conflictoyliderazgo
TRANSCRIPT
![Page 1: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/1.jpg)
Sociología de las Organizaciones VIII
Conflicto y
Liderazgo en las Organizaciones
![Page 2: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/2.jpg)
Sociología de las Organizaciones VIII
Conflicto y liderazgo en las Organizaciones
1) Conflicto
2) Liderazgo y Poder
3) Teorías del liderazgo:
a. Rasgos
b. Comportamiento
c. Modelos de Contingencia.
![Page 3: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/3.jpg)
Conflicto: una definición y algunas perspectivas
• Un tema de percepción: las partes involucradas deben percibir el conflicto
• La oposición o incompatibilidad• Una forma de interacciónConflicto: Un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera o que está a punto de afectarlo.
Perspectivas: TradicionalRelaciones Humanas Interracionista
![Page 4: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/4.jpg)
El impacto de los conflictos en los grupos y las organizaciones
El punto de vista tradicional (1930-1940)1) El conflicto es malo2) Sinónimo de violencia, destrucción e
irracionalidad3) Hay que evitarlos4) El resultado disfuncional de una pobre
comunicación o una falta de confianza entre la gente
5) Solución: buscar la causa del conflicto y arreglarlo.
6) Pero soluciona el desempeño de la organización?
![Page 5: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/5.jpg)
El punto de vista de relaciones humanas
1) 1940s-70
2) El conflicto es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones
3) Hay que aceptarlo y racionalizarlo
4) Incluso el conflicto puede beneficiar el desempeño del grupo
El impacto de los conflictos en los grupos y las organizaciones
![Page 6: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/6.jpg)
El punto de vista interaccionista1) El conflicto no sólo es una fuerza positiva, sino
es absolutamente necesario2) Un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador está propenso a volverse estático e apático.
3) Hay que mantener un nivel mínimo y continuo de conflictos – lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador
4) Un conflicto no es bueno ni malo, depende del tipo de conflicto. Hay que diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.
El impacto de los conflictos en los grupos y las organizaciones
![Page 7: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/7.jpg)
Los conflictos funcionales y disfuncionales
• Los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño
• Los conflictos disfuncionales perjudican el desempeño del grupo
• La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni precisa
• El tipo y nivel de conflicto en un momento determinado en un grupo específico puede ser disfuncional en otro momento o grupo funcional
![Page 8: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/8.jpg)
¿Qué es el liderazgo?• Opiniones distintas• En común: “la capacidad para influir en un grupo con
objeto de que alcance metas”• En debate: si debe o no ser coercitivo (el uso de
autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores)
• Si es o no es diferente de la administración• En general, se piense que los líderes y los
administradores son clases muy diferentes de personas.• No todos los administradores son líderes, ni todos los
líderes son administradores.
![Page 9: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/9.jpg)
Las teorías de liderazgoEnfoques para explicar lo que constituye
un líder eficaz
1) Rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes - inadecuada
2) El comportamiento de una persona-inadecuada
3) Modelos de contingencia
![Page 10: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/10.jpg)
Teorías de los rasgos• Atributos de personalidad: sociales, físicos o
intelectuales.• Ej. Margaret Thatcher: una voluntad de hierro,
determinada, decisiva, con mucha confianza en sí misma.
• Son rasgos de personalidad.• Los medios de comunicación son creyentes en
las teorías de los rasgos: John F. Kennedy, George W. Bush, Nelson Mandela, Fidel Castro (carismáticos, entusiasticas etc).
• La investigación intentó aislar unos rasgos del liderazgo. Un callejón sin salida. La búsqueda para rasgos consistentes y singulares - fracasó.
![Page 11: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/11.jpg)
Teorías de los rasgos II• Hay algunos rasgos – la ambición, la energía, el
deseo de dirigir, la honradez y integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos
• Estos rasgos incrementan la posibilidad de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.
• Porqué no ha tenido éxito las teorías de los rasgos?
• Ignora la causa del efecto (¿tienen los líderes confianza en sí mismos o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza?)
• Los factores situacionales
![Page 12: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/12.jpg)
Teorías del comportamiento• Observación del comportamiento• ¿Hay algo peculiar en la forma del
comportamiento de los líderes eficaces?• Si el enfoque conductista tiene éxito, tendría
implicaciones interesantes. • La teorías de rasgos implicaría que podemos
seleccionar la persona “correcta” por un puesto-organización. (El liderazgo – lo tiene uno o no lo tiene).
• La teoría del comportamiento implica que podemos capacitar a las personas para que fueran líderes (se puede incrementar la oferta de líderes).
![Page 13: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/13.jpg)
Teorías de comportamiento
1) Ohio State
2) Michigan.
3) Blake y Mouton.
4) Estudios Escandinavos
![Page 14: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/14.jpg)
Comportamiento: Estudios de Ohio State• Fines de los 1940s• Identificación de dimensiones del comportamiento de los
líderes: 1000 redujó a 2: estructura de inicio y consideración.
• La estructura de inicio – el grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas
• Consideración: el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respecto por las ideas y sentimientos de los subordinados.
• Un líder quien muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Ayuda con los problemas personales, es amable, trata a todos los subordinados como a iguales.
![Page 15: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/15.jpg)
Estudios de Ohio State II
• Estudios mostraron que un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración, estructura inicial o ambas.
• Pero el estilo alto-alto no siempre funciona. Suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situaciones en la teoría.
![Page 16: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/16.jpg)
Estudios de la University of Michigan• 1940s• Objetivos semejantes: localizar las características de
comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño.
• Dos dimensiones también: orientado al empleado y orientado a la producción.
• Los líderes orientados a los empleados: un interés personal en las necesidades de sus subordinados. El líder orientado hacia la producción: el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin.
• Conclusión: los investigadores de Michigan favorecían a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Mayor productividad y mayor satisfacción. Líderes orientados a la producción: baja productividad y menor satisfacción.
![Page 17: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/17.jpg)
El grid administrativo de Blake y Mouton
• Un grid administrativo bidimensional• Preocupación por la gente y preocupación
por la producción (consideración y estructura inicial, o orientación hacia el empleado y la producción).
• 9 posiciones, 81 posibilidades del estilo del líder
• Por desgracia, el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo.
![Page 18: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/18.jpg)
Estudios Escandinavos: El liderazgo de los 90s
• La creencia que estos estudios no capturen las realidades más dinámicas de la actualidad (menos estabilidad)
• Investigadores de Finlandia y Suecia – si sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el liderazgo.
• Dado los cambios mundiales, el liderazgo también tiene un comportamiento orientado al desarrollo – nuevas ideas, como gestionar el cambio etc.
![Page 19: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/19.jpg)
Estudios Escandinavos II
• A ver si hay una tercera dimensión, orientación al desarrollo.
• Primera evidencia es positiva. Fuertes evidencias que si.
![Page 20: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/20.jpg)
Resumen y conclusiones sobre las teorías del comportamiento
• Un éxito modesto en la relación entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo.
• Falta los factores situacionales que influyen el éxito o el fracaso.
• Por ejemplo, dos líderes de unas compañía aéreas tienen un éxito tremendo, pero tiene unos rasgos y comportamiento totalmente diferente. Cómo los dos pueden tener éxito? Las compañías son muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes.
• Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta.
![Page 21: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/21.jpg)
Teorías de contingencia
• Cada vez más claro que para predecir el éxito del liderazgo se necesita más que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos
• La influencia de las situaciones• Por ejemplo el estilo de liderazgo X sería más
apropriado para la condición Y, pero cuál es X y Y?
![Page 22: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/22.jpg)
Teorías de contingencia• Muchos estudios que tratan de aislar
los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo.
• Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros
• Consideremos 2 de éstos: El modelo de Fiedler y la teoría situacional de Hersey y Blanchard.
![Page 23: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/23.jpg)
Modelo de Fiedler
• Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo.
• Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder.
![Page 24: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/24.jpg)
Modelo de Fiedler II1) Se desarrolló el Cuestionario del compañero menos
preferido (CMP) que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones.
2) Aisló tres criterios situacionales: relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto.
3) Fiedler va más allá de la teoría de los rasgos y comportamiento, al tratar de aislar situaciones, relacionado la medida de la personalidad con sus clasificación situacional, y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos.
![Page 25: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/25.jpg)
Fiedler: Identifación del estilo de liderazgo
• Para Fiedler, el estilo básico del líder es un factor clave• Cuál es el estilo básico?• CMP – 16 pares de adjetivos contrastantes (agradable-
desagradable, eficaz.-ineficaz etc)• El cuestionario pregunta a la persona que piense en
todos los compañeros de trabaja que ha tenido y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto de una escala 1-8 por cada uno de los 16 pares de adjetivos.
• Si el resultado era positivo la persona que contesta está interesada en tener buenas relaciones personales (orientada a las relaciones)
• Si negativo, orientado a la tarea.• Suponía que el estilo de liderazgo es fijo.
![Page 26: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/26.jpg)
Fiedler: Definición de la situación• Después de identificar el estilo básico,
había que identificar la situación.• Tres dimensiones: 1) líder-miembro – grado de confianza,
respeto que los subordinados tienen en su líder
2) estructura de tarea – grado en que las asignaciones de trabajo están sometidas a procedimientos
3) poder del puesto- influencia derivada de la posición estructural formal de una persona en la organización, despedir, disciplinar, promover y autorizar aumentos de sueldos.
![Page 27: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/27.jpg)
Fiedler: Definición de la situación II
• El siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia.
• Relaciones líder-miembros Buenos o malos
• Estructura de trabajo- alta o bajo• Poder del puesto – fuerte o débil.
![Page 28: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/28.jpg)
Conclusiones de Fiedler• Conocimiento del CMP de un líder MAS una
evaluación de las 3 variables = alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo.
• 8 categorías de situaciones (transparencia)• Conclusión: los líderes orientados a la tarea tiended
a desempeñarse mejor en situaciones que eran MUY favorables o muy desfavorables para ellos
• Categoría I, II, III, VII U VIII. • Sin embargo, los líderes orientados a las relaciones
se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI.
![Page 29: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/29.jpg)
Aplicaciones
• Se puede seleccionar el líder mejor dada las circunstancias
• Pero para Fiedler el líder era algo fijo. En realidad, se pueden ajustar.
• O cambiar la situación ejemplo reestructuración de las tareas, o se incrementa o disminuye el poder del líder.
![Page 30: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/30.jpg)
Aplicaciones
• En general el modelo de Fiedler – conclusión positiva.
• Pero también problemas – la lógica en el CMP y es estable lo que dicen la gente
![Page 31: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/31.jpg)
La teoría situacional de Hersey y Blanchard
• Teoría de liderazgo situacional• Uno de los instrumentos principales de
capacitación en compañías como BankAmerica, IBM, Xerox etc.
• Pero la validez de la teoría ha pasado por una verificación limitada.
• El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores.
• Liderazgo exitoso = el estilo correcto de liderazgo, que depende del nivel de preparación adecuado de los seguidores.
![Page 32: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/32.jpg)
La teoría situacional de Hersey y Blanchard
• Para qué enfocarse en los seguidores, y qué significa el término preparación adecuada
• Son ellos que aceptan o rechazan al líder. No se ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo.
• Preparación adecuada – el grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.
![Page 33: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/33.jpg)
El liderazgo situacional• Utiliza las mismas dos dimensiones de
liderazgo identificadas por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y las relaciones.
• Pero un paso adelante: lo consideran como altas o bajas.
• Luego combinarlas en 4 comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar.
![Page 34: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/34.jpg)
El liderazgo situacional• Mandar – (alta tarea, baja relación). El líder
define los papeles e indica a la gente qué, cómo, cuándo y donde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
• Vender- (alta tarea, alta relación). El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo.
• Participar- (baja tarea, alta relacion). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación.
• Delegar- (baja tarea, baja relacion). El líder proporciona poco direción o apoyo.
![Page 35: Conflictoyliderazgo](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062707/5585d9e2d8b42ab1518b4936/html5/thumbnails/35.jpg)
El liderazgo situacional• El último componente: la definición de 4 etapas
de preparación adecuada de los seguidores:• R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a
asumir la responsibilidad de hacer algo. • R2: La gente es incapaz, pero está dispuesta a
realizar las tareas necesarias del puesto. R3: La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder
• R4: La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.