dirección estratégica de empresas
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Dirección Estratégica de EmpresasTRANSCRIPT
Dirección Estratégica
ESIBDiplomado en Administración de Empresa
Septiembre de 2006
Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos elementos se mantienen juntos porque se
afectan mutuamente y de manera continua, a lo largo del tiempo, y funcionan para
alcanzar un propósito comúnSenge, P.
Qué es dirigir una Organización?
Estrategia Empresarial
Estructura
Organizativ
a
Comportamient
o
Organizacional
Ajuste
Contingenci
al
Estrategia
Concepto que tiene diversos significados, tanto para los académicos como para los hombres de empresa
Esta palabra que hoy cobra especial significado en el mundo empresarial, deviene del griego estrategos: estratos, ejército; agein, conducir
Sus primeras definiciones tienen que ver con la GUERRA
Parte del arte militar que comprende todo lo relativo a la concepción de los medios y procedimientos de hacer la guerra y a su ejecución fuera del alcance del armamento enemigoCiencia del general. Ciencia que fija la manera de alcanzar el fin de la guerraCiencia que regula y coordina todas las operaciones y trata de preverlo todo Arte de hacer la guerra sobre el plano
Estrategia
Planificación Estratégica
¿A qué preguntas responder? Steiner
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos ir?
¿Podemos llegar allí?
¿Qué estrategias, programas de acciones lograrán qué objetivos?
¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar allí?
Controlar los resultados
Reciclar anualmente
PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA
CULTURAactual eIdónea
AnálisissituacionalAnálisis
situacional
VISIÓN
MISIÓN
¿Hacia Dónde?
¿Para qué?
¿Cómo?EstrategiaElegida
Externo Interno
EVALUACIÓN
CAMBIO
APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
IMPLEMENTACIÓNOrganización
PersonasTecnología
Tipos de entorno: Características
Incertidumbre
y
Dinamismo
Estable COMPLEJOestático
SIMPLEdinámico
Turbulento
SIMPLEestáticoBAJA
COMPLEJOestáticoMODERADA
SIMPLEdinámicoMODERADA
COMPLEJOdinámicoELEVADA
COMPLEJIDAD
Estable: presenta pocas variables relevantes: Simple, estático y con bajo nivel de incertidumbre. Los cambios en las variables son fáciles de predecir
Complejo estático: Con numerosas variables cambian poco. moderado nivel de incertidumbre
Simple dinámico: pocas variables significativas con cambios frecuentes. Incertidumbre intermedia, para predecir el valor de las variables
Turbulento: hay muchas variables relevantes, éstas cambian rápidamente, presenta mayor dificultad para la predicción que en los otros entornos. Se caracteriza por un alto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre
Tipos de entorno: Características
VISIÓN MISIÓN VALORES
VISIÓN MISIÓN VALORES
Por lo general estas definiciones permanecen en el tiempo, aunque deben ser revisadas y validadas, al menos una vez al año, de forma coincidente con el arranque del ciclo de Planeación Estratégica
Visión, Misión y EstrategiaVisión, Misión y Estrategia
VISIÓN es sobre VALORES
u orientación esencial
MISIÓN es sobre SENTIDO o
razón de ser
ESTRATEGIA es sobre
OBJETIVOS o cómo llegar
Hacia dónde vamos?
Para qué?
Cómo llegar
MisiónMisión
Las organizaciones son entidades que tienen un propósito especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola tarea fundamental
Sólo una misión común clara y bien enfocada puede mantener unida una organización y permitirle producir resultados
Sin misión la organización pierde prestigio
Para qué un sentido de MISIÓN?
Proporciona a todos los que trabajan un significado profundoFacilita claridad y comprensión de los valores, estrategias y lineamientosAumenta la confianza y cooperación entre áreas, integrando propósitosPermite a los líderes mantener el rumbo y tomar decisiones
Preguntas para elaborar la MisiónPreguntas para elaborar la Misión
¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización?
¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en términos de valor)
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro enfoque geográfico?
¿Qué nos distingue de organizaciones similares?
Ejemplos de Misión
Proporcionar a los turistas una residencia confortable y una alimentación agradable (Hotel)
Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes enfermedades nefrológicas (Hospital)
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana (Merck)
Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)
Hacer el mundo más seguro (Lock)
Empresa de Pan y Dulces de la Habana: “Cubrir las necesidades de alimentación complementaria de productos de la harina, produciendo y comercializando las más gustosas variedades de pan y dulces que deleiten al cliente según la tradición cubana”
Empresa Industrial de Guanabo: “Ofrece versatilidad, rapidez y garantía en la producción, reparación y comercialización de partes, piezas y equipos para el transporte automotor todos sus clientes nacionales y al mercado latinoamericano”
Ejemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓN
Centro Nacional de Certificación Internacional:
“Homologar la fuerza de trabajo calificada de la industria a fin de permitir su certificación
internacional con el consiguiente incremento de productividad, calidad y la reducción de costos que contribuyen al
logro de la efectividad económica inherente al perfeccionamiento empresarial cubano”
Ejemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓN
¿¿Hacia Hacia dónde dónde vamosvamos??
¿Dónde ¿Dónde estamosestamos??
Fase deFase deTransiciónTransición
@ Salvador García, 1994@ Salvador García, 1994
Importancia de la Visión
Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupery
Elaborado por: Salvador García, 1993
Cualquier Cambio Organizacional inicia con Cualquier Cambio Organizacional inicia con un sueño respecto a lo que esperamos que un sueño respecto a lo que esperamos que sea el futurosea el futuro
Por qué es importante crear una visión de Por qué es importante crear una visión de futuro?futuro?Es una poderosa herramienta para enfrentar cambiosEl éxito es consecuencia de una visión positiva del futuroLa visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metasPermite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursosSupone un control sobre el futuro en lugar de depender del destinoAporta un sentido de dirección
VISIÓN: Garantía de Cambio ?VISIÓN: Garantía de Cambio ?
Honestidad
Coherencia
Comunicación
Persistencia
Influencia
Monitorización
La Visión únicamente implica cambio verdadero cuando los valores que representa permean la conducta cotidiana de las personas
Visión: características de éxitoVisión: características de éxito
Generada por un liderazgo apasionado de su misiónImagen mental simple y sincera de un resultado final ambiciosoValores subyacentes atractivos y estimulantes para una masa crítica de miembros de la organizaciónFacilidad de consenso
Implementada a través de un cambio planificado y altamente participativo (no por flashes emotivos)Representa lo que las personas en el fondo deseanEs más una cruzada que una metaEs vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse a fondoLa gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la visión
Visión: características de éxitoVisión: características de éxito
Preguntas para elaborar la VisiónPreguntas para elaborar la Visión
¿Qué es lo que tenemos único?¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los próximos años?¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma con esta visión durante los próximos cinco o diez años?¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra organización pueda y deba proveer?
¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga nuestra organización, de forma que llegue a estar realmente comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a ella?
¿Hacia dónde vamos?
¿Hacia dónde queremos ir?
Preguntas para elaborar la VisiónPreguntas para elaborar la Visión
HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA
GENTE PORQUE SI NO, LO PEORGENTE PORQUE SI NO, LO PEOR
PREVALECEPREVALECE
JOSÉ MARTÍJOSÉ MARTÍ
FinanciaciónImagen Interna y Externa
Estructura física y organizativa (edificios,personal)Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc)
TecnologíasProductos/Servicios
Resultados
“Alma”
“Cuerpo”
Visión
Misión
Valores Instrumentales
CO
HE
RE
NC
IA D
E A
CC
IÓN
Valores Finales
Declaración estratégica compartida (DEC)
DpV
FILOSOFÍA DE LA DpV FILOSOFÍA DE LA DpV
“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR MEDIANTE VALORES”
Valor significa valía (dimensión económica)
Valor significa arrojo (dimensión psicológica)
Valor significa elección preferencial entre algo y su opuesto para orientar la conducta (ético- estratégica)
DpVDpV
Ejemplos de valores organizacionalesEjemplos de valores organizacionales
Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes…Todo el mundo puede discrepar…Escuchamos a nuestros clientes…Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros errores…La calidad lo primero…Aquí es agradable trabajar…No generes problemas y serás promocionado…No estamos aquí para hacer beneficencia…
Ideas clave respecto a los valoresIdeas clave respecto a los valores
Los valores requieren la coalición del equipo directivoSirven de guía para las acciones cotidianas de todos los miembros de la organizaciónDeben ser claros y realistasUna lista corta es fácil de recordarQuienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, deben asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus seguidoresUn valor se convierte en realidad cuando condiciona e impulsa acciones específicas y decisiones
Comprender cabalmente los valores definidos
Hablar cotidianamente de ellos
Aclarar las conductas que los refuerzan
Predique con su ejemplo
Recompense o premie las conductas alineadas con los valores
Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a otros niveles
Ideas clave respecto a los valoresIdeas clave respecto a los valores
Papel de los Jefes en la promoción de los Papel de los Jefes en la promoción de los valoresvalores
Adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismo
Nuevas funciones a desempeñar
Integrar el pensamiento a través de todas las funciones,
en el contexto de los objetivos de toda la organización
Asumir una actitud proactiva hacia los grupos que
liderean
Dirección Estratégica
En nuestro contexto, los cambios externos son en la actualidad significativos, pero no siempre son claras todas sus repercusiones
Se hace necesario un proceso de asimilación de esos hechos externos relevantes
Una vez realizado ese proceso, la dirección se verá obligada a realizar cambios internos que permitan el ajuste continuado de la empresa
Para la correcta percepción de la realidad exterior y para el diseño del camino que la empresa ha de seguir en el nuevo entorno, la dirección debe poner en juego aptitudes especiales El punto de partida es el desempeño de la función empresarial que permita ver, con anticipación a otros competidores, las nuevas necesidades y oportunidades de los mercados así como las amenazas que en ellos pueden surgir
Dirección Estratégica
Una vez lograda esta nueva función en la
Dirección, la empresa necesita combinar esa
percepción del exterior y el nuevo camino que
se vislumbra, en un conjunto articulado de
medidas y de decisiones que modifiquen la
realidad interior y la adapten a su realidad
exterior
A este proceso lo denominaremos
Dirección Estratégica
Grado deeficacia en
latoma de
decisionesestratégicas Presupuestos
anualesEnfoque funcional
Presupuestos a medio plazo Análisis de las desviaciones Asignación “estática” de recursos
Análisis de la situación
Evaluación dealternativasestratégicas Asignación“dinámica” delos recursos
Marco estratégico bien definido Organización orientada
a la estrategia Espíritu empresarial Refuerzo coherente de
los procesos de dirección:
- Negociación de los objetivos.- Revisión de los
avances - Incentivos Sistema de valores y
clima de apoyo
Planificación Planificación Planificación Dirección
financiera basada orientada Estratégica Estratégica
en previsiones hacia el exterior
Objetivo
Cumplir el Predecir Pensar Crear el futuro
presupuesto el futuro estratégicamente
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Dirección Estratégica: Cuatro Fases
Peter Drucker: “The practice of management”, 1954
Estrategia es la respuesta a las preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué actividad estamos?
¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Alfred Chandler: “Strategy and Structure”, 1962
Estrategia es: “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas” (u objetivos)
Establece una diferencia entre el concepto de estrategia y el proceso empleado para formularla
H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965
Estrategia es el lazo común o ligazón entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define: la naturaleza esencial de los negocios en que opera la organización, es decir las actividades actuales, y los negocios que prevé para el futuro
H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.-
a) Ámbito producto-mercado: Productos o mercados en
los que actúa la empresa
b) Sector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado
c) Ventajas competitivas: Principales características de la empresa que le otorgan poder competitivo en cada posición producto-mercado
d) Sinergía: Medida del potencial de acción conjunta; capacidad de la empresa para integrar una nueva actividad
Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)
Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978)
Estrategia corporativa. Es el modelo o conjunto de decisiones en una empresa que:
1) Determina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos, propósitos o metas
2) Produce las políticas y planes principales para alcanzar estas metas
3) Define la actividad en la que intenta estar la empresa, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad y el tipo de organización económica y humana que intenta ser
Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)
Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978)
Identifican varios niveles de estrategia en la gran empresa:
Estrategia corporativa: Para el conjunto de la organización
Estrategia de actividad o empresa: Determina cómo una empresa competirá en una actividad dada y se posicionará respecto a sus competidores
Estrategia Michael Porter
Es la estratagema empresarial que
permite rentabilizar a una
organización por un largo período
de tiempo y que no es fácil de imitar
por otros competidores
Niveles de la EstrategiaNiveles de la EstrategiaNiveles de la EstrategiaNiveles de la Estrategia Nivel Institucional
Nivel Corporativo
Nivel de Negocios
Nivel Funcional
Grupo Em presarial
Unidad de Negocio
Investigación yDesarrollo
Ventas
Operaciones
Finanzas
RecursosHum anos
M IN IS T ER IO
Proceso de Dirección Estratégica
Identificación de la posición actual y futura
de la empresaAnálisis Externo Análisis interno
El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos
El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad
Recursos Áreas funcionales Comercial, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos
Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Decisión de la estrategia
Implantación y control
Institucional Corporativa
Unidad Área funcional
Comportamiento
Estructura
Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas
Factores Impacto(+5 a -5)
Importancia
(0 - 10)
Potencial como
oportunidad o amenaza
(l x lI)
Económicos Generales
Económicos Específicos
Sociales Generales
Sociales Específicos
Políticos Generales
Políticos Específicos
Tecnológicos Generales
Tecnológicos Específicos
Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable)Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)
Clientes
Proveedores
Acreedores
Competidores
Fuentes de Tecnología
Gobierno
Medios de comunicación
Asociacionesde consumidores
Sistema educativo
Otros grupos deinterés público(ecologistas)
Sindicato
Empleados
Alta dirección Propietarios y accionistas
LaEMPRESA
¿Qué son los grupos de interés?
Estos factores se analizan teniendo en cuenta los grupos de interés, para
identificar qué ganan y qué pierden con la decisión que se está adoptando
Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas
PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA
FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE QUEMAR CRUDO NACIONAL EN LA CTE ESTE DE LA HABANA
PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA
FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA
DECISIÓN DE CULMINAR EL MONTAJE Y ARRANCAR LA
UNIDAD 3
Proceso de Dirección Estratégica
Identificación de la posición actual y futura
de la empresaAnálisis Externo Análisis interno
El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos
El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad
Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos
Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Decisión de la estrategia
Implantación y control
Institucional Corporativa
Unidad Área funcional
Comportamiento
Estructura
ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO
FRAGMENTADO
ESPECIALIZACIÓN
IMPASSE
ESCALA
MUCHA
POCA
DIFERENCYACIÓN
DE
LOS
COMPETIDORES
VENTAJAS COMPETITIVAS
Tipos de Sectores
Sector FragmentadoSe caracteriza por la desconcentración y la fragmentación en empresas medianas y pequeñas, no hay grandes empresas (mención aparte la CocaCola, Procter and Gambler, Colgate Palmolive)Ninguna empresa obtiene altas ventajas sobre otras, casi no existen barreras de entrada. El poder de negociación de proveedores y clientes es bajo. Ejemplos: cafeterías, restaurantes
Tipos de Sectores
Sector Especializado
Existen muchas fuentes de diferenciación que reportan una ventaja competitiva importante
La estrategia más importante es la de diferenciación. Ej. Sector farmacéutico
Tipos de Sectores
Sector de Volumen o Escala
La diferenciación entre competidores es poca y la Ventaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el costo
Ejemplos: Electricidad, Petróleo, Níquel
Tipos de Sectores
Sector de Impasse o estancamiento
Las fuentes de diferenciación son pocas y la Ventaja Competitiva a crear es débil
Es un sector más concentrado
Existen empresas que clasifican en más de un tipo de sector
Además de establecer el tipo de sector, deben determinarse:
Etapa del Ciclo de vida del sector en que éste se encuentra
Estructura de consumo
Capacidades de compra
Segmentos que lo componen
Susceptibilidad a ciclos económicos, climáticos o épocas del año
Segmentación Estratégica
Por Tecnologías. (Ej. barnices, tintes, esmaltes, oxígeno, acetileno, exploración y búsqueda de yacimientos de petróleo, refinerías de petróleo y comercializadoras de derivados de petróleo, etc.)
Por tipos de clientes, atendiendo a exigencias en los atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc. Esta comparación se hace a un nivel de agregación superior al de la segmentación de marketing (Ej. Vajilla de mesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para la venta en el mercado de fronteras, o vajillas para los comedores de los organismos estatales)
Segmentación Estratégica
Por función de uso del producto, los productos satisfacen la misma necesidad y se corresponden con los mismos criterios de compra, esta sería una segmentación de marketing (Ej. En la electricidad: sector estatal mayor, estatal menor, residencial y autofinanciado)
Por canales de distribución (Ej. Ventas directas, por tiendas detallistas, por catálogos)
Por áreas geográficas (Ej. OBE Matanzas, OBE Varadero, OBE Jovellanos)
El análisis no debe conducir a tomar uno o dos criteriosPara que un segmento sea diferente de otro debería diferenciarse en, al menos, tres criterios y hasta se podrían reagrupar si existe similitud de los clientes, de la función de uso, de la red de distribución; o si comparten muchos recursosEn el caso contrario podría desmarcar dos segmentos en una misma empresa o fábrica
Segmentación Estratégica
Proceso de Dirección Estratégica
Identificación de la posición actual y futura
de la empresaAnálisis Externo Análisis interno
El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos
El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad
Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos
Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Decisión de la estrategia
Implantación y control
Institucional Corporativa
Unidad Área funcional
Comportamiento
Estructura
Análisis del Sector
DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
INDUSTRIAS EMBRIÓNICAS O EN FASE DE INICIO
Crecimientos rápidos en ventas y cambios continuos en tecnología
Frecuentes cambios en la participación de mercado en los pocos participantes de la industria
Las inversiones tienden a ser mayores que el flujo de efectivo producido, debido a que se está tratando de desarrollar el mercado y ganar posición, las ventas son bajas
Las inversiones tienden a tener relativamente altos períodos de recuperación
DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO
Rápida expansión en volumen de ventas, conforme se desarrolla el mercado
Existe un mayor conocimiento, que en las industrias embriónicas, acerca de la tecnología, los integrantes y su participación de mercado
Las empresas en este tipo de industria son más tomadoras que productoras de flujo, como consecuencia de las necesidades de inversión en promoción y publicidad
DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
INDUSTRIAS MADURAS
La tecnología, los competidores y el mercado son bien conocidos
Se presentan pocos cambios significativos en la participación del mercado de los integrantes
La tasa de crecimiento real de la industria es aproximadamente igual que el crecimiento de la economía
Las empresas tienden a ser altos productores de flujo neto
DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
INDUSTRIAS EN DECLIVE O ENVEJECIMIENTO
Declina la demanda del producto, o el potencial de crecimiento resulta muy limitado
Generalmente el número de competidores se reduce, provocando un aumento en la participación del mercado de los que permanecen, aparece una fuerte competencia de precios y batallas publicitarias
Los productos sufren pocos cambios y las empresas dejan de invertir en expansiones o en Investigación y Desarrollo. Lo anterior se presenta aunque se estén obteniendo utilidades
Peso de los FCE en función de la madurez del sector
FFAASSEESS
IINNIICCIIAALL
CCrreecciimmiieennttoo
MMaadduurreezz
DDeecclliivvee
FFaaccttoorr ddee ÉÉxxiittoo DDoommiinnaannttee
TTeeccnnoolloo--ggííaa
IImmppllaannttaacciióónn CCoommeerrcciiaall
PPrroodduucc--ttiivviiddaadd
CCoossttooss
ANÁLISIS COMPETITIVO
Nivel deCompetenciaen el Sector
Poder de Negociación
de los Clientes
Existencia deProductosSustitutos
Grado deRivalidad en
el Sector
Poder deNegociación
de los Proveedores
Amenaza de nuevos
competidores
MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIAMAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIAMAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Amenaza de nuevos competidoresAmenaza de nuevos competidores
Economías de escala y/o Grado de Integración
Requisitos de capital
Diferenciación de producto
Acceso a canales de distribución
Desventajas en costos independientes del tamaño
Precio Disuasorio
Política Oficial
Reacción de competidores
Poder negociador de los clientesPoder negociador de los clientes
Mayor concentración de los clientes o pedidos importantes para el proveedor
Poca afectación por cambio de proveedor
Alta importancia del producto para el cliente, en relación a sus costos
Los clientes tienen márgenes pequeños
Integración de los clientes y conocimiento de la industria
Poder negociador de proveedores
Mayor concentración de proveedores o su producto es escaso
Serias afectaciones por cambio de proveedor
El insumo es importante para el cliente
Integración de los proveedores
El sector no es un cliente importante
Productos sustitutosProductos sustitutos
Grado en que afectan la rentabilidad de la industria
Grado de presión en productos
Ventajas ofrecidas (Valor agregado)
Tendencia en la participación del mercado
Rivalidad de la industria
Crecimiento lento de la industria
Diversidad entre competidores
Ausencia de diferenciación de producto
Barreras de salida
Numerosos competidores y equilibrio entre ellos
Requerimientos de incremento “a saltos” en capacidad
Costos fijos o de abastecimiento altos
Aumento deservicios
Competencia de precios
Rivalidad entrelos competidores
actuales
Introducción denuevos productos
Batallas publicitarias
Rivalidad de la industria
Proceso de Dirección Estratégica
Identificación de la posición actual y futura
de la empresaAnálisis Externo Análisis interno
El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos
El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad
Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos
Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Decisión de la estrategia
Implantación y control
Institucional Corporativa
Unidad Área funcional
Comportamiento
Estructura
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa, subdividiendo las actividades genéricas en las actividades discretas para esa empresa en particular. Ej.: Cada máquina en una fábrica podrá ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande
El principio básico es que las actividades deben estar aisladas y separadas cuando tengan economías diferentes, tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o representen una parte importante o creciente del costo
Cadena de Valor
ANÁLISIS COMPETITIVO INTERNO. La cadena del valor y la ventaja competitiva
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA INTERNA
OPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNA
SERVICIO
MARGEN
Actividades Primarias
Actividades de apoyo
Del panorama competitivo hay cuatro dimensiones que afectan la cadena de valor
Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en nuestra empresa en lugar de por empresas independientes
Panorama geográfico. El grado de regiones, provincias, municipios en los que compite una empresa con una estrategia coordinada
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Este análisis me permite determinar mis puntos fuertes y débiles en el análisis situacional, comparándome con mis competidores. Me permite identificar áreas de resultados clave, donde tengo objetivos específicos que lograr y a partir de los Factores Clave de Éxito (FCE) para el sector donde opera la organización, examinar los recursos y habilidades que poseo para desarrollar estos. Los FCE dependen en gran medida del Ciclo de Vida del Sector, por ello debe determinarse el grado de madurez del Ciclo de Vida del Sector
Cadena de Valor
Posición Competitiva de la Empresa
Factores Clave de Éxito
Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovación Tecnológica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnológica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen
Proceso de Dirección Estratégica
Identificación de la posición actual y futura
de la empresaAnálisis Externo Análisis interno
El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos
El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad
Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos
Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Decisión de la estrategia
Implantación y control
Institucional Corporativa
Unidad Área funcional
Comportamiento
Estructura
EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Matriz de Alternativas Matriz de Alternativas Estratégicas de AnsoffEstratégicas de Ansoff
EExxiisstteenntteess
PPeenneettrraacciióónn ddeell MMeerrccaaddoo
DDeessaarrrroolllloo ddee
PPrroodduuccttooss
NNuueevvooss
EExxppaannssiióónn ddeell MMeerrccaaddoo
DDiivveerrssiiffiiccaacciióónn
EExxiisstteenntteess
NNuueevvooss
MercadosMercados
ProductosProductos
Tipos de estrategia La cuota de mercado se
mueve según el crecimiento del propio mercado
Con los mismos productos y servicios
Cuota superior al crecimiento del mercado
Vía Especialización Vía Diversificación
Crecimiento estable:
Crecimiento real :
Especialización
Penetración del mercado: que el cliente compre más o que compre con más frecuencia. Satisfaciendo las mismas necesidades e igual tecnología (tomando de la cuota de mercado en otros segmentos)Expansión geográficaDiversificación de Marketing: Ampliación del Producto: oferta de productos complementarios (nuevas necesidades), productos mejorados. Desarrollo de productos de reemplazo
Diversificación
Homogénea(Concéntrica) Horizontal.- Añadir actividades complementarias. Productos/mercado similares y utilización de los mismos canales de distribución.
Vertical.- Participación de la empresa en otras actividades de la hilera de la producción
Generación Transmisión
Distribución
Comercialización
Heterogénea (Conglomeral) Ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las existentes
Diversificación
La Diversificación supone la entrada a una nueva actividad, un nuevo
entorno competitivo y por ende la adquisición de nuevos conocimientos
e incluso un nuevo oficio
¿Por qué las empresas se diversifican?
Como alternativa a una especialización que no ofrece potencial de crecimiento(el mercado no da más)Por la necesidad de crecer, buscar potencial de crecimiento resulta más importante que la rentabilidad inmediataBúsqueda de la reducción del riesgo globalPara reforzar posición competitiva con actividad complementaria y combatir la lógica del volumen que le es desfavorableNecesidad de ubicar recursos financieros excedentes
Diversificación y sinergia
Tipos de sinergia
Red de distribución
La marca
Una técnica fundamental
Potencial de I + D para diferentes aplicaciones
Potencial y flexibilidad de producción
Recursos financieros
Competencias de Dirección
Matriz de Estrategias Genéricas de Michael Porter
l Liderazgo de costo II Diferenciación
Segmentación con Segmentación con III A Enfoque de costo III B Enfoque de
Diferenciación
l Podemos ser el productor de costo mínimoIII A Ofertante de costo más bajo en el segmento
Es aplicable a cada unidad de negocios
Objetivoamplio
Objetivolimitado
Ventaja Competitiva
Estrategia de Costo Global Mínimo (Liderazgo en costos)
Esta estrategia está dada por un conjunto de políticas y acciones para reducir los costos y protege de las 5 fuerzas de la competenciaCliente y rivalidad de la competencia.- el cliente no puede presionar más allá del límite donde él lo puede adquirir y de la misma forma me protege de los competidores.Proveedores.- No pueden presionar más allá del que tiene los costos más bajos, o se quedan sin clientesBarreras de entrada y productos sustitutos.- Para entrar tiene que ser con costos más bajos que el líder en costos
¿Qué se requiere para llevar una estrategia de costo global mínimo?
Requisitos
Recursos y Aptitudes Estructura Organizativa
Inversión constante y acceso al capital
Aptitudes de ingeniería de procesos
Supervisión estrecha de la fuerza de trabajo
Productos diseñados para facilitar su producción
Rígido control de costos Informes de control frecuentes y detallados
Organización y responsabillida- des estructuradas
Incentivos basados en lograr objetivos cuantitativos
Queremos seguir por costo mínimo, lo conseguimos y queremos que nos vaya bien .....Pero....
RIESGOS
Cambio de tecnología
Inflación de costos
Ventaja de costos de nuevos
competidores
Miopía de Marketing o de producción (¿sólo costos?)
Costo global mínimo
Estrategia de Diferenciación
Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente como único, en: diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, trato con honestidad, credibilidad, prestigio.Protege de las 5 fuerzas de la competencia
Provoca lealtad del cliente hacia la marca, mitiga su poder de negociación con la exclusividad creadaEleva las barreras de ingreso a un competidor entrante o un producto sustitutoDesmarca de los competidores por la diferencia y disminuye el poder de negociación de los proveedores
¿Qué se requiere para llevar una estrategia de diferenciación ?
RequisitosRecursos y Aptitudes Estructura Organizativa
Aptitud y habilidades de Comercialización
Ingeniería de producto
Instinto creativo o aptitud de investigación
Reputación de calidad o liderazgo tecnológico
Larga tradición en el sector o combinación única de recursos
Fuerte cooperación de los canales de distribución
Fuerte combinación entre I+D, desarrollo del producto y Comercialización
Mediciones de carácter cualitativo, estímulo a la calidad y la innovación
Capacidad para atraer personas muy calificadas, científicos y creadores
Incentivos basados en lograr objetivos cualitativos
¿Qué puede ocurrir con la diferenciación? .....
RIESGOSDemasiada
diferencia de costo para
mantener la fidelidad a la
marca
Desaparece la necesidad de
diferencia
La imitación disminuye la
percepción de diferencias Diferenciación
Estrategia de enfoque o de alta segmentación
Permite servir muy bien a un objetivo concreto y determinado del mercado, al satisfacer mejor que otros competidores un objetivo estratégico, estrecho y limitado, mirando a un segmento. Se puede hacer utilizando 2 vías:
– Bajo costo o diferenciación,
– o combinación de ambas sobre un mercado limitado
Matriz de selección de alternativas estratégicas genéricas
Propósito de
laalternativaestratégica
Áreas de acción
Superardebilidades
Maximizar los
puntosfuertes
Interna (reasignación de recursos dentro de la empresa)
Externa (adquisición o fusión para controlar recursos) Reflotamiento
AtrincheramientoDesinversiónLiquidación
Integración VerticalDiversificaciónConglomerada o no relacionada
ConcentraciónDesarrollo del MercadoDesarrollo del Producto
Integración horizontalDiversificación concéntricaAcuerdos de colaboración (joint-ventures)
Estrategias de estabilidad y supervivencia
Saneamiento o Reflotamiento
Cosecha o Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación
Saneamiento
Acciones a considerar: 1. Reestructurar la organización y el liderazgo2. Reducción y/o reasignación de activos3. Reducción de costo4. Reposicionamiento de la empresa
a Igual mercado con nuevos segmentosb Penetrar mercado nuevo para iniciar
estrategia de crecimientoc Nuevos productos en iguales mercados o
en mercados nuevos para iniciar estrategia de crecimiento
Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes
para emplear en otras actividades
Condiciones para desarrollar una estrategia de cosechaMercado estable (muy maduro) o en declive y cuota de mercado muy pequeña y muy costoso incrementarla.Los recursos liberados son más rentables en otra actividad, la reducción de las inversiones no reducen rápidamente las ventas
Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes para emplear en otras actividades
MATRIZ PONDERADA PARA ANALIZAR EL VALOR
INTRÍNSECO Y RELATIVO DEL SECTOR
Posición Competitiva de la Empresa
Factores Clave de Éxito
Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovación Tecnológica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnológica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen
MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DEL SECTOR
(McKinsey)
Posición Competitiva FUERTE MEDIA DÉBIL
ATRACTIVO
DELSECTOR
ALTO
MEDIO
BAJO
CONSTRUIRPrioridad en la inversión para
proteger posición
CONSTRUIRInvertir para competir y
mejorar posición, adquirir Factores
Clave de Éxito
SOSTENERInvertir selectivamente
mejorar posición generadora potencial de
crecimiento futuro
CONSTRUIRInvertir y mantener posición. Buscar
segmentos y dedicar
recursos para el desarrollo
SOSTENERGeneración de
beneficios e Inversión Selectiva
COSECHARReducir Inversiones(No a Corto Plazo) Propiciar
Flujo de Caja. Incrementar Beneficios Posibilidad estratégica de crecimiento en un segmento en futuro
cuando mejore Posición Competitiva
SOSTENERMayor
Generación de efectivo. Mantener Posición
COSECHARDesinversión
Parcial vía segmentación,
Inversión mínima en segmentos de
abandono
LIQUIDARDesinvertir o venderRentabilidad débil u
operando con pérdidas
UEN1
UEN2
UEN3
(*)El área de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que está haciendo la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra aún más las decisiones
El uso de estas matrices tiene como ventajas que permite homogeneizar, para el análisis
estratégico, sectores de negocio totalmente diferentes en que puede estar operando una empresa y tomar decisiones acerca de los
recursos que va a invertir en cada uno de ellos, en los que considera debe: crecer, sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertir y
abandonar
MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – MADUREZ
DEL SECTOR, de Arthur D´Little (ADL)
Esta matriz, como la McKinsey utiliza la posición competitiva con criterio multivariable, y considera que la Posición Competitiva Dominante sólo la poseen las empresas monopólicas, establece tres zonas para el
desarrollo de las estrategias, la Zona I se corresponde con las estrategias de desarrollo en los cuadrantes CONSTRUIR de la Matriz McKinsey, la Zona II se corresponde con SOSTENER y COSECHAR; y la
Zona III con el cuadrante de LIQUIDAR de la Matriz McKinsey
DOMINANTE:La poseen únicamente las empresas que no poseen otras competidoras
FUERTE:Como en todas las industrias hay competidores con esta posición, normalmente son pocos y se encuentran concentrados
FAVORABLE:La mayoría de los negocios con resultados promedio tienen esta posición y controlan algún segmento de la industria
POSICIÓN COMPETITIVA
SOSTENIBLE:Un negocio puede mantener su nivel de competitividad en la industria mediante cierto grado de especialización (mantener un nicho) que le garantiza su permanencia
DEBIL:Negocios caracterizados por tener desempeños insatisfactorios, usualmente con pérdidas
Matriz ADLMatriz ADLMatriz ADLD inicioOM
crecimiento madurez declive
FUEFAVSOSDEB
Zona I
Desarrollo Natural
Zona II
Selección
Zona III
Abandono
Estrategias
ZONA I Dedicar recursos necesarios para
continuar y/o potenciar el desarrollo de las actividades para
cualquier posición competitiva
Estrategias de Calidad, Servicios, Distribución y CostoEstrategias de Marketing e Innovación y DesarrolloEstrategias de crecimiento para lograr el mayor crecimiento posibleEstrategias Financieras y de Gestión en la asignación de recursosBuscar opciones estratégicas para consolidar tecnologías emergentes
Estrategias
ZONA II
Potencial de desarrollo aun interesante o
prácticamente nulo
Buscar desarrollo selectivo
Estrategias de enfoque
Estrategias de cooperación y de alianza
Cuando se necesita combinar recursos, actividades como producción, marketing, tecnología y hasta financiación, se emplean estas estrategias que van desde:
Licencias
Subcontratación
Contratos de I + D y servicios
Acuerdos de marketing
Franquicia
Joint ventures
¿Cómo hacer la evaluación para la selección de las estrategias, qué factores la hacen compleja?
La maximización de la ganancia no es lo único
El entorno es complejo y dinámico
Existencia crítica de recursos
No toda la información puede resumirse en datos definidos
No siempre se puede disponer de toda la información
Hay que considerar el impacto de unas estrategias sobre otras
Criterios para evaluar las estrategias
Deben tener metas y políticas compatibles entre síDeben tratar con problemas susceptibles de ser solucionados con los recursos y capacidades de la organizaciónDeben ofrecer la perspectiva de que son realmente viables en el futuroDeben concentrar recursos en cuestiones críticas, identificadas en el proceso de formulación
MATRIZ BCCPARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTA BAJA CRECIMIENTO
ALTO
10% D
EL SECTOR
BAJO
ESTRELLAS
RENTABILIDAD Y GRANDES
NECESIDADES FINANCIERAS.
DILEMAS
BAJA RENTABILIDAD.
GRANDES NECESIDADES FINANCIERAS.
VACAS LECHERAS
RENTABILIDAD ELEVADA.
ESCASAS
NECESIDADES FINANCIERAS.
PUNTOS MUERTOS
ESCASA RENTABILIDAD.
ESCASAS
NECESIDADES
20%
0%
Tasa de
Crecimiento del
Segmento de
Negocio
MATRIZ DAFO
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
Debilidades Estrategias adaptativas
Estrategias de supervivencia
De aquí se implementan las líneas de acción estratégicas. Se barren las debilidades
Se elaboran los objetivos estratégicos, los objetivos anuales y de manera clara y precisa se establecen los criterios de medida para evaluar el nivel de desempeño, individual, por área de resultado y a nivel de empresa
Conclusiones
En dependencia de las potencialidades del Mercado, de la madurez y el atractivo del
sector y de la posición competitiva que hemos conseguido, tenemos varias alternativas para crecer si estuviéramos en construir o en la zona de desarrollo, a especializarnos en un
segmento del mercado, hasta mejorar posición competitiva o que el atractivo del sector se
eleva o a liquidar