capitulo ii marco teÓrico 1. antecedentes del …
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Engwall (2003), realizó un estudio denominado “El síndrome de la
asignación de recursos: el primer desafío de la gestión de múltiples
proyectos?, el cual tuvo como objetivo principal establecer una pequeña
contribución sistemática, así como también ofrecer un análisis empírico, del
tipo transversal. Empíricamente anclada en el estudio comparativo de casos
de la gestión de múltiples proyectos en dos organizaciones radicales
diferentes, este estudio abordó las dos siguientes interrogantes:
(1) En una cartera de proyectos de nivel, ¿hay
problemas operativos que se generan a partir de la gestión de múltiples
proyectos?
(2) Si es así, cuales son los mecanismos subyacentes del multiproyecto que
establece la causa de estos problemas?
Este estudio se sustentó principalmente en las siguientes bases
teoricas: Rugirok (1999); Turner (1999); Whittington (1999); Bennis (1968);
Anell (2000); Cooper (1998); Turner (2001); Hobday (2000); Hendricks
(1999); Nobeoka (1995); Brown (1997); Ferns (1991); Eskeröd (1996);
Eskeröd (1997); Eskeröd (1998).
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La base empírica de los estudios anteriormente nombrados, fueron
casos cualitativos. El primer estudio de caso fue ejecutado desde abril 1998 a
junio 1999 en una división de contratos de un importante proveedor de
sistemas de señalización para los ferrocarriles. El objetivo fue generar
conceptos, modelos teóricos y empíricos, así como también el estudio del
Portafolio de Proyectos. El segundo estudio se inició con el fin de probar la
validez de los resultados del primer caso. Se llevó a cabo durante el otoño de
1999 en un entorno de proyectos de I + D, en un sistema operador de
telecomunicaciones privadas. Esta organización multi -proyecto fue elegida
con el fin de contrastar la organización en el primer caso. En consecuencia, el
estudio tenía un diseño de investigación similar, pero fue ejecutado más de un
tercio del período de tiempo.
En el primer estudio, 22 personas fueron la muestra, estas personas
fueron entrevistadas formalmente, bajo el tipo de entrevista semi -
estructuradas, con una duración entre 1 / 2 y 2 horas y fueron grabadas y
transcritas posteriormente.. En el segundo estudio, la muestra fue de
15personas.
Para asegurar la validez de estos instrumentos; se analizaron mediante
la técnica de casos cruzados (Cross-case) para verificar la consistencia de
los datos suministrados por los entrevistados.
Entre los resultados mas importantes de esta investigación están: el
análisis de los desafíos que presenta la gestión de múltiples proyectos en la
asignación de recursos, en el cual, más allá de la asignación de recursos es
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necesario empezar a abordar las estructuras de incentivos, sistemas de
contabilidad, y otras características profundamente arraigadas a la
organización. Particularmente este autor supone que la asignación de
recursos no es un problema arraigado en recursos, más bien es un problema
de configuración del portafolio de proyectos, que presenta la organización en
cuestiones relativas a la priorización de los proyectos y, la distribución
del personal de un proyecto a otro.
En el mismo orden de ideas, estos resultados fueron los principales
aportes a esta investigación. Ya que a través de la misma se realizó la
creación de la teoría de la dimensión, asignación de recursos. Así como
también para la construcción de los instrumentos aplicados.
Dietrich (2005) realizó una investigación titulada “Successful
managment of strategic intentions through multiple projects – Reflections
from empirical study; cuyo propósito fue identificar los factores de correlación
en la efectividad de las intenciones estratégicas de la gestión de múltiples
proyectos y realizar comparaciones con investigaciones previas de
implantación estratégica de las organizaciones que poseen portafolios y
realizan gestiones de múltiples proyectos. En este estudio se examinó la
efectividad de la gestión de múltiples proyectos basadas en las estrategias
utilizadas por las organizaciones exitosas.
Esta investigación está sustentada principalmente por los siguientes
autores: Buss (1983); Mikkelsen (1991); Turner (1999); Levine (1999); Loch
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(2000); Eisenhardt (2000); Salminen (2000); Grundy (2000); Saravirta (2001);
Elonen (2003); Cooper (2003); Winter (2003); Artto (2004) y McDonough
(2003) entre otros.
La investigación fue un estudio empírico en el cual se operacionalizaron
múltiples variables tales como características y actividades del nivel de
múltiples proyectos, revisión del portafolio de proyectos y conexión entre los
proyectos.
La población estuvo conformada por empresas de investigación y
desarrollo, (similares a las analizadas en este proyecto), las cuales
totalizaron 1102 organizaciones y la muestra resultó en 288 organizaciones
que regresaron el instrumento aplicado (la encuesta). A la muestra se le
aplicó un cuestionario estructurado con el fin de obtener información sobre
los objetivos de los proyectos, asignación de recursos, portafolio vigente;
cada una de estas tres variables fue medida con la escala de Lickert. Para
asegurar la validez de este instrumento, se verificó la consistencia y la
inconsistencia de los datos suministrados a través del análisis de la varianza
para detectar si los factores en estudio son correlacionables.
Los datos obtenidos fueron recolectados y analizados cuantitativamente
con la ayuda del programa SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences), Los resultados de esta investigación revelan que las
organizaciones más exitosas en la gestión de múltiples proyectos realizan
énfasis en las estrategias de gestión, revisión de portafolio y la correlación
entre los objetivos de los m últiples proyectos.
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El aporte a esta investigación fue identificar las dimensiones que
afectan en la efectividad de la gestión de múltiples proyectos, las cuales
permitieron consolidar las bases teóricas de la investigación.
Caron (2007) realizó una investigación titulada “Engineering and
contracting projects: a value at risk based approach to portfolio balancing”;
cuyo propósito fue desarrollar un enfoque sistemático de la fiabilidad o no de
un proyecto, basadas en decisiones organizacionales, el cual tiene en cuenta
la situación presente y futura del portafolio de proyectos de una organización.
En particular el enfoque propuesto hace énfasis en el impacto de riesgo
basado en resultados financieros del proyecto y de todo el portafolio, como
elemento de priorización antes que cualquier otra consideración, así como
también la incertidumbre, impacto social del proyecto, tiempo de entrega,
necesidad de mercado y recursos necesarios.
Por esta razón esta investigación está dividida en tres secciones; en la
primera se introduce el concepto de medida del riesgo en el contexto
financiero y su extensión a la ingeniería y la contratación de recursos, la
segunda sección describe como implementar un modelo de decisión
estratégica para compañías de ingeniería y contratación y la tercera sección
el modelo es aplicado a los casos para demostrar su validez y su
aplicabilidad.
Esta investigación está sustentada principalmente por los siguientes
autores: Ahmad (1988); Ahmad (1990); Uryasev (2000); Alquier (2000);
Sudong (2000);Chapman (2001); Hillson (2002); Wanous (2003); Valo
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(2004); Han (2004); Lin (2004); Kolltveit (2004); Hillson (2004); Szego (2005);
Szego (2005); Fumagalli (2005/2006); Project Management Institute (2006);
entre otros.
El diseño de la investigación experimental está basado en un modelo
estadístico (simulación Monte Carlo); y para demostrar la validez del mismo,
fueron realizadas varias simplificaciones bajo el criterio de riesgo de análisis
considerado.
En este sentido, entre los resultados más relevantes de esta
investigación están la presentación de dos soluciones a problemas que
pueden ser generalizados en todos los casos como: factibilidad o no del
portafolio bajo criterios financieros, de disponibilidad de recursos, de tiempo
de entrega entre otros.
El aporte a esta investigación fue sustentar que proyecto puede ser
factible o no, para así obtener un portafolio ideal (balanceado) en las
empresas de investigación y desarrollo del sector petroquímico, así como
también la evaluación de los riesgos asociados a los proyectos del portafolio
para posteriormente realizar la selección de los mismos.
Patanakul (2009) realizó una investigación titulada “The effectiveness in
managing a group of multiple projects: Factors of influence and measurement
criteria”; cuyo propósito fue desarrollar un diagrama para el entendimiento de
la efectividad en m últiples proyectos en un nivel de gerencia de proyectos .
Esta investigación está sustentada principalmente por los siguientes
autores: Archibald (1975); Platje (1994); Galbraith (1994); Nobeoka (1995);
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Payne (1995); Ireland (1997); Levy (1997); Liz (2000); Fricke (2000);
Rubinstein (2001); Pennypacker (2002); Project Management Institute
(2005); Patanakul (2006); Pata nakul (2007) entre otros.
El diseño de la investigación es documental exploratoria de campo, los
datos fueron recolectados y analizados cualitativamente, la población está
conformada por empresas que desarrollan proyectos de investigación y
desarrollo en la rama de marketing (06 empresas), siendo la muestra los
gestores de estas seis empresas (50 gestores).
A ellos les fue aplicado un cuestionario semi-estructurado con duración
entre 100 y 120 min, guiados por dos de los investigadores de este trabajo
(uno exclusivamente para la toma de notas), estas entrevistas fueron
realizadas con el fin de obtener información sobre las características de la
empresa por la cual trabajan; en particular sobre su departamento, y la
multidisciplinariedad del grupo de múltiples proyectos.
Para asegurar la validez de este instrumento se analizó mediante la
técnica de casos cruzados (Cross-case) y se verificó la consistencia y la
inconsistencia de los datos suministrados por los entrevistados, sin la
utilización de métodos estad ísticos para avalar los resultados.
Entre los resultados más relevantes de esta investigación están: la
priorización de los niveles organizacionales y los factores de nivel
operacional para la obtención de una mejor eficacia en la gestión de
múltiples grup os de proyectos (MGMP), así como también los criterios
establecidos de acuerdo a estos niveles entre los cuales se destacó la
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comunicación de la información, las habilidades de los líderes de los
proyectos y la motivación de los mismos.
El aporte a esta investigación fue identificar los factores (priorización,
disponibilidad de recursos, tiempo, costos del proyecto , entre otros) que
afectan la efectividad de la gestión de múltiples proyectos desde una
perspectiva operacional y organizacional, ya que a través de la misma fueron
diseñados criterios válidos para la gestión de m últiples proyectos.
Laslo (2008) realizó una investigación titulada Resource Allocation
under uncertainty in multi-project matiz enviroment: Is organizacional conflict
inevitable?, La necesidad de técnicas de resolución de conflictos, sin
embargo, supone la existencia de''conflicto''real. Esta investigación explora la
posibilidad de que en muchas situaciones de trabajo, la asunción de
intereses se pueden confundir.
Esta investigación está sustentada principalmente por los siguientes
autores: Golenko-Ginzburg (2003); Hendriks MHA (1998); Pich MT (2002);
Nickerson JA (2002); Meredith (2000); Lock (2000); Laslo (2001); Laslo
(2003); Laslo (2000); Burton (2002); Kuprenas (2003); Raviv (2003); Wu
(2007) entre otros.
Entre los resultados mas relevantes de esta investigación está el como
hacer un uso más eficiente de los recursos a través de una matriz funcional
así como también la creación de una política de gestión dirigida en la
maximización de la red de la organización. ''Ruidos''como la amistad o el
antagonismo entre los participantes pueden cambiar los resultados. Sin
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embargo, esta investigación mostró la evidencia de la naturaleza
problemática de los supuestos sobre los conflictos en las estructuras de la
matriz y lo que puede trascender del uso continuado de este tipo de
estructuras organizacionales.
El aporte a esta investigación fue explorar paso a paso el
procedimiento de simulación que resultó: a) determinar la tarea de
organización, b) determinación de la política de asignación de recursos, c)
planificación de un programa de recursos sin restricciones, d) determinar los
requisitos de recursos, e) adaptación de las capacidades de los recursos, f)
asignación de recursos entre los proyectos y g) planificación dinámica
durante cada período de planificación.
Martinez (2010) realizó una investigación titulada “Modelo de toma de
decisiones para la gestión del portafolio de proyectos operacionales en la
industria petroquímica del plástico en el estado Zulia”; cuyo propósito fue
proponer un modelo de toma de decisiones para la gestión del portafolio de
proyectos operacionales en la Industria Petroquímica del Plástico en el
Estado Zulia, encaminada a determinar la situación actual de la gestión del
portafolio de proyectos operacionales, los tipos de decisiones, los elementos
que componen el modelo de toma de decisiones para la evaluación y las
fases del modelo de gestión del portafolio de proyectos.
Esta investigación está sustentada principalmente por los siguientes
autores: Baca (2006); Cleland y Ireland (2006); Davidson (2005); León
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(2001); Ocando (2004); PMI (2006); PMBOK (2004); Salazar (2006); Sapag y
Sapag (2003); Harvard Business Essentials (2004) entre otros.
El diseño de la investigación fue del tipo descriptivo, de campo,
proyecto factible; con un diseño no experimental, transeccional y de campo.
El universo estuvo compuesto por las empresas de la Industria Petroquímica
del Plástico ubicadas en el Estado Zulia; la población conformada por 17
individuos (Gerentes, Superintendentes y líderes de proyectos). Para la
recolección de la información que dio respuesta a los objetivos propuestos en
dicha investigación, se diseñó un instrumento tipo cuestionario compuesto
por 70 preguntas, el cua l se validó por cinco expertos y se aplicó el
coeficiente de confiabilidad Alfa -Cronbach, cuyo índice fue de 0.88.
En esta investigación se concluyó que: no se sigue un procedimiento
definido en el proceso de toma de decisiones y existe deficiencia en cua nto
a la utilización de los siguientes indicadores: costos de los proyectos,
rentabilidad, balanceo de recursos, lo que conlleva al autor; plantear un
nuevo Modelo de Toma de Decisiones y para ello el autor diseñó un modelo
básico y completo, ajustado a las necesidades de las empresas
petroquímicas. Los resultados obtenidos se tomaron como el aporte principal
a esta investigación, ya que las empresas de Investigación y Desarrollo del
sector petroquímico tienen las mismas características en disponibilidad de
recursos y modelo de toma de decisiones.
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2. BASES TEORICAS
En esta sección se presentan los basamentos teóricos utilizados para
la obtención de los objetivos planteados en el capítulo I. Se trata de
presentar diferentes enfoques de autores reconocidos en el tema, para
confrontar y tomar posición, adaptando los mismos al entorno de estudio.
2.1. GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS
Según Engwall (2001) la gestión de múltiples proyectos funciona en una
empresa, en donde los proyectos constituyen una parte significante del
negocio y donde muchos proyectos son asignados bajo una implementación
simultánea. En este orden de ideas, se necesita complementar el enfoque
tradicional de un único proyecto, con una perspectiva más amplia, que
comprende un marco de tiempo más largo y donde todos los proyectos
simultáneos de la empresa se tienen en cuenta. En consecuencia, la realidad
de los proyectos el día de hoy es diferente; existen todavía importantes
proyectos con contenidos extraordinarios y presupuestos de miles de
millo nes de dólares (en el caso venezolano, la Corporación Petroquímica
Venezolana está ejecutando expansiones de plantas y desarrollos de nuevas
plantas con inversiones cercanas a los 20 millardos de dólares), pero, por
otro lado, la mayoría de los proyectos (como los de I&D) las asignaciones del
proyecto frecuentemente son pequeñas, con un presupuesto varios órdenes
de magnitud más bajo y una vida corta (menor a un año).
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Por otro lado, Pennypacker (2004) afirma que los múltiples proyectos se
gestionan de manera similar a los proyectos individuales: una tarea a la vez.
Para el autor, las principales diferencias en la gestión de múltiples proyectos
se enumeran a continuación:
a) Las prioridades y las clasificaciones son gestionados por una persona
en múltiples los proyectos para utilizar los recursos y cumplir los objetivos de
los proyectos con mayor eficacia.
b) Los múltiples proyectos se gestionan con la misma herramienta de
forma automática para identificar conflictos potenciales y posibles puntos de
interfaz entre proyectos.
c) Gestión de conflictos entre los proyectos es dirigido por una persona
en la gestión de proyectos múltiples. Esta responsabilidad no existe en los
proyectos únicos.
d) Los recursos en múltiples proyectos son gestionados por una persona
para la asignación óptima.
e) Los ciclos de vida de proyectos distintos y metodologías son más
difíciles de tratar en la gestión de proyectos múltiples.
f) Los gerentes de proyecto pueden requerir una gama más amplia de
conocimientos técnicos para gestionar m últiples proyectos de manera eficaz.
Según lo antes considerado, la gestión de múltiples proyectos requiere
una mejora de las capacidades de la organización en al menos dos áreas. La
primera es la selección y formación de gerentes de proyectos, así como
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también la metodología para reducir los costes de la gestión de proyectos en
un entorno de múltiples proyectos.
Vinculado al concepto de Pennypacker (2004), afirma Lledó (2006), que
gestionar múltiples proyectos es como la gestión de múltiples actividades de
un solo proyecto atendiendo una tarea por vez. En definitiva, la gestión de
múltiples proyectos hay que manejarla por partes simples para lograr los
objetivos. En este sentido, el fenómeno de la globalización, entendido como
el acortamiento de las distancias, está cambiando constantemente los
escenarios toma de decisión.
Y es en estos escenarios donde la realidad de la gestión de los
múltiples proyectos irrumpe con sus propios problemas, como se numeran a
continuación:
1. Proyectos que se desarrollan simultáneamente.
2. Proyectos que compiten por los mismos escasos recursos.
3. Presiones para terminar los proyectos lo antes posible.
4. Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos.
5. Competencia creciente.
6. Economías de escala.
7. Demandas cambiantes de clientes externos e internos.
En este sentido, Reiss (2004) sostiene que, en un entorno multi -
proyecto se integra cada proyecto con todos los proyectos del portafolio. En
donde existe poca independencia y mucha interdependencia entre ellos. Así
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mismo, afirma que la gestión de múltiples proyectos es como gestionar tres
bolas de malabares en tiempo, costos y recursos.
La gestión del portafolio de proyectos como este autor define lo que en
este trabajo denominamos gestión de múltiples proyectos; todos ellos están
orientados hacia los objetivos corporativos de las organizaciones. O el apoyo
coordinado, según actividades de planificación, priorización y seguimiento
de los proyectos para satisfacer las cambiantes necesidades del negocio.
Por tanto este mismo auto r alega que la secuencia de pasos es poco
probable que cambie aunque se estén implementando varios proyectos
simultáneamente.
Adicionalmente afirman Cleland y Ireland (2001) que , la gestión de
múltiples proyectos se efectúa por razones económicas y para usar de forma
mas eficiente los recursos, de esta manera y correlacionando con el uso
común de planes “estándar”, aporta beneficios a una organización así como
también la agrupación de los proyectos para la planeación, la puesta en
practica y el control aprovecha las funciones repetitivas y los esfuerzos de
trabajo comunes. De igual manera se beneficia del talento de los líderes de
proyecto con aptitudes para enlazar los esfuerzos de los proyectos.
Así mismo indican Cleland y Ireland (2001), que el benefici o principal de
la gestión de múltiples proyectos se dedica a: Administrar los recursos y el
tiempo mediante un programa de proyectos único, que equilibra los recursos
considerando las prioridades de los proyectos.
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2.2. PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Para PMI (Portfolio Management Standard) (2008), el término portafolio
se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se
agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio
no son necesariamente interdependientes ni están directamente
relacionados. Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de
metas específicas. Una de las metas de la gestión del mismo es maximizar el
valor evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser
incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no
cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio.
Es por esto que, en la mayoría de las empresas, el portafolio de
proyectos es la última fase de un proceso en el cual se combina la misión de
la misma con el análisis de las fortalezas, debilidades y la información de
mercado correspondiente. De tal esfuerzo resulta un número finito de planes,
con su respectiva asignación de recursos humanos, físicos y financieros y
con lapsos de ejecución determinados por la necesidad de mantener la
competitividad frente al resto de la industria.
Lledó (2006) afirma que el problema raíz a solucionar por la
administración del Portafolio de Proyectos, es considerar los proyectos como
islas, cuando en la realidad hay que considerarlos dentro de un contexto
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determinado, e interactuando con una diversidad de otros proyectos,
coincidiendo con lo afirmado por PMI (2006).
2.2.1. PROYECTOS INDEPENDIENTES
Según Lledó (2006), los proyectos Independientes; son aquellos cuya
ejecución no afecta en nada el flujo de beneficios netos de otro proyecto
distinto. Esta independencia siempre es relativa, en atención a que de una
manera u otra todos los proyectos pujan por entrar dentro del presupuesto de
ejecución de la organización.
2.2.2. PROYECTOS INTERDEPENDIENTES
Según Lledó (2006), los Proyectos Interdependientes; son aquellos
donde la realización de uno afecta en forma positiva o negativa los flujos de
otro. En este sentido y de igual manera, afirman Thiry&Deguire (2007) que la
gestión de portafolio es el proceso de análisis y asignación de recursos a los
programas y proyectos a través de la organización de forma continua para
alcanzar los objetivos corporativos y maximizando el valor para los
interesados, es por esto que nombran los siguientes cuatro objetivos, los
cuales deben combinarse de manera de obtener los mayores beneficios, de
acuerdo a las estrategias planteadas por la empresa. La Figura 1 representa
la zona en la que los proyectos pueden moverse dentro de la disponibilidad
de recursos existente.
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FIGURA 1. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO. FUENTE: PMI (2008).
Por otra parte Lledó (2006) sostiene que la gestión del portafolio es el
proceso dinámico mediante el cual la lista de proyectos activos es
continuamente revisada y actualizada. Esta revisión y actualización genera la
necesidad de administrar subprocesos donde, atentos a que no se puede
administrar lo que no se conoce, la identificación clara de los proyectos es el
paso inicial para una gestión exitosa de la cartera de proyectos. Toda
empresa debe tener un sistema que permita acceder a estos documentos de
forma fácil e intuitiva, posiblemente montado en su intranet.
En efecto, según el mismo autor, dicha gestión debe cumplir de manera
fundamental, clara y precisa, tres objetivos. (maximización del valor del
portafolio, balance y alineamiento estratégico).
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2.2.3. BALANCE DEL PORTAFOLIO
Lledó (2006) realiza interrogantes tales como: ¿El portafolio está
suficientemente diversificado? ¿Atiende tanto a los problemas de oferta
como de demanda? ¿Está volcado a la investigación o al desarrollo? ¿Cómo
es su equilibrio entre riesgo y rentabilidad? ¿Qué persiguen los proyectos:
mantener o desarrollar?
Por otra parte PMI (Portfolio Management Standard) (2008), sostiene
que, para la gestión del portafolio se identifican seis principales procesos los
cuales son: identificación, clasificación, evaluación, selección, priorización,
balance del portafolio, y la autorización. En esta literatura este tipo de
gestión, principalmente se centra en la inversión, gestión de la tecnología, la
innovación y proyectos de investigación y desarrollo. La referencia objetivo
en estos casos es crear la mejor cartera para la empresa, en consonancia
con su estrategia.
En este sentido, Engwall (2001), difiere con PMI (Portfolio Management
Standard) (2008), ya que afirma que los procesos principales de la gestión
del portafolio son: la coordinación y la planificación de los recursos entre los
diferentes proyectos simultáneos y/o entre los proyectos consecutivos en el
tiempo.
En el mismo orden de ideas, existen muchas herramientas para el
establecimiento de prioridades de proyectos, pero lo esencial en éstas, es
que el portafolio debe estar balanceado. Para realizar esto de una manera
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coherente y garantizando la mejo r alineación estratégica de la organización,
es necesario realizar:
• Rango ponderado: en este caso, el establecimiento de prioridades por
lo general implica la clasificación simple de los componentes dentro de
cada categoría sobre la base de los valores asignados. Los
componentes se clasifican de mayor a menor (o de bajo a alto,
dependiendo de la preferencia de la organización) de acuerdo a
criterios preestablecidos.
• Técnicas de puntuación: Los métodos numéricos que se utilizan para
consolidar los componentes clasificados dentro de cada categoría, y al
final se obtienen los proyectos priorizados.
• Juicio de los expertos: es a menudo utilizado para evaluar los
componentes de las prioridades. Tal juicio y la experiencia se aplican
a cualquier técnica los detalles de gestión y durante este proceso.
Otro criterio determinante es la opinión de los clientes (la valoración
que ellos le dan a cada proyecto).
Para realizar el balance del portafolio, el primer elemento del enfoque
propuesto por Caron (2007), es la aplicación de la estructura financiera como
una medición del riesgo escalar a los proyectos de cualquier índole. Este
autor realiza medición de riesgos financieros a través de análisis Monte
Carlo, donde se simula un modelo financiero para evaluar cómo los
diferentes riesgos impactan sobre el flujo de efectivo. La principal ventaja
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asociada esta medición sintética del riesgo es la relativa facilidad con que
puede ser utilizado para la toma de decisiones, siempre y cuando se conozca
el impacto de cada proyecto. El segundo es el enfoque multi-atributo, es
decir, que también participen los factores no financieros, para ello se debe
encontrar la manera de priorizar los riesgos.
Según afirma Lledó (2006), existe un sistema (Sistema por Empuje) que
se apoya en la demanda de proyectos que generan los clientes y en la
necesidad de satisfacerlos a todos. Por un lado están los clientes que
necesitan los proyectos y por el otro están los gerentes de proyectos que
necesitan ejecutar proyectos para demostrar su eficiencia. Todo proyecto
que llega a la empresa debe ser aceptado y ejecutado, esto no cumple con el
balance de portafolio. En este modelo se trata de maximizar la cantidad de
proyectos de la empresa, sin importar la capacidad de la organización para
gestionar proyectos.
Lo anteriormente planteado por Lledó (2006), genera congestión en la
ejecución de los proyectos, con el consecuente aumento de la competencia
por recursos y del nivel de conflicto entre proyectos, provocando retrasos no
anticipados en tiempos, y aumentos no anticipados en los costos.
En diferencia a lo anteriormente descrito afirma Lledó (2006), que existe
otro sistema (Sistema por Tiraje) el cual, está basado en el conocimiento de
la verdadera capacidad de la organización para gestionar una determinada
cantidad de proyectos. En este sentido, este método permite una
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planificación de proyectos más realista, adecuada a la dotación de recursos
con que cuenta la organización para ejecutar los proyectos.
2.2.4. ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Lledó (2006), realiza interrogantes tales como: ¿El portafolio de la
empresa refleja su estrategia? ¿Está en línea con su visión y misión? Detrás
del Portafolio de Proyectos existe un gran objetivo, un norte que guía, por
otra parte sostiene Ordoñez (2007) que la filosofía central del Alineamiento
Estratégico es que, “las personas hacen y se involucran únicamente en
aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que cada uno de los
empleados deben estar adecuadamente alineados y vinculados en el logro
de las metas comunes de la organización.
En este sentido Bohlander (2006), señala la importancia del
Alineamiento Estratégico, la cual demanda de las organizaciones al
enfrentar nuevos retos antes inimaginables; retos causados por un diferente
ambiente de negocios y un continuo rompimiento en el equilibrio de los
escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo ambiente de negocios,
está caracterizado por rápidos cambios en: la tecnología (reducción de
dependencia tecnológica), la competencia, las necesidades de los clientes, la
mejora de condiciones laborales, mejoras en servicio, cumplimiento de leyes,
la situación política, la estabilidad económica y una serie de eventos que
hacen peligrar la estabilidad y la forma de cómo se gerencia los Múltiples
Proyectos en las organizaciones. Este nuevo ambiente de negocios, ha
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traído como consecuencia dos nuevas realidades para la gerencia: ambos
elementos, la diferenciación y búsqueda de nuevas ventajas competitivas y la
necesidad de optimizar los escasos recursos, que constituyen los principales
impulsores de la necesidad de Administrar sobre la base de Estrategia.
Este continúo cambio de escenarios y de condiciones políticas y
económicas del mundo de hoy, hacen que el Enfoque y Re-enfoque
estratégico, y que el Alineamiento y Re-alineamiento de la organización hacia
dichos cambios, sea parte esencial de las nuevas habilidades gerenciales.
En este sentido afirma Escorsa (1994) que, las empresas de I+D se
mueven en un entorno muy dinámico y constantemente están surgiendo
nuevas ideas que hay que evaluar y, tal vez, transformar rápidamente en
proyectos concretos, debido a que esto será condición imprescindible para
que estas ideas se inscriban en el marco de la Alineación Estratégica de la
empresa.
2.2.5. PRIORIZACIÓN
La prioridad según lo define Cleland y Ireland (2001), es la urgente
necesidad de emprender un proyecto o proyectos similares, determina el
orden en que éste recibirá recursos y en el que debe entregarse. La
determinación de prioridades en grupo puede otorgar a un proyecto una
prioridad baja, lo que impedirá que reciba recursos y que el proyecto se
termine.
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Este trabajo se limitará a la Priorización como problema en la gestión de
múltiples proyectos. Ya que según PMI (2006) el propósito de este proceso
(Priorización) es clasificar los componentes estratégicos (categoría, por
ejemplo, la innovación, ahorro de costos, el crecimiento, mantenimiento y
operaciones), la inversión marco de tiempo (corto, mediano y largo plazo),
frente al perfil de riesgo de retorno y enfoque de la organización (cliente,
proveedor, e internos) de acuerdo con criterios establecidos
organizacionalmente.
Las principales actividades dentro de este proceso incluyen:
1. Confirmación de la clasificación de los componentes de acuerdo con
las categorías estratégicas de la organización.
2. Asignación de calificación o los criterios de ponderación de los
componentes de clasificación.
3. Determinación de los componentes que debe recibir la máxima
prioridad dentro de la cartera.
2.3. TOMA DE DECISIONES
Según Delgado y Vérez (2003), la toma de decisiones se define como la
selección de una alternativa entre un conjunto de ellas. Bonini, Hausman y
Bierman (2000), la definen como el proceso por medio del cual la gerencia
selecciona un curso de acción específico o una solución, de un conjunto de
alternativas, para enfrentar un problema.
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Jennings y Wattam (2000) afirman que todas las organizaciones
requieren mejorar el proceso de toma de decisiones, por las siguientes
razones: necesidad de utilizar de forma más efectiva los recursos
disponibles, competencia del mercado, grado de responsabilidad social en la
toma de decisiones (ejemplo: la contaminación ambiental, seguridad del
consumidor).
Llevando esta afirmación de Jennings y Wattam (2000), al contexto de
los proyectos de investigación y desarrollo, es necesario disponer de un
conjunto de información que caractericen los proyectos que se presentan y
mediante un diagnóstico, proceder a realizar un pronóstico con variantes
simuladas, en función de optimizar los recursos disponibles.
En este sentido, cuando se toman decisiones, se debe tener en cuenta
las variables, restricciones y circunstancias que no todas las veces son
medibles. Se debe introducir un elemento de subjetividad inevitable que
matizará el resultado de un proceso “objetivo” de decisión. La toma de
decisiones está presente en todas las etapas del proyecto desde su
concepción con el análisis de factibilida d hasta la finalización del mismo.
El momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de
ésta se puede estudiar un problema o situación que es valorado para elegir
el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración, ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Según Sapag y Sapag (2003), la toma de decisiones implica un riesgo,
36
obviamente. Algunas tienen un menor grado de incertidumbre y otras son
altamente riesgosas, la ultima por lo general como consecuencia de una
opción de mayor rentabilidad. También afirma que lo fundamental en la toma
de decisiones es que las mismas se adopten de concienzudamente y con el
mas pleno conocimiento de las distintas variables que entran en juego, las
cuales una vez valoradas, permitirán en ultima instancia, adoptar de forma
consciente las mejores decisiones posibles. En la evaluación del proyecto es
necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que
aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el
riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un determinado proyecto.
Según lo indica Cleland y Ireland (2001), la toma de decisiones en
todos los niveles puede ser afectada por la cultura organizacional, ya que la
misma; no permitirá que una persona tome la decisión que afecte a otra sin
su consentimiento o la aceptación de ésta. Esto retrasa las decisiones y
forma una larga fila de trabajo. Además, surgen conflictos cuando otra
persona no puede realizar su trabajo debido a las tareas retrasadas.
En resumen, la toma de decisiones, se considera como parte
importante del proceso de planificación cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso
de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a
tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: elaboración
de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en
términos de la meta deseada, y elección de una alternativa, o toma de una
37
decisión.
2.3.1. TIPOS DE DESICIONES
En cualquier organización se pueden identificar dos tipos o clases de
decisiones: las decisiones programadas y las decisiones no programadas.
2.3.1.1. DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que provienen de un procedimiento definido y establecido
para tomar decisiones, que son repetitivas o rutinarias, según Jennings y
Wattan, (2000). Implican decisiones bajo certeza en razón de que todos los
resultados o consecuencias son conocidos de antemano, por esta razón,
también se las llama decisiones programadas.
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los
niveles medios de la organización o se pueden automatizar, algo que no
puede hacerse con las decisiones no programadas.
38
2.3.1.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS
Son aquellas decisiones nuevas, no programadas y efectivas, de
acuerdo con Jennings y Wattan, (2000). Se refieren a los problemas no
estructurados o de gran importancia, y las decisiones no obedecen ninguna
regla o procedimiento preestablecido. Son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuenci a, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso específico de solución.
Una estrategia para incrementar el número de decisiones que se
pueden programar es especificar todas las reglas en condiciones normales y
definir las reglas de decisión para manejar estos casos de normalidad.
Cuando las condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisión,
la decisión se considera no programada y se pasa a un nivel superior de la
organización.
2.3.2. CRITERIOS DE DECISIÓN
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. De acuerdo al
texto de Shi (2007) los criterios constituyen atributos, objetivo o metas que se
consideran relevantes para un cierto problema de decisión. Desde un punto
de vista general, define los criterios como medidas, reglas y estándares que
guían la decisión.
39
En consecuencia, para el autor León (2001) en los modelos de criterios
de decisión se estudian cuatro factores que siempre están presentes en la
toma de decisione s:
Certeza: Se sabe con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
Riesgo: No se sabe qué ocurrirá tomando determinadas decisiones,
pero sí se conoce lo que puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
Cuantitativamente, es la probabilidad o magnitud de las consecuencias, de la
ocurrencia de un efecto adverso o indeseable.
El análisis de riesgo es el proceso que incluye la identificación de
peligros, la evaluación, el manejo y la comunicación del riesgo.
Incertidumbre estructurada: No se sabe qué ocurrirá tomando
determinadas decisiones, pero sí se conoce lo qué puede ocurrir de entre
varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no se sabe qué puede
ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando
no existe ninguna idea de lo qué puede pasar.
En consecuencia Sapag y Sapag (2003) afirman que la valoración de
los beneficios esperados, la clara definición del objetivo del proyecto, la
rentabilidad permitirá definir en forma satisfactoria el criterio de toma de
decisiones. Así mismo afirma que la improbabilidad de tener certeza de la
ocurrencia de los acontecimientos considerados en la preparación y
ejecución del proyecto hace necesario considerar el riesgo de invertir en él.
Se han desarrollado muchos métodos para incluir el riesgo e incertidumbre
40
de la ocurrencia de los beneficios que se esperan del proyecto. Algunos
incorporan directamente el efecto del riesgo en los datos del proyecto,
mientras que otros determinan la variabilidad máxima que podrían
experimentar algunas de las variables para que el proyecto siga siendo
rentable.
La determinación de los criterios de decisión es considerada de vital
importancia para la estructura del modelo de toma de decisiones propuesto
en este estudio. De lo bien definidos que estén y de lo apropiados que hayan
sido escogido de acuerdo a las características de las empresas de estudio y
la alineación con las estrategias de las mismas, se obtendrán mejores
resultados en el proceso de toma de decisiones.
Jennings y Wattan (2000) indican que la finalidad de los criterios para la
toma de decisiones “es obtener conocimiento relacionado con el dominio del
problema en términos de un modelo, optimizar el mismo y luego cuantificar el
resultado para permitir que quien tome las decisiones las tome en forma
inteligente”.
Así mismo, León (2001) indica tres características primordiales en la
estructuración del modelo: ser simple (se deben percibir claramente los
elementos del problema y sus relaciones); debe contener todos los
elementos fundamentales incluidos en la definición del problema; y debe
tener profundidad, es decir incluir el tiempo, el esfuerzo y el dinero
adicionales que se invertirán en el análisis.
41
En este mismo sentido, Caron (2007), afirma que la dificultad de llegar a
una toma de decisión, está esencialmente vinculada a la incertidumbre que
caracteriza el proyecto en la fase inicial, cuando la exposición al riesgo es
más alto y es difícil de analizar y evaluar el impacto de todos los riesgos del
proyecto que sea posible, especialmente si la empresa carece de una cultura
de gestión de riesgos.
2.4. FACTORES QUE AFECTAN LA EFICIENCIA DE LA GMP
Según Pennypacker y Dye (2002), la gestión de múltiples proyectos se
ha mantenido en las organizaciones como manera de mejorar la gestión y la
eficiencia de proyectos interdependientes, de transferencias tecnológicas
entre otros.
Para PMI (Portfolio Management Standard) (2008), los proyectos son
agrupados para facilitar la efectividad de la gestión y conocer los objetivos
estratégicos del negocio, es decir, los proyectos interdependientes pueden
ser de diferentes importancias y tamaños.
Según Patanakul (2008), unos de los factores que mas afectan la
eficiencia de la GMP es la priorización y la asignación de recursos, esto
depende del numero de proyectos que el manager está gestionando al
mismo tiempo, por lo tanto, la idea principal es gestionar todos los proyectos
como una colección, ajustando los tiempos, los costos, la disponibilidad de
recursos y la asignación de los mismos, así como también la eliminación de
innecesarias variaciones en los tiempos de los proyectos.
Comentario [ATR1]: Creo que aquí vale mencionar el modelo Stage-Gate (al menos introducirlo), pues es el que emplea Indesca para minimizar estos riesgos asociados a la incertidumbre no estructurada
42
2.4.1. RENTABILIDAD
Lledó (2006) realiza las siguientes interrogantes al respecto: ¿Cómo es
el retorno del portafolio?, ¿Es adecuado?, ¿Es atractivo en relación al
riesgo?, ¿Cumple con las regulaciones vigentes?, ¿Mejora el servicio al
cliente? , este autor afirma que las respuestas a estas preguntas están
relacionadas totalmente con la definición de la rentabilidad.
En este mismo sentido afirma Finne rty (1998), que la rentabilidad es la
capacidad de un proyecto de operar con éxito y de generar flujo de efectivo
es primordial interés para los acreedores potenciales. Estos deben estar
convencidos de que el proyecto generará suficiente flujo de efectivo para
solventar la deuda del proyecto y de generar un rendimiento aceptable para
los accionistas. La economía del proyecto debe ser robusta para mantenerlo
rentable frente a las situaciones adversas, como en una escalada de costos
de construcción; demoras en la construcción o en el inicio de las
operaciones; incrementos de las tasas de interés o fluctuaciones de los
niveles de producción, precios y costos de operación.
De acuerdo a lo referido por Baca (2006) la evaluación de un proyecto
debe tener como base el análisis con el que se mide la rentabilidad
económica y es la parte final de toda la secuencia de análisis de factibilidad
de un proyecto de inversión.
Dado que el dinero disminuye su valor real con el paso del tiempo en
una tasa aproximadamente igual al nivel de inflación vi gente, se deben
43
utilizar métodos que tomen en cuenta este cambio, los cuales pueden ser
combinados con otros que no lo tomen.
Según Escorsa (1994), una manera de clasificar los métodos de
selección es hacerlo un función de su grado de incertidumbre. Cuando hay
poca incertidumbre, es decir, cuando los parámetros se pueden cuantificar
(Costos, plazos, ventas…) será posible utilizar métodos de análisis de
inversiones (VAN, TIR…). En cambio, cuando la incertidumbre es mayor y la
cuantificación tanto de las entradas (imputs) como de los resultados de la I+D
es difícil; deben realizarse métodos mas cualitativos que en esta
investigación.
Según Sapag y Sapag (2003) la rentabilidad tiene como objetivo
ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan
las etapas de los proyectos, la misma se calcula sobre la base de un flujo de
caja.
Aunque dentro de los proyectos de investigación este no es un factor
preponderante para tomar una decisión sobre invertir o no en un proyecto,
dado que existen factores de mayor peso como pudieran ser la seguridad y
la estrategia de permanencia en el mercado, si se debe considerar a la hora
de evaluar proyectos que puedan tener las mismas prioridades, lo que
permitirá diferenciarlos.
44
2.4.1.1. VALOR PRESENTE NETO O VALOR ACTUAL NETO (VPN ó
VAN)
Definido por Baca (2006) y en congruencia con lo definido por Escorsa
(1994) el valor capital, representa el valor monetario que resulta de restar la
inversión inicial a la suma de los flujos de caja valorados en dinero actual,
que se obtendrán en futuro. Es decir, el Valor Presente Neto de una
inversión a partir de una tasa de descuento, una inversión inicial y una serie
de pagos futuros. En la formula VAN se actualizan, es decir, se trasladan al
momento inicial los flujos de caja que se generan en el futuro, con el fin de
compararlos con el costo del proyecto. Si los beneficios actualizados son
mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del
proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es
conveniente invertir" en esa alternativa.
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del
mercado, o sea el rendimiento máximo que se puede obtener en otras
inversiones disponibles con similar riesgo.
Para Garrido (2006) el VAN, de una inversión se entiende como la
suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados
del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.
Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es
rentable. Entre dos o más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN
más alto. Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma
45
1+K (1+K1)2 (1+K2)3 (1+Kn)2
que colocar los fondos en él invertidos en el mercado con un interés
equivalente a la tasa de descuento utilizada.
VAN= -A + Q1 + Q2 + Q3 + Qn (1)
Donde:
A= la inversión o costo del Proyecto.
Q= Flujo de Caja generado en el año.
n y K = es la tasa de actualización o de interés aplicada.
Existe un problema practico importante: ¿Qué tasa de actualizacion
hay que aplicar? En principio según lo afirma Escorsa (1994) K es el interés
que rige al mercado financiero, pero la determinación de la K correcta es
mas difícil de lo que parece a primera vista, ya que puede verse afectada por
la inflación y por la reinversion de los flujos de caja que van siendo
generados.
2.4.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
De acuerdo a Sapag y Sapag (2003) es la Tasa interna de retorno de
una inversión para una serie de valores en efectivo. Para Baca (2006) la TIR
de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos
netos de operación de un proyecto e igualarlos a la inversión inicial.
Para este cálculo se debe determinar claramente cuál es la "Inversión
Inicial" del proyecto y cuáles serán los "flujos de Ingreso" y "Costo" para cada
uno de los períodos que dure el proyecto de manera de considerar los
46
beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos.
Si TIR > i (tasa de descuento) significa que el proyecto tiene una
rentabilidad mayor que la tasa de mercado, por lo tanto es más conveniente.
Si T.I.R < i (tasa de descuento) significa que el proyecto tiene una
rentabilidad asociada menor que la tasa de mercado, por lo tanto es menos
conveniente.
La tasa de descuento (i), de acuerdo a lo planteado por Baca (2006),
descuenta el valor del dinero en el futuro a su equivalente en el presente. Se
utiliza para traer a valor presente los flujos de caja. La ecuación que permite
calcular la TIR. Para este caso es la siguiente:
VPN = - I0 + FC1 x (1/(1 + TIR))1 + FC2 x (1/(1 + TIR))2 + FC3 x (1/(1
+ TIR))3 + ... + FCn x (1/(1 + TIR))n = 0
VPN = - I0 + S FCn x (1/(1 + TIR))t = 0 (2)
Según Afirma Escorsa (1994), el TIR resulta de utilidad no solo para
comparer diferentes proyectos sino tambien para decirdir sobre un proyecto
aislado. Solo interesa realizar un proyecto cuando la tasa interna de
rentabilidad supera a la tasa de interes del mercado financiero. Por
consiguiente, este procedimiento se reduce a comparar la tasa obtenida con
una tasa de costo de recursos.
2.4.1.3. TIEMPO DE PAGO (TP)
Este método no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo y es
47
definido por como el número de años requeridos para recuperar la inversión
inicial. Se selecciona el proyecto con menor tiempo de pago.
Da la misma ponderación a los flujos generados antes del periodo de
recuperación y ninguna a los flujos posteriores.
TP (años) = (3)
2.4.1.4. EFICIENCIA DE LA INVERSION (EI)
Se define como la razón entre todo el dinero que entrega el proyecto
(flujo de caja descontado) y todo el dinero que se invierte en el proyecto
(inversiones descontadas).
Finalmente, resumiendo lo anteriormente planteado el proyecto se
considera rentable de acuerdo a los siguientes criterios:
VPN > 0
TIR = tasa de descuento
TP dentro del horizonte económico
EI > 1
Dentro del proceso de toma de decisiones sobre la gestión del
portafolio de proyectos, estos factores son importantes en la evaluación para
definir la escogencia entre las alternativas de los proyectos presentados, ya
que a mayor rentabilidad se maximiza la utilización de los recursos
disponibles de la empresa.
48
2.4.2. . ESTIMACIÓN DE COSTOS
De acuerdo a Sapag y Sapag (2003) la estimación de costos es uno de
los aspectos principales de la evaluación de proyectos, tanto por la
importancia en el cálculo de rentabilidad como por la variación de elementos
sujetos a valorización como desembolsos del proyecto. Por tanto la
estimación de costos del proyecto requiere conceptualizar algunas de las
distintas clasificaciones de costos para la toma de decisiones. Esta
estimación depende del tipo de proyecto que se evalúa deberá trabajarse
con costos totales o diferenciales esperados a futuro. Opcionalmente, en
algunos casos se podrá trabajar con uno u otro, siempre que el modelo que
se aplique así lo permita. Por ejemplo se puede trabajar con costos totales si
se comparan costos globales de la situación base versus la situación con un
proyecto. Sin embargo, se deberá trabajar con costos diferenciales si el
análi sis es incremental entre ambas opciones. De esta forma la estimación
de costos se asocia a volúmenes de operación y utilidad mediante la técnica
del punto de equilibrio, lo que permite estimar niveles mínimos de operación
para asegurar ganancias en el proyecto.
Para Baca (2006) el costo es un desembolso en efectivo hecho en el
pasado, presente o futuro. En el caso de un proyecto, el costo representa el
gasto monetario total necesario para obtener la meta u objetivo fijado del
mismo.
Aunque muchos autores ha n desarrollado diversos términos, conceptos
49
y clasificaciones de costos tradicionales para dar información válida en la
toma de decisiones, siguen siendo los costos no contables los más utilizados
cuando debe seleccionarse entre varias alternativas, Sapag y Sapag (2003).
Entre los costos más relevantes pueden mencionarse los siguientes, sin
embargo, esta clasificación dependerá de la evaluación exhaustiva que se
realice a cada proyecto: Variaciones en los estándares de materia prima,
tasa de salario y mano de obra directa, combustible y energía, volumen de
producción y precio de venta, desperdicios o mermas, valor de adquisición,
Valor residual del equipo, impuestos y seguros, mantenimiento y
reparaciones.
En este mismo sentido, afirma Finnerty (1998), que la estimación de
costo en primer lugar debe estimarse, este incluye todos los costos directos,
como los de ingeniería, de mano de obra y de los materiales adicionalmente
debe tomarse en cuenta todos los costos indirectos, como los gastos
relacionados con el financiamiento (incluido intereses y las comisiones por
promesa de préstamo) y el costo de las garantías financieras u otros
mecanismos de apoyo crediticio.
Todos los costos deben ser considerados en términos reales, por lo
cual debe tomarse en cuenta el factor tiempo en el análisis, para lo cual debe
realizarse un cronograma estimado de desembolso de la inversión.
2.4.3. DURACIÓN DEL PROYECTO
Harvard Business Essentials (2004) el proyecto debe presentar un
50
límite de tiempo para alcanzar los objetivos fijados, ya que el mismo no
puede tener una duración ilimitada. Muchos proyectos fracasan porque no se
ha tomado en cuenta buena parte del trabajo, o porque el tiempo requerido
para ejecutar el trabajo ha sido mal calculado.
Para Davidson (2005), lo primero que es necesario hacer cuando se
empieza a programar la realización de un proyecto es redactar una lista de
todas las tareas que se cumplirán. Primero hay que tener una visión tanto
amplia como general del proyecto del mismo modo enumerar las principales
fases que hay que encarar. Luego se empiezan a añadir detalles a cada
fase, y después se agregan más detalles a los detalles. Por tanto, se podría
decir que el plan del proyecto va tomando forma de arriba hacia abajo,
empezando por la descripción general hasta las minucias. Esto permite tener
información acertada del proyecto en el momento de la toma de decisiones
sobre el portafolio de proyectos.
Adicionalmente, para el presente estudio interesa conocer la duración
de los diferentes proyectos que intervienen en el portafolio de proyectos para
establecer una comparación. Pennypacker y Dye (2002) indica que cuando la
información sobre el proyecto es superior, se escogerán los proyectos
ganadores.
2.4.4. COMPLEJIDAD DEL PROYECTO
Complejo puede interpretarse como un elemento a tener dos o más
componentes o dos o más variables, de acuerdo a lo que indica Cleland y
51
Ireland (2001). Todos los proyectos tienen algún grado de complejidad,
anticipar el grado de complejidad y planificar acciones gerenciales para hacer
frente eficazmente a las situaciones, requieren un conocimiento de los
detalles del proyecto y la estrategia de implementación del proyecto.
De acuerdo a estos autores asociaciones de proyecto entre dos o más
organizaciones aumentan la complejidad y posiblemente retrasos
importantes en la toma de decisiones para avanzar en el proyecto. Un
Comité Directivo podrá ser nombrado para tomar decisiones en grandes
proyectos, que pueden o no pueden agregar complejidad.
La complejidad del proyecto es un factor que debe ser tomado y
evaluado con cuidado al momento de la toma de decisiones sobre el
portafolio de proyectos ya que es fundamental al momento de priorizar las
alternativas planteadas.
Según indica Cleland y Ireland (2001), la complejidad de un proyecto
contribuye mucho en los riesgos. Por tanto la incertidumbre completa es la
falta total de información, por otro lado la certeza se basa en la información
completa. A menudo se considera la incertidumbre entre las suposiciones
para un proyecto. Cuando no hay información suficiente para tomar una
decisión o planear un proyecto las suposiciones llenan ese hueco. Las
suposiciones sin razonables, pero existe la probabilidad del fracaso si no se
tornan verdaderas. (ver Figura 2)
La incertidumbre de un proyecto se ha identificado en diversas áreas
dentro de una organización. Estas son unas de las áreas más notorias:
52
1. La modernidad de la tecnología utilizada.
2. La capacidad de la organización para efectuar procesos
repetibles de administración de proyectos.
3. La disponibilidad de aptitudes técnicas y de administración de
proyectos.
4. Disponibilidad de recursos para el proyecto.
5. Las interfaces externas del proyecto.
6. Los proveedores externos para el proyecto.
7. Las dificultades técnicas.
8. Los resultados de las pruebas de los productos del proyecto.
F IGURA 2. NIVEL DE INCERTIDUMBRE DE LOS PROYECTOS. FUENTE: INDESCA (2009)
2.4.5. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los
aspectos que más complicaciones produce. Este proceso implica prever tres
53
elementos: qué tipo de recursos se requieren; en qué cantidad; y durante
cuánto tiempo. Pennypacker y Dye (2002) refieren que de acuerdo a
investigaciones realizadas, una de las áreas de mayor problema en la
gestión del portafolio de proyectos es la asignación de los recursos, debido a
fallas en los métodos y disponibilidad de instrumentos para seleccionar el
portafolio balanceado y las horas hombre de cada trabajador en el proyecto
de investigación, tal y como ocurre en Indesca.
Según Laslo (2008), la mayoría de los proyectos en un entorno multi -
proyectos, compiten por los recursos, de modo que, la asignación de los
recursos necesarios para culminar los proyectos son complicados desde el
punto de vista de las actividades de cada proyecto, debido a las fechas de
entrega, la naturaleza de los proyectos y los objetivos de los mismos. Para
este autor, la asignación de los recursos es un problema que está
influenciado por tres factores: el primero es la necesidad de los escasos
recursos , el segundo factor es la necesidad de los recursos cuyas
actividades están en diferentes áreas funcionales y el último factor es el
grado de incertidumbre para completar las actividades en un tiempo definido.
La administración de los recursos, tanto humanos como materiales, es
un aspecto muy importante al momento de planificar y ejecutar un proyecto,
y mucho más cuando se debe enfrentar el reto de desarrollar en forma
simultanea múltiples proyectos que comparten total o parcialmente un
conjunto de recursos, compitiendo entre los mismos. Este es el principal
54
problema al que se enfrenta las empresas de investigación y desarrollo del
sector petroquímico en Venezuela. En tanto que la asignación de los
recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más
complicaciones produce.
En este orden de ideas hacen las afirmaciones Cleland y Ireland (2001),
cuando establecen los programas y los recursos como fuentes de conflictos,
ya que los proyectos dinámicos cambian muy frecuentemente la estructura
temporal en la que son necesarios los recursos para el proyecto. Los
administradores funcionales demandan un tiempo fijo en que pueden
asignarse los recursos al proyecto; no más tiempo, no menos y dentro del
programa original planeado para la asignación. Así mismo estos autores
definen algunos principios básicos para la asignación de recursos:
1. Asignar un recurso por actividad como mínimo y aplicar su
tiempo completo a la tarea.
2. Asignar recursos similares a las tareas con una misma cantidad
de tiempo para asegurar un mejor esfuerzo.
3. Comprobar que los recursos se asignen por nombre, en lugar de
por aptitudes, para identificar de manera específica quien
trabajará en las actividades.
4. Actualizar el programa con los recursos con una anticipación
mínima de 7 días, pues esto va a depender de la naturaleza del
proyecto y la rapidez con que estos cambien sus prioridades.
55
Delgado y Vérez (2003) plantea que los recursos utilizados en
proyectos de empresa son los mismos y se distribuyen de acuerdo a una
programación, definida con las prioridades de los proyectos. Los proyectos
que se ejecutan a nivel de la empresa, como es el caso de los proyectos de
investigación, son distintos, pero los recursos la mayoría de las veces son los
mismos. Así mismo alega Reiss (2004), donde afirma que exi sten tres
significados muy diferentes para la gestión de múltiples proyectos. Ellos
comparten algunos factores comunes, por ejemplo: todas ellas afectan
muchos proyectos simultáneos, todos ellos se concentran en recursos y que
todos ellos necesitan tener varios proyectos de programación. Este autor
propone; la planificación y el seguimiento de una serie de proyectos
relacionados simultáneamente. Uno de los principales conflictos de recursos
tiene que ser cabeza de la lista cuando se trata de los problemas de la
planificación de una serie de proyectos.
En este orden de ideas Reiss (2004), afirma que la teoría dice que
muchos proyectos compiten por los mismos recursos. Esto es muy probable
que sea cierto y es un problema que exige que se aborde . Con frecuencia,
hay muchos proyectos en marcha, y cada uno de ellos hará que la demanda
de una habilidad ó característica de un recurso compitan.
En entrevista no estructurada al Superintendente del Departamento de
Aplicaciones de Indesca (2009), los proyectos de investigación se planifican
con fechas de inicio y terminación distintas, donde se solapan unos y otros;
56
esto obliga a una distribución racional del recurso humano y los recursos
materiales ya que todos son limitados.
Según Lledó (2006), las soluciones tradicionales a la falta de recursos
son:
a) Adquirir más recursos materiales y/o contratar más personal: Esta
estrategia funciona cuando se trata de recursos ampliamente disponibles
en el mercado a precios razonables. Usualmente es la solución al
problema de falta de insumos materiales, tales como material de librería
y folletería publicitaria. Sin embargo, si consideramos otro tipo de
recursos, como por ejemplo personas con competencias especificas en
un área, esta solución puede o no funcionar.
b) Identificar los proyectos más urgentes y trabajar sólo en ellos: En otras
ocasiones, y dado a que no pueden contratar o adquirir las unidades
adicionales requeridas de un recurso faltante, los gerentes de proyectos
suelen priorizar o implementar una estrategia de selección de proyectos
o actividades urgentes.
c) Cargar los recursos a los proyectos y nivelarlos, ajustando tiempos,
tareas y asignaciones: Esto significa asignar los recursos con que cuenta
la empresa en ese momento a los disti ntos proyectos, y luego, en el caso
de existir sobreasignaciones, utilizar herramientas ampliamente
difundidas de la gestión de proyectos, tales como la nivelación de los
recursos (efectuada por ejemplo utilizando el software MS-Project)
57
complementándola con la replanificación de tareas y asignaciones del
proyecto.
Las soluciones emitidas por Lledó (2006) en el segmento anterior,
suelen afectar la restricción triple, impactando fundamentalmente sobre la
variable tiempos del proyecto. Por tanto, las tres soluciones propuestas son
enmiendas que permiten mantener un alto nivel de conflicto entre los
proyectos del portafolio, en tanto que detrás de él no exista un enfoque de
conjunto que permita asignar y nivelar los recursos, teniendo en cuenta el
conjunto de prioridades de la organización, como las que se definieron en los
criterios de la toma de decisiones anteriormente desarrollado.
En el mismo sentido, ya no se trata de atraer los recursos necesarios
hacia un proyecto especifico, sino de entender cómo la restricción de
recursos afecta los distintos proyectos, bien sea independientes o
interdependientes, y dónde es conveniente asignar un determinado recurso
en un momento dado, o con carácter prioritario, teniendo en cuenta que lo
importante es que la organización, como un todo, logre sus objetivos,
maximizando los beneficios para el cliente.
Por lo anteriormente descrito, es importante señalar en general siempre
se logran los objetivos de un proyecto a costa del éxito o de los tiempos de
entrega de los otros proyectos que constituyen el portafolio de las
organizaciones.
En el modelo considerado en este estudio, este es un factor primordial a
ser tomado en cuenta con bastante peso para la toma de decisiones en la
58
gestión del portafolio, dada la escasez del recurso humano y la gran
cantidad de proyectos que generalmente se plantean.
2.4.6. OBJETIVO DEL PROYECTO
Los objetivos son principios rectores que orientan el esfuerzo de los
miembros del equipo, para llevar a feliz término el proyecto y permiten
alcanzar el resultado final deseado.
Como lo indica el texto de Harvard Business Essential (2004), un
principio básico en la gestión de proyectos, así como de toda actividad de
gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de
suficiente de claridad y precisión. Todos los objetivos deben ser específicos y
medibles. También debe fijarse un límite de tiempo para alcanzar dichos
objetivos.
Existen proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente
difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que
cuanto más inmaterial o arriesgado sea un proyecto más necesario será
contar con un marco de referencia, aunque sus contornos sean menos
nítidos que en otras ocasiones.
De acuerdo al Getec (2006) el objetivo del proyecto es siempre triple:
técnico, económico, y temporal:
59
El objetivo técnico es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que
se quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo
que puede considerarse el objetivo más importante y significativo.
El objetivo económico o de coste suele estar definido y tiene una gran
importancia, ya que elevadas desviaciones pueden afectar la rentabilidad del
proyecto.
El objetivo temporal o plazo para ejecutar el proyecto es el objetivo que
más fácilmente presenta desviaciones, convirtiéndose así en el que mejor
mide el grado de calidad de gestión del proyecto.
La figura 3 representa la zona en la que el proyecto puede moverse
dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello, se quiere indicar
también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto
satisfaciendo los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona
permitida) permitiría abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la
satisfacción del cliente.
60
Así mismo, las técnicas de gestión de proyectos deben considerar las
actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el
desarrollo del proyecto y, por tanto, la aplicación de medidas correctoras
para evitar problemas adicionales.
F IGURA 3. OBJETIVO TRIPLE DEL PROYECTO.
FUENTE: GETEC (2006) Según afirma Lledó (2006), todas estas características, propias de la
administración múltiple de proyectos, provocan que los inconvenientes que
se presentan al no respetar la restricción triple (alcance, tiempo y costos). En
consecuencia, la gestión de múltiples proyectos no es otra cosa que
gestionar múltiples restricciones triples, gestionar múltiples potenciales
conflictos; en definitiva, es gestionar prioridades. Ahora bien, para gestionar
prioridades, se debe tener en claro adónde se quiere llegar (visión). Quien va
a cualquier parte, en realidad, no va a ningún lado. Así mismo, afirma Reiss
(2004) que la gestión de múltiples proyectos es como gestionar tres bolas de
malabares en tiempo, costos y recursos. La gestión del portafolio de
proyectos; todos ellos orientados hacia los objetivos corporativos. O el apoyo
61
coordinado, la planificación, priorización y seguimiento de los proyectos para
satisfacer las cambiantes necesidades del negocio. En este mismo orden de
ideas este autor sostiene que en un entorno multi -proyecto se integra cada
proyecto con todos los proyectos del portafolio. Hay poca independencia y
mucha interdependencia
En el mismo orden de ideas, afirma Lledó (2006), que la triple
restricción es lo que se relaciona con la gestión de tiempo, costo y calidad; lo
cual es definido a continuación:
• Gestión del tiempo: involucra los procesos y herramientas
necesarios para asegurar que el proyecto se complete a tiempo.
• Gestión del costo: se ocupa de los procesos para asegurar que
el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la calidad: tiene por objeto asegurar que el proyecto
satisfaga las cualidades y requerimientos mínimos por los cuales
fue requerido.
El PMI (Portfolio Management Standard) (2008), confirma lo anterior
cuando sostiene exactamente lo mismo que Lledó (2006).
Otro autor, Getec (2006), denomina lo relacionado a tiempo, costo y
calidad como los objetivos del proyecto, pero en esta investigación se hará
referencia a la triple restricción como lo denomina Lledó (2006) y PMI
(Portfolio Management Standard) (2008).
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En este sentido la restricción triple son principios rectores que orientan
el esfuerzo de los miembros del equipo, para llevar a feliz término el proyecto
y permiten alcanzar el resultado final deseado.
El objetivo técnico (justificación del proyecto) no puede concebirse al
margen del resto de las actividades que lleva a cabo la organización. Todas
las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales expresados en
las estrategias de la organización. Por ello, el tipo de organización influye no
sólo en los proyectos que se van a realizar sino también en la forma en la
que se realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El
conocimiento del contexto del proyecto es un elemento fundamental para
asegurar el cumplimiento de sus objetivos.
Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo
entre los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada
factor respecto a cómo responde a la estrategia de la organización que
acomete el proyecto. Distintos enfoques estratégicos dan más peso a un
objetivo u otro, así mismo, el entorno externo puede forzar una determinada
posición ante la aparición de una nueva tecnología, los avances de la
competencia u otros acontecimientos.
Finalmente, para obtener los mejores resultados en la gestión de un
proyecto es necesario definir objetivos específicos, medibles, orientados a la
toma de decisiones, realistas y limitados en el tiempo.
En procesos con elevada obsolescencia, Conde y Conde (2004), las
inversiones y su mantenimiento deben formar parte de los diferentes flujos de
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efectivo, exigir fondos de amortización elevados y una medida de la
oportunidad de realizar la inversión en términos de coste del pasivo. No se
trataría tanto del retorno de la inversión, como de la consistencia y potencial
del negocio. La inversión deja de ser considerada como un hecho puntual o
singular y pasa a diluirse en el tiempo y a ser contemplada como el soporte
financiero y de mercado del negocio.
Es fundamental la observación de estos objetivos en la gestión de
múltiples proyectos. Entre las herramientas que se disponen para
chequearlos podemos enunciar los siguientes indicadores:
a) Alineamiento estratégico: métodos de priorización.
b) Balance de portafolio: cuadros y matrices para identificar proyectos
largos, cortos, riesgosos, de bajo riesgo, etc.
c) Maximización del valor del portafolio: Cálculos del VAN (Valor Neto
Actual), conjunto de proyectos, checklists, modelos para rankear proyectos,
beneficios del proyecto, impacto de los costos y beneficios intangibles en el
valor de la organización, identificar la relación causa/efecto entre el proyecto
y su impacto en la organización. Con ello, se quiere indicar también que no
existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo los
requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida)
ayudaría a abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la
satisfacción del cliente.
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3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Gestión de múltiples proyectos.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La gestión de múltiples proyectos según define Reiss (2004); integra
cada proyecto con todos los proyectos del portafolio. En donde existe poca
independencia y mucha interdependencia entre ellos. Así mismo, afirma que
la gestión de múltiples proyectos es como gestionar tres bolas de malabares
en tiempo, costos y recursos.
La gestión del portafolio de proyectos como este autor define lo que en
este trabajo denominamos gestión de múltiples proyectos; todos ellos están
orientados hacia los objetivos corporativos de las organizaciones. Así mismo
es el apoyo coordinado, según actividades de planificación, priorización y
seguimiento de los proyectos para satisfacer las cambiantes necesidades del
negocio. Por tanto este mismo autor alega que la secuencia de pasos es
poco probable que cambie aunque se estén implementando varios proyectos
simultáneamente.
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3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La información para la presente investigación acerca de la gestión de
múltiples p royectos en las empresas del sector Petroquímico fue recolectada
a partir de un cuestionario dirigido a los primeros dos objetivos específicos,
este instrumento cuenta con 08 indicadores, los cuales son explorados en 32
itemes, construidos en escala de frecuencia Lickert (SIEMPRE, CASI
SIEMPRE, ALGUNAS VECES, CASI NUNCA, NUNCA), esta escala fue
codificada en valores enteros de 5,4,3,2,1 respectivamente. Adicionalmente
se aplicará una entrevista con la finalidad de recoger información acerca del
objetivo específico 3 a toda la población. Se analizarán los resultados
utilizando las medias aritméticas o promedios de las dimensiones,
indicadores y los ítemes, así como también se determinarán los porcentajes
acumulados y la distribución de frecuencias.
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3.3. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo general: Analizar la gestión de múltiples proyectos en empresas de Investigación y
desarrollo del sector Petroquímico.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Identificar el
comportamiento del
portafolio de proyectos
en las empresas de
Investigación y
Desarrollo del sector
Petroquímico.
Gestión de
múltiples
proyectos
Portafolio de
proyectos
Proyectos Independientes
Proyectos Interdependientes
Balance del portafolio
Alineamiento Estratégico.
Priorización.
Caron (2007)
Describir el proceso de
toma de decisiones en
la gestión de múltiples
Proyectos.
Proceso de toma
de decisiones
Decisiones Programadas
Decisiones No Programadas
Criterios de decisión
Jennings y Wattam (2000)
Describir la eficiencia
de la gestión de
múltiples proyectos en
las empresas de
Investigación y
Desarrollo del sector
Petroquímico
venezolano.
Variables que
afectan la
eficiencia de la
gestión de
múltiples
proyectos.
Rentabilidad
Estimación de Costo
Duración del Proyecto
Complejidad del Proyecto
Asignación de recursos
Objetivos del Proyecto
Patanakul (2009)