CHARLA DE INICIO DE JORNADA

Ao Internacional de la Cooperacin en la Esfera del AguaCon el Ao Internacional de la Cooperacin en la Esfera del Agua se da una oportunidad de fortalecer el dilogo y la cooperacin en todos los planos para contribuir al Decenio Internacional para la Accin El agua, fuente de vida (2005-2015).Desde diciembre de 2010 la Asamblea General de las Naciones unidas declar 2013 como Ao Internacional de la Cooperacin en la Esfera del Agua. Como reflejo de esa declaracin se celebrar tambin el Da Mundial del Agua 2013 (el 22 de marzo).El objetivo de la declaracinEl objetivo es crear conciencia, tanto en las posibilidades de una mayor cooperacin y sobre los desafos que enfrenta la gestin del agua debido al aumento de la demanda de acceso, la asignacin y los servicios de los recursos hdricos.En el marco de los Objetivos de Desarrollo del Milenio establecidos el ao 2000, a saber, Erradicar la pobreza extrema y el hambre; Lograr la enseanza primaria universal; Promover la igualdad entre gneros y la autonoma de la mujer; Reducir la mortalidad infantil; Mejorar la salud materna; Combatir el Sida, el paludismo y otras enfermedades; Garantizar la sustentabilidad del medio ambiente; Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo; Est esa declaracin que aprovecha el impulso creado en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sustentable (Ro+20) para: Promover la educacin sobre el agua; Diplomacia del agua; Gestin de aguas transfronterizas; Financiaciones; Marcos jurdicos nacionales e internacionales; Apoyar la formulacin de nuevos objetivos que contribuyan al desarrollo sustentable de los recursos hdricos. La UNESCO fue designada oficialmente para llevar los preparativos y las ejecuciones de este ao dedicado al agua.Por qu es necesario un ao dedicado al agua?Se espera una poblacin de ms de 9 mil millones de personas para 2050, bsicamente en los recursos hdricos sern ms vulnerables que en la actualidad. Hay que considerar que:Se vive en un mundo en el que: 2.6 billones de personas carecen de saneamiento; Aproximadamente 800 millones de personas carecen de agua potable; Mil millones de personas se acuestan con hambre; 2 millones de personas estn desnutridas; 60% de los servicios de los ecosistemas se estn deteriorando; Mil millones de personas son obesas; Entre el 30 y 50% de los alimentos producidos se desperdicia. Hay que entender que el uso del agua tiene un efecto en los dems; entrar en dilogos internacionales a fin de cooperar entre todos cmo hacer frente a las deficiencias del cuidado del lquido vital. Esa cooperacin se especifica en: Reconocer el agua como un bien comn; Encontrar soluciones a los desafos relacionados con el agua; La optimacin de los beneficios para el agua; Administracin adecuada del agua en los diferentes sectores de la sociedad; Ver el agua como un importante motor de desarrollo social y econmico; Satisfacer las necesidades alimentarias asegurando el cuidado del agua con polticas verdes; Garantizar el suministro adecuado de agua y su saneamiento. El cuidado del agua requiere de: El aumento de las inversiones sustentables en la agricultura; Adoptar una dieta ms eficaz de recursos hdricos; Promover condiciones favorables que incluyan mecanismos de incentivos, la cohesin poltica y el diseo institucional y el fortalecimiento de programas pro agua. Comprender la relacin entre el agua, la energa y los alimentos; La adopcin de las perspectivas del modelo de negocio en proyectos de desarrollo; El desarrollo de la recuperacin de recursos y su reutilizacin; Capacitar a las comunidades al respecto; Impulsar mercados ms equitativos de comercio Aprender de los errores y los xitos Por ltimo:En el documento final de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sustentable "Ro +20", afirma la necesidad de reducir significativamente la contaminacin del agua y mejorar significativamente el tratamiento de aguas residuales.Estas cuestiones requieren de la cooperacin de largo olvidadas significativo intersectorial para abordar el grave retraso que existe. La cadena empieza con la educacin para formar a los cientfico, polticos y a todo mundo a fin de implementar las polticas que deben cambiar el comportamiento hacia un mundo de agua ms sustentable.

Decir SI o Comprometerse?

En todas las empresas, sitios de trabajo y operaciones se proponen proyectos y nos invitan a participar en ellos.Pero... cundo son estos proyectos exitosos y cules son los factores que determinan este xito?En realidad muchos. Un proyecto requiere de un plan detallado, presupuestos verificados, recursos disponibles y lo ms importante: gente que lo desarrolle.Todo proyecto requiere de un lder que permanezca frente a l y asegure que las acciones se realicen en orden y dentro de los presupuestos, pero ms all de esto, requiere de su conviccin y supervisin adecuadas.Adems de lo anterior, el lder del proyecto debe trabajar bajo los parmetros establecidos y de la misma manera que debe exigir a todos los involucrados conducirse bajo las reglas, tambin est en la obligacin de obedecerlas. El lder debe ante todo, dar ejemplo y esta es una de sus funciones.En cuanto a los dems integrantes del equipo que conforma el proyecto, stos tambin tienen responsabilidades que van ms all de solo decir s.Al decir si aceptamos no solo el hecho de hacer un trabajo, sino a hacerlo de la mejor manera posible y la mejor manera implica compromiso.Cualquiera dice si, pero no cualquiera se compromete... porque decir si es fcil, pero comprometerse implica no solo trabajar duro y juiciosamente, sino ser constante en el tiempo. Es decir, seguir haciendo las cosas bien siempre a travs de constancia.No nos limitemos a decir si: comprometmonos a realizar nuestro trabajo a colaborar con todos y con todo a hacerlo bien en cada ocasin y especialmente, durante toda la duracin del proyecto.De nuestro compromiso depende que las cosas salgan mejor que solamente bien. Dejemos de decir si o de aceptar las cosas sin pensarlas y sin pensar que debemos ser juiciosos y consistentes en el tiempo. Evitemos que los obstculos reduzcan nuestra motivacin y trabajemos siempre por mejorar.El compromiso hace la diferencia entre un buen trabajo y el mejor trabajo.

Agua que no has de beber, cudala

El agua es un recurso que nos ha dado la naturaleza y sin el cual la vida en la tierra sera simplemente imposible.El asunto es que esto nos lo han dicho, lo hemos dicho y lo sabemos desde nuestros primeros aos de vida, pero en realidad no todos somos completamente conscientes de lo que significan esas palabras. En realidad, sin agua no podemos vivir.Y qu hacemos por conservarla? No solamente por mantenerla, sino por su pureza y que en realidad sea benfica para todos los seres vivos que dependemos de ella?En algn momento hemos pensado que la pureza del agua en buena parte permite que haya no solamente ms seres vivos y diversidad, sino al mismo tiempo menos basura? Voy a tratar de explicarlo: Si contaminamos el agua y por esa contaminacin mueren algunos peces, estos peces muertos pueden convertirse en comida para otros animales que sern a su vez contaminados. Por otra parte, los peces que no sean consumidos por otros se pudrirn produciendo otros tipos de contaminacin y riesgos para la salud de otros seres vivos.Todos los desechos que enviamos al agua, desde el jabn de las manos hasta la botella vaca que tiramos a un ro la contaminan de una u otra manera en mayor o menor medida, pero siempre la contaminan. Baarnos para mantener nuestra salud es inevitable y no podemos dejar de hacerlo, pero si podemos reducir el impacto que nuestros desechos producen en el agua, usando productos ms amables con la naturaleza y gastando menos de ellos.Esa agua contaminada que se va ro abajo o que se lleva la caera desaparece de nuestra vista, pero no desaparece de la naturaleza. Solo por el hecho de que dejemos de verla, no significa que deje de afectarnos. Esos peces contaminados ms abajo pueden llegar a nuestra boca, ese ro o ese mar que se ensucia pueden ser nuestro prximo destino de vacaciones y con seguridad tanto el pescado de nuestra mesa, como la playa de nuestras vacaciones las queremos limpias y sanas.Cuidar el agua es al final cuidarnos nosotros mismos!

La proteccin del ambiente es la suma de acciones individuales

El dao al medio ambiente en buena parte est relacionado con pequeos malos actos individuales. Veamos algunos ejemplos:La contaminacin que produce un solo vehculo se podra decir que no es mucha. El problema est cuando millones de vehculos liberan contaminantes.Tirar el empaque de una golosina en la calle, no es muy notorio, pero cuando millones de personas lo hacen, suman toneladas de basura y desorden.Si cada persona usa una bolsa adicional en el supermercado, botar despus esa bolsa. Si un milln de personas lo hacen, sern un milln de bolsas ms de basura.Como los ejemplos anteriores podemos mencionar muchos ms, que individualmente no son relevantes -aunque no por ello sean correctos- pero que al sumar muchas personas, hacen un dao inmenso al medio ambiente tanto en contaminacin del aire, como de las aguas y en el aspecto de nuestros campos y ciudades.No hay actos que sean pequeos para el medio ambiente y eso debemos tenerlo en cuenta. El planeta en realidad es muy grande, pero tambin tiene mucha gente. Y esa gente individualmente puede pensar que su pequeo acto o su poca basura no son importantes, cuando en verdad si lo es.Siempre nos es posible generar menos basura y menos contaminacin. Aportemos nuestro ahorro de recursos naturales y evitemos producir basura usando la menor cantidad de agua posible, reduciendo al mnimo la cantidad de bolsas que recibimos y cuando es necesario, disponiendo adecuadamente la basura que producimos.La basura y la contaminacin son nuestras.

Las Lecciones de los Gansos: Trabajo en Equipo

Dicen los estudiosos, que al volar en formacin de ver, los gansos se favorecen con una corriente de aire que se va formando a partir del lder (el ganso que va adelante) y que les permite volar ms rpido y con menos esfuerzo. Los cientficos han calculado que al volar as, cada ganso se aprovecha del esfuerzo del que va delante de l, y el rendimiento de vuelo de toda la bandada puede subir hasta en un 70 por ciento, dependiendo de las condiciones del tiempo.

Leccin No. 1:

Con el trabajo en equipo se produce sinergia: uno ms uno no es dos, sino tres o cuatro. Al trabajar en equipo se nos facilita tremendamente el logro de metas y el proceso mismo de productividad. Al trabajar en equipo, los resultados finales se incrementan, a veces a niveles asombrosos.

Segn ese estudio, adelante van los gansos ms fuertes aleteando enrgicamente. Atrs van los gansos ms viejos, o los ms dbiles, o los enfermos.

Leccin No. 2:

No todos podemos aportar igual o lo mismo al equipo. Unos aportan energa y dinamismo, otros aportan experiencia. Unos tenemos aptitudes para el proceso, otros por naturaleza se inclinan ms hacia el pensamiento creativo y directivo. Unos tenemos ciertas habilidades y otros, otras. Pero todos somos piezas importantes en el engranaje de nuestra unidad. Es en la diversidad de fortalezas, justamente, en donde radica la fuerza del equipo.Interesantemente, los gansos que van atrs del lder van graznando, es decir, emitiendo peridicamente el sonido caracterstico de esas aves. Pero, cosa curiosa, dicen que el que va adelante, el lder (y a veces los que le siguen de cerca en la punta de la uve) no graznan: esos van literalmentecon el pico callado. Las conclusiones de los estudiosos apuntan a que los gansos de atrs van dndole nimos al que va adelante (o a los que van adelante) porque el esfuerzo del que va en la punta siempre es mayor. El lder no lleva a nadie adelante en su bandada, y por eso l s debe hacer un mayor esfuerzo al aletear.

Leccin No. 3:

Debemos apoyar a nuestros lderes. Se nos dice que los que estn a la cabeza deben motivar a sus colaboradores, pero a menudo escuchamos la pregunta salida de la boca de los lderes: Y a m quin me motiva? La respuesta es clara: la motivacin tambin viene de su equipo. A veces somos rpidos para criticar, pero somos lentos para dar una palmadita en la espalda. Nuestros lderes tambin requieren aliento, reforzamiento positivo y buena retroalimentacin para que puedan llevar adelante la productividad de nuestro equipo.

Es curioso, pero el ganso lder no se mantiene permanentemente en la posicin de la punta. Cada cierto tiempo (horas tal vez, dependiendo de la longitud de su travesa) el lder se pasa para atrs, y otro de los gansos toma la delantera. Entonces el que era lder puede descansar por un rato y retomar energa. Los gansos fuertes se van turnando y ocupando cclicamente la posicin de lderes.

Leccin No. 4:

Los lderes de las organizaciones tambin necesitan remozar sus energas. Es un hecho que los equipos llegan a cansarse de un estilo de liderazgo o del lder mismo cuando ste lleva mucho tiempo al frente. Adems, el lder mismo puede reiniciar con nuevos aires si se le asigna una nueva posicin dentro de la organizacin o incluso un nuevo equipo. Aunque esto no es siempre as, es posible que la rotacin peridica (por ejemplo, con ciclos quinquenales) sea una inteligente accin de las organizaciones que deseen renovar la energa de sus equipos y aprovechar mejor la experiencia acumulada de sus lderes.Cuando un ganso se cansa por su edado se enferma y tiene que descender, dos gansos bajan con l y lo acompaan hasta que se recupera o hasta que muere. Si se recupera, lo ayudan a incorporarse a otra bandada. Si muere, los dos gansos amigos se unen a otros gansos y continan su travesa hacia el destino original.

Leccin No. 5:

Necesitamos fomentar constantemente la solidaridad humana dentro de nuestros equipos. Una de las razones ms fuertes de motivacin entre las organizaciones la constituye la posibilidad de llevarme bien con la gente con la cual trabajo, es decir, el compaerismo y la camaradera. Un equipo solidario, que tiende la mano a los miembros que lo necesiten, se convierte en un equipo slido y de alto rendimiento.

No s si los gansos coincidirn en todo con el concepto de trabajo en equipo que tratamos de impulsar en las organizaciones, pero es posible que a su manerasigan las mismas reglas (o nosotros, sin saberlo, las de ellos). Podemos ser diez personas y trabajar en grupo. O podemos ser diez personas en nuestra unidad, y trabajar en equipo. La diferencia entre una y otra ser perfectamente obvia en los resultados: Trabajando en equipo producimos ms, con menos esfuerzo, y con mayor satisfaccin.

Para concluir, voy a trascribir la definicin de equipo de Mark Stanton, uno de los ms grandes expertos en Trabajo en Equipo. Dice: Un equipo es un grupo de personas altamente comunicativas, con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes, con un propsito en comn, que estn trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

Coincide la realidad de nuestro grupo con esa definicin? Si an no es as, aprendamos de los gansos, y comencemos a volar en formacin de xito hacia las cumbres de la productividad

Descubre si eres del equipo Ganador o del equipo Perdedor.

El ganador toma una firme decisin de triunfar. El perdedor ni se lo plantea...

El ganador pone una meta y escribe sus sueos en hormign, para que nunca se olvide de lo que quiere conseguir. El perdedor dice que soar es de nios y de ilusos.

El ganador dice siempre: "Lo voy a conseguir" El perdedor slo dice: "quizs se pueda hacer"

El ganador encuentra siempre una solucin a cualquier problema El perdedor siempre tiene un problema para cualquier solucin

El ganador fija un objetivo y lo persigue sin que nada pueda separarlo de su camino El perdedor siempre encuentra una excusa para tirar la toalla: tiempo, falta de dinero, la situacin, el ultimo huracn que pas a 1.000 kilmetros de donde vive, la ua del dedo meique que se rompi, el gobierno,... ponle el nombre que quieras, hay miles de excusas...

El ganador se toma el tiempo necesario para hacer que las cosas funcionen y tiene la suficiente paciencia, para perforar un palmo ms, para dar la siguiente curva de la carretera, para subir el siguiente peldao de la escalera. El perdedor, si algo no funciona en los primeros das, va a otra cosa. Siempre est probando, deja lo que est haciendo y se va de cabeza a lo nuevo que sale: un nuevo software, una nueva oportunidad de negocio, un nuevo...

El ganador sabe que el xito requiere esfuerzo, dedicacin y mucho, mucho entusiasmo El perdedor siempre est buscando "la gallina de los huevos de oro", siempre busca como evitar el trabajo y es el primero que se apunta cuando oye: "Gana un milln de dlares, simplemente, haciendo tal o cualquier cosa..."

Y finalmente, quizs lo ms importante...

El ganador pone ACCIN inmediatamente. El perdedor se pierde en la "parlisis del anlisis", lo cuestiona todo y nunca, pone en marcha nada...

Tres Factores relacionados con la Motivacin y el Liderazgo

1. La motivacin es una Accin Fsica.La palabra Motivacin tiene races comunes con "motor," "momentum," "movimiento," "mvil," etc. todas estas son palabras que denotan movimiento y accin fsica. Una caracterstica esencial de la motivacin es la accin fsica. La motivacin no es lo que la gente piensa o siente sino lo que ellos hacen fsicamente. Cuando motive a la gente para obtener resultados, desafelos a realizar aquellas acciones que producirn aquellos resultados.

Aconsejo a los lderes que deben motivar individuos y equipos para obtener resultados que no hagan presentaciones sino que desarrollen "charlas de liderazgo." Las presentaciones comunican informacin. Pero cuando usted desea motivar a la gente, usted debe hacer ms que simplemente comunicar informacin. Usted debe hacer que ellos crean en usted y acten siguindole. Un resultado importante de cada charla de liderazgo debe ser la accin fsica, la cual debe conducir a la consecucin de resultados.

Por ejemplo, tuve la oportunidad de trabajar con un director recin nombrado en una enorme departamento de mercadeo que deseaba que la seccin a su cargo alcanzara incrementos significativos en sus resultados. Sin embargo, los empleados estn desmoralizados porque tuvieron una sobrecarga de trabajo por parte de su predecesor y ellos se sentan furiosos porque sus esfuerzos no fueron reconocidos por las directivas de la empresa.Ella hubiera podido intentar ordenarles obtener el incremento en los resultados. Muchos lderes hacen eso. Pero los lderes que se fundamentan en el modelo basado en rdenes no encajan en el entorno actual que es altamente competitivo, de mercados que sufren cambios rpidos. Las organizaciones son mucho ms competitivas cuando sus empleados en vez de recibir rdenes para ir del punto A al punto B desean ellos mismos ir del punto A al punto B. Yo le suger que diera un primer paso para lograr que los empleados incrementaran los resultados motivando dichos empleados a querer que se incrementen los resultados. Ellos podran querer cuando stos comenzaran a creer en su liderazgo. Y el primer paso para empezar a construir esa creencia era que empezar dando algunas charlas de liderazgo para los empleados.Una de las primeras charlas que ella plane tuvo lugar con los empleados de todo el departamento en el auditorio de la compaa.

Ella me dijo, "Deseo que ellos sepan que yo aprecio el trabajo que ellos estn haciendo y que yo creo que ellos son capaces de obtener los resultados que yo les estoy pidiendo. Quiero que se sientan bien consigo mismos,Ella tuvo la idea de que el gerente general viniera al cuarto luego la charla, estrechara la mano de cada empleado, y le dijera cunto apreciaba l su arduo trabajo: accin fsica. Pero ella no termin all. Luego que el gerente se retir, ella solicit a cada empleado que tomaran una hoja de papel y escribieran tres cosas especficas que ellos necesitaban de parte de ella para ayudarles a obtener ese incremento en los resultados y despus tom a todos aquellas notas de papel para crear su accin fsica personal. Como usted se imaginar, esa charla de liderazgo no era polvo mgico esparcido sobre los empleados para motivarlos instantneamente. ( Para cambiar la mentalidad del departamento de tal manera que comenzaran a lograr incrementos significativos en sus resultados, ella tuvo que dar muchas charlas de liderazgo en las semanas y meses que siguieron.) Pero fue un comienzo. Y ms importante an, fue la manera correcta de comenzar.

2. La motivacin est guiada por la emocin.Emocin y movimiento provienen de la misma latina que significa moverse. Cuando usted desea que la gente se mueva y tome una accin determinada, comprometa sus emociones. Un acto de motivacin es un acto de emociones. En cualquier emprendimiento gerencial estratgico, usted debe asegurarse que la gente tiene un fuerte compromiso emocional para realizarlo. Cuando explicaba este punto al director de mercadeo de una empresa de servicios a nivel global, l exclam, noAhora s por qu no estamos creciendo! Nosotros los lderes principales desarrollamos nuestra estrategia de mercadeo en un bnker! El me mostr su documento estratgico. Tena 40 pginas de extensin, estaba escrito a simple espacio. Los puntos que lo constituan eran lgicos, consistentes y abarcaban todos los aspectos. Tenan sentido perfectamente. Ese era el problema. Fue hecho perfecto, a la medida intelectual de los lderes principales. Pero no tena sentido segn la experiencia de la gerencia media que tena que llevarlo a cabo. Ellos tenan tanta oportunidad de aportar a la estrategia como la tenan quienes lavaban las ventanas en las oficinas principales de la empresa. De tal manera que ellos la sabotearon de muchas formas innovadoras. Solamente cuando los mandos medios fueron motivados y se comprometieron emocionalmente a llevar a cabo la estrategia, esta tuvo una oportunidad real de ser xitosa.

3. Motivacin no es algo que le hacemos a otros. Es algo que otros se hacen a s mismos.El idioma espaol no es muy preciso cuando describe la verdad psicolgica de la motivacin. La realidad es que no podemos motivar a nadie a hacer nada. La gente que desea motivar solamente puede motivarse a s mismos. Quien motiva y quien es motivado en la misma persona. Como lderes nosotros comunicamos, ellos se motivan. De tal manera que nuestro motivar a otros para obtener resultados realmente se resuelve en que debemos crear un entorno en el cual ellos se motivan a s mismos para obtener aquellos resultados.Por ejemplo: Un lder de una divisin comercial casi tiene que enfrentar un motn de sus colaboradores cuando en una sesin de planeacin l estableci las metas para el siguiente ao, nmeros que eran mucho ms altos que los del ao previo. Todos los colaboradores sintieron como si los bajaran del techo luego de haber sido disparados como una bala. Trabajamos en nuestro lmite para obtener esos nmeros el ao pasado. Ahora usted quiere que obtengamos resultados mucho ms altos? De ninguna manera!l me dijo. Podemos alcanzar aquellos nmeros. Se trata slo de motivar a la gente!Le di un consejo personal. Le suger que creara un entorno en el cual ellos pudieran motivarse a s mismos. De tal manera que el recibira retroalimentacin por parte de ellos acerca de que actividades obtenan resultados y cules no. Ellos descubrieron que invertirn ms del 60% de su tiempo en actividades que no tenan nada que ver con obtener resultados. Ellos tenan que desarrollar un plan para eliminar el trabajo innecesario. Estando a cargo de su propio destino, ellos se motivaron! Ellos desarrollaron un gran plan y comenzaron a obtener grandes resultados.

A largo plazo, el xito de su carrera no depende de las escuelas a las cuales asisti y los ttulos que usted tenga. El xito depende en vez de ello de su habilidad para motivar equipos e individuos para obtener resultados. La motivacin es como un cable de alto voltaje colocado a sus pies. Utilcelo de una manera incorrecta y recibir una fuerte descarga. Pero aplique la motivacin de la manera correcta al comprender y utilizar esos tres factores, conecte el cable y le servir bien en forma muy poderosa a lo largo de su carrera.

Aprovechemos las fortalezas de todos

No es extrao encontrar en diferentes operaciones personas con diferentes especialidades, conocimientos y experiencia.Vamos a tratar estos temas que con frecuencia son desaprovechados, malinterpretados o simplemente ignorados.Hablemos de la experiencia:(En este punto el supervisor identifica al asistente con mayor experiencia y lo presenta al grupo)Este seor tiene amplia experiencia en su trabajo. Lo ha desarrollado por aos y en principio, sus aos de trabajo le dictan la manera correcta de hacer las cosas. Sus resultados muestran que tiene un buen criterio.Hablemos ahora de los conocimientos:(En este punto el supervisor identifica al asistente con mayores conocimientos tericos, es preferible escoger alguien muy joven)Este seor tiene un recorrido acadmico que habla igualmente bien de l. Ha estudiado y tiene informacin sobre la manera de hacer las cosas de manera adecuada. Sus ttulos acadmicos dicen que es una persona apta para ejecutar el trabajo.Pero en algunas ocasiones las posiciones de la experiencia y la academia se encuentran en choque. El experto en su posicin histrica y el conocedor en su posicin acadmica. Ambos con razones y puntos de vista para defender su posicin que en ocasiones pareciera irreconciliable.Al final, lo que nos interesa a todos, tanto a los expertos, como a los acadmicos y a la empresa, es hacer las cosas bien, evaluar los riesgos y tomar el camino ms seguro. Entonces, no es lo mejor tomar las posiciones encontradas, buscar lo mejor de cada una de ellas y decidir por la alternativa ms confiable pensando en el bienestar de todos en lugar de las posiciones individuales?Para eso nos sirve el lenguaje y nuestro cerebro. Si cada uno explica su planteamiento de manera abierta mostrando las fortalezas de la alternativa que propone, ser ms fcil llegar a una conclusin til para todos.Pensar tercamente en que unos u otros tienen razn simplemente por su experiencia o conocimientos no nos lleva a ninguna parte.Es tan vlida la experiencia, como el conocimiento acadmico. Pero hay que recordar que es la combinacin de ambos lo que al final funciona exitosamente.Sin experiencia no habra academia y sin academia, la experiencia de otros no ser conocida ni mejorada. Aprovechemos los conocimientos y fortalezas de todos.

Hacer de la empresa un lugar de xito compartido

Qu tipo de empresa decide que su negocio es convertir el mundo en un lugar mejor?Rosabeth Moss KantePara lograr el xito de una empresa de forma continua y permanente en el tiempo, es imprescindible desarrollar un clima organizacional, donde prevalezca la inteligencia social. Mantener la qumica emocional en un rango positivo, evitando la hostilidad.

La eficacia interpersonal es de vital importancia para el xito, especialmente para el liderazgo. Esta dinmica se fundamenta en actitudes muy apartadas de aquellas, que manejan exclusivamente las habilidades cognitivas, como la inteligencia general.Una mejor comprensin de la inteligencia social, requerir que pensemos en cmo utilizar el talento. Empata y habilidad social, son dos piezas angulares de la inteligencia social. No es fcil distinguir las habilidades sociales, de las emocionales. En realidad, ambos dominios se entremezclan. No se puede separar la causa de una emocin, del mundo de las relaciones. Nuestras interacciones son las que muevan a nuestras emociones.La conciencia social es un concepto, que incluye la percepcin instantnea del estado interior de una persona, comprender sus sentimientos y pensamientos y captar, en situaciones sociales complicadas, su comportamiento. Este concepto comprende sentir e interpretar las emociones no verbales; saber escuchar, armonizar y empatizar para comprender a las otras personas.

Percibir cmo piensa o siente la otra persona, no es suficiente para lograr interacciones productivas. El secreto de la facilidad social, incluye interactuar en forma fluida a niveles no verbales, presentarse en forma eficaz y obtener los resultados deseados. Preocuparse por solucionar las necesidades de los dems. La conciencia social se refiere, a un conjunto de habilidades que van, desde percibir de manera instantnea el estado interior de otra persona, a comprender sus sentimientos y pensamientos y a captar en situaciones complicadas. En forma general, consiste en: sentir con los otros, leer seales emocionales no verbales, escuchar con absoluta receptividad, armonizar con una persona, comprender: los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otras personas; comprender cmo funciona el mundo social.En los escenarios donde vivimos de tantos conflictos, las organizaciones -para lograr los mejores resultados- requieren de un liderazgo que est consciente que los tiempos de mandar y obtener obediencia ciega, es algo del pasado. En el mundo actual, es necesario hacer del consenso, la base de las estrategias para lograr resultados ptimos; cualquiera sea la organizacin, la familia, la escuela a todos sus niveles, las empresas pblicas y privadas, los entes gubernamentales, las comunidades vecinales, etc. Comparta sus ideas, escuche a los subordinados, no tema en aceptar las crticas constructivas, valore las buenas ideas y pngalas en prctica, sea observador para que pueda distinguir, cundo alguien del grupo no se siente bien, no permita que sus problemas personales puedan incidir en su carcter y en las relaciones con sus subordinados y sus relacionados. Como padre de familia, establezca un clima de mucha confianza, escuche a sus miembros de forma asertiva y aceptar las buenas ideas de sus hijos no importa la edad, no imponga la profesin que deban escoger y establezca normas que sean lgicas. Si es Profesor, no se crea el dueo de la verdad. Desde el principio de la historia, las mayoras de las teoras se han modificado, distngase por ser un facilitador de los aprendizajes y acepte debatir las preguntas embarazosas.

10 claves para resolver un conflicto

Es inevitable, cada da estamos en contacto con muchas personas, en ese contacto puede haber fricciones, desacuerdos, diferentes formas de reaccionar?, qu hacer ante un conflicto? Ac te presento 10 consejos resumidos y extrados del libro "La Magia de pensar en Grande".Comencemos:1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. T tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirte de una accin cometida en un momento de descontrol.2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad. Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems enriquecers tu propio punto de vista.3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms importante que la discusin. Dar ms relevancia a las personas que a las opiniones.4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente los momentos difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona. Afrrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolver.La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la que lo haces.8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica destructiva. Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer dao.9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relacin, y te ayuda a aprender de las diferencias.

Pacto Global O Pacto Mundial

En 1999, en el Foro Econmico Mundial de Davos (Suiza), el Secretario General propuso un "Pacto Mundial" entre las Naciones Unidas y el mundo de los negocios.El Pacto Mundial pide a las empresas que hagan suyos, apoyen y lleven a la prctica un conjunto de valores fundamentales en materia 1) Derechos Humanos,2) Normas Laborales3) Medio Ambiente y4) Lucha contra la corrupcin.La fase operacional del Pacto se inaugur el 26 de julio de 2000 en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York. El fin de este Pacto es que todos los pueblos del mundo compartan los beneficios de la mundializacin e inyectar en el mercado mundial los valores y prcticas fundamentales para resolver las necesidades socioeconmicas.Los principios del Pacto Mundial son:Derechos Humanos1. Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos proclamados en el mbito internacional y2. Las empresas deben asegurarse de no ser cmplices en abusos a los derechos humanos. Normas Laborales3. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva;4. Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;5. Las empresas deben abolir de forma efectiva el trabajo infantil y6. Las empresas deben eliminar la discriminacin con respecto al empleo y la ocupacin.

Medio Ambiente

7. Las empresas deben apoyar los mtodos preventivos con respecto a problemas ambientales;8. Las empresas deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental y9. Las empresas deben fomentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inofensivas para el medio ambiente.

Lucha contra la corrupcin

10. Las empresas deben trabajar contra la corrupcin en todas sus formas, incluyendo la extorsin y el sobornoLas empresas participantes del Pacto Mundial requieren comunicar cada ao sobre los avances realizados en la aplicacin de los diez principios y su participacin en proyectos de desarrollo de las Naciones Unidas. La Comunicacin de Progreso consiste en comunicar a las partes interesadas (consumidores, sindicatos, accionistas, medios de comunicacin, gobiernos etc.) sobre los avances que la empresa ha realizado en la aplicacin de los diez principios del Pacto Mundial en sus actividades empresariales. La Comunicacin de Progreso debe incluir una descripcin de las medidas adoptadas y los resultados obtenidos.La falta de comunicacin en forma anual dar lugar a la eliminacin de la empresa de la lista de Participantes activos del Pacto Mundial, lo anterior como medida necesaria para proteger la integridad de esta iniciativa. La Comunicacin de Progreso es una demostracin importante por parte del participante en el compromiso con el Pacto Mundial y sus principios. Es adems una herramienta para ejercer el liderazgo, facilitar el aprendizaje, estimular el dilogo y promover la accin.

El deseo le abre las puertas a su xito

Anda en busca de una frmula segura para tener xito en la empresa? Deje de buscarla! Porque la clave del xito no se encuentra en un libro de texto ni en una pocin mgica de orden terica. No, mi amigo vendedor: esa frmula del xito se encuentra dentro de usted mismo.

Y es que si usted no desea de verdad lograr el xito, ningn plan ni ninguna frmula, por bueno que parezca, lo llevar a l. Pero si usted realmente desea el xito, no habr ningn obstculo ni ninguna cantidad de barreras que puedan impedirle alcanzarlo.Piense en las grandes figuras de la historia humana. Por ejemplo, Cristbal Coln. El Almirante se encontr con las ms increbles vicisitudes antes, durante y despus de su viaje de descubrimiento... pero no se dio por vencido. Piense en Ghandi, piense en Hellen Keller, y no nos vayamos muy largo: piense en Franklin Chang.

Todos ellos tuvieron un comn denominador: Tenan un deseo ardiente, ferviente, quemante de alcanzar su sueo. Nada poda haberlos convencido de desistir de su sueo. Nada ni nadie los convenci de que la empresa era demasiado dura o demasiado grande para intentarlo... y por eso lo lograron.

No hay duda: si su sueo es suficientemente grande, usted tambin alcanzar el xito!

El poder del Ya

Todo en la vida comienza como un sueo, como una idea, como una ilusin. La casa donde usted vive, el escritorio en el que trabaja, la computadora. Pero de la idea a la realidad hay un gran ya de diferencia.Muchas personas pasan por la vida teniendo maravillosas ideas, visualizando mejores formas de hacer las cosas, de acelerar procesos, de hacer que su empresa gane ms, de forjarse un maana mejor. Pero muchas tambin, lamentablemente, nunca pasan del pensar... se quedan siendo simples soadores. Se dice que si slo el diez por ciento de las ideas pensadas y no puestas en prctica se hubieran concretado, posiblemente la ciencia y el mundo estaran diez veces ms avanzados de lo que hoy estn.Si usted es de los que pasa soando, soando todo lo que podra o debera hacer, pero no se pone a hacerlo, este mensaje es un llamado a la accin. Analice si ese malsano hbito de la posposicin se debe a la desorganizacin, o tal vez a la indisciplina, o si acaso tiene que ver con el temor; peor an: ojal no se relacione con la pereza, que uno de los hbitos ms culpables de que las personas no prosperen.Cuando nuestros abuelos nos decan No dejes para maana lo que puedes hacer hoy, tenan mucha razn. Porque la gente que sobresale en los trabajos, en las empresas, en los estudios, en los negocios, es aquella que tom una decisin: han elegido pasar por la vida siendo hacedores y no simples soadores.Cada vez que esas personas se encuentran en su mente con verbos como hacer, producir, crear, proponer, mejorar o empujar, automticamente les agregan un poderoso apellido: YA!"Recurdelo: El mundo le pertenece a los hacedores.

INCIDENTE DE PALOMARES 17 DE ENERO 1966

Un operario a bordo de un KC-135 durante el repostaje de un bombardero B-52 en 2006Se conoce como Incidente de Palomares al accidente ocurrido en la localidad almeriense de Palomares el 17 de enero de 1966 en el que la Fuerza Area de los Estados Unidos perdi un avin cisterna, un bombardero estratgico y las armas nucleares que transportaba este ltimo.En el accidente de Almera se vieron implicados un bombardero estratgico norteamericano B-52 y un KC-135 de reaprovisionamiento en vuelo (cargado con 110.000 litros de combustible) que colisionaron a 30.000 pies sobre la costa del Mediterrneo mientras intentaban practicar esta operacin en el transcurso de unas maniobras de la Fuerza Area Norteamericana. Un error provoc que el bombardero volara demasiado bajo, lo que caus que chocara con la panza de la otra aeronave. Este accidente se produjo cuando estos aviones volvan desde Turqua destino a su base en Carolina del Norte. Ambos aviones se desintegraron instantneamente y cayeron en llamas entre la tierra y la mar. Siete tripulantes resultaron muertos y cuatro lograron saltar en paracadas.El B-52 transportaba al menos cuatro, y puede que cinco, bombas termonucleares B28 de 1,5 megatones. Dos de ellas quedaron intactas, una en tierra y otra en el mar. Las dos bombas restantes cayeron cerca del pueblo y explot el detonante convencional que portan para conseguir la primera reaccin nuclear. Estas explosiones convencionales esparciendo unos 20 kilogramos de plutonio altamente radiactivo por los alrededores.Los tripulantes que lograron salvar la vida fueron rescatados sin problemas y se mostraron sorprendidos de que las bombas no hubiesen explotado. En realidad la reaccin en cadena, que desencadena la explosin nuclear, no se produjo gracias a un dispositivo o sistema an mantenido bajo secreto.Aunque los artefactos cados en tierra no supusieron especial peligro (todo lo que podan haber hecho ya estaba consumado) el ingenio perdido en el agua poda seguir intacto e incluso recuperado por algn pas, en especial la antigua Unin Sovitica; por lo que la Armada de los Estados Unidos despleg un gran dispositivo con varios barcos, buceadores y sumergibles. Finalmente tras 80 das de bsqueda la bomba fue localizada por el mini submarino Alvin a 869 metros de profundidad y 5 millas de la costa gracias a la ayuda de un pescador local, llamado Francisco Sim Orts, vecino de guilas que observ el accidente y gui a los marines hasta el lugar donde cay la bomba; desde este da a Francisco se le conoce en la zona como "Paco el de la Bomba". El rescate efectivo de la bomba sumergida se realiz gracias a un ingenio denominado "CURV" utilizado habitualmente para recuperar torpedos del fondo marino.La recuperacin y limpieza de las armas cadas a tierra supuso otro tipo de dispositivo. Varios miembros de las fuerzas armadas de Estados Unidos se presentaron en las cercanas del pueblo equipados con trajes NBQ. Durante varios das permanecieron en la zona, retirando la arena contaminada de 25 000 metros cuadrados de suelo.Las operaciones le costaron al ejrcito norteamericano 80 millones de dlares de la poca, retirando 1.400 toneladas de tierra y tomateras que fueron transportadas a Savannah River. Se calcula que el 15% del plutonio, unos 3kg en estado natural, en xidos y en nitratos, qued esparcido en forma pulverizada y fue irrecuperable. Actualmente, Palomares es la localidad ms radiactiva de Espaa. Manuel Fraga Iribarne, ministro de informacin y turismo de la poca, se ba ante las cmaras en sus playas para evitar rumores sobre la peligrosidad de la zona, que podran haber afectado negativamente al turismo.El gobierno franquista tampoco suministr proteccin de ninguna clase a los guardias civiles que participaron en la limpieza, proteccin que s llevaba el personal norteamericano. El plutonio-239 es el utilizado para las armas nucleares emite radiacin alfa y tiene una vida media de 24.100 aos. No se han realizado estudios epidemiolgicos sobre enfermedades asociadas a la radiactividad y a la toxicidad qumica del plutonio ni a nivel local ni entre los guardias civiles que participaron en la limpieza. La dictadura, bajo presin del Gobierno estadounidense, mantuvo secretos los informes de monitorizacin mdica hasta que el gobierno socialista finalmente los desclasific en 1986. Aproximadamente el 29% de la poblacin de Palomares presentaba trazas de plutonio radiactivo en su organismo. En la actualidad hay alguna urbanizacin turstica por los alrededores, lo bastante cerca como para que los coches pasen levantando polvo que entra en el circuito del aire acondicionado, por ello el Consejo de Seguridad Nuclear ha prohibido la construccin en las zonas ms afectadas.Recientes mediciones relativas a la presencia de plutonio radiactivo (que se disuelve muy mal en el agua) en el plancton del Mediterrneo Espaol han hecho pensar a muchos cientficos que hubo una quinta bomba, nunca recuperada y ocultada por los Estados Unidos a los gobiernos de la democracia.

Un accidente similar ocurri el 21 de enero de 1968 en la Base Area de Thule, en Groenlandia. Un accidente en pista provoc el incendio y posterior explosin del B52, que llevaba 4 bombas B28 como las de Palomares. Aqu s se hizo estudio epidemiolgico y la tasa de cncer entre los trabajadores que participaron en la limpieza era un 50% superior a la de la poblacin general. Hubo tambin informes de esterilidad y otros trastornos asociados a la radiactividad.

Palomares es el accidente Broken Arrow (prdida total de armas nucleares) ms grave de la historia, que se conozca. Ya en 1961 haba ocurrido otro Broken Arrow en Carolina del Norte, en este caso con dos bombas de uranio.Existan en la zona del incidente rumores que hablan que cuando Manuel Fraga Iribarne y el embajador americano acudieron a darse el famoso bao, ste no se produjo en las playas de la zona accidentada (Palomares), sino en Mojcar (a 15 kilmetros, aproximadamente, del lugar del accidente), frente al Parador Nacional de sta localidad. La realidad, no obstante, es que se realizaron dos baos, el primero, efectivamente en Mojcar, en el que solamente se ba el embajador norteamericano Angie B. Duke y alguno de sus acompaantes y un segundo bao, ya en la playa de Quitapellejos en Palomares, donde de nuevo el embajador se ba acompaado por el Ministro de Informacin y Turismo de entonces, Manuel Fraga Iribarne.

TICA Y TRANSPARENCIA

Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el ser humano realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de algn modo un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha sido ticamente bueno o ticamente malo.

Ello implica establecer una distincin entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico, y si el bien y el mal ticos coinciden o no con lo que seran el bien y el mal en s.

Actuar con transparencia significa actuar sin ocultar, dando acceso a la informacin o a los acontecimientos y est estrechamente relacionado con la verdad.

Cuando un colaborador falta a la tica y no acta con transparencia, no solo se ve afectado l como profesional sino que perjudica a su entorno laboral ms cercano y a toda la organizacin.

Daro es ingeniero y es el encargado de Logstica y Almacn, trabaja en la empresa Trupper desde hace ms de dos aos, donde se ha desempeado eficientemente en el despacho y compra de productos para el stock que la empresa especializada en automviles siempre ha demandado.

Daro mantiene contacto directo con diversos proveedores, que le venden desde las bujas ms pequeas hasta las autopartes ms costosas, siempre debe solicitar proformas para los diferentes pedidos que ingresa al sistema de acuerdo a los procedimientos de la empresa.

En una de las tantas cotizaciones que solicita, se encuentra con un compaero de universidad, que provee de autorradios, llantas, aros, faros, retrovisores, etc.; quin le propone un trato donde ambos pueden salir ganando, el amigo de Daro le explica que su empresa tiene tratos similares con diversas empresas del mismo rubro que la empresa donde trabaja Daro, y ello les ha permitido tener un crecimiento acelerado.

Daro acepta la proposicin que le hace su amigo, de modificar la cotizacin que reciba de otras empresas para que la cotizacin de la empresa de su amigo pueda aparecer siempre como la ms ventajosa y adems recibir honorarios de xito por la operacin.

La operacin tiene una relativa duracin, cuando Control Interno se encarga de revisar las propuestas histricas y encuentra que siempre tienen un mismo ganador, por lo cual envan cotizaciones de prueba a diversas empresas incluida la del amigo de Daro, y se dan con la sorpresa que esta tena un porcentaje de precios de venta ligeramente mayor al promedio de otras empresas.

La falta de Daro es grave y va en contra el Reglamento Interno de Trabajo, que prohbe expresamente tener conflicto de intereses sea con un proveedor, cliente, etc., Daro es separado de Trupper y adems es incluido en la Relacin de Trabajadores cesados por falta grave que la empresa maneja, para que si decide volver a la empresa, ese suceso sea considerado como un impedimento para volver a ser contratado.Daro no actu ticamente al permitir un arreglo con su amigo, adems de distorsionar las cotizaciones no actuando con transparencia y en perjuicio de la empresa; ello redujo la confianza de los accionistas con los colaboradores y la imagen de la empresa frente a los clientes y proveedores que conocieron el hecho.El tratar de obtener ventajas adicionales por las labores que uno realiza en la organizacin desnaturalizando los fines de los recursos y la confianza asignada vulnera los principios ticos y repercute gravemente en los involucrados.

Fbula de un sapo

Se realiz una competencia de Sapos. El objetivo era llegar a lo alto de una Montaa.La expectativa fue tal, que se junt una gran multitud en las gradas. A las pocas horas de iniciada la competencia, los avances eran muy pobres, entonces la multitud crey que nadie lograra alcanzar la cima, se comenz a escuchar:Qu pena!Esos sapos no lo van a conseguir no lo van a conseguir!Muchos sapitos desistieron.Haba uno que segua con el mismo empeo del principio y continuaba subiendo en busca de la cima.La multitud continuaba gritando:Qu pena!Tampoco ese sapo lo va a conseguir no lo va a conseguir!Muchos sapitos volteaban a ver las gradas, luego al objetivo y se daban por vencidos, pero haba un sapito que segua y segua tranquilo con igual fuerza.Pasaron horas de competencia, casi todos desistieron, pero ese sapito, sigui y pudo llegar a la cima con todo su esfuerzo.Todos los que se haban dado por vencidos quisieron saber la CLAVE. Al acercarse a felicitarlo y preguntarle cmo haba conseguido llegar a la cima. Descubrieron que era sordo!No permitas que comentarios y hbitos negativos derrumben la esperanza de tu corazn!Recuerda siempre el poder que tienen las palabras que escuchas o actitudes que te rodean. Para bien y para mal. Preocpate por ser siempre POSITIVO.Moraleja: Odos sordos cuando alguien te diga que no puedes realizar tus sueos!

15 frases de Michael Jordn

1. Puedo aceptar el fracaso, pero no puedo aceptar no tratar.2. He fallado ms de 9000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. 26 veces han confiado en m para tomar el tiro que ganaba el juego y lo he fallado. He fracasado una y otra vez en mi vida y eso es por lo que tengo xito.3. Nunca pienso en las consecuencias de fallar un gran tiro cuando se piensa en las consecuencias, se est pensando en un resultado negativo.4. Juego para ganar, durante las prcticas o en un juego real, y no voy a dejar nada en el camino, de mi o mi entusiasmo para ganar.5. No estoy sudando durante tres horas todos los das solo para saber qu es lo que se siente sudar.6. Si aceptas las expectativas de los dems, especialmente las negativas, entonces nunca cambiaras el resultado.7. Algunas personas quieren que algo ocurra, otras suean con que pasara, otras hacen que suceda.8. El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos.9. Para tener xito hay que ser egosta, o nunca lo lograra. Y cuando llegue a su nivel ms alto, entonces hay que ser desinteresado. Mantngase accesible. Mantngase en contacto. No se asle.10. Debes esperar cosas de ti mismo antes de que las puedas hacer.11. Siempre he credo que si trabajas, los resultados vendrn solos. No hago las cosas a medias, porque s que si lo hago entonces solo puedo esperar tener resultados a medias12. Mi actitud es tal que, si me empujas hacia algo que piensas es una debilidad, entonces dar vuelta esa debilidad percibida y la convertir en una fortaleza.13. Solo juega. Divirtete. Disfruta el juego.14. Quien dice que juega al lmite, es porque lo tiene. 15. Todo se resume en una sentencia muy sencilla: existen buenas y malas maneras de hacer las cosas. Usted puede practicar el tiro ocho horas diarias, pero si la tcnica es errnea, slo se convertir en un individuo que es bueno para tirar mal. 16. Paso a paso. No concibo ninguna otra manera para lograr las cosas17. He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el xitoMichael Jordn ha sido una inspiracin para muchos jugadores y a lo largo de su vida ha dejado muchas frases que puedes tomar como referencia no solo en el basquetbol, sino que aplican en la vida misma. Cul ser tu favorita?

La Historia del Burro

Un da, el burro de un campesino se cay en un pozo. El animal llor fuertemente por horas, mientras el campesino trataba de buscar algo que hacer.Finalmente, el campesino decidi que el burro ya estaba viejo y el pozo ya estaba seco y necesitaba ser tapado de todas formas; que realmente no vala la pena sacar al burro del pozo.Invit a todos sus vecinos para que vinieran a ayudarle. Cada uno agarr una pala y empezaron a tirarle tierra al pozo.El burro se dio cuenta de lo que estaba pasando y llor horriblemente. Luego, para sorpresa de todos, se aquiet despus de unas cuantas paladas de tierra.El campesino finalmente mir al fondo del pozo y se sorprendi de lo que vio... con cada palada de tierra, el burro estaba haciendo algo increble:Se sacuda la tierra y daba un paso encima de la tierra.Muy pronto todo el mundo vio sorprendido cmo el burro lleg hasta la boca del pozo, pas por encima del borde y sali trotando...La vida va a tirarte tierra, todo tipo de tierra... el truco para salir del pozo es sacudrsela y usarla para dar un paso hacia arriba. Cada uno de nuestros problemas es un escaln hacia arriba. Podemos salir de los ms profundos huecos si no nos damos por vencidos...Usa la tierra que te echan para salir adelante!!!Recuerda las 5 reglas para ser feliz:1. Libera tu corazn del odio.2. Libera tu mente de las preocupaciones.3. Simplifica tu vida.4. Da ms y espera menos.5. Ama ms y... sacdete la tierra porque en esta vida hay que ser solucin, no problema.

Diez Claves Sencillas Presentes En Todos Los Grandes Lderes

1.-Los lderes estn centrados en el presente. Prestan atencin total a lo que estn haciendo en cada instante, o a la persona con la que estn interactuando. A diferencia de la mayora que siempre parece estar en otro lugar cuando se habla con ellos, los lderes te hacen sentir que les importas, que quieren escucharte y que verdaderamente comprenden lo que quieres transmitirles.

2.-Los lderes escuchan en profundidad. Como estn centrados en lo que estn haciendo en ese momento, son capaces de recordar no solo con quien han hablado, sino lo que realmente se dijo. Cuando un lder est escuchando, puedes tener la certeza de que est captando toda la profundidad del mensaje. Y ese esfuerzo de atencin por escuchar realmente, tiene su reflejo en la sabidura de las acciones que posteriormente emprende.

3.-Los lderes hablan pensando en lo que dicen. Siempre son conscientes de que las palabras tienen un efecto poderoso en quien las escucha. En lugar de esconderse tras los gritos y una actitud de fuerza para enmascarar su falta de capacidad, los lderes basan su poder de conviccin en la eleccin de las palabras adecuadas transmitidas con la emocin precisa.

4.-Los lderes son grandes animadores. Al sentirse seguros de su propia vala, los lderes son capaces de animar a los dems. Animan a otros a sacar lo mejor de s mismos y a asumir riesgos, a levantarse despus de cada tropiezo, a que mejoren su desempeo, y a que persigan sus sueos. Un gran lder siempre es un animador infatigable.

5.-Los lderes son honestos. Quienes son lderes verdaderos han de conocerse bien a s mismos, para de este modo, poder tener la fortaleza necesaria para ser congruentes. La congruencia se basa en pensar, decir y hacer lo mismo. Ellos no dicen algo en pblico para despus hacer algo totalmente diferente en privado. No buscan excusas fciles para justificar su falta de congruencia. Simplemente hacen lo que es honesto y correcto.

6.-Los lderes son humildes. La arrogancia nunca est presente en la vida de los autnticos lderes. Ellos saben que aunque a corto plazo puedan resultar atractivas las sensaciones de mantenerse en una actitud arrogante, el coste a largo plazo es altamente negativo. Un gran lder siempre es tremendamente humilde. Humilde para aprender, humilde para demostrar con el ejemplo su mensaje, y humilde para saber reconocer sus limitaciones.

7.-Los lderes perseveran. Los lderes son conscientes de que cuando se asumen riesgos, es posible tener algn fracaso. Pero ellos conocen bien que no existen fracasos, sino resultados que no han sido los apropiados. Para ellos los fracasos son simples etapas y parte del camino para lograr los resultados deseados.

8.-Los lderes demuestras coraje. Son conscientes de que todo el mundo tiene miedos en ocasiones. Pero nunca permiten que sus miedos e incertidumbres les detengan en el avance hacia sus sueos. Saben situarse en esos estados emocionales de fortaleza en los que lo mejor que hay en ellos mismos aflora. Siempre son capaces de crecerse ante las dificultades.

9.-Los lderes son respetuosos. Siempre saben tratar a los dems con respeto, y por supuesto siempre esperan que ese respeto les sea correspondido. Los lderes jams se dirigirn a una persona faltndole el respeto, y por supuesto jams tolerarn ser tratados de manera irrespetuosa. El respeto para ellos nace de la conviccin de que todas las personas son especiales en algn sentido, y por ello merecen ser tratadas con el mximo respeto.

10.-Los lderes son atentos. Saben reconocer y elogiar el esfuerzo de los dems. Dejan siempre su marca a travs de un cumplido sincero, o de un saludo efusivo y clido. En esa atencin a los dems, tambin se esfuerza por respetar sus citas y compromisos, estar bien organizado para cumplir los plazos a los que se compromete, y valorar tanto el tiempo de los dems como el suyo propio. Estas son algunas de las pequeas claves que suponen las piezas maestras sobre las que los grandes lderes desarrollan su grandeza. Son reas que siempre pueden ser trabajadas para mejorarlas da tras da. Y cul es la recompensa por hacerlo? Un sentido de confianza, propsito y paz con uno mismo ms all de lo que pueda imaginar.

8 ejercicios para entrenar tu cerebro

Es de sobra conocido que el cerebro es un msculo ms, es decir, que si no se entrena se 'oxida'. Hay muchas maneras de entrenar el cerebro. ltimamente estn de moda los juegos de memoria, rapidez y destreza mental, pero adems hay otros modos de ejercitar tu cerebro:1. Juegos para el cerebro: Son los que ms de moda estn ahora mismo, y son muy buenos para mejorar memoria y rapidez mental. Algunos ejemplos de sitios donde puedes encontrar juegos para el cerebro.2. Entrena tu cerebro: Entrenar el cerebro es una de las mejores cosas para mantenerse 'en forma' a todos los niveles. Hay varias formas y aspectos que tienes que tener en cuenta a la hora de entrenar tu cerebro: Memoria - Intenta recordar cualquier lista o esquema que te propongas. Otras opciones son, por ejemplo, recordar cada cigarro que has fumado durante el da o en cada post que has ledo en cada blog. Visualiza - Visualiza cada cosa que quieras recordar. Por ejemplo, si quieres recordar el nombre de un perro, visualiza cmo es, cmo ladra, cmo huele, etc. Razona - Razonar e intentar entender algo es la mejor manera de recordar y fijar ideas para retenerlas mejor y posteriormente recordarlas. Tambin puedes entrenar estos mecanismos con algunos problemas de lgica e ingenio 3. Realiza tareas complejas: En este ejemplo se centran en que hagas tu propia declaracin de la renta. Al ser un tema complicado, tienes que poner mucho esfuerzo en comprender cada punto, por lo que ests forzando tu cerebro y a la vez entrenndolo. Cualquier actividad que requiera atencin y concentracin es vlida.4. Construye tu "reserva cognitiva": Este punto se refiere a que cuanta ms educacin tengas y ms conocimientos adquieras a lo largo de tu vida, sobre todo desde joven, como cambiar de trabajos interesantes, te obliga a no acomodarte, por lo que adquieres mayores niveles de actividad mental y a la vez la su declive por la edad es menos pronunciado y ms lento.Si de jvenes hacemos cosas para producir un cerebro sano, veremos los beneficios a medida que vamos envejeciendo.5. Recuerda contraseas: Procura recordar todas tus contraseas sin ayuda del ordenador. De esta manera ests obligando al cerebro a mantener el hbito de tener que recordar.6. Evita el aplatanarte: Es decir, recuerda que lo que quieres es encontrar actividades que estimules y prueben tu cerebro. Si solo realizas actividades repetitivas, acabas 'aplatanndote'. Cuando domines una actividad, procura darle la vuelta para estimular tu cerebro.7. Aprende otro idioma: Ya he ledo varios estudios ltimamente que dicen que el hablar dos o ms idiomas mejora 'la calidad del cerebro' y retrasa su envejecimiento. En este caso se trata de aprender otro idioma o una habilidad mecnica. Es importante encontrar actividades que nos gusten, como hobbies con el fin de reducir el estrs, lo que ayuda a un mejor funcionamiento del cerebro.8. Haz ejercicio: Lo que es bueno para el cuerpo es bueno para el cerebro. Mens sana in corpore sano. Todos los estudios indican que ejercicio y una buena dieta es lo mejor que puedes hacer para mantenerte en plena capacidad y en pleno rendimiento.

Las 8 mentiras del xito

Creencia nmero 1: Todo ocurre por su motivo y razn, y todo puede servirnos.Como dice el refrn popular: No hay mal que por bien no venga. Los triunfadores tienen la habilidad para encontrar en cualquier situacin los resultados que se pueden obtener de ella. Creen que todo ocurre por alguna razn y que ello les puede servir; toda adversidad encierra un beneficio equivalente o an mayor. El mejor ejemplo de esta creencia lo tenemos en Simn Bolvar, quien despus de cada situacin adversa, como la prdida de la primera y segunda repblica, analizaba las causas y cambiaba lo que deba cambiar para obtener su objetivo: la independencia.Creencia nmero 2: No hay fracasos. Slo hay resultados. (Esta frase me gusta mucho) De todo fracaso obtenemos un precioso beneficio: Experiencia.En el captulo menciona la historia de Tomas Alva Edison, cientfico que tras numerosos intentos descubri el invento ms importante del siglo: la bombilla elctrica. Despus uno sus intentos sus colaboradores le preguntaron su opinin sobre este fracaso. l respondi: No he fracasado, slo descubr otra manera de no inventar la bombilla elctrica.Creencia nmero 3: Asumir la responsabilidad, pase lo que pase. Esta es una caracterstica que poseen los triunfadores, y que les falta a los perdedores. Mientras que el triunfador dice: Es mi culpa, tomar las medidas para que esto no se repita, el perdedor dice: fue el destino, o fueron mis colaboradores, o la sociedad.

Robbins dice que esta fue la caracterstica que hizo a John F. Kennedy un lder, cuando despus de la crisis de Baha de Cochinos, la fracasada invasin a Cuba, asumi la responsabilidad por lo sucedido.Yo aadira que esto tambin fue los que salv a Bill Clinton en la crisis que casi le hace perder el poder: asumir la responsabilidad de sus actos.Creencia nmero 4: No es necesario entender de todo para servirse de todo.Los triunfadores tienen otra creencia importante, no es necesario el conocimiento terico profundo para aprovechar las cosas, y esto se trata de ahorrar tiempo. Para dar un ejemplo prctico, no necesitamos conocer el funcionamiento de un vehculo para utilizarlo, ni el funcionamiento de un computador para servirnos de l.Creencia nmero 5. Nuestros mayores recursos son los recursos humanos. Los individuos y las instituciones excelentes casi siempre tienen un tremendo respeto y aprecio por las personas. Como ejemplo vemos las compaas japonesas, en las cuales el respeto con el cual es tratado el obrero y el espritu de grupo les hacen dar lo mejor de ellos mismos.Creencia nmero 6. El trabajo es un juego. Nadie tiene xito haciendo algo que no le gusta, los triunfadores sienten una enorme pasin por lo que hacen. Como dijo Mark Twain: "El Secreto del xito est en Convertir la Vocacin en Vacacin".Creencia nmero 7. No hay xito duradero sin una entrega personal.Los triunfadores no siempre son los ms hbiles, ni los ms fuertes, ni los ms inteligentes, los triunfadores siempre son los ms perseverantes. Como dijo la bailarina rusa Anna Pavlova:"Perseguir una meta, sin descanso, ese es el secreto del xito".Creencia nmero 8. Es ms importante pensar que voy a dar y ofrecer que ir por la vida pidiendo que los dems nos den. Los triunfadores se dedican a ofrecer soluciones y a evaluar cuales son mejores. Como dijo John F. Kennedy "Piensa que vas a darle tu a tu pas y no que te va a dar tu pas a ti"Es muy importante que descanses y te motives, siempre que puedas con "Positividad" en tus Actitudes y Aptitudes ... no todo es trabajo, la paz y la relajacin, son sin duda buenas compaeras en los negocios.

La Charla de Bill Gates

En una universidad americana, hace dos aos el seor Bill Gates dict una conferencia dirigida a estudiantes y padres de familia (padres sobreprotectores con unos hijos muy consentidos que sienten que todo lo merecen), en la cual expuso 11 reglas que aunque duras son necesarias en la vida real.

La charla de Gates se resumira en las siguientes once duras reglas:

Regla Uno- La vida no es justa, acostmbrate a ello.Regla Dos- Al mundo no le importar tu autoestima. El mundo esperar que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no contigo mismo.Regla Tres- No ganars US$5.000 mensuales justo despus de haber salido de la preparatoria y no sers un vicepresidente hasta que con tu esfuerzo te hayas ganado ambos logros.Regla Cuatro- Si piensas que tu profesor es duro, espera a que tengas un jefe. Ese s que no tendr vocacin de enseanza ni la paciencia requerida.Regla Cinco- Dedicarse a voltear hamburguesas no te quita dignidad. Tus abuelos tenan una palabra diferente para describirlo: Le llamaban oportunidad.Regla Seis- Si metes la pata, no es culpa de tus padres, as que no lloriquees por tus errores; aprende de ellos.Regla Siete- Antes de que nacieras, tus padres no eran tan aburridos como son ahora. Ellos empezaron a serlo por pagar tus cuentas, limpiar tu ropa y escucharte hablar acerca de la nueva onda en la que estabas. As que antes de emprender tu lucha por las selvas vrgenes contaminadas por la generacin de tus padres, inicia el camino limpiando las cosas de tu propia vida, empezando por tu habitacin.Regla Ocho- En la escuela puede haberse eliminado la diferencia entre ganadores y perdedores, pero en la vida real no. En algunas escuelas ya no se pierden aos lectivos y te dan las oportunidades que necesites para encontrar la respuesta correcta en tus exmenes y para que tus tareas sean cada vez ms fciles. Eso no tiene ninguna semejanza con la vida real.Regla Nueve- La vida no se divide en semestres. No tendrs vacaciones de verano largas en lugares lejanos y muy pocos jefes se interesarn en ayudarte a que te encuentres a ti mismo. Todo esto tendrs que hacerlo en tu tiempo libre.Regla Diez- La televisin no es la vida diaria. En la vida cotidiana, la gente de verdad tiene que salir del caf de la pelcula para irse a trabajar.Regla Once- S amable con los "NERDS" (los ms aplicados de tu clase). Existen muchas probabilidades de que termines trabajando para uno de ellos.

Si bien es cierto son reglas duras, vale la pena compartirlas, porque son sacadas de la vida real y de la experiencia de uno de los hombres ms exitosos de la historia empresarial del mundo.

"La felicidad humana generalmente no se logra con grandes golpes de suerte, que pueden ocurrir pocas veces, sino con pequeas cosas que ocurren todos los das."

Benjamn Franklin