21

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMAS, ADMINISTRACIÓN, OBJETIVOS, ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y COMPETITIVIDAD. A. SISTEMAS 1. Generalidades Durante la década de los años de 1970, los investigadores empezaron a analizar las

organizaciones desde una perspectiva de enfoque de sistemas, el cual se define

como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de

manera que produzca un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son

los automóviles, los animales y el cuerpo humano. Los fisiólogos lo han empleado

para explicar cómo los animales mantienen un estado de equilibrio al aceptar

entradas y generar salidas.

2. Definición El sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados entre si y con el medio o

entorno que lo rodea, de tal manera que forman una suma total o totalidad.1 La

definición de sistemas parece simple; sin embargo, implica una diversidad de

elementos, los cuales se detallan a continuación:

Conjunto: Cualquier colección de elementos dentro de un cierto marco de referencia.

Elementos: Son los componentes o partes que constituyen el sistema.

Entorno: Lo constituye todo lo que reside fuera del control del sistema y tiene alguna

influencia sobre él.

Totalidad: Es un atributo definidor de una cosa o un ser.

1AUDIRAC CAMARENA Y CARLOS AUGUSTO. ABC Del Desarrollo Organizacional. México, Trillas, 1999. P. 55

22

Estabilidad: Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de los

factores externos al mismo.

Adaptabilidad: Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente con

arreglo a su entorno.

Eficiencia: Por lo cual el sistema atiende su objetivo.

Sinergia: Es la capacidad de actuación del sistema total en mayor magnitud que la

suma de las partes que lo componen.

3. Partes Básicas de un Sistema Dentro de las partes básicas que determinan un sistema están las siguientes:

Entrada: Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades

operativas; puede ser materia, energía, personas o información.

Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida; puede ser una maquina,

un individuo, una computadora, un producto químico, un equipo, una tarea realizada.

Salida: Es el resultado del funcionamiento del proceso, es decir, el propósito para el

cual existe el sistema, puede ser un producto, un servicio, energía.

Realimentación: Representa una reintroducción de una parte de la salida de un

sistema como entrada del mismo sistema. El objetivo de la realimentación es

mantener la salida bajo ciertas condiciones deseadas.

Medio: Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del sistema

y que determina de algún modo el desempeño del mismo. Debe ejercer, asimismo,

una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema.

23

4. Principios de los Sistemas 4.1 Principio de Integración. La teoría general de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes

dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de

sistemas. Los principios de integración según Jonson, Kant y Rosenwing son los

siguientes:

• El todo es primario y las partes son secundarias.

• La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes

dentro de un todo.

• Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual, ninguna

parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.

• El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el

todo.

• La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del

todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.

• El todo es cualquier sistema o complejo o sin figuración de energía y se

conduce como una pieza únicamente, no importando que tan compleja sea.

• La totalidad debe empezar como una premisa y las partes así como sus

relaciones deberán evolucionar a partir del todo.

El todo se renueva así mismo constantemente a través de un proceso de

transposición, la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian,

este proceso continúa indefinidamente, algunas veces es planeado y observado, en

tanto que las otras ocurren sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le

resiste.

4.2 Principio de Equifinalidad. El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente

debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la

solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a

los organismos sociales como una simple relación causa efecto. La equifinalidad

24

implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de

múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis, disponer de

una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como sistema abierto.

4.3 Principio de Jerarquización. Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de

él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser

considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas

de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por

tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.

4.4 Principio de Interacción. Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que

están en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema

repercuten en forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de

mayor intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para

el logro de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad

negativa, perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva,

generará beneficios.

5. Clasificación de los Sistemas Existen algunos criterios para distinguir los sistemas; fundamentalmente interesa

enunciar los siguientes:

> Sistemas naturales y sistemas creados o hechos por el hombre.

Indudablemente que las organizaciones o instituciones, constituyen sistemas creados

o hechos por el hombre.

> Considerando el número y complejidad de los elementos y sus relaciones, y la

posibilidad de predecir su comportamiento, los sistemas pueden ser simples,

complejos y deterministas probabilistas. Esto permite una clasificación dicotómica

que arrojará luz sobre estos componentes.

25

> Otras clasificaciones de los sistemas, distingue a los cerrados de los abiertos.

La mayor parte de los sistemas orgánicos son abiertos: esto quiere decir que hay un

intercambio de energía con sus integrantes. Se dice que un sistema es cerrado,

cuando hay aportación o expedición de información, de calor o de materiales físicos y

por lo tanto no se verifica ningún cambio en sus componentes. Al estudiar un sistema

natural o un sistema fabricado por el hombre como un sistema abierto, el interés se

debe concentrar sobre los datos iniciales y finales del sistema, o los datos desde el

principio a fin como debe llamárseles, puesto que, es la transportación de la energía

a través del sistema lo que nos permite percibir su trabajo

> Sistemas mecánicos o no vivientes y sistemas vivientes. Es de fácil

compresión que las organizaciones son sistemas vivientes, puesto que su

principal componente es el ser humano como ente individual y como miembro de un

grupo social.

> Sistemas adaptables y no adaptables. Las organizaciones son sistemas

adaptables, puesto que reaccionan o responden a cambio del contexto,

produciéndose una nueva situación del sistema frente a la reacción o respuesta,

mediante el análisis se puede establecer en el tiempo, los diferentes estados del

sistema.

6. Funciones de un Sistema Al estudiar un sistema o subsistema se puede identificar la realización de alguna de

las siguientes funciones:

> Conseguir los fines y objetivos planteados

> Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse

> Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos,

reglas o modelos sobre los que esta constituido.

26

> Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

> Establecer la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades para

el negocio, pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en los que la

oportunidad de la elección decida el futuro de la empresa a un plazo más o menos

largo.

7. Realimentación en los Sistemas. Puede hacerse que los sistemas se muevan en dirección a una salida específica,

mediante la regulación de las entradas con un mecanismo controlado llamado

realimentación. Este mecanismo se basa en el principio de realimentar una porción

de la salida para controlar la entrada, es decir que vuelve al proceso para hacerlo

más eficiente (Ver diagrama No.1).

La realimentación se usa para controlar, de tal forma que se alcance el resultado

deseado (producto o servicio). Con esta realimentación se debe ajustar

continuamente la combinación de insumos y tecnología necesarios para lograr los

productos deseados.

Diagrama No. 1

Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1994, Pág.60.

27

7.1 Realimentación Positiva. Con este tipo de realimentación, la multiplicación entre la entrada y la salida es tal

que la salida aumenta con incrementos en la entrada. La realimentación positiva

generalmente conduce a la inestabilidad del sistema. Por ejemplo: respuestas y

reacciones del medio.

Es decir que, no existe un verdadero control en la realimentación pues no se recibe

una experiencia y no se aprende de ella, si no que se limita a la mayor entrada de

información sin regulación que al final del sistema ayuda muy poco, o no lo hace,

para el logro de la maximización del esfuerzo y los recursos empleados en el proceso

(Ver diagrama 2)

Diagrama No. 2

Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60. 7.2 Realimentación Negativa. Con este tipo de realimentación, la salida disminuye al aumentar la entrada. La

realimentación negativa se usa para proporcionar un control de sistema estable. Es

decir, se controla la calidad de la información que vuelve al proceso para volverlo

28

más eficiente. Por ejemplo, reportes de control de calidad, de desperdicio, de control

presupuestal. (Ver diagrama 3)

Diagrama No. 3

Realimentación Negativa

Entrada Proceso Salida

Aumenta la entrada Realimentación negativa Disminuye la salida

Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60.

8. La Organización como Sistema. Toda organización puede ser considerada con siete características básicas, dada sus

relaciones con sistemas superiores o laterales, que establecen las interrelaciones

con los mismos. El diagrama No 4 esquematiza los elementos que interactúan

en una organización y que están inmersos en las características de sistemas.

> Propósito: Misión, cometido o asunto primordial del sistema.

> Insumos: Toda entrada física, información, persona y/o realimentación.

> Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los insumos.

> Secuencia: Proceso, transformación u orden de los pasos, incluso

realimentación y control necesarios para convertir insumos en salidas.

> Ambiente: Factores físicos y sociológicos en los cuales se dan todas las

demás características.

> Catalizadores: Recursos físicos que sirven de catalizadores o agentes de cada

paso de la secuencia para convertir insumos e ingresos en salidas o resultados.

> Agente humano: Recursos humanos que sirven como agentes o catalizadores,

manejando el equipo de catalizadores físicos dentro del ambiente y la secuencia de

convertir los insumos en productos para cumplir el propósito.

29

Diagrama No. 4

Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60.

30

B. ADMINISTRACIÓN. 1. Antecedentes de la Administración2 La Revolución Industrial desarrolló una nueva concepción del trabajo, provocada por

un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra.

La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la

máquina que sustituyó el trabajo artesanal, hicieron posible la producción en gran

escala. Se inició así el desarrollo industrial en diferentes países.

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam

Smith, John Stuart Mili y David Ricardo, defendieron la economía de mercado

basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.

En el Siglo XX el movimiento más importante se denominó Administración Científica

y se desarrolló como disciplina, hoy se le considera como parte del enfoque clásico.

Para una mayor comprensión se presenta a manera de resumen el cuadro No.3

sobre la historia de la Administración.

Cuadro No 3 Aspectos Históricos de la Administración.

Periodo Contribuyente Principales aportaciones

5000 a.c. Sumerios Establecieron registros escritos

para uso comercial y

gubernamental.

4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban inventarios.

Llevaban diarios ventas e

impuestos; desarrollaron una

elaborada burocracia para la

agricultura y la construcción a

2 JUAN GERARDO GARZA TREVIÑO. Administración Contemporánea. México, Mc Graw Hill, 2000. P.4.

31

gran escala, emplearon de

tiempo completo administradores

y usaban proyecciones y

planeación.

4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de

excepción y la

departamentalización, los Diez

Mandamientos, la planeación a

largo plazo y el tramo de control.

2000 – 1700 a. C. Babilónicos Reforzaron leyes para la

conducción de los negocios,

incluyendo estándares, salarios y

obligaciones de los contratistas.

500 a. C. Chinos Establecieron la Constitución de

Chow y Confucio sentó las

primeras bases para un buen

gobierno.

500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la ética del trabajo;

la universalidad de la

administración (Sócrates);

iniciaron el método científico para

la solución de los problemas.

200 a.C. – 400

d.C.

Romanos Desarrollaron sistemas de

fabricación de armamento, de

cerámica y textiles; construyeron

carreteras; organizaron

empresas de bodegas; utilizando

el trabajo especializado;

32

formaron los gremios; emplearon

una estructura de organización

autoritaria basada en funciones.

300 d.C. – Siglo

XX

Iglesia Católica Estructura jerárquica

descentralizada con control

estratégico y políticas

centralizadas.

1300 Venecianos Establecieron un marco legal

para el comercio y los negocios.

Tomado de http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml. Revisado el día 25 de agosto de 2007.

2. Definición 2.1 Definición Etimológica.3 La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última

palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de

inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología de

minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de

superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que

presta un servicio a otro.

La etimología da la idea que la administración se refiere a una función que se

desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que

muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para

3 JOSE ALBERTO ORTIZ. Historia de la Administración [En Línea]1997,http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml

33

efectos de la fácil comprensión e incluyendo los aspectos más importantes a través

del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia.

2.2 Concepto de Administración. La Administración es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto

debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto económica,

política, de negocios, así como en lo personal; es por ello que numerosos

investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.

A continuación se presenta la definición del salvadoreño Melgar Callejas:4

Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica, social y jurídica, busca el

logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos

humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como resultados bienes y

servicios que la sociedad demanda.

3. Características de la Administración5 La Administración se aplica a todo tipo de actividad con el propósito de proporcionar

los lineamientos que faciliten la consecución de los objetivos que se persiguen, esto

lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes

quehaceres, ya que poseen características especificas que la diferencian. Las

características de la administración se describen a continuación:

3.1 Universalidad El fenómeno Administrativo se da donde quiera que exista un fenómeno social,

porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La

administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una

sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de

administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes accidentales.

4 JOSÉ MARIA MELGAR CALLEJAS. Organización y Métodos para el mejoramiento Administrativo de las Empresas. El Salvador, UFG editores, 2003. P. 6. 5 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración de Empresas Teoría y Práctica 1ª Parte. México, Limusa, 2003 P. 27.

34

3.2. Especificidad Aunque la Administración va acompañada de otros fenómenos de distinta índole (por

ejemplo: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas y

jurídicas), el fenómeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaña.

3.3. Unidad Temporal En la Administración aunque se distingan fases y elementos, el proceso

Administrativo es único y se da en todo momento de la vida de un organismo social.

3.4. Unidad Jerárquica Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la

organización.

4. Importancia de la Administración. 6 La Administración proporciona elementos útiles al organizador y al gerente, que se

deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la

importancia de la Administración radica en:

a. La Administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más compleja sea ésta.

b. El éxito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena

Administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos,

técnicos y financieros con que ese organismo cuenta.

c. Para las grandes empresas, la Administración técnica o científica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad,

simplemente no podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente

técnica.

d. Para las pequeñas y medianas empresas, la única posibilidad de competir con

otras, es a través del mejoramiento de la administración, es decir, obtener una mejor

6 AGUSTÍN REYES PONCE. Ob. Cit., P. 28.

35

coordinación de los elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra,

en los que indiscutiblemente son superados por los grandes competidores.

e. El aumento de la productividad, es la preocupación de mayor importancia en el

campo económico y social que depende de la adecuación administrativa de las

empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y

productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendrá que serlo.

5. Enfoques de la Administración7 Dentro de los enfoques de la administración se mencionan los siguientes:

5.1 Enfoque Clásico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para

entender la organización y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow Taylor

y Henry Fayol.

5.2. Enfoque Humanístico George Elton Mayo, modificó la concepción de la administración al afirmar en sus

estudios que la productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema

humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teoría de las Relaciones

Humanas.

5.3. Enfoque Estructuralista Max Weber, es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que

incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.

Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división

sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño en cada cargo.

5.4. Enfoque Neoclásico Peter F. Drucker, es el más famoso de los seguidores. La Escuela Neoclásica

destaca en la práctica de la administración el logro de objetivos y resultados.

El valor radica en recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración

pero con una perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las

aportaciones.

7 JUAN GERARDO GARZA TREVIÑO. Ob. Cit.

36

5.5. Enfoque Conductista Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,

los cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del

comportamiento del ser humano.

5.6. Enfoque Cuantitativo Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las

organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. Los dos promotores

de este enfoque que proceden de disciplinas científicas, son Herbert A. Simón y J.

Von Newman.

5.7. Enfoque de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la

administración la visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la

década de los años cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificación de

variables o componentes para así descubrir las múltiples y, en ocasiones, complejas

relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global. La

aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman

una organización.

6. Administración Contemporánea y Tendencias Futuras.8 El estudio de la evolución del pensamiento administrativo, en la actualidad, se

muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administración, ya se

aplique al sector público o al privado. A pesar de que las teorías han sufrido una

transformación radical y se siguen desarrollando, aún conservan en varios aspectos

la validez original o bien ameritan el análisis histórico, por las proyecciones que

tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicación práctica. Dentro

de los principios de la administración se pueden mencionar:

8JOSÉ CONTRERAS. Edad Contemporánea [en línea] 2007 http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm.

37

6.1. Principios de la Administración Científica de Frederick W. Taylor.9 El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las

tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos

de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada

eficiencia industrial.

Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administración científica (1856 -

1915). La obra denominada "Principios de la Administración Científica", publicada en

1911; fundamentaba la filosofía en cuatro principios:

a. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para

reemplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo,

teniendo en cuenta los puntos, tiempos, demoras, movimientos, operaciones,

responsables y herramientas.

b. Selección y Entrenamiento del Trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado al trabajo correspondiente según las

capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el

trabajador se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos

mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al

personal mas capacitado.

c. Cooperación entre Directos y Operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr

esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal

manera que el trabajador que produzca más, gana más y evite la simulación del

trabajo.

9RONY GARCÍA. Administración Científica. [En Línea] 1997 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

38

d. Responsabilidad y Especialización de los Directivos en la Planeación del Trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental y los operarios

del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor

eficiencia.

6.2 Teoría Clásica de la Organización.10 Henry Fayol (1841-1925), de origen francés. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad).

Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la

división de las áreas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teoría del

"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration

Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro contenía las

opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas

dentro de éstas.

Fayol, identificó cinco reglas o deberes de la administración:

a. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

b. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

c. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

d. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios

para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 4

10 AULAFACIL. Teoría clásica de la organización. [en línea] 2007http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm octubre 2007

39

Estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en

diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.

Lo más importante es que constituyen guías universales, que pueden aplicar en

cualquier tipo de organización.

CUADRO No.4 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL

1. División del trabajo Este es el principio de especialización que los economistas

consideran necesario para obtener un uso eficiente del

factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto

técnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad Considera que la autoridad y la responsabilidad están

relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla

como consecuencia. Concibe la autoridad como una

combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición

del administrador, y la autoridad personal, desprendida de

su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios

prestados.

3. Disciplina Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que

tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y

señales exteriores de respeto, declara que para lograr

disciplina se requiere contar con buenos superiores en

todos los niveles. 4. Unidad de Mando Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un

superior. 5. Unidad de Dirección Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe

tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio,

se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al

personal. 6. Subordinación de interés de lo individual a lo general

Es función de la administración conciliar estos intereses en

los casos en que haya discrepancia.

40

7. Remuneración

(justa remuneración al personal) La remuneración y los métodos de retribución deben ser

justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los

trabajadores y para el empresario. 8. Delegación vs. Centralización Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser

dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central.

Pero la cantidad de centralización o descentralización

apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el

grado de centralización que permita el mejor uso de las

habilidades de los empleados.

9. Cadena escalar (jerarquía de autoridad)

Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los

más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá

modificar cuando sea necesario.

10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos,

bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de

manera que la organización opere con suavidad.

11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el

personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados serán

necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia

pueden perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser

profundamente satisfactorio. Los administradores deben

dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los

empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Unión del Personal (espíritu de grupo)

Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es

una extensión del principio de unidad de mando, y subraya

la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos20/enfoques-administracion/enfoques-administracion.shtml?. Revisado el día 25 de octubre de 2007.

41

7. Habilidades Administrativas y Jerarquía Organizacional11 Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades: la técnica, la humana y la

conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la

capacidad para diseñar soluciones.

7.1. Habilidad Técnica: Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que

incluyen métodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con

determinadas herramientas y técnicas.

7.2. Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres

de expresar las opiniones.

7.3. Habilidad Conceptual: Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más

significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

7.4. Habilidad de Diseño: Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces

y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores

deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer

además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica

a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de

problemas fracasarían.

Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar

soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de

jerarquía organizacional de que se trate.

11HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Administración: Una Perspectiva Global, México, Mc Graw Hill, 2004 P. 9

42

Las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión.

Las habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los

subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser

decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades

técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las

habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de

conceptualización cobran mayor importancia.

En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de

conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades

técnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se

supone que los directores generales pueden usar las habilidades técnicas de sus

subordinados. En las pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia

técnica sea de gran importancia en este nivel.

8. Proceso Administrativo12 El Proceso Administrativo está compuesto por la fase mecánica y la fase dinámica en

donde la fase mecánica comprende la planeación (trata más o menos de que cosas

se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas, presupuestos,

propósitos, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, entre otros) y a la

organización (trata de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas,

recursos, descripción de funciones, división del trabajo y de la coordinación,

jerarquización, departamentación, entre otros).

En la fase dinámica se encuentra la dirección que se encarga de ver que se realicen

las tareas y para ello cuenta con la Integración, toma de decisiones, supervisión,

liderazgo, comunicación, y motivación y por último, se encuentra el control que es el

encargado de decir cómo se ha realizado, qué se hizo, cómo se hizo, y compara los

estudios. (Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección).

12 UAS. El proceso administrativo [En Línea] 1990 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

43

8.1 Definición.13 El concepto de proceso en su acepción más sencilla, significa el conjunto de fases

sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de un organismo social

para satisfacer sus fines.

8.2. Importancia del Proceso Administrativo14 Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es

necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con

eficiencia el logro de las metas.

a. Se constituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las

personas que administran una empresa.

b. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo, tiempo

y dinero.

c. Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la empresa.

8.3. Universalidad del Proceso Administrativo15 Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeación, Organización,

Integración, Dirección y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en

cualquier país del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a

través de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los

Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Producción y Recursos Humanos.

9. Etapas del Proceso Administrativo16 Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en

diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un

13 JOSÉ MARÍA MELGAR CALLEJAS. Ob cit. P. 7 14 UAS. Ob. cit. 15 Ibidem 16 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 122

44

solo paso, dos o más. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo

son válidas, siempre que comprendan el todo administrativo.

Las etapas básicas del proceso administrativo son cinco: Planeación, Organización,

Integración, Dirección y Control.

9.1 Planeación Acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para

alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.17

9.2 Organización Es el proceso de hacer que la estructura organizacional de la empresa se ajuste a su

objetivo, su recurso y su ambiente.

La organización une a las personas en tareas interrelacionadas, que implica

estructura formal y explicita de funciones o posiciones.18

9.3 Integración Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

Organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado

funcionamiento de un organismo social.19

9.4 Dirección Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.20

9.5 Control. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido

los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.21

17 STEPHEN ROBBINS Y MARY COULTER. Administración. México, Prentice Hall, 2005. P.159. 18 JOSÉ MARÍA MELGAR CALLEJAS. Ob cit. P. 9 19AGUSTÍN REYES PONCE. Administración de Empresas Teoría y Práctica 2ª Parte. México, Limusa, 2003.P. 256. 20 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 494

45

C. OBJETIVOS 1. Generalidades22 • Los objetivos comprenden criterios para juzgar resultados: iniciando con los

insumos, continuando con los procesos y llegando a los resultados.

• Los objetivos son los resultados de resultados esperados.

• Los objetivos se definen antes de aportarse los insumos.

• Los objetivos determinan que actividades y procesos se emplearán y que insumos

serán necesarios.

• Los Objetivos se deben contrastar con los valores de los individuos.

Los objetivos en general pueden clasificarse como:

a) Económicos

b) Sociales

c) Filantrópicos

Los objetivo económico tienen que ver con la obtención de utilidades; los objetivos

sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados y los objetivos

filantrópicos tienen relación con el establecimiento de fundaciones para

investigaciones científica o para hospitales para investigaciones mentales.

2. Definición. 2.1 Definición Etimológica. 23 La palabra objetivo proviene de dos raíces: jactum, que significa lanzado; y la

preposición "ob": hacia. Implica esta etimología, por lo tanto, que un objetivo es

aquello que se lanza hacia una meta concreta y precisa.

Pueden considerarse por ello, como sinónimos de objetivo, las palabras "metas",

goles, y estándares, y, sobre todo, fines .En realidad, cuando se fija un objetivo, lo

que se indica son los fines se quieren alcanzar.

21 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 640 22 UNAM. Definición de Objetivos[En Línea] 2000 www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAIV.1.pdf 23 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. México, Limusa, 2005. P. 29.

46

2.2 Definición Conceptual.24 Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u

otra índole. Los objetivos representan no solo el punto terminal de la planeación, sino

también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del personal,

la dirección y el control.

Algunos sinónimos con los que se puede identificar o tratar indistintamente a los

objetivos son: "propósitos", "misiones", "metas" o "blancos".

3. Clasificación de los Objetivos.25 3.1Objetivos Individuales Objetivos Individuales son los fines que persigue cada persona física. Así, para un

empleado, su objetivo principal puede ser el colocarse en una senda o camino de

progreso, aunque por el momento deba conformarse con un sueldo menor; el

objetivo individual de un propietario o accionista puede ser el colaborar en una labor

que habrá de ser benéfica al país; podrían ponerse otros ejemplos análogos.

3.2 Objetivos Colectivos. El Objetivo Colectivo, por el contrario, es aquel que persiguen varias personas

físicas. Obviamente, este objetivo puede identificarse, total o parcialmente, con los

objetivos individuales; pero con bastante frecuencia se opone de alguna manera, a

veces hasta radicalmente, a algunos de ellos. Así, si el objetivo de los empleados de

una empresa es obtener buenos salarios, lograr promociones o adquirir prestigio, el

de la empresa, en su conjunto, podrá ser prestar un servicio adecuado a la clientela,

como base para la obtención de las mayores ganancias posibles. Si bien en

conjunto, a la larga, los objetivos individuales y los colectivos tienden a armonizarse,

de hecho, en un problema concreto, es fácil, y aun frecuente, que se opongan, total o

parcialmente.

24 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 129 25 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 31-34

47

3.3 Objetivos Particulares. Como su nombre mismo lo indica, son objetivos particulares los que forman "parte"

de otros objetivos más amplios.

3.4 Objetivos Generales. Son objetivos generales, aquellos que comprenden dentro de sí mismos el logro de

varios objetivos particulares.

Sin embargo, un objetivo puede ser bajo un aspecto particular, y bajo otro general,

según que se le compare con otro más amplio o más concreto.

3.5 Objetivos Subordinados Son objetivos subordinados aquellos que son meros medios para alcanzar los

objetivos básicos o principales.

3.6 Objetivos Básicos Son objetivos básicos, en cambio, aquellos en que, de alguna manera, se detiene la

intención de la persona o institución.

Así los objetivos de la empresa tales como obtener ganancias o prestar bien los

servicios a los que está dedicada, son objetivos básicos; en tanto que los objetivos

de la atención al personal, los del mantenimiento de la planta, son objetivos

subordinados al objetivo general. Los objetivos subordinados, no obstante su

carácter de meros medios para alcanzar el objetivo general, son "inmediatos", es

decir que si no se obtienen previamente no se lograrán los principales. En cambio,

los objetivos principales o básicos, son objetivos "mediatos", su logro depende de

que se hayan obtenido ya los objetivos secundarios o subordinados.

Suelen añadirse en esta clasificación un tipo más de objetivos:

48

3.7 Objetivos Colaterales. Son aquellos que, si bien no se buscan como objetivos

básicos, tampoco son meros medios para llegar a dichos objetivos básicos. Con

frecuencia, determinadas partes de un proceso, que no se buscan por si mismas,

sino como mero medio para lograr el objetivo principal, se aprovechan, se utilizan,

para lograr algo útil a la empresa. No es raro el caso de que un objetivo meramente

colateral llegue a constituirse en el objetivo principal de un departamento, sección, e

inclusive, de toda una empresa.

4. Principios de los Objetivos.26 4.1 Principio de la Precisión. Los objetivos deben fijarse en forma tal que no queden expuestos por su vaguedad,

a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. Por ello deben fijarse,

siempre que sea posible, cuantitativamente, o sea determinando, a base de cifras y

cantidades, cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no.

Cuando esta cuantificación no pueda realizarse, por lo menos deben definirse sus

características con el mayor número posible de criterios, comparaciones y registros

en forma tal que pueda precisarse en el momento de Ia revisión, si el objetivo se

obtuvo o no se alcanzó.

4.1.1 Cuantificación Directa La cuantificación directa puede hacerse por tres medios principales:

• Por número, por ejemplo que se desea obtener una producción de 10,000 unidades

mensuales de un artículo, o se considera que deben ser visitados 200 clientes por

mes.

• Por dinero, por ejemplo se establece que los gastos deben disminuir en $500.00

semanales o si se fija que las utilidades mínimas deben ser de $2.000,000.00 al año.

26 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 35-42

49

• Por porcentaje, En este supuesto, se trata de establecer la relación entre lo que se

está obteniendo y lo que se desea lograr. Así, si se señala que el objetivo es

disminuir el costo en un 5% o aumentar las ventas en un 10%.

4.1.2 Cuantificación Indirecta Hay muchos elementos que son imposibles de cuantificar en forma directa, lo que se

refiere a la moral o entusiasmo del trabajador, al estado de las relaciones publicas, o

la coordinación entre eI personal; no obstante, que estos elementos pueden ser los

más importantes y vitales en Ia precisión. Por ello, cuando es imposible realizar una

cuantificación directa, como es la que se logra en los presupuestos, convendrá usar

de medios de cuantificación indirecta, entre los cuales destacan:

• Cuantificar por sus efectos. Si no se puede medir una realidad que interesa, pero

que es difícil de cuantificar, como por ejemplo, la moral o entusiasmo del personal, si

se puede medir el número de faltas de asistencia, eI numero de quejas presentadas

o el aumento de la producción. Si en todos estos elementos hay alguna elevación, es

obvio que ha mejorado la moral del personal, por que son efectos que no se lograrían

sin ella,

• Cuantificar por sus causas. En este supuesto se trata más bien de establecer y

controlar la realización de elementos, técnicas o medios que buscan mejorar esa

realidad que nosotros tratamos de controlar. Así, para elevar la moral del personal

se puede señalar que se tendrá una entrevista semanal con los empleados, con el fin

de entusiasmarlos; que se hará una encuesta una vez al año; que se entregará un

boletín semanal. En este caso, lo que se controla cuantitativamente es la realización

de técnicas o actividades para tratar de corregir la situación, dando por supuesto que

esta realización habrá de mejorar lo que se desea.

• Por programa. Indiscutiblemente, la cuantificación indirecta, si se realiza a través de

un solo efecto, o lo que es peor; de una sola causa, merece poca confiabilidad. Lo

que debe hacerse, es formular un programa congruente que fijaremos con cuidado,

para determinar todo un conjunto armónico de actividades que tiendan a mejorar la

50

característica del personal que deseamos controlar, así como, al mismo tiempo, una

serie de estadísticas sobre efectos concretos que necesariamente deba producir la

mejoría que a este respecto se logre. Si todas las causas que se han acordado, se

han cumplido; y si todos los efectos que hemos medido, se han elevado, obviamente

se puede deducir que existió una mejor realización en aquel aspecto que se trata de

cuantificar y de elevar.

• Por tiempo. Cuando no exista ninguna otra forma de cuantificar la realización de las

metas que nos proponemos, hay una, que es indispensable también en la

cuantificación directa, ya que esta se hará por años o semestres: nos referimos al

tiempo.

4.1.3 Fijación Cualitativa Este tipo de fijación presupone, ante todo, que no es posible en forma real, o al

menos económicamente aconsejable, o bien por otras dificultades, realizar una

fijación cuantitativa. En este supuesto, se trata de establecer los objetivos con tales

características, que, al compararlos con los resultados obtenidos, pueda

determinarse con seguridad y sin lugar a dudas, apreciaciones meramente

subjetivas, si los objetivos se alcanzaren, llegaron a superarse, o si debe

considerarse que no se lograron realizar,

Lo anterior se lleva a cabo por varios métodos:

• En ocasiones se rodea al objetivo de varios ejemplos, criterios y detalles, en forma

tal que, en caso de que no se hayan logrado, esto se ha de reflejar en la carencia de

todos estos elementos, o al menos de la mayor parte de ellos.

• En otros casos, se usa el establecer ciertas bases para precisar, por comparación,

si el objetivo se alcanzó o no. En ocasiones se hace referencia a libros, registros y

reportes que, al consultarse, podrán darnos idea de si el objetivo se alcanzó, o no fue

realizado.

51

4.2 Principio de la Flexibilidad. Para poder dar precisión a los planes y objetivos, sin perjuicio de su flexibilidad,

suelen seguirse diversos sistemas. Se menciona aquí algunos de los principales:

• Establecimiento de máximos y mínimos. En este supuesto se fija aquello que se

considera como normal en Ia cuantificación.

• Un segundo sistema consiste en el establecimiento de planes substitutivos. En este

caso que suele usarse sobre todo cuando se ha hecho uso de recursos, empíricos o

matemáticos para la fijación de diversos planes, o del análisis de diversas

alternativas y al final de la previsión quedan cuatro o cinco planes, alguno de los

cuales, puede ocurrir que represente el menos costoso, pero obviamente el menos

eficiente; otro, el más costoso, que rendirá el mayor efecto; otro intermedio en

eficiencia y costo.

El principio de flexibilidad se aplica por ejemplo en el caso que se adopta el plan

intermedio y si en los primeros meses se encuentra que no se cuenta con el dinero

suficiente, ni para ese plan intermedio, se pasará quizá al plan más sencillo que se

había estudiado.

4.3 Principio de la Participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados que

se esperan, deben participar todos los jefes, en la parte que ellos corresponden, o

sea en la fijación de las metas que ellos han de realizar.

Los subordinados del jefe encargado de alcanzar una meta son sus colaboradores

inmediatos en ese logro, y por ello comparten necesariamente con él la

responsabilidad de alcanzarla.

En la teoría clásica, hasta ahora casi substancialmente en vigor en la mayor parte de

las empresas, o por lo menos en la mayor parte de los sectores y niveles de la

misma, los objetivos van de arriba a abajo, fluyendo gradualmente, permitiendo

52

apenas en los mas altos niveles alguna consulta, alguna discusión. En los niveles

inferiores, suele decirse: "a usted le corresponde hacer; los de arriba estamos para

pensar y mandar".

La fijación del objetivo hecha por diversas personas que representen "puntos de vista

distintos y complementarios", enriquece la eficacia de estos porque hace que se

tomen en cuenta criterios y enfoques diversos, que no entorpecen, sino que mas bien

complementan los elementos para hacer eficiente su realización. Si es un axioma el

que "dos cabezas piensan mas que una", esto es tanto mas verdad cuanto que estas

ocupen posiciones diferentes dentro de la acción común: uno ve lo sintético, lo

general; los otros verán, por el contrario, lo analítico, lo de detalle.

Más no es precisamente la eficacia, referida al mero aspecto de la capacitación de

los elementos que se aporten para determinar un objetivo, lo que hace en la

actualidad importantísimo este principio. Es el problema de "la realización que la

persona siente en su colaboración", de su satisfacción personal, lo que ha dado una

importancia vital a este principio, en forma tal que, como se ha señalado, es este el

punto clave.

4.4 Principio del Realismo Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo

tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.

Cuando se fijan objetivos sumamente elevados, se corre el riesgo de no incentivar o

estimular a que se alcancen, ya que, al considerar la dificultad que representa el

intento de lograrlos, las personas que los persiguen se desaniman por ello mismo

para hacer el esfuerzo: "Esto es tan difícil, que no vale la pena intentarlo", es el

raciocinio que, consciente o inconscientemente se hace.

Por supuesto, cuando se establecen objetivos muy fáciles de alcanzar, o lo que es

mas, que de alguna manera ya se están logrando, con mayor razón esto no

53

producirá estímulos de ninguna especie. El hombre, si se le motiva bien, gusta de

alcanzar cumbres, no de arrastrarse en la mediocridad.

4.5 Principio de la Objetividad Este principio esta para poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero que se

necesita es realizarlos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en

la realidad, y con apoyo en un análisis fundado, lo mas que sea posible, en hechos.

Fijar objetivos por apreciaciones puramente subjetivas, obviamente es casi inútil. Se

requiere la experiencia de los objetivos anteriores, la de otras empresas, las

consideraciones sobre lo que es factible o no, de acuerdo con la experiencia de los

administradores, para determinar, sobre esos "hechos", lo que puede mejorarse.

Por ello, al fijarse algún objetivo nuevo o mejor, debe establecerse de algún modo,

aunque sea general, como se piensa alcanzar, sin bajar a detalles.

5. Reglas sobre los Objetivos.27 5.1 Reglas Negativas

Se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos

tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fácilmente se comprende que

tiene especial importancia dentro de la Administración por Resultados, evitar tal error.

5.1.1 Regla 1 “No debe confundirse el objetivo con alguno de sus síntomas”.

El objetivo es lo que se busca como causa de la que depende que se alcancen los

resultados que se han fijado; los síntomas son efectos de esa causa que

precisamente por encontrarse mas cerca, porque suelen constituir "el problema",

fácilmente se toma como "lo que interesa resolver", siendo que, aunque se alcanzase

esos resultados inmediatos, mientras permanezca la causa, volverán a presentarse.

27 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 43-44

54

Así, por ejemplo, puede ocurrir que se sitúe el problema en recobrar el número de

clientes que tenia en años anteriores, y que se han perdido en el ultimo". Esto podría

ser efecto de que los precios no son competitivos, o la calidad ha bajado; subir esa

calidad, o reducir esos costos y los precios respectivos, son el verdadero objetivo;

tratar de recuperar los clientes a base, de mas publicidad o visitas, no lo será, porque

se ha apuntando entonces a un síntoma, no al verdadero objetivo, que no habremos

de lograr con estos últimos medios.

.

5.1.2 Regla 2 "No confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo"

En este caso ocurre algo totalmente distinto: en realidad, es fijando como objetivo

uno subordinado, que habrá de conducir al principal: pero, por costumbre, rutina,

análisis incompleto o cualquier otra causa, se escoge un objetivo inmediato o

subordinado, que no es el mas conveniente: se saca como si el escogido fuera el

único, o el mejor, siendo que pueden intentarse otros mas efectivos, mas rápidos o

menos costosos.

Si, por ejemplo, se dice el resultado que debemos perseguir es cambiar la

maquinaria en un tiempo determinado.

Para poder obtener mejor calidad, más cantidad o menores costos, ese objetivo o

resultado inmediato, es ciertamente adecuado. Pero puede ocurrir que existan otros

más eficaces, más baratos, más rápidos, tales como mejorar los sistemas de

producción sin cambiar la maquinaria, o dar mayor adiestramiento al personal.

5.2 Reglas Positivas. Reciben este nombre, porque van directamente encaminadas a ayudar a la mente a

localizar, analizar y fijar los objetivos o los resultados que se quieren alcanzar.

5.2.1Regla 3 Los objetivos deben fijarse por escrito.

55

Es obvio que esto impide que cada persona los entienda de distinto modo, antes

bien, ayuda a que todos tengan exactamente la misma idea de lo que se pretende

lograr.

Por otra parte, cuando el objetivo se fija por escrito, es más fácil analizar si esta

completo, si es claro o si conviene cambiar el orden de sus elementos.

Para fijar con precisión y en forma completa los objetivos, nos ayudaran las seis

famosas preguntas de Rudyard Kipling:

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Dónde? y ¿Cuándo?

6. Funciones de los Objetivos Organizacionales.28 6.1 Presentación de una Situación Futura: se establecen objetivos que sirven

como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

6.2 Fuente de Legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una

organización y sirven como estándares para evaluar las acciones y la eficacia de la

organización.

6.3 Unidad de Medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la

organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su

Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad

de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar

28 EVELIN LÓPEZ. Objetivos Organizacionales[En Línea] 1997 http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml

56

continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio

ambiente y de la organización.

7. Características de los Objetivos.29 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas

características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en

el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están limitados a ello),

logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

7.1 Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista

ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

7.2 Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser

flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

7.3 Medible o Mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

7.4 Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

7.5 Coherentes: Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí,

es decir no deben contradecirse.

7.6 Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

29 EVELIN LÓPEZ. Ob. Cit.

57

7.7 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la Organización. 7.8 Deben Elaborarse con la Participación del Personal de la Empresa

8. Establecimiento de los Objetivos.30 Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes

para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

8.1 Escala de Prioridades para definir Objetivos: es necesario establecer escalas

de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su

importancia o urgencia.

8.2 Identificación de Estándares: es necesario establecer estándares de medida

que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo

y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para

determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario

modificarlos o no.

9. Tipos de Objetivos.31 9.1 Objetivos Operacionales y Estratégicos. Los objetivos a corto plazo se refieren a aspectos que tienden a ser más cuantitativos

o específicos, relativos a la operación, siendo la intención de estos la de mejorar o

corregir situaciones actuales. A estos objetivos se les denomina operacionales y no

pasan de un año de proyección.

Los objetivos a largo plazo es cuando implican más de un año. Actualmente suelen

denominarse o identificarse como estratégicos.

9.2 Objetivos Estilísticos. Contienen las descripciones cualitativas de lo que podrán alcanzar y la forma en que

se desea alcanzarlo.

30 EVELIN LÓPEZ. Ob. Cit. 31 UNAM. Ob Cit.

58

9.3 Objetivos de Rendimiento. Son los que describen cualitativa como cuantitativamente el progreso de la empresa.

9.4 Objetivos Regulares o de Rutina. Los enunciados de objetivos necesarios en toda empresa son definiciones de los

requerimientos regulares y comunes, precisos para la supervivencia de la firma,

abarcados muchas veces en las descripciones de los trabajos, estos objetivos

rutinarios pueden definirse aún más, indicándose los requisitos normales para

mantener la estabilidad de la organización.

Tales declaraciones debido a su falta de precisión, son inadecuadas para propósitos

administrativos, pero se pueden considerar como objetivos.

9.5 Objetivos de Adquisición o Retención. Un ejemplo de estos objetivos es la certificación ISO 9000 versión 2000 ya que para

lograr esta certificación es necesario cumplir una serie de disposiciones y normas lo

que seria un objetivo de adquisición y una vez obtenida se necesita seguir

cumpliendo con disposiciones para continuar con la certificación esto seria un

objetivo de retención.

9.6 Objetivos de Solución de Problemas. Además de los deberes rutinarios tenemos aquellos que a menudo están a cargo de

grupos de personal superior, Ingenieros industriales, contadores de costos,

planificadores de producción y diseñadores de sistemas encuentran la mayor parte

de sus objetivos en el campo de la solución de problemas.

Los problemas pueden surgir por la tendencia natural de las cosas a empeorar sino

se interviene. Los objetivos de esta categoría exigen habilidades gerenciales y

racionales más elevadas que los objetivos comunes, su mantenimiento puede tratar

de resolver problemas como estos:

• Descubrir las causas de trabajos deficientes

59

• Reducir la contaminación de productos

• Disminución de venta

• Un retroceso en la participación en el mercado

• Un empeoramiento del espíritu de organización

9.7 Objetivos de Innovación y Mejora. El orden más elevado de objetivos son los que hacen que sucedan cosas. Adoptar

decisiones acerca de tales objetivos es algo muy distinto a tomar decisiones

tendientes a resolver problemas.

La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni

siquiera el cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno.

Supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para

conservar este nivel normal de los objetivos.

Los objetivos deben de compararse mediante métodos de medición.

El simple hecho de tener un objetivo no conduce a decisiones sanas. El objetivo ha

de enunciarse en términos que permitan medir los resultados, cuando se han hecho

todos los esfuerzos, una vez aplicada la lógica, la medición de los resultados

esperados es el único medio de especificar un camino seguro hacia la realización de

la decisión.

La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni

siquiera el cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno.

Supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para

conservar este nivel normal de los objetivos.

60

D. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 1. Antecedentes32

Generalmente, a Peter F. Drucker (1954) se le atribuye el mérito de haber

proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de APO.

Según él, la labor de administración es equilibrar varias necesidades y metas "en

cada área (condición del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y

financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del administrador, desempeño y

actitud del trabajador y responsabilidad pública) donde el desempeño y los

resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los

negocios".

Edward C. Schleh (1961) describe "administración por resultados", una versión

ligeramente modificada del concepto original APO Este enfoque se basa en la

creencia de que el mejor desempeño organizacional está directamente en relación

con el grado en que sus objetivos están expresados en términos de resultados

finales medibles. El objeto de esta técnica es "integrar el trabajo de persona,

respecto de los objetivos globales de la institución, a sus propios intereses y deseos

personales". Según Schleh, las personas pueden fácilmente perder de vista el

propósito central de la empresa si sólo se especifican las actividades que de ellos se

requieren.

El proceso difiere un poco del originalmente descrito por Drucker. El establecimiento

de metas es considerado esencialmente como labor del superior jerárquico y es "la

expresión final de su delegación" de autoridad. Consulta a sus subordinados antes

de establecer los resultados esperados de ellos en un intento por integrar objetivos

individuales con quienes forman la organización. Schleh también defiende al

autocontrol como una eficaz administración por resultados. En cuanto hay una

desviación dentro de la esfera de autoridad del hombre, "el plan de control debe

informar las desviaciones al mismo administrador y no a su superior".

32 ANTHONY P. RAIA. Administración por Objetivos. México, Trillas, 1993. P. 23-24.

61

Douglas McGregor (1960) propuso un enfoque básico ligeramente modificado de

la APO. Su concepto de "administración por integración y autocontrol" estaba basado

en el supuesto de que la gente ejercitará autodirección y autocontrol en el logro de

las metas organizacionales, al grado de que se vean comprometidos con aquéllas.

Según McGregor, el trabajo del administrador profesional es esencialmente un

"esfuerzo intelectual creativo" y la administración de tal trabajo consiste

principalmente en establecer objetivos o metas y obtener de los profesionales que se

comprometan a alcanzarlos.

Él pensaba que un compromiso genuino está basado en el principio de integración.

Este principio exige que sean reconocidas tanto las metas de la organización como

las de las personas. Implica la "creación de condiciones tales que los miembros de la

organización puedan alcanzar mejor sus propias metas dirigiendo sus esfuerzos

hacia el éxito de la empresa".

Por lo tanto, la administración por integración y autocontrol es una ligera modificación

del concepto originalmente propuesto por Drucker. Su objetivo primario es favorecer

la integración adecuada de los propósitos de la empresa y las metas personales.

Probablemente esto se logra mediante la participación activa y responsable del

administrador subordinado en el proceso.

La metodología global es similar a aquélla discutida previamente, excepto en que las

metas son establecidas por el subordinado y no por el superior. El papel del

superior, en el proceso, es esencialmente de consulta y consiste principalmente en

ayudar al administrador subordinado a establecer metas realistas para su área de

responsabilidad. Entonces, el individuo ejercita autocontrol más o menos en la misma

forma y, probablemente con los mismos beneficios, descritos anteriormente.

62

La aplicación real del concepto de la APO ha evolucionado a través de tres fases:33

Fase 1: Valuación del desempeño

Durante las primeras etapas de su aplicación, los programas de APO se

concentraron en la evaluación del desempeño de los administradores. Se hacía

hincapié en desarrollar criterios objetivos y estándares de desempeño para las

personas en un trabajo dado. Esto se debía primordialmente a la inconformidad de la

gerencia con los enfoques tradicionales de la valuación del desempeño que, en su

mayoría, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal. El

administrador estaba en la incómoda e insostenible posición de tratar de juzgar la

valía personal de sus subordinados.

La APO ofrece un enfoque más sólido en el cual el subordinado participa

activamente en el proceso del establecimiento de desempeño de metas objetivas y

en la valuación de su propio progreso respecto de aquéllas.

Como resultado de que se hiciera hincapié en lo anterior, los programas de APO fase

1, han desarrollado varias características distintivas. Primero, y quizá sea lo principal,

sólo están ligeramente apoyados por la alta gerencia. El liderazgo y la

responsabilidad del programa provienen esencialmente del departamento de

personal. La participación de la gerencia de línea se limita a llenar las formas y a

seguir los procedimientos establecidos por el departamento de personal. Las

revisiones del desempeño se llevan a cabo una vez al año y generalmente incluyen

sólo al subordinado y a su inmediato superior. Ya que es una forma lógica y

relativamente fácil de empezar, la valuación del desempeño todavía constituye la

base para la introducción de muchos programas de APO. Sin embargo, pueden

tender a ser menos eficaces si retienen las características anteriores y no se mueven

más allá de las otras fases.

33 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 24-25

63

Fase 2: Planeación y control

Los programas comenzaron a cambiar. Prevaleció un panorama mucho más amplio.

Se ponía énfasis en incorporar la APO en el proceso de planeación y control de la

organización. Los objetivos se unieron a los planes, éstos a su vez proporcionaron la

base para el control a través de los presupuestos. La valuación del desempeño era

todavía un elemento esencial en el programa. Consecuentemente, la fase 2 de los

programas de APO tiende a reflejar características diferentes de las descritas

anteriormente. La primera, que hay considerablemente más interés y apoyo por parte

de la alta gerencia. Segunda, el ímpetu y responsabilidad del programa proviene de

la administración de línea con un fuerte apoyo del departamento de personal.

Tercera, generalmente el programa esta unido al ciclo de planeación y presupuesto

de la organización, el cual usualmente cubre un periodo de un año. Y cuarta, se hace

hincapié en la capacitación y el desarrollo de los subordinados.

Fase 3: Sistemas administrativos integrados

En los últimos años la APO ha surgido como un sistema diseñado para integrar los

procesos y actividades administrativas clave en una forma lógica y coherente. Esto

incluye el desarrollo de las metas organizacionales globales y de los planes

estratégicos, solución de problemas y toma de decisiones, valuación de desempeño,

compensación ejecutiva, planeación de la mano de obra y entrenamiento y desarrollo

administrativos. Las características de los sistemas de APO integrados son muy

diferentes de las descritas anteriormente: la dirección y el empuje provienen de la

alta gerencia, pero los administradores en todos los niveles se comprometen

activamente con el proceso; la mayor necesidad de "un trabajo de equipo" requiere

de más grupos para establecer los objetivos, planear la acción y revisar el

desempeño; el establecimiento de objetivos es más flexible y cubre periodos más

largos; hay revisiones del desempeño más frecuentes y hay más énfasis en el

crecimiento y el desarrollo personales.

64

2. Generalidades La APO no se presenta como un sistema distinto a los hasta ahora empleados, sino

mas bien como un enfoque o criterio especial que, en los últimos años se esfuerza

por presidir toda la administración tradicional, la llamada Administración por

Resultados ha avasallado la practica en las empresas. Puede decirse que es hoy el

fundamento de su actuación o la practica más usual en muchas de ellas.

La APO es el mismo sistema de administración que siempre ha existido, con

enfoques especiales, con mayor énfasis en determinadas partes del proceso

administrativo, y por último, iluminando cada paso del proceso administrativo con un

enfoque de lo que el objetivo y sus requisitos señalan, de manera que todo vaya

mejor orientado y dirigido a la obtención de esos resultados.

Los elementos comunes de las ideas que se tienen sobre la Administración por

objetivos se pueden resumir en:

a) La participación, mayor o menor, pero necesaria, por la que los jefes y sus

subordinados inmediatos, fijan las metas que en cada campo han de lograrse en

un periodo determinado. Esta es la base fundamental de este sistema.

b) La cuantificación máxima posible, o por lo menos, una mayor precisión al fijar los

objetivos o resultados que se pretenden alcanzar. Se trata de evitar objetivos

vagos e imprecisos, para que no haya dificultad en determinar si se lograron o no

los establecidos. Junto con estas características primarias, se pueden añadir las

siguientes:

Una serie de reglas sobre la manera de fijar y eslabonar los objetivos, y los

pasos para mejor alcanzarlos. Así:

c) Ante todo, se trata de fijar en que campos se van a establecer dichos objetivos,

para poder alcanzar los más amplios o generales.

d) A que nivel se van a conseguir.

e) Para cuando se espera lograr dichos objetivos: nunca dejar que se logren "tan

pronto como sea posible".

f) El eslabonamiento de unos objetivos con otros, de tal manera, que la

consecución de los más sencillos, facilite y favorezca la de otros más elevados.

65

g) Como se van a lograr, esto es: el señalamiento de medios, por lo menos

generales, sobre como se han de alcanzar dichos resultados, dejando a cada

jefe la fijación de los métodos mas concretos.34

Las metas organizacionales globales, debidamente desarrolladas y aplicadas, juegan

un importante papel en el éxito de cualquier empresa. No sólo proporcionan la base

para la selección de lo recursos, sino que guían la formulación de los planes de largo

y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos. De aquéllas provienen los

criterios empleados para evaluar el desempeño y el progreso de la organización.

Las metas específicas proporcionan los parámetros que ayudan a guiar las

operaciones diarias de la empresa. Es más probable que las diversas actividades

asumidas por individuos distintos en tiempos diferentes, sean consistentes, si las

metas organizacionales son: expresadas y entendidas claramente. Además, los

esfuerzos individuales no contribuyen a los propósitos globales de la organización a

menos que se precisen submetas y objetivos.

Sin embargo, a pesar de su claridad, es necesario traducir las metas básicas en

objetivos específicos que sean tangibles y significativos para las actividades

cotidianas de la organización. El proceso de asignar una parte de un papel

importante a un departamento determinado y después subdividir la tarea entre

secciones e individuos, crea lo que podría llamarse una jerarquía de objetivo y

subobjetivos; los objetivos de cada subunidad contribuyen con aquéllos de una

unidad más grande, de la cual forma parte.

La esencia: misma de la administración implica coordinar las actividades de la gente

para el logro de estos objetivos. Por consiguiente, una de las principales labores del

administrador es definir e interpretar claramente las principales "metas

organizacionales; proceso que incluye el desarrollo de una jerarquía de objetivos

para integrar las actividades individuales en una expresión del propósito

34 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 29

66

organizacional. Sin embargo, la integración apropiada de estos objetivos implica a la

vez, una comprensión y una aceptación de los mismos por los individuos a quienes

les conciernen.

La teoría y la práctica administrativa van generado una amplia variedad de técnicas y

programas, para facilitar el proceso del establecimiento de metas en las

organizaciones. La administración por objetivos (APO) está quizá entre las más

conocidas.

La administración por objetivos es, ante todo, una filosofía de administración. Es una

filosofía que refleja una forma "pro-activa" y no "reactiva" de administración. Lo que

se trata de hacer es predecir e influir en el futuro y no responder y reaccionar

espontáneamente. Es también una filosofía de administración "orientada hacia los

resultados" que hace hincapié en los logros y en los resultados. El punto central

generalmente está en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la

organizacional. Es una filosofía que fomenta una participación creciente en la

administración de los negocios de la organización en todos los niveles. Su estilo de

"administración participativa" está de acuerdo con las necesidades y demandas de

una sociedad moderna.

La administración por objetivos es también un proceso que consiste en una serie de

pasos interdependientes e interrelacionados: Paso 1. la formulación de un enunciado

claro y conciso de los objetivos; Paso 2. el desarrollo de planes de acción realistas

para su logro; Paso 3. la revisión y medición sistemática del desempeño y del logro; y

Paso 4. la toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados

planeados. Los elementos clave en el proceso son "establecimiento de metas",

"planeación de la acción", "autocontrol" y "revisiones periódicas del progreso."

Finalmente, la administración por objetivos es un sistema de administración diseñado

para facilitar la planeación y el control organizacional, la organización y la asignación

de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la motivación y el

67

autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es

un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está haciendo

(quizá desordenadamente) se hagan en una forma lógica y sistemática. Actividades

tales como la valuación del desempeño, el desarrollo del gerente, la compensación y

la planificación de la mano de obra, pueden ser integradas significativamente en el

sistema.35

Son 2 las dos claves maestras en que descansa la Administración por

Resultados:36

a) En la fijación de todas las metas debe intervenir la persona a quien se va a

encomendar lograrlas. Es mas se debe procurar que sea ella misma quien las fije,

con vista en las metas generales, y del logro de esas metas, dependerá en gran

parte su progreso en la empresa, y esto, sin necesidad, o aun sin la posibilidad, de

que se empleen criterios de apreciación meramente subjetiva, o al menos limitando

estos en gran parte: se trata de cosas concretas que el ha propuesto; el ha escogido

los medios concretos que necesita para poder llegar a aquellos, y en los que, por

todo lo anterior, siente vinculada su responsabilidad con sus jefes superiores.

b) Pero esta fijación se ha hecho, no en forma vaga, sino eminentemente

cuantitativa. Más que pensar en objetivos, se fijaron resultados. Así pues, al cabo de

cada periodo se establecerá lo que se logro, y lo que no se logro; se vera quien fue

el responsable de que se lograra o no; se vera también por que causas pudo o no

realizarse.

Se han apretado, así, los dos puntos de apoyo fundamentales de la efectividad en

el trabajo: la precisión en las metas, y una intensa impulsión espontánea, personal y

humana del trabajo de cada jefe, ligada, en cuanto es posible, con su realización.

35 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 21-22 36 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 87

68

3. Mecánica y Dinámica Administrativa en la Administración por Objetivos. 3.1 La Mecánica Administrativa en la APO.37 a. El Primer Elemento es la Previsión. Dentro de esta se considera tres aspectos

principales:

Los objetivos: la importancia de este aspecto es, obviamente la máxima dentro de un

sistema de administración por objetivos que, precisamente toma ese nombre como

calificativo, porque todo el resto de los elementos, habrá de iluminarse y orientarse

por esos objetivos.

Las investigaciones: no hay empresa moderna que no las realice para saber con que

elementos cuenta, y, cuales le estorban para alcanzar los objetivos.

Las alternativas: todo administrador, en todos sus actos, esta vinculado, fatal y

necesariamente, con la toma de decisiones. Y toda decisión, implica necesariamente

elegir entre dos o más alternativas.

Los sistemas modernos de administración —y en especial la Administración por

Objetivos— buscan estimular y ayudar a la mente del administrador, para que no se

sienta confinado o limitado a escoger entre un "se hace, o no se hace", ya que, en la

mayoría de los casos, hay otras muchas y variadas posibilidades, no solo

intermedias, sino aun distintas.

Puede decirse que el éxito del administrador moderno radica en gran parte en su

capacidad para presentar diversas alternativas, señalando a cada una sus ventajas y

limitaciones. Esto es mucho más importante cuando se cuenta con todas las

modernas técnicas que, a base de métodos cuantitativos, estudian por medio de

modelos, de preferencia matemáticos y por medio de simulaciones, las muy diversas

alternativas posibles, para escoger la más adecuada.

37 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 19-22

69

b. El Segundo Elemento de la Mecánica Administrativa es la Planeación. Los

planes de tipo administrativo son muy diversos. Todos ellos tienen que ver con la

Administración por Resultados.

En primer lugar se formulan los programas. La esencia de los programas es la

fijación del factor tiempo y el mínimo para actuar dentro de la Administración por

Resultados, radica en fijar tiempos precisos a cada actividad concreta, y asegurarse

después de que esos tiempos se cumplen con exactitud. De ahí, que los programas

sean una de las actividades esenciales en la Administración por Resultados.

Los programas establecen, además, para cada tiempo, la lista de funciones y

actividades que deben realizarse, por eso los programas bien formulados, son

esenciales en la Administración por Resultados.

Los Presupuestos no son sino planes estimados en cantidades, ya sea que estas se

fijen en números o que inclusive se estimen en su aspecto monetario y financiero.

Los presupuestos forman uno de los elementos más útiles a la Administración por

Resultados, sea que se fijen con toda precisión y técnica, sea que solo se realicen de

una manera bastante general.

Los Procedimientos se caracterizan esencialmente por la fijación de pasos y

secuencias, es decir, por el "cómo" concreto de cada actividad. Esto fija también uno

de los elementos básicos de la Administración por Objetivos, sobre todo al discutirse

a quien corresponde su fijación.

Las Políticas son cursos generales de acción. Son, como las llama Terry, "los

objetivos en acción". Esto significa que la política contiene, no solo la orden de

alcanzar ese objetivo, sino, inclusive, marca los grandes caminos o criterios para

hacerlo, en forma de que pueda existir una delegación adecuada.

70

La delegación adecuada es uno de los grandes beneficios de la Administración por

Objetivos, fácilmente se comprenderá el papel que en ella desempeña la fijación de

políticas, ya que dicha delegación no puede realizarse eficazmente sin políticas bien

establecidas.

c. El Tercer Elemento de la Mecánica Administrativa es la Organización. En esta

existen tres grandes campos:

• La determinación y división de las funciones. Estas tendrán muchas veces que

cambiarse o suprimirse, al establecer un sistema de Administración por

Resultados.

• La fijación de niveles jerárquicos, lo que equivale a la determinación de la

autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. Por lo dicho antes

sobre la delegación, se comprende lo indispensable que es esta fijación en el

sistema de la APO.

• Finalmente el Análisis de Puestos determina las funciones y labores concretas

que se encomiendan a cada jefe y a cada trabajador.

3.2 La Dinámica Administrativa en la Administración por Objetivos.38 Dentro de la dinámica administrativa existen tres elementos la integración, la

dirección y el control.

a. La Integración. Ésta comprende los siguientes aspectos básicos:

• El reclutamiento y selección del personal adecuado. De alguna manera tendrá

que ver con la Administración por Resultados, ya que una de las principales

cosas que esta puede señalar, exigir, o a veces realizar, será la de buscar si

los hombres, sobre todo los jefes, son adecuados para las tarea que se les

encomienden.

38 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 23-25

71

• La Introducción consiste en todas las técnicas que buscar que un nuevo

trabajador o jefe, sean adecuados a su nuevo puesto y, de alguna manera, la

permanente y consistente actividad para estarlos acoplando constantemente a

él.

• Por ultimo, el Desarrollo, —que comprende el adiestramiento práctico, la

capacitación teórica y la formación—, ha de tener gran trascendencia y recibir

especiales modalidades dentro de la Administración por Resultados.

b. La dirección. Se encuentra ante todo con la autoridad, y su fuerza motivadora.

Aun cuando, a primera vista, quizás muchos puedan pensar que la autoridad es algo

meramente teórico, es sin embargo, junto con la fijación de cantidades, el verdadero

pilar de la Administración por Resultados. Esta constituye un nuevo modo de

concebir y ejercer la autoridad, acorde con los tiempos modernos y con la naturaleza

del hombre. Mientras no exista ese cambio, una empresa se halla en riesgo de sufrir

serios quebrantos en su funcionamiento, dadas las corrientes actuales. Por otra

parte, aquí es donde se aplicaran todas las modernas técnicas, resultado de los

avances en las ciencias del hombre: psicología, sociología, antropología o teoría de

la conducta.

En lo que se refiere a la Delegación, que consiste en hacer participes a otros de la

autoridad recibida, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, es uno de

los frutos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitos esenciales, para la

eficaz Administración por Resultados.

Por ultimo, la Comunicación, tanto vertical como horizontal, tanto para la fijación de

los planes, como para la vigilancia constante de su resultado, es tan importante, que

en muchas empresas la Administración por Objetivos no produjo resultados

72

efectivos, mientras no se mejoro la comunicación; al intensificar esta, rindió

automáticamente todos sus frutos.

c. El Control. Éste se realiza en tres etapas:

Su fijación y establecimiento: tiene que analizarse que controles deberán ser

establecidos, y cuales serán más efectivos. Esto, como se comprende, es un

elemento esencial en la Administración por Resultados.

Por cuanto a su Operación, esta tiene que realizarse por todos los jefes o empleados

y, eventualmente, para los grandes y más complejos capítulos, por técnicos

especialistas.

Pero lo más importante radica en la Interpretación de los Resultados. En realidad, se

trata de comparar lo que se esperaba, con lo que se obtuvo. De ello puede resultar:

i) Que se obtuvo exactamente lo que se deseaba, y en la forma y tiempo en que se

deseaba.

ii) Que una parte de lo que se había previsto, no fue obtenido.

iii) Que se obtuvo más de lo que se deseaba, en uno o varios campos.

iv) Que se obtuvieron otros resultados, además de los esperados, los que pueden ser

positivos, negativos o indiferentes.

Aquí se miden los resultados, por ello existe discusión sobre si debe llamarse

Administración por Objetivos o por Resultados. En el fondo y en la realidad, lo que se

trata es hacer que los objetivos, que suelen ser teóricos y abstractos, se traduzcan

desde el principio en resultados concretos.

En vez de que la Administración por Resultados o por Objetivos supere y haga

obsoletos los conceptos tradicionales de la Administración, requiere de todos ellos, y

solo se comprende profesionalmente, cuando se la estudia a través de estos.

Por otra parte, la Administración por Resultados, —al igual que la Administración

General— puede aplicarse, tanto en los campos de la Alta Gerencia, como en los

73

concretos de la Producción, la Mercadotecnia, las Finanzas, las Compras, los

Registros y, principalmente, en el mas amplio, fecundo y general del personal.

4. Definición39 Miller: "El proceso de administración por virtud del cual, todo el trabajo se organiza

en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo

determinado, en forma tal, que las realizaciones concretas contribuyan al logro de

los objetivos generales de la empresa".

Koontz y O'Donnell en su conocida obra de Principios de Administración la definen

así: "Es un sistema por el cual, al principio de un periodo que se pretende evaluar,

superior y subordinado discuten los resultados específicos que deben obtenerse en

el, midiéndolos, siempre que se pueda".

George S. Odiorne, en su obra clásica en la materia, Management by Objetives, da

esta definición: "Es un proceso por el cual, el superior y el subordinado de una

organización, identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las

principales áreas de responsabilidad individual en términos de los resultados que se

esperan, y usan estas medidas como guías para manejar la unidad y fijar la

contribución de cada uno de los mismos".

La ALCOA, la define como "un método de administración que enfatiza las metas que

deben alcanzarse, y, para su optima realización, exige objetivos específicos que

deben establecerse dentro de cada puesto".

Dale D. McConkey, en su pequeña, pero muy valiosa obra sobre la materia, la define

así: "Es un enfoque para la Planeación y evaluación administrativas, en el que se

establecen por cada jefe, metas especificas para un año, u otro periodo de tiempo,

39 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 54

74

sobre la base de las metas que cada uno de ellos debe lograr, para que los

resultados totales de la empresa puedan realizarse".

George L. Morrisey, mas que definir la Administración por Resultados, describe

algunos de sus elementos importantes al señalar que: "En esencia, este enfoque

divide el trabajo del administrador en sus funciones y, actividades básicas, con el fin

de escoger las de mayor importancia para una administración efectiva, y diseña un

proceso que, si es seguido, conducirá inevitablemente a una mayor productividad y

mayor satisfacción en el trabajo".

5. La APO como un Sistema40 La administración por objetivos no es un enfoque de procedimiento o de recetario de

la administración. Es más que una simple herramienta o técnica administrativa. Es

una forma de integrar los procesos y actividades administrativas clave, de una

manera lógica y significativa. En el diagrama No.6 se presenta un panorama

conceptual de la administración por objetivos como sistema. Se identifican los

elementos y pasos importantes en el proceso de APO y también se indican sus

relaciones con las actividades administrativas clave.

a. Pasos de la APO41

Paso 1 Formular metas de largo alcance y planes estratégicos. Éstos generalmente están

basados en una revisión y análisis críticos del propósito fundamental de la

empresa. "¿Por qué existe la organización?" "¿Qué clase de organización es?" La

planeación estratégica ayuda a identificar aquellas áreas que necesitan

mejoramiento del desempeño y de los resultados.

Paso 2 Desarrollar los objetivos específicos que se van a lograr en un periodo dado. Esto

generalmente en áreas clave, las cuales reflejan el rendimiento organizacional

global.

40 40 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 30-32 41 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 29-30

75

Metas de largo alcance y

planes estratégicos

Compensación del gerente

Valuaciones del desempeño individual

Entrenamiento y autodesarrollo del

gerente

Plantación de carrera y de

mano de obra

Revisiones periódicas del

progreso

Implantación y autocontrol

Plantación de la acción

Establecimiento de metas

* De la organización

* Del individuo

Paso 6

Insumos externos

Otras variables

Desempeño en otras áreas

Desempeño global

Desempeño de la APO

Otros insumos internos

Paso 5Paso 2,3,4Paso

1

Paso 8c

Paso 8a

Paso 7

Paso 8

Paso 8b

Solución de problemas

DIAGRAMA No 6

La APO como un Sistema

Fuente: Administración por Objetivos, Anthony P. Raia, Trillas, México, 2ª Reimpresión, Pág. 31, 1993

76

Paso 3 Establecer los objetivos derivados y los subobjetívos para los departamentos

principales y para las subunidades. Por ejemplo, las metas de productividad

globales pueden ser definidas por el departamento de producción en términos de

cosas tales como número de unidades producidas por producto o línea de

producto, volumen de desecho o pérdida, niveles de inventario y costo, y otras

medidas del rendimiento.

Paso 4 Establecer objetivos realistas y estimulantes, estándares de desempeño para los

miembros de la organización. Éstos generalmente se proponen mejorar el

desempeño individual o del grupo, en términos de actividades de resultados clave,

actividades de solución de problemas y actividades innovadoras y creativas. En el

establecimiento de metas también pueden ser incluidos objetivos sobre crecimiento

y desarrollo personal.

Paso 5 Formular los planes de acción para alcanzar los objetivos fijados. Esto implica,

esencialmente, especificar las actividades o los sucesos que deben ocurrir

lógicamente para lograr los objetivos efectiva y eficazmente.

Paso 6 Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias, cuando se requiera para

asegurar el logro de los objetivos. Para este paso es necesaria la existencia de

criterios y estándares para medir el rendimiento, un conjunto de datos y criterios de

retroalimentación relevantes, y cualesquiera otros mecanismos que faciliten el

autocontrol.

Paso 7 Revisar el desempeño individual y organizacional en función de las metas y de los

objetivos establecidos. Esto implica revisiones periódicas y sistemáticas para medir

77

y discutir el progreso, identificar y resolver problemas y revisar con información

nueva o adicional, los objetivos y prioridades que se requieran.

Paso 8 Valuar el desempeño global, reforzar la conducta y fortalecer la motivación por

medio del entrenamiento y el desarrollo gerenciales eficaces, de la compensación y

de la planeación de carrera. Este paso es esencial para el desarrollo eficaz de los

recursos humanos y debe ser una parte explícita del proceso de APO.

6. El Papel de la Alta Gerencia en la APO42 La responsabilidad principal de la alta gerencia en la planificación organizacional

global, ha sido bastante reconocida tanto por los teóricos como por los

profesionales de la administración. En un tratado excelente y extenso sobre este

tema, Steiner (1969) hace las observaciones siguientes:

a. La planeación corporativa fracasará en ausencia de ayuda, participación y

dirección del ejecutivo en jefe.

b. La planeación corporativa es la responsabilidad del ejecutivo en jefe y no puede

ser delegada a un equipo planeador.

c. El ejecutivo en jefe es responsable de asegurar que se cree una organización

propia para planear, que la forma de su funcionamiento sea clara y se entienda,

además de que opere eficaz y eficientemente.

d. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores entiendan que

la planeación es una función continua y que no establece sobre una base o sólo

durante un ciclo formal de planeación.

e. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores reconozcan

que planeación significa cambio y que se debe entender y considerar la interacción

de los planes sobre la gente y sobre las instituciones.

42 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 37-38

78

f. Una vez que los planes estén preparados, la alta gerencia debe tomar decisiones

con base en ellos. Hace mucho alguien dijo que el mejor fertilizante que se ha

inventado son los pasos del agricultor. De la misma forma, la mejor garantía de la

planeación eficaz en una organización es la participación activa del ejecutivo en

jefe.

Así pues es esencial, que el ejecutivo en jefe y su equipo proporcionen la dirección

y el empuje para el sistema de APO. Deben comprometerse activamente en el

establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el

suministro a la organización de los mecanismos para su implantación y en el

desarrollo de objetivos de corto alcance para la organización. Estos insumos son

esenciales para cualquier sistema integrado de APO. Sin embargo, es quizá de

igual importancia ayudar a comunicar a todos los miembros de la organización, el

nivel y la profundidad del compromiso de la alta gerencia, con una filosofía, un

método y un proceso de administración por objetivos y con objetivos.

7. Problemas, Beneficios y Limitaciones de la APO 7.1 Problemas43 Falta de Ayuda e Intervención de la Alta Dirección. Muchos estudios han hecho hincapié en el compromiso de la alta dirección para

administrar por objetivos. El compromiso activo y la participación de los altos niveles

de administración son especialmente importantes para un sistema de APO que está

ligado a metas organizacionales y planes estratégicos de largo alcance, así como al

desempeño total de objetivos. Además, los objetivos personales de trabajo no se

pueden construir en el vacío; requieren una base de metas y prioridades

organizacionales y, como se vera más adelante, generalmente se requiere el apoyo e

intervención de la alta dirección para cualquier tentativa de cambio a gran escala.

43 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 161-164

79

Distorsión de la Filosofía Administrativa Muchos problemas tienden a surgir cuando la conducta del gerente no está de

acuerdo con los valores y la filosofía que fundamenta a la APO. La mayoría de los

sistemas están diseñados para incrementar la responsabilidad y la participación

administrativa en todos los niveles de la organización; generalmente están

destinados a incrementar la motivación y el autocontrol. La resistencia a la APO

tiende a incrementarse cuando el sistema se emplea como un "látigo" para aumentar

el "control" sobre los subordinados. Tales distorsiones tienden a conducirnos a un

juego de probabilidades numérico y estadístico.

Dificultad para Establecer Objetivos Algunos trabajos y algunas áreas de desempeño son difíciles de medir y de

cuantificar. Esto se debe parcialmente a la naturaleza del trabajo, y en parte también,

a la falta de datos y a la falta de experiencia en el establecimiento de objetivos. En

algunos casos, los problemas se pueden tratar empleando "sub objetivos". Sin

embargo, en otros se requiere capacitación y experiencia.

Sobreestimación de los Objetivos Es humana la tendencia a orientar los esfuerzos sólo hacia aquellos objetivos que

pueden ser fácilmente cuantificados y verificados. Consecuentemente, sólo una parte

de todo el trabajo gerencial se verá reflejado en un conjunto de objetivos. Esto es

especialmente cierto en las primeras etapas de experiencia con la APO. Varios

estudios han mostrado que una prioridad muy marcada de los objetivos puede

conducir a una toma de decisiones de corto alcance y a descuidar otras áreas vitales

de desempeño. Como lo hemos visto anteriormente, el mantenimiento de objetivos y

niveles de desempeño en estas áreas puede ser útil.

Incremento del Trabajo de Oficina Existe el peligro de incrementar las responsabilidades laborales del ya sobrecargado

administrador. Esto puede suceder fácilmente si la APO se adiciona simplemente a

todo lo que él tiene que hacer. Es necesario un esfuerzo consciente para asegurar

80

que los datos e informes que ya no se necesiten se hayan eliminado del sistema. Sin

embargo, y tal vez sea lo más importante, la APO debe ser integrada

apropiadamente a los otros sistemas informativos.

Incremento de las Presiones de Tiempo Administrar por objetivos requiere tiempo para establecer y examinar los objetivos,

para planear acciones y para supervisar los progresos. Se crearán presiones

adicionales de tiempo si la APO simplemente se suma a todo lo que tienen que hacer

los administradores. El administrador tiene que aprender a establecer prioridades y a

planear más eficazmente el empleo de su tiempo. Esto es útil cuando las metas y las

prioridades organizacionales son claramente comunicados desde arriba. También

puede ayudar a proporcionar a los administradores entrenamiento adicional.

Falta de Habilidades Apropiadas Contrariamente a lo que alguno de nosotros podría pensar, la práctica de la APO

generalmente exige un conjunto de habilidades que muchos administradores no

poseen. Necesitan desarrollar la habilidad de identificar y establecer los objetivos

clave de desempeño (y la habilidad para expresarlas en términos claros y concisos);

necesitan desarrollar herramientas y técnicas adicionales para planear acciones y, lo

más importante, necesitan mejorar sus habilidades personales. La APO requiere alta

destreza en capacitación, en asesoramiento, en realimentación y en otras áreas de

comunicación interpersonal. La capacitación y el desarrollo organizacional son

aspectos importantes en el diseño y ejecución de los sistemas de APO.

Falta de Motivación Individual Como se indicó anteriormente, el problema de la motivación es complejo. Las

personas no lo entenderán, no verán necesidad alguna de la APO o carecerán de las

habilidades requeridas, o bien sentirán que la alta gerencia, no está realmente

comprometida con la APO. Y quizá, lo más importante, no verán "qué es lo que tiene

para mí". La motivación ayuda a establecer el vínculo claro y distinto entre la APO, y

el sistema de recompensas y castigos. También ayuda a incorporar los objetivos de

81

desarrollo personal a los objetivos laborales personales. Y, como más adelante se

presenta, esto es útil cuando se está comprometido en la planeación e implantación

del cambio a la APO.

Escasa Integración con otros Sistemas Si la APO ha de ser realmente eficaz, debe estar apropiadamente integrada a otros

sistemas administrativos. Ésta no es tarea fácil. El establecimiento de objetivos y el

ciclo de revisión deben estar relacionados con los cálculos económicos, el

presupuesto y otros importantes procesos y procedimientos. Se requiere de

planeación y coordinación cuidadosas, para facilitar el cambio a la administración por

objetivos y su integración con otros sistemas. Generalmente, dependiendo del

tamaño y complejidad de la organización, lleva tiempo "institucionalizar" cualquier

cambio importante en el estilo de vida de la organización.

Estrategia Inapropiada de Cambio En la mayoría de los problemas anteriores está implícita la idea de que la APO fallará

o será menos eficaz, si no se implanta apropiadamente. La experiencia nos indica

que esto es así. Se debe dar cuidadosa atención a cuestiones tales como la forma en

que el sistema está diseñado, cómo va a ser introducido e instalado y quién va a

participar en el proceso si estos problemas van a ser resueltos. Esto requiere que el

diseño y la implantación de un sistema de APO deban ser planeados.

7.2 Beneficios de la Administración por Resultados44 7.2.1 Para el Subordinado:

• Le permite conocer exactamente que es lo que se espera de el dentro de la

administración por el sistema ordinario, uno de los más serios problemas radica en

que los superiores alegan que esperaban resultados mayores, en tanto que los

jefes inferiores consideran que lo que obtuvieron fue muy elevado. Esto se elimina

44 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 139-146

82

en la Administración por Resultados, ya que estos se precisan anticipadamente con

la mayor exactitud posible.

• Le permite mayor libertad de acción. En realidad, una vez fijado el objetivo o

resultado concreto, las políticas generales, y, a lo mas, aprobado el modo o

procedimiento en sus grandes términos, el jefe inferior queda en libertad de usar en

cada caso los medios necesarios. Es más "jefe", esto es: decide más. A el se le va

a exigir que "obtenga resultados", no solo en cantidad de producción o de costos,

sino en cosas tales como satisfacción del personal, a través de ciertos elementos

concretos que puede el escoger, según su criterio.

• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Con mucha

frecuencia los jefes se quejan de que no se toman en cuenta sus méritos, su

esfuerzo, su capacidad y su empeño. La calificación de méritos, lo más que puede

conseguir, será la evaluación subjetiva de que un jefe se porto de tal o cual

manera, que tuvo o no, tal mérito. Pero esto es susceptible de discutirse, ya que se

funda más bien en apreciaciones. En cambio, en la Administración por Resultados

se encuentra con cosas mensurables, tangibles, que no se prestan a discusión,

sino que, una de dos: o se lograron, o no se lograron

• Le permite "demostrar" objetivamente, por que no se pudo lograr algo. Por

ejemplo que un jefe no logro los resultados que se habían fijado; como sabia que

se los iban a exigir, esa misma situación le obligara a acumular todos los

elementos objetivos e indiscutibles de que ello era imposible; que la falla no fue

suya, sino de otros departamentos o sistemas. Esto, independientemente de que al

jefe inferior lo exime responsabilidades, bajo un plan de discusión objetiva, permite

además que se analicen para el siguiente periodo, o dentro del proceso de acción

correctiva, que cosas estén estorbando la productividad.

• Le permite concentrarse en áreas concretas. En la administración ordinaria,

el jefe tiene muchos campos: todos aquellos que, aunque no se le señalen de

83

manera objetiva en un Análisis de Puestos, se le van a exigir que cubra. Pero en

este caso, se ha admitido y se ha dado por supuesto, que hay puntos clave que

son en los que se va a concentrar. Para un periodo determinado el problema sea el

de los costos, el cumplimiento exacto de las fechas y la disminución del

ausentismo.

• Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cual es su situación

frente al trabajo y ante a la empresa. Se puede decir que "sabe como va". En

muchas ocasiones, los jefes parecen "descontrolados" porque, hasta el final de un

periodo —a veces muy largo— es cuando pueden tener una idea de si su trabajo

fue o no adecuado.

En cambio, un jefe que trabaje bajo Administración por Resultados, se encontrará

con que cada mes, cada bimestre, quizá cada semana, en los puntos clave de su

trabajo conoce con precisión si esta obteniendo lo que se le va a exigir, o, mejor

dicho, lo que el mismo contribuyo a fijar, o bien lo esta superando, o quizás no lo

esta pudiendo alcanzar. Pero siempre estará bien orientado sobre cual es su

situación frente a la empresa.

• Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las

promociones o ascensos. Esto es uno de los problemas más serios, porque no es

fácil demostrar que se tomaron en cuenta justamente la capacidad y los méritos de

cada persona. Dentro de este sistema, es mucho mas preciso. Así, un jefe que

logró todos los objetivos que con su aceptación o colaboración se le fijaron,

indiscutiblemente es un buen jefe. Un jefe que por el contrario no alcanzo ninguno,

o solo una parte mínima, no podrá objetar que se promueva a otro, que si lo logró,

o que quizá supero las metas que se le habían fijado.

• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se

pretenden, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la

discusión o del conflicto, sino por decirlo así "en frió". El podrá, en todo caso,

84

alegar todos los motivos por los cuales es imposible alcanzar ciertas metas,

cuando se han presentado tales motivos, e inclusive podrá presentar esas razones

en el momento en que surjan, si no pudieron preverse.

• Sabe siempre lo que se espera de el.

• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Cuando un jefe,

de un periodo a otro, ha mejorado la cantidad de su producción, la calidad de la

misma, sus cuotas de ventas, su rendimiento humano o el modo de tratar a su

personal, fácilmente —puesto que tiene concentrada toda su atención en estos

aspectos—, ha visualizado que le ha servido, que le ha estorbado y que no ha

influido, aunque, quizá teóricamente, el pensaba que era muy útil.

• Pero, por sobre todo esto, lo mas importante es el hecho de que las metas

no se le van a "imponer"; sino que, por el contrario, quizá el va a escoger el área en

la que se han de lograr mejoras; tal vez, el mismo será el que se haya fijado dichas

metas; se han tomado en cuenta sus criterios u opiniones; se han consultado, en el

ultimo de los casos, sus puntos de vista .Esto es la verdadera raíz de la eficiencia,

de la actitud, y del mejoramiento de la administración.

7.2.2 Para el Jefe que la Aplica • En primer lugar, vincula a todos en la responsabilidad de lograr los

resultados. No es el jefe superior quien va a fijar todas las metas que otros han de

alcanzar; no es el solo quien van exigir: va a responsabilizar a sus subordinados,

de manera ínfima, o en los grados mas adelantados del sistema, haciendo que

ellos elijen las metas, por consiguiente se sabrá que tiene razón en exigir esos

resultados.

• Obviamente la calificación de sus subordinados es objetiva e indiscutible. La

Administración por Resultados surgió en algunas empresas como una ampliación

de la Apreciación de Resultados, establecida con miras a pagos de salarios,

85

ascensos y promociones. La Calificación de Méritos, usada anteriormente, tiene el

inconveniente de que se fundamenta en criterios u opiniones subjetivas. La

Administración por Resultados, por el contrario, se basa en la idea de que si el

subordinado ha logrado o mejorado las metas o resultados fijados, merece ser

calificado altamente; en cambio, si no logró ninguna, o pocas de esas metas, aún

cuando tuviera en teoría muchas cualidades, no merece de la empresa ascensos o

promociones por este motivo.

• Concentra la supervisión en pocas áreas, pero que son las principales. Se

supone que, al determinar las áreas, y después, al fijar las metas, se han tornado

para la Administración por Resultados los aspectos vitales, los "factores limitantes".

Por consiguiente, cuando un jefe superior ha logrado establecer con sus diversos

subordinados la Administración por Resultados, de hecho, no tiene que atender

intensamente a las cuestiones repetitivas y rutinarias, sino más bien a los pocos

aspectos que se han colocado bajo la Administración por Resultados.

El tiempo que el supervisor y su jefe inmediato, perdieron en comunicación,

revisión, se compensa con la disminución que implica el tener que vigilar los

detalles: ahora pueden concentrarse en los aspectos básicos.

• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. Esto se ve

muy claramente frente a la calificación de méritos. Muchos jefes no se atreven a

calificar en el último grado, ni en el primero, porque cuesta trabajo demostrar que

un trabajador es pésimo o magnifico en determinado aspecto. En cambio, en la

Administración por Resultados aparece claramente que: a) logró las metas

señaladas; b) las supero total o parcialmente; c) no las consiguió, o solo lo hizo

parcialmente.

• Con este sistema, el jefe recibe ideas sobre mejoramientos que —hay que

reconocerlo— en ocasiones a él personalmente no se le habrían ocurrido.

86

Estas razones son el fundamento de los sistemas de sugerencias. El jefe, por más

que su capacidad, su experiencia y su visión puedan ser más amplias que las de

sus inferiores, esta menos cerca de los problemas concretos; posee por otra parte,

una habilidad de tipo más general y sintético, en tanto que aquellos, hallándose

cerca de los problemas, y poseyendo una capacidad más bien analítica, pueden

sugerir muchas cosas. Si hoy no lo hacen, es principalmente porque a veces se les

toma como una critica; por lo menos no tienen interés, porque sus sugerencias no

van a repercutir ni en su salario, ni en su prestigio.

• Hace que se cumpla mejor —al mismo tiempo que de manera mas fácil y

efectiva— el principio de la organización —"la responsabilidad no se delega, solo

se comparte". Hay que tener en cuenta que, anteriormente, el jefe que había

delegado autoridad, aunque sea indebidamente sentía que no era directamente

responsable; dejaba toda la responsabilidad por la buena o mala ejecución —sobre

todo por la segunda— en el jefe inferior. Aquí en cambio, la fijación de los objetivos

no la hizo solo el jefe superior; la determinación del "cómo" no la dio muchas veces

el superior, el sigue siendo responsable de aprobar o rechazar; de dar razones o

de buscar el por qué no son validas las que le presentan. Pero han quedado

vinculados en la responsabilidad del éxito todos los jefes de un grupo.

Si se aplica en toda la empresa, desde el director o gerente generales, hasta el

ultimo nivel de jefes, todos son ahora responsables de que las cosas se planeen

bien, de que se apliquen bien, y de que se obtengan los resultados que deben

obtenerse.

• Le exige mayor comunicación con sus subordinados. Uno de los requisitos

para el éxito en la Administración por Resultados, es el establecer una constante

comunicación informal entre todos los jefes.

Actualmente, parece que los jefes se encierran en sus despachos, para, desde ahí,

solo hacer planes, pero no supervisar directamente su realización. En el sistema de

87

Administración por Resultados se exige que, diariamente, o varias veces a la

semana, los jefes se comuniquen entre si. Y como han demostrado numerosos

experimentos, entre ellos los famosos de la Western Electric, el solo hecho de

mejorar esta comunicación, aumenta, no solo la productividad, sino inclusive, el

estado de ánimo, la satisfacción en el trabajo.

• Obliga a cada jefe a asumir su función vital: es decir, a hacer que sus

subordinados "logren resultados", y lleva a cada uno a lo que es propio de el: la

coordinación.

7.2.3 Para la Eficiencia de la Empresa: • Quizás lo primero que sea el hombre, y en este caso, todos los jefes que

trabajen bajo este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y

que sean alcanzables a corto plazo. Cuando se señalan metas muy amplias, muy

diferidas y vagas, la voluntad no puede reaccionar con tanta energía como cuando

se nos dice concretamente: lo que espero de ti es que aumentes en 5% la

producción para el mes de diciembre.

• Facilita —y exige al mismo tiempo— una mayor delegación. Siendo toda la

administración un "hacer a través de otros", la delegación, sea mayor o menor, es

esencial dentro de todo sistema administrativo. Pero quizá la dificultad para poder

delegar, consiste en que no se sabe exactamente como poder hacerlo, en forma

tal, que el jefe inferior no se convierta en una especie de "mandadero o cuidador

del cumplimiento de reglas u ordenes", sino que el ponga algo y trate de mejorarlo

por sus propios métodos, siempre dentro de políticas y limites definidos. Al señalar

el procedimiento general de la Administración por Resultados, se ve claro que, si

se discute las áreas con nuestros jefes subordinados, si se hace que ellos

participen en la fijación de las metas, y solo se les señala los procedimientos y

políticas generales, pero dentro de estos se les deja el como hacerlo

concretamente, se obtendrá delegación con pleno control.

88

• Fija responsabilidades personales. Se verá en cada caso quien fue el

responsable de que tal meta se haya conseguido, o el culpable de que no se haya

logrado. Permite pagar los sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos

reduciendo las discusiones. De sobra sabemos que el salario debe pagarse en

proporción a la importancia del puesto, pero también a la eficiencia del trabajador.

Precisamente, lo que hizo cambiar de la Calificación de Méritos a la Administración

por Resultados, fue el pasar a un campo de objetividad mas clara. Se pagara mas,

se preferirá para puestos superiores, a aquel que haya logrado, o superado, metas

que el mismo se fijó ó que ayudo a fijarse.

Se hace notar aquí el error en que caen algunos expositores en materia de

Administración por Resultados. Dan a entender que, mediante ella, desaparece por

completo el valor de los organigramas, de la valuación de puestos y del análisis de

puestos. Esto implica una grave confusión de ideas se supone que solo se paga a

una persona por su eficiencia, y se olvida que también hay que pagarle por razón

de su puesto. De acuerdo con este criterio, se podría pagar más al mayordomo que

llenó o superó sus tareas, que a un gerente o director general que no alcanzaron a

lograrlas todas. La verdad es que, dentro de los márgenes que permite la

evaluación de puestos —y con mayor razón en los altos ejecutivos donde la

evaluación es solo un medio secundario para determinar el puesto— se establece

lo que se debe pagar a cada jefe, en proporción a los resultados que obtiene.

• Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo. En realidad, el tema de los

grupos de trabajo —el «team-work» americano— es uno de los más apasionantes,

tanto en la organizativo, como en la administración de personal. Pero es

indiscutible que no es tanto la capacidad de cada persona aislada, sino, de acuerdo

con la esencia misma de lo administrativo, es la coordinación lo que permite lograr

la máxima eficiencia. Pero además de los aspectos de organización formal, es la

formación de agrupaciones espontáneas entre los trabajadores y sus jefes, o entre

grupos de jefes, lo que da mayor impulso a las unidades de una empresa.

89

La Administración por Resultados, esta exigiendo que cada jefe forme un grupo de

trabajo con sus subordinados inmediatos, que discuta los campos y las metas, y

este en constante comunicación y revisando periódicamente los resultados. Todo

ello obliga a una comunicación, formal e informal, intensa y constante, sobre

propósitos e intereses comunes. Y se requiere también que cada uno de esos

grupos pequeños, se conecte con los demás, para poder decir que se han obtenido

los resultados esperados.

• Es una base para el desarrollo de funcionarios. Cuando se establece la

Administración por Objetivos, cada jefe necesita poseer todos los conocimientos

indispensables, para poder obtener los resultados que se ha propuesto. Cuando

esto no sea así, la empresa, se vera en la necesidad de ampliar sus conocimientos

en los diversos aspectos relativos a su trabajo.

7.3 Algunas Limitaciones45 Frente a todos los beneficios la Administración por Resultados presenta también

algunas limitaciones, se compensan más que ampliamente con los beneficios que

produce. Se mencionan aquí algunas:

La Administración por Resultados necesariamente exigirá dedicarle al principio un

tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en la planeación de sus

actividades. Toda planeación, implica invertir tiempo en el momento actual, que

habrá de redituar solo en el futuro. No obstante de momento parece un gasto inútil,

ya que se está mal acostumbrado a pensar en que no era necesario ese tiempo,

sino que las cosas aparentemente resultaban mucho más sencillas. En realidad se

trata de una autentica inversión, esto es: el tiempo que hoy se dedica habrá de

ahorrarlo después; o mejor dicho, se podrá aprovecharlo más fructuosamente en

otras actividades.

45 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 146-147

90

Se encuentran resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no surgían,

ya que en el sistema de Administración ordinaria, la costumbre descansaba en

señalar simplemente a cada quien lo que debía hacer, sin importar si esto era

aceptado o no por el; en tanto que ahora se tiene que discutir con cada jefe inferior

el por que, el como, si es posible, y una serie de circunstancias similares. Aunque a

primera vista esto debilita la autoridad, en el fondo la robustece, puesto que los

inferiores habrán de aceptar con mayor convencimiento, entusiasmo, y cuidado,

todas las indicaciones en las que se coincida, o que —en último termino— se les

impongan, pero después de haber escuchado sus puntos de vista. La prudencia

puede exigir que se vaya por pasos, mientras se desarrolla en los subordinados —

cuando sea necesario— la responsabilidad indispensable.

Sobre todo debe tomarse en cuenta que los fenómenos de crisis de autoridad que

están afectando a toda la vida social, habrán de llegar necesariamente, tarde o

temprano, a las empresas, y producirán en estas graves desafíos, si no se

compensa con algo que sea efectivo para evitar esos riesgos. La Administración

por Resultados lleva consigo todos los beneficios, pero a la vez, exige todos los

cuidados que supone la buena delegación. De hecho, se trata de que cada jefe

inferior señale —o participe en el señalamiento— de los resultados cuantificados y

discuta su fijación; pero todo ello para poder después dejarle a el la forma concreta

de realizarlos. Cuando un jefe superior trata de establecer la Administración por

Resultados, pero quiere vigilar hasta el ultimo de los detalles de como lo ha de

hacer el inferior, indiscutiblemente no lograra los beneficios que con ella se

propone.

La Administración por Resultados exige —como todo nuevo sistema—, cambios,

nueva papelería, pero más que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes —de

alto o bajo nivel— para ver si son capaces de vencer el más pesado lastre que

obra para impedir todo mejoramiento: "la resistencia al cambio".

91

Exige una mentalidad nueva, que este dispuesta a eliminar por completo como

argumento el de decir: "siempre se ha hecho así", convencida de que tal afirmación

no encierra razón alguna, sino solo es la expresión de la rutina. Mirada hacia el

pasado, es el orgullo de que, lo que uno mismo o familiares establecieron, es

inmejorable; en su confrontación con el presente, es la pereza de las nuevas

actividades que se tiene que realizar; para el futuro, es el miedo a las

responsabilidades. Pero hay que recordar que sin estas no hay empresario ni

administrador.

E. COMPETITIVIDAD 1. Antecedentes46 El término competencias se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis con

la publicación de su libro El gerente competente, el cual alcanza gran popularidad a

finales de la década de 1980.

El uso se generalizó rápidamente en los países europeos y se difundió a partir de su

enfoque original de Inglaterra (1980), país que consolida el modelo en el sector

privado en el intento inicial de revisar y adecuar los sistemas de formación y

capacitación para prepararse a la competencia próxima de la globalización. Dados

los resultados que logran los sectores experimentales, se introduce como

herramienta para el logro de la eficiencia pública en la administración de Margaret

Tatcher. Después se proyecta en Francia, fundada en los paradigmas participativos

de la corriente constructivista de Bertrand Schwartz, y en América aparece con un

enfoque comportamental definido para Estados Unidos por McClelland y la

Universidad de Harvard. Canadá se aproxima al modelo funcionalista inglés.

Actualmente son innumerables las proyecciones de asesorías realizadas en América

Latina, continente donde se internacionaliza en un gran porcentaje mediante la

compra y el uso paquetes tecnológicos de evaluación de competencias; sin embargo,

46 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Competencias y competitividad. España, Mc Graw Hill, 2002. P. 33-34.

92

en el 95% de los casos no se cuenta con el sustento teórico que fundamente su

aplicación, ni existe un consenso oficial general sobre metodologías ni usos de

términos, los cuales se han adecuado según los paradigmas y los estilos utilizados

por cada asesor o firma consultora.

Algunos estudiosos de la psicología interpretaron las competencias como

equivalente de "rasgo", termino que jamás abarca el alcance pretendido por las

competencias. Otros atribuyen su origen a McClelland, quien durante la década de

1970 proyecto investigaciones motivacionales relacionadas con el estudio de

carencias en rendimientos laborales bajos, pero en este caso la orientación de corte

clínico, distorsiona el sentido del concepto integrado de competencias laborales y

ocupacionales.

Sin embargo, años después orienta la evaluación de calificación personal y

desempeño laboral, incursiona en un enfoque y un uso de competencias nuevos en

el ámbito laboral y especialmente en la gestión de recursos humanos. Como se

observa en la estructuración de su corriente, integra variables relacionadas con la

calificación de la pericia y el conocimiento, sumados al talento para proyectarse en el

mundo laboral, y el talante, entendido como el motor del comportamiento que esta

relacionado con los motivos, los deseos, los gustos y los valores.

En dicho devenir, cada intento requiere el análisis y la construcción de una sólida

base conceptual, de identificación de competencias, que sea coherente con la

realidad organizacional y los paradigmas impresos; en caso contrario, se torna

imposible o distorsionado su uso y se cuestionaría la pretensión de contribuir a la

implantación de una "gestión por competencias", mucho menos podría tener los

referentes conceptuales que permitan explicar como se desarrollan las competencias

en un individuo y su impacto en el desempeño laboral.

Sin embargo, no debe desconocerse que se encuentran cada día más posicionados

los instrumentos de evaluación de competencias como herramienta de gestión en el

mercado internacional.

93

Es así como abunda la diversidad conceptual en criterios y proyecciones sobre el

término "competencias" generando confusión. Su interpretación depende del autor,

de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen y la

racionalidad organizacional que lo soporta. Estos fenómenos o variables, de no ser

consideradas, pueden ocasionar dispersión y atomización de criterios, dilapidar

intervenciones, hasta tanto el analista de la materia confronte las corrientes

existentes con los objetivos previstos.

Boyatzis define las competencias en términos generales como "las características

fundamentales de una persona, estas pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo,

una destreza, un aspecto del autoconcepto o función social, o un conjunto de

conocimientos usados por la persona". Según Woodruffe, este término se utiliza con

frecuencia para nombrar cualquier característica que directa o indirectamente "afecte

el desempeño en un trabajo".

Hornby y Thomas (1989) definen las competencias como los conocimientos, las

habilidades y las cualidades de un gerente efectivo.

En los modelos de competencias se consideran como cualidades de la persona que

están interrelacionadas y se proyectan en su comportamiento productivo. Se

establecen como parámetros relevantes para realizar el trabajo eficazmente.

Se menciona que las diferencias individuales en competencias laborales marcan la

cualificación del desempeño, razón por la cual algunas personas se proyectan mejor

que otras, destacándose en el medio laboral.

Para resumir, las competencias pueden entenderse como comportamientos

manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar

eficazmente. Su aparición y su permanencia están soportadas en el conocimiento, el

deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales vale la pena

considerar que las personas producen desempeños cualificados si saben como y si

94

pueden estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones. Con esta

afirmación, se observa la integración de aspectos cognitivos y afectivos asociados al

comportamiento laboral.

Autores y asesores en competencias recomiendan identificar en su determinación

una visión futura que aporte al desarrollo organizacional y sea simultáneamente

ampliada, de manera que faciliten la flexibilidad que la empresa requiere para

implantar ajustes o cambios necesarios diferenciando competencias de cambio y

competencias promotoras del cambio.

Puede decirse que se ha vuelto frase clisé decir que las organizaciones actuales

deben ser flexibles y con habilidades de cambio, pero en esencia lo que se requiere

son competencias de adecuación, flexibilidad y agilidad, para comprender y realizar

las transferencias requeridas y las exigencias por los requerimientos de cambio

contextual de manera oportuna.

Barham, Fraser y Heath (1988) afirman que la necesidad de cambio requiere

sensibilidad a las influencias externas, habilidad para mover personal y perspicacia.

Se considera una alternativa interesante definir los desempeños desde el punto de

vista de acciones que se exteriorizan en las funciones y en las responsabilidades del

empleado en su actividad laboral cotidiana y las proyecciones previstas.

2. Definición.47 La competitividad es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios

sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de

distribución.

47 UGO FEA. Competitividad es Calidad Total. España, Alfaomega. 1995 P.47.

95

Donde:

— La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del

bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización.

— La continuidad en la generación de beneficios y de la empresa misma, es

directamente proporcional a su dinamismo estructural.

Se presenta el siguiente axioma fundamental:

El nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca

"manera de ser" dentro de un determinado contexto socioeconómico.

De lo anterior se extraen tres corolarios:

• La competitividad es una característica interna al sistema empresa.

• Un mercado, o mejor un entorno sociopolítico y económico, determina el nivel

temporal de su capacidad competitiva intrínseca.

• Una empresa tiene continuidad sólo si es capaz de adecuarse constantemente

a las nuevas condiciones del entorno.

Si éstas son las condiciones básicas que definen la capacidad competitiva propia

de la empresa, puesto que los resultados alcanzables están condicionados por el

mercado en el que se desarrolla la actividad, se examinarán también las

situaciones en las que la empresa puede encontrarse respecto a dicho mercado:

• Empresa líder, la que domina un determinado mercado porque su capacidad

de innovación es superior al nivel medio expresado por la competencia.

• Empresa competitiva, la que mantiene sus parámetros vitales por arriba del

nivel medio del mercado.

• Empresa en crisis, la que sufre una insuficiencia coyuntural de capacidad

competitiva.

• Empresa en estado agónico, la que padece un deterioro estructural de sus

funciones vitales.

96

3. Tipos de Competencias48

Los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias

fundamentales, los cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los

objetivos que plantee la intervención o cointervención organizacional. Ellos son:

competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas.

Con las definiciones se pretende ofrecer el concepto generalizado y los usos en

los estudios o procesos de modernización organizacional.

3.1 Competencias Genéricas Se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que

pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su

finalidad esta orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las

políticas y los objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la

determinación de competencias con base en la orientación organizacional. Así, se

establecen las competencias genéricas siguientes:

- Para desempeñar satisfactoriamente un empleo.

- Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por

niveles.

- Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Existen

compañías que determinan una serie de competencias genéricas para todos sus

empleados, generalizando así unos comportamientos que se consideran

fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son coherentes y

fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales.

- Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales

específicos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando según

los autores o analistas de empresas.

48 UGO FEA. Ob. Cit. P. 39-43

97

3.2 Competencias Laborales

Se entiende por competencia laboral o gerencial el conjunto de atributos personales

visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño

idóneo y eficiente. Las competencias laborales integran elementos característicos

del ser humano:

- Conocimiento

- Habilidades y destrezas

- Autoconcepto

- Rasgos y temperamento

- Motivos y necesidades

3.3 Competencias Básicas

La literatura internacional sobre competencias básicas hace referenda a tres grupos

fundamentales:

a) Habilidades básicas

- Capacidad lectora

- Escritura

- Aritmética y matemáticas

- Hablar y escuchar

- Desarrollo del pensamiento

- Pensamiento creativo

- Solución de problemas

- Toma de decisiones

- Asimilación y comprensión

- Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos)

- Cualidades personales

- Auto responsabilidad

- Autoestima

98

- Sociabilidad

- Auto dirección

- Integridad

La preocupación por elevar la competitividad nacional ha elevado el interés

internacional por su identificación y su evaluación, en consideración a su incidencia

en la gestión y los logros laborales en toda la organización. A fines de la década de

1990 las competencias básicas se constituyen como indicador del desarrollo

humano de cada país.

Entre las entidades de reconocimiento internacional se consideran la

Asociación Internacional de Evaluación de Resultados Educativos, que al año 1996

presenta su tercera evaluación internacional de matemáticas y ciencias realizado

con 42 países, pruebas identificadas en el ámbito educativo como evaluaciones

TIMSS. Los resultados se presentaron en el capitulo sobre globalización en el nivel

micro.

4. Factores que Determinan la Competitividad49 Primeramente se define lo que es una empresa: La empresa es un organismo

que coordina las prestaciones de trabajo y medios para conseguir finalidades

económicas en favor de la comunidad, generando beneficios, y es también, un

proceso productivo mediante el cual es posible transformar recursos en bienes

vendibles con generación de valor añadido y beneficios.

Los cuatro factores principales que la componen son:

• La comunidad, que ofrece las condiciones básicas para el desarrollo de la

empresa y es, al mismo tiempo, codestinataria de los beneficios conseguidos.

49 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. 48-49

99

• El empresario, es el catalizador del proceso económico de la comunidad, que

aporta su creatividad y capacidad de gestión al proceso productivo,

transformando recursos en bienes y servicios.

• La fuerza-trabajo, que confiere al producto el valor añadido activo de la

transformación.

• El capital, que aporta los medios financieros necesarios e indispensables para

la realización de la empresa y controla la fiabilidad de sus iniciativas.

• El proceso productivo es el eje principal de todas las actividades de la

empresa.

El principal objetivo de la empresa es la satisfacción del cliente al mínimo coste y

con los máximos beneficios.

La competitividad es función directa de:

• optimización del proceso productivo, es decir la mejor organización

tecnológica para producir50

• excelencia de los recursos, que lo compone un genio empresarial superior; un

factor humano motivado, profesionalmente preparado y con un notable bagaje

cognoscitivo; de estructuras sociales eficientes; de capitales adecuados y de

óptimos materiales.

• nivel de calidad del proceso de transformación, con un producto final capaz de

ofrecer al cliente la máxima satisfacción, en términos de prestaciones,

fiabilidad, precios y servicio.

• calidad y cantidad del valor añadido, al optimizar la utilización de los factores

anteriores, los recursos originan una producción sobresaliente por calidad y

cantidad.

• calidad del producto y minimización del coste de producción, que permite un

margen elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.

50 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. P.40.

100

5. Niveles de Competitividad.51

Es preciso determinar el nivel de competitividad de la empresa en función de los

siguientes tres macro parámetros: competitividad absoluta, competitividad relativa y

competitividad tendencial.

Competitividad Absoluta.

Para tener una referencia concreta de los valores determinados, se tienen que

comparar con un ciclo sin defecto, que se define como:

el proceso de transformación más racional, tecnológicamente en vanguardia, que

excluya cualquier intervención por controles o reparaciones.

Los datos analizados permiten determinar las desviaciones entre este ciclo óptimo y

la realidad operativa.

Es un análisis ineludible porque la competitividad —siendo un factor interno de la

empresa— debe evaluarse en términos absolutos a fin de determinar el nivel de

calidad de los procesos internos y del propio bagaje cognoscitivo.

Competitividad Relativa.

Los datos tienen valor relativo cuando se comparan con los parámetros del

competidor líder del mercado permiten evaluar la distancia que hay entre la eficiencia

de la empresa y la del que "lo hace mejor" en un determinado momento.

El sistema, denominado benchmarking, prevé la continua comparación entre los

parámetros de los procesos de la empresa y los de cualquier proceso similar realizado

por otra empresa, no importa de qué sector, que logra hacer esta función de la forma

más racional con el máximo nivel de calidad y con el mínimo coste.

51 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. P.80-82.

101

Estos análisis evidencian las prioridades de los problemas y de las acciones

necesarias para corregir las disconformidades encontradas.

Competitividad Tendencial.

Asumiendo que:

— el dinamismo es intrínseco a cualquier fenómeno,

— la mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situación,

— una empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a largo

plazo.

De los resultados de los parámetros anteriores se podrá determinar de manera

realista, cuál es el nivel de competitividad de la empresa.

6. La Competitividad Sistémica.52 6.1 Concepto y Variables

Junto al empleo, la competitividad se ha constituido en la mayor preocupación de los

gobiernos y empresas de todo el mundo en la última década. ¿En que consiste?,

¿Cómo se puede medir?, ¿Cuáles son sus factores y elementos determinantes?, ¿La

competitividad se reduce solo a la productividad o hay que incluir variables sociales,

políticas y ambientales?, ¿Como se le puede mantener en períodos largos de tiempo,

es decir hacerla sostenible? Estas son solo unas de las cuantas inquietudes que se

plantean en este campo.

A la par y en la década de los 90's, se han realizado diversas reuniones a nivel

mundial que han servido para ir delineando las reglas de juego de la competencia

entre países y empresas (reuniones del GATT, Banco Mundial, UNCTAD, FMI,

Cumbres Mundiales de Desarrollo Social, del Medio Ambiente, de la mujer, entre

otras). Esto ha evidenciado las grandes dificultades, no solo a nivel de relaciones

52DR. CARLOS ALEMÁN. La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador, El Salvador, Sn, 2002. P. 13-24.

102

internacionales (entre países, entre bloques de países, y entre estos y las

multinacionales), sino las dificultades metodológicas relacionadas con el análisis y

medición de la competitividad. Estas, no siendo pocas, también se enfrentan con la

carencia de información valida, muy frecuente en países como el nuestro.

Los análisis sobre la metodología de la competitividad, se han realizado básicamente

en tres ámbitos: regional (el más común), sectorial y a nivel de empresa. Asimismo,

los estudios realizados se pueden agrupar en dos grandes áreas: los estudios de la

competitividad dirigidos a la cuantificación y evaluación del concepto (estudios de

empresas o de regiones), y los análisis sobre las formas de adquirir competitividad,

partiendo de realidades concretas y cuyo objetivo es establecer recomendaciones de

política económica para desarrollar estas habilidades. Este ultimo enfoque, parte del

análisis de las estructuras económicas con el fin de lograr un mejor desempeño

económico y aumentar la competitividad de un país o región; visión conocida con los

nombres de competitividad estructural y de competitividad sistémica.

Este apartado se enmarca preferencialmente dentro de la segunda línea, lo que no

obvia la utilización de herramientas con el fin de medir la competitividad del país, en

sus diversos aspectos.

Prosiguiendo con la introducción teórica, la competitividad sistémica utiliza el

enfoque de sistemas para analizar el comportamiento de la estructura productiva de

una región; enlazando metodología de sistemas con sus símiles del área de la

competitividad estructural. Este último concepto fue desarrollado en el ámbito del

OCDE en 1992, con el fin de sistematizar los diferentes enfoques existentes sobre el

fenómeno y resumirlos en un enfoque integral. Sus elementos medulares son:

Se hace énfasis en la innovación como factor central del desarrollo económico y

social;

Persigue una organización situada mas allá de las concepciones tayloristas

103

(basadas en la división del trabajo), que sea capaz de activar los potenciales de

aprendizaje e innovación en todas las áreas operativas de la empresa (lo que es

conocido como "organización inteligente");

Busca la formación de redes de colaboración orientadas a la innovación y

apoyadas por diversas instituciones en un contexto con capacidad para

fomentarla.

De esta manera, el método de la competitividad sistémica analiza una economía

especifica como un conjunto de sistemas que interactúan entre ellos (sistema de

producción, político, jurídico, financiero y el tecnológico entre otros), y cuyos

resultados pueden ser una menor o mayor competitividad internacional, mejores

niveles de vida de su población, mayores ingresos, etc. El objetivo, como se ha

señalado es visualizar los puntos débiles y las fortalezas, y los lineamientos de

política económica para reforzar los primeros y ampliar los segundos. Esto trae dos

consecuencias muy importantes para nuestro estudio:

En primer lugar, el enfoque adoptado parte del marco de la política económica

prepositiva (especialmente política industrial estratégica), lo cual se contrapone a las

medidas propuestas por la visión neoclásica del crecimiento económico. Según este

ultimo enfoque, se persigue la liberación de las relaciones económicas externas y

ajustes estructurales de la economía domestica para realinear los precios nacionales

con los internacionales, mejorando las condiciones de los mercados locales. Por el

contrario, la competitividad sistémica establece la necesidad de crear una estructura

económica competitiva a partir de una visión estratégica de mediano y largo plazo.

Construcción que no se basa solamente en el mejoramiento de las condiciones en

las que opera el mercado domestico, sino principalmente en la identificación y

reforzamiento de las partes de la estructura económica que se encuentran débiles y

en la consolidación de las fuertes.

El fortalecimiento de la estructura económica presupone, claro esta, una visión

estratégica de competitividad a través de la cual se establecen los objetivos de

104

mediano y largo plazo. En la operación de los lineamientos estratégicos, se pueden

aprovechar las fuerzas del mercado cuando ellas conducen a los objetivos

establecidos; sin embargo, cuando esto no sucede, se establece la necesidad de una

intervención de la sociedad (pública y privada), que permita lograr las metas

previamente definidas. Como se comprueba más delante, para mejorar el mínimo

nivel de competitividad sistémica de las diferentes regiones en nuestro país, se hace

necesario la intervención en forma sostenida de los diferentes actores del desarrollo:

el gobierno, los municipios, las empresas y la comunidad.

En segundo lugar, para la utilización del enfoque de la competitividad sistémica, se

hace necesario establecer las características de cada elemento que conforma la

estructura productiva y su rango de aportación a la competitividad total, así como la

identificación y cuantificación del nivel de interrelación entre ellos, y la evaluación del

resultado total mismo. Lo anterior, deja al descubierto no solo el vacío de estudios

sobre la competitividad estructural y sistémica en El Salvador, sino la carencia de

estudios detallados sobre las relaciones intra e inter-sectoriales (industrial, agrícola y

servicios), así como la evaluación de las redes de interrelación e interdependencias

entre instituciones privadas, estatales y municipales, empresas y ONG's, entre otros.

La teoría de la competitividad sistémica ha sido sistematizada por diversos autores,

entre los que sobresalen los exponentes del Instituto Alemán para el Desarrollo: Dirk

Messner, Klauss Esser, Jorg Meyyer-Stamer, y Wolfgang Hillebrand. Para estos

autores, la competitividad de un país "debe sustentarse en acuerdos sociales,

basado en un concepto multidimensional de conducción que incluye competencia,

dialogo y toma conjunta de decisiones, en donde se entrelazan los principales grupos

de actores". Por lo que este proceso, no se reduce a aspectos puramente

económicos, sino mas bien abarca la manera como se ha organizado la sociedad en

su conjunto para desarrollar el proceso productivo a través de organizaciones, es

decir "la competitividad de las empresas esta basada en un arreglo social en el cual

interactúan factores relevantes de competición, actores y políticas a diferentes

105

niveles, mas una estructura de referencia sobre las cuales estos niveles pueden

interactuar para lograr ventajas competitivas".

Son dos los elementos que particularizan el concepto de competitividad sistémica y

lo diferencian de otros similares:

La diferenciación entre cuatro niveles analíticos distintos (meta, macro, meso y

micro), siendo en el nivel meta donde se examinan factores tales como la capacidad

de una sociedad para la integración y la estrategia, mientras que en el nivel meso se

estudia la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar

los esfuerzos al nivel de la empresa;

La vinculación de los planteamientos pertenecientes a la economía industrial, la

teoría de la innovación y la sociología industrial, con los argumentos del debate

sobre gestión económica ("policy-networks").

Estos cuatro niveles se corresponden con los acuerdos necesarios para lograr una

competitividad de nación. El meta-nivel, se corresponde a la existencia de una visión

compartida y aceptada por la sociedad con respecto a los objetivos nacionales y a

las estrategias por alcanzar en el mediano y largo plazo. El macro-nivel, representa

los acuerdos sociales del nivel previo y se expresa por las grandes políticas del

estado que ofrecen un ambiente estable para lograr estos objetivos (políticas

económicas: comercial, monetaria, fiscal). El meso-nivel por su parte, refleja la

concreción de las políticas anteriores a partir de la determinación de políticas

sectoriales y sus implicaciones en áreas específicas: industriales, de infraestructura,

educativas, tecnológicas y del medio ambiente. Por ultimo, el micro-nivel, evidencia

la situación concreta de la unidad empresarial, que condensa la eficacia de las

políticas anteriores y en donde se expresa directamente la competitividad del país.

De forma que la competitividad global, así como la industrial, es el producto de la

interacción compleja y dinámica entre esos cuatro niveles económicos y sociales de

106

un sistema nacional. En el nivel micro, las empresas buscan simultáneamente

eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas

articuladas en redes de colaboración mutua; en el nivel meso, correspondiente al

Estado y los actores sociales, se desarrollan políticas de apoyo especifico, se

fomentan la formación de estructuras y se articulan los procesos de aprendizaje en el

ámbito de la sociedad; en el nivel macro, se ejercen presiones sobre las empresas

mediante niveles de eficiencia y rentabilidad promedios; y por ultimo, el nivel meta ó

media, es donde se estructuran los patrones básicos de organización jurídica, política

y económica, de las que dependen la capacidad estratégica y el rol definido para

cada actor en el sistema. Por lo anterior, la competitividad de una empresa, en

realidad, se basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto y por la

interrelación entre sus componentes, siendo por tanto sistémica (ver diagrama No.

7).

Por otra parte, Fajnzylber desde la CEPAL, colabora en el debate de un concepto de

competitividad más integral, al desarrollar su enfoque de desarrollo sostenible; el

cual incluye aspectos económicos, institucionales, valores sociales y hasta

tradiciones. Es que en el mercado internacional compiten no solo empresas, sino

"sistemas productivos completos, esquemas institucionales y organizaciones

sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado

en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica,

las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional publico y privado, y el

sistema financiero, entre otros".

No esta demás aclarar que las ventajas competitivas que señalan estos autores, se

refieren a la competitividad real o autentica. El mismo Fajnzylber, establece la

diferencia entre la competitividad espuria (basada en bajos salarios, la manipulación

de los tipos de cambio, los subsidios a las exportaciones y la alta rentabilidad del

mercado interno), y la competitividad autentica (que exige aumento en la

productividad, a través de la incorporación del progreso tecnológico).

107

Por todos los aportes anteriores, en la actualidad se ha ampliado el contenido del

concepto de competitividad, incorporando elementos de índole social y político.

Esto no es mas que la aceptación del hecho que, "en el mundo actual los productos

no solo compiten, sino que en ellos se manifiesta la competencia de los sistemas

productivos, tecnológicos y educativos a los que pertenecen". El fenómeno de la

competitividad, estaría ahora asociado con la capacidad que tiene una nación, sector

productivo o empresa, de incrementar su participación en los mercados donde

compite a partir de la creación y realización de mayor valor agregado en sus

procesos productivos, aumentando la retribución a los factores y manteniendo e

incluso mejorando, las condiciones del stock de capital natural existente.

De esta manera, la competitividad internacional no dependería solo de la capacidad

de los empresarios nacionales para desenvolverse con éxito en los mercados

correspondientes, sino que tendría que ver con factores como la eficiencia del

sistema de formación del así llamado capital humano, el grado de interrelación del

sistema científico y tecnológico con el productivo, la formación de una cultura

empresarial nacional, y hasta la consolidación de las tradiciones propias.

6.2 Medición

Como es usual, diversos problemas metodológicos surgen al aplicar el esquema

teórico mencionado. Dificultades a las que habría que agregar, las relacionadas con

las características de la información en un país No industrializado y Dependiente

como es el caso de El Salvador. Esto es: falta de valides y coherencia de la misma,

dispersión y dualidad de las fuentes de información, distorsiones técnicas y políticas.

108

Diagrama Nº 7

Interrelación Empresarial Competitiva

Fuente: La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador. Dr. Carlos Alemán. El Salvador, Pág. 5, 2005.

A nivel macro Política

presupuestaria Política

monetaria. Política fiscal Política de

competencia Política

cambiaria Política comercial

A nivel meso Política de

infraestructura física Política educacional Política tecnológica Política de

infraestructura industrial

Política ambiental Política regional Política de

importación Política de

exportación

A nivel media Factores socioculturales Escala de valores Patrones básicos de

organización política, jurídica y

La competitividad se realiza a través de la interacción

A nivel microeconómico. Capacidad de gestión Estrategias empresariales Gestión de innovación Mejores prácticas en el ciclo completo de producción desarrollo, desarrollo

y comercialización. Integración en redes de cooperación tecnológica. Logística empresarial

109

Para ir salvando las dificultades anteriores se presenta en el cuadro No. 5, el detalle

de los indicadores mas comúnmente utilizados al medir la competitividad de un país.

Como se observa, el elemento tecnológico prevalece como indicador del dinamismo

y de las sinergias de desarrollo en el periodo actual (medición de la difusión del

paradigma tecnológico al interior).

Cuadro No 5.

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

Técnicas de medición Indicadores

Reporte anual de Competitividad RAC

(Elaborado por el International Institute

of Management Development IIMD)

Carácter economía doméstica

Internacionalización de la economía

Carácter del gobierno (finanzas, modelo)

Infraestructura disponible

Características de las organizaciones

Capacidad científica y tecnológica

Características de los recursos humanos

Indicadores de Competitividad basado

en Tecnología (Elaborado por el

Instituto Tecnológico de Georgia ITG)

Orientación nacional

Infraestructura socioeconómica

Infraestructura tecnológica

Capacidad productiva

Posicionamiento tecnológico

Énfasis tecnológico

Tasa de cambio tecnológico Fuente: “Globalization and competitivences: relevant indicators”. Hatzichronoglou T. .OECD, París, 1996.

Basado en los indicadores anteriores y en el marco teórico presentado sobre la

competitividad sistémica, se ha elaborado el cuadro No. 6. En este se presenta una

propuesta de indicadores que para medir los diversos niveles de la competitividad

sistémica en El Salvador. Naturalmente existen otros indicadores, pero se han

110

elegido los anteriores tomando en cuenta los más importantes y relevantes, así como

el nivel de información veraz disponible.

En forma de conclusiones de este apartado, hay que recordar que el concepto de

competitividad sistémica hace énfasis en los siguientes aspectos: la competitividad

de una economía descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro

niveles del sistema (el nivel meta, macro, micro y meso). Para su logro y

mantenimiento, es necesario consolidar un concepto pluri-dimensional de

conducción que incluye competencia, dialogo y la toma conjunta de decisiones,

concepto al que están adscritos los grupos de actores relevantes de la sociedad.

De esta manera, los países industrializados más competitivos a nivel mundial,

cuentan con estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta, un

contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su eficiencia y un

espacio meso estructurado, en el que el Estado y los actores sociales negocian las

políticas de apoyo e impulsan la formación social de estructuras; así como

numerosas empresas en el nivel micro, que buscan mejorar sus niveles de

rentabilidad y eficiencia. Al contrario y por eliminación, la mayoría de los países no

industrializados y dependientes, se distinguen por las graves carencias existentes

en los cuatro niveles.

La interrelación e interdependencia juegan aquí un importante papel, si uno de los

niveles presenta poco desarrollo, esto obstaculiza la evolución de los demás y

repercute negativamente en la competitividad total. En forma contraria, el apoyo

decidido de uno de los factores y niveles específicos, puede resultar estratégico

para acelerar el desarrollo de la competitividad total.

Para terminar este apartado, se señala que los cuatro niveles anteriores estarían

conformando el anál isis de la competitividad sistémica del país con respecto a las

empresas en general.

111

Cuadro No 6. NIVELES E INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD SISTEMICA

NIVEL CONTENIDO INDICADORES Nivel Meta Existencia de factores de cohesión social, de

proyecto de nación, de modelo de desarrollo

claro y definido. Niveles de los sistemas

de organización, integración y acción

estratégica de la sociedad. Elementos del

Indicadores de integración social: niveles absolutos y

relativos de pobreza (nacionales y locales), indicadores de

concentración Gini, Indicadores de desarrollo (IDH), índices

de delincuencia (común y organizada), índices de

representatividad electoral, existencia de planes nacionales, Nivel Macro Políticas orientadas a mantener un ambiente

estable y con señales claras para el

desarrollo del sistema productivo. Campo

de la política económica: comercial,

fiscal, monetaria, cambiaria, industrial.

Indicadores de crecimiento (tasa crecimiento PIB y PIB per

capita), de estabilidad (inflación, déficit comercial, nivel RIN,

etc.), de endeudamiento (deuda externa, deuda per capita,

intereses, etc.), patrón de especialización comercial,

indicadores de capacidad tecnológica (monto l+D, gasto Nivel Meso Políticas de apoyo y fomento especifico a las

empresas. Formación de redes y relaciones de

colaboración e interdependencia entre

empresas, y entre estas y los centros de

investigación y las universidades. Tejido

institucional de apoyo a las MIPYME en los

Indicadores de resultados de las políticas, población

beneficiada, relación objetivos y metas logradas, etc.;

existencia y características red locales y micro-regionales.

Indicadores cobertura nivel crediticio a las MIPYME;

índices de inversión en capital fijo y de operación de las

empresas; índices de capacitación.

Nivel Micro Procesos internos de las empresas:

características del proceso de producción

(tipo procesos trabajo, nivel tecnológico,

uso recurso humano calificado), formas de

organización del trabajo, control de calidad

total.

Indicadores de productividad del trabajo (producción per

capita, por tipo de empresa), indicadores tecnológicos micro

(FBK por trabajador, Máq. /Herramientas por trabajador, etc.),

indicadores de localización (relación proveedores,

infraestructura vial y de comunicaciones)

Fuente: La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador. Dr. Carlos Alemán. El Salvador. Pág. 22