desarrollo de un modelo de la calidad suministrada en la

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

1

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

DESARROLLO DE UN MODELO DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA

CIUDAD DE CHIHUAHUA

Domingo Salcido Ornelas1

[email protected]

Victor Manuel Gallegos Cereceres2

[email protected]

Oscar Piñon Arzaga3

[email protected]


2

Resumen

La calidad hay que conocerla, conformarla, controlarla, coordinarla y comunicarla

como una cultura de vida. En los trabajos se critica la deficiencia en los conceptos

de la administración de calidad, en la metodología y el diseño de investigación

utilizado, ya que se definen en base a prácticas, acciones e iniciativas utilizadas en

las empresas, como opción para crear y mantener una ventaja estratégica y como

nuevo paradigma de una nueva cultura corporativa. No obstante, al avance de los

sistemas de calidad en el mundo empresarial y los logros alcanzados, es necesario

conformar un modelo de calidad que encuentre los factores subyacentes para

determinar la estructura básica en la industria manufacturera de la ciudad de

Chihuahua (IMCH). Estas acepciones provocan una confusión entre los directivos,

por lo que, es necesario delimitar su influencia en la cultura organizacional, la

innovación y la mejora continua, para explicar sus efectos en los resultados de la

calidad. El Objetivo fue ahondar en los factores que subyacen en los sistemas

operados y desarrollar un modelo mediante un conjunto de variables de planeación,

ejecución y resultados relacionadas a las actividades y operaciones que se realizan

en la IMCH. La muestra corresponde a 31 de 103 empresas medianas y grandes. Se

aplico a los gerentes un cuestionario con los temas asociados, la opinión de los

expertos y los requerimientos que solicita la IMCH. El procesamiento de los datos se

realizó con los paquetes SPSS (confiabilidad), Minitab (Componentes principales) y

SAS (Correlación Múltiple). La confiabilidad del modelo es del 86%. De 39 conceptos

relacionados en el modelo, 20 son directrices como componentes principales y solo

12 quedan como la estructura básica de calidad. El modelo sustraído en la IMCH no

es privativo y puede ser generalizado a otras entidades de la misma industria. Se

puede concentrar los esfuerzos en la estructura básica encontrada, para desarrollar

una cultura de la calidad.

Palabras clave: calidad, modelo PER, estructura de básica de calidad.


3

Desarrollo del modelo de calidad subyacente en la industria manufacturera de

la cuidad de Chihuahua

La calidad como un proceso económico es un concepto subjetivo e incomprendido

por la gran mayoría, entonces ¿Qué atributos, características y cualidades deben

tener los productos para ser observables?, los requerimientos básicos se refieren a

la consistencia (control de la variabilidad), conformidad (expectativas del cliente) y

confiabilidad (adecuación al uso y desempeño).

La calidad hay que conocerla, conformarla, controlarla, coordinarla y comunicarla

como una cultura de vida.

Muchas de las investigaciones en calidad se han enfocado en los sistemas de

calidad como una opción estratégica, capaz de influir en la posición competitiva de

las organizaciones (Grant et al, 1994; Powel T.C. 1995; Lee et al, 1999; Terziovsky

M. y Samson D, 1999) citados por (Scrig A.B, 2001).

También en los trabajos realizados se critica la deficiente delimitación de los

conceptos utilizados en la Administración de la calidad, así mismo, en relación con la

metodología y el diseño de investigación utilizado, ya que se definen en base a

prácticas, acciones e iniciativas utilizadas en su implementación. (Larson P.D. y

Sinha A, 1995; Boaden R.J. 1996 y Wilkinson et al, 1998).

En estas investigaciones, como sugieren (Hackman J.R. y Wageman R, 1995) se

hace necesario delimitar la influencia de la iniciativa de calidad sobre aspectos de

los procesos, el personal, la estructura organizacional y la tecnología como variables

explicativas de los efectos que se tienen en los resultados.

De lo expuesto anteriormente, se hace notar que las empresas utilizan una amplia

variedad de prácticas empresariales, actuaciones directivas y operativas. Tienen a

su disposición diferentes técnicas estadísticas, herramientas de mejora y

administrativas, dispositivos de control y varios lineamientos de calidad a su

disposición; ISO 9000 y sus derivaciones, premios, seis sigma, y manufacturas de

clase mundial y esbelta, por mencionar los de más actualidad, que hacen del tema

de la calidad extenso, difuso y complejo. Donde las organizaciones toman parte de

ellos para adaptarlos y conformar un sistema de calidad propio, de acuerdo a sus

necesidades, procesos y estrategias para lograr la ventaja competitiva.

Escrig A.B. (2001) Ha analizado la Administración de la calidad desde diferentes

perspectivas, por un lado los investigadores tratando de encontrar las bases teóricas


4

y principios. Y por el otro, Directivos tratando de implantar acciones, prácticas y

herramientas entre las que se mencionan: 1) Técnicas susceptibles de ser utilizadas

para mejorar la dirección de las empresas como técnicas de control de la calidad

(Price F. 1989) y herramientas de mejora de la dirección de recursos humanos

(Witcher B. 1995), 2) Como opción estratégica a disposición de la empresa; crear y

mantener una ventaja estratégica, instrumentos de análisis y actuación para obtener

los objetivos organizacionales y una ventaja competitiva sostenible (Waldeman D.A.

1994 y Reed et al 1996). y 3) Como nuevo paradigma; La administración de la

calidad requiere de un cambio respecto a las formas tradicionales de concebir la

dirección de la empresa, el cual implica una nueva cultura corporativa, nuevos

valores y comportamientos (Broedlin L.A. 1990 y Bounds et al. 1994).

Para los filósofos Deming, Juran, Crosby, Ishikawa y Feigenbaum la calidad es un

programa que involucra a todos en la organización.

La calidad empezó en los 30*s con la inspección de productos, en los 50’s mediante

el control estadístico y el circulo de mejora (planear, hacer, controlar y actuar)

PDCA. En los 80’s la mejora continua con el TQM, la aseguranza de la calidad y

herramientas de mejora y en los 90’s como una estrategia competitiva junto con el

seis sigma como un sistema corporativo de la calidad en E.U.A.

Respecto de los premios de la calidad como opción para impulsar la productividad y

la competitividad de las empresas estos empezaron en Japón en 1951, luego el

Malcolm Baldridge en E.U. en 1987, el Modelo Europeo en 1988 y el Modelo

Nacional en México en 1991, siendo estos los de mayor influencia en su área.

A fines de los 80’s aparecen las certificaciones ISO 9000 para productos en forma

genérica y en 1995 el ISO 14000 como norma ambiental voluntaria.

Desde los 60’s a los 80’s la calidad surgió como una variable emergente en la

ventaja competitiva de las organizaciones. Sin embargo los estudios sobre la calidad

fueron surgiendo con retrazo a las prácticas y actuaciones en el ámbito empresarial,

apareciendo la literatura en forma mas consistente a partir de los noventas.

Por el contenido de subjetividad del término calidad se tienen diferentes

concepciones (técnicas estadísticas, principios, programas de los filósofos de la

calidad), percepciones (el diseñador, el de producción, la del cliente) y motivaciones

(certificar el sistema de calidad, premios, cultura y filosofía seis sigma).


5

Estas diferentes acepciones del término calidad provocan una confusión entre los

directivos en lo que se refiere a la calidad, por lo que es necesario; delimitar la

influencia de la calidad en aspectos de los procesos, el personal, la estructura

organizacional, la tecnología, la innovación y la mejora continua, para explicar sus

efectos en los resultados de la calidad, también profundizar en los factores

subyacentes para formular un modelo básico de la calidad. Así mismo desarrollar un

modelo que estructure los factores, sus interrelaciones e identificar los componentes

más relevantes para desarrollar las competencias empresariales, directivas y

operativas de las organizaciones.

El Objetivo fue establecer un panorama general del desarrollo de los sistemas de la

calidad en la Industria Manufacturera de la Ciudad de Chihuahua (IMCH), para

determinar el estado actual en las organizaciones y ahondar en los factores que

subyacen o influyen en los sistemas operados, este objetivo se desglosa como,

desarrollar un modelo que explique los sistemas de calidad mediante conjuntos de

variables relacionadas a las actividades, prácticas, acciones y operaciones que se

realizan en la industria manufacturera.

Materiales y métodos

De la complejidad del término de la calidad, se han determinado varias

interrelaciones entre las que se menciona la de (Scrig. A.B. 2001), que tiene como

principios; la orientación al cliente, la mejora continua, el desarrollo de las personas

y la visión como organización global, estableciendo un instrumento como

diagnostico, aplicado a los expertos en calidad para determinar el grado de

compromiso de las empresa (lo que planea hacer) y el grado de implementación de

prácticas, técnicas y herramientas (lo que realmente se hace) en la calidad, con el fin

de elaborar un diagnostico de los sistemas de calidad en las empresas. Así mismo,

para integrar la investigación es necesario indagar sobre los requerimientos

(requisitos de desempeño), competencias (habilidades y destrezas) y conocimientos

específicos ( técnicas estadísticas, de producción y sistemas o programas) sobre

calidad, que demanda la industria manufacturera de la ciudad de Chihuahua (IMCH),

para conformar junto con el diagnostico, el cuestionario definitivo (anexo 1) que se


6

aplicó a los responsable de la calidad en las empresas de la IMCH, con el fin de

determinar la estructura básica de la calidad.

Con el fin de clarificar lo difuso del concepto calidad en sus diferentes connotaciones

(técnicas estadísticas, programas de filósofos, principios, sistemas, premios, cultura

y filosofía), se tratara de verificar que factores prevalecen o subyacen en el modelo

propuesto como la estructura básica de la calidad.

La población de interés la componen 50 empresas medianas y 53 grandes, sumando

un total de 103 organizaciones, excluyendo las micros y pequeñas por carecer en

su gran mayoría de sistemas de calidad y dedicarse a la supervivencia de la

empresa.

La unidad de análisis son los gerentes o responsables de los sistemas de calidad,

por ser estos los que tienen mayor conocimiento de cómo opera el sistema de

calidad implementado en la empresa.

La muestra capturada corresponde a un total de 31 empresas de los estratos

mediana y grande que contestaron el cuestionario definitivo, por lo que, los

resultados, la discusión y las conclusiones solo corresponden a la muestra

estudiada.

Con los conceptos asociados, las prácticas y acciones que deben prevalecer en la

calidad vertidas por los expertos y los requerimientos, competencias y conocimientos

específicos en calidad, se formula el modelo inicial agrupando en conjuntos de

variables a los conceptos relacionados de acuerdo a su naturaleza de acción (lo que

le compete más) como variables de planeación, ejecución y resultados (PER), como

vertiente principal del modelo. Dicho modelo tiene la configuración como se ve en la

figura 1.

Figura1. Modelo PER de la calidad

Empresas

Variables de

predicción

Variables de

Planeación

Variables de

Ejecución Variables de Resultados


7

Fuente: Elaboración del autor…

La hipótesis general de la investigación del modelo PER inicial propuesto se enuncia

como:

H1: El instrumento del modelo completo no es confiable en base a que el coeficiente

de Cronbach α ≤ 0.70.

Ha: El instrumento del modelo completo es confiable en base a que α ≥ 0.70.

Como hipótesis específicas se tienen las siguientes:

H2: En el instrumento los conceptos de conjunto de actividades de planeación,

ejecución y resultados, no son confiables en base a que el coeficiente de

Cronbach α ≤ 0.70.

Ha: En el instrumento los conceptos de conjunto de actividades de planeación,

ejecución y resultados, son confiables en base a que el coeficiente de Cronbach

α ≥ 0.70.

Con base en el marco teórico asociado, y los requerimientos que demanda la IMCH,

se elabora un cuadro de variables operacionales y posibles elementos del modelo

PER, que se someten a las pruebas empíricas para observar su grado de

participación y determinar su influencia en el modelo con el fin de obtener la

estructura básica de la calidad en la IMCH, como se observa en el cuadro 1.


8

Cuadro 1. Variables operacionales del anexo uno y elementos del modelo PER

El diseño de la investigación es no experimental, transversal, descriptivo y

correlacional en los conceptos que tengan una alta relación en el modelo PER inicial

propuesto, allegándose de información mediante el cuestionario definitivo (A-1),

elaborado en parte con los resultados del consenso de los expertos, de la oferta de

Definición operacional Pregunta Naturaleza de

La variable

Estructura de la propiedad 2 Predictora

Antigüedad del sistema empleado 3 Predictora

Sistema de certificación obtenido 4 Predictora

Enfoque del sistema empleado 5 Planeación

Fase del sistema implementado 6 Predictora

Técnicas estadísticas utilizadas 7 Ejecución

Herramientas de mejora utilizadas 8 Ejecución

Lineamientos del sistema utilizado 9 Ejecución

Herramientas administrativas utilizadas 10 Planeación

Posición en las nuevas tecnologías 11 Ejecución

Posición del conocimiento generado

en la empresa 12

Ejecución

Posición en la toma de decisiones 13 Ejecución

Registros del sistema de calidad 14 Ejecución

Técnicas de costos utilizadas 15 Ejecución

Tipos de clientes de la industria 16 Predoctora

Indicadores de la posición competitiva 17 Ejecución

Compromiso con los principios de la calidad 18 Planeación

Actuaciones y prácticas utilizadas para

cumplir con los compromisos 19

Ejecución

Indicadores del desempeño organizacional

como resultados de los sistemas de calidad 20

Resultados

bases de la estrategia empresarial utilizadas 21 Ejecución

Cadena de valor asociada al sistema de calidad 22 Predictora

Personal Departamento de calidad 23 Predictora

Colaboradores al éxito del sistema de calidad 24 Predictora

Desarrollo del trabajo en equipo 25 Ejecución


9

las empresas de la IMCH y los conceptos asociados a la calidad, siendo aplicado a

una muestra suficiente de las empresas de la IMCH.

Con los datos de las variables operacionales se pretende obtener la evidencia de la

confiabilidad del modelo PER, los patrones de variación en los conjuntos de

variables del modelo PER y medir el grado de asociación de las variables de un

conjunto, con las variables de otro conjunto para medir su influencia en el modelo

PER, y de este deducir la estructura básica de la calidad.

Material y equipo usado

Para la realización del estudio se utilizó:

1) Una guía con preguntas estructuradas como entrevista a profundidad con los

principios de la calidad para tomar la opinión y consenso de los expertos en el

tema .

2) Una indagación en los periódicos de la ciudad de Chihuahua, para conocer

los requerimientos, competencias y conocimientos en calidad que demandan

las empresas de la IMCH.

3) Un cuestionario definitivo conformado por los incisos anteriores y los

conceptos asociados a la calidad que se aplicó a los responsables de la

calidad en las empresas de la IMCH (A-1).

4) Una computadora marca Alaska, Pentium IV con 2 Giga de disco duro y 128

de memoria RAM. Una impresora marca HP Deskjet modelo 842C.

5) Los paquetes computacionales SPSS versión 13.0, Minitab versión 13.0 y el

SAS versión 8.e, para el procesamiento de los datos y obtención de los

resultados.

Resultados de la investigación

Para los efectos del título de la investigación, los objetivos y las hipótesis, se

elaboran las siguientes pruebas estadísticas con los datos obtenidos del cuestionario

definitivo (A-1), enumerando el paquete estadístico que se utilizó:

Análisis descriptivo

Este servirá para caracterizar el estado actual de los sistemas de calidad en la

IMCH, utilizando el paquete estadístico SPSS versión 13.0. éste análisis sirve para

observar los patrones de variación de las empresas en el análisis de componentes

principales, en cuánto a su aportación en los conjuntos de variables del modelo


10

PER, por eso los resultados de este análisis no se muestran en el presente

documento.

Análisis de confiabilidad del modelo PER

La determinación del coeficiente de Cronbach alfa, como se estableció en las

hipótesis, sirve para medir el grado de consenso de los responsables de la calidad

en las empresas en los conjuntos de variables del modelo PER. Para este análisis

se utilizó el paquete SPSS 13.0. los resultados obtenidos le dan sustento a la

presente investigación, es decir es la primera prueba que debe pasar el modelo PER

propuesto.

Hernández S. R, (2003) define la Confiabilidad del instrumento como el grado

en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce resultados similares.

Y el mismo autor en la validez se refiere al grado en que el instrumento realmente

mida lo que la variable pretende medir, es decir la consistencia en las

contestaciones a las preguntas del cuestionario.

El análisis de confiabilidad de los conjuntos de variables del modelo PER se muestra

en las tablas dos al siete.

Confiabilidad de las variables de ejecución en el modelo de calidad

Análisis de Varianza

Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.

Between People 61,7498 26 2,3750

Within People 287,5212 378 ,7606

Between Measures 103,6332 14 7,4024 14,6527 ,0000

Residual 183,8880 364 ,5052

Total 349,2710 404 ,8645

Grand Mean 3,8820

Hotelling's T-Squared = 341,4312 F = 12,1940 Prob. = ,0000

Degrees of Freedom: Numerator = 14 Denominator = 13

Reliability Coefficients 15 items

Alpha = ,7873 Standardized item alpha = ,8737

Confiabilidad de las variables de planeación en el modelo de calidad


11


Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.

Between People 69,4254 30 2,3142

Within People 208,7386 155 1,3467

Between Measures 160,5630 5 32,1126 99,9861 ,0000

Residual 48,1756 150 ,3212

Total 278,1640 185 1,5036

Grand Mean 3,7261

Hotelling's T-Squared = 390,7759 F = 67,7345 Prob. = ,0000



Confiabilidad de los resultados de la calidad


12


Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F

Prob.

Between People 112,5866 27 4,1699

Within People 66,6071 196 ,3398

Between Measures 5,7902 7 ,8272 2,5706

,0149

Residual 60,8168 189 ,3218

Total 179,1936 223 ,8036

Grand Mean 3,6818

Hotelling's T-Squared = 23,8521 F = 2,6502 Prob. =,0394



Resumiendo los coeficientes de Cronbach en el esquema del modeloPER se

tiene:

Alfa = 0.8612, p = 0.0000 Alfa = 0.7873, p = 0.0000 Alfa = 0.9228, p

= 0.0149

Alfa corregido = 0.8794 Alfa corregido = 0.8737 Alfa corregido =

0.9232

Prueba Hottelling = 0.000 Prueba Hottelling = 0.0000 Prueba

Hottelling = 0.0394

Contraste entre los resultados obtenidos del instrumento y las hipótesis de

investigación referente a la confiabilidad.

Resultados de la calidad

Planeación de la calidad

Ejecución de la calidad


13

Cuadro 2. Confiabilidad del instrumento en el modelo PER propuesto

Variables

de

Coeficiente

alfa

Coef. alfa

corregido Significancia

Planeación α =0.8612

p = 0.0000

α =0.8794

p =0.0000 0.01

Ejecución α = 0.7873

p = 0.0000

α = 0.8737

p = 0.0000 0.01

Resultados α = 0.9228

p = 0.0149

α = 0.9232

p = 0.0394 0.05

Como se observa en el cuadro 2 de los conjuntos de variables que el coeficiente alfa

es mayor a 0.7 en todos los casos, por lo que se rechazan las hipótesis nulas y no

se rechazan las hipótesis alternativas, concluyendo que, el instrumento aplicado está

bien construido y es confiable para encontrar el modelo de calidad en las empresas

de la industria manufacturera y determinar la estructura básica de la calidad

mediante el análisis de correlación múltiple.

La interpretación de los resultados del coeficiente alfa de Cronbach, se realizó bajo

el criterio de Cronbach Lee J.,(1951). Un coeficiente de 0.7 o más es adecuado para

la comparación de grupos de variables, como se desglosa a continuación:

Cuándo alfa tiene un valor de 0.00 a 0.50 el valor es insuficiente

Cuándo alfa tiene un valor de 0.51 a 0.70 el valor es limitado

Cuándo alfa tiene un valor de 0.71 a 0.99 el valor va de elevado a muy elevado.

De los resultados obtenidos del instrumento, comparado con el criterio de Cronbach

las actividades de planeación tienen un valor muy elevado (86%), las de ejecución

tienen un valor elevado (78%) y los resultados tienen un valor muy elevado del

coeficiente (92%), por lo cual se confirma que el instrumento es confiable, es decir el

coeficiente es mayor a 0.70 en todos los conjuntos de variables estudiados.


14

Análisis de componentes principales

El análisis de componentes principales sirve para determinar los patrones de

variación en los conjuntos del modelo PER. En este análisis se trata de ver que

variables de cada conjunto realmente prevalecen en el modelo y poder depurar

(descartar) las variables que no tienen mayor aportación, es decir, se seleccionan

las combinaciones con mayor valor positivo o negativo como variables que mas

contribuyen al modelo. El criterio para seleccionar el número de componentes, se

basa en que, estos deben sumar cuando menos el 70% de la carga total, para tener

prevalencia. Los resultados de este análisis se muestran en las figuras 2, 3 y 4 en

siguiente forma:

Análisis de componentes principales para la planeación del modelo de calidad

Figura 2. Planeación de la calidad- Empresas (C2-C1)


15

6543210-1-2-3

2

1

0

-1

C1 Planeación de la calidad

C2

Pla

nea

ció

n d

e la

ca

lida

d

E

D

C

B

A

z y

x

w

v

u

t

s

r

q

p

o

n

m

l

k

j

i

h

g

fe

d

c

b

a

Gráfica A Planeación de la calidad - Empresas (C2-C1).

global.

organización

Compromiso comoAdministrativas.

Herramientas

cliente

orientación alCompromiso con la

calidad.

Definición de

Altos valores Bajos valores

Análisis de componentes para la ejecución del sistema de calidad

Figura 3. Ejecución del sistema- Empresas (C2-C1)

50-5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

C1 Ejecución del sistema de calidad

C2

Eje

cució

n d

el sis

tem

a

E

D

C

B

Az

y

x

w

v

u

t

s

q

p

o

n

m

k

j

i

g

f e

d

c

b

Gráfica D Ejecución del sistema de calidad - Empresas (C2-C1)

decisiones.sistema, Toma de

Lineamientos del

Técnicas estadísticas.

Trabajo en equipo.

personas

desarrollo deSistema de costos.


16

Análisis de componentes principales para los Resultados obtenidos por la

calidad.

Figura 4. Análisis de componentes: Resultados de calidad- Empresas (C2-C1)

543210-1-2-3-4

2

1

0

-1

-2

-3

C1Resultados de la calidad

C2

Re

sulta

do

s d

e la

ca

lid

ad

E D

C

Az

y

x

w

vu

ts rq

p

on

m

l

k

j

i

g

f

e

d

c

b

Gráfica J Resultados de la calidad - Empresa (C2-C1)

empleados

Relación con

procesos.

Mejoras de

Financieros.

proveedores

Relación con

conformidad.

Calidad de

sociedad.

Impacto en la

Alto enfoque Bajo enfoque

El análisis de componentes principales, tiene la finalidad verificar los patrones de

variación de los conjuntos de variables del modelo PER. Como se observa en las

gráficas para cada conjunto del modelo con respecto de las empresas (las cuales se

muestran con letras minúsculas y se resguarda su identidad), estas se distribuyen

(ocupan un lugar) en los cuadrantes que se determina de acuerdo a las

contestaciones que se dieron en el cuestionario definitivo (A-1).

En el análisis se observa también el número de componentes necesarios para cada

conjunto del modelo de acuerdo al criterio que se estableció y las empresas que

tienen mejor valoración de acuerdo al cuadrante prevaleciente para cada conjunto,

como se muestra en el cuadro3.

Cuadro3. Aportación de los componentes principales en los conjuntos de variables


17

Conjunto

de

Comp.

1

Comp.

2

Comp.

3 Total

Cuadrant

e

prevalent

e

Planeación 65.1% 16.8% 82.0

%

III

Ejecución 43.7% 17.8% 10.3% 71.8

%

IV

Resultados 65.8% 12.2% 78% III

En este análisis de seis conceptos propuestos en la planeación, solo cuatro pasan la

prueba de los componentes principales, es decir son lo que prevalecen y las

organizaciones deben centrar sus esfuerzos en estas actividades para una mejor

planeación de la calidad en las empresas.

Para el análisis de la ejecución-empresas el Componente uno (C1) tiene signo

positivo, por lo que, en la interpretación de las empresas que tienen mejor ejecución

del sistema de calidad, este se traslada al lado positivo de la gráfica para observar

cuales empresas realizan las mejores prácticas en la ejecución del sistema de

calidad.

Para el análisis de los resultados-empresas el componente uno (C1) tiene signo

negativo y se procede de acuerdo a lo que se hizo en la planeación-empresas.

Análisis de Correlación Canónica (múltiple)

Este análisis sirve para determinar el grado de relación entre las variables y medir el

grado de asociación entre los conjuntos de variables que se determinaron como

variables de planeación, ejecución y resultados, es decir, qué variables influyen en

otras en los conjuntos de variables establecidas para tal efecto, Utilizando para su

procesamiento el paquete estadístico SAS 8.e

Este análisis selecciona las mejores combinaciones de variables que contribuyen a

formar las estructura básica de la calidad, en el proceso de decantación es normal


18

descartar variables en algunos de los conjuntos de variables del modelo PER, hasta

obtener las mejores combinaciones con valores positivos y negativos.

Este análisis utiliza las variables del modelo PER como variables dependientes e

independientes para los conjuntos de planeación-ejecución y ejecución-resultados.

Correlación de las variables de planeación – ejecución, el análisis de correlación

múltiple se muestra en la siguiente tabla:

Estadísticos Value F Value Num DF Den DF

Pr > F

Wilks' Lambda 0.000 71.09 90 40.354

<.0001

Pillai's Trace 5.014 3.73 90 66

<.0001

Hotelling-Lawley Trace 15257237.964 868815 90 9.1111

<.0001

Roy's Greatest Root 15257044.419 1.119E7 15 11

<.0001

El significado de estas variables de acuerdo a los valores obtenidos en el

análisis de planeación-ejecución, es que, el compromiso como una organización con

visión global, obliga a las organizaciones a desarrollar actividades y prácticas

tendientes a la mejora continua de sus productos, procesos y organizacionales.

Por otra parte, los compromisos con los clientes y la mejora continua, obligan a

las empresas a realizar actividades orientadas al cliente (mejorar servicios), al

desarrollo del personal (mayor capacitación y adiestramiento), a llevar los registros

de la calidad (procesamiento y análisis) y consolidar o en su caso recertificar los

lineamientos de su sistema de calidad (establecer planes y proyectos de mejora).

Correlación de las variables de Ejecución–Resultados, el análisis de correlación

múltiple se muestra en la siguiente tabla:

Estadístico de prueba Valué F Valué num. DF Den DF Pr

> F


19

Wilks' Lambda 0.00003765 2.95 80 59.308

<.0001

Pillai's Trace 4.36791620 1.80 80 120

0.0017

Hotelling-Lawley Trace 55.08185766 4.73 80 15.714

0.0006

Roy's Greatest Root 31.12053833 46.68 10 15 <.0001

El significado de estas variables de acuerdo a los valores obtenidos en el análisis de

la ejecución-resultados es que, el incrementar el control de los procesos y mejorar el

diseño de los productos, se debe a la preparación que tiene el personal en la

capacidad de análisis, síntesis, solución de problemas y tomar decisiones acertadas

con la información disponible.

Por otra parte, cuándo se tiene la certeza en el control de los procesos y se cuenta

con el mejor diseño del producto (SQC, CAD, CAM, QFD y DOE) la toma de

decisiones tiende a la baja en los niveles de autoridad y las actividades y prácticas

como organización global, tienden a disminuir por la seguridad de un producto

confiable.

Como corolario de la información anterior, La figura 5 muestra el encadenamiento de

las variables en el modelo PER final encontrado, tomando en cuenta los valores

mayores positivos y negativos.

Figura 5 Modelo final de la calidad (estructura básica)

Planeación Ejecución Resultados

Comp. orienta al cliente lineamientos calidad Diseño del producto

Comp. mejora continua Ind. toma decisiones Control de

procesos

Comp. org. global Registros de calidad

Act. orienta. al cliente

Act mejora continua


20

Act. desarrollo del pers.

Act. organización global

Como se observa en la figura anterior, las actividades y prácticas que realiza la

empresa en el desarrollo del personal es el que eslabona las actividades de

planeación con los resultados del modelo PER.

Con esta estructura básica de la calidad subyacente en la IMCH, se destaca que de

39 preceptos que se manejan en la calidad, vertidos en el instrumento que se aplicó,

20 pasaron la prueba de componentes principales y solo 12 el análisis de correlación

múltiple, considerándose estos como la estructura básica de la calidad que se

administra en la IMCH.

Del análisis de correlación múltiple se obtiene el modelo PER final, como

contribución de la presente investigación, donde las variables del conjunto

planeación se ve impactado por los compromisos con la orientación al cliente en sus

productos y servicios, con la mejora continua de sus productos, procesos y servicios

y como una organización global, con una visión a largo plazo y al mercado

internacional marcada por la corriente de la globalización.

En las variables del conjunto de ejecución (actividades, acciones y prácticas)

que tienen impacto: Los lineamientos de calidad (sistema de calidad implantado),

Los indicadores para la toma de decisiones (manejo operativo, eficiencia,

capacidad, rentabilidad, posicionamiento competitivo y estrategia empresarial). Los

registros de la calidad (como base para una cultura de calidad), las prácticas para

orientarse al cliente, los programas de mejora continua que se realizan, el desarrollo

de las personas en lo referente a mayor educación, capacitación y adiestramiento y

las actividades, acciones y prácticas encaminadas a ser una organización global.

En las variables del conjunto de resultados que impactan el modelo PER final

se tienen: El mejor diseño del producto en cuanto a su uso, seguridad, rendimiento

(durabilidad) y confiabilidad y el control de los procesos en su capacidad, eficiencia y

flexibilidad para los cambios de productos.

Esta estructura básica de la calidad, servirá para concentrar los esfuerzos de las

empresas de la IMCH, dado el cúmulo de conocimientos que han aparecido a través

del tiempo, ya sea como un criterio o una moda, es decir, las empresas se enfrentan

a una serie de alternativas (técnicas estadísticas, programas de filósofos,


21

herramientas de mejora y administrativas, sistemas de calidad, principios y premios)

que hacen del concepto de la calidad muy vasto ( varias aristas), complejo (muchas

interrelaciones) y difuso (diferentes connotaciones) por lo que, el modelo encontrado

centra la atención en estos conceptos como el esqueleto de los sistemas de calidad.

Aportación de la investigación

1. El modelo PER final encontrado. Donde se distinguen las fases y las variables en

las tres etapas que componen el modelo final (Planeación-Ejecución-Resultados), se

basa en 12 variables, a las que se les debe poner atención ya que, forman la

estructura básica de la calidad, es decir son las que más aportan a la construcción

del modelo.

2. El modelo es confiable de acuerdo al coeficiente de Cronbach en los conjuntos de

variables de planeación en un 86%, en las de ejecución en un 78% y en las de

resultados en un 92%. Siendo todos mayores al 70% como se estableció en el

criterio para las hipótesis.

3. La validez del modelo encontrado queda pendiente para futuras investigaciones,

ya que los resultados financieros obtenidos por el sistema de calidad implementado,

son un tema reservado por los gerentes de calidad de la IMCH. Por lo que al

conocer los hallazgos del presente estudio se tiene la esperanza de que los puedan

proporcionar y el modelo encontrado quede completo.

4. El Modelo de organización creado en México por la industria manufacturera de

exportación, no es privativo para la ciudad de Chihuahua, y puede ser generalizado

a otras entidades ya que está vigente en varias ciudades del país. Esto quiere decir

que, aunque se importa el diseño del producto y el control del proceso, las

innovaciones y la mejora continua se realizan con personal mexicano disminuyendo

los costos del producto.. Este tipo de organización tiene cuatro décadas establecida

en el país y la toma de decisiones estratégicas y empresariales respecto de este tipo

de organización se realizan en el extranjero, las directivas, administrativas y

operativas se hacen con personal mexicano, considerándose como un tiempo

suficiente para desarrollar una estrategia hacia una cultura de calidad propia y que,

la estructura básica encontrada en el presente estudio sirva para iniciar un proceso

de la calidad netamente mexicano.

Literatura citada


22

Boaden R.J., (1996): “Is Total Quality Management Really Unique?” Total Quality

Management, Vol. 7, n. 5, pp. 553-570.

Bounds G; Yorks L.; Adams M. y Ranney G. (1994), “Beyond Total Quality

Management-Towards the Emerging Paradigm”, Mc Graw Hill, London.

Broedlin L.A. Foreword. (1990) En Varian. T. (Ed.): Beyond the TQM mystique: Real

World Perspectives on Total Quality Management. American Defense

Preparedness Association with Organizational Dynamics. Washington.

Cronbach Lee J. (1951), Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests.

Psicometrika 16(3), Sept. pp. 279-334

Deming Prize, (2001), The Deming Prize Guide for Overseas Companies, Tokyo:

Union of Japanese Scientists and Engineers.

European Quality Award (2001). The European Quality Award, Information Brochure,

Brussels: European Foundation for Quality Management.

Grant R.; Shani, R. y Krishnan, R. (1994): “TQM’s Challenge to Management Theory

and Practice”, Sloan Management Review, vol. 35, n. 2, pp. 25-25.

Hackman J.R. y Wageman R. (1995): “Total Quality Management Empirical,

Conceptual, and Practical Issues”, Administrative Science Quarterly, vol.

40, June, pp.309-342.

Hernández S. Roberto (2003) Metodología de la investigación 3° edición Mc Graw

Hill p. 346.

Juran Joseph. M. (1951), Quality Control Handbook. Mc Graw Hill, New York.

Larson P.D. y Sinha A. (1995): “The TQM Impact: a Study of Quality Managers,

Perceptions”, Quality Management Journal, spring, pp.53-65.


23

Lee T. S.; Adam E. Y Tuan C. (1999): “The convergent and Predictive Validity is

Quality and Productivity Practices in Hong Kong Industry”, Total Quality

management, vol. 10 n. 1, pp. 73-84.

Malcoln Baldrige National Quality Award, (2002), Criteria for performance

Excellence, Gaithersburg: U.S. Department of Commerce, National

Institute of Standards and Technology.

Powell T.C. (1995): “Total Quality management as Competitive Advantage: a review

and Empirical Study”, Strategy management journal, vol. 16, pp. 15-37.

Price F. (1989), “Out of Bedlan: Management by Quality Leadership”, Management

Decision, vol. 27, pp. 15-21.

Reed R. y DeFilipi R. (1996), “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and

Sustainable Competitive Advantage”, Academy of Management Review,

vol. 15, n°1, pp. 88-102.

Scrig Ana Belem (2001), Tesis Doctoral. “Efectos de la dirección de calidad en los

resultados”: El papel mediador en las competencias distintivas, pp. 3-12,

15-17, 25-35.

Tersiovski, M. y Samson, D. (1999): “The Link between Total Quality Management

practice and Organizational Performance”, International Journal of Quality

& Reliability Management, vol. 16, num. 3, pp. 226-237.

Waldeman D. A. (1994), “The Contributions of Total Quality Management to a theory

of Work Performance”, Academy of Management Review, vol.19, n° 3, pp.

510-536.

Wilkinson A.; Redman T.; Snape E. y Marchington M., (1998): Managing with Total

Quality Management. Theory and practice. McMillan Business, Hong

Kong.

Witcher B. (1995), “The Changing Scale of Total Quality Management”, Quality

Management Journal, summer, pp.9-29.


24

Anexo 1

Universidad Autónoma de Chihuahua

Facultad de Contaduría y Administración

Secretaria de Investigación y Posgrado

CUESTIONARIO SOBRE SISTEMAS DE CALIDAD Y RESULTADOS

ECONOMICOS

Este cuestionario tiene como finalidad, el recopilar información para medir el

nivel de calidad de las empresas de la industria manufacturera de la ciudad de

Chihuahua ya sea como iniciativa, programa, sistema propio o un sistema conocido,

en relación con los resultados da calidad, operativos, financieros y de posición

competitiva obtenidos a la fecha.

Los datos proporcionados se acumularan al de otras empresas del mismo ramo

para formular una estadística de la industria, y realizar un estudio con fines

académicos para formular un instrumento de medición de la calidad, por lo que, se le

solicita que sus respuestas sean sinceras y apegadas a la realidad de la empresa

donde labora, garantizándole que la información que nos proporcione será tratada y

manejada con discreción y confidencialidad.

Agradeciéndole de antemano su colaboración, Conteste de acuerdo a su

conocimiento y experiencia sobre sistemas de calidad las siguientes preguntas:

1- DATOS GENERALES

Cuestionario

núm.


25

Nombre de la

empresa_____________________________________________________

Dirección___________________________________________Tel.

_________________

e-

mail________________________________________________________________

__

Nombre del

entrevistado________________________________antiguedad_______años

Puesto que desempeña___________________________Núm. De

trabajadores________

Giro de la empresa (ramo

industrial)___________________________________________

1.- ESCOLARIDAD DE LOS EMPLEADOS

Operarios Cantidad %

Primaria terminada

Secundaria terminada

Técnico o bachillerato

Profesional trunca

Profesional terminada

Directivos Cantidad %

Primaria terminada

Secundaria terminada

Técnico o bachillerato

Profesional trunca

Profesional terminada

Posgrado


26

2.- ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA. Por favor clasifique a la

empresa de acuerdo a los siguientes criterios:

3.- ¿Desde cuándo tiene implantado el sistema (programa) de calidad?

______Antes de 1995 _______Desde 1996 ______Desde

1997

______Desde 1998 _______Desde 1999 ______Desde

2000

______Desde 2001 _______Desde 2002 ______Desde

2003

______En el 2004.

4.- ¿Ha obtenido alguna Certificación o premio de calidad, ya sea de producto, del

proceso o de sistema de calidad?

Tipo de certificación o premio Norma Sí No

Sistema de calidad ISO 9000

Medio ambiental ISO 14000

Automotriz ISO 9000-TS 16949

Norma Oficial Mexicana NOM _________

Premio Nacional o Estatal Año(s)__________

5.-¿De las siguientes definiciones de calidad, Cuál corresponde más con el enfoque

que ha adoptado su organización? (Considere su división o compañía como un

conjunto y tome en cuenta que ninguna de las descripciones es por si misma “

buena” o “mala”). Señale solo una de las opciones.

Tipo de empresa Sí No

Empresa familiar

División empresa multinacional

División empresa nacional

Grupo (consorcio) de empresas

Empresa independiente

Otro______________________


27

La calidad contempla todas las áreas de la empresa. El énfasis se pone en la

mejora de la eficiencia más que en el mercado, prestando atención a la

documentación de los procesos y procedimientos.

La calidad es competencia exclusiva de un departamento creado para tal

efecto, y es en el área de producción donde se fundamenta. Se busca reducir

las no conformidades a través del control de los procesos.

La calidad la administra la dirección, la cuál favorece el trabajo en equipo y la

participación de todo el personal en el proceso de mejora. Implica una

estrecha cooperación con los clientes y proveedores y la necesidad de

vincular los objetivos y planes de calidad con la planeación estratégica del

negocio

Se examinan una o más características de un producto o actividad,

comparándolas con los requisitos especificados para valorar su conformidad.

Esto es llevado a cabo por empleados contratados para tal efecto.

6.- La fase del sistema (modelo, programa) de calidad implantado en su empresa

esta en:

______ Su etapa inicial

______Etapa de implantación

______Etapa de consolidación

______Se trabaja en la re certificación

7.- Las técnicas estadísticas que utiliza para el sistema de calidad son:

Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En nada, 2)

Bajo, 3) regularmente, 4) alto grado y 5) Permanentemente

Técnica Utilizada Grado

Diagramas de control x (media), R (Rango)

Diagrama de Pareto

Diagrama de pescado

Lista de Chequeo (check list)


28

Histograma

Diagrama de flujo del proceso

Diagrama de dispersión

8.- ¿Cuáles de las herramientas que se enlistan, utiliza para mejorar el sistema de

calidad? Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En

nada, 2) Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5) Permanentemente

Herramienta utilizada Grado

Benchmarking

Outsourcing

Poka-joke

Reingenieria

Just in time

Planeación Estratégica

PPQP

APQP

MRP I y II

Diseño de experimentos (DOE)

Otra(s)___________________

9) El sistema de calidad implantado en su empresa, contiene lineamientos de:

Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En nada, 2)

Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5) En su totalidad

Sistema de calidad usado Grado

Sistema propio

Control total de calidad (CTC)

Administración de la calidad total (TQM)

Seis sigma


29

Manufactura esbelta (Lean manufactured)

Programa de calidad de algún filosofo ( Deming,

Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre otros)

Premio Estatal de calidad

Premio Nacional de calidad

Cinco “S” (eses)

Mejoramiento continuo (Kaizen)

Otro____________________________________

10.- Las herramientas administrativas para el control de la calidad que utilizan en su

empresa son: Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala;

1) Para nada, 2) Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5)

permanentemente

Herramienta utilizada Grado

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de decisión de árbol

Gráficas de Gantt

Diagrama de flechas (CPM)

Matrices

Diagrama del proceso para programar decisiones

Análisis de componentes principales

De los siguientes factores para actualizar la organización en su industria y competir

con éxito en el mercado. Indique la posición que tiene su empresa con respecto de:

11.-La Administración de nuevas tecnologías. Indicar con una (X) en el paréntesis

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Alto grado Mayor grado Se procura un Mayor Se procura


30

de

utilización

de la mano

de obra

de mano de

obra mas que

automatización

equilibrio entre

mano de obra

y

automatización

proporción

de

automatización

que de mano de

obra.

alcanzar el

mayor grado de

automatización

12.- La Administración del nuevo conocimiento generado en la empresa o debido al

avance tecnológico. Indicar con una (X) en el paréntesis.

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

El

conocimiento

permea muy

lentamente a

través de los

niveles de la

organización

Se asimila

en forma

lenta pero

segura en la

organización

Se incorpora

en forma

normal de

acuerdo al

grado

de cultura

de la

organización

Se tiene

buena

comprensión

y avanza

mas que

lo normal en

la

organización

Se alcanza

rápidamente a

incrustar en la

estructura

organizacional


31

13.- El proceso de toma de decisiones (TD) administrativas en la empresa. Indicar

con una (X) en el paréntesis.

1 (

)

2 (

)

3 (

)

4 (

)

5 ( )

La toma de

decisiones

es

exclusiva de

los mandos

directivos

(estructura

vertical),

dirigiéndolas

hacia los

demás

niveles

de la

organiza-

ción

En la TD

participan

también los

jefes (gerentes)

de

departamento,

atendiendo a

su área de

responsabilidad

Se tiene

participación

de equipos

de trabajo,

que

colaboran

en la TD

Aportando

soluciones

en su área

de

trabajo

Se tiene gran

proporción de

equipos de

trabajo

autodirigidos,

que aportan

soluciones

en su área de

responsabilidad

Se pretende

Tener una

estructura

horizontal

con la

participación

de

todos los

niveles

de la

organización

14.- La implementación de un sistema de calidad requiere de registros de calidad

(variables o atributos) de las diferentes actividades que se realizan en la

empresa, ya sea mediante inspecciones, ensayos, revisiones, pruebas y

verificaciones, para darle seguimiento al proceso de mejora continua. Con base

en lo anterior indique el alcance que tienen los registros en las siguientes

acciones, de acuerdo a la siguiente escala:

1 2 3 4 5


32

No se

lleva

Un

Registro

especifico

para esta

actividad

Se registran

esporádicamente

cuando sé

presenta un

problema

para resolverlo

de inmediato

Se registran en

forma regular

para verificar

con el estándar

por cumplir,

tomando la

acción

correspondiente

Los

registros se

organizan

para

determinar

tendencias

observadas

y meter en

control

la variable

o

atributo

Los

registros se

llevan de

modo

sistemático,

con el fin

de prevenir

y corregir

variaciones

de los

estándares

por cumplir

Registro de la actividad o acción 1 2 3 4 5

Revisión por parte de la Dirección

Revisión de los contratos

Revisión del diseño del producto

Revisión de los subcontratistas

Productos devueltos por los clientes, no aptos para su uso.

Identificación de los productos

De la capacidad de los procesos

De la aptitud de los equipos de trabajo

De la calificación (desempeño) del personal

De la calibración de los equipos

De las no conformidades

De la investigación de las no conformidades

De las acciones preventivas y correctivas tomadas


33

De productos reprocesados y reparados

De la calidad de los subcontratistas

De las auditorias internas y externas de calidad

De las capacitaciones al personal

De las quejas y reclamaciones de los clientes

De las no conformidades encontradas en la postventa y

las acciones correctivas tomadas

De las técnicas estadísticas utilizadas

De las herramientas administrativas utilizadas

De los productos defectuosos

De la materia prima desperdiciada

De los tiempos de entrega del producto

De las fallas en maquinaria y equipos

De los proyectos de mejora de la eficiencia organizacional

De la selección de los proveedores de materias primas y

servicios

15.- El sistema de costos empleado es un elemento fundamental para la

productividad y elevar en la empresa el nivel de competitividad internacional y

global. De acuerdo con los siguientes indicadores (parámetros) del control de

los costos en su organización, ¿Con cual alternativa se identifican los

siguientes indicadores de costos de acuerdo con las siguientes características?

(escoger una alternativa para cada caso).

1 2 3 4 5


34

Se hacen

estimaciones

poco

frecuentes

debido a que

no se cuenta

con la

información

pertinente y

oportuna

para

calcularlo

Estos

indicadores se

procesan y

calculan

en forma

manual,

considerándose

que se obtiene

la información a

destiempo para

su aplicación

Se registran y

calculan en

forma

rutinaria, para

de determinar

los

indicadores

de eficiencia

organizacional

y la evolución

de éstos

conceptos.

Se lleva un

proceso

semiautomático

de la

información de

los elementos

del costo para

determinar los

indicadores

de eficiencia

organizacional

en forma

oportuna

Se lleva un

registro de

control

sistemático y

automatizado

de la

información

para analizar y

evaluar las

variaciones con

respecto de las

proyecciones

previstas y

enfrentar la

competencia a

tiempo y

determinar la

posición

competitiva de

la empresa

Indicadores de los costos 1 2 3 4 5

Costos de las ventas ( o producción)

Como base para la fijación de precios

Para la valoración de los inventarios

Como base para la cotización de productos o servicios

Cuantificación de los costos de perdida de oportunidad


35

16.- Considerando la siguiente clasificación de los clientes, determine el tipo de

cliente que tiene su empresa, de acuerdo a las siguientes características,

determinando el porcentaje de ventas de cada tipo, (sumando 100 en total).

V E N T A S

Características del cliente 0-

20%

20-

40%

40-

60%

60-

80%

80-

100%

Prospecto.-Este cliente no conoce la

empresa, la marca y el logotipo, no demanda

el producto y se necesita una estrategia de

publicidad de atracción.

Consumidor.- Este tipo se refiere al cliente

que consume una vez y no hace la recompra,

la demanda es esporádica mediante

demostraciones en centros comerciales, ferias

y exposiciones comerciales, su consumo no

determina el nivel de producción, no genera

ingresos para la empresa y la estrategia de

publicidad es de atracción

Cliente.-Es el que hace la recompra o se

vuelve cliente frecuente (preferente), por

demandar el producto se tiene un cierto nivel

de producción que genera el ingreso de la

empresa, se interesa por una distribución

intensiva para encontrar el producto en su

área de desplazamiento, requiere una

estrategia publicitaria de retención.

Mantenedor.-Es el cliente que hace contratos

negociados que demanda grandes volúmenes

de productos (componentes, partes),

entregados en lotes por período de tiempo

determinado. La demanda se comporta en

forma constante, asegurando el ingreso para


36

la empresa, el precio y los estándares de

calidad se fijan en el clausulado del contrato,

la estrategia de publicidad es de conservación

y puede financiar a la empresa con

capacitación y activos fijos, mientras cumpla la

empresa mantiene una imagen y prestigio

sólidos.

Promotor.- Hace lo mismo que el

mantenedor, y en adición, recomienda (hace

propaganda) a la empresa con otros clientes

sobre la base del buen trato y cumplimiento

recibidos, incrementando el prestigio e imagen

positivas de la organización, se necesita una

estrategia de publicidad de conservación.

17.- En el proceso de mejora continua se necesita detectar las áreas de mejora, que

permitan a la empresa guiar sus actividades y acciones a una mayor eficiencia

y desempeño organizacional. De los siguientes indicadores que guían la toma

de decisiones operativas y estratégicas de su empresa, independientemente de

llevar o no un sistema (programa) de calidad, ¿ Cuales indicadores que se

manejan en su empresa son más relevantes para fijar su posicionamiento

competitivo, de acuerdo a la siguiente escala:

1 2 3 4 5

No se toma en

cuenta para la

toma de

decisiones(TD)

operativas y

estratégicas

Es de poco

interés Para

la toma de

decisiones

de la

empresa

Es importante

para algunas

decisiones

en el manejo

operativo y la

eficiencia

organizacional

Es muy

importante

para todas

las

decisiones

en el

manejo

operativo,

de eficiencia

y estrategia

Es de la mayor

prioridad para la

toma de decisiones

estratégicas de la

calidad, de

eficiencia,

rentabilidad

y posicionamiento

competitivo de la

empresa


37

de

la empresa

Indicador o parámetro 1 2 3 4 5

Piezas para re trabajo o reparadas

Piezas defectuosas

Quejas y reclamaciones de los clientes solucionadas

Materia prima desperdiciada

Cumplimiento de los tiempos de entrega del producto

Tiempo que tardan para poner un nuevo producto en el mercado

Porcentaje de rotación del personal

Porcentaje de ausentismo del personal

Número de productos de la empresa que entraron al mercado en el año

Número de proyectos de mejora continua implementados en el año

Número de cursos de capacitación al personal en general

Número de cursos de capacitación en calidad

Estudios e investigaciones de las necesidades de los clientes

Rotación de inventarios

Razón de liquidez de la empresa

Plena actividad de la capacidad instalada

Número de innovaciones producidas

Otro:

Otro:


38

Estrategia para el sistema de calidad

18.- De los siguientes preceptos relativos al grado de compromiso de la organización

con los principios de la calidad, indique la importancia que se les da de acuerdo

a siguiente escala: 1) Nada importante, 2) Poco importante, 3) Relativa

importancia, 4) Importante y 5) Muy importante


39

Ítem Orientación al cliente 1 2 3 4 5

1

La estrategia competitiva debe dirigirse a incrementar el valor

para el cliente

2

El objetivo primordial de toda la empresa debe ser satisfacer

las necesidades y expectativas de los clientes

3

Solo la satisfacción de los clientes actuales y potenciales

garantiza el éxito competitivo de la empresa.

4

Solo se puede dirigir de manera efectiva si se cuenta con

indicadores que permitan generar la información sobre los

clientes

5

Solo con relaciones estables y duraderas con los clientes es

posible una buena administración

Ítem Mejora continua 1 2 3 4 5

6 La mejora continua es necesaria incluso cuándo se están

obteniendo buenos resultados

7 No es posible la mejora continua en la empresa, sin un

procedimiento sistemático de planeación, dirección y control

que permita evaluar los progresos alcanzados

8 No es posible seguir un proceso de mejora continua sin

documentar por escrito como funcionan los procesos

9 No es posible la mejora continua si no se establece un sistema

de indicadores sobre el desempeño

10 La mejora continua es el mejor camino a la excelencia

Ítem Enfoque en el desarrollo de las personas 1 2 3 4 5

11 Solo se consigue la involucrar a los trabajadores si los

directivos son los primeros en comprometerse, predicando con

el ejemplo

12 Delegar autoridad a los empleados y permitirles que asuman

la responsabilidad en su trabajo aumenta su compromiso,

eficiencia y eficacia en el trabajo.


40

13 Sin el reconocimiento de las contribuciones del personal y de

los equipos de trabajo no es posible conseguir su involucrarlos

con la empresa

14 Siempre es necesario capacitar a los trabajadores aunque no

sé este seguro de su repercusión en la empresa

15 Los empleados deben participar en aquellas decisiones que

les afecten directa o indirectamente, aunque la toma de esas

decisiones sea competencia exclusiva de la dirección

16 Los empleados solo se involucran en su trabajo si son

conscientes de cómo pueden ayudar a conseguir los objetivos

de la empresa

17 Quienes conocen mejor el trabajo y pueden contribuir a su

mejora son los que se encargan de llevarlo a cabo.

18 Los objetivos organizacionales deben ir encaminados a

mejorar los resultados financieros de la empresa y la calidad

de vida de los empleados

Ítem La organización como un sistema global 1 2 3 4 5

19 La elaboración de políticas y estrategias debe tener en cuenta

a toda la organización incluyendo a los proveedores y clientes

20 Todas las personas de la organización deben conocer cuales

son sus clientes internos y externos.

21 En la implantación de una estrategia, se requiere que el

control se consiga gracias a los valores y visión compartida

por todos los miembros de la empresa.

22 Solo es posible dirigir la empresa si se identifican los procesos

de la organización y sus interrelaciones.

23 La estrategia y política de calidad afecta a toda la organización

y repercute en la forma de dirigir la empresa

19.- Indique con que frecuencia se llevan a cabo las siguientes actuaciones en la

implantación de prácticas y técnicas de la administración de la calidad en su

organización de acuerdo a la siguiente escala:


41

No se utiliza

En absoluto

Es rara su

utilización

Esporádica

mente

Algunas

veces sin

algo establecido

Siempre y con un

Método establecido

1 2 3 4 5

Ítem Orientación al cliente 1 2 3 4 5

1 Se obtiene información sobre el grado sé satisfacción de

los clientes por medio de encuestas, entrevistas

personales y otros medios realizadas para tal fin

2 Se diseña el producto / servicio en función de las

necesidades del cliente, utilizando herramientas como el

despliegue de la función de calidad

3 La empresa comunica formalmente su misión, visión y

políticas a sus clientes

4 Se utiliza un sistema estandarizado para el tratamiento

de quejas y reclamaciones de los clientes

5 La política y estrategia de la empresa considera las

necesidades y expectativas de los clientes

6 Se utiliza un procedimiento formal ( encuestas, buzones

de sugerencias, estudios de mercado, informes

comerciales y de los clientes) para analizar los posibles

cambios en las necesidades y expectativas de los

clientes

7 Se proporciona un resumen con información sobre

quejas y satisfacción de los clientes por los

departamentos a la dirección

8 Los directivos tienen contacto directo con los clientes

ítem Mejora continua 1 2 3 4 5

9 Se identifican, definen y documentan los métodos de

trabajo y los procesos


42

10 Se asignan y reconocen las responsabilidades de los

encargados de los procesos

11 Los manuales de calidad, de procedimientos y registros

se revisan periódicamente

12 Se cuantifican los costos relevantes de la calidad y la

no-calidad

13

Se desarrollan acuerdos de la calidad concertada con

proveedores a través de un programa de evaluación y

mejora.

14

Se usan métodos para reconocer las áreas de mejora

para aplicar las siete técnicas de la calidad y siete

herramientas administrativas.

15

Se revisan los cambios introducidos en los procesos, a

través de un sistema de indicadores, para asegurar la

obtención de resultados previstos

16 El equipo directivo participa e impulsa los esfuerzos de

la mejora continua

17 Se evalúan y optimizan los inventarios y su rotación.

18

Se adaptan o en su caso se modifican las estructuras

organizativas (organigrama, manual de organización y

descripción de funciones) para estimular la innovación y

la creatividad

19 Se tiene implementado el programa de las cinco “eses”

Ítem Enfoque en el desarrollo de las personas 1 2 3 4 5

20 Los empleados participan activamente en la elaboración

de documentación sobre calidad ( manual de calidad, de

procedimientos y registros)

21 Los empleados reciben capacitación especifica sobre

administración de la calidad

22 Se ponen en marcha acciones para identificar las

necesidades de recursos y de información para todo el


43

personal de la empresa

23 La administración comunica y reconoce formalmente los

logros de sus colaboradores.

24 Los empleados reciben un reconocimiento por sus

propuestas de innovación y creación que son

implementadas.

Eva

lua

ció

n del Desempeño organizativo

20.- Indique en que medida el sistema de calidad implantado en su organización,

esta teniendo una evolución positiva hacia la excelencia, en los siguientes

indicadores de resultados. Señale sus percepciones de acuerdo a la siguiente

escala:

No ha mejorado

en nada a como

se previó

Solo un poco

de acuerdo

a lo previsto

De acuerdo

a lo previsto

Un poco mas

de lo previsto

Mucho más

de lo previsto

ítem La organización como un sistema global 1 2 3 4 5

25 La empresa tiene identificados procesos que cruzan las

barreras entre departamentos.

26 Los objetivos de calidad de la empresa están

claramente definidos y relacionados con los planes

estratégicos a largo plazo.

27 La política de calidad se despliega a través de objetivos

mensurables y cuantificables por áreas, departamentos

y equipos de trabajo.

28 La elaboración de los planes e indicadores financieros y

operativos se realizan teniendo en cuenta la política y

estrategia de la empresa.

29 Todas las personas de la organización tienen

identificados quienes son sus clientes internos y

externos.


44

1 2 3 4 5

Resultados de calidad

1) Calidad de conformidad:

Inciso Calidad de conformidad 1 2 3 4 5

A Reducción del porcentaje de productos defectuosos

y/o deficiencias en la prestación del servicio.

B Reducción de re trabajos

C Reducción de desperdicio

D Reducción de los costos por causas del sistema

E Reducción de los costos por causas especiales


45

2) Calidad de diseño:

Inciso Calidad de diseño 1 2 3 4 5

A Las características y atributos del producto son

superiores a los de la competencia

B El mejor diseño de los productos proporciona una mayor

utilidad y rendimiento a los clientes.

C El diseño de los productos toma en cuenta la seguridad

con que pueda operarse el producto

Resultados operativos

1) Procesos:

Inciso Mejora de los procesos 1 2 3 4 5

A Mejora de la eficiencia de los procesos

B Mejora sobre la forma más efectiva de

dirigir las operaciones

C Mejora de los tiempos de fabricación o de

servicio al cliente

D Mejora en la utilización de la capacidad

instalada

2) Proveedores:

Inciso Manejo de proveedores 1 2 3 4 5

A Reducción del número de proveedores

B Mejora de la calidad de los suministros de los proveedores

C Mejores relaciones comerciales con los proveedores

D En general hay una mejora en la gestión de proveedores

3) Clientes


46

Inciso Relación con los clientes 1 2 3 4 5

A Mejora de la satisfacción de los clientes

B Mejora de la comunicación con los clientes

C Consolidación de clientes

D Reducción de las quejas o reclamaciones de los clientes

E Reducción de las reclamaciones por garantía de los

productos

4) Relación con los empleados

Inciso Relaciones con los empleados 1 2 3 4 5

A Mejora de la comunicación entre los empleados

B Mejora de la satisfacción de los empleados

C Reducción del ausentismo de los empleados

D Menor rotación de los empleados

E Mejora del clima organizacional entre los empleados


47

Impacto en la sociedad

Inciso Impacto en la sociedad 1 2 3 4 5

A Mejora de la protección de los recursos naturales

B Disminución en la emisión de ruidos

C Reducción de la contaminación medioambiental

D Otro:

E Otro:

Resultados financieros

Inciso Resultados financieros 1 2 3 4 5

A Mejora de la participación en el mercado

B Incremento de las ventas por empleado

C Mejora de las ganancias, como porcentaje de las ventas

D Mayor rotación de inventarios

E Mejores índices de productividad

21.- De los siguientes elementos para desarrollar su posición competitiva dentro de

la industria a la que pertenece o mercado que abastece, cual es el grado de

incorporación de los conceptos en su estrategia corporativa que tiene su

organización, de acuerdo a la siguiente escala:

1 2 3 4 5

No se toman

en cuenta

porque no se

obtiene

información re

levante para

la

organización

Se toma en

cuenta lo que

se necesita

de acuerdo a

la evolución de

las

necesidades

del cliente y el

mercado

Se toma lo

necesario

para estar al

tanto de los

avances en

conceptos y

tecnologías y

ver la

manera

Se toman los

Nuevos

conceptos

de cada área

que son de

mayor

importancia

estratégica

para

Se tiene una

estructura

siste-

mática y

automatizada

para detectar y

analizar nuevas

necesidades

y evaluar


48

de aplicarlos

en la

organización

la organización

y planear su

posible

incorporación

futuros

proyectos para

ir a la

vanguardia

22.- El sistema de calidad implementado en su organización contempla:

______ Solo a proveedores

______ Solo a la gerencia (Departamento) de producción

______ Desde el proceso de producción hasta los clientes

______ Toda la cadena del valor (desde los proveedores hasta el cliente)

23.- La Gerencia (Departamento) de calidad tiene a su cargo el siguiente personal

en su organización: (poner cantidades).

______ Gerente, Jefe Departamento

______ Supervisores

______ Personal de pruebas

______ Personal administrativo

______ Personal de evaluación de la mejora continúa (estadísticos)

______ Otros. _______________________________________.

ítem concepto 1 2 3 4 5

1 Planeación estratégica a corto y largo plazo

2 Investigación y desarrollo de productos, procesos y servicios

al cliente

3 Innovación de productos, procesos y servicios al cliente

4 Futuras exportaciones, licencias, franquicias y alianzas

comerciales

5 Uso de infraestructura gubernamental ( permisos, licencias,

derechos, carreteras, puertos, aeropuertos)

6 Otra:

7 Otra:


49

24.- De acuerdo a su implementación y control, el éxito del sistema de calidad en su

organización se debe a: (distribuir 100 puntos máximo).

______ El compromiso directivo

______ La actitud de los involucrados

______ Darle el seguimiento y control por los involucrados

______ La estructura organizacional adecuada

______ Llevarlo como una filosofía y plan de vida

______ Otros. ____________________________

25.- El trabajo en equipo ha contribuido en el proceso de mejora continua, para el

desarrollo de la calidad en las organizaciones o sus denominaciones: Círculos

de control de calidad (CCC), Grupos de trabajo (GT) y Equipos de

metodologías estratégicas de trabajo en equipo (EMETE). Tomando como base

su organización, Cuántos equipos y personal de la empresa se tiene en:

1). Número de equipos en la organización.

.........................................................._______

2). Número mínimo miembros del

equipo............................................................._______

3). Número máximo de miembros del

equipo........................................................_______

4) Total de personas involucradas en

equipos......................................................_______

5). Porcentaje de personas en equipos del total de empleados en la

empresa…._______

6). Porcentaje del personal en equipos del total de la

nomina.............................._______

Muchas gracias por su colaboración y cooperación para integrar la

presente investigación, agradeciendo cualquier aportación que mejore este

documento.


50

desarrollo de un modelo de la calidad suministrada en la

Documents