ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Resumen de contenido

ADN ALONSO SALVADOR

CURSO 2013/2014

ULPGC, ESCUELA DE INGENIERA INFORMTICA

1

NDICE

Mercados y organizaciones 7

Organizacin de la actividad econmica 7

Divisin del trabajo 7

Especializacin 7

Transacciones 7

Transacciones en el mercado de libre competencia 7

Transacciones en organizaciones 7

Anlisis de la empresa 7

Teora de sistemas 7

Sistema 7

Empresa como sistema 7

Teora de los costes de transaccin 8

Costes de transaccin 8

Presencia de costes y la decisin mercado/organizacin 8

Teora de la agencia 8

Empresario y funcin directiva 9

Empresario, propietario y directivo 9

Empresario 9

Propietario 9

Directivo 9

Motivacin 9

Orgenes de los emprendedores 9

Subsistencia 9

Ambicin 9

Formacin 9

De la motivacin al empresario 9

Del empresario al xito: Capacidades 10

Naturaleza del directivo 10

Funciones 10

Planificacin 10

Organizacin 10

Direccin de recursos humanos 10

Control 10

Habilidades 11

Tcnicas 11

Interpersonales 11

Conceptuales 11

Decisiones 11

Decisiones rutinarias 11

Decisiones adaptativas 11

Decisiones innovadoras 11

2

Niveles 12

Clasificacin por niveles 12

Alta direccin 12

Directivos de nivel medio 12

Directivos de primera lnea 12

Clasificacin por amplitud de actividad 12

Directivos funcionales 12

Directivos de carcter general 12

Roles 12

Roles interpersonales 12

Cabeza visible 12

Lder 12

Enlace 12

Roles informativos 13

Monitor 13

Difusor 13

Portavoz 13

Roles decisorios 13

Emprendedor 13

Gestor de anomalas 13

Asignador de recursos 13

Negociador 13

TICs en la empresa 13

Direccin estratgica 14

Estrategia empresarial 14

Misin y objetivos empresariales 14

Anlisis estratgico 14

Anlisis del entorno general: PESTEL 14

Anlisis del entorno sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter 15

Anlisis interno: DAFO 16

Estrategias competitivas 16

Ventaja competitiva 16

Ventaja en costes 16

Ventaja en diferenciacin 17

Estrategias de crecimiento 17

Formas de crecimiento 17

Direcciones del crecimiento 17

Contexto internacional 18

Estrategias de reconversin 18

3

Recursos humanos 19

Motivacin 19

Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo) 19

Teora de las Necesidades (Maslow) 19

Teora X vs Teora Y (McGregor) 20

Teora X (Enfoque negativo) 20

Teora Y (Enfoque positivo) 20

Enfrentamiento de las teoras 20

Teora Z (Ouchi) 20

Teora de las Necesidades (McCelland) 21

Necesidad de logro 21

Necesidad de poder 21

Necesidad de afiliacin 21

Teora de las Expectativas (Vroom) 21

Nexo Esfuerzo-Rendimiento 21

Nexo Rendimiento-Resultado 21

Atraccin 21

Liderazgo 22

Poderes de liderazgo 22

Recompensa 22

Coercin 22

Legtimo 22

Referencia 22

Experto 22

Estilos de liderazgo 23

Autoritario/Directivo 23

Negociador 23

Consultivo 23

Delegativo 23

Participativo 23

Administracin de los Recursos Humanos 23

Planificacin 23

Reclutamiento y seleccin 23

Formacin 24

Evaluacin del rendimiento 24

Sistemas de Recompensas y promocin 24

4

Finanzas 25

Patrimonio 25

Balance 25

Equilibrio y solvencia financiera: Fondo de maniobra 26

Ratios financieros 27

Disponibilidad 27

Tesorera 27

Liquidez 27

Solvencia corriente 27

Liquidez total 27

Solvencia 27

Endeudamiento 28

Total 28

A largo plazo 28

A corto plazo 28

Ratios econmicos 28

Rentabilidad econmica 28

Rentabilidad financiera 28

Financiacin 28

Interna 28

Enriquecimiento 28

Mantenimiento 28

Externa 28

Propia 28

Emisin de acciones 29

Ajena 29

A largo plazo 29

Emisin de ttulos 29

Financiacin bancaria (Largo plazo) 29

Leasing (Arrendamiento) 30

A corto plazo 30

Proveedores 30

Financiacin bancaria (Corto plazo) 30

Factoring 30

5

Inversiones 31

Clasificaciones 31

Por funcin 31

Por duracin 31

Por relacin con otras inversiones 31

Dimensin financiera 32

Criterios de valoracin 32

Criterios clsicos 32

Criterios aproximados 33

Flujo neto total por unidad monetaria comprometida (FNT) 33

Flujo neto medio anual por unidad monetaria comprometida (FNM) 33

Plazo de recuperacin (Payback) 33

Flujos netos constantes 33

Flujos netos variables 33

Tasa de rendimiento contable (TRC) 33

Produccin 34

Sistema de produccin 34

Bienes vs servicios 34

Actividades del director de operaciones 34

Planificacin a largo plazo 34

Planificacin a corto plazo 35

Control 35

Marketing 36

Dimensiones de la funcin de marketing 36

Marketing estratgico 36

Marketing operativo 36

Decisiones de marketing estratgico 36

Investigacin de mercados 36

Segmentacin del mercado 36

Anlisis de la demanda 37

Estudio del comportamiento del consumidor 37

Decisiones de marketing operativo 38

Producto (Product) 38

Cartera de productos 38

Diferenciacin 38

Identificacin: Marca 38

Modelo 38

Envase 38

Etiqueta 38

Ciclo de vida 39

Introduccin 39

Crecimiento 39

Madurez 39

Declive 39

6

Precios (Price) 40

Condicionantes 40

Costes 40

Limitaciones legales 40

Demanda y respuesta frente a variaciones de precios 40

Competencia 40

Objetivos empresariales 41

Distribucin (Place) 41

Estrategias de distribucin 42

Distribucin intensiva 42

Distribucin exclusiva 42

Distribucin selectiva 42

Comunicacin comercial (Promotion) 42

Publicidad 42

Promocin de ventas 42

Relaciones pblicas 42

Marketing directo 43

Fuerza de ventas 43

7

MERCADOS Y ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN DE LA ACTIVIDAD ECONMICA

DIVISIN DEL TRABAJO

Descomposicin de las tareas en componentes ms elementales, desarrollados por separado.

Estructurada por divisiones, niveles y funciones.

ESPECIALIZACIN

Consecuencia de la divisin del trabajo. Incremento en la destreza del trabajador, ahorro de

tiempo de cambio entre tareas, uso de mecanismos que abrevian el trabajo. Limita rea de aplicacin de

habilidades (aburrimiento y frustracin).

TRANSACCIONES

Ofrece coordinacin. Intercambio de bienes/servicios, nadie produce todo lo que necesita. Uso

de mecanismos entremezclables.

TRANSACCIONES EN EL MERCADO DE LIBRE COMPETENCIA

Precios.

Oferta/demanda.

TRANSACCIONES EN ORGANIZACIONES

Adaptacin mutua (comunicacin).

Supervisin directa (mecanismos directivos).

Normalizacin de procesos, resultados esperados y habilidades/conocimientos requeridos.

Estandarizacin de normas/valores no escritos/creencias.

ANLISIS DE LA EMPRESA

TEORA DE SISTEMAS

SISTEMA

Conjunto de elementos en los que cada uno influye sobre el todo. Empresa como sistema

artificial, finalista (con objetivos), abierto (interaccin con entorno) y ciberntico (controla desviaciones

de su conducta)

EMPRESA COMO SISTEMA

Formada por subsistemas:

Real: Aprovisionamiento, produccin y comercializacin, transformacin de factores productivos

y distribucin.

Financiero: Captacin, administracin y control de recursos financieros.

Directivo: Toma de decisiones, asegura logro de objetivos.

8

TEORA DE LOS COSTES DE TRANSACCIN

COSTES DE TRANSACCIN

Informacin (identificar partes).

Negociacin (contrato).

Garanta (proteccin).

PRESENCIA DE COSTES Y LA DECISIN MERCADO/ORGANIZACIN

Dependen de:

El comportamiento humano:

o Racionalidad limitada (no conocer todas las alternativas y consecuencias); importante

si la transaccin es muy compleja.

o Oportunismo (actuar por inters propio); importante si la transaccin es en grupos

reducidos.

Las dimensiones de la transaccin:

o Especifidad de activos (asignable a otro uso?); si muy elevada, conviene organizacin.

o Frecuencia; si mucha, conviene organizacin.

TEORA DE LA AGENCIA

Un principal contrata a un agente que trabaja en su nombre (todo esto puede ser en plural).

Incurre en costes de:

Formalizacin contractual.

Supervisin.

Garanta.

Prdida residual (desviacin decisiones principal/agente).

Si el principal y el agente son la misma persona, el coste total es naturalmente 0.

9

EMPRESARIO Y FUNCIN DIRECTIVA

EMPRESARIO, PROPIETARIO Y DIRECTIVO

EMPRESARIO

Agente participante en el desarrollo econmico de un pas a travs de una iniciativa empresarial.

Descubre, evala y explota una nueva oportunidad de negocio (emprendedura). Pone la idea.

PROPIETARIO

Dueo del capital de la empresa que tiene el control sobre la toma de decisiones. No tiene por

qu ser el mismo que el empresario. Pone el dinero.

DIRECTIVO

Organiza la actuacin conjunta de las personas que forman la empresa, asigna y coordina

recursos, adems de mejorarlos continuamente. No tiene por qu ser el mismo que el propietario, existen

mecanismos para evitar divergencias en este caso (gobierno corporativo). Pone la empresa.

MOTIVACIN

ORGENES DE LOS EMPRENDEDORES

SUBSISTENCIA

Autoempleo, deseo de independencia econmica. Ocurre cuando se tiene dificultad para entrar

en el mercado existente. Muy habitual en las PyMEs.

AMBICIN

Deseo de prosperar. Por lo general las empresas impulsadas as suelen crecer ms que las

generadas de la subsistencia.

FORMACIN

Puesta en prctica de lo aprendido. Habitual en mbitos universitarios.

DE LA MOTIVACIN AL EMPRESARIO

Conocimiento previo de la actividad empresarial.

Capacidad financiera (recursos).

Relaciones personales (familia...).

Conocimientos adquiridos (formacin).

10

DEL EMPRESARIO AL XITO: CAPACIDADES

Ser empresario es reconocer que vas a tener das buenos y das muy malos. (El creador de Tuenti)

Trabajo en equipo.

Pensar con perspectiva de futuro.

Perseverancia.

Optimismo.

Creatividad.

Afrontar y resolver problemas.

Aprendizaje y aprovechamiento de la informacin y experiencia.

Aguantar crticas.

Innovar.

Asumir riesgos.

NATURALEZA DEL DIRECTIVO

FUNCIONES

PLANIFICACIN

Decidir objetivos, escoger recursos necesarios. Saber adaptarse.

ORGANIZACIN

Estructura empresarial (jerarqua). Efecto de la divisin del trabajo y la especializacin.

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento, seleccin, formacin, asignacin, sistema de recompensas, liderazgo...

CONTROL

Comparar resultados reales con los previstos, identificar y corregir desviaciones. Complemento

de la planificacin, influye sobre todas las anteriores.

11

HABILIDADES

TCNICAS

Asociadas al manejo de mtodos y tcnicas.

INTERPERSONALES

Interaccin personal, capacidad para motivar, comunicacin.

CONCEPTUALES

To think outside the box, ser capaz de ver la empresa como un todo que se relaciona con el

entorno. Pensamiento abstracto, visin a largo plazo.

DECISIONES

DECISIONES RUTINARIAS

Del da a da, equiparables a un programa de ordenador (programacin de la produccin, pedidos

de compra, contabilizacin de operaciones)

DECISIONES ADAPTATIVAS

Cambios incrementales de la situacin, soluciones formuladas en base a variantes de otras ya

conocidas.

DECISIONES INNOVADORAS

Decisiones radicales, nicas, creativas y que tienen lugar con escasa informacin. No se pueden

prever y tienen una naturaleza mal estructurada. Suelen implicar que la empresa no est bien adaptada

al entorno de actuacin.

12

NIVELES

La estructura piramidal favorece la coordinacin de un nivel por su superior.

CLASIFICACIN POR NIVELES

ALTA DIRECCIN

Fijan los objetivos de la empresa y lneas estratgicas. Fuerte incertidumbre, decisiones a largo

plazo. Requiere reflexin, buen juicio y experiencia.

DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO

Unen a los directivos de primera lnea con la alta direccin. Transmiten informacin en ambos

sentidos, coordinando la actividad de la empresa. Tanto sus superiores como sus subordinados son

directivos.

DIRECTIVOS DE PRIMERA LNEA

En contacto directo con los empleados de la empresa. Toman las decisiones rutinarias.

CLASIFICACIN POR AMPLITUD DE ACTIVIDAD

DIRECTIVOS FUNCIONALES

A cargo de una unidad especializada (funcional, de produccin, compras). Todos los

subordinados desempean la misma actividad.

DIRECTIVOS DE CARCTER GENERAL

Dirigen una unidad completa con diferentes reas bajo su mando. Se trata de los directivos de

empresas, divisiones o filiales.

ROLES

Los directivos llevan a cabo una serie de roles de comportamiento clasificables en tres grandes

bloques.

ROLES INTERPERSONALES

Efecto de la autoridad formal y status adquirido del puesto que ocupa el directivo en la jerarqua.

CABEZA VISIBLE

Smbolo, representa a un grupo por necesidades legales, sociales o de protocolo.

LDER

Influye en el comportamiento de sus subordinados. Coordina.

ENLACE

Relaciones con entidades externas a la organizacin. Crea una red de contactos externos de

intercambio de informacin y favores.

13

ROLES INFORMATIVOS

Se deben a las relaciones que un directivo mantiene tanto con el interior como con el exterior de

la empresa.

MONITOR

Capta una gran informacin sobre el medio y la empresa. Identifica problemas, oportunidades

Esta informacin ser necesaria para despus ser difundida o para la toma de decisiones.

DIFUSOR

Transmite informacin externa, de los superiores u otras fuentes hacia sus subordinados.

Parcialmente objetiva, parcialmente subjetiva.

PORTAVOZ

Transmite informacin sobre planes, polticas, acciones, resultados hacia niveles superiores o

hacia el pblico, tanto clientes como proveedores.

ROLES DECISORIOS

Como directivo, ste se ve capacitado para tomar una serie de decisiones empresariales.

EMPRENDEDOR

Inicia y estimula el cambio en su organizacin (bsqueda de oportunidades).

GESTOR DE ANOMALAS

Corrige problemas de carcter imprevisto: Conflictos entre subordinados, grupos del entorno,

prdidas de recursos

ASIGNADOR DE RECURSOS

Tanto financieros como materiales o humanos. Programacin de su propio tiempo y del trabajo

de la organizacin, autorizacin de acciones. Planificacin y generacin de presupuestos.

NEGOCIADOR

Negocia con empleados, sindicatos y otros grupos externos. Fuertemente ligado a los roles de

cabeza visible, portavoz y asignador de recursos.

TICS EN LA EMPRESA

Otorgan informacin y conocimiento explcito (documentacin), pero requiere mantenimiento y

buen aprovechamiento mediante el conocimiento tcito (interno). Las TICs pueden tener un fuerte valor

estratgico para la empresa.

14

DIRECCIN ESTRATGICA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial fundamentalmente hace referencia a aspectos del entorno que puedan

ser relevantes a la empresa y cmo se relacionan con ella, as como el establecimiento de objetivos,

polticas y aprovechamiento de recursos, fortalezas y debilidades de la empresa.

MISIN Y OBJETIVOS EMPRESARIALES

La misin es el propsito de la organizacin, el punto de partida que indica la direccin a seguir

en el futuro. Debera abarcar:

Los productos que se pretenden ofertar.

Los mercados/tipos de clientes a los que se dirige.

El rea geogrfica que se cubre o aspira a cubrir.

Las capacidades singulares de la empresa que la hacen especial frente al resto.

Definir claramente una misin es clave para establecer los grandes objetivos de la organizacin.

ANLISIS ESTRATGICO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL: PESTEL

Cabe destacar que el entorno general afecta al mbito en el que tienen lugar las actividades de

la organizacin, desde una perspectiva global e indirecta. Son aspectos de carcter:

Poltico (intervencin de administraciones pblicas, estabilidad poltica).

Econmico (tipos de inters, inflacin).

Social (demografa, estilo de vida, valores sociales).

Tecnolgico (telecomunicaciones, nuevas tecnologas).

Ecolgico (medio ambiente, recursos naturales).

Legal (leyes sobre la actividad econmica o empresarial).

Estos anlisis vienen limitados por mbitos geogrficos de mayor o menor envergadura. Los

anlisis tienen lugar considerando variables de cada uno de estos bloques y luego clasificando cada uno

de ellos entre 5 niveles, de ms desfavorable a ms favorable, para la empresa en cuestin.

15

ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL: LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El entorno sectorial de una empresa hace referencia a determinados grupos de inters que

pueden afectar o verse afectados de forma directa a o por la empresa en cuestin. Estos grupos pueden

definirse como:

Externos: Clientes, proveedores, competidores, administraciones pblicas, el Gobierno,

instituciones financieras, sindicatos, medios de comunicacin, grupos de inters especial

(organizaciones ecologistas, grupos de consumidores)

Internos: Empleados, accionistas, consejos directivos

A travs de este anlisis se ha podido sealar que los beneficios de una empresa vienen

determinados por:

El valor del producto para el cliente.

La intensidad de la competencia en el sector.

El poder de negociacin en la cadena de produccin.

Gracias a esto es posible definir una estrategia corporativa en la que se puede evaluar el grado

de atractivo de un sector concreto. Para ello, se hace uso de forma extendida del modelo de las 5 Fuerzas

Competitivas de Porter:

Intensidad de la rivalidad competitiva de las empresas del sector: Competencia agresiva,

constantes guerras de precios, o bien competencia suave a travs de publicidad e

innovacin? Existe un lder claro en el mercado? Tasa de crecimiento de la demanda del

sector? Percepcin nica por parte de los clientes del producto de cada empresa?...

Amenaza de nuevos competidores o entrantes potenciales: Barreras de entrada al sector

como grandes inversiones de dinero, licencias legales, las empresas en el sector impiden la

entrada de pequeas empresas nuevas Ntese que el anlisis siempre se plantea desde

dentro del sector.

Amenaza de productos sustitutivos: Productos de otros sectores que puedan satisfacer las

mismas necesidades (por ejemplo, refrescos y batidos como sustituto a zumos). No slo es

importante si existen sustitutos o no, sino cmo de buenos sustitutos seran estos para el

cliente, as como la relacin calidad/precio de estos productos sustitutivos.

Poder de negociacin de los compradores/clientes: Si los clientes de una organizacin

tienen poco poder de negociacin, la empresa puede poner condiciones ms severas en sus

contratos. El poder de negociacin no es un concepto homogneo entre todos los

compradores, pero se pueden valorar aspectos como la sensibilidad general al precio o

posibles costes en los que incurrira el comprador si cambiara de suministrador.

Poder de negociacin de los proveedores: Similar al apartado anterior, pero desde la

perspectiva opuesta, ahora las empresas del sector son los clientes. Es posible que una

empresa del sector obtenga mayor rentabilidad para su negocio si cambia de proveedor?

Los proveedores permitiran fcilmente este cambio?

Porter es habitualmente aplicado a segmentos o partes del mercado que resulten interesantes

para la empresa, ms que al entorno sectorial como idea global.

16

ANLISIS INTERNO: DAFO

El anlisis interno compara a la empresa con la competencia, potenciando los puntos fuertes y

minimizando los puntos dbiles. Esto se lleva a cabo por medio de un anlisis de los recursos y las

capacidades de la empresa.

Los recursos se pueden dividir en:

Recursos tangibles (mquinas, edificios)

Recursos intangibles (reputacin, patentes, conocimientos)

Recursos humanos (habilidades, intereses y actitudes del conjunto de personas que forman

la empresa)

El anlisis interno se lleva a cabo a travs de un anlisis funcional en el que se identifican las

fortalezas y debilidades de una empresa, reflexionando as sobre las reas funcionales a tener en cuenta

(marketing, produccin, finanzas, recursos humanos). En este anlisis, se presentan las variables

identificadas en el anlisis y se valoran segn el inters que la empresa pueda tener sobre ellas en una

escala de 5 niveles, sealando despus dicha variable como una debilidad o una fortaleza respecto a la

competencia.

Las empresas suelen referirse a estos anlisis como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades).

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA EN COSTES

La ventaja en costes es aquella obtenida a travs de unos precios menores que los de la

competencia, manteniendo un nivel de calidad y servicio aceptables. Aumenta el margen de beneficio.

Esta ventaja en costes puede surgir de:

Economas de escala (fabricar grandes volmenes de producto resulta ms econmico que

fabricar menos cantidad)

Economas de aprendizaje (con el tiempo, la empresa gana experiencia que le permite

ahorrar tiempo y costes)

Diseo del producto y proceso (escoger tecnologas adecuadas puede hacer que los costes

de produccin sean menores, tanto a nivel de producto como de proceso)

Coste de los factores (los recursos que la empresa pueda necesitar para funcionar, ya sea

por localizacin cerca de las materias primas, poder de negociacin, acuerdos

preferenciales)

Utilizacin de la capacidad (siempre evitar grandes desfases entre capacidad y produccin

real para evitar incurrir en prdidas por incremento del coste unitario)

Eficiencia directiva (clima laboral, estilo directivo, motivacin de los empleados)

La ventaja en costes puede permitir ms ventas y por tanto mayor beneficio, pero tambin se

puede lograr cubrir una mayor cuota de mercado gracias al precio bajo logrado. Es importante ver que la

ventaja en costes requiere que la demanda de la clientela sea flexible al cambio de los precios (mayor

demanda al variar el precio).

17

VENTAJA EN DIFERENCIACIN

La ventaja en diferenciacin busca crear un pseudo monopolio en el sector al hacer que su

producto sea nico en el mercado. Una empresa que haya obtenido esta ventaja puede incrementar

sus precios al tratarse de un producto sin igual en el mercado y que no existe otro que satisfaga las mismas

necesidades de la misma manera.

Los aspectos de diferenciacin fundamentalmente pueden clasificarse en:

Tangibles: Aspectos del producto como tal, sea la forma, el color, el diseo, la tecnologa, los

materiales, la duracin, fiabilidad, seguridad, servicio postventa, financiacin, accesorios

Intangibles: Criterios subjetivos al cliente, como asociar el producto con una determinada

imagen. Estos aspectos del producto tienen un carcter social, emocional psicolgico y, en

algunos casos, esttico. Se puede hablar del estatus social o la exclusividad como aspectos

intangibles.

Es importante notar que las estrategias de ventaja en diferenciacin ponen el lmite donde lo

ponga la imaginacin, ya que hay infinitas maneras de conseguir ser especial frente al mercado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Se habla de crecimiento de una empresa a travs de diferentes criterios como la cifra de ventas,

el nmero de empleados, la capacidad productiva, unidades que la componen, mercados en los que est

presente

FORMAS DE CRECIMIENTO

Es interesante hablar de la forma en la que este crecimiento ocurre: de forma interna (orgnica)

o bien de forma externa por medio de acuerdos de cooperacin. El crecimiento interno ocurre a travs

de inversiones en diferentes mbitos, mientras que el externo habla de unin a nivel de control, fusin o

adquisicin de otras empresas (empresas conjuntas, redes de empresas, licencias, franquicias).

DIRECCIONES DEL CRECIMIENTO

Las direcciones que el crecimiento de una empresa puede tomar se dividen en:

Crecimiento horizontal o de expansin: Entrada en nuevos mercados, desarrollo de nuevos

productos, aproximacin a nuevos grupos de clientes En definitiva, mayor cuota de

mercado en lnea a lo ya existente.

Crecimiento vertical, ampliando as el rango de la cadena de produccin que la empresa

abarca. Se puede hablar entonces de integracin hacia adelante (hacia los clientes y la

distribucin) o bien hacia atrs (hacia los suministros y actividades de proveedores).

La diversificacin habla de la introduccin de la empresa en nuevos mercados con nuevos

productos, ya sea de forma relacionada a las actividades que la empresa ya realiza o de forma

no relacionada con negocios significativamente distintos al de origen.

18

Productos

Mer

cad

os

Existentes Nuevos

Exis

ten

tes Penetracin en el

mercado (ampliacin de horizontes) (crecimiento horizontal)

Desarrollo de productos (crecimiento horizontal)

Nu

evo

s Desarrollo de mercados (crecimiento horizontal)

Diversificacin

CONTEXTO INTERNACIONAL

Con la homogeneizacin de los estndares sociales poco a poco la competencia nivel global ha

ido extendindose, de forma que el freno clave a la globalizacin que resta sern aquellas diferencias

estructurales en los mercados y las propias preferencias de los consumidores en diferentes pases. En

respuesta a esto, existen dos orientaciones contrapuestas con las que aproximarse al contexto

internacional:

Estrategia global, en la que se centralizan las actividades a uno o muy pocos pases, y los

dems actan como vas de distribucin.

Estrategia multidomstica, aquella en la que se busca adaptarse al mximo a las demandas

y condiciones locales.

Adicionalmente, algunos autores proponen una mezcla de estas dos estrategias conocida como

la estrategia transnacional, en la que se centralizan muchas actividades, pero tambin se realizan

actividades importantes de adaptacin a los distintos mercados en los que el producto tenga presencia.

Una empresa puede acceder al contexto internacional por crecimiento o por ser born global,

dependiendo de su naturaleza.

ESTRATEGIAS DE RECON VERSIN

En ocasiones una empresa puede optar por reducir su presencia (o desaparecer) en ciertos

negocios por una baja rentabilidad, la aparicin de un comprador para este negocio o la necesidad de

recombinar los recursos hacia otro negocio posible por baja centralizacin o por declive del producto que

se oferte.

19

RECURSOS HUMANOS

MOTIVACIN

Se entiende como motivacin el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin, y el

deseo de esforzarse por alcanzar unos objetivos de la organizacin al poder satisfacer alguna necesidad

individual. Los autores clsicos hablan de la motivacin por dinero y bienes materiales, pero desde el

punto de vista psico-sociolgico se puede ver algo ms.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ELTON MAYO)

Las personas rinden ms cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se las trata

como meras mquinas. Las condiciones de trabajo, tanto a nivel fsico como psicolgico o social, influyen

fuertemente sobre la motivacin del trabajador. Es importante hacer ver al trabajador que se le valora a

l y a su esfuerzo.

TEORA DE LAS NECESIDADES (MASLOW)

Maslow presenta cinco tipos distintos de necesidades de las que depende la motivacin del ser

humano, escalonados de forma piramidal. Comenzando desde la base, Maslow las caracteriza como:

Fisiolgicas (comida, abrigo, vivienda)

De seguridad (proteccin fsica o emocional)

De afecto o sociales (integracin en grupos de personas)

De estima (autonoma, autorespeto, status, reconocimiento)

De autorrealizacin (logros individuales por satisfaccin personal; cumplir un sueo)

La jerarqua en la que se distribuyen estas necesidades implica que para que una necesidad de

cierta categora pueda optar a ser satisfecha, todas las necesidades de los niveles anteriores deben verse

cubiertas. Adems, queda implcito as que una necesidad cubierta no sirve como motivacin para una

persona.

Un individuo no se encuentra fijo en un escaln de la pirmide de necesidades, sino que se puede

y se mueve entre los distintos niveles tanto hacia arriba como hacia abajo. De este modo, para poder

motivar a alguien es necesario saber en qu nivel se encuentra esta persona en la jerarqua de

necesidades.

20

TEORA X VS TEORA Y (MCGREGOR)

McGregor plantea dos teoras opuestas sobre el ser humano, la teora X y la teora Y, y las

enfrenta.

TEORA X (ENFOQUE NEGATIVO)

Las personas evitan el trabajo todo lo posible.

Las personas necesitan ser dirigidas, obligadas, controladas y amenazadas para que cumplan

correctamente su trabajo.

Las personas prefieren ser dirigidas y evitar responsabilidades, manifestando escasa

ambicin y gran deseo por la seguridad.

TEORA Y (ENFOQUE POSITIVO)

El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o sufrimiento dependiendo de las condiciones.

Adems del control externo, las personas pueden autocontrolarse y autodirigirse.

El nivel de compromiso con un objetivo de la organizacin viene ligado a las recompensas

asociadas a su logro.

Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades.

El ser humano tiene capacidad de imaginacin, creatividad e ingenio.

Se puede aprovechar mejor el potencial intelectual de las personas.

ENFRENTAMIENTO DE LAS TEORAS

McGregor present que las ideas de la teora Y son por lo general ms vlidas que las de la teora

X, y en respuesta a ello plante la participacin en la toma de decisiones, trabajos interesantes y de

responsabilidad, buenas relaciones entre los grupos de trabajo

TEORA Z (OUCHI)

La teora Z habla de la direccin concebida como algo basado en las decisiones tomadas en

equipo. Valora fuertemente los grupos de trabajo independientes y autodirigidos, el consenso y la

participacin, e intenta lograr la mayor autorrealizacin y armonizacin entre la misin de la organizacin

y los intereses individuales.

21

TEORA DE LAS NECESIDADES (MCCELLAND)

McCelland clasifica las necesidades en tres grupos mediante los que expresa diferentes ideales

de motivacin: Necesidad de logro, de poder y de afiliacin.

NECESIDAD DE LOGRO

Deseo de hacer mejor las cosas y alcanzar el xito. Temor al fracaso. No asumen riesgos

excesivos, son dedicados y aceptan bien las responsabilidades. Preferencia sobre situaciones de

responsabilidad personal, feedback e intermedio grado de riesgo.

NECESIDAD DE PODER

Deseo de influir y controlar sobre el resto. Preferencia sobre las situaciones competitivas en las

que puedan obtener un status.

NECESIDAD DE AFILIACIN

Deseo de aceptacin y aprecio personal. Preferencia por situaciones de cooperacin frente a

situaciones de competencia.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)

Un individuo se ver motivado para llevar a cabo una tarea si cree que puede lograrlo, recibir

un premio a cambio y si valorar este premio. De este modo, se pueden definir tres variables sobre la

motivacin:

NEXO ESFUERZO-RENDIMIENTO

La relacin que existe entre el esfuerzo que ha llevado a cabo el trabajador y el rendimiento que

ste produce. Si existen obstculos para que esto llegue a un nivel aceptable, la motivacin disminuir.

Es importante tambin que el trabajador sepa qu es lo que tiene que lograr en primer lugar.

NEXO RENDIMIENTO-RESULTADO

Tras un rendimiento concreto, el trabajador espera un resultado aparejado a ste, si bien puede

o no ser un premio si las condiciones no son apropiadas para ello.

ATRACCIN

El premio que un trabajador puede recibir debe ser atractivo para l para que funcione como una

motivacin.

22

LIDERAZGO

Cuando se habla de liderazgo se expresa la idea de influir en la actuacin de un grupo de personas

organizado, sea en la eleccin de objetivos como en su logro. Un lder es alguien que el resto del grupo

est dispuesto a seguir, ya que ste les proporciona un medio de satisfacer sus propias necesidades.

Se puede definir la actividad de liderazgo como un ttulo simblico (liderazgo formal), sin que

ste tenga efecto real sobre la organizacin. Cuando este liderazgo, tenga o no un ttulo asociado, cumple

las funciones asociadas a lo que ello implica, se habla de un liderazgo informal. El lder formal y el lder

informal de una empresa no tienen por qu coincidir en la misma persona, de forma que si no lo fueran

el lder formal debera valorar al lder informal como un miembro importante de la empresa ya que gua

al resto, ms que hacer todo lo posible por deshacerse de l.

PODERES DE LIDERAZGO

Los poderes de liderazgo son los que generan la influencia de lder de un individuo. Se pueden

clasificar segn cinco fuentes principales, aunque cabe notar que ejercer un poder no convierte al

individuo instantneamente en lder.

RECOMPENSA

Asociado a incentivos materiales o no, sean aumentos salariales, promociones, asignaciones de

tareas atractivas, garanta del puesto de trabajo

Este poder puede confundirse con un chantaje encubierto, o considerarse un castigo si se

deniegan estos premios.

COERCIN

Habilidad para imponer castigos, en forma de crticas, despidos, tareas poco atractivas o

retencin de recompensas.

LEGTIMO

Fuente de poder formal. Proveniente de ttulos de la organizacin.

REFERENCIA

El receptor se siente identificado con el portador, tratando actuar como l. Se le atribuyen

caractersticas de atraccin hacia el portador basadas en fe y carisma, ms que recompensa o coercin.

EXPERTO

Similar al poder de referencia, con la salvedad de que si el poder de referencia se centra en

aspectos de la personalidad, el poder experto habla del bagaje cultural del individuo.

23

ESTILOS DE LIDERAZGO

Planteados bajo el modelo de Bernard Bass, ninguno de estos estilos puede ser valorado como

ideal a priori.

AUTORITARIO/DIRECTIVO

Indica a sus subordinados qu y cmo tienen que hacer sus tareas, sin tener en cuenta lo que

ellos digan. Suele venir de la mano de sanciones.

NEGOCIADOR

De alguna forma, convence a los empleados de hacer lo que l quiere. Esencialmente es muy

similar al estilo autoritario, agregando un don de la palabra y algo de picarda.

CONSULTIVO

Habla con los subordinados para saber qu piensan, y despus decide de forma individual qu

hacer.

DELEGATIVO

Da sugerencias e indica en qu consiste el problema, pero los subordinados se encargan de

decidir qu hacer y cmo.

PARTICIPATIVO

Analiza el problema entre manos en comn con los subordinados, resolvindolo mediante

medidas de acuerdo comn.

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIN

Desarrollo de una estrategia completa que cubra las necesidades futuras que la organizacin

pueda tener el mbito de los recursos humanos. Pasa por tres etapas:

1. Estudio de la situacin y recursos actuales.

2. Previsin de las necesidades futuras, segn crezca o mengue la empresa.

3. Elaboracin de un programa para cubrir estas necesidades.

RECLUTAMIENTO Y SELE CCIN

El reclutamiento es el proceso mediante el cual una empresa detecta potenciales empleados

(hace un llamamiento) que cumplan los requisitos necesarios para cumplir un trabajo. Puede ocurrir de

forma interna o externa a la empresa (en el mercado laboral).

Posteriormente, entre estos empleados potenciales tiene lugar un proceso de seleccin

(mediante entrevistas, currculums, recomendaciones, pruebas) de aquellos candidatos ms apropiados

(que no los mejores) al perfil que demanda el puesto de trabajo buscado.

24

FORMACIN

Proceso bajo el cual se intentan cubrir las necesidades de adecuacin del empleado tras la

seleccin del mismo, y la turbulencia y constante evolucin de conocimientos y tecnologas presentes.

Puede ocurrir tanto en empleados recin llegados como en aquellos que ya se encuentren integrados en

la empresa.

La formacin puede tener lugar en el puesto de trabajo (a travs de trabajos sencillos y con la

asistencia de alguien experimentado) o fuera de l por medio de clases o simulaciones. Este ltimo

mtodo tiende a ahorrar en prdidas materiales y de tiempo, pero tambin incurre en posibles gastos

para llevarlo a cabo.

Se entiende por capital humano el resultado de las inversiones en la formacin de los empleados

de una empresa.

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

En la evaluacin del rendimiento se define una cota esperada aceptable y se compara con los

resultados obtenidos, con el objetivo de determinar decisiones de formacin, remuneracin, cambio de

puesto...

A travs de la evaluacin se informa al trabajador de sus puntos fuertes y puntos dbiles, a la

direccin para que tome medidas oportunas, y se motiva al trabajador.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y PROMOCIN

Los sistemas de recompensas son por naturaleza muy variados, pero en general deberan basarse

en un estudio cuidadoso de la valoracin de los puestos de trabajo y relacionndolos con una escala

salarial relacionado al nivel de responsabilidad, contribucin, tareas desempeadas Los problemas

econmicos asociados a los sistemas de recompensas se pueden ver expresados en la Teora de la Agencia,

en la que un principal debe buscar incentivos que incluir en el contrato con su agente para que ste acte

de acuerdo con los intereses previstos.

Las recompensas a su vez pueden clasificarse como directas (como un sueldo, fijo y/o variable) o

indirectas (como un coche de empresa, un seguro).

La promocin consiste en el ascenso de un trabajador a un puesto de la organizacin con mayor

autoridad, responsabilidad y por tanto, habitualmente, una mayor remuneracin. La necesidad de la

promocin nace de la adecuacin entre la persona y el puesto, descartando as criterios como la

antigedad como absolutos.

25

FINANZAS

PATRIMONIO

El patrimonio de una empresa es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que sta posee

en un momento determinado.

Los bienes (B) representan las propiedades de la empresa, tanto a nivel material como monetario

(local, vehculos, productos, dinero en caja).

Los derechos (D) son deudas de terceros hacia la empresa (clientes, por ejemplo).

Las obligaciones (O) son deudas de la empresa hacia terceros (proveedores, socios o el banco,

por ejemplo).

NETO PATRIMONIAL (N) = B + D - O

BALANCE

El balance divide el patrimonio en dos grandes partes: El activo (A) (estructura econmica) y el

pasivo (P) (estructura financiera). El activo representa en qu ha invertido la empresa, y el pasivo de dnde

ha obtenido los recursos financieros para ello.

Balance

A P/N

B N

D O

N = B + D O

A = B + D; P = N + O

A = P; B + D = N + O

N = B + D - O

Adems, se pueden distinguir entre dos ciclos fundamentales de la actividad empresarial: Un

ciclo corto (de explotacin) en el que tienen lugar la compra de materias primas, la fabricacin del

producto y su venta, y un ciclo largo destinado al mantenimiento de la estructura productiva de la

empresa.

Esto agrega una nueva divisin en el balance: Los elementos no corrientes (NC), que

corresponden al largo plazo, y los elementos corrientes (C), que se asocian al corto plazo. Podemos

encontrar tanto activo como pasivo no corriente o corriente.

26

Balance

A P/N

NC ANC N

PNC

C AC PC

El activo no corriente (ANC) representa las instalaciones y la maquinaria de la empresa. Se les

denomina recursos inmovilizados y estn vinculados a la empresa de forma permanente.

El activo corriente (AC) significa los elementos de explotacin de la empresa como las materias

primas, los productos terminados Se divide en disponible, realizable y existencias.

El pasivo no corriente (PNC) simboliza las deudas (de la empresa) con vencimiento superior a un

ao (prstamos a largo plazo).

El pasivo corriente (PC) hace referencia a las deudas (de la empresa) con vencimiento inferior a

un ao (deudas con proveedores o acreedores, prstamos a corto plazo).

Se puede entender que el neto acta como los fondos propios de la empresa, que pueden venir

en forma de capital aportado por socios o reservas por beneficios no repartidos, por ejemplo.

Al conjunto del pasivo no corriente y el neto se le conoce como el capital permanente (CP) de la

empresa.

Balance

A P/N

NC ANC N

CP PNC

C AC PC

EQUILIBRIO Y SOLVENCIA FINANCIERA: FONDO DE MANIOBRA

Por norma general, el pasivo corriente financia al activo corriente, y el capital permanente

financia al activo no corriente. En este estado, se puede decir que la empresa se encuentra en equilibrio

financiero.

A = P + N; N = A P

Es necesario que adems del equilibrio exista tambin una situacin de solvencia financiera, la

cual viene representada por medio del concepto del fondo de maniobra (FM).

El fondo de maniobra es el excedente de capitales permanentes que posee la empresa que le

permiten poder hacer frente a los pagos relacionados con el activo no corriente y parte del activo

corriente.

Balance

A P/N

NC ANC N

CP PNC

C AC FM

PC

FM = AC PC = CP ANC

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Para que una empresa se encuentre en situacin de solvencia financiera, este fondo de maniobra

debe ser positivo (FM>0; AC>PC). Esto tambin implica una situacin de equilibrio financiero.

Si el fondo de maniobra es negativo, la empresa no se ver capaz de cumplimentar sus deudas a

corto plazo al no disponer de suficiente capital lquido (FM

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ENDEUDAMIENTO

TOTAL

Coeficiente de apalancamiento. Viene de la divisin del pasivo corriente y no corriente y el

patrimonio neto. Debera no ser superior a 0.5.

A LARGO PLAZO

Equivalente al total, pero slo empleando el pasivo no corriente.

A CORTO PLAZO

Equivalente al total, pero slo empleando el pasivo corriente.

RATIOS ECONMICOS

RENTABILIDAD ECONMICA

Relaciona el beneficio bruto con el total de las inversiones del activo. Indica las unidades

monetarias de beneficio generadas por cada unidad monetaria invertida.

RENTABILIDAD FINANCIERA

Mide la rentabilidad obtenida por el patrimonio neto respecto a los resultados despus de

impuestos o beneficio neto. Se calcula dividiendo el beneficio neto y el patrimonio neto.

FINANCIACIN

INTERNA

La financiacin interna o autofinanciacin se fundamenta a travs de los beneficios retenidos o

las amortizaciones.

Los beneficios retenidos son el excedente empresarial resultante una vez pagadas todas las

deudas que la empresa pueda tener, sea con los proveedores, hacienda, accionistas

La amortizacin por su parte es la depreciacin que sufre el activo no corriente debido a su

aplicacin en el proceso productivo (desgaste de maquinarias, obsolescencia tecnolgica por el paso del

tiempo). Este proceso permite generar fondos a travs del proceso productivo.

ENRIQUECIMIENTO

Es aquella en la que el efecto supone un aumento general del patrimonio neto de la empresa,

como las inversiones que incrementen o modernicen el activo no corriente expandiendo as la empresa.

MANTENIMIENTO

Mantiene estable el patrimonio neto de forma que cuando un equipo agote su vida til se pueda

adquirir uno nuevo sin que ello afecte a la capacidad productiva de la empresa.

EXTERNA

PROPIA

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EMISIN DE ACCIONES

Una empresa puede acudir al mercado o a intermediarios financieros en busca de recursos

adicionales. Estos recursos pueden tomar la forma de deuda o, en este caso, de acciones.

Una accin representa una parte proporcional del capital de la empresa, y hace que su poseedor

adquiera una serie de derechos econmicos y polticos sobre la empresa. Un accionista es propietario de

la empresa, y podr vender sus acciones sin un plazo determinado una vez se la haya comprado a la

empresa emisora.

Las acciones son ttulos de renta variable y como tal su valor vendr dado por el beneficio de la

empresa y la poltica de reparto de dividendos que sta opte por adoptar. Adems, las acciones tienen

diferentes valoraciones.

Se puede hablar de un valor nominal, el cual no tiene significado econmico y se le otorga al

ttulo en el momento de emitirse.

Tambin existe un valor contable que viene determinado por el patrimonio neto entre el nmero

total de acciones existentes. Simboliza la aportacin de los accionistas.

Finalmente, el valor de marcado de una accin es aqul que se paga en el mismo por ella

(cotizacin en el mercado financiero).

AJENA

A LARGO PLAZO

EMISIN DE TTULOS

La emisin de ttulos (obligaciones, bonos, pagars) tiene un funcionamiento similar a las

acciones, pero su diferencia radica en que son de renta fija y el pago de intereses se fija en el contrato de

emisin, as como se estipula a su vez una fecha de vencimiento.

Los poseedores de las obligaciones emitidas por la empresa son acreedores, no propietarios, por

lo que no pueden participar de ninguna forma en la empresa.

No es tampoco un prstamo, ya que no existe un nico acreedor sino que cada uno es

prestamista de la empresa.

FINANCIACIN BANCARIA (LARGO PLAZO)

La financiacin bancaria se traduce en prstamos y crditos de instituciones financieras.

En un prstamo, se recibe una cantidad de dinero que tras un periodo de tiempo deber

devolverse junto con unos intereses estipulados en el contrato.

En un crdito, la institucin financiera presenta una cantidad de dinero disponible para su cliente

hasta un lmite determinado. El cliente podr usar lo que considere de este crdito pagando slo por la

cantidad utilizada. Esta flexibilidad frente a los prstamos se traduce en tipos de inters habitualmente

superiores.

30

LEASING (ARRENDAMIENTO)

Un cliente (arrendatario) alquila un bien a una empresa arrendadora, pagando cuotas por este

alquiler. Al final del contrato, es posible comprar el bien por un valor residual prefijado, devolverlo a la

sociedad arrendadora o bien efectuar un nuevo contrato sobre el bien partiendo desde el valor residual

de ste.

En otras palabras, la financiacin mediante leasing permite a la empresa disponer de activo no

corriente (maquinaria, por ejemplo), sin necesidad de disponer de fondos propios o acudir a una entidad

bancaria.

La empresa arrendadora puede o no ser la misma que fabrica el bien, aunque es habitual que lo

sea (por ejemplo, IBM alquila ordenadores).

Se puede distinguir entre el leasing financiero y el leasing operativo.

En el leasing financiero, el cliente queda obligado a pagar el importe durante todo el contrato sin

poder cancelarlo de forma unilateral.

En el leasing operativo, ms flexible, el contrato puede ser revocable en cualquier momento, y

adems el arrendador facilita mantenimiento y reposicin del bien segn aparezcan mejores modelos,

por ejemplo. Es habitual que la empresa arrendadora en estos casos sea el propio fabricante o un

distribuidor. Se ve ms a menudo en sectores como la automocin, equipos informticos, telefona De

nuevo, una mayor flexibilidad en un contrato significa que ste tendr unos costos superiores al leasing

financiero.

A CORTO PLAZO

PROVEEDORES

La financiacin a travs de proveedores tiene lugar cuando el pago de una mercanca ocurre

despus de su recepcin, en un plazo obviamente inferior a un ao (30, 60, 90 das). No suele existir una

negociacin extensa al respecto y son procesos automticos y sin contrato. Es frecuente que el pago

inmediato de estas mercancas suponga as un descuento respecto a realizarlo pasadas unas semanas.

FINANCIACIN BANCARIA (CORTO PLAZO)

La financiacin bancaria a corto plazo funciona de forma idntica a la financiacin bancaria a

largo plazo exceptuando que los vencimientos tendrn lugar antes de un ao.

Existe tambin la opcin del descuento comercial, a travs del cual el banco pone disponible para

la empresa el importe de un efecto comercial (una letra de cambio, un pagar) antes de su vencimiento,

de modo que la empresa recibe este beneficio y el propietario de este efecto comercial pasa a tener la

deuda con el banco. A este importe que recibe la empresa se le aplican unos intereses por anticipado.

FACTORING

El factoring viene asociado a deudas con una alta probabilidad de insolvencia. La empresa le

vende (por un alto precio) la deuda a una sociedad factoring, la cual se har cargo de administrarla. Es

similar al descuento comercial, pero los tipos de inters tienden a ser mucho ms elevados, puesto que

estas deudas conllevan un alto riesgo de impago.

31

INVERSIONES

Una inversin es la renuncia a la satisfaccin inmediata a cambio de un beneficio posterior. En

una inversin intervienen un sujeto que invierte, un objeto en el que se invierte, un coste de renuncia en

el presente y una recompensa (posible) en el futuro. El beneficio obtenido vendr dado por la diferencia

entre el montante inicial y el resultado final de la inversin.

CLASIFICACIONES

POR FUNCIN

De renovacin: Para actualizar equipos y elementos productivos.

De expansin: Para poder hacer frente a una demanda creciente.

De innovacin: Para mejorar productos existentes o crear nuevos.

Estratgicas: Con objeto de hacer un estudio de mercado, consolidar a la empresa en l,

estudiar a la competencia

POR DURACIN

A corto plazo.

A largo plazo.

POR RELACIN CON OTRAS INVERSIONES

Acopladas: Realizar una exige realizar la otra.

Complementarias: Realizar una facilita realizar la otra.

Independientes: No tienen relacin entre s.

Sustitutivas: Realizar una dificulta realizar la otra.

Excluyentes: Realizar una imposibilita realizar la otra.

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DIMENSIN FINANCIERA

Las corrientes de cobros y pagos en una inversin vienen definidas por:

Un desembolso inicial (A).

Un nmero de aos (n) en los que tiene lugar la inversin. Los aos individuales se simbolizan

mediante la letra j.

Flujos netos de caja (Q), que se descompone en:

o Un flujo bruto de caja (FBC), que se descompone en:

Un cobro (C) o entrada de dinero al final de cada ao.

Un pago (P) o salida de dinero al final de cada ao.

o Unos impuestos (T), que se descomponen en:

Unos beneficios (B), que se descomponen en:

Unos ingresos (I), o cobros no cobrados, al final de cada ao

(sern lo mismo que los cobros si la inversin es al contado).

Unos gastos (G), o pagos no pagados, al final de cada ao (sern

lo mismo que los pagos si la inversin es al contado).

Un tipo impositivo (Ti), que depender de la legislacin vigente.

QJ = FBCJ TJ

O FBCJ = CJ PJ

O TJ = BJ * TI

BJ = IJ GJ

QJ = (CJ PJ) (IJ GJ) * TI

CRITERIOS DE VALORACIN

CRITERIOS CLSICOS

Tienen en cuenta la cronologa de los flujos de caja, con el objetivo de homogeneizar las entradas

y salidas de dinero en distintos momentos del tiempo. Suponen un punto de vista ms preciso, y se

destacan el criterio del valor actual neto y la tasa interna de rentabilidad.

33

CRITERIOS APROXIMADOS

Son criterios que no tienen en cuenta cundo se obtienen los flujos de caja. Pueden inducir a

error por su falta de precisin.

FLUJO NETO TOTAL POR UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA (FNT)

A mayor valor del ratio, ms atractiva ser la inversin. Debera ser siempre superior a la unidad

o perderamos capital respecto al desembolso inicial.

FLUJO NETO MEDIO ANUAL POR UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA (FNM)

Este criterio nos indicar el promedio de flujos de caja que obtendremos de la inversin. A mayor

sea el ratio, ms atractiva ser la inversin.

PLAZO DE RECUPERACIN (PAYBACK)

Indica el plazo de tiempo en el que se recuperar el desembolso inicial. Su resultado se

corresponder en aos. Naturalmente, cuanto menos tiempo se tarde en recuperar el desembolso inicial,

mejor ser la inversin.

FLUJOS NETOS CONSTANTES

FLUJOS NETOS VARIABLES

Si los flujos netos son variables, iremos sumndolos hasta alcanzar el desembolso inicial.

TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE (TRC)

Este criterio relaciona la media de los beneficios netos obtenidos anualmente con el desembolso

inicial. Resulta el criterio que mejor se ajusta a la informacin proporcionada por la contabilidad, ya que

tiene en cuenta la amortizacin y los impuestos.

Los beneficios netos (BN) anuales se calculan mediante la resta de los beneficios y los impuestos.

BN = BJ - TJ

34

PRODUCCIN

SISTEMA DE PRODUCCIN

Produccin: Transformar input (materia prima) en output (bien, servicio) por medio de la

tecnologa.

Operacin: Actividad implicada en la produccin.

BIENES VS SERVICIOS

En los servicios: Input = personas, posesiones; output = necesidades cubiertas.

En los bienes, se presta atencin al output; en los servicios, se presta atencin al todo.

Los servicios son intangibles (incita a valor subjetivo).

Los servicios son a medida.

Los servicios caducan ms fcilmente (como una habitacin hotel).

Distintos parmetros de evaluacin de la calidad.

En los servicios el cliente es una parte del proceso.

Los servicios pueden ser:

o De bajo contacto (Reparacin coche, mantenimiento PC...)

o De alto contacto (Viajes, consulta mdica...)

ACTIVIDADES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES

PLANIFICACIN A LARGO PLAZO

Diseo del producto.

Diseo del proceso (requerimientos).

o Enfoque proceso (a medida): Proyectos.

o Enfoque producto (fabricacin continua): Producto estndar.

o Enfoque repetitivo (mdulos por enfoque de producto, recombinados por enfoque de

proceso).

o Personalizacin en masa (online).

Planificacin de la capacidad (produccin/tiempo), previsin.

Adaptar capacidad propia a la deseable (tanto subir como bajar).

Planificacin de las instalaciones (localizacin: Cerca de recursos y mercados, condiciones...;

distribucin en planta: Posicin fija, lnea mvil...).

Planificacin de la calidad (alta calidad implica bajos costes de garanta, aunque mayor esfuerzo;

ventaja competitiva).

Integracin de proveedores.

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PLANIFICACIN A CORTO PLAZO

Programacin del trabajo y los trabajadores (temporal), organizacin de las actividades,

protocolo de actuacin.

CONTROL

Control de la calidad.

Administracin de los materiales: Compras, transporte, almacenamiento, control de inventarios.

Feedback del cliente: Cambio de volumen de produccin, mtodos de produccin, controles ms

severos... Tambin feedback delos empleados.

36

MARKETING

DIMENSIONES DE LA FUNCIN DE MARKETING

MARKETING ESTRATGICO

Seguimiento a largo plazo de la posicin competitiva de la empresa en los mercados o segmentos

en los que est presente o le puedan interesar, as como de las posibles oportunidades en el entorno.

MARKETING OPERATIVO

Diseo y ejecucin a corto plazo del marketing-mix (las 4 Ps del marketing: Product, Price, Place,

Promotion) adecuado para seguir la estrategia de marketing definida anteriormente.

DECISIONES DE MARKETING ESTRATGICO

INVESTIGACIN DE MERCADOS

Obtencin de un flujo continuo de informacin sobre el mercado, sus caractersticas y

tendencias, de modo que la empresa pueda adaptarse y tomar las decisiones pertinentes. Para esta

investigacin se pueden usar mtodos:

Cualitativos (entrevistas de grupos, en profundidad, pseudocompras, tcnicas proyectivas)

Cuantitativos (encuestas, paneles de consumidores/detallistas/audiencia)

Una pseudocompra es una compra falsa en la que un comercial se hace pasar por cliente para

averiguar rasgos sobre su producto o la competencia.

Las tcnicas proyectivas son aquellas en las que el cliente describe lo que le sugiere un eslogan,

un anuncio o derivados relacionados con una empresa.

Un panel de datos analiza la evolucin de estos datos a lo largo del tiempo. Se ve mucho menos

condicionada que una encuesta al no ser puntual en el tiempo.

SEGMENTACIN DEL MERCADO

Se parte de la base de que un mercado est compuesto por entidades e individuos heterogneos

aparentemente homogneos al verlos en conjunto. El objetivo de la segmentacin del mercado es

diferenciar esta heterogeneidad en distintos grupos que podran necesitar una oferta diferenciada para

satisfacer las diferentes necesidades que podran tener frente a otros grupos. Esto tambin permite

abordar el mercado no como un todo (marketing masivo), sino escoger partes de l que resulten ms

atractivas que otras (cada una con su propio marketing-mix, naturalmente).

No hay una manera ideal de segmentar el mercado, pero se pueden emplear criterios geogrficos

(segn regin), demogrficos (edad, sexo, estado civil), socioeconmicos (renta, profesin, educacin)

o especficos a comportamiento del cliente (lealtad, uso).

Es necesario remarcar que aunque cada segmento necesite un marketing-mix apropiado a l, no

tienen por qu tener que cambiarse todas las variables del marketing-mix para adaptarlo a otro segmento

diferente.

37

ANLISIS DE LA DEMANDA

Distinguiendo entre demanda actual y potencial (hasta saturar) en el mercado, determinando

qu variables influyen sobre ella y realizando previsiones sobre las fluctuaciones de la misma en el futuro.

La definicin abstracta por naturaleza de la demanda requiere establecer unos trminos fsicos

o monetarios asociados, as como unas limitaciones de amplitud espacio-temporales. Se habla

habitualmente de la dimensin de producto (artculo-lnea-gama), la dimensin de compradores

(individuo-segmento-mercado) y la dimensin de tiempo (actual, corto-medio-largo plazo).

El uso de diferentes criterios para analizar la demanda puede dar lugar a diferentes estimaciones

al respecto y con lo cual una estrategia de marketing-mix tambin diferente.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Es bsico analizar el comportamiento del consumidor si se dice que el marketing se basa en

adaptarse a las necesidades de ste. Este anlisis se lleva a cabo concretamente sobre el proceso de la

decisin de compra y los factores que pueden influir sobre ello. El grfico de este apartado expresa de

forma sencilla estas ideas.

38

DECISIONES DE MARKETING OPERATIVO

PRODUCTO (PRODUCT)

Un producto no es slo un objeto con caractersticas fsicas, sino adicionalmente todas las

valoraciones del consumidor de los atributos (tangibles o intangibles) que ste perciba sobre l.

CARTERA DE PRODUCTOS

Un producto se agrupa en lneas de productos de una misma temtica, para posteriormente

formar, el conjunto de todas estas lneas, lo que se conoce como cartera de productos.

DIFERENCIACIN

Estrategia que trata de recalcar las caractersticas (sustanciales o accesorias) de un producto para

as lograr que sea percibido como nico y crear una situacin de pseudo-monopolio en el mercado. Existen

diversas maneras de diferenciar un producto.

IDENTIFICACIN: MARCA

Diferenciacin formal. Una marca se compone de un nombre (pronunciable) y un logotipo (visible

y describible, pero no pronunciable), ambos distintivos y que proporcionan a la empresa de unos rasgos

que la separan del resto.

La marca tambin acta como proteccin legal, frente a competidores que puedan querer

aprovecharse del renombre de otra empresa.

MODELO

Bajo una marca concreta, se pueden distinguir variantes de un mismo producto: Distintos

modelos.

ENVASE

Protege fsicamente al producto y lo presenta al pblico. Puede ser de muchos tipos (retornable

o no, una unidad o varias, con o sin dispensador) y su precio es variable y en ocasiones superior al del

propio producto. Tambin funciona como forma de comunicacin para identificar el producto (por

ejemplo, los colores asociados a los distintos refrescos).

ETIQUETA

Siempre que se vea asociada a una marca, la etiqueta acta como importante instrumento de

promocin. Aun as, fundamentalmente la funcin de la etiqueta es la de informar al cliente sobre datos

del fabricante, vendedor, caractersticas, uso o consumo del producto.

39

CICLO DE VIDA

El ciclo de vida viene asociado a o bien una clase de producto, una forma particular de un

producto o a una marca de este producto, si bien variando en longitud entre ellos. Se divide en una serie

de etapas bien diferenciadas.

INTRODUCCIN

El producto es poco conocido en el mercado, lo cual significa pocas ventas y poco crecimiento.

Aparentemente no existe la necesidad de adquirir el producto en el mercado. El desembolso en publicidad

en esta etapa estimula la demanda genrica del producto, de la cual pueden aprovecharse otras empresas

en el sector.

CRECIMIENTO

El producto empieza a ser conocido en el mercado. Los precios tienden a bajar, aparecen

competidores y mejoras en la produccin. El rasgo ms significativo de esta etapa es el gran incremento

de las ventas.

MADUREZ

La demanda y los gastos de publicidad se estabilizan, as como los gastos de promocin

aumentan. Es momento de pensar en aadir nuevas caractersticas al producto o buscar nuevos

segmentos en el mercado.

DECLIVE

Un producto entra en declive cuando aparecen productos ms competitivos que l en el

mercado. Los competidores en este mbito desaparecen, y los gastos en publicidad se reorientan

principalmente hacia la promocin, para dar salida a los stocks presentes del producto.

40

PRECIOS (PRICE)

Se entiende por precio el valor monetario que debera estar asociado al valor real del producto,

as como todos aquellos esfuerzos que el comprador deba desarrollar, las molestias que pueda haber

sufrido y/o el tiempo que debe invertir para ver su necesidad satisfecha. Se puede hablar del precio como

el valor que el comprador da a cambio de la utilidad (de forma, tiempo, lugar y propiedad) que recibe.

Una empresa tambin puede llevar a cabo ciertas estrategias con el precio, como poner un precio

muy alto inicialmente para llamar la atencin de la clase media/media-alta y posteriormente desnatar

el precio y as obtener beneficios.

CONDICIONANTES

COSTES

Fijos o variables, necesarios para que la empresa obtenga beneficios y sobreviva a largo plazo. Se

ven influidos frecuentemente por el volumen de producto fabricado: Un exceso de capacidad permite

crear ms productos sin incrementar sus costes fijos.

Asociado a cada producto viene un precio unitario que disminuye en tanto que el volumen de

produccin aumenta (como consecuencia de economas de escala en produccin, distribucin,

promocin). Tambin puede disminuir a travs de lo que se conoce como la curva de la experiencia si

los empleados son ms hbiles en sus tareas.

LIMITACIONES LEGALES

Existen diversas normas de rango legal y administrativo que limitan o influyen en los precios

finales de venta al consumidor.

DEMANDA Y RESPUESTA FRENTE A VARIACIONES DE PRECIOS

La demanda vara segn el producto y la marca, pero tambin segn el segmento al que se dirige

y sus caractersticas o el ciclo de vida en el que se encuentre.

Debemos tener presente que el cliente cuando va a comprar el producto tiene en mente un rango

de precios. Si el precio ofrecido es demasiado bajo o demasiado alto, el producto se presta a duda tanto

por posible inferior calidad o bien estafa.

COMPETENCIA

Segn la situacin competitiva de la empresa (monopolio, oligopolio, competencia perfecta),

se dispondr de un mayor o menor margen de maniobra para modificar sus precios, entendiendo que a

mayor competencia resulta ms difcil incrementar el precio sin perder posibles clientes.

Adems, una empresa puede fijar sus precios basndose en la empresa lder en ese mercado,

asumiendo el estudio de mercado que sta haya hecho para fijar los suyos propios. Aprovechndose de

esto, el cliente ver el precio de nuestro producto y le parecer correcto. Esto tambin permite una

competencia por medio de caractersticas ms que por una guerra de precios.

41

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Siempre hay que tener en cuenta qu objetivos ha fijado la empresa para decidir los precios,

lase maximizar beneficio a un plazo concreto, obtener un rendimiento dado para una inversin, liderar

en calidad, presencia en el mercado, crear una imagen de la empresa/producto

DISTRIBUCIN (PLACE)

Dando por hecho que el producto rara vez va directo desde el fabricante al consumidor, se puede

entender que existan diversos caminos para que esto ocurra. Estos caminos son los canales de distribucin

y pueden variar en longitud (lase, nmero de elementos participantes, intermediarios). Este mecanismo

hace que sea necesario considerar temas de satisfaccin de demanda en el punto final de cada canal y a

lo largo del mismo.

Los intermediarios, adems de distribuir el producto, tambin cumplen la funcin de

proporcionar una fuerza de ventas, adecuar la demanda, agilizar la entrega del producto, obtener

informacin directa del mercado

Los intermediarios pueden ser organizaciones independientes al fabricante o ser propiedad de

ste.

Ntese que el uso de intermediarios puede reducir el precio que el consumidor paga por el

producto incluso teniendo en cuenta el margen reservado para el propio intermediario. Esto se debe a

que una distribucin por medio de intermediarios es habitualmente ms eficiente (centralizada) y reduce

el coste total de la distribucin (menor nmero de transacciones totales).

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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN

Una empresa puede optar por usar diferentes estrategias de distribucin como se detalla a

continuacin.

DISTRIBUCIN INTENSIVA

Amplia cobertura del mercado. Habitual en productos de gran consumo que cumplen

necesidades bsicas (pan, productos de limpieza). Tiene los inconvenientes de que aunque el producto

tenga el mismo coste para diversos intermediarios, las ventas difieran entre ellos, y que adems da lugar

a una prdida del control a nivel de diferenciacin, dificultando conseguir una marca uniforme.

DISTRIBUCIN EXCLUSIVA

Se centra en un nmero muy limitado de establecimientos con venta exclusiva del producto en

un determinado territorio (caso de las franquicias). Se intenta aprovechar la lealtad del consumidor y la

imagen de marca asociada al producto, siempre que permitan que el cliente supere la barrera de tener

que dirigirse a un local concreto.

DISTRIBUCIN SELECTIVA

Se distribuye el producto en un nmero limitado de tiendas, pero no de una forma tan restrictiva

como en la distribucin exclusiva. Puede apuntar hacia una distribucin intensiva (evaluacin de costes y

negociaciones previas a la expansin). Es caracterstico de productos como ropa, electrodomsticos o

productos farmacuticos.

COMUNICACIN COMERCIAL (PROMOTION)

PUBLICIDAD

Comunicacin no personal que apoya de forma directa o indirecta las actividades de la empresa.

Permite aproximarse a un gran nmero de audiencia con un bajo costo por persona, y adems da un

fuerte control a la empresa al poder decidir qu se dice en el mensaje y qu se pretende destacar del

producto.

PROMOCIN DE VENTAS

Conjunto de incentivos por tiempo limitado que intentan influir de forma positiva en el volumen

de ventas y en la rentabilidad de un producto o marca, como por ejemplo descuentos y distintas

estrategias de reduccin del precio.

Una empresa nunca debera limitarse a llevar a cabo estas actividades exclusivamente cuando se

encuentren en problemas de ventas.

RELACIONES PBLICAS

Se pueden clasificar de mbito interno o externo respecto a la empresa, aunque en general su

objetivo es conseguir una opinin favorable del pblico destinatario.

Las relaciones pblicas de mbito interno ms frecuentes son los buzones de sugerencias, los

cursos de formacin, las becas, premios de antigedad, financiacin en la adquisicin de productos

Las relaciones pblicas de mbito externo se dan hacia destinatarios como proveedores,

distribuidores, los propios clientes o la sociedad en general, entre otros muchos.

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MARKETING DIRECTO

Son actividades que, a travs de un mecanismo publicitario, buscan una respuesta por parte del

cliente, sea una transaccin comercial o simplemente una visita a un punto de venta o lugar concreto.

Siempre solicitan algo a cambio, por lo que van acompaados de un cupn o una forma inmediata

para el cliente de responder a la oferta. Usan todos los medios de comunicacin, sea el envo de catlogos,

el marketing telefnico, la prensa, la radio, la televisin (teletienda) Adems, y como caracterstica

fundamental, sus resultados son fcilmente medibles; siempre es posible contabilizar cuntos cupones de

los enviados han sido realmente usados, por ejemplo.

FUERZA DE VENTAS

La fuerza de ventas (esto, es el vendedor como tal) vara en importancia dependiendo de la

naturaleza de cada empresa, pero en general siempre ha de ser tenida en cuenta puesto que los agentes

de ventas son una parte importante de la ejecucin de la estrategia de la empresa, as como la imagen de

cara al pblico que dan de ella y la informacin del mercado que obtienen de primera mano.

Mercados y organizacionesOrganizacin de la actividad econmicaDivisin del trabajoEspecializacinTransaccionesTransacciones en el mercado de libre competenciaTransacciones en organizaciones

Anlisis de la empresaTeora de sistemasSistemaEmpresa como sistema

Teora de los costes de transaccinCostes de transaccinPresencia de costes y la decisin mercado/organizacin

Teora de la agencia

Empresario y funcin directivaEmpresario, propietario y directivoEmpresarioPropietarioDirectivo

MotivacinOrgenes de los emprendedoresSubsistenciaAmbicinFormacin

De la motivacin al empresarioDel empresario al xito: Capacidades

Naturaleza del directivoFuncionesPlanificacinOrganizacinDireccin de recursos humanosControl

HabilidadesTcnicasInterpersonalesConceptuales

DecisionesDecisiones rutinariasDecisiones adaptativasDecisiones innovadoras

NivelesClasificacin por nivelesAlta direccinDirectivos de nivel medioDirectivos de primera lnea

Clasificacin por amplitud de actividadDirectivos funcionalesDirectivos de carcter general

RolesRoles interpersonalesCabeza visibleLderEnlace

Roles informativosMonitorDifusorPortavoz

Roles decisoriosEmprendedorGestor de anomalasAsignador de recursosNegociador

TICs en la empresa

Direccin estratgicaEstrategia empresarialMisin y objetivos empresariales

Anlisis estratgicoAnlisis del entorno general: PESTELAnlisis del entorno sectorial: Las 5 Fuerzas de PorterAnlisis interno: DAFO

Estrategias competitivasVentaja competitivaVentaja en costesVentaja en diferenciacin

Estrategias de crecimientoFormas de crecimientoDirecciones del crecimientoContexto internacional

Estrategias de reconversin

Recursos humanosMotivacinEscuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)Teora de las Necesidades (Maslow)Teora X vs Teora Y (McGregor)Teora X (Enfoque negativo)Teora Y (Enfoque positivo)Enfrentamiento de las teoras

Teora Z (Ouchi)Teora de las Necesidades (McCelland)Necesidad de logroNecesidad de poderNecesidad de afiliacin

Teora de las Expectativas (Vroom)Nexo Esfuerzo-RendimientoNexo Rendimiento-ResultadoAtraccin

LiderazgoPoderes de liderazgoRecompensaCoercinLegtimoReferenciaExperto

Estilos de liderazgoAutoritario/DirectivoNegociadorConsultivoDelegativoParticipativo

Administracin de los Recursos HumanosPlanificacinReclutamiento y seleccinFormacinEvaluacin del rendimientoSistemas de Recompensas y promocin

FinanzasPatrimonioBalanceEquilibrio y solvencia financiera: Fondo de maniobraRatios financierosDisponibilidadTesoreraLiquidezSolvencia corrienteLiquidez total

SolvenciaEndeudamientoTotalA largo plazoA corto plazo

Ratios econmicosRentabilidad econmicaRentabilidad financiera

FinanciacinInternaEnriquecimientoMantenimiento

ExternaPropiaEmisin de acciones

AjenaA largo plazoEmisin de ttulosFinanciacin bancaria (Largo plazo)Leasing (Arrendamiento)

A corto plazoProveedoresFinanciacin bancaria (Corto plazo)Factoring

InversionesClasificacionesPor funcinPor duracinPor relacin con otras inversiones

Dimensin financieraCriterios de valoracinCriterios clsicosCriterios aproximadosFlujo neto total por unidad monetaria comprometida (FNT)Flujo neto medio anual por unidad monetaria comprometida (FNM)Plazo de recuperacin (Payback)Flujos netos constantesFlujos netos variables

Tasa de rendimiento contable (TRC)

ProduccinSistema de produccinBienes vs serviciosActividades del director de operacionesPlanificacin a largo plazoPlanificacin a corto plazoControl

MarketingDimensiones de la funcin de marketingMarketing estratgicoMarketing operativo

Decisiones de marketing estratgicoInvestigacin de mercadosSegmentacin del mercadoAnlisis de la demandaEstudio del comportamiento del consumidor

Decisiones de marketing operativoProducto (Product)Cartera de productosDiferenciacinIdentificacin: MarcaModeloEnvaseEtiqueta

Ciclo de vidaIntroduccinCrecimientoMadurezDeclive

Precios (Price)CondicionantesCostesLimitaciones legalesDemanda y respuesta frente a variaciones de preciosCompetenciaObjetivos empresariales

Distribucin (Place)Estrategias de distribucinDistribucin intensivaDistribucin exclusivaDistribucin selectiva

Comunicacin comercial (Promotion)PublicidadPromocin de ventasRelaciones pblicasMarketing directoFuerza de ventas