decisiones en la gerencia de riesgos trabajo final

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014”

Nombre y Apellidos Nota T.G

Nota E.I Promedio

Haro Bonilla Sandra (COORDINADORA)

Gonzales Orbegoso Gastañadui Pierina

Guerrero García José Fernando

Juarez Zavaleta Liseth Vanessa

Magan Pérez Carlos Fernando

DOCENTE:

Dr. Jenry Hidalgo Lama

Trujillo, Junio 2014

1

Presentación

La presente investigación titulado “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos

en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014” como eje

central del curso de Gerencia de Riesgos del 8vo ciclo de la Carrera de Administración de

Empresas de la Universidad Privada Antenor Orrego tiene como propósito dotarnos de las

habilidades y herramientas científicas básicas necesarias para desenvolvernos mejor en el

mundo empresarial. Se constituye a la vez en un primer intento de poner en práctica los

conocimientos adquiridos en el curso. Dejamos a vuestra consideración el presente trabajo

esperando haber cumplido una vez más con las expectativas y los objetivos propuestos.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓNÍNDIC

2

E1. DATOS GENERALES:……………………………………………………………………………………….4

1.1. Información del Sector.....................................................................................................................4

1.1.1.1. Misión de la empresa.................................................................4

1.1.1.2. Visión de la empresa..................................................................4

1.1.1.3. Principios y Valores...................................................................5

1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa.........................................................5

1.1.2. Entorno...............................................................................6

1.1.2.1. Principales competidores.............................................................6

1.1.2.2. Principales Proveedores..............................................................8

1.1.2.3. Mercado..............................................................................8

1.1.2.4. Clientes...............................................................................8

1.1.2.5. Entorno político y económico (índices estadísticos)...................................8

1.2. Descripción General de la Empresa..............................................................................................14

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa............................................14

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).........................................17

1.3. Proceso Productivo........................................................................................................................18

1.3.1. Principales productos y servicios...................................................18

1.3.2. Mapa de Procesos...................................................................20

2. DESARROLLO DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN...............................................21

2.1. Marco Referencial...........................................................................................................................21

2.1. Marco Teorico.......................................................................21

2.1.2. Antecedentes.......................................................................31

2.1.3. Justificacion........................................................................31

2.2. Enunciado del Problema a Investigar...........................................................................................32

2.3. Objetivos..........................................................................................................................................32

2.3.1. Objetivo General....................................................................32

2.3.2. Objetivos Especificos...............................................................32

2.4. Hipotesis..........................................................................................................................................32

2.5. Resultados y Analisis.....................................................................................................................33

2.6. Conclusiones...................................................................................................................................52

2.7. Recomendaciones...........................................................................................................................52

2.8. Referencias Bibliograficas.............................................................................................................54

2.9. Anexos.............................................................................................................................................55

“Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014”

3

1. DATOS GENERALES:

Nombre de la Institución: Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XII” Ltda. Nº 250.

Fecha de Fundación: 23/11/1964

Gerente General: Econ. Carlos Enrique Díaz Collantes

Domicilio principal: Jr. San Martín Nro. 656

Fuente: Estatuto de la Cooperativa de ahorro y Crédito "León XIII" Ltda. N° 520

1.1. Información del Sector:

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa:

1.1.1.1. Misión de la empresa:

“Brindar servicios financieros y no financieros solidarios con calidad y

oportunidad, mediante el uso de herramientas tecnológicas, con

colaboradores comprometidos y promoviendo los valores y principios

cooperativos para el bienestar de nuestros socios”

1.1.1.2. Visión de la empresa:

“Ser la mejor Cooperativa de Ahorro y Crédito en la Región La Libertad,

con expansión al norte del país, logrando socios satisfechos, con

productos y servicios innovadores”

1.1.1.3. Principios:

Membresía abierta y voluntaria.

Control democrático de los miembros.

Participación económica de los miembros.

Autonomía e independencia.

Educación, entrenamiento e información.

Cooperación entre cooperativas.

Compromiso con la comunidad.

4

1.1.1.4. Valores:

Ayuda mutua

Responsabilidad

Democracia

Igualdad

Equidad

Solidaridad

Honestidad

Transparencia

Responsabilidad social

Preocupación por los demás

1.1.1.5. Análisis FODA de la empresa:

Tabla Nº 01: Análisis FODA de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”

FORTALEZAS - F DEBILIDADES – D

1. Imagen de solidez y credibilidad financiera.2. Tasas pasivas competitivas.3. Contar con beneficio ‘Fondo de Ayuda por

Sepelio’.4. Se cuenta con políticas de incentivos para

trabajadores eficientes.5. Infraestructura moderna para el desarrollo de

sus actividades.6. Fidelidad de sus asociados.7. Gestión institucional transparente.

1. Baja participación en el mercado micro financiero.

2. Alta rotación de personal.3. Bajo número de agencias.4. Limitados servicios no financieros.5. Insuficiencias en la atención al socio.6. MOF y normatividad de gestión, desactualizados.7. Uso limitado de tecnologías para operaciones ‘on

line’ (falta cajeros automáticos).8. Demora en obtención de información para toma

de decisiones financieras.9. Limitaciones en la seguridad de la información.10. Falta de compromiso del socio en temas

educativos programados.11. Base de datos desactualizada.

OPORTUNIDADES - O AMENAZAS – A

1. Estabilidad económica del país.2. Crecimiento del sector de la pequeña y micro

empresa.3. Desarrollo de nuevos productos y servicios

financieros.4. Amplia oferta de empresas especializadas en

tercerización de servicios.5. Posibilidad de realizar convenios y alianzas

estratégicas con otras instituciones nacionales e internacionales.

6. Disponibilidad de información especializada.7. Oferta de productos y servicios tecnológicos.

1. Expansión de empresas micro financieras con respaldo del sistema bancario.

2. Sobre endeudamiento de socios cooperativistas en créditos de consumo revolvente (tarjetas de crédito) en los segmentos C y D.

3. Presencia de nuevos competidores en el sector micro financiero (CRAC, EDPYMES, Financieras, CAC).

4. Ventajas competitivas del mercado financiero en el aspecto tecnológico (Banca por Internet) y en calidad de atención al cliente.

5. Incremento de la delincuencia, que atenta contra

5

8. Amplia oferta de entidades especializadas para capacitación.

9. Sistemas de calidad y estándares internacionales.

10. Nuevas tecnologías emergentes.11. Posibilidad de incursionar en otros servicios

complementarios auto-sostenibles.12. Bajo crecimiento del sector cooperativo en el

norte del Perú.

la inversión de los microempresarios e incrementa el riesgo crediticio.

6. Ingreso fondos procedentes de actividades ilícitas (Lavado de Activos).

7. Ausencia de políticas públicas de apoyo y promoción del sector cooperativo.

8. Existencia de lobbies de la banca, contrarias al desarrollo del sistema cooperativo.

9. Intromisión de grupos políticos partidarios en la administración de la Cooperativa.

10. Exclusión de la Cooperativa en el reporte de la Central de Riesgos regulada por la SBS.

11. Exposición a los delitos informáticos vía internet y en los cajeros automáticos.

12. Crisis financiera internacional.

1.1.2.Entorno:

1.1.2.1. Principales competidores:

Localmente, en el sector cooperativo son:

Cooperativa Parroquia San Lorenzo

Cooperativa Nuestra Señora del Rosario.

Cooperativa Tumán

Cooperativa San José de Cartavio

6

Tabla Nº 02: Crecimiento Promedio Bruto de las Colocaciones (créditos) de las principales COOPAC en La Libertad

COOPAC2007 2008 2009 2010 2011 2012 Set-2013 CRECIM.

ANUAL PROMEDIO

Rank Nac.

Crecim %

Rank Nac.

Crecim%

Rank Nac.

Crecim.%

Rank Nac.

Crecim%

Rank. Nac.

Crecim.%

Rank Nac.

Crecim.%

Rank Nac.

Crecim.%

León XIII – Trujillo 15 27.92 17 33.29 18 -8.12 22 4.05 23 6.25 22 21.97 21 19.98 14.23

Tumán - Trujillo 27 26.10 26 29.72 27 -2.11 25 23.11 25 18.65 26 36.73 27 -15.23 22.03

Ntra. Sra. Rosario – Trujillo, con Sede en Cajabamba, Cajamarca.

44 33.68 38 47.24 36 26.46 30 64.13 27 36.6625 48.20 23 35.72 42.73

Parr. San Lorenzo – Trujillo

41 30.08 36 62.13 33 24.55 35 10.82 30 29.34 30 18.26 29 32.39 29.20

San José – Cartavio 33 22.10 35 9.44 41 -24.80 39 30.67 38 26.82 35 37.94 34 25.14 17.03

Fuente: FENACREP

Se puede deducir que la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII sigue siendo la cooperativa líder en el norte del país, con un crecimiento promedio del

14.23% en las colocaciones. Es seguida muy de cerca por la Cooperativa Nuestra Señora del Rosario y la Cooperativa Tumán.

7

1.1.2.1. Principales Proveedores:

La cooperativa no tiene proveedores exclusivos. Las compras se

efectúan cotizando siempre a varios proveedores.

Generalmente se compra computadoras, licencias de software, cintas

para impresoras, cartuchos para impresora, papel bond, artículos de

oficina y de escritorio, entre otros.

1.1.2.2. Mercado:

El mercado de la cooperativa está orientado a los aproximadamente

30,000 socios, con quienes únicamente hace negocios.

La cooperativa no brinda sus servicios de ahorros y créditos a los que no

son socios. Si el público desea los servicios de la cooperativa, primero

tiene que ser socio. Sin embargo, se puede decir que la cooperativa está

siempre en crecimiento, pues tiene a casi toda la población del Dpto. la

Libertad y del país a nivel nacional para ampliarse geográficamente y así

ofrecer sus servicios.

1.1.2.3. Clientes:

Los clientes de la cooperativa están conformados exclusivamente por

todos los socios activos a la fecha. Estos son personas naturales y

personas jurídicas.

1.1.2.4. Entorno económico:

1.1.2.4.1. Crecimiento económico y producto bruto:

La economía peruana se expandió 5,02% en el 2013,

logrando 15 años consecutivos de crecimiento, informó el

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Según el Informe Técnico de Producción Nacional 2013, este

incremento se explica por el resultado favorable de todos los

sectores, especialmente Pesca (12,66%), Financiero y

Seguros (9,07%) y Construcción (8,56%). Se precisa que el

50% del crecimiento lo aportaron los sectores Comercio,

8

Construcción, Servicios Prestados a Empresas y Transporte

y Comunicaciones.

1.1.2.4.2. Inflación y tipo de cambio:

En el 2013, la inflación fue de 2,86%, con una tasa promedio

mensual de 0,24%, cifra que se sitúa dentro del rango meta

para dicho periodo, según el INEI. Por otro lado, durante el

2013 el nuevo sol estuvo sujeto a la fluctuación de los

mercados globales, influenciados por los temores respecto al

comienzo de los recortes de los estímulos monetarios

implementados por la Reserva Federal de Estados Unidos. El

precio del dólar cerró en 2.795 soles en el 2013, nivel superior

al del año previo de 2.55 soles, con lo que registró una

depreciación de 2.45%.

En los últimos años la moneda local se apreció un 4.23%

(2012), un 2.52% (2011) y un 6.18% (2010).

1.1.2.4.3. Evolución de las Cooperativas de Ahorro y Crédito:

El Sistema de Cooperativas de Ahorro y Crédito, al finalizar el

2013, estuvo representado por 167 instituciones, las cuales

brindaron productos y servicios a más de un millón 140 mil

familias, en las 24 regiones del país, generando empleo a

4,515 personas.

a) Crecimiento del número de COOPAC y el número de

socios:

En el gráfico N° 01 se puede apreciar que el número de

Coopac se ha mantenido relativamente estable durante los

últimos años, mientras que la membresía ha experimentado un

crecimiento de 12,26%, respecto a 2012, y un incremento

promedio anual superior al 5%, durante el último quinquenio.

Gráfico Nº 01: Crecimiento del Número de COOPAC y el número de socios.

9

Fuente: FENACREP

b) Evolución de los activos:

En el gráfico N°02 se puede observar la evolución del saldo de

los activos totales y su respectiva tasa de crecimiento

promedio anual, la que fue superior al 15% en los últimos 5

años; a diciembre 2013, esta tasa promedio anual se ubicó en

24.91%. El crecimiento presentado es relativamente superior si

lo comparamos con tasas de crecimiento de periodos

anteriores.

Gráfico Nº 02: Evolución de los Activos

Fuente: FENACREPc) Evolución de las colocaciones:

Por su parte, el crecimiento dinámico y prolongado de las

colocaciones estuvo acompañado de los indicadores de

gestión durante los últimos años, con una tasa de crecimiento

promedio de 25.33%.

10

Tabla Nº 03: Crecimiento Promedio Bruto De Las Colocaciones en Las Cooperativas De Ahorro Y Crédito

Del Perú

Fuente: FENACREP

Así mismo podemos observar el crecimiento de las

colocaciones en la Cooperativa León XIII durante los últimos 10

años:

Tabla Nº 04: Crecimiento De Colocaciones en La

Cooperativa León XIII

AÑO TOTAL CRECIMIENTO, %

11

AÑOS %

2004 13.22

2005 24.41

2006 14.28

2007 14.40

2008 16.79

2009 12.31

2010 15.65

2011 21.32

2012 19.83

Set-2013 22.40

2003 11,387,306 -2004 12,536,067 10.092005 15,082,895 20.322006 20,800,299 37.912007 26,463,798 27.232008 35,599,619 34.522009 35,681,583 0.232010 37,460,336 4.992011 39,253,878 4.792012 47,057,053 19.882013 54,298,335 19.32

Fuente: SIAF LEON XIII

d) Evolución de los depósitos:

En cuanto a los depósitos, en el gráfico N° 03 se muestra la

evolución del saldo, así como sus tasas de crecimiento

durante los últimos 5 años. A diciembre 2013, ésta fue de S/.

4,928 millones continuando con la tendencia favorable,

debido a que los agentes económicos de todas las regiones

del país impulsaron este crecimiento, compuesto

principalmente por los depósitos a plazo, los cuales

representan el 76.55% del total. En el último año, estos

últimos experimentaron un crecimiento anual del 30.4%,

seguidos por los de ahorro, con un crecimiento anual de

16.3%.

Gráfico Nº 03: Evolución de los Depósitos

Fuente: FENACREP

e) Evolución de la morosidad:

12

El indicador de morosidad ha presentado un comportamiento

decreciente durante los últimos años, encontrándose, a

diciembre 2013, en un nivel de 4.83%, cifra inferior a la

registrada en diciembre de 2012 (4.87%). Este resultado se

debe al decrecimiento de la cartera vencida y al crecimiento

de las colocaciones en categoría normal. Este indicador se

encuentra dentro del rango recomendado por la Federación,

es decir, menor al 5%, tal como se muestra en la tabla Nº 05 y

el gráfico Nº 04.

Tabla Nº 05: Evolución De La Morosidad En Las

Cooperativas De Ahorro Y Crédito Del Perú

AÑOS %

2004 8.63

2005 7.28

2006 6.60

2007 6.02

2008 5.44

2009 5.69

2010 5.10

2011 4.86

2012 4.87

Set-2013 5.36

Fuente: FENACREP

Gráfico Nº 04: Morosidad

Fuente: FENACREP

13

1.2. Descripción General de la Empresa:

1.2.1.Breve descripción general de la Empresa:

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda. Nº 520; es una persona

jurídica, de derecho privado, especializada en ahorro y crédito, sin fines de lucro, de

responsabilidad limitada, con autonomía y funcionamiento democrático, basado en

un acuerdo social de ayuda mutua y solidaridad entre los socios.

1.2.2.Reseña histórica:

El 23 de noviembre de 1964, en la ciudad de Trujillo, a iniciativa de 80 ilustres

ciudadanos, que contaban con el auspicio de la Junta Arquidiocesana de Acción

Católica de aquella época, se constituyó la Cooperativa de Ahorro y Crédito León

XIII, siendo su primer local una de las oficinas del Palacio Arzobispal de Trujillo.

La Cooperativa inició sus operaciones financieras con un capital de S/. 46,700 y

00/100 Soles Oro. Más adelante fue reconocida por Resolución No. 557-70

ONDECOOP del 16 de Octubre de 1970, e inscrita en el Registro Nacional de

Cooperativas de Ahorro y Crédito, el 20 de noviembre de 1970, Asiento 520, Tomo

II, Folio 07 en los Registros Públicos de La Libertad; así como también el 20 de

Noviembre de 1970 Asiento 01, Partida XXV del Libro de Cooperativas. A partir de

esa fecha se oficializó como: Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Limitada N°

520. Inscrita también, en la Superintendencia de Banca y Seguros No. 061, con la

Resolución SBS No. 809-94.

La Cooperativa a través de los años ha logrado obtener diferentes reconocimientos

públicos, entre los cuales están:

Diploma y Medalla de Oro otorgada por el Concejo Provincial de Trujillo.

Cinta Roja y Blanca concedida por Peruana de Opinión Pública, como la ‘Mejor

Cooperativa del Año’.

Condecoración como la ‘Mejor Institución Cooperativa’.

Estos reconocimientos se sustentan en nuestro compromiso de trabajar para el

crecimiento del socio, brindándole buenos servicios, a través de una esmerada

atención personalizada, de acuerdo a los requerimientos solicitados y a la

aplicación de las tasas preferenciales del mercado de las finanzas solidarias a nivel

14

regional. En este sentido, en el año 2004, la Cooperativa inauguró la Agencia La

Hermelinda, marcando así su sólido crecimiento

1.2.3. Finalidad:

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” tiene como finalidad procurar el

bienestar económico, social, educativo, salud y cultural de sus socios mediante el

fomento del ahorro, la ayuda mutua y la práctica de la solidaridad, basado en los

valores y principios universales del cooperativismo.

1.2.4. Objetivos de la Cooperativa:

- Coadyuvar a la solución de las necesidades económicas, sociales y

educativas mediante los productos de ahorro, créditos y servicios financieros

considerando los servicios de educación, salud, ayuda por sepelio, y otros

que apruebe la Asamblea General de Delegados para sus socios.

- Elaborar programas en formación educativa, empresarial, cultural, recreativa,

deportiva y otros; así como capacitación en doctrina cooperativa para sus

Directivos, Delegados, socios y sus familiares, trabajadores y comunidad en

general.

- Propiciar el desarrollo y consolidación institucional de “La Cooperativa” en la

región norte del país, a nivel nacional e internacional.

- Apoyar solidariamente a los socios, la comunidad y a las cooperativas en

general.

- Fomentar y practicar la integración del movimiento cooperativo a nivel

regional, nacional e internacional.

1.2.5. Organización de la Empresa:

El Nivel Asociativo está constituido por nuestros Delegado y Directivos que

mediante sesión extraordinaria se acordó la integración de la siguiente manera:

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Presidente Ernesto Celi Neira

Vice-presidente Jaime Valdermar Flores Vásquez

15

Secretario Santos Wilmer Uceda Carranza

Primer Vocal Rodolfo Aquiles Reyes Carranza

Segundo Vocal Jorge Luis Linares

CONSEJO DE VIGILANCIA

Presidente Ana Cecilia Domínguez Vigo

Vice-presidente Segundo Eduardo Salinas Rodríguez

Secretaria Maira Elizabeth Mercado Pinillos

CONSEJO DE EDUCACIÓN

Presidente Jaime Valdermar

Vice-presidente Edith Luzmila Lozano Pino

Secretaria Katherine Janeth Peña Paredes

CONSEJO DE ELECTORAL

Presidente Tula Antonieta Urbana Baltodano

Vice-presidente Wilson Manuel Barreto Blanco

Secretario Luis José Rodríguez Abanto

Figura Nº 01: Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”

16

OFICIALIA DE CUMPLIMIENTO y SEGURIDAD DE INFORMACION

UNIDAD RIESGOSAREASERVICIOS

COMPLEMENTARIOSUNIDADEDUCACIÓN

UNIDADAUDITORIA

INTERNA

CONSEJO VIGILANCIA

CONSEJO de ADMINISTRACIÓN

COMITÉ EDUCACIÓN

COMITÉ ELECTORAL

ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS

Fuente: http://www.cacleonxiii.com.pe/TRANSPARENCIA.php

1.3. Proceso Productivo:

1.3.1.Principales productos o servicios:

La cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” dentro de los servicios que presenta

a sus asociados cuenta con una diversidad de producto financieros tanto de ahorro

y crédito, los cuales se ajustan a las necesidades y posibilidades actuales de los

asociados de esta institución financiera. Además cuenta con un fondo social de

sepelio para todos los asociados de esta institución.

17

1.3.1.1. Productos :

a) Créditos PYME:

Son aquellos créditos otorgados en base a ingresos provenientes del giro

de un negocio formal o informal.

b) Crédito Personal o Consumo:

Son aquellos créditos que son otorgados a personas naturales

dependientes e independientes, para uso personal.

c) Créditos ‘Descuento por Planilla’:

Son aquellos créditos otorgados vía Convenios Interinstitucionales,

afectando la planilla de remuneraciones de los socios.

d) Crédito Hipotecario:

Son aquellos créditos que son otorgados para la ampliación y

remodelación de viviendas.

e) Crédito Súper Efectivo

Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes del socio.

El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus aportes, tiene hasta 36

meses para pagar, permite al socio ampliar el monto del crédito después

de la tercera cuota, el desembolso es inmediato, no se cobra comisiones,

y de adquisición rápida. El monto mínimo del crédito es de cien nuevos

soles.

f) Crédito con Garantía de Ahorro

Son aquellos créditos otorgados en base a los ahorros naturales o a plazo

fijo. El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus ahorros.

g) Crédito Súper Plus

Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes, otorgándoles

líneas del 120 % (para socios B) y 150 % (para socios A1 y A).

h) Ahorros a Plazo Libre:

18

La cooperativa le ofrece el ahorro libre en el cual puede realizar la

apertura de su cuenta con un monto mínimo de diez nuevos soles en

moneda nacional y diez dólares de ser el caso de aperturar una cuenta en

dólares, permitiéndole realizar sus depósitos o retiros en el momento que

desee.

i) Ahorros a Plazo Fijo:

El depósito a plazo fijo le permite cobrar los intereses generados

mensualmente y sin costo de mantenimiento. El monto mínimo de

apertura es de cien nuevos soles para cuentas en soles y cien dólares

para cuenta en dólares.

1.3.1.2. Servicios:

a) Pago de Servicios: Agua, Luz, Teléfono, pago de tarjetas de

crédito.

b) Educativos: Cursos, Diplomados, Vacaciones útiles, etc.

c) Salud: Atención psicológica, campañas médicas, convenios

interinstitucionales, etc.:

d) Ayuda por Sepelio: Beneficio máximo de S/. 7,000.00, con el pago

anual obligatorio de S/. 40.00.

1.3.2.Mapa de procesos:

19

20

PROCESOS DE APOYO

GESTION RR HH

GESTION TI

GESTION MARKETI

NG

GESTION CONTABL

E

GESTION LOGISTIC

A

GESTION ASESORIA

LEGAL

OPERACIONESCAPTACIONES NEGOCIOS

PROCESOS CLAVE

SATI

SFAC

CIO

N

SOCIOS

NEC

ESID

ADES

SOCIOS

P R O C E S O S E S

MAPA DE PROCESOS - COOPERATIVA LEON XIII

GESTION PLANEA

M.y

PPTO.

GESTION FINANCIE

RA

GESTION CONTRO

L INTERN

O

MEJORA CONTIN

UA

GESTION RESPONS SOCIAL

Figura N° 02: Mapa de Procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”

2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

2.1. Marco Referencial

2.1.1. Marco Teórico:

2.1.1.1. Toma de decisiones gerenciales:

Flippo y Munsinger (1984) nos brinda un amplio marco teorico sobre el

enfoque y el proceso de toma de decisiones gerenciales. Los autores señalan

que desde el punto de vista de la gerencia, la toma de decisiones se puede

definir como el proceso por el cual el gerente determina los procesos de

actividades de transformación de un sistema social. El proceso se inicia a

raíz de la necesidad de hallar medios y ponerlos en práctica para emplear

eficazmente los recursos y crear productos útiles o a raíz de haberse

comprobado que el sistema de transformación no opera satisfactoriamente.

2.1.1.1.1. Enfoques para la toma de decisiones:

Pese a que la toma de decisiones fue siempre elemento fundamental

de la dirección empresarial y lo seguirá siendo, el análisis de la manera

como un grupo representativo de gerentes toma sus decisiones

revelaría que la mayoría no sabe o no puede contestar verbalmente la

pregunta: “¿Cómo procede usted para tomar una decisión?”

Es probable que la mayoría de los gerentes de la actualidad practique

un enfoque informal basado sólidamente en sus conocimientos de los

sistemas sociales. Otros podrían realizar un enfoque más formal que

suponga la aplicación de un análisis paso a paso de la situación, de

acuerdo con un esquema predeterminado. Ambas orientaciones

pueden describirse respectivamente como enfoque intuitivo y enfoque

investigador. Para desenvolverse con el máximo de eficacia, el

decididor debe adoptar un enfoque que reconozca e integre las fuerzas

de los dos sistemas, enfoque que llamaremos profesional.

a) Intuitivo: el enfoque intuitivo depende mucho de la experiencia que

haya acumulado el decididor. La intuición se adquiere a través de

la experiencia y la demostración antes que por la investigación

formal. El decididor que confía solo en la intuición funda sus juicios

en como siente la situación y selecciona las alternativas sobre la

21

base de corazonadas. El enfoque intuitivo presenta pues no pocos

inconvenientes obvios:

- Aprender por la experiencia suele tener carácter casual,

sin orden ni concierto

- Pese a que experimentamos las experiencias, no hay

garantía de que aprendamos de ellas.

- Lo que aprendemos de la experiencia se halla

necesariamente circunscrito por los límites de nuestra

experiencia

- Las condiciones cambian y las experiencias pasadas

podrían no ser buenos indicadores de condiciones

presentes o futuras.

b) Investigación: El enfoque investigador ha sido definido por Harry

Roberts como “todo procedimiento relativamente sistemático,

formal y consciente para elaborar y ensayar hipótesis acerca de la

realidad o en términos más actuales para tomar decisiones”. Al

igual que en el enfoque intuitivo, el investigador se funda en el

razonamiento inductivo, pero enmarca la intuición en términos del

método científico.

Roberts sugiere que la distinción entre estos dos enfoques es

sobre todo de énfasis y señala que las principales diferencias son

las siguientes:

- Si bien la investigación y la intuición se orientan en

última síntesis hacia las predicciones, la última lo hace

hacia predicciones estrechas e inmediatas antes que

hacia hipótesis capaces de sugerir muchas predicciones

específicas.

- La intuición se aprende, si es que se aprende, por la

experiencia y la demostración antes que por estudio

formal.

- La investigación emplea herramientas técnicas tales

como la matemática, la lógica, métodos experimentales

y la inferencia estadística.

c) Profesional: El decididor profesional debe adoptar un enfoque que

comprenda los caracteres más deseables de los enfoques

intuitivos e investigador. La intuición es un elemento esencial de la

22

buena investigación y la experiencia con un sistema de

transformación es de importancia vital para conocer como el

sistema acepta y reacciona a los estímulos proporcionados por la

decisión. El enfoque que se basa en la investigación, por otra

parte, obliga al decididor a evaluar con criterio critico lo que se

conoce y a explorar lo desconocido antes de apresurarse a tomar

una decisión fundada solo en la “percepción de la situación y en el

palpito”.

2.1.1.1.2. El proceso de toma de decisiones:

El proceso de toma de decisiones describe los elementos del sistema

que acepta y procesa información entrante y la convierte en

conclusiones, las que dictan la selección de un curso específico de

acción el cual, una vez ejecutado, brindara soluciones a un problema

de administración. El objetivo del sistema es, por supuesto, la

resolución de problemas.

a) Exploración de problemas: Los ejecutivos y los directivos deben

destinar parte de su tiempo a explorar oportunidades para tomar

decisiones: esto es, investigar en busca de problemas que

necesitan solución.

b) Definición del problema: El segundo paso consiste en definir el

problema de la manera más clara y concisa posible. Los gerentes

al igual que los profesionales médicos, suelen tratan síntomas.

Pese a que los mismos se advierten en la etapa de exploración

del problema, con frecuencia se trasladan indebidamente a la

segunda etapa y se citan como el problema por resolver. De

ocurrir esto, toda correspondencia entre el resultado del proceso

decisorio y el problema será puramente accidental.

c) Especificación de objetivos: Los objetivos por lograr en virtud de

la decisión deben identificarse claramente y de ser posible,

expresarse en términos cuantitativos. Todos los subsistemas

funcionales de una empresa deben tener objetivos, en caso

contrario no tendrían razón de existir. De la misma manera, las

entidades empresarias mismas tienen objetivos que deben

alcanzarse si se aspira a lograr el de la supervivencia.

23

d) Examen del ambiente pre decisión: el gerente debe investigar

todos los factores que expliquen el ambiente en cuyo marco habrá

de tomarse la decisión, factores que comprenden el poder y la

autoridad (quien tomara la decisión), el tiempo (cuando deberá

tomarse la decisión) y quien o quienes deberán ejecutarla.

e) Desarrollo de alternativas: Una fase crítica en el proceso decisorio

es la organización de posibles cursos de acción que puedan

instrumentarse para la solución del problema. Debe procurarse

desarrollar un conjunto de actos recíprocamente exclusivos que

agoten todas las posibilidades capaces de intervenir en la

solución del problema. Esta etapa, que puede ejecutarse

individualmente o en equipo, ofrece las mejores oportunidades

para la acción de la creatividad en el proceso decisorio. Se han

promovido las actividades de movilización mental de grupos

brainstorming y térmica de Gordon como un medio para hallar

soluciones creativas a problemas viejos y nuevos.

f) Interacciones: Acciones con situaciones: Cada acción alternativa

debe ser investigada respecto de la manera como obrara en

relación con los elementos de las posibles condiciones

ambientales postdecision. Esta etapa responde al interrogante:

“¿Qué ocurrirá si se opta por este curso de acción?” Para evaluar

debidamente estas interacciones conviene – y hasta es necesario

– recurrir a la intervención de especialistas que se manejen con

datos adquiridos a través de la experiencia o el estudio. Podrá

conocerse la naturaleza precisa de las interacciones entre

acciones y condiciones existentes en el ambiente post decisión

pueden ser probabilistas.

g) Selección de la acción: La selección de un curso de acción

alternativo entre una lista de acciones posibles es el elemento

decisorio del proceso de toma de decisiones. Se elegirá la acción

que ofrezca la mejor promesa de lograr el o los objetivos

especificados para el problema. Aunque la elección puede

realizarla una sola persona o en grupo, les gerentes de la escuela

clásica consideran más conveniente que sea hecha por la

persona responsable del subsistema, aun cuando haya

intervenido un grupo en otras fases del proceso de decisión.

24

Según la índole del problema – esto es, la cantidad de

información disponible relativa a la interacción de las alternativas

con las condiciones y el grado de cuantificación posible de los

objetivos-, podrás emplearse una serie de recursos para

coadyuvar con el decididor es escoge la acción que mejor

satisfaga el objetivo decisorio.

h) Puesta en marcha de la decisión: Directa o indirectamente, el

decididor debe procurar que la acción elegida se ejecute como

resolución del problema. Cuando se requiere la intervención de

terceros, el decididor debe asegurarse de que se han tomado las

pertinentes medidas necesarias. Quienes han participado en el

proceso decisorio suelen estar mejor dispuestos y mejor

capacitados que los no participantes para dar los pasos

necesarios a fin de cerciorarse de que la decisión se ejecute

debidamente.

i) Evaluación: Ningún proceso decisorio será completo mientras no

se lo haya expuesto a las realidades del ambiente post decision.

La evaluación exige una estimación objetiva del grado en que el

acto escogido funcionara en el ambiente post decision para

resolver el problema que iniciara el proceso de toma de decisión.

Si este ha sido resuelto satisfactoriamente, el decididor debe

preguntar porque. El mismo interrogante deberá formularse, y

contestarse, si no ha sido resuelto. Hemos dicho antes que es

posible tener experiencias, pero no aprender por la experiencia.

La evaluación es el proceso por el cual se desarrolla la intuición

gerencial. Sin este paso, el proceso decisorio carecerá de valor

más allá de ofrecer una solución inmediata del problema. Con

este paso el gerente desarrolla una comprensión que mejorará su

capacidad para decidir eficazmente.

Los decididores que cumplen cabalmente estas secuencias se

ven forzados a recurrir a su experiencia y a su conocimiento del

ambiente para comprender y definir los problemas e identificar y

aislar cursos de acción alternativos. Pueden usarse las

herramientas que procuran la investigación para obtener pruebas

objetivas relativas al ambiente en la tarea de predecir y describir

25

interacciones entre alternativas y el ambiente post decisión y en

elegir la alternativa capaz de ofrecer la mejor solución.

Figura Nº 03: Elementos del proceso decisorio

2.1.1.1.3. Clasificación de la toma de decisiones por niveles:

a) Decisiones estratégicas: se refieren a las decisiones que se toman

para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran

trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de

acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un

carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este

tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas

decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso

su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto

grado de reflexión y de juicio por parte del decisor.

b) Decisiones tácticas: son las decisiones que se toman en el nivel

intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento.

Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados

a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las

decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus

consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por

lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy

importantes a no ser que los errores se vayan acumulando.

c) Decisiones operativas: son las que se toman en el nivel más bajo de

los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo

que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente

26

disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado

de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el

caso de cometer un error son mínimas.

2.1.1.1.4. Bases para la Toma de Decisiones:

Ruiz Martillo (1996) que las las bases para la toma de decisiones son

las siguientes:

a) La autoridad:

Es la facultad que tienen los gerentes y jefes para hacer uso de

sus atribuciones en la toma de decisiones que tienen

responsabilidad funcional. Con la autoridad se hace que se

cumplan las órdenes e instrucciones que luego surjan sus

efectos.

Las Tomas de decisiones se crean y se formulan en los

laboratorios de las oficinas administrativas técnicas y de talleres

cuando haya que coordinarlo en forma conjunta con la alta

dirección el comité de gerencia por ejemplo, significando que la

autoridad faculta tomar decisiones.

En consecuencia todo aquel que esta como jefe siempre se

encuentra tomando decisiones. Las decisiones también pueden

ser tomadas por el personal técnico que no tienen jefatura, pero

son decisiones que se encuentran subordinadas a las

decisiones de mayor jerarquía; así mismo dichas decisiones son

de orden técnico para mejorar los trabajos.

La autoridad da la capacidad para descolgar la administración

Tomando Decisiones, impartiendo órdenes e instrucciones.

b) La experiencia:

Aquel que se encuentra como Director, Gerente o Jefe en una

empresa o entidad es porque seguramente tiene la experiencia

necesaria para ocupar dicho cargo de gran responsabilidad; por

consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en

diferentes puestos que le permiten obtener la capacidad para

defenderse técnicamente de las exigencias del puesto

jerárquico, y los argumentos suficientes y consecuentes.

La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo

de servicios, sino la capacidad que demuestra con esa cantidad

27

de años, significando esencialmente poseer las mejores

condiciones para estudiar, analizar y concluir con aciertos la

Toma de Decisiones.

c) La intuición

Es adelantarse a determinados acontecimientos que son un

enigma en determinadas circunstancias y que pueden afectar el

existo en la Toma de Decisiones. Es lógico que la intuición no es

adivinar casos, es acertar con determinados hechos, tiempos o

actos que le permiten acercarse más al objetivo trazado. La

intuición es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia

para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su

situación de ganarle al tiempo, a la competencia, a las

adversidades y a determinados hechos administrativos.

La intuición no es una potestad de los admonitores, es un

elemento o instrumento mental de toda persona que le permite

visualizar mejor los hechos para la toma de decisiones.

d) Hechos

Los hechos concretos les dan la debida confianza a los gerentes

o jefes para actuar con base sólida en la toma de decisiones.

Los hechos y la experiencia le dan la capacidad necesaria a la

autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal

manera que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.

2.1.1.2. Riesgo crediticio:

Lara Rubio J. (2010) define al riesgo de crédito como el riesgo derivado de

cambios en la calificación crediticia del emisor derivado de la probabilidad de

incurrir en pérdidas derivadas del impago en tiempo o forma de las

obligaciones crediticias de uno o varios clientes. Este riesgo surge ante la

posibilidad de no acometer al reembolso de los flujos de caja comprometidos

mediante un contrato de préstamo, resultando así una perdida financiera para

la correspondiente entidad financiera.

Los componentes del riesgo de crédito son:

a) Riesgo de impago: el riesgo de impago hace referencia a la

incertidumbre asociada con la capacidad de la empresa para hacer

28

frente a sus obligaciones financieras, futuras, tanto pagos de principal

como de intereses.

b) Riesgo de Calificación: Riesgo que subyace de otorgar una calificación

crediticia por parte de una agencia de rating, que pone de manifiesto un

posible impago futuro. A este respecto, las personas físicas o jurídicas

sobre las cuales se emita una calificación se encuentran afectadas por

el riesgo de variación en su calificación, la cual puede afectar a la

credibilidad como pagador futuro.

c) Riesgo de liquidez: incertidumbre ligada a la posibilidad de convertir en

liquidez un determinado activo.

d) Riesgo País: efectos negativos producidos como consecuencia de que

un determinado país no cumpla con el pago de su deuda en tiempo y

forma.

A la hora de evaluar el riesgo de crédito mediante la metodología VaR (Value

at Risk), los factores determinantes del mismo son: la probabilidad de

incumplimiento (default), la Exposición y la Severidad o tasa de recuperación.

- La probabilidad de incumplimiento hace referencia a la probabilidad de

que el prestatario de un préstamo no haga frente a sus obligaciones

contractuales de pago. Conviene destacar la importancia de definir

correctamente el concepto de impago, a la vez que establecer

relaciones entre este con la calidad crediticia del cliente, el ciclo

económico y con las condiciones del mercado, como puedan ser los

tipos de interés.

- La exposición se define como el valor de mercado de la deuda en el

momento en el que se produce el incumplimiento. Se trata de una

variable que depende directamente del tipo de préstamo, del tiempo

transcurrido hasta el vencimiento de la deuda, del tipo de interés y de la

calidad crediticia o rating del cliente.

- La severidad refleja el porcentaje de perdida producido por el impago de

la deuda una vez transcurrido el proceso de recuperación de esta. En

esta línea los factores que afectan a esta variable son: el valor actual

del coste de la recuperación, tipo de interés empleado en el cálculo del

valor actual y el rating de prestatario.

29

2.1.1.3. Morosidad:

Rosenberg, J (1999) conceptúa la morosidad como la imposibilidad de

cumplir con lo exigido por la ley o con una obligación contraída

previamente .este término se usa cuando el deudor no paga el interés o el

principal de su deuda o incumple otras obligaciones financieras a su

vencimiento. Altos niveles de morosidad en una empresa denotan una mala

calificación del crédito, en cuanto a información, garantías y una pésima

administración.

2.1.1.3.1. Indicador de morosidad en una institución microfinanciera:

Aguilar Andía, G. y Camargo Cárdenas G. (2003) señalan que el

análisis de la calidad de la cartera de una institución financiera

requiere de la utilización de un indicador adecuado para tales

fines. No existe sin embargo, unanimidad en la discusión sobre

cuál este “adecuado indicador” de los niveles de morosidad que

exhibe la cartera de una entidad crediticia.

De la información financiera publicada por la Superintendencia

de Banca y Seguros, se evidencia el reporte de dos indicadores

de calidad de cartera que cuantifican en valores relativos el nivel

de cartera morosa o de mayor riesgo crediticio. Los indicadores

son: cartera atrasada y cartera de alto riesgo.

El indicador de cartera atrasada se define como el ratio entre las

colocaciones vencidas y en cobranza judicial sobre las

colocaciones totales. El indicador de cartera de alto riesgo es un

ratio de calidad de activos más severo, incluyendo en el

numerador las colocaciones vencidas, en cobranza judicial,

refinanciadas y reestructuradas; no obstante el denominador es

el mismo, las colocaciones totales.

2.1.2. Antecedentes.

Murillo Flores, K. y Huamán Camones, Beliza (2012) en su tesis titulada

“Administración De Riesgo Crediticio Y Su Incidencia En La Morosidad De La

Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante El Periodo 2010”, concluye

que si en la “Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá” se administran

efectivamente los riesgos crediticios; entonces se minimizará su incidencia en la

30

morosidad, resaltando que en el contexto actual de la alta competitividad de las

empresas financieras y los clientes cada vez más exigentes y volubles, la

fidelización de los socios es cada vez más necesaria para la minimización de la

morosidad. Además es importante que el personal responsable en la evaluación

crediticia ponga mucho énfasis e interés en los procesos de análisis cualitativo,

cuantitativo de la información y documentación proporcionada por el socio con la

finalidad de evitar riesgos.

2.1.3. Justificación:

2.1.3.1. Teórica:

La presente investigación es de suma la importancia ya que se van a

generar conocimientos acerca de temas como la toma de decisiones

gerenciales y su influencia en el nivel de morosidad, los cuales actualmente

son considerados como prioridad para las instituciones financieras y sus

clientes.

2.1.3.2. Práctica

El presente trabajo de investigación tiene una repercusión práctica y es

apropiado para la cooperativa, ya que manejando ciertas variables

podemos aportar información valiosa para contribuir con la disminución de

la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”.

2.2. Enunciado del problema a investigar:

¿De qué manera las decisiones de la unidad de riesgos influyen en la morosidad de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014?

2.3. Objetivos:

2.3.1. General:

Determinar la influencia de las decisiones de la unidad de riesgos en la morosidad

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014.

2.3.2. Específicos:

- Describir como se toman de decisiones en la unidad de riesgos de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo.

31

- Analizar el nivel de morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León

XIII” de Trujillo.

- Determinar si la toma decisiones respecto al riesgo crediticio influyen en la

morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo.

2.4. Hipótesis

Las decisiones de la unidad de riesgos influyen significativamente en la morosidad de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014.

2.5. Resultados y Análisis:

2.5.1. Entrevista Dirigida al Ing. Hugo Zavaleta – Jefe de Planeamiento de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII:

La guía de entrevista consto de 7 enunciados los cuales tenían la finalidad de

conocer como es el proceso de toma de decisiones y el tipo de decisiones que se

toman en la unidad de riesgos de La Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII y

como gestiona el riesgo crediticio y la morosidad. Ver Anexo: Nº 1

Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:

La toma de decisiones en la unidad de riesgos de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito “León XIII” se basa fundamentalmente y es más visible en la parte

del riesgo crediticio. En este aspecto, se toman decisiones basándose en la

revisión de los procesos de otorgamiento de crédito, para saber si es que el

potencial socio reúne las condiciones necesarias para que más adelante no

se pierda el crédito y pueda ser otorgado a una mejor calidad posible.

La unidad de riesgos se basa en un enfoque profesional para la toma de

decisiones, haciendo uso de la experiencia e intuición, así como también de

la investigación para evaluar la capacidad y voluntad de pago.

Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son tres:

estratégicas, tácticas y operativas. A nivel estratégico, se toma decisiones

con respecto al riesgo que puede afectar a la imagen de la cooperativa. En

lo que se refiere a decisiones tácticas, tienen que ver con las demás áreas

32

de la cooperativa por ejemplo en donde se trata de asesorar y orientar a los

trabajadores en el desempeño de sus cargos. Finalmente, las decisiones

operativas son las que se toman en el día a día y tienen que ver con los

riesgos que se dan en el otorgamiento de créditos y en el manejo diario de

las actividades de la empresa.

La unidad de riesgos cuenta con la información y herramientas necesarias

para tomar decisiones. Se asegura de contar con la información necesaria

sobre créditos, documentación, informes con respecto a ciertos objetivos, y

en base a con lo que se cuenta, se toman las decisiones.

La política de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XII

consiste en tratar de minimizar los riesgos mediante su identificación y

control. En esta labor se trata de que haya una estructura de riesgos a nivel

de toda la cooperativa, lo cual es un poco difícil porque ya que la política es

un poco mal entendida, pero para ello se dan charlas bimensuales o

trimestrales que tienen por objetivo formar una cultura de riesgos.

El proceso de toma de decisiones con respecto al riesgo crediticio se da de

la siguiente manera: el analista revisa el expediente y lo alcanza al comité

de créditos para su respectiva evaluación sobre la capacidad y voluntad de

pago, así como también de la capacidad económica financiera. Luego se le

presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de aprobar o no el

crédito.

La influencia que existiría entre la toma de decisiones y la unidad de

riesgos y la morosidad de la cooperativa se encuentra en la medida que la

evaluación del riesgo sea acertada, de manera que el nivel de morosidad

se mantenga en ciertos estándares.

En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación

para dar una opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir

para que el nivel de morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí

que trate de reducirse y esa es la labor fundamental de un analista de

riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no se eleve entonces el

maneja unos estándares.

2.5.2. Investigación Documental:

Los resultados de la investigación documental basados en el “Reglamento para la

Gestión del Riesgo Crediticio” y el “Manual de Políticas y Riesgos de la Cooperativa

León XIII” se presentan a continuación:

33

2.5.2.1. Unidad de riesgos

La cooperativa utiliza la Gestión Integral de Riesgos, por lo que esta requiere

que cuente con una unidad centralizada o con unidades especializadas en la

gestión de riesgos específicos, de acuerdo a la naturaleza de las operaciones

y la estructura de la Cooperativa.

Los integrantes de la Unidad de Riesgos deben poseer la experiencia y

conocimientos que les permitan el apropiado cumplimiento de sus funciones,

para lo cual se ha establecido un plan de capacitación.

2.5.2.2. Metodología para la Gestión del Riesgo Crediticio en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito León XIII:

Consiste en el proceso de identificar, evaluar, tratar, controlar, reportar y

monitorear el riesgo de crédito, en base a los objetivos estratégicos definidos.

a) Identificación:

Proceso por el que se identifican los riesgos de crédito internos y

externos que pueden tener un impacto negativo sobre los objetivos de

la entidad. Entre otros aspectos, considera la posible interdependencia

entre eventos, así como los factores influyentes que los determinan.

b) Evaluación

Proceso por el que se evalúa el riesgo de crédito de la empresa, una

actividad, un conjunto de actividades, un área, un portafolio, un

producto o servicio; mediante técnicas cualitativas, cuantitativas o una

combinación de ambas.

c) Tratamiento:

Proceso por el que se opta por aceptar el riesgo de crédito, disminuir la

probabilidad de ocurrencia del evento, disminuir el impacto, transferirlo

total o parcialmente, evitar el riesgo de crédito, o una combinación de

las medidas anteriores, de acuerdo al nivel de tolerancia al riesgo de

crédito definido.

d) Control

34

Proceso que busca asegurar que las políticas, estándares, límites y

procedimientos para el tratamiento del riesgo de crédito son

apropiadamente tomados y/o ejecutados. Las actividades de control

están preferentemente incorporadas en los procesos de negocio y las

actividades de apoyo. Incluye los controles generales así como los de

aplicación a los sistemas de información, además de la tecnología de

información relacionada. Buscan la eficacia y efectividad de las

operaciones de la entidad, la confiabilidad de la información financiera

u operativa, interna y externa, así como el cumplimiento de las

disposiciones legales que le sean aplicables.

e) Reporte:

Proceso por el que se genera y transmite información apropiada y

oportuna a la dirección, la gerencia, el personal, así como a

interesados externos tales como socios, proveedores, y reguladores.

Esta información es interna y externa, y puede incluir información de

gestión, financiera y operativa.

f) Monitoreo

Proceso que consiste en la evaluación del adecuado funcionamiento

de la Gestión Integral de Riesgos y la implementación de las

modificaciones que sean requeridas.

El monitoreo debe realizarse en el curso normal de las actividades de

la Cooperativa León XIII, y complementarse por evaluaciones

independientes o una combinación de ambas.

Incluye el reporte de las deficiencias encontradas y su corrección.

2.5.2.3. Admisión del riesgo crediticio:

La Cooperativa León XIII dispone de tecnología crediticia, políticas y

procedimientos para decidir si acepta o no el riesgo de crédito de una

contraparte o de una operación afecta a riesgo de crédito.

Los criterios de evaluación para el otorgamiento del crédito están

determinados por la capacidad de pago del deudor así como el perfil del

deudor. Por ello es preciso mantener un proceso de evaluación eficiente de la

cartera crediticia teniendo presente los flujos de caja del deudor, sus ingresos

35

y capacidad de servicio de la deuda, situación financiera, patrimonio neto,

proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del

servicio y pago de cada obligación.

En este sentido, es importante señalar:

a) La Cooperativa León XIII cuenta con reportes de la Central de Riesgos

Externas donde se evalúa el historial crediticio del socio sobre el

comportamiento de pago, endeudamiento total (en el sistema

financiero y fuera del sistema) y clasificaciones asignadas por las

demás empresas del sistema financiero.

b) Se analizar la capacidad de pago del cliente para cumplir con sus

obligaciones financieras, analizando su flujo de ingresos y egresos,

sector y entorno económico donde se desenvuelve así como la

capacidad de hacer frente a sus obligaciones ante variaciones

cambiarias.

c) Se realizan visitas de campo, conocimiento del cliente y su entorno.

2.5.2.4. Seguimiento del riesgo crediticio:

A fin de ejercer un adecuado seguimiento del riesgo de crédito a nivel

individual y de portafolio, la Cooperativa León XIII realiza los siguientes

análisis que permitan contar con alertas tempranas:

a) Seguimiento a nivel de portafolio, a fin de monitorear de manera

mensual los límites internos de concentración por tipo de moneda,

sectores económicos y tipo de crédito.

b) Seguimiento, monitoreo y control del riesgo que se realiza a través de:

- Seguimiento de clasificación y provisiones, a través de reportes y

señales de alerta, identificándose las agencias y productos que

incrementaron sus provisiones, evolución histórica de la provisión

y la cartera con sus diferentes categorías.

36

- Seguimiento de calidad de cartera, morosidad por oficina y

producto.

- Evaluación de la cartera en dólares, con frecuencia semestral,

identificando la cartera por productos con mayor exposición al

Riesgo Cambiario Crediticio.

- Señales de alerta al posible sobrendeudamiento de la cartera, a

nivel de agencia y riesgo del socio. El análisis de

sobrendeudamiento nos permite tener mayor información sobre el

endeudamiento de nuestros socios en el Sistema Financiero

(crecimiento de deuda, N° de entidades, comportamiento de

pago, etc.), permitiendo segmentar la cartera de créditos para

administrar el riesgo crediticio que facilite la toma de decisiones

en el negocio de la Cooperativa.

- Análisis por sectores, utilizado para evaluar la composición y

concentración de nuestra cartera por sectores económicos,

productos, monedas y otros. Para controlar la vulnerabilidad

crediticia se tiene la diversificación de la cartera como medida

preventiva, con el fin de evitar que la cartera de colocaciones se

concentre en pocos grupos de socios con factores de riesgo en

común.

2.5.2.5. Análisis de escenarios de estrés:

El análisis de estrés crediticio consiste en someter a la cartera a un escenario

adverso para el comportamiento crediticio de sus socios para estimar sus

consecuencias.

Entre los criterios que se puede elegir para efectuar un análisis de estrés se

encuentran:

Marcha de la economía.

Evolución de variables de mercado.

Amenazas climáticas.

Cambios en el marco legal y político.

37

Repetir el peor escenario pasado.

La idea tras el análisis de estrés histórico es la repetición de un escenario

problemático anterior y repetirlo con el fin de evaluar su impacto en la

actualidad.

La clave para la realización de un análisis de estrés es la división de la

cartera de acuerdo con su sensibilidad al suceso estresado.

Una vez dividida la cartera se analiza la relación entre la calidad de la cartera

y el evento de estrés.

Se debe fijar la intensidad del escenario de estrés a evaluar.

Finalmente, se evalúa el impacto de los escenarios en la cartera crediticia

(cuántos deudores clasificados Normal se vuelven Dudoso o Pérdida, por

ejemplo).

El objetivo de realizar una prueba de estrés es evaluar la capacidad de la

Cooperativa León XIII para resistir a diversos shocks, mediante la simulación

de los efectos y las respuestas ante cambios en los factores de riesgo de

severidad inusualmente intensa, de baja probabilidad, pero verosímiles.

La periodicidad de realización de los escenarios de estrés en la Cooperativa

León XIII se realiza por lo menos de una vez al año en la Unidad de Riesgos

2.5.2.6. Políticas Generales para la Unidad de Riesgos:

Del total de Políticas generales para controlar el riesgo contenidas en el

Manual, tres se refieren específicamente a la unidad se riesgos, son las

siguientes:

- La Unidad de Riesgos incluirá en su informe trimestral o semestral,

según corresponde, los siguientes análisis concernientes a créditos:

Evolución de la Cartera Crediticia y Provisiones, concentración de la

cartera crediticia total y atrasada por tipo de crédito, morosidad por días

de atraso, monitoreo del riesgo de sobre endeudamiento y del Riesgo

Crediticio Cambiario.

38

- Se deberá establecer procedimientos y controles que permitan

identificar y tomar medidas prudentes en los clientes expuestos al

Riesgo Cambiario Crediticio y el Sobrendeudamiento.

- La Unidad de Riesgos participará en la elaboración y actualización del

Manual de Políticas de Créditos, así como corroborar su cumplimiento a

través de sus funciones de Supervisión.

2.5.2.7. Nivel de Morosidad:

Tabla Nº 06: Morosidad Histórica en La Cooperativa León XIII

AÑOS TASA de MOROSIDAD

2007 4.692008 3.692009 6.412010 8.512011 5.792012 4.472013 4.41

Fuente: SIAF LEON XIII

Tabla Nº 07: Cálculo de la Morosidad del año 2012 de La Cooperativa León XIII

CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 44,104,187Créditos vigentes 44,891,430Créditos reestructurados 0Créditos refinanciados 63,974Créditos vencidos 375,191Créditos en cobranza judicial 1,726,458Rendimientos devengados de créditos vigentes 402,965- Provisiones para créditos 3,355,831Cartera total 47,057,053Cartera alto riesgo 4.60%Mora 4.47%

Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2012Tabla Nº 08: Cálculo de la Morosidad del año 2013 de La

Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”

CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 52,487,687Créditos vigentes 53,431,180Créditos reestructurados 0

39

Créditos refinanciados 242,056Créditos vencidos 428,447Créditos en cobranza judicial 2,049,139Rendimientos devengados de créditos vigentes 447,360- Provisiones para créditos 4,110,495Cartera total 56,150,822Cartera alto riesgo 4.84%Mora 4.41 %

Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2013

2.5.3. Encuesta realizada a los diferentes trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito León XIII:

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos cuenta con las herramientas

suficientes para realizar una buena toma de decisiones?

Tabla N° 09: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones.

40

Alternativas Número PorcentajeEn desacuerdo 1 4%Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 52%De acuerdo 11 44%Total 25 100%Fuente: EncuestaElaboración: Propia

Gráfico N° 05: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones

Fuente: Tabla Nº09Elaboración: Propia

Interpretación: En el gráfico Nº 05 podemos observar que, de 25

personas encuestadas, el 4 % (1 persona) se encuentra en

desacuerdo, el 52% (13 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni

en desacuerdo y el 44% (11 personas) se encuentra de acuerdo.

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos diseña, establece y propone las

políticas para la administración del riesgo crediticio?

Tabla Nº 10: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración del riesgo crediticio.

41

En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo

De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

4%

52%

44%

Alternativas Número Porcentaje

En desacuerdo 1 4%Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 40%De acuerdo 14 56%Total 25 100%

FFuente: EncuestaElaboración: Propia

Grafico N° 06: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración de riesgos de crediticios

Fuente: Tabla Nº 10Elaboración: Propia

Interpretación: En el gráfico Nº 06 podemos observar que de 25



en desacuerdo y el 56% (14 personas) se encuentra De acuerdo.

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos promueve una cultura

organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de

la cooperativa?

Tabla N° 11: La gerencia de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo

crediticio dentro de la cooperativa.

Alternativas Número PorcentajeEn desacuerdo 0 0%Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 24%De acuerdo 19 76%

42


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

4%

40%

56%

Total 25 100%Fuente: EncuestaElaboración: Propia

Grafico N° 07: La gerencia de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo

crediticio dentro de la cooperativa.


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

24%

76%

Fuente: Tabla N° 11Elaboración: Propia


personas encuestadas, el 24% (6 personas) se encuentra ni de

acuerdo y ni en desacuerdo y el 76% (19 personas) se encuentra De

acuerdo.

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los

lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo

crediticio?

Tabla N° 12: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del

riesgo crediticio.

Alternativas Número PorcentajeEn desacuerdo 0 0%Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 32%De acuerdo 17 68%Total 25 100%Fuente: EncuestaElaboración: Propia

43

Grafico N° 08: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del

riesgo crediticio.





acuerdo.

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos se preocupa por conocer

periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la

gestión del riesgo crediticio?

Tabla N° 13: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación

en la gestión del riesgo crediticio

Alternativas Número PorcentajeEn desacuerdo 0 0%

44


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

32%

68%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 12%De acuerdo 22 88%Total 25 100%

Fuente: EncuestaElaboración: Propia

Gráfico N° 09: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la

implementación en la gestión del riesgo crediticio





acuerdo.

45


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

12%

88%

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos tiene las herramientas

suficientes para manejar y controlar la morosidad?

Tabla N° 14: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad.


Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 52%

De acuerdo 4 16%

Total 25 100%


Gráfico N° 10: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad.


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

32%

52%

16%






Enunciado: ¿Considera que se están cumplimiento los objetivos planteados para reducir la morosidad?

46

Tabla N° 15: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la morosidad



De acuerdo 5 20%

Total 25 100%


Gráfico N° 11: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la morosidad


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

32%

48%

20%






Enunciado: ¿Considera que las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad?

Tabla N° 16: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad

47



De acuerdo 13 52%

Total 25 100%


Gráfico N° 12: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad





acuerdo.

Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio?

Tabla N° 17: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio


48


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0%

48%52%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 16 64%De acuerdo 9 36%Total 25 100%


Gráfico N° 13: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio


De acuerdo0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0%

64%

36%

Fuente: Tabla N° 17 Elaboración: Propia




acuerdo.

Enunciado: ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones

de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

León XIII?

Tabla N° 18: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León

XIII

49

Alternativas Número PorcentajePolíticas y normas 3 12%Sistemas de Información 3 12%Eficiencia 4 16%Gestión Integral de Riesgo 15 60%Fuente: EncuestaElaboración: Propia

Gráfico N° 14: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León

XIII



personas encuestadas, el 12 % (3 personas) respondieron políticas

y normas, 12% (3 personas) respondieron sistemas de información,

16% (4 personas) respondieron eficiencia y el 60 % (15 personas)

respondieron la Gestión Integral de Riesgo.

2.6. Conclusiones

Con respecto al primer objetivo específico se concluye que la unidad de riesgos

toma decisiones eficientemente basándose en un enfoque profesional, haciendo

uso de la experiencia e intuición, así como también de la investigación para evaluar

la capacidad y voluntad de pago del potencial cliente. Con respecto al riesgo

crediticio, se toman decisiones basándose en la revisión de los procesos de

50

Politicas y normas

Sistemas de Informacion

Eficiencia Gestion Integral

de Riesgo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

otorgamiento de crédito y de acuerdo al siguiente proceso: el analista revisa el

expediente y lo alcanza al comité de créditos para su respectiva evaluación sobre la

capacidad y voluntad de pago, así como también de la capacidad económica

financiera. Luego se le presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de

aprobar o no el crédito. Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son

tres: estratégicas, tácticas y operativas. Y para cada caso, la unidad de riesgos trata

de asegurarse de contar con la información y herramientas necesarias.

Con respecto al segundo objetivo específico se concluye que el nivel de morosidad

de la cooperativa en el 2013 fue de 4.41%, un nivel inferior con respecto a los años

anteriores. No hubieron cambios significativos con respecto al año 2012 ya que así

como la cartera total de créditos se incrementó, así también los créditos vencidos y

en cobranza judicial. Sin embargo, se mantiene bajo el nivel aceptable para las

COOPAC que es 5%.

Con respecto al tercer objetivo específico se concluye que la toma de decisiones

respecto al riesgo crediticio si influye en la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito León XIII. La buena gestión que se ha venido desarrollando en la unidad de

riesgos se ha venido reflejando en los menores niveles de morosidad que ha

presentado la cooperativa en los últimos periodos. Esta influencia ha sido

determinada principalmente por la gestión integral de riesgos que se ha

implementado.

2.7. Recomendaciones:

Es recomendable que se haga hincapié en las capacitaciones al personal sobre la

Gestión Integral de Riesgos de manera que esto se vea reflejando en menores

niveles de morosidad.

La unidad de riesgos debería involucrarse más en los distintos niveles de la

cooperativa de tal forma que se cree un compromiso y un clima de cooperación que

permita mitiga de manera más efectiva el riesgo.

51

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguilar Andía, G. y Camargo Cardenas G. (2003) Análisis De La Morosidad De Las Instituciones

Microfinancieras En El Perú.

Flippo E. y Munsinger G. (s,f). Dirección de Empresas. Líbrería Editorial Ateneo.

Lara Rubio, J. (2010) La Gestión del Riesgo de Crédito en las Instituciones de Microfinanzas.

Universidad de Granada, España. Recuperado de:

http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/5648/1/18892656.pdf

Murillo Flores, K. y Huaman Camones, Beliza (2012). Administración De Riesgo Crediticio Y Su

Incidencia En La Morosidad De La Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante

52

El Periodo 2010. Universidad Nacional "Santiago Antúnez De Mayolo", Huaraz, Perú.

Recuperado de:

http://kidderperu.bligoo.com/media/users/18/939562/files/207014/ADMINISTRACION_DE_

RIESGOS_CREDITICIOS.pdf

Rosenberg, Jerry (1999). Diccionario De Administración y Finanzas. Editorial Océano. p.271.

Ruiz Martillo, D. (1996). Organización y Administración de Empresas. Primera Edición.

ANEXO Nº 1: GUIA DE ENTREVISTA

Entrevistado: ING. Hugo Zavaleta Valverde - Jefe de Planeamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII

1. ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones en la unidad de riesgos?La toma de decisiones se basa fundamentalmente y es más visible en la parte del riesgo crediticio, hay diferentes tipos de riesgos crediticio, operacional, de liquidez de mercado, pero en lo que manejamos más corresponde al riesgo crediticio y operacional. La toma de decisiones está basada a revisar los procesos de otorgamiento de crédito, para saber si reúne las condiciones necesarias para que más adelante no se pierda el crédito y pueda ser otorgado a una mejor calidad posible.

2. ¿Qué enfoque se utiliza en la unidad de riesgos para tomar decisiones: intuitivo, investigador, profesional, otros?Ambos casos, porque generalmente para otorgarse un crédito desde el punto de vista profesional se tiene que analizar los estados financieros, la información financiera del negocio y lo relacionado con la información cuantitativa del negocio y del entorno, pero también es importante evaluar la capacidad de pago del futuro deudor, pero más que

53

eso es la voluntad de pago y para ello hay que basarse de una manera en la intuición y la experiencia que se tiene evaluando los diferentes tipos de créditos, hay personas que de ante mano sabemos que no va a querer pagar sin embargo la gente de riesgos esta preparada para poder determinar cuánto va a poder pagar, entonces concluyo que se toma ambos tipos de decisiones: intuitiva y profesional.

3. ¿Qué tipos de decisiones se toman en la unidad de riesgos? En la gerencia de riesgos analizamos a nivel estratégico el riesgo que puede afectar a la imagen de la cooperativa en caso de que haya decisiones sesgadas o un poco ignoradas por falta del conocimiento del director, que pueden afectar la buena imagen de la cooperativa, por lo cual nosotros asesoramos a la alta dirección y les hacemos ver los peligros que puede significar tomar una u otra decisión y entonces de esa forma la cooperativa se va protegiendo, ya que nuestra labor es prevenir los riesgos por lo tanto es una labor de prevención y asesoramiento a la alta dirección. En lo que se refiere a un riesgo táctico es un riesgo intermedio que se da en las demás áreas de la cooperativa por ejemplo en los puestos naturales intermedios, ahí también vemos de que en el punto de vista de riesgo operacional, tratamos de asesorarlo y orientarlo para saber cuál es en si la influencia de los riesgos en estas áreas. Luego en lo que se refiere a riesgos Operativos ya son los riesgos del día a día y esos son los riesgos que se dan en el otorgamiento de créditos y en el manejo diario de las actividades de la empresa.

4. ¿Con que información y herramientas cuenta la unidad de riesgos para la toma de decisiones?En caso de los créditos la información va completa, los analistas y jefes de créditos laboran su expediente con toda la documentación relacionada con el crédito y toman decisiones en función a ciertos objetivos y también en el área de riesgos tomamos decisiones orientadas o prevenimos, basados en toda esa información. En lo que se refiere a riesgos operacionales se está creando toda una infraestructura de datos, pero no hay muchos riesgos operacionales porque tratamos de prevenirlos.

5. ¿Cuál es la política de riesgos en su organización?La política de riesgos consiste en tratar de minimizar los riesgos y en la labor de minimizarlos tratamos de que haya una estructura de riesgos a nivel de toda la cooperativa, es una poco difícil porque es un poco mal entendida pero tenemos que estar con mucha frecuencia, dar ciertas charlas bimensual o trimestral para formar esa cultura de riesgos y justamente la política de riesgos consiste en que se conozca los riesgos de la cooperativa, su influencia, su impacto en la gestión y de esa manera mitigar el riesgo.

6. ¿Cómo es el proceso de toma decisiones respecto al riesgo crediticio en la cooperativa?En lo que se refiere al riesgo crediticio, tenemos analistas y esta persona revisa todo el expediente y alcanza al comité de créditos y revisa detenidamente y evalúa la calidad del crédito basado en la voluntad de pago y capacidad de pago, antecedes crediticios (verifica en la central de riesgos) y por otro lado también evalúa su capacidad económica financiera, si se trata de una negocio evalúa sus estados financieros además también hace una visita al negocio y comprueba y verifica si lo que se está mencionando es

54

cierto. Esto último se aplica para que la evaluación sea más objetiva y acertada. Luego se le presenta al gerente de riesgos y él toma la decisión si en caso se concreta, es decir si es aprobado o no el crédito y reconoce si es factible o no.

7. ¿Cuál es la influencia que existiría entre la toma de decisiones en la unidad de riesgos y el nivel de morosidad en la cooperativa?

En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación para dar una opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir para que el nivel de morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí que trate de reducirse y esa es la labor fundamental de un analista de riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no se eleve entonces el maneja unos estándares. La morosidad en la cooperativa está en un promedio de 6 y 7 % hasta el año pasado y estamos tratando de bajar y hay indicadores que ya están sucediendo y estamos apuntado para que la morosidad en este año disminuya a 4.5 % para ello estamos haciendo todos los esfuerzos posibles.

ANEXO N° 2 ENCUESTA: INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA MOROSIDAD DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO LEON XIII DE TRUJILLO, 2014

SEXO: (M) (F) EDAD: CARGO:

1.- ¿Considera que la unidad de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones?

2.- ¿Considera que la unidad de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración del riesgo crediticio?

3.- ¿Considera que la unidad de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa?

4.- ¿Considera que la unidad de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo crediticio?

5.- ¿Considera que la unidad de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio?

6.- ¿La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad?

55

7.- ¿Se están cumpliendo los objetivos planteados para reducir la morosidad?

8.- ¿Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad?

9. ¿La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio?

10. ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la cooperativa?

Políticas y normas Sistemas de información Eficiencia

Gestión integral de riesgos

56

decisiones en la gerencia de riesgos trabajo final

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