direcciÓn de empresas

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Profesoras: Mag. Arq. Sandra Ganoza S. Mag. Arq. Carolina Linares B.

Escuela de Postgrado

SESION 4 y 5

❏ Herramientas para la formulación de estrategias




Herramientaspara la formulación de estrategias


Marco AnáliticoETAPA 1: Entradas

Evaluación de factores

externos

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Matriz del perfil

competitivo

Evaluación de Factores

Internos


Análisis del entorno etapas

Valoración de la naturaleza del entorno

Revisión de los factores de influencia

Identificación de las fuerzas competitivas clave

Identificación de la posición competitiva

Identificación de las oportunidades y amenazas clave


Análisis PEST

• Legislación s. Monopolios• Legislación. s. Protección MedioAmbiental• Política Impositiva• Regulación del Comercio Exterior• Normas Laborales• Estabilidad Política

• Demografía• Distribución de la Renta• Movilidad Social• Cambios en estilo de vida• Actitudes respecto al trabajo y ocio• Consumismo• Nivel educativo

• Gastos Gob. en Investigac.• Interés Pub. Y Priv. en tecnología• Velocidad transferencia tecnológica• Nuevos descubrimientos• Tasas de obsolescencia

• Ciclos económicos• Tendencias PNB - PBI• Tasas de interés• Oferta monetaria• Inflación - Desempleo• Costo Servicios

P

E

S

T

Identificación de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la empresa


Michael Porter y la ventaja competitiva

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o

defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las

fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el

promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.


• El valor es la cantidad que los compradores están dispuesto a pagar por lo que una respuesta lesproporciona.

• Esta en relación directa al grado en que el

producto satisface las necesidades

• Un producto o servicio tendrá una ventaja competitiva si es capaz de crear un diferencial entre el valor percibido para el comprador y su precio.

Ventajas competitivas y activos estratégicos


Cómo desarrollar VC

✓ Consecuencia de aquellas actividades, recursos y capacidades distintivas

de la empresa.

✓ Aquello que la empresa es capaz de hacer realmente bien.

✓ Capacidades como base de la ventaja competitiva.

✓ Escasas.

✓ Dificilmente imitables o sustituibles.

✓ No adquiribles en el mercado.

✓ Valiosas.

✓ Estas capacidades constituyen activos estratégicos.


Ventaja competitiva efectiva

• Debe ser:

– Difícil de igualar

– Única

– Posible de mantener

– Netamente superior a la competencia

– Aplicable a variadas situaciones

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno

Económico

Social

Cultural demográfico


Ambiental

Político

Jurídico

Tecnológico

Competitivo

Matriz de Evaluación de los factores externos (EFE)

1. Lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor– 0.0 (No es importante)– 1.0 (muy importante)

3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.

– 1 (mala)– 2 (media)– 3 (superior a la media)– 4 (superior)

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado

Matriz de Evaluación de los factores externos (EFE)

Ejemplo1.- El tratado de libre comercio con Estados Unidos está

fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24

2.- El mercado de valores es confiable. 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.114.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por

mejores acabados 0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede mejorar el control de obra 0.09 4 0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48

AMENAZAS 0

1.-La crisis internacional 0.05 2 0.10

2.-Intereses de financiamiento hipotecario 0.15 4 0.60

3.-Sindicato ce construcción Civil 0.10 3 0.30

4.-El apoyo del Estado al fomento de programas sociales. 0.10 2 0.20

5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.05 2 0.10

6.-Stock de viviendas en el mercado en nuestro sector 0.07 4 0.28

TOTAL 1 2.97


• Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

• Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.• Los valores de las calificaciones son los siguientes:

✓ 1.- Mayor debilidad✓ 2.- Menor debilidad✓ 3.- Menor fuerza✓ 4.- Mayor fuerza

Matriz del perfil competitivo (MPC)


Ejemplo


Formulación estratégica: marco analítico

Etapa 2: Etapa “Cruzar, coindicir, asociar”

Posición Estratégica y

Evaluación de laAcción (PEYEA)

Matriz Boston

Consulting Group(BCG)

Matriz de la Gran

Estrategia

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

(FODA)

FODA

Es una matriz de análisis que permite diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización, institución o persona, a fin de desarrollar con éxito un determinado proyecto.Esta matriz fue desarrollada en el Instituto de Investigaciones de Stanford, Estados Unidos, entre 1960 y 1970, con la colaboración de M. Dosher, el Dr. O. Benepe, A. Humphrey, Birger Lie y R. Stewart. El propósito era descubrir por qué fallaba entonces la planificación corporativa al nivel gerencial.


Peligros del FODA

La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:

➢ SUBJETIVIDAD

➢ INVULNERABILIDAD

➢ FALSA UNANIMIDAD

➢ PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

(1) Adaptado de Vanessa Arrendo, Karina Merinos Universidad Anahuac México


Peligros y recomendaciones para el FODA

1. MEZCLAR CON OTRAS METODOLOGÍAS

La matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.

2. EL TEMORSe origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa

3. LA MIOPIA DE GRUPOSuele surgir al momento de la introspección y/o el análisis.

4. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICASMIOPIA, a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad

5. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUYDIFERENTE

Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.6. CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS!

Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.

7. PERIODICIDAD DEL FODA

Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.





DebilidadesAmenazas (FODA)

Matriz Boston


Matriz de la Gran

Estrategia


Evaluación de la Acción (PEYEA)


La Matriz PEYEA

✓ La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

✓ Se utiliza para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.

La Matriz PEYEA

• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

• El promedio para la FI es : 28/7 = 4

• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

• El vector direccional es :

– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.Se debe de adoptar un perfil agresivo

La Matriz PEYEA


La Matriz PEYEA





DebilidadesAmenazas (FODA)


Evaluación de laAcción (PEYEA)

Matriz de la Gran

Estrategia

Matriz Boston


• Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

La Matriz BOSTON CONSULTING GROUP

• El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos.

Estrella

✓ Este producto se caracteriza por

un gran crecimiento y una buena

acogida o participación de

mercado.

✓ Son productos en expansión, que

comienzan a tener una buena

rentabilidad.

✓ Sus ventas aumentan, a la vez que

los beneficios que genera..

✓ Requieren de mucha inversión

para favorecer su expansión y

llevar a cabo estrategias de

posicionamiento y diferenciación

frente a otros productos que le

pueden hacer competencia, hasta

que se consolide el mercado.

Vaca lechera.✓ Se trata de productos que se

encuentran en su fase de madurez.

✓ Son artículos muy consolidados en

el mercado. No van a crecer más,

pues han alcanzado su cuota

máxima de crecimiento.

✓ Disfrutan de un estable volumen

de ventas.

✓ Son productos muy rentables para

cualquier empresa, pues requieren

de muy poca inversión y continúan

generando ingresos.

✓ Gracias a las ganancias generadas

por este producto, las empresas

pueden invertir en crear nuevos

productos estrellas.

.

Perro

✓ Estos productos se caracterizan

por una disminución en su nivel de

crecimiento

✓ Tienen una escasa participación de

mercado.

✓ Se encuentran en la última fase de

su ciclo de vida y ya no son

rentables, porque han cambiado los

gustos y necesidades o porque han

quedado obsoletos.

Interrogante

✓ Están situados en un mercado con

un gran crecimiento,pero con

todavía una reducida cuota de

mercado, lo que implica unos

beneficios reducidos y grandes

inversiones económicas.

Críticas a la matriz BCG

● A pesar de ser una de los métodos más populares en el mundo

empresarial, también es uno de los más criticado, debido a sus

limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo real.

● Entre las principales críticas que se alzan frente a este método

gráfico se encuentran;

● Limitan el análisis a sólo dos factores, sin embargo, existen

muchos otros factores que pueden influir en el crecimiento y

posicionamiento de un producto.

● No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se

rigen por estas normas, por lo que la matriz BCG no puede

aplicarse a ellos.

● El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la

misma forma.





Debilidades Amenazas (FODA)


Evaluación de la Acción (PEYEA)

Matriz Boston


Matriz de la Gran

Estrategia

● La matriz de la gran estrategia es una herramienta que se usa para evaluar y

precisar la elección apropiada de estrategias para la empresa u organización.

● Estas estrategias se plantean en función a la posición de la empresa en uno de

sus cuadrantes, de crecimiento rápido o lento, y de posición débil o fuerte

frente al mercado.

● ¿Para qué puede ser útil la MGE? (*)

- Evaluar la posición competitiva de la empresa frente al crecimiento del

mercado para poder plantear estrategias de negocio.

- Evaluar la posición de una empresa vs una referencia

(competidor principal, promedio del sector…).

- Evaluar la posición de una empresa y los principales competidores de su

entorno.

- Puede valorar la situación del sector, todas las empresas del mercado.

Matriz de la gran estrategia

Fuente: https://www.plannegocios.com/plan_negocios/analisis_estrategico/matriz_gran_estrategia

CRECIMIENTO EN EL MERCADO

Cuadrante I, posición excelenteCuadrante II, evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado

Cuadrante III, compiten en industriascon crecimiento lento y tienenposiciones competitivas muy débiles

Cuadrante IV, posicióncompetitiva fuerte, pero están enuna industria que registra un crecimiento lento

POSICIÓN COMPETITIVA



Fuente gráfico: F. Jerí UNALM Planeamiento Estratégico

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLOS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

HACIAADELANTEGanar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

HACIA ATRÁS Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

HORIZONTAL Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACIÓN EN ELMERCADO

Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

DESARROLLO DE MERCADO Introducción de productos actuales a nuevas áreasgeográficas.

DESARROLLO DE PRODUCTO

Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

ESTRATEGIASDE DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA Añadir nuevos productos pero relacionados

CONGLOMERADOS Añadir nuevos productos no relacionados.

HORIZONTAL Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ASOCIACIONES Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

REDUCCIÓNUna empresa que se reestructura mediante reducción de costos yde activos para disminuir declinación en ventas.

DESPOSEIMIENTO Venta de una división o parte de una organización.

LIQUIDACIÓNVenta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

COMBINACIÓNUna organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.



Etapa 3 Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

Modelos Económicos Regresión

Exploración de tendencias

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con

base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.

1. Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.

2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, interno y externos.

3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.

4. Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el factor crítico para el éxito no tiene repercusiones para la elección correcta, que se esta considerando.

5. Calcule las calificaciones del atractivo total.6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Procedimiento

Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:

Estrategia1 .- Entradaa Nuevos mercados

Estrategia 2.- Ccrear un área de investigación y desarrollo para realizar innovaciones

Aplicación de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estrategica (MCPE)

EST. 1 EST. 2

Factores críticos para el éxito. Peso CA TCA CA TCA

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende laplaneación estratégica. 0.05 3 0.2 --

Los objetivos son debidamente comunicados. 0.05 -- --

Tiene una buena estructuraorganizacional. 0.05 -- --

La segmentación del mercado es buena. 0.10 3 0.3 3 0.3

Son confiables los canales dedistribución. 0.02 3 0.1

Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. 0.13 4 0.5 2 0.3

Tiene liquidez para solventar susdeudas. 0.20 4 0.8 4 0.8

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican coneficacia 0.03 3 0.1 --

No se delega correctamente el trabajo. 0.02 2 0 --

No es alto el ánimo de losempleados. 0.05 -- --

Es alta l rotación del personal y el ausentismo. 0.10 -- --

No son buenos los incentivos y las recompensa de la organización. 0.02 -- --

No se tiene una eficaz estrategia de promociones ypublicidad 0.05 4 0.2 --

No es buena lapresupuestación de marketing. 0.05 3 0.2 --

No son eficientes las políticas de control deinventarios. 0.03 2 0.1 --

No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. 0.02 1 0 4 0.1

No se actualizan con regularidad los sistemas deinformación. 0.02 --

No existen talleres de capacitación de computo a los usuarios. 0.02 --

OPORTUNIDADES

Crecimiento constante de la industria del plástico. 0.20 4 0.8 4 0.8

Buenas relaciones con nuestrosclientes. 0.10 4 0.4 --

Participar en la producción de nuevos productos. 0.05 4 0.2 4 0.2

Innovación en nuestrosproductos. 0.10 1 0.1 4 0.4

Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas 0.05 -- 4 0.2

AMENAZAS

Recesión de E.U.A. 0.15 4 0.6 3 0.5

Aumento de compañías extranjeras en México. 0.05 4 0.2 4 0.2

Perdida de clientes. 0.05 -- --

Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. 0.15 4 0.6 4 0.6

Baja de nivel de servicio. 0.05 2 0.2 --

Competidores con precios más económicos. 0.03 -- --

Aumento de calidad de productos sustitutos 0.02 -- --

2.00 5.5 4.3


Nuevas herramientas: Business Model Canvas

Business Model Canvas es una

herramienta para el planeamiento

estratégico, la cual está centrada en crear

valor para el cliente

Fue propuesta por Alexander Osterwalder

en su libro Generación de Modelos de

Negocios del 2011


Nuevas herramientas: Business ModelCanvas

Quiénes son tus clientes

Lo que te diferencia de las otras empresas

Como podrán comprar tu servicio o producto

Ambiental

Lo que están dispuestos a pagar tus clientePara que funcione el proyecto, recursos físicos e intelectualesLo necesario para llevar a cabo la propuesta de valor

Cuáles serán lo aliados claves

Estructura que se ajuste al ajuste en costos o a la automatización de la producción, creando valor para el consumidos

1. Segmentos de Mercado

2. Propuesta de Valor

3 Canal de Venta

4. Relación con el cliente

5. Fuentes de ingreso

6. Recursos Clave

7. Actividades clave

8. Socios Claves

9. Estructura de costos


Nuevas herramientas: Business Model Canvas

Clientes

Finanzas

Interno

Fuente gráfico; https://www.thestrategygroup.com.au/business-model-canvas/

https://www.thestrategygroup.com.au/business-model-canvas/


Profesoras: Mag. Arq. Sandra Ganoza S. Mag. Arq. Carolina Linares B.


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