INTRODUCCIN

En el presente trabajo que lleva por ttulo: Toma de Decisiones trataremos los puntos ms importantes con respecto a la teora y prctica, desarrollando a fin, de que como futuros Contadores Pblicos, el desarrollo del trabajo nos es de gran ayuda en nuestra formacin universitaria.

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.

Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir qu hacer, delegar su realizacin a quienes consideremos ms capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

Los alumnos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERALCongregar los principales elementos conceptuales y/o tericos que ayuden al abordaje y entendimiento en cuanto a la toma de decisiones, as como tambin complementar con casos de aplicacin con respecto al tema en mencin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Resaltar desde una perspectiva los elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones.

Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las caractersticas del mismo.

Establecer cules son las condiciones bsicas para tomar decisiones.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CONTABILIDAD GERENCIALPgina 35

CAPITULO I

LA TOMA DE DECISIONES

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto, persona, etc.) como externas (relacin con proveedores, la economa, el entorno, clientes, etc.) de la organizacin.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones.

TIPOS DE DECISIONES

INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es fcil de resolver y se realiza con el esfuerzo de una sola persona.

GERENCIALES: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.

PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.

NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medidle y se conocen las relaciones de causa-efecto.

EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

EN CONDICIONES DE RIESGO: Cuando existe de antemano conocimiento del nivel de riesgo a correr, al momento de tomar la decisin.

RUTINARIAS: Son aquellas decisiones que se toman todos los das o cada cierto tiempo

OPERATIVAS: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal de la produccin o desarrollo de una actividad determinada

ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.

OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos que disponga.

SITUACIN: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.

RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Definir restricciones y limitaciones

Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.

Conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales, hbitos y experiencias

Conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia.)

PROCESO DE TOMA DE DECISIONESLa necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir?Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles?Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin?Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizan- do los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados?Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos: No realizar un buen estudio de la situacin. Falta de informacin. No se tienen datos. Falta de decisin porque no se posee la informacin completa. Perfeccionismo y maximalismo. Tratar de resolver los sntomas en vez de las causas. Favoreciendo la precipitacin y superficialidad. Demorar sucesivamente la decisin por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisin. Cambio constante de prioridades. Indefinicin. Falta de objetivos. Decisiones extremadamente rpidas, casi compulsivas, para acabar cuanto antes con el problema. Considerar slo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas slo como s o no. Decidir entre las alternativas por intuicin sin elaborar unos criterios. Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones. Pretender resolver un excesivo nmero de problemas y tomar simultneamente muchas decisiones. Falta de anticipacin de riesgos. Falta de previsin. Falta de imaginacin.Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisin lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda eleccin comporta en si misma un riesgo. Tambin con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisin) estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es justo compartir la responsabilidad.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se visualiza de la siguiente manera:a) Elaboracin de premisas.b) Identificacin de alternativas.c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

PASO 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMAEl proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONESUna vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

PASO 3.- LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOSLos criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

PASO 4.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVASEste paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.

PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVAEste paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.2Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin.3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Debemos destacar la importancia del proceso de toma de decisiones como elemento clave en nuestras vidas, ya que diariamente tomamos muchas decisiones y no siempre lo hacemos de una manera planificada.

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y planificacin.Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como: Concentrarse en lo realmente importante. Realizar el proceso de forma lgica y coherente. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analtica e intuitiva. Recoger la informacin necesaria para optar o elegir. Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la eleccin. Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la prctica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones ms importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas.

De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes).

DECISIONES PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin est fundamentada en el hecho de que previamente est definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.

En un caso ms especfico, el representante de servicio al cliente cuenta con ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das para los cambios de cualquier tipo de producto que la compaa para la cual trabaja elabora o comercializa.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin, diseo y comercializacin de zapato tenis para baloncesto, ms moderno y avanzado Nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la secuela de los zapatos tenis air Jordn.

A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las tcnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus diferencias.

TIPOS DE DECISINTCNICAS PARA DECISIONES TRADICIONALESLATOMADE MODERNAS

P ROG R A M A B L E SDecisiones repetitivas de rutinaHabitoRutina(procedimientos de accin estandariza-dos)Investigacin de operacionesAnlisis matemticoModelos de simulacin en computador

Decisiones a travs de procesos especficos establecidos por la organizacinEstructura organizacional, polticas, directrices, metas, programas, normas y reglasProcesamiento electrnico de datos

N O

P R O G R A M A B L E SDecisiones de momento, mal estructuradas y de nuevas polticasJuicio, intuicin y creatividad. Reglas empricasTcnicas heursticas de solucin de problemas aplicada a:

Entrenamiento de personas para la toma de decisiones Establecimiento de programas heursticos para computador

Decisiones tratadas de acuerdo con losprocesos generalesde solucin de problemasSeleccin y entrenamiento de ejecutivos, polticas,directrices, normas yreglamentos

DECISIONES PROGRAMABLESDECISIONESNO PROGRAMABLES

Datos adecuados Datos repetitivos Condiciones estticas Certeza Previsibilidad Rutina Datos inadecuados Datos nicos Condiciones dinmicas Incertidumbre Imprevisibilidad Innovacin

CAPITULO II

GERENCIA

Es la responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr las metas bajo la conduccin de una direccin llamada gerencia; a continuacin describiremos aspectos de la gerencia, con el propsito de facilitar su comprensin.

Es el cargo y funcin de Gerente o conjunto de gerentes de una empresa.

Unidad encargada de mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.

IMPORTANCIA

La gerencia es la unidad de ms alto nivel en una organizacin, la cual contiene el mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la empresa.

Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho xito en el mercado en donde opera, los accionistas estn satisfechos con el rendimiento de las inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y estn seguros del futuro inmediato de la empresa; los consumidores estn satisfechos de lo que reciben y los proveedores estn seguros de que sus productos son de gran utilidad para la empresa. La gerencia es de vital importancia para la organizacin y el medio que le rodea, de ah la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar todas las actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permita el desarrollo de la empresa.

LOS NIVELES DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS

La mayora de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un inters diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel operativo, el nivel tcnico y el nivel estratgico. Esto se ilustra a continuacin:

Ambiente Interno y Externo

Nivel Estratgico

Nivel Tcnico

Nivel Operativo

NIVEL OPERATIVOCada organizacin, independientemente si elabora un producto fsico como si presta un servicio, realiza funciones de operacin, por lo tanto, en cualquier organizacin, el nivel operativo se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organizacin produzca o haga. Como muestra la figura anterior, la funcin operativa se encuentra en el ncleo de toda la organizacin, aqu el trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignacin de recursos que produzcan el resultado deseado.

NIVEL TCNICOCon el crecimiento de la organizacin surge la necesidad de que alguien coordine las actividades del nivel operativo, as como las decisiones sobre cules son los productos o servicios que se han de producir. Estos problemas son el centro de atencin del nivel tcnico. La tarea de la gerencia tiene dos aspectos que son: La gestin de la funcin operativa y servir como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los materiales correctos y supervisar que el producto se venda o se use.

NIVEL ESTRATGICOToda organizacin opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este ambiente, la organizacin tambin participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel estratgico debe asegurar que el nivel tcnico opere dentro de los lmites de la sociedad. Debido a que la fuente ultima de autoridad en una organizacin proviene de la sociedad, la organizacin debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente aceptable, por lo tanto, el nivel estratgico determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organizacin, es decir, el modo en que la organizacin ha de interactuar con su ambiente.

RELACIN ENTRE LOS TIPOS DE GERENTES Y LOS NIVELES DE LA GERENCIAEl enfoque principal de las actividades de los gerentes depende de su nivel en la organizacin, para lo cual enunciamos los tres tipos principales de gerentes y su relacin con los niveles gerenciales, detallaremos a continuacin:

ALTA GERENCIA: Es la autoridad superior de la organizacin y ocupa el nivel estratgico dentro de una empresa, por su conocimiento, visin y capacidad de decisin

GERENCIA DE NIVEL INTERMEDIO: Actan bajo las ordenes de la alta gerencia, posen autoridad y poder de decisin hasta un nivel intermedio en reas especficas. Es el nivel Tcnico especialista en determinar que los objetivos de la produccin se cumplan.

GERENCIA DE PRIMER NIVEL: Es el primer nivel de autoridad donde representa la autoridad en un sector especfico, es el nivel operativo, se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organizacin produzca o haga.

Los Gerentes y los Niveles de la Gerencia

EL TRABAJO GERENCIAL

Existen dos maneras de analizar el trabajo gerencial.

NORMATIVO: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte.

DESCRIPTIVO: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:

Personales: administrar y distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos y todo lo referente como ser humano. De Interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); Actividades Administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas, procedimientos, la preparacin y administracin del presupuesto. Tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades fsicas y psquicas para la solucin de problemas y para la implementacin de nuevos proyectos.

Diferencia entre gerente y gerencia

GERENTEGERENCIA

Es la persona, que ejecuta los objetivos o misin de la organizacin, guiando a los dems a lograr dichos objetivos.Es el conjunto de gerentes de una organizacin.Cumplen sus tareas, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan las funciones y alcanzan las metas de toda la organizacin.

Es el cargo o funcin dentro de la unidad organizativa responsable de conducir a los miembros de la organizacin conforme a los objetivos de la empresa.Es la unidad responsable de la direccin de la empresa dentro del ambiente empresarial.

HABILIDADES DEL GERENTE

Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

LA HABILIDAD TCNICA: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal.

LA HABILIDAD HUMANA: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

LA HABILIDAD CONCEPTUAL: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

LAS FUNCIONES DEL GERENTE

Se destacan tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:La creacin un grupo de trabajo armnico: donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.

SER PROACTIVO: es armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

EJECUTAR SEIS TAREAS BSICAS: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

La efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute las funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en l se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. La informacin requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.

Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional

El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio es organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una proteccin posible contra los malos resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos netamente financieros que es de mayor inters para los dueos, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin y los procesos internos orientados al cliente. De esta forma se estar atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control numrico para optimizacin).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn Decisiones Estratgicas cuando se determinan en el proceso de Formulacin de Estrategia donde se definen los objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situacin deseada; en cambio las Decisiones de Control son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.

Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios se le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificacin formal.

Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas, ms a largo plazo, con datos ms inexactos del futuro, estn representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs de un presupuesto.

La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestin estn representadas en un plan de accin que tiene menor alcance, ya que es ms especfico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificacin para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.

Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de GestinPerspectivaDecisiones EstratgicasDecisiones de Control

Proceso relacionadoPlanificacin EstratgicaControl de Gestin

ObjetivoEspecificarobjetivosy estrategiasImplantarlosobjetivosy estrategias

PropsitoAnticipar (Proactivas)Corregir (Reactivas)

HorizonteLargo PlazoCorto Plazo

AlcanceToda la organizacinUnidades de la organizacin

RepresentacinPlan EstratgicoPlan de Accin

Fuentes de datosNo estructuradas (SituacionesDistintas)Ms estructuradas

Cuantitativas y CualitativasCuantitativas (Medidas-Metas)

Ms InexactosMs Exactos

Criterios de evaluacinSubjetivosObjetivos

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificacin Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin Estratgica.

La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema de Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por ltimo, la cultura que est relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que est afecta a la forma de direccin y en el comportamiento de los dirigidos considerando adems los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organizacin y engloba los medios integrales de implantacin de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestin.

MBITO DE LAS DECISIONES GERENCIALES

Un Sistema de Control de Gestin tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificacin sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a travs de metas para cada indicador (Las metas no estn predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentacin para cada individuo y su superior, as como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas ms objetivo, transparente y justo. El sistema no es automtico requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinacin de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepcin personal del evaluador y adems de un auto- control derivado de sus propias opiniones.

Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos

Integracin de las funciones de planificacin y control Administra el cambio Orientado al futuro, gestin prospectiva Utiliza indicadores financieros y no financieros Se administra el valor y no slo los costos Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia Considera los cambios en el comportamiento de las personas Orientado a los procesos El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestin de apoyo las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI) Presupuestos Estados Financieros Reingeniera de Procesos y Precios de Transferencias SixSigma Sistemas ABM (Activity Based Management) Costeo ABC (Activity Based Costing) Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:

Visin Misin Filosofa Estrategias Objetivos Metas Polticas Programas Procedimientos Reglas Presupuestos Unidades de negocios Integracin de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia) Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las decisiones estratgicas:

Anlisis de la industria (5 fuerzas de Porter). Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Cadena del valor. Atractividad. Presupuestacin Estudios de Mercado rboles de decisin Simuladores Anlisis Estadstico

CAPITULO III

CASO PRCTICOCASO PRCTICO DEL PROCESO TOMA DE DECISIONESENUNCIADO:Determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un nuevo cliente que hace un gran pedido de mercanca y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el mximo descuento posible1. Identificacin del ProblemaSe debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber al menos realizado 10 pedidos?2. Generar alternativas de solucina) Otorgar descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el directorb) Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido.c) Negociar con el director para que autorice un descuento especial.d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido segn la poltica.3. Evaluar las Alternativas (Ponderacin de 1-10)

Alternativa VentajaDesventajaPonderacin

a).Se le dara gusto al cliente, no se perdera el pedido.Se estara infringiendo la poltica de la empresa, mal ejemplo para los subordinados.3

b).Se estara respetando la poltica de la empresa, ejemplo para los subordinados.Se perdera el pedido, adems de generar inconformidad al cliente y riesgo que busque a la competencia.5

c).Se estara reteniendo al cliente y realizando la venta, adems de generarle satisfaccin.Cabra la posibilidad que cada vez que el cliente compre en grandes cantidades exija un descuento mayor al que se le puede otorgar. 9

d).Se le estara otorgando el descuento que establece la poltica, aplicada tambin para los dems clientes.Insatisfaccin y molestia del cliente.9

4. Eleccin de la mejor alternativaSe ha escogido la opcin C, otorgarle el descuento al cliente previa negociacin con el director, de esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin, ni tampoco se pierde un pedido importante

CONCLUSIONES La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizarlas relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos

La toma de decisiones en las diferentes reas del conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solucin pero no igual en el sentido de aplicarlo.

La toma de decisiones financieras, ya sea que la consideremos desde la perspectiva de las empresas o de los inversionistas, est principalmente relacionada con la determinacin de la manera como el valor de la empresa se ver afectado por los resultados esperados (rendimientos) asociados con elecciones de alternativas.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.

BIBLIOGRAFIA

HELLRIEGEL / JONH W. SLOCUM. "Administracin". 7 edicin. Editorial Internacional Thomson Editores.

KOONTZ, H., ODONNELL, C., WEIHRICH, H., Elementos de Administracin, 3 edicion., McGRAW-HILL de Mxico, 1988.

DICHTER ERNESTE. Es usted un buen gerente?. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

EXTRAIDO DE:http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decger.pdfhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decgerorg.htmhttp://www.minsa.gob.pe/DGSP/clima/archivos/teleconferencias/VIII_Teleconf/TOMA_DECISIONES.pdf

ANEXOSAnexo 1: LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO

La toma de decisiones es un momento importante al organizar la convivencia. Existen tres posibilidades de tomar decisiones:

FORMAVENTAJASINCONVENIENTES

Una persona decide Decisiones rpidas y suaves. Eficaz. Prctica cuando los miembros no quieren responsabilidades. El grupo otorga la autoridad a una persona. Quien decide puede no tener toda la informacin o capacidad tcnica.Los miembros no consultados no se sienten implicados y pueden no colaborar.

Votacin Muchos miembros participan aportando informaciones y opiniones.Decisin colectiva. Relativamente rpida y eficaz. Polariza al grupo y promueve una dinmicagano-pierdo.Se discute y puede haber enfrentamientos entre los que estn en desacuerdo. Hay sentimiento deVencedores y vencidos (puede ser por un solo voto).Los que pierden pueden boicotear, o simplemente no colaborar, con lo que no se llegar donde se quera.Puede haber personas que no participen en ningn momento.

Consenso Se busca una opcin en la que todo el mundo se sienta representado en un mnimo. No hay perdedores.Se tienen en consideracin las opiniones, informaciones y experiencias de todos, tambin las de la minora. Todos participan.La actitud de los participantes esCmo hacerlo para ganar todos? Llegar a un consenso requiere tiempo, organizacin y una capacidad y colaboracin por parte de los participantes, lo que implica un aprendizaje mnimo en la interaccin grupal, es decir, habilidad y experiencia de los implicados.Cuando se quiere compartir valores o experiencias no ser til.No permite decisiones rpidas.

Anexo2: GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Anexo 3: ERRORES Y PERJUICIOS DE LA TOMA DE DECISIONES

ANEXO 4: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES