diplomado en administración de...

28/10/2015

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Diplomado en Administración de Proyectos

Administración del Tiempo

M. en C. Mario Rivera Cruz

[email protected]

Campus Aguascalientes

30 y 31 de Octubre de 2015

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2Módulo: Administración del Tiempo

Administración de Proyectos, PMI

CurrículumM. en C. MARIO RIVERA CRUZ

Es Ingeniero Mecánico Electricista con especialidad en Electrónica egresado de la Facultad de Estudios Superiores Aragón de laUniversidad Nacional Autónoma de México (FES ARAGON-UNAM).Realizó sus estudios de maestría en Ingeniería Eléctrica especialidad Bioelectrónica en el Departamento de Ingeniería Eléctrica,Sección de Bioelectrónica del Centro de Investigación y Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional (CINVESTAV-IPN).Se ha desempeñado como profesional en diversas instituciones públicas y privadas en puestos tales como: Jefe del Departamentode Innovación y Desarrollo Tecnológico del Centro de Desarrollo y Aplicaciones Tecnológicas de la Secretaria de Salud (CEDAT-SSA); Coordinador de la Sección de Ingeniería Biomédica perteneciente a la Dirección de Investigación Médica del InstitutoMexicano del Seguro Social (IMSS) con sede en el Centro Médico Nacional Siglo XXI; Ingeniero de proyectos en Electrónica yMedicina S. A. (EYMSA); entre otras.Como docente se ha desarrollado desde el año de 1989 en diferentes instituciones educativas públicas y privadas, tales como:Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), Instituto Politécnico Nacional (IPN), Universidad NacionalAutónoma de México (UNAM), Tecnológico de Estudios Superiores de Ecatepec (TESE) y desde 1999 a la fecha en el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México (ITESM-CEM).Ha impartido talleres y cursos de preparación para los exámenes de certificación (PMP y CAPM) en diversas empresasconsultoras y en varios campus del TEC de MTY a alumnos y egresados de las diversas carreras y maestrías de las áreas deingeniería, además de impartir programas de diplomado en las diferentes sedes del TEC de Monterrey en Latinoamérica (Ecuador,Colombia, Panamá, República Dominicana, etc.). También está certificado por el IIBA (International Institute of Bussiness Analysis,IIBA) con la Certificación Académica en Análisis de Negocio (Academic Certificate in Business Analysis).Actualmente además de su labor docente, trabaja como consultor independiente en dos consultoras del área de proyectos en laCiudad de México y se encuentra cursando el Doctorado en Innovación Educativa (DEE) dentro del Sistema Tecnológico deMonterrey.

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“Con mis maestros he aprendido mucho;con mis colegas, más;

Pero con mis alumnos aprendo todavía más”

Proverbio hindú

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• Conceptos básicos en la administración del tiempo

• Procesos dedicados a la administración del tiempo de proyecto

• Cálculo de la ruta crítica de un proyecto en condiciones decertidumbre

• Cálculo de la ruta crítica de un proyecto en situacionesprobabilísticas

• Uso de software como herramienta para la administración deproyectos

• Asignación y Nivelación de recursos

• Casos de estudio y aplicaciones de la administración

del tiempo

AGENDA

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1. Conocer los conceptos y procesos dedicados a laadministración del tiempo según el PMBOK del PMI

2. Conocer y aplicar las técnicas y herramientas para elcálculo de la Ruta Crítica bajo condiciones certidumbre eincertidumbre

3. Aplicar las técnicas de compresión del tiempo y costo de unproyecto

4. Conocer y aplicar software especializado para laadministración de proyectos y en específico del tiempo delproyecto.

Objetivos del módulo

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• Incluye los procesos necesarios para completar atiempo el proyecto,

• Técnicas y herramientas parael cálculo de tiempos,

• Diagramación,• Ruta crítica,• Compresión de tiempo y costo,• etc.

Administración del tiempo del proyecto

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• Para introducirnos al tema de la administración del tiempo de proyecto y sus procesos asociados, pensemos en la forma en que manejamos regularmente el tiempo de nuestros proyectos.

• Realizar una lista de las cosas o actividades que normalmente llevan a cabo para administrar sus proyectos y cumplir con sus objetivos (de manera general).

• Comentar en grupo.– Ejemplo genérico:

1. Suena el despertador

2. Levantarse

3. Bañarse

4. Desayunar

5. Revisar agenda

6. Conducir al trabajo…etc., etc.

Ejercicio No. 1

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De manera abstracta, muchas disciplinas tienen procesos similares para alcanzar sus objetivos. En todos ellos se dedica tiempo para planearlos, ejecutarlos y refinarlos hasta obtener el producto final esperado. (Berkun, “Making Things Happen” )

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• De manera individual, realice el ejercicio número 2 de su material

• Se trata de relacionar y ordenar de manera temporal las actividades ahí presentadas

• Comente con su compañero de al lado

• Comente en grupo

Ejercicio No. 2

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Triángulo de especificaciones de un proyecto(triple restricción)

TIEMPO Costo

Alcance

Calidad

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Cambios en el triángulo de especificaciones

TIEMPO Costo

Alcance

Calidad

La Reducción en cualquiera de los lados del

triángulo implica una

reducción en la calidad del

producto final

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Procesos de la Administración del Tiempo

1. Plan de Administración del Cronograma (Plan ScheduleManagement)

2. Definición de Actividades (Define Activities)3. Secuenciación de Actividades (Sequence Activities)4. Estimación de recursos de las Actividades (Estimate Activity

Resource)5. Estimación de la duración de las Actividades (Estimate Activity

Durations)6. Desarrollo del Cronograma (Develop Schedule)7. Control del Cronograma (Control Schedule )*

*Todos los procesos pertenecen a la fase de PLANEACIÓN, conexcepción del último que pertenece a la fase de MONITOREO YCONTROL.

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Definición del Alcancey WBS

Definiciónde Actividades

Estimaciónde los recursos

Secuenciaciónde Actividades

Estimaciónde la duración

Desarrollo y Controldel cronograma

Plan de Administracióndel Cronograma

1

2

3

4

5

6 7

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Una vez que conocidos los requerimientos del proyecto y

del producto, una vez que se ha definido el Alcance y

una vez que se ha desarrollado el WBS, llega el

momento de realizar y aplicar los procesos de

Administración del Tiempo, a todas las fases,

paquetes de trabajo y actividades que formarán parte

del proyecto, asignarles recursos, duraciones, un orden

lógico y temporal dentro del Cronograma del Proyecto.

En este módulo del diplomado repasaremos los procesos

que forman parte del área de conocimiento de Tiempo.

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Los procesos de tiempo y sus principales salidas

Definiciónde

ActividadesEstimar

Recursos de Actividades

Secuenciar Actividades

EstimarDuración de Actividades

Desarrollar Cronograma

Control del Cronograma

Lista de Actividades e Hitos

Diagramas de Red

Requerimientos deRecursos de las

Actividades (RBS)

Estimación dela duración delas actividades

Cronograma del proyectoy línea base de tiempo

Medidas de desempeñoSolicitudes de cambio

Plan de Administración del tiempo

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Grupo de Procesos Nombre del Proceso Da lugar a: Principales Salidas

Lista de Actividades

Lista de Hitos

Secuenciación de

Actividades→ Diagramas de red del proyecto

Requerimientos de Recursos de las

Actividades

Estructura de Desglose de los

Requerimientos (RBS)

Estimación de la duración

de las Actividades→ Duración de las Actividades

Cronograma de Proyecto

Línea base del cronograma

Medición del desempeño del Trabajo

Actualización de los activos de la

organización

Solicitudes de cambio

Actualización del Plan de Administración

del Proyecto

Monitoreo y

ControlControl del Cronograma →

Planeación

Plan de Administración del

Cronograma→

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Definición de Actividades →

Estimación de los recursos

de las actividades→

Desarrollar el Cronograma →

Plan de Administración del Cronograma

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• Plan deAdministracióndel Cronograma

Entradas:

• Plan de Admón. del Proyecto

• Project Charter• Factores ambientales

de la empresa• Activos de los procesos

de la organización

6.1 Plan de Administración del Cronograma

Plan de Administración del Cronograma

Definir Actividades

Herramientas y técnicas:

• Juicio Experto• Técnicas Analíticas• Reuniones de Trabajo

Salidas:

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Cuando se habla del Plan de Administración del Cronograma de un

proyecto se refiere al establecimiento de políticas, procedimientos y tipos de

documentación necesarios para llevar a cabo la planeación, administración,

ejecución y control del cronograma y tiempos del proyecto.


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* Plan de Administración del Proyecto: este plan contiene información útilen el desarrollo del plan de cronograma, tal como la línea base del alcance,información de otros planes subsidiarios, etc.

* Acta Constitutiva del Proyecto: nos muestra la lista y calendario de hitosdel proyecto, además de los criterios de aceptación de los requerimientos quepueden influenciar el desarrollo del cronograma.

* Factores Ambientales de la Empresa: los factores ambientales que puedentener alguna influencia en el plan de cronograma son: la estructura y culturaorganizacional, disponibilidad y competencias de los recursos, el software deadministración de proyectos, etc.

* Activos de los procesos de la organización: Los activos que pueden tenerinfluencia sobre el plan de cronograma, pueden ser: las herramientas demonitoreo y reporte, Información y documentación histórica, políticas,procedimientos, formatos, etc.

En

tra

da

s


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Herramientas y Técnicas:

Juicio Experto.- guiado por la información histórica y la experiencia en el área del

proyecto ofrece puntos de vista que deben ser tomados en cuenta al momento de la

planeación del cronograma. Puede por ejemplo sugerir la combinación de métodos o

técnicas y como allanar las diferencias entre ellos.

Técnicas Analíticas.- el Plan de Administración de Cronograma involucra

diferentes opciones estratégicas para la estimación y programación del proyecto:

• Metodología de programación de tiempos

• Técnicas y herramientas de programación

• Diversos enfoques de estimación

• Formatos y Software de administración de Proyectos


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Reuniones de trabajo.- Se pueden llevar a cabo diferentes juntas o reuniones

de trabajo con el equipo de colaboradores más cercanos al PM o con

interesados clave o con cualquiera que tenga para integrar técnicas y

herramientas que permitan desarrollar de mejor manera el Plan de

Administración del Cronograma.


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Salidas:

Plan de Administración del Cronograma.- este plan establece los criterios, las

formas y métodos para desarrollar, ejecutar, monitorear y controlar el cronograma.

Puede incluir:

Modelo del cronograma.- Herramienta para desarrollar el modelo (Gantt)

Niveles de exactitud.- Rangos aceptables de tiempo (contingencias)

Métricas.- Horas, Días, semanas, meses,…

Ligas y dependencias con otros procedimientos organizacionales.-

WBS, otros planes, etc.

Mantenimiento del modelo de cronograma.- Actualizaciones periódicas o

cuando se requiera por el CIC.


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Salidas:

Plan de Administración del Cronograma.- Puede incluir también:

Umbrales de control.- desviaciones máximas permitidas en porcentajes

Medición del desempeño.-EVM o alguna otra regla para medirlo

Formatos.- Plantillas a utilizar para el desarrollo del plan y sus procesos

asociados

Descripciones de los procesos.- Documentación y

descripción de cada proceso involucrado en el plan de

Cronograma, etc.


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Para ser respondido por los participantes

En su empresa u organización:

1. ¿Cómo se realizan los procesos de planeación de los tiempos de proyecto?

2. ¿Qué tipo de técnicas analíticas o de estimación se usan para este fin en sus proyectos?

3. ¿Qué tipo de formatos se utilizan para la planeación de los tiempos de proyecto?

Comente sus respuestas con el grupo según le sea requerido.

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Lista de actividadesDefinir

ActividadesSecuenciar ActividadesLista de Hitos

Entradas:

• Línea base del Alcance• Activos de la organización• Factores ambientales

Herramientas y técnicas:

• Descomposición• Rolling Wave Planning• Plantillas y formatos

(templates)• Juicio Experto

Salidas:

6.2 Definición de actividades

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• Es el proceso de identificar y documentar las actividades oacciones específicas que deben ser llevadas a cabo paraproducir los entregables del proyecto.

• El proceso de creación del WBS identifica los entregables yactividades hasta el nivel más bajo: actividades.

• Los paquetes de trabajo se pueden descomponer enactividades que representan el trabajo necesario paracompletar el paquete de trabajo.

• Esas actividades sirven de base para la estimación,programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo delproyecto.


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• Entradas:

– Plan de Administración del Cronograma

– Línea base del Alcance del Proyecto (WBS,restricciones, entregables, suposiciones, etc.)

– Factores Ambientales de la empresa (PMIS,estructura y cultura organizacional, informacióncomercial, etc.)

– Activos de los procesos de la organización(políticas, procedimientos, leccionesaprendidas, conocimiento e informaciónhistórica)


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• Herramientas y técnicas

– Descomposición• Proceso de descomponer los paquetes de

trabajo en componentes más pequeños,más manejables, llamados “actividades”

• Dichas actividades representan el esfuerzonecesario para completar el paquete detrabajo o la fase del proyecto.

• La lista de actividades, el WBS y eldiccionario de la WBS se puedendesarrollar en forma secuencial oconcurrente


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• Herramientas y Técnicas

– Planificación Gradual (rolling wave planning)

• Es una forma de planificación mediante elaboración gradual,donde se planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse enel corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superiordel WBS.

• Dependiendo de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, eltrabajo puede existir en diferentes niveles de detalle.

• Por ejemplo, durante la planificación estratégica temprana, dondela información está menos definida, los paquetes de trabajopueden descomponerse a nivel de hitos.

• Conforme se conoce más acerca de los próximos eventos en elcorto plazo, pueden descomponerse en actividades.


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– Plantillas

• También son un activo de la empresa.

• Las listas o tablas de actividades estándar osimilares usadas en proyectos anteriores pueden serutilizadas en próximos proyectos como “plantillas detrabajo”.

• Las plantillas también se pueden usar para identificarmilestones o hitos que sean similares a otros que sehayan realizado antes.


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– Juicio de expertos

• Se debe recurrir al consejo de algunosmiembros del equipo de trabajo conmayor experiencia en el tipo deproyectos que se están realizando.

• También se recurre a expertos externosespecializados en el tema del proyecto.


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Salidas:

– Lista de Actividades.- Lista completa que incluye todas lasactividades programadas que se han planeado y quedeben ser completadas para terminar el proyecto.

• Incluyen atributos de las actividades

• Incluye un identificador para cada actividad (WBS) yuna descripción de su alcance, del trabajo a desarrollary del entregable de la misma (de existir).


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Salidas:

• Atributos de las actividades.- es una extensión de la lista de actividades con algunos otros atributos múltiples:– Numero consecutivo, Código e Identificador– Descripción detallada de la actividad– Entregables por actividad (si procede)– Actividades Predecesoras– Actividades Sucesoras– Adelantos y atrasos (Leads and lags)– Requerimientos de recursos– etc.


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• Salidas:• Lista de hitos (milestones).- incluye los eventos más

importantes en el desarrollo del proyecto y sus entregablespor cada fase y etapa. (Nota: los hitos NO consumen tiempo de proyecto).


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Ejercicio 3.Definición de actividades:

En equipo se decidirá que proyecto van a trabajar durante todo el módulo.

Trabajaremos en desglosar y definir ampliamente todas las actividades e hitos de nuestro proyecto

(no más de 15 a 20 actividades).

Productos a entregar: 1. Lista de actividades con algunos de sus atributos e identificadores

(de preferencia una tabla en Excel)2. Lista de hitos y los entregables estimados en cada uno de ellos

(productos, documentos, prototipos, etc.).3. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) del proyecto

4. Diccionario de la WBS del proyectoTiempo estimado para el ejercicio: 40 min.

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No. CódigoNombre de la

actividadDescripción y características de la actividad Predecesoras

Recursos necesarios

Entregables …

1 1PROYECTO 023/2012

Actualización de una línea de producción automatizadaProyecto Total con todos sus entregables, en el tiempo especificado y con los alcances acordados en cantidad

y calidad.…

2 1.1Inicio del proyecto

Actividades de inicio del proyecto

Al finalizar esta etapa se deben tener todos los elementos y documentos para el inicio del proyecto, desde el Project Charter, el Alcance, la definición del

problema, etc.

…

3 1.1.1Aprobación del Project charter

Una vez aprobado y firmado el P-CH se da incio al proyecto Project Charter Aprobado y firmado …

4 1.1.2Definición del

problemaEl problema a resolver consiste en actualizar la maquinaria

utilizada en una línea automatizada de producciónDocumento que defina ampliamente las características

del problema a resolver dentro del proyecto…

5 1.1.3Análisis del

sistema actual

Se deben tomar en cuenta todos las etapas del sistema utilizado en la actualidad, para definir de manera correcta las partes, maquinaria, dispositivos y equipo que deberá

ser reemplazado.

Se realizará un análisis de los sistemas actuales, sus fallas y aciertos, el tipo de maquinaria, dispositivos

electrónicos, sensores, actuadores, etc. para saber que se queda y que se cambia.

…

6 1.2Investigación

del "estado del arte"

Investigación detallada de lo que hay actualmente en el mercado y las nuevas tecnologías utilizadas

Informe detallado sobre la maquinaría y dispositivos electrónicos más actuales necesarios para la

actualización de la línea de producción. …

7 1.2.1Evaluar

compra deMaquinaria

Investigar características, especificaciones, costos, disponibilidad, etc. de la maquinaria más actualizada que se podría adquirir para actualizar la línea de producción.

Informe detallado sobre la maquinaría más actualizadaque hay en el mercado para los objetivos planteados

en el proyecto.…

8 1.2.2

Evaluar compra de

Dispositivos Electrónicos

Investigar características, especificaciones, costos, disponibilidad, etc. de los dispositivos electrónicos,

sensores, actuadores y software necesario para actualizar la línea de producción.

Informe detallado sobre los dispositivos electrónicos más actuales que hay en el mercado para los objetivos

planteados en el proyecto.…

9 1.3

Buscar proveedores y

Realizar presupuestos

Realizar la búsqueda de los proveedores nacionales o internacionales que distribuyen la maquinaria y

dispositivos electrónicos necesarios para la automatización de la línea de producción.

Presupuestos actualizados, proveedores nacionales y/o internacionales y costos de la maquinaría y dispositivos

elegidos…

10 1.3.1 Proveedor 1 Localizar y contactar al proveedor 1 Contrato con el proveedor 1 …

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Actualizaciones

Diagramas de Reddel proyecto

Entradas:• Lista de Actividades y sus

atributos• Lista de Hitos• Enunciado del Alcance• Activos de procesos de la

organización

Secuenciar Actividades

Estimar los recursos de las

Actividades

Herramientas y técnicas:• Diagrama de Precedencias

(Precedence Diagramming Method, PDM)

• Determinación de Dependencias

• Adelantos y Atrasos (leads and lags)

• Formatos de diagramación del tiempo

Salidas:

6.3 Secuenciar las Actividades

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• Este proceso incluye la identificación y documentación delas relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

• Las actividades están secuenciadas con las relaciones deprecedencia adecuadas.

• También pueden existir retrasos o adelantos en lasactividades, que ponen al proyecto en un contexto realista yalcanzable.


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• Entradas:

• Plan de Administración del Cronograma.- identifica los métodos yherramientas a utilizar en el proyecto para planificar, ejecutar ymonitorear el cronograma.

• Lista de Actividades.- Contiene todas las actividades requeridas en elproyecto, las cuales deben ser secuenciadas.

• Atributos de las actividades.- Secuencia necesaria, predecesoras,sucesoras, etc.

• Lista de Hitos.- fechas programadas para los eventos importantes enla vida del proyecto.


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• Entradas:– Enunciado del alcance del Proyecto.- Contiene la descripción del

producto y sus características, las cuales pueden llegar a influenciar la secuencia en la cual se desarrollan las actividades.

– Factores Ambientales de la Empresa.- PMIS, estándares gubernamentales, herramientas de programación, etc.

– Activos de los procesos de la Organización.- base de conocimiento de la empresa, metodología usada para programar el cronograma, procedimientos, reglamentos, etc.


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• Herramientas y Técnicas:– PDM (Precedence Diagramming Method).- método para construir

una red de actividades que usa cajas (rectángulos o círculos) pararepresentar actividades y que se conectan entre ellas medianteflechas que representan sus interdependencias.

– También conocido como ACTIVITY ON NODES (AON)


Ejercicio: Obtenga la tabla de precedencias del proyecto mostrado

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El Método de Diagramación por Precedencias (PDM) incluye 4 tipos de relaciones lógicas:

• Finish to Start (FS). Final-Inicio – El inicio de laactividad B (sucesora) depende de la finalización de laactividad A (predecesora).

• Start to Start (SS). Inicio- Inicio – El inicio de laactividad B depende del inicio de A.

• Finish to Finish (FS). Final- Final – La finalización dela actividad B depende de la finalización de A.

• Start to Finish (SF). Inicio-Final – La finalización de laactividad B depende del inicio de A.


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Ejercicio No. 4 (PDM)• Para las siguientes secuencias de actividades, encuentre su

diagrama de red PDM.

Actividad Predecesora

A INICIO

B INICIO

C A

D A, B

E C, D

F D

G E, F

FIN G

Actividad Predecesora

A INICIO

B INICIO

C A

D A, B

E C, D

F B, D, E

G C, E

H F, G

FIN H

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• Herramientas y técnicas:

– ADM (Arrow Diagramming Method).- método de construir undiagrama de red que utiliza flechas para representar a lasactividades, que se conectan a través de nodos para mostrar orepresentar sus interdependencias

– También conocido como ACTIVITY ON ARROWS (AOA).


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• Herramientas y Técnicas:– Determinación de Dependencias.-

• Dependencias obligatorias (hard logic).-son aquéllasrequeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo.

• Dependencias discrecionales (soft logic).-se establecen conbase en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de unárea de aplicación determinada o algún aspecto poco común delproyecto

• Dependencias externas.-implican una relación entre lasactividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen alproyecto. (leyes, reglamentos, etc.).

• Dependencias Internas.-incluye la relación entre actividadesque SI pertenecen al proyecto. Dependen del equipo de trabajo.


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• Herramientas y Técnicas:– Aplicación de adelantos y retrasos (Leads and Lags)

(acceleration and delay).- Se deben a variables que modifican lasinterrelaciones entre actividades

– Plantillas de diagramas de red.- plantillas de diagramas de red quepueden servir para presentar los avances del proyecto completo osolo una parte del mismo (subredes).


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• Salidas:

– Diagramas de red de las actividades programadas.-gráficas esquemáticas que muestran la programación delas actividades del proyecto y las relaciones lógicas queexisten entre ellas. (dependencias)


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• Salidas:

– Lista de Actividades (actualizaciones)

– Atributos de las Actividades (actualizaciones)

– Registro de riesgos

– Cambios requeridos (Control Integrado de CambiosCIC)


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Ejercicio No. 5 (PDM de su proyecto)

• Para las actividades definidas en su proyecto de equipodurante el ejercicio No. 4, cada equipo realizará surespectivo diagrama de red (PDM)

• En caso de realizar algún cambio se debe documentar demanera detallada para después pasar el reporte al CIC.

• Aplicar los Adelantos y Retrasos necesarios (Leads andLags).

• Indicar el tipo de dependencia que existe entre actividades(hard, soft, externas o internas) y el origen de dichasdependencias (¿Por qué?)

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Estimar recursos de

las Actividades

Estimar la duración de las

Actividades

Requerimientos de Recursos por actividad


atributos• Calendario de recursos• Factores ambientales de

la organización• Activos de procesos de la

organizaciónHerramientas y técnicas:• Juicio Experto• Análisis de Alternativas• Datos de estimaciones

publicadas• Estimación ascendente

(bottom-up)• Software de Administración

de proyectos

Salidas:

6.4 Estimación de recursos de las actividades

Estructura de Desglosede Recursos (RBS)

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• Incluye la determinación de las cantidades de recursos de todo tipo(empleados, equipos, materiales, muebles, inmuebles, maquinaria, etc.)que se van a necesitar, cuando serán usados y cuando estarándisponibles.

• Existe una relación directa de la estimación de los recursos de cadaactividad con la estimación de costos de cada actividad.

• ¿Qué? ¿Cuántos? Y ¿Cuándo?


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* Plan de Administración del Cronograma: este plan contieneinformación sobre los niveles de exactitud y las unidades demedición de los recursos a ser estimados.

* Lista de Actividades: Identifica todas las actividades a serdesarrolladas durante el proyecto.

* Atributos de las Actividades: Son las características y datoscorrespondientes a cada una de las actividades que pueden serútiles durante la estimación de recursos.

* Calendarios de Recursos: Es un calendario que identifica losdías laborables, los cambios en la disponibilidad de recursosespecíficos, ya sean recursos humanos, equipo, materiales, etc. En laestimación de recursos es necesario contar con este calendario parapoder hacer la asignación de recursos.


Entradas

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*Registro de Riesgos: Al hacer la estimación de recursos, sedebe actualizar el registro de riesgos.

* Estimaciones de Costos de las Actividades: El costo de usardeterminados recursos puede determinar la forma en que seestiman y asignan recursos a las actividades del proyecto.

* Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo:localización de los recursos, sus habilidades y competencias, sudisponibilidad, etc.

* Activos de los procesos de la organización: Por ejemplo:políticas y procedimientos de manejo de personal, políticas yprocedimientos referentes a la compra o renta de equipos,información histórica de recursos usados en proyectos similares,etc.


Entradas

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• Herramientas y Técnicas:

– Juicio Experto

– Análisis de alternativas

– Datos publicados sobre estimaciones

– Estimación ascendente (Bottom-Up) (descomposición)

– Software especializado para administración de proyectos

Microsoft PROJECT, OpenProject, Gantto, etc.


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Ejercicio No. 6

• Individualmente conteste lo que se pide en el ejercicio

• Una vez que termine comente con sus compañeros cercanos sus respuestas.

• Discuta junto con el grupo las respuestas para obtener un consenso.

• Duración: 10 min.

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• Salidas:– Requerimientos de recursos de las actividades.

• Tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad programada.

– Lista y Atributos de las actividades (actualización)

– Estructura de desglose de los recursos (Resource Breakdown Structure, RBS, No confundir con el Risk Breakdown Structure, RBS)

• Estructura jerárquica de los recursos identificados por recurso, categoría y tipo de recursos.

– Actualización de la documentación del proyecto (Calendario de recursos, control de cambios, PSS, registro de riesgos, etc.)


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Ejemplo de RBS

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Otro ejemplo de RBS

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Ejercicio No. 7

1. Para cada una de las actividades definidas en su proyecto, yagregando columnas a sus tablas de actividades anteriores,cada equipo realizará su estimación de recursos,especificando tipo de recursos y cantidades de ellos para cadaactividad (dinero, personal, materiales, equipo, etc.).

2. Utilizando algún programa de software (MindManager, WBS Chart Pro,

WBS Schedule Pro, etc.) deberán realizar la estructura de desglosede recursos, ReBS (basándose en su WBS y en su lista deactividades).

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Estimar duración

de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Estimación de laduración de las

Actividades


atributos• Requerimientos de

recursos de las actividades• Calendarios de Recursos• Enunciado del Alcance

(PSS)• Factores ambientales de


organización

Herramientas y técnicas:• Juicio Experto• Estimación Análoga• Estimación Paramétrica• Estimación de 3 puntos

(PERT)• Análisis de Reservas

(contingencias)

Salidas:

6.5 Estimación de la duración de las actividades

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• Consiste en establecer aproximadamente la cantidad deperiodos de trabajo necesarios para finalizar cadaactividad con los recursos estimados La estimación de laduración de las actividades utiliza información sobre elalcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursosnecesarios, las cantidades estimadas de los mismos y suscalendarios de utilización.

(cantidad de trabajo y de recursos)

• El estimado de la duración se elabora de manera gradual,y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datosdisponibles como entrada.


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• Entradas:– Lista de Actividades

– Atributos de las actividades

– Requerimientos de recursos de las actividades

– Calendario de recursos

– Enunciado del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement, PSS)

– Factores Ambientales de la empresa

– Activos de la organización

¿Para que nos sirven específicamente cada una de estas entradas en el desarrollo de este proceso?


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• Herramientas y técnicas– Juicio Experto

– Estimación Análoga:

• Utiliza datos e información de proyectosanteriores similares, tales como la duración, elpresupuesto, el tamaño, la carga y lacomplejidad, como base para comparar y estimarlos mismos parámetros o medidas para unproyecto futuro.

• Es usada en las fases más tempranas delproyecto.

• Usa información histórica y el juicio experto enconjunto.


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• Herramientas y técnicas– Estimación Paramétrica

• La duración de la actividad puede ser determinadacuantitativamente realizando la multiplicación simpleentre la cantidad de trabajo requerido por el costo deese trabajo.

• Ejemplo: Se requiere el trabajo de 3 técnicos y elpresupuesto disponible es de $12,000. ¿Cuántodurará el trabajo a desarrollar si cada técnicotrabajará 10 horas diarias y cada hora/hombre cuesta$80 por hora?

• Respuesta: 5 días


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• Herramientas y técnicas

– Estimación de 3 puntos (PERT, Program Evaluation and ReviewTechnique).- La exactitud en la estimación de la duración de unaactividad se puede mejorar considerando la cantidad de riesgo. Laestimación de tres puntos se basa en tres tipos de estimación:

• La más Común, la Optimista y la Pesimista

– La Optimista (ta).- La duración de la actividad en el mejorescenario.

– La más Común (tb).- La duración más común de la actividadbasada en los recursos que usa, su productividad, expectativasreales, disponibilidad, dependencias, etc.

– La Pesimista (tc).- La duración de la actividad en el peorescenario.


65

• Herramientas y Técnicas:– Distribuciones de Probabilidad:

• Duración más optimista (a)

• Duración más probable (b)

• Duración pesimista (c)

• Media o tiempo esperado (m)

• Varianza (σ 2)

• Desviación estándar (σ)


m =��

�

�� =� − �

�

�

� =� − �

�

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34

• Herramientas y Técnicas:– Probabilidad:

• Distribución normal:

– ± 1 σ = 68%

– ± 2 σ = 95%

– ± 3 σ = 99.7%


67

• Para la siguiente estimación de tiempos de las fases del proyecto, calcule el tiempo esperado de terminación, su varianza y su desviación estándar. ¿Cuál será la duración esperada del proyecto?

Tareas Optimista Mas común Pesimista

A 3 6 15

B 2 4 14

C 6 12 30

D 2 5 8

E 5 11 17

F 3 6 15

G 3 9 27

H 1 4 7

I 4 19 28

Ejercicio No. 8

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• Caso de estudio PERT:• ¿Cuál es la probabilidad (P) de terminar el proyecto en 80 días?

– Varianza de cada actividad:

– Sumar todas las varianzas

– Probabilidad en desviaciones estándar:

Z = ( x – Tp ) / √ Σ σp2

– es decir, la Z es igual a el número (x = 80) para el que se quierecalcular la probabilidad menos la duración estimada del proyecto(Te=82.3) sobre la raíz cuadrada de la sumatoria de las varianzas delas actividades críticas al cuadrado.

Σ σp2 = 66.0 Z = -0.2872

De tablas: P = 38.97%


�� =� − �

�

�

69

• Caso de estudio PERT (Ejercicios):

1. ¿Cuál es la probabilidad (P) de terminar el proyecto antesde los 80 días? P(x<80)

2. ¿Cuál es la probabilidad (P) de terminar el proyecto en 90días? P(x≥90)

3. ¿Cuál es la probabilidad (P) de terminar el proyecto entre81 y 83 días? P(81≤x≤83)

Con Te=82 días


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71

– Herramientas y Técnicas:

– Análisis de Reservas (reservas de contingencia)

• Reservar un porcentaje de la duración estimada de la actividad.

• Reservar un numero fijo de periodos de trabajo.

• Puede calcularse de acuerdo al Plan de Administración del Riesgos

(módulo: Administración del Riesgo).


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– Herramientas y Técnicas:

• Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.-Utilizando algunos de las técnicas de manejo degrupos, tales como Lluvia de ideas, Delphi ogrupos nominales se pueden mejorar lasexactitudes de las estimaciones y acrecentar elcompromiso e involucramiento del equipo detrabajo.


73

• Salidas:– Estimación de la duración de las actividades

• Por ejemplo:

82 días ±2 desviaciones estándar (66 a 98 días)

95.36% de probabilidad de terminar en 96 días (14 díasdespués de Te).

Mientras más información precisa se tenga, los planes decontingencia pueden disminuir e incluso desaparecer.

– Actualizaciones de los documentos del proyecto


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Ejercicio No. 9Estimación de la Duración de las Actividades

1. Con toda la información generada hasta el momento, cadaequipo deberá hacer una estimación de la duración decada una de sus actividades y de la duración total de suproyecto.

2. En cada actividad se deberá utilizar al menos dos de lasherramientas y técnicas descritas (análoga, paramétrica,PERT), las que mas se adecuen por el tipo de actividad.

3. Se deberá hacer una estimación de las reservas decontingencia (% o ) para sus actividades y proyecto.

75

Desarrollo del

Cronograma

Control del Cronograma

• Cronograma del proyecto• Línea base del tiempo


atributos• Diagramas de Red• Requerimientos de

recursos de las actividades• Calendarios de Recursos• Estimación de la duración• Enunciado del Alcance (PSS)• Factores ambientales de


organización

Herramientas y técnicas:• Análisis de Redes del Proyecto• Ruta Critica• Cadena Crítica• Nivelación de Recursos• Análisis de Escenarios “WHAT IF” (que pasa si?)• Aplicar Leads and Lags• Compresión del Cronograma• Herramientas de diagramación

Salidas:

6.6 Desarrollo del Cronograma

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• Es el proceso de analizar el orden y secuencia de las actividades, su duración,los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma delproyecto.

• Puede requerir el repaso y revisión iterativa de los estimados de la duración y delos recursos.

• Una vez aprobado se convierte en la nueva “línea base de tiempo” a través de lacual se medirá el avance del proyecto.

• El cronograma debe ser realista y debe ser ajustable a los cambios que sepresenten en el desarrollo del proyecto.


77

• Entradas:

– Lista y Atributos de las Actividades

– Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

– Requisitos de Recursos de la Actividad

– Calendario de Recursos

– Estimados de la Duración de la Actividad

– Enunciado del Alcance del Proyecto (Project ScopeStatement, PSS)

– Factores ambientales de la empresa

– Activos organizacionales (métodos de programación ycalendario de proyectos principalmente)


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• Herramientas y técnicas:– Análisis de redes del proyecto (PDM y ADM)

– Método de la Ruta Crítica (CPM, Critical Path Method)

– Compresión del Cronograma

• Crashing

• Fast Tracking

– Análisis del ¿Qué pasa si…? (What If…?): consiste en tenersiempre una respuesta a la pregunta: ¿Que pasa si se presenta lasituación representada por el escenario “X”?

• Análisis Monte Carlo.- Es el análisis de la distribución deprobabilidad de las posibles duraciones de las actividades.

• Análisis computarizado.


79

• Herramientas y técnicas:– Nivelación de recursos

• Usa todos los recursos en la misma cantidaden todo el proyecto o en la mayoría de lasactividades.

• Minimiza los recursos ociosos.

– Método de la cadena Crítica (Critical ChainMethod, CCM)

• Combina la ventajas de los eventosdeterminísticos y probabilísticos para modificarel cronograma del proyecto.


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– Software para Administración de Proyectos

– Aplicación de calendarios

– Aplicación y ajuste de los adelantos y retrasos(actualizaciones) (leads and lags)


81

• Análisis de redes del proyecto.- Se diseñan y analizan losdiagramas de red del proyecto ya sea en forma total o por faseso etapas (subredes) y se encuentran los valores de la rutacrítica, las holguras, etc.


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• Diagrama de Gantt.- El diagrama de GANTT es una herramientaque le permite al usuario modelar la planificación de las tareasnecesarias para la realización de un proyecto. Esta herramientafue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

• Es utilizado por casi todos los directores de proyecto en todos lossectores. Permite realizar una representación gráfica del progresodel proyecto y pero también es un buen medio de comunicaciónentre las diversas personas involucradas en el proyecto.

• Este modelo es fácil de implementar con una simple hoja decálculo, pero también existen herramientas especializadas, la másconocida es Microsoft Project. También existen equivalentes deeste tipo de software que son gratis (p.e. Open Office, GanttProject, etc.).


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Diagrama de GanttEn MSProject

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Diagrama de GanttEn Open Project

Diagrama de GanttEn GanttProject

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• Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method o CPM).-

– Calcula las fechas teóricas de inicio y fin tempranas ytardías de todas las actividades, sin considerar laslimitaciones de recursos.

– Se entiende como la fecha más temprana en que se puedefinalizar el proyecto, tomando como base la ruta deactividades más larga del mismo.


87


• Método de la Ruta Crítica.-– Calcula las fechas de inicio y fin tempranas y tardías de cada

actividad del proyecto.

– Es de naturaleza determinística.

– Es la serie de actividades secuenciales con mayor duracióndentro del proyecto.

– Define el tiempo más temprano en que podemos terminar elproyecto.

– Un proyecto puede tener más de una ruta crítica

– Las actividades de la ruta crítica NO tienen holgura.


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• Método de la Ruta Crítica.-

– Los tiempos de inicio temprano (Early Start) o tardío (LateStart) tienen la siguiente notación: ES y LS. Se usan paracalcular los tiempos ASAP (As Soon As Possible).

– Los tiempos de finalización temprana (Early Finish) yfinalización tardía (Late Finish) tienen la siguiente notación:EF y LF. Se usan para calcular los tiempos ALAP (As LateAs Possible).


89

• Herramientas y técnicas:• Método de la Ruta Crítica.-

– Holgura.- es el tiempo en que una o más actividades sepueden retrasar sin afectar al proyecto y nos dan una ideade la flexibilidad del cronograma del proyecto.

– Holgura Total (Total Slack o Total Float) Es el tiempo queuna actividad puede retrasarse sin afectar la terminación delproyecto en su totalidad.

HT = LF - EF = LS - ES

– Holgura Libre (Free Slack o Free Float) Es el tiempo queuna actividad puede retrasarse sin afectar el inicio de lasactividades sucesoras.

HL = mínimo ES de las sucesoras de A - EFA


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Ejercicio No. 10 (CPM)

• Para las siguientes secuencias de actividades, encuentre su diagrama de red, localice todas las rutas posibles, localice la ruta crítica y calcule la ruta crítica por medio del análisis de las holguras totales y libres.

Actividad Predecesora Duración

A INICIO 3

B INICIO 7

C A 4

D A, B 1

E C, D 6

F D 5

G E, F 2

FIN G 0

Actividad Predecesora Duración

A INICIO 3

B INICIO 7

C A 4

D A, B 6

E C, D 5

F B, D, E 2

G C, E 8

H F, G 9

FIN H 0

91

Ejercicio No. 11 (integrador)• Aplique todas las herramientas vistas hasta el momento para:

– Encontrar los tiempos estimados de cada actividad y del proyecto

– Encontrar su diagrama de red y localizar todas las rutas posibles

– Localizar gráficamente la ruta crítica y calcular la ruta crítica por medio del análisis de lasholguras libres y totales.

– ¿Cuál sería la duración del proyecto tomando en cuenta ±una desviación estándar?

– Comprobar en Project No. Actividad Precedencia Optimista Más común Pesimista

1 PROYECTO

2 Etapa de inicio

3 A --- 1 3 7

4 B A 3 5 6

5 Etapa de ejecución

6 C B 2 3 7

7 D C 4 7 10

8 E C 2 5 9

9 F D, E 3 5 6

10 Etapa de cierre

11 G F 1 4 9

12 H G 4 5 10

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Simulación Monte Carlo

• La Simulación de Monte Carlo (SMC) es una técnica quecombina conceptos estadísticos (muestreo aleatorio) conla capacidad que tienen los ordenadores para generarnúmeros pseudo-aleatorios y automatizar cálculos.

• Los orígenes de esta técnica están ligados al trabajodesarrollado por Stan Ulam y John Von Neumann afinales de los 40 en el laboratorio de Los Alamos, cuandoinvestigaban el movimiento aleatorio de los neutrones

93

Simulación Monte Carlo

• En años posteriores, la SMC se ha venido aplicando a unainfinidad de ámbitos como alternativa a los modelosmatemáticos exactos o incluso como único medio de estimarsoluciones para problemas complejos.

• Así, en la actualidad es posible encontrar modelos que hacenuso de SMC en las áreas informática, empresarial, económica,industrial e incluso social.

• La potencia de las hojas de cálculo reside en su universalidad,en su facilidad de uso, en su capacidad para recalcular valoresy, sobre todo, en las posibilidades que ofrece con respecto alanálisis de escenarios (“what-if anaylisis”).

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SMC y hojas de cálculo

• Las últimas versiones de EXCEL incorporan, además, un lenguaje deprogramación propio, el Visual Basic for Applications, con el cual esposible crear auténticas aplicaciones de simulación destinadas alusuario final.

• En el mercado existen de hecho varios complementos de Excel (Add-Ins) específicamente diseñados para realizar SMC, siendo los másconocidos: @Risk, Crystall Ball, Risk Analyzer, Insight.xla,SimTools.xla, etc.

95

Ejercicio No. 12(Probabilidad y SMC aplicado a estimación de tiempos)

• Suponga que para cierta actividad X (o grupo de actividades) no tiene usted lacerteza de la duración que debe estimar para incorporarla a su diagrama de red yasí poder conocer sus tiempos de entrega, tempranos, tardíos, ruta crítica, etc.

• La única información que posee es la de algunos (5) proyectos anteriores en losque se han hecho actividades similares y la opinión de algunos expertos. Losresultados obtenidos para la misma actividad X son:

Proyectos Anteriores y

expertos

Duración de la actividad X

(Di)

1 15

2 12

3 18

4 23

5 19

¿Cómo saber que duración asignarle a

esa actividad?

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Ejercicio No. 12(Probabilidad y SMC aplicado a estimación de tiempos)

Proyectos anteriores

Duración anterior (Di)

Probabilidad Di/Suma

Probabilidad acumulada

Duración * Probabilidad

1 15 0.17 0.17 2.586

2 12 0.14 0.31 1.655

3 18 0.21 0.52 3.7244 23 0.26 0.78 6.0805 19 0.22 1.00 4.149

Suma 87 1Tiempo

esperado=18.1954

97

• Salidas:– Cronograma del Proyecto

• Diagramas de red del cronograma del proyecto• Gráficas de barras• Gráficas de hitos (Milestone charts)

– Línea base del cronograma– Datos del Cronograma

– Actualización de la documentación del proyecto. (requerimientos de recursos de las actividades, atributos de las actividades, calendario de recursos, registro de riesgos, CIC, etc.)


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1. Con el diagrama de precedencias que realizó anteriormente parasu proyecto de equipo, deberán calcular la ruta crítica de suproyecto a través del análisis de holguras libres y totales.

2. Con toda la información generada hasta el momento, cada equipodeberá realizar en MS Project o cualquier otro software, eldiagrama de Gantt de su proyecto, indicando actividadesintegradoras (fases) e hitos.

Ejercicio No. 13(Cronograma de actividades)


99

Controldel

Cronograma

Salidas:• Medidas de Desempeño• Actualización de los activos

de la Organización• Solicitudes de cambios• Actualización del Plan de

administración del proyecto.


atributos• Diagramas de Red• Requerimientos de

recursos de las actividades• Calendarios de Recursos• Estimación de la duración• Project Scope Statement• Factores ambientales de


organización

Herramientas y técnicas:• Revisiones del Desempeño• Análisis de Variaciones• Software de administración de

proyectos• Nivelación de Recursos• Análisis de Escenarios “WHAT

IF” (que pasa si?)• Aplicar Leads and Lags• Compresión del Cronograma

(Crashing and Fast Track)• Herramientas de diagramación

6.7 Control del Cronograma

100

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– Revisiones de desempeño.- permiten medir, comparar y analizar eldesempeño del cronograma, fechas, porcentajes, duración, accionescorrectivas, pronósticos de terminación, etc.)

– Análisis de variaciones: Manejo del Valor Ganado (Earned ValueManagement). Las mediciones del desempeño usando EV (EarnedValue), SV (Schedule Variance) y SPI (Schedule Performance Index)para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base delcronograma.

– Software de administración de proyectos.- El software permitehacer un seguimiento del cronograma, sus recursos, sus costos, etc.


101

• Herramientas y técnicas:– Valor Ganado (Earned Value o EVM).- Es una técnica usada para

monitorear y controlar el progreso y status de un proyecto y para hacerpronósticos sobre el posible desempeño futuro de un proyecto.

• EVM involucra e integra el análisis del alcance, el cronograma y elcosto, al rastrear el cumplimiento físico real del trabajo delproyecto.

• Se usa para mostrar el desempeño pasado y presente delproyecto, así como para hacer una proyección (forecast) de sudesempeño futuro, usando métodos estadísticos.

• Creado por el gobierno de los EU para cuestiones financieras enlos años 1960’s, pero adoptada por los PM hasta los 1980’s y1990’s.


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EVM y los procesos de PM

Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos

Inicio Planeación Ejecución Control Cierre

Integración X X X

Alcance X X

Tiempo X X

Costo X X

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones X X X

Riesgo X X

Adquisiciones X X

Interesados

X Procesos en los que EVM es de fundamental importancia

Procesos en los que EVM tiene poca importancia

No hay procesos de PM mapeados aquí


103


La Administración del Valor Ganado (EVM) permite responder las siguientes

preguntas, entre muchas otras:

• ¿Qué tan eficientemente hemos manejado los recursos?

• ¿Estamos por delante o por detrás de lo planificado en el cronograma?

• ¿Qué tan eficientemente hemos usado el tiempo?

• ¿Cuál es el porcentaje de trabajo completado de acuerdo al tiempo

consumido?

• ¿Cuál será el tiempo necesario para realizar el trabajo restante?

• ¿Qué tan eficientemente debemos manejar el tiempo restante?

• ¿Cuál será la fecha esperada de terminación del proyecto de acuerdo al actual

desempeño del proyecto?


104

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EVM se basa en cuatro valores básicos fundamentales a partir de los

cuales se derivan todos los demás valores a calcular:

• Presupuesto Total del Proyecto,

• Valor Planeado,

• Costo Real o Actual y

• Valor Ganado

• Presupuesto Total del Proyecto (Budget At Completion, BAC).

Es el presupuesto total planeado para el proyecto. Se calcula como:

BAC = (Horas totales de trabajo) X (Tarifa por Hora)


105


• Valor Planeado (Planned Value, PV).- también conocido como Costo

Presupuestado del Trabajo Planeado (Budgeted Cost of Work

Scheduled, BCWS). Es el costo total del trabajo planeado (en el punto

o fecha de análisis). Se calcula como:

PV = BCWS = (Tarifa por Hora) X (Total de Horas)

• Costo Actual (Actual Cost, AC).- también conocido como Costo

Actual del Trabajo Desarrollado (Actual Cost of Work Performed,

ACWP).

Se calcula como:

AC = (Tarifa por hora) X (Total de Horas Trabajadas)


106

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54


• Valor Ganado (Earned Value, EV).- también conocido como Costo

Presupuestado del Trabajo Desarrollado (Budgeted Cost of Work

Performed, BCWP). Es el costo total del trabajo completado o

desarrollado hasta el punto o fecha de análisis.

Se calcula como:

EV = Presupuesto Planeado X % de Trabajo Completado

EV = (BAC) X (% Trabajo Completado)


107

Co

sto

Acu

mu

lad

o

0%

100% BAC

EV

AC

Punto de análisis

PV

Desempeño pasado



108

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Ejercicio 14: EVM

Suponga un proyecto de implementación de ingeniería en el cual se han

presupuestado US$ 10,000.00. El tiempo en que ha de ejecutarse el proyecto

es de 4 meses en los que se han de desarrollar 400 horas de trabajo con una

tarifa por hora de US$ 25,00.

La dirección general ha pedido un reporte sobre el estatus del proyecto una

vez concluido el segundo mes. A la fecha se han desarrollado 200 horas de

trabajo sin embargo solamente se ha tenido un avance real del 40%.

Si se supone un gasto prorrateado proporcionalmente a lo largo del tiempo de

proyecto, proporcione los valores de BAC, PV, AC y EV, grafique y explique el

desempeño del proyecto.

109

Pasos para el cálculo de EV:

1. Hacer una lista del Valor Planeado (PV) de los siguientes tipos deactividades:

• Las actividades que deberían haber comenzado pero aún no lo han hecho,• Las actividades que deberían haber comenzado y lo han hecho,• Las actividades que NO deberían haber comenzado pero que ya lo han

hecho (actividades adelantadas)

2. Determinar el porcentaje de trabajo completado de cada una de lasanteriores actividades.

3. Para cada actividad multiplicar el Valor Planeado (PV) por el porcentaje detrabajo completado, lo que dará el valor ganado (EV) de cada actividad.

4. Agregar todos los valores ganados de cada actividad (calculados en el punto3) para calcular el valor ganado total del proyecto.


110

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EVM para desempeño pasado:

• Varianza del Cronograma. (Schedule Variance, SV). Indica que tanadelantado o retrasado está el proyecto en tiempo. Se calcula como:

SV = EV – PV

SV positivo adelantado, SV negativo atrasado, SV = 0 indica que todo está saliendo como se planeó

• Índice de desempeño del cronograma. (Schedule PerformanceIndex, SPI). Es una medida de que tanto hemos avanzado en el tiempo,comparando lo que teníamos proyectado gastar y lo que se ha gastado en larealidad. SPI = EV / PV

SPI > 1 indica eficiencia en el manejo de los tiempos del proyectoSPI < 1 indica ineficiencia en el manejo de los tiempos del proyecto

SPI = 1 indica que todo está saliendo como se planeó


111


• Porcentaje de Varianza de Cronograma (%SV). Indica la

proporción porcentual con la que se encuentra desviado el tiempo (atrasado o

adelantado) con respecto al valor planeado a gastar en el tiempo.

%SV = (SV/PV) X 100


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113


Co

sto

Acu

mu

lad

o

0%

100% BAC

EV

AC

Punto de análisis

PV

Desempeño pasado

CV=EV-AC

SV=EV-PV


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Pronósticos (forecasting):

Los pronósticos consisten en realizar estimaciones o predicciones de las

condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los

conocimientos disponibles en el momento de la proyección.

El Método de Valor Ganado (EVM) también es útil en la determinación de las

estimaciones futuras del proyecto basadas en el desempeño pasado (SV, SPI).


115

Valores Importantes en Pronósticos:

• Presupuesto total del Proyecto (Budget At Completion, BAC).- Es el

presupuesto total planeado para el proyecto.

• Estimado al Completar el Proyecto (Estimate At Completion, EAC).-

Estimación del presupuesto (o tiempo) final del proyecto basado en el

desempeño actual.

• Estimado para Completar el Proyecto (Estimate To Complete, ETC).-

Estimación del presupuesto (o tiempo) restante para completar el proyecto,

basado en el desempeño actual.

• Varianza al Completar el Proyecto (Variance At Completion, VAC).-

Estimación sobre la diferencia que se encontrará al finalizar el proyecto con

respecto al presupuesto (o tiempo) planeado inicialmente.


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Co

sto

Acu

mu

lad

o

0%

100% BAC

EV

AC

Punto de análisis

PV

Desempeño pasado

Pronósticos a futuro

EVM para desempeño futuro: ETC

EAC

VAC

EV final

117


• Estimado al Completar el Proyecto (Estimate At Completion,

EAC).- Estimación del presupuesto (o tiempo) final del proyecto basado

en el desempeño actual.

Si se piensa en que el SPI será el mismo para lo que resta del

proyecto:

EACS = TP / SPI (Con TP = tiempo planeado)


118

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• Estimado para Completar el Proyecto (Estimate To Complete, ETC).-

Estimación del presupuesto (o tiempo) restante para completar el proyecto,

basado en el desempeño actual. Costo estimado requerido para completar el

proyecto restante.

ETCS = EACS – TA (Con TA = Tiempo Actual)


119


• Varianza al Completar el Proyecto (Variance At Completion, VAC).- Es

una proyección de la diferencia entre el tiempo planificado y lo usado en la

realidad al termino del proyecto (puede ser positiva o negativa). Se calcula

como:

VACS = TP – EACS

VACS positivo indica que terminamos el proyecto en menos tiempo del planeado

(adelanto)

VACS negativo indica que terminamos el proyecto en más tiempo del planeado

(retraso)


120

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61

• Índice de Desempeño de Cronograma para Completar el Proyecto.-

(To Complete Schedule Performance Index, TCPIS). Indica la eficiencia

con que deberá ser manejado el tiempo restante en el proyecto hasta que se

finalice. Se calcula como:

Presupuesto Total (BAC) - EV Presupuesto Total (BAC) - PV

TCPIS > 1 indica que se debe manejar el tiempo restante de forma rigurosa hasta terminar el proyecto.

TCPIS < 1 indica que se puede ser indulgente con el tiempo restante desde el momento de análisis hasta el final del proyecto.

Si se desea mantener una cierta eficiencia para completar el proyecto en un tiempo final igual a EAC:

Presupuesto Total (BAC) - EV _Estimación al Completar (EAC) - PV

TCPIS =

TCPIS =


121

Para ilustrar el concepto de EMV para tiempos y el uso de las fórmulas anteriores, suponer unproyecto que tiene una duración de 11 semanas y un presupuesto de $5,500.00 con una distribuciónde gastos uniforme de $500.00 semanales, como se muestra en la siguiente tabla:

Semanas

Costo del Trabajo Planeado (PV ó BCWS)

Costo del Trabajo Desarrollado(AC ó ACWP)

Costo Costo acumulado Costo Costo acumulado% de trabajo

planeado (PV/BAC)% de Trabajo

realizado (REAL)

1 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 9.1% 10.5%

2 $ 500.00 $ 1,000.00 $ 620.00 $ 1,120.00 18.2% 16.3%

3 $ 500.00 $ 1,500.00 $ 430.00 $ 1,550.00 27.3% 25.9%

4 $ 500.00 $ 2,000.00 $ 500.00 $ 2,050.00 36.4% 38.0%

5 $ 500.00 $ 2,500.00 $ 500.00 $ 2,550.00 45.5% 43.0%

6 $ 500.00 $ 3,000.00 $ 800.00 $ 3,350.00 54.5% 45.6%

7 $ 500.00 $ 3,500.00 $ 900.00 $ 4,250.00 63.6% 57.0%

8 $ 500.00 $ 4,000.00 $ 550.00 $ 4,800.00 72.7% 69.7%

9 $ 500.00 $ 4,500.00 $ 450.00 $ 5,250.00 81.8% 75.0%

10 $ 500.00 $ 5,000.00 $ 760.00 $ 6,010.00 90.9% 84.0%

11 $ 500.00 $ 5,500.00 $ 990.00 $ 7,000.00 100.0% 91.0%

Ejercicio No. 15: (Valor Ganado, EVM)

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• Se muestran también los valores de los gastos realizados semana por semana. En el transcurso del proyecto se hace un corte en la semana 6 (a la mitad del proyecto) para ver su desempeño actual. Los datos obtenidos son:

– Presupuesto Total del Proyecto, BAC = $5,500.00

– Valor planeado, PV o BCWS en la semana 6 = $3000.00

– % de Trabajo Planeado

PV/BAC = $3000.00 / $5,500.00 = 54.55%

– Costo Actual AC o ACWP = $3,350.00

– % de Trabajo Realizado hasta la semana 6 = 45.6%

– Entonces el Valor Ganado a la semana 6

EV = %Trabajo Realizado * BAC =0.456 * $5,500.00 = $2508.00


123

– Varianza de Cronograma:

SV = EV – PV = $2508.00 – $3000.00 = - $492.00

– Índice de Desempeño de Cronograma:

SPI = EV / PV = $2,508.00 / $3000.00 = 0.836

– Índice de Desempeño de cronograma para completar el proyecto:BAC – EV $5,500.00 – $2,508.00BAC – PV $5,500.00 – $3,000.00

– Estimación al Completar el proyecto:EAC = Tiempo Planeado / SPI

EAC = 11 semanas / 0.836 = 13.15 semanas = 65.78 días– Estimación Para Completar:

ETC = 13.15 semanas - 6 semanas = 7.15 semanas

TCPI = = = 1.2


=

124

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63

Semanas

Costo del trabajo Planeado (PV ó BCWS)

Costo del trabajo desarrollado (AC ó BCWP)

SPI(EV/PV)Costo

Costo acumulado

CostoCosto

acumulado

1 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 1.1552 $ 500.00 $ 1,000.00 $ 620.00 $ 1,120.00 0.8973 $ 500.00 $ 1,500.00 $ 430.00 $ 1,550.00 0.9504 $ 500.00 $ 2,000.00 $ 500.00 $ 2,050.00 1.0455 $ 500.00 $ 2,500.00 $ 500.00 $ 2,550.00 0.946

6 $ 500.00 $ 3,000.00 $ 800.00 $ 3,350.00 0.8367 $ 500.00 $ 3,500.00 $ 900.00 $ 4,250.00 0.8968 $ 500.00 $ 4,000.00 $ 550.00 $ 4,800.00 0.9589 $ 500.00 $ 4,500.00 $ 450.00 $ 5,250.00 0.917

10 $ 500.00 $ 5,000.00 $ 760.00 $ 6,010.00 0.92411 $ 500.00 $ 5,500.00 $ 990.00 $ 7,000.00 0.910


125

$-

$1,000.00

$2,000.00

$3,000.00

$4,000.00

$5,000.00

$6,000.00

$7,000.00

$8,000.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

(PV)

(AC)

(EV)


126

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– Nivelación de Recursos.- Se usa para optimizar la distribución del trabajo entre los recursos.

– Análisis de ¿Qué pasa si…?.- Para revisar diferentes escenarios para realinear el cronograma

– Ajustar adelantos y atrasos.- Se usa para encontrar maneras de realinear de acuerdo al plan, las actividades retrasadas.

– Compresión del cronograma.- Estas técnicas se usan también para encontrar maneras de realinear de acuerdo al plan, las actividades retrasadas (Crashingand Fast Tracking)


127

• Salidas:

– Mediciones del Desempeño del Trabajo

– Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

– Solicitudes de Cambio

– Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

• Línea base del cronograma.

• Plan de gestión del cronograma.

• Línea base de costo

– Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

• Datos del cronograma.

• Cronograma del proyecto.


128

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Objetivos establecidos

Medición del desempeño

Diagnóstico del

desempeño

Acciones correctivas

¿Qué queremos

lograr / alcanzar?

¿Qué es lo que está

pasando?

¿Por qué está pasando?

¿Qué debemos

hacer?

Salidas: Acciones Correctivas

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• Ejercicios y Casos de Estudio

Microsoft Project

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Ejercicios y Casos de Estudio

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Caso 1

Dada la siguiente tabla de actividades:

1. Determinar la ruta crítica y holguras totales y libres de manera manual.

2. Establecer la tarea resumen del proyecto.

3. Dibujar su diagrama de Gantt con tiempos ASAP (Caso 1_a).

4. Realizar su diagrama de Gantt con tiempos ALAP (Caso 1_b).

5. ¿Cuál sería la duración del proyecto si se redujera la duración de la actividad C a 10 días y cual sería su nueva ruta crítica? (Caso 1_c).

6. ¿Cuál sería la nueva duración del proyecto si la actividad H se traslapara en dos días con la actividad G? (Caso 1_d).

Actividad PrecedenciaDuración

(DÍAS)

A --- 10

B --- 5

C --- 15

D A 1

E B 2

F E 4

G A, C, F 12

H D, G 1

INICIO: Día 5 de noviembre de 2015

133

Caso 2

Para el siguiente proyecto de consultoría:

1. Considerar que inicia el 18 de Noviembre de 2015

2. Calendario Estándar vigente

3. Construir el diagrama de Gantt

4. Agrupar las actividades en una tarea resumen del proyecto total

5. Visualizar el diagrama de Gantt para la duración total del proyecto

6. Identificar la duración del proyecto en semanas y días y su fecha de término.

7. Visualizar el diagrama de red del proyecto

Clave Actividad PrecedenciaDuración

(Semanas)

1Evaluar necesidad

del cliente--- 2

2 Elaborar propuesta 1 1

3Obtener

aprobación 2 1

4Desarrollo del

servicio3 2

5Capacitación a

empleados3 5

6Piloteo de grupos

de trabajo4, 5 10

7Hacer presentación

de resultados 6 1

8Documentación

final7 1

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Caso 2-A

• Para el caso anterior (Caso 2) agregar lo siguiente (caso2-A.mpp):1. Fase de planeación (A, B y C)2. Fase de Ejecución (D, E y F)3. Fase de Cierre (G y H)4. Un hito de inicio del proyecto (duración 2 horas)5. Un hito de revisión y aprobación de cada fase (duración 3 horas)6. Un hito de entrega del proyecto (duración 5 horas)7. ¿Qué fase es la más larga?8. Dar fechas de terminación de cada fase9. Señalar la ruta crítica10. Señalar las holguras totales y libres de cada actividad11. Realizar y presentar en un informe ejecutivo en WORD las respuestas a las preguntas:

a) Diagrama de Gantt detallado (con ruta crítica y holguras totales)b) Diagrama de Gantt Resumidoc) Diagrama de hitosd) Diagrama de red del proyecto

12. Mostrar Información a nivel de cada actividad: nombre, clave, duración, fecha de inicio y término.13. Mostrar información a nivel de cada fase: nombre , duración, fecha de inicio y término.14. Mostrar información a nivel de proyecto: nombre, duración, fecha de inicio y término.

135

Caso 3• Fecha de inicio: 10 de Noviembre de 2015

• Periodos de trabajo en días

• Calendario estándar (default en MSProject)

• Obtener:

1. Diagrama de Gantt

2. Agrupar todas las actividades en una sola tarea integradora

3. Visualizar el 100% de las actividades del proyecto en una sola pantalla (Uso del zoom)

4. Identificar duración del proyecto y fecha de finalización

5. Encontrar ruta crítica y holguras

6. Visualizar tiempos ASAP y ALAP (Caso 3-a y 3-b)

7. Agrupar por etapas: Etapa 1(A y B), Etapa 2 (C, D,E, F y G), Etapa 3 (H, I y J) (Caso 3-c)

CASO 3


(DÍAS)

A --- 9

B --- 6

C --- 10

D A 3

E B 6

F E 8

G A, C, F 12

H G, F 9

I H 15

J I 5

K H, I, J 5

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• Para la tabla de actividades del caso 3, suponga y calcule lo siguiente considerando que los cambios en el caso son acumulativos:

1. Si la actividad H se traslapara en 3 días con la actividad G ¿Cómo se vería en el diagrama de Gantt?¿Cuál es la nueva duración del proyecto?

2. Si el vínculo entre E y B se retrasa en 1 semana ¿Cómo se vería en el diagrama de Gantt?¿Cuál es la nueva duración del proyecto?

3. Si la relación entre A y D se cambia a Inicio-Inicio más 3 días, ¿Cómo se vería en el diagrama de Gantt?¿Cuál es la nueva duración del proyecto?

4. Y si la relación entre F y E se cambia a Fin-Fin + 10 días, ¿Cómo se vería en el diagrama de Gantt?¿Cuál es la nueva duración del proyecto?

Caso 4

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Uso de calendarios

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Caso 5Ejercicio de calendarios 1

• Crear el siguiente calendario: “Calendario 1”

• Horario de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 horas

• Hora de comida de 13:00 a 14:00 horas

• Días no hábiles Todos los sábados y domingos del año (de junio de 2015 a mayo 2016)

Dos últimas semanas de julio (vacaciones de verano)

15 y 16 de septiembre

12 y 24 de octubre

1, 2 y 20 de noviembre

12 de diciembre

Dos últimas semanas de Diciembre (vacaciones de fin de año)

1 y 6 de enero

5, 14 y 24 de febrero

18 y 21 de marzo

Semana santa de 2012

30 de abril

1, 3, 5, 10 y 15 de mayo

139

Caso 6Ejercicio de calendarios 2

• Crear el siguiente calendario: “Calendario 2”

• Horario de lunes a viernes de 10:00 a 20:00 horas

• Hora de comida de 2:00 a 4:00 p.m.

• Días no hábiles Todos los sábados y domingos del año (de enero a diciembre de 2015)

Dos últimas semanas de junio (vacaciones)

10, 20 y 25 de septiembre

Última semana de octubre

25 de noviembre

19 de diciembre

Última semana de diciembre (vacaciones)

1 al 6 de enero

15 al 20 de febrero

Primera semana de marzo

20 de abril

Última semana de mayo

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Transferencia de calendarios

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Uso de recursos

• Tipos de recursos en Project:

– Trabajo

– Material

– Costo

143

Recursos condicionados por el esfuerzo

(Effort Driven Resources)

• Trabajo = cantidad de recursos x tiempo

• Trabajo = unidades x duración

• Trabajo = (4 personas x 8 hrs./día) x 5 días = 160 horas

• Duración = Trabajo / Unidades

• Duración de la actividad = Trabajo / Cantidad de recursos

Tipos de tareas:

Duración Fija

Unidades Fijas

Trabajo Fijo

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Hoja de recursos

Revisión de la asignaciónde recursos

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Caso 7 Ejercicio sobre asignación de recursos

• Para el siguiente proyecto:

– Inicie un nuevo archivo de Project (caso7.mpp)

– Use calendario estándar

– Fecha de inicio: 12 de Noviembre de 2015.

CASO 8 RECURSOS


(SEMANAS) Analistas Asistentes Secretarias

A --- 9 2 8 2

B A 6 3 6 2

C A 10 1 3 3

D A 3 1 4 1

E B, C 6 2 6 3

F C 8 1 2 1

G F, D 12 2 5 2

H E, G 9 3 2 1

Recurso Costo por díaCapacidad instalada

Secretarias $100 4

Asistentes $150 10

Analistas $260 3

• Encuentre:

• Diagrama de Gantt

• Visualice su hoja de recursos

• Asigne recursos

• Nivele recursos en caso de ser necesario

147

Bibliografía

• Project Management Institute. “A Guide to the Project Management Body ofKnowledge PMBOK Guide”. Fifth Edition, PMI, 2013.

• Jennifer Greene & Andrew Stellman. “Head First PMP”. O’Reilly. 2012

• Harold Kerzner. “Project Management, (A systems approach to planning,scheduling, and controlling)”, Wiley& Sons, séptima edición.

• Pedro Briseño. “Administración y Dirección de Proyectos (Un enfoquepráctico)”, McGraw-Hill, segunda edición.

• Whitten, Bentley & Dittman. “Systems Analysis and Design Methods”,McGraw-Hill, quinta edición, capítulo 4.

• Lewis, J. P. “Project Planning, Scheduling & Control”, McGraw-Hill, 2012.

• Project Mangemente Institute, ””PMI’s Pulse of the Profession™: “The HighCost of Low Performance””, Editorial PMI, 2013.

148

diplomado en administración de...

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