipo el trabajo realizado. Se trata de la motivacin y el desarrollo del equipo.

Direccin de Proyectos/Direccin y destrezas de supervisin y gestin 1

Direccin de Proyectos/ Direccin y destrezas desupervisin y gestin Gestin de compras Gestin del tiempo Planificacin de los riesgos del proyecto Planificacin de la gestin de la calidad Construccin del equipo del proyecto Gestin de RRHH: Seleccin de personal Motivacin y cambio de conductas Gestin de conflictos

Direccin de Proyectos/Gestin de compras 1

Direccin de Proyectos/ Gestin de comprasLa gestin de compras, primer paso en la ejecucin del proyecto, consiste en la adquisicin de todos los equipos ymateriales necesarios, previamente especificados en el proyecto, cumpliendo las exigencias de calidad yminimizando costes y plazos de entrega. Lgicamente, no tiene cabida en los proyectos de objeto inmaterial.Dependiendo del tipo de contrato por el que se haya optado, la gestin de compras se repartir de una forma u otraentre proyectista, propiedad y contratista.En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes fases en el proceso de gestin de compras: Peticin de ofertas Decisin de compra Seguimiento Control

Direccin de Proyectos/Peticin de ofertas 1

Direccin de Proyectos/ Peticin de ofertasConsiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita: requerimientos, prestaciones,rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas especificaciones se extraern de las necesidadesespecificadas en el proyecto previo, detallndolas ms si cabe.Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar segn experiencia previa, dificultad y volumen del proyecto, ypreferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material. Es conveniente que el nmero deofertantes no sea inferior a tres ni excesivamente grandes.Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitndoles a ofertar el proyecto, a laque se adjuntan las mencionadas especificaciones tcnicas, acompaadas de los anexos, planos y detalles que seestimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas ltimas hacen referencia a: garanta,inclusiones-exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos, etc.Para determinados proyectos como los de obra civil y muchas instalaciones, los planos y las mediciones del proyectoson imprescindibles para la peticin de ofertas.

Direccin de Proyectos/Decisin de compra 1

Direccin de Proyectos/ Decisin de compraAntes de optar por uno u otro proveedor se habrn analizado detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vistaeconmico como tcnico.Esta fase suele requerir su tiempo pues aunque en la solicitud se habr intentado delimitar lo ms posible lascaractersticas, puede ser provechoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras tcnicas o econmicas. Lousual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan lascaractersticas tcnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones oportunas.El documento final del contrato recoger las condiciones generales ya comentadas y aquellas particulares (anexos,clusulas) que se crea oportuno incluir.

Direccin de Proyectos/Seguimiento 1

Direccin de Proyectos/ SeguimientoDenominaremos as a las actividades encaminadas a la consecucin del cumplimiento de los plazos yespecificaciones asumidas. An siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir laprogramacin inicial, se deber estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas deentrega parciales.Es posible que se presenten modificaciones de ltima hora o fallo de determinados proveedores que impongan laseleccin de otros, que debern supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboracin para resolver cualquier duda adicionalque pueda surgir.

Direccin de Proyectos/Control 1

Direccin de Proyectos/ ControlComprende las actividades de inspeccin de los equipos una vez han llegado a su destino. Se comprobar que losmodelos, materiales, los acabados, etc. Son pactados y se asistir a la fase de pruebas y puesta en marcha paraverificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias. De esta forma se estar encondiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo 1

Direccin de Proyectos/ Gestin del tiempoDesde la direccin de proyectos, la gestin del tiempo dentro de los proyectos informticos puede sintetizarse en ladeterminacin, realizacin y delegacin de las siguientes reas: Estructuracin del proyecto. Mtodos de programacin y control.

Estructuracin del proyecto para su programacin

Objetivos de la planificacin, programacin y control de proyectosLas tcnicas de planificacin, programacin y control se usan de forma comn ampliamente en todo el mbito de lasingenieras. Por planificacin se entiende la construccin de una secuencia de tareas con la lgica necesaria parallevarlas a cabo ordenadamente, y de forma ptima en el tiempo para alcanzar el objetivo del proyecto. Laprogramacin consiste en establecer un calendario de ejecucin de las tareas a realizar, que permita conocer cundohabr que realizar cada cosa, y para cada instante poder decidir cules sern los recursos necesarios para llevarlos acabo. El control hace referencia al seguimiento de la ejecucin real del proyecto, servira para detectar lasdesviaciones que ocurran para adoptar las medidas necesarias de cara a corregir y retomar los objetivos y costesprevistos. Entre las Ventajas proporcionadas por la sistematizacin de la gestin del tiempo, se pueden citar lassiguientes:1. Mejor visin de los esfuerzos y enfoque ms intensivo sobre los resultados.2. Mejorar la coordinacin y control de los diversos trabajos.3. Tiempos ms cortos de desarrollo.4. Costes totales de ejecucin inferiores.5. Mejora de la calidad y fiabilidad.6. Mayor margen de beneficios.Objetivamente, la aplicacin de estas metodologas permite entre otras, resolver las siguientes cuestiones dedireccin de proyectos:1. Orden correcto de las tareas del proyecto.2. Definicin de los trabajos que existen en el proyecto.3. Cuntos y cules trabajos se pueden desarrollar en cada momento.4. Actividades crticas y no crticas.5. Situacin actual del proyecto.6. Correccin de los errores de direccin en la gestin del tiempo.Las diferentes fases de la programacin y el control son:a. Creacin del proyecto: Definicin de objetivos. Divisin del proyecto en partes o subproyectos. Estimacin de la duracin de cada actividad. Establecimiento de las acciones, actividades y su orden. Estimacin de la duracin del proyecto. Cuadrar el programa elaborado con los recursos disponibles. Asignacin de tareas, nominal, por roles y privilegiosb. Control del proyecto: Comienza despus de la creacin del proyecto y termina cuando ya se ha finalizado. c.Elaboracin de informes del proyecto.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo 2

Planificacin de tareasEn esencia, la plnificacin consiste en definir las tareas y establecer su orden de ejecucin. Esto depender de lanaturaleza de cada proyecto. Existen diferentes fases donde ubicar las tareas:1. Definicin de requisitos.2. Diseo externo.3. Diseo Interno.4. Paso a produccin.

Control de proyectoControl es la comprobacin del estado del proyecto, y la gestin sera cualquier accin encaminada a hacer que secumple lo planificado. Posibles acciones, dependiendo del estado y la naturaleza del proyecto pueden ser:1. Aumentar el rendimiento de los recursos existentes.2. Incorporacin de nuevos recursos.3. Convocatoria de reuniones de dos tipos:

1. Reuniones informativas

a. Para presentar o aprobar modelos.

b. Informar de dificultades que impidan cumplir planificaciones

realizadas.

c. Informar de la planificacin parcial o completa.

1. Reuniones de trabajo

a. Con el usuario, para tratar aspectos funcionales.

b. Con responsables de otros departamentos cuando haya tareas

comunes o se necesite la colaboracin.

c. Con el propio equipo tcnico cuando sea necesario tratar

asuntos tcnicos o de seguimiento del desarrollo.

Elaboracin de informesPueden ser algunos como planificacin y programacin de tareas, control de recursos, partes peridicos de situacindel proyecto, situacin de tareas y datos estadsticos o grficos del proyecto.

Mtodos de programacin y control de proyectosEntre las tcnicas ms utilizadas se pueden encontrar: PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM(Critical Path Method).

Principios bsicos de PertParte de la descomposicin del proyecto en una serie de obras parciales llamadas actividades. Se utiliza unaestructura de grafo en el que los arcos representan las actividades y los vrtices, los sucesos (un suceso indica elinicio y fin de una actividad). La tcnica se basa en una estructura de matriz, llamada matriz de encadenamiento parapoder implementarse. En ella se representa el grafo PERT propiamente dicho. Aplicados al grafo constituidoanteriormente se pueden realizar los siguientes algoritmos para extraer resultados concluyentes en la direccin deproyectos:1. Early. Se trata de asignar tiempos optimistas a cada arista del grafo, de manera que cada una de ellas sea el

mnimo tiempo posible.

Direccin de Proyectos/Gestin del tiempo 3

2. Last. De forma anloga se construira el grafo inverso.3. Clculo de las holguras y el camino crtico. Se tratara de encontrar el camino de longitud generalizada mxima

que va desde el suceso inicio del proyecto al suceso fin de proyecto.4. Mtodos heursticos. Ackoff Sasieni.

Principios bsicos de RoyLa Diferencia bsica con respecto a PERT y CPM est precisamente en la construccin del grafo, que se realizacambiando el papel de vrtices y aristas. En este caso los mtodos seran parecidos:1. Clculo de tiempos mnimos.2. Clculo de tiempos mximos.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto 1

Direccin de Proyectos/ Planificacin de losriesgos del proyectoEste mbito de la planificacin de riesgos dentro de la direccin de proyectos se compondra de los siguientesapartados: Identificacin de los riesgos del proyecto. Riesgos a evitar en el software. Anlisis cuantitativo y cualitativo de riesgos. Eleccin del modelo de software a desarrollar. Preparacin de un plan de resolucin de riesgos.Una posible definicin de riesgo puede indicar que se trata de un evento que puede tener una resolucin negativa opositiva. Para la realizacin de cualquier actividad de riesgo, se debe calcular si la recompensa una vez realizadadicha actividad, suple y sopesa la inversin. Una de las tareas ms duras en la gestin de proyectos es precisamentela gestin de riesgos. Los principales supuestos de riesgo en los proyectos de software son los siguientes: Tiempo inadecuado para completar el proyecto. Presupuesto inadecuado para completar el proyecto. Expectativas poco realistas. Indefinicin o ambigedad de requisitos.

4.3.1 Identificacin de riesgosEl riesgo no es necesariamente una cuestin negativa en un proyecto. Adems, no es posible considerar todos losimaginables riesgos dentro de un proyecto. Los riesgos positivos han de verse como oportunidades. Se podra haceruna pequea clasificacin que ayude a delimitar los riesgos del negocio:1. Riesgos reales o puros. Son aquellos que implican solo riesgos negativos, como la prdida de una vida, un

incendio u otra catstrofe de esta ndole.2. Riesgos del negocio. Estos son realmente los que se refieren a los riesgos de la direccin de proyectos. Un

ejemplo sencillo de riesgo, podra ser contratar a un trabajador con poca experiencia para que ahorre dinero delpresupuesto de un proyecto.

4.3.2 Evaluacin de riesgosLos riesgos ms comunes dentro de un proyecto software pueden ser los siguientes: Cese por cualquier causa de algn empleado en el proyecto. Errores en la toma requisitos. Software lleno de errores y fallos. Los requisitos del proyecto crecen pero no su presupuesto. La expectacin acerca del tiempo, el presupuesto y el mbito que puede alcanzar el proyecto no son realistas. Los clientes no son capaces de expresar los requisitos del proyecto como es necesario, y se crea una situacin

confusa.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto 2

4.3.3 Riesgos en los proyectos software relativos a la tecnologaSe compondran de los siguientes tipos: La velocidad del desarrollo tecnolgico. Un retraso en el calendario acorta la ventana de la necesidad del proyecto que se est desarrollando. La adaptabilidad del personal a nuevos lenguajes y metodologas. Clientes que invierten demasiado tiempo para exponer y dilatar sus requisitos. Fuga de conocimiento en el capital humano del proyecto. Proyectos pioneros tienen riesgos intensos en investigacin, incluso puede que al borde de la I+D+i, con lo que un

desarrollo de este tipo puede implicar en riesgos de presupuesto y adquisicin de conocimiento.

4.3.4 Determinacin de la tolerancia de riesgo de la organizacinLa tolerancia al riesgo por parte del cliente va a oscilar en dos ejes como indica el siguiente diagrama, la posibilidadde ocurrencia frente a la dureza que pueda producir en el impacto del desarrollo del proyecto:

4.3.5 Gestin de riesgosCada organizacin tiene su propia forma de gestionar los riesgos. Algunas consideraciones fundamentales paraalcanzar una gestin ptima de los riesgos se mantienen determinando los siguientes aspectos: Identificacin de riesgos: La identificacin ms comn en este caso puede ser el anlisis cualitativo. Se tratara de

crear una escala de riesgos basada en los propios riesgos identificados en el proyecto. Mtodos posibles para laidentificacin de riesgos son los siguientes:

Brainstorming. Mtodo Delphi. Creacin de una escala de riesgos: Despus de identificar los riesgos se tratara de crear una matriz de riesgos.

Pueden existir dos tipos: Ordinal. Se clasificaran slo como alto, medio o bajo. Cardinal. Se clasificaran con una calificacin numrica.Para cada riesgo el equipo de proyecto debe andar los siguientes pasos:1. Evaluacin de la probabilidad del riesgo.

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto 3

2. Puntuar cada riesgo.3. Multiplicar la probabilidad por el impacto y obtener la matriz de puntuacin.Un ejemplo de matriz de riesgos cualitativa podra ser:

Un ejemplo de matriz de riesgos cuantitativa podra ser:

4.3.6 Eleccin de modelos de software para la gestin de riesgosDentro del desarrollo de software hay modelos que permiten ms tolerancia riesgos que otros:1. Modelo en cascada. Como podra evidenciar este modelo, a pesar de su simplicidad, mantiene grandes

desventajas en el instante en que se rompa un eslabn de este modelo encadenado.2. Modelo en espiral. Este modelo es el mejor para la contingencia de riesgos. Est diseado naturalmente para este

propsito entre otros. Aunque es cierto que es ms costoso en cuanto a tiempo y presupuesto para llevarlo a cabo,especialmente en proyectos pequeos, incluso en los cuales puede ser contraproducente, ya que puede existir laparadoja de que cueste ms implantar el modelo de desarrollo que el propio proyecto y los beneficios de estaadopcin.

3. Modelo en V. El modelo en V presenta una fase de comprobacin dentro de cada fase del modelo. Se puedeobservar en la siguiente figura:

Direccin de Proyectos/Planificacin de los riesgos del proyecto 4

4.3.7 Preparacin de un plan de respuesta para los riesgosA menos que el modelo de desarrollo incluya dicho plan de respuesta, se debe de disear un plan de respuesta parastos. Se pueden utilizar diferentes estrategias:1. Evitar los riesgos. Evidentemente sera la estrategia idnea para cualquier caso. Implicara una planificacin

creativa, asignacin de actividades clave a desarrolladores senior, y mltiples actitudes y recomendacionesptimas para cada evento y tarea del proyecto. Por tanto, evitar los riesgos consiste en:

a. Cambiar el plan de proyecto para evitar las interrupciones de

los posibles riesgos.

b. Usar un modelo de desarrollo contrastado y establecido

preferentemente a innovaciones caseras.

c. Consultar a expertos durante el desarrollo del proyecto.

d. Invertir tiempo adicional necesario con los clientes para

clarificar al mximo los requisitos.

1. Transferir los riesgos. Consistira en aprender de la externalizacin de los riesgos, ya que la organizacinactualmente no podra atenderlos, al menos si se podra contratar un equipo de expertos que pueda contenerlos,que adems podr servir para aprender convenientemente para nuevos proyectos.

2. Minimizacin de riesgos. Se tratara de reducir o mitigar el impacto o la probabilidad del riesgo. Esta estrategiaparte de los anlisis cualitativos y cuantitativos comentados. La estrategia de minimizacin implica:

a. Aadir comprobacin redundante.

b. Reducir el nmero de procesos, actividades, dentro del flujo

de un proyecto.

c. Desarrollo y prueba de prototipos.

1. Aceptacin de los riesgos. Al menos aceptar un riesgo implica menos impacto que encontrarlo inesperadamente.De hecho, cualquier riesgo no identificado se ha de aceptar automticamente. Esta estrategia sera correctiva.

Direccin de Proyectos/Planificacin de la gestin de la calidad 1

Direccin de Proyectos/ Planificacin de lagestin de la calidadEste mbito de la planificacin de calidad dentro de la direccin de proyectos se compondra de los siguientesapartados: Definicin de la calidad en los proyectos de software. Poltica de calidad en la organizacin. Creacin de un plan de gestin. Incidencia de la variacin de tiempo y presupuesto sobre la calidad del proyecto.

Criterios y definiciones de calidad Definicin de los clientes: Lo que la expectacin del cliente mantiene. Que normalmente puede tener pocos visos

de realidad. Definicin del equipo del proyecto: Se espera que se complete el trabajo segn lo planeado y previsto con el

menor nmero de errores posible. Definicin de la direccin del proyecto: El cliente se mantiene satisfecho y se respeta el presupuesto. Una definicin ideal: Se completa el trabajo de acuerdo a su estimacin, el cliente est satisfecho, y la direccin

est satisfecha por cumplir calendario y presupuesto.La calidad es todo lo aqu mencionado, pero no tanto expresado como deseo, sino como mantenimiento, utilizacin yseguimiento de una metodologa que lo permita.

Consideraciones en el mbito del proyectoEl mbito del proyecto define qu se incluye y qu no dentro de la realizacin del proyecto. La definicin de estembito es necesaria para usarla como herramienta de calidad. El mbito del proyecto dibuja una lnea de la que salenlos cambios ocurridos en el mismo. Incluso los cambios ms inocentes pueden comprometer la calidad.

Polticas de calidadTrabajar con polticas de calidad dentro de un proyecto es una garanta, esta poltica marca los niveles esperados yplaneados para el desenlace de un proyecto. Las polticas que se pueden adoptar puede provenir de diversas fuentes,desde polticas internas hasta polticas estandarizadas.

Normas ISOISO (International Organization for Standarization). Existen gran variedad de normas ISO. Aunque las msextendida y popular para la gestin de calidad es la familia ISO 9000. Una organizacin certificada y que mantieneactiva esta norma cumple las siguientes consideraciones: Establece y conoce los requerimientos de calidad de los clientes. Alcanza la satisfaccin del cliente. Se adoptan las normativas establecidas para cumplimiento de proyectos. Se toman medidas internas para mejorar el rendimiento de forma continua.

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TQMTotal Quality Management se desarrolla por la marina naval estadounidense. TQM impone como requisitos a laorganizacin, que todos los integrantes se impliquen en la gestin de calidad, la mejora de los productos, servicios yla cultura del trabajo. La idea punto de partida es que todo el mundo se involucre en la calidad en el trabajo de formaque se produzca un entorno de mejora continua. TQM para desarrollo de software significa que el equipo alcompleto ha de colaborar para desarrollar un software mejor. Para aplicar TQM al software hay que ceirseespecialmente a las 14 directrices de de desarrollo software de Deming:1. Mantener la constancia de propsito de mejora en los productos y servicios.2. Adopcin de la nueva filosofa de calidad.3. Primar la calidad y declinar la inspeccin.4. Considerar otras polticas a la del mejor precio.5. Llevar constantemente a la mejora continua cada proceso de planificacin, produccin y servicio.6. Formacin especializada en desarrollo software para cada integrante del proyecto.7. Adoptar y fomentar el liderazgo.8. Eliminar posibles miedos.9. Romper barreras entre el personal.10. Eliminacin de eslogan.11. Eliminar metas cuantitativas, proponer metas de calidad del trabajo.12. Eliminar recompensas por objetivos.13. Incluir un programa de mejora continua para cada integrante del proyecto.14. Delimitar una funcin para todos y cada uno de los integrantes de la organizacin para alcanzar la

transformacin hacia la calidad y la excelencia.

Seis SigmaSeis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,consiguiendo reducir o eliminar los defectos o errores en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose comodefecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre dela herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de lametodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmitesestablecidos por los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, comouna estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:1. Definir el problema o el defecto2. Medir y recopilar datos3. Analizar datos4. Mejorar5. Controlar D (Definir): En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por

la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y seselecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

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Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir): La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de losclientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada)que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacinse define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (Analizar): En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan ycomprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focosvitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorary optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros ovariables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son? Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos

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C (Controlar): Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que loconseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y sedisuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos

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Direccin de Proyectos/ Construccin del equipodel proyecto

IntroduccinUna actividad fundamental para la direccin del proyecto es concretar el tipo de organizacin humana que va allevarlo a cabo, ya que no todas las organizaciones son capaces de realizar todos los proyectos.Es conveniente distinguir entre dos situaciones diferentes: Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos Organizacin de la empresa en la que se desarrollan proyectos.

Direccin de Proyectos/Organizacin de la empresa que desarrolla proyectos 1

Direccin de Proyectos/ Organizacin de laempresa que desarrolla proyectos

IntroduccinConsiste en definir la estructura de las empresas de proyectos, es decir, aquellos que realizan trabajos paraclientes externos, ya sean particulares u otras empresas.La actividad proyectual se enmarca habitualmente en el sector servicios. El proyectista vende ideas y soluciones aclientes, para que otros las ejecuten o construyan. La estructura organizativa de los proyectistas se denominagenricamente Oficina Tcnica de Proyectos. Una Oficina Tcnica de Proyectos es una agrupacin de profesionales,integrada o no en una empresa, cuyo objeto es la realizacin de proyectos y trabajos relacionados con ellos.Una empresa de proyectos lleva a cabo, fundamentalmente, actividades de consulta o asesoramiento, diseo oproyecto y de direccin y gestin.El tamao de las empresas de proyectos es muy variado, de menor a mayor, estas organizaciones reciben lossiguientes nombres: Proyectista de ejercicio libre. Oficina Tcnica de proyectos. Empresa de proyectos.Cada una de estas empresas de proyectos se diferencia de las dems en el nmero de personas que lo forman, laestructura organizativa, el nmero y la importancia de proyectos que realiza y el tamao de las empresas que realizanlos encargos.

El proyectista de ejercicio libreEs aqul que realiza trabajos proyectuales para terceros (empresas, organismos y particulares) sin que medie relacinlaboral previa entre ellos.El proyectista de ejercicio libre acta normalmente sin asociarse a otros profesionales y, por tanto, su estructuraorganizativa es sencilla. Asume las funciones principales de su empresa (gestin, relacin con los clientes,contabilidad, relacin con los proveedores, realizacin de los proyectos y de direccin de los mismos, etc.) si bien serodea de colaboradores que llevan a cabo las actividades complementarias.El proyectista individual no puede llegar a tener una cartera de proyectos muy amplia ni stos pueden ser muycomplejos porque reparte su tiempo entre todas las tareas que ha de realizar.

La oficina tcnica de proyectosEs una agrupacin de profesionales para la realizacin de este tipo de trabajo. Su funcin genrica es la misma que ladel proyectista de ejercicio libre pero su mayor complejidad organizativa le permite abarcar un campo proyectualms amplio.Esta agrupacin est formada por profesionales de especialidades diferentes, de modo que el conjunto de deconocimientos que poseen les permite alcanzar proyectos de mayor envergadura y de variadas caractersticas.El tamao de una oficina tcnica vara segn: El volumen de la cartera de clientes. La complejidad y diversidad de los proyectos que realiza. El rea geogrfica que cubre con sus servicios. La rentabilidad que alcanza en cada proyecto.

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La calidad de los trabajos que lleva a cabo.La estructura de la oficina tcnica consta, como mnimo, de los siguientes bloques: Gerencia, desempeada casi siempre por uno de los tcnicos con mayor experiencia, que tiene como funciones la

de relaciones con los clientes, distribucin, coordinacin y seguimiento de los proyectos y gestin de cobros ypagos. Propicia las relaciones de cada equipo de proyectos y contribuye a su realizacin sugiriendo soluciones ohaciendo propuestas a nivel de diseo preliminar y bsico.

Jefatura de rea, que ocupan tcnicos experimentados en cada uno de ellas. Las reas en las que habitualmentese estructura son las correspondientes a las diferentes tipologas o especialidades proyectuales desarrolladas. Cadajefe de rea tiene a su cargo de uno a cuatro tcnicos especialistas que colaboran con l en la resolucin de laspartes de los proyectos que tienen encomendados.

Servicios auxiliares y de administracin, el primero dependiente de los jefes de rea y el segundo de lagerencia. Los servicios auxiliares incorporan tcnicos especialistas en reas de apoyo comunes a todos losproyectos en marcha en la oficina. El servicio de administracin se encarga de la contabilidad, la correspondencia,la mecanografa de los trabajos y del archivo. El nmero de personas que lo integran depende del volumen de lostrabajos y de los medios informticos implementados.

La responsabilidad de un proyecto suele adjudicarse a un jefe de rea, comprobando que las caractersticas delproyecto se ajustan a su especialidad pero teniendo en cuenta la carga de trabajo que ya ha asumido.

La empresa de proyectosEs una empresa de servicios con la capacidad para la realizacin de una amplia variedad de proyectos tcnicos. Sufuncin es semejante a la de las otras estructuras organizativas ya sealadas pero, dada su mayor envergadura, tienela capacidad suficiente para solucionar proyectos sea cual se su especialidad. Normalmente se especializan entecnologas y procesos determinados.Usualmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas. Cada unidad puede constituirpor s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin ms amplia. La unidad suele estarcompuesta, como mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puede controlardirectamente.Existen distintas clases de empresas de proyectos segn distintos aspectos que las definen, como son el origen, eltamao, la cartera y la cobertura. Por consiguiente no hay una estructura nica y slo es posible dar una serie deprincipios de carcter general. Normalmente, una empresa de proyectos se estructura en unidades bsicas operativas.Cada unidad puede constituir por s misma una organizacin completa o formar parte de una organizacin msamplia. Suele estar compuesta, cmo mximo, por 30 personas, que es el nmero que un director de unidad puedecontrolar directamente.El director de la unidad coordina los trabajos a nivel general mientras que los jefes de rea y los proyectistasprincipales se responsabilizan de proyectos concretos o de partes especficas de ellos. Cada jefe de rea osupervisor tiene a su mando un grupo de tcnicos especialistas, no superior a 5, que se responsabilizan del diseo,desarrollo, planificacin y de otras operaciones necesarias para resolver el proyecto.Los tcnicos especialistas son, en general, expertos en un rea de conocimiento: instalaciones, produccinmarketing, informtica, etc.Los principales componentes de la organizacin son los siguientes: El Consejo de Administracin. Formado por los accionistas mayoritarios de la sociedad y por algunos de los

principales directivos de la empresa, tiene por funcin aprobar la poltica de la empresa, marcando las lneasgenerales de la direccin y dando el visto bueno a las principales propuestas de inversin, ampliacin de capital,apertura de nuevas delegaciones, etc.

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Las Unidades Bsicas, que tiene como funciones la orientacin profesional de cada proyectista para que acte anivel de todo el equipo y el control de calidad en la ejecucin de tareas.

El Director General. Cuya funcin es la orientacin y control del trabajo de las unidades, la promocin, elestablecimiento de estrategias y polticas de desarrollo y la coordinacin de los servicios de la organizacin.

El Consejo Ejecutivo. Est compuesto por el director general, altos directivos, jefes de unidades y tcnicosespecialistas. Su funcin es asesorar a la direccin y colaborar con ella en las actividades que le son propias.

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Direccin de Proyectos/ Organizacin de laempresa en la que se desarrollan proyectos

IntroduccinDefine a las empresas que realizan proyectos dentro de su organizacin, utilizando los recursos propios.Este hecho es habitual en las empresas de fabricacin cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresadispone de departamentos propios de Investigacin y Desarrollo, de Informtica, etc.Cuando una empresa se enfrenta al reto de disear y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quin va a recaer laresponsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone eltrabajar en una organizacin humana.

Modelos clsicos de organizacin del personalPara que los recursos humanos cumplan bien una funcin dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos ycrear una estructura que los relacione. La estructura organizativa de una empresa establece las relaciones jerrquicasy funcionales entre los elementos que los componen.Independientemente de su posicin en el organigrama de la empresa, todos los individuos pueden ser clasificados dedos formas: segn la funcin que desempean o segn los proyectos en los que trabajan.La preponderancia de una u otra forma de clasificar al personal da lugar a las diferentes estructuras organizativas quees posible encontrar en las empresas: Organizaciones funcionales, en las que el personal est estructurado con arreglo a sus conocimientos en

unidades funcionales que actan de forma independiente del resto, con un superior al que debe remitir susinformes.

Organizaciones por proyectos, donde la empresa se estructura en grupos multidisciplinares que tienen plenaresponsabilidad sobre un proyecto concreto. Estos grupos son dirigidos por un director de proyecto.

Organizaciones matriciales. Representan un hbrido entre las dos estructuras anteriores ya que ambas sesuperponen para dar lugar a la tercera en la que cada individuo depende de dos superiores: el director del proyectoen el que participa y el director del departamento en el que se encuentra. Si la dependencia del primero es mayor,se habla de estructura matricial fuerte y en el caso contrario de estructura matricial dbil.

Evolucin de las estructuras organizativasDesde la revolucin industrial y la implantacin de los principios taylorianos de especializacin del trabajo, laestructura organizativa predominante de las empresas industriales y de servicios ha sido