capitulo ii marco teÓrico antecedentes de la …
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Son innumerables las investigaciones realizadas sobre la Planificación
Estratégica, tanto a nivel mundial como a nivel Latinoamericano. En Venezuela no
existen muchas experiencias de aplicación de Planificación Estratégica en el sector
educativo, igual ocurre en Colombia. Sin embargo es conveniente resaltar diversas
experiencias sustentadas en los lineamientos teóricos del enfoque estratégico,
siendo unos de estas la de Mayor (1989), que aplica la Planificación Estratégica
Situacional, con el objetivo primordial de mejorar el transporte del Zulia,
apoyándose teóricamente en los estudios de Planificación Estratégica Situacional.
En su trabajo de ascenso : Hacia un plan de Desarrollo Estratégico de Planificación
Universitario, llegó a la conclusión de que ante las limitaciones que presenta el
Desarrollo de la Planificación Universitaria, surge la Planificación Estratégica
Situacional como alternativa de solución para enfrentar la problemática de la
educación superior.
En el mismo orden de ideas López (1994) realizó un estudio donde determinó
los principales problemas que afectan el funcionamiento de la Unidad Educativa
“Luis Beltrán Ramos”, ubicada en la Parroquia Juana de Avila del Municipio de
Maracaibo Estado Zulia, utilizando un enfoque estratégico. En este trabajos se
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aplica también el Método Altadir de Planificación Popular (M.A.P.P.), el cual
muestra ser una opción valedera para que la comunidad identifique, jerarquice y
enfrente los problemas que la afectan. Expone como propuesta, la aplicación del
plan a las mencionadas unidades educativas, con el propósito de resolver un
problema detectado y planeado por la comunidad educativa, llegó a la conclusión
que la planificación estratégica situacional, es una herramienta que permite a las
comunidades organizadas, hacer un estudio de su problemática y detectar cuales
problemas les afectan. El Método Altadir de Planificación Popular (M.A.P.P.),
promueve la libertad del hombre, la creatividad, la participación, la autogestión,
y el liderazgo, sus resultados son observables a corto, mediano y largo plazo.
Montero (1994), realizó una investigación donde se propuso verificar la
incidencia que produce la Planificación Estratégica en la Gestión Gerencial y su
influencia en el personal directivo de la Educación Media Diversificada, de
dependencia Nacional del Sector Urbano y Rural del Distrito Escolar N° 6,
específicamente del Municipio Autónomo Miranda, en donde los resultados
obtenidos del análisis e interpretación de los datos, dieron lugar a las siguientes
conclusiones: el reconocimiento de los directores a la importancia de la
Planificación Estratégica como enfoque racional dirigida hacia la consecución de
objetivos, metas y que las personas tienen la capacidad de intervenir o incidir
sobre la realidad.
Durand (1987), en su trabajo sobre la administración escolar como factor
gerencial en el sistema venezolano señala que es condición del gerente principal
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de los directores educativos poseer dominio de las funciones que caracterizan la
gerencia moderna, haciendo énfasis en la planeación.
Se considera dicho trabajo como antecedente válido para esta investigación,
porque propone procedimientos generales para el desarrollo de una planificación
estratégica con una visión práctica y sistemática mediante la cual es posible
definir la acciones para consolidar el futuro de las instituciones educativas; para
que éstos elaboren un estilo de trabajo basado en el pensamiento estratégico.
BASES TEÓRICAS
En esta investigación se presentan los diferentes puntos sintetizados en
tendencias, patrones, enfoques y teorías de diferentes autores y que fueron
tomadas como punto de apoyo para la elaboración del proyecto.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA EMPRESA
A partir de la revolución industrial se producen continuos cambios
tecnológicos con significativas repercusiones sociales, económicas, técnicas,
intelectuales y políticas.
Los cambios en el aspecto productivo llevan a desarrollar organizaciones de
gran magnitud y complejidad en su funcionamiento, dirección y control, situación
esta que demanda nuevos conocimientos técnicos metodológico en la
administración, principalmente en el capitalismo.
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Técnicas del Capitalismo
La evolución y cambio acelerado que se suscitan en el seno del capitalismo
producen la alianza y fusión de los capitales financieros, industriales y comerciales
estableciéndose así las grandes empresas monopolistas que para competir con la
conquista del mercado, son obligadas a racionalizar los costos, buscar formas y
medios más avanzados de producción, lo que crea nuevos problemas técnicos
administrativos. Estas organizaciones ya no pueden ser gerenciadas con
conocimiento cotidianos, prácticos y empírico, su gestión requiere de
conocimientos especializados, orientados a la toma de decisión, dirección,
planificación y control. Es así como surgen las teorías científicas de la
administración, dirigida a solventar los problemas organizativos, laborales, de
producción, dirección y control de empresas.
En el capitalismo se han formulado, difundido e implementado una gran
cantidad de teorías y principios administrativos. Algunos autores las agrupan o
clasifican por corrientes y/o escuelas, enfoque a seguir en este trabajo.
Corrientes Científicas de Taylor y Fayol, Escuela Mecanicista
Taylor F. El sistema de “dirección científica” tuvo un auge, difusión e
implementación vertiginoso siendo utilizado como base en la estructura de trabajo
por las grandes empresas de los países capitalistas industrializados.
Taylor propone racionalizar las labores dentro de la empresa mediante la
división del trabajo, lo que permite alcanzar una máxima eficacia, significa esto
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mayores márgenes de ganancia y por tanto, más plusvalía y prosperidad de las
empresas.
La teoría de Taylor centró su atención en el estudio de tiempo y movimiento,
basado en la premisa que: toda actividad laboral podía y debería orientarse hacia
un procedimiento técnicamente estructurado para reemplazar los métodos
empíricos. Dicha estructuración procuraría la estandarización de los tiempos
necesarios a cada tarea y precisión de los movimientos requeridos para su
ejecución.
En este sentido el objetivo a alcanzar es obtener del hombre un
comportamiento análogo al de una máquina con: máximos niveles de rendimientos,
constante trabajo especializado y, obediencia absoluta a los programas
establecidos. (Kliksberg. 1975)
El planeamiento central de la teoría de la “Administración Científica” de
Taylor, se sintetiza en cuatro principios básicos.
(a) Desarrollo de un mejor método de trabajo que incluye el análisis de cada labor,
a fin de determinar cuál es el más adecuado para realizarlo.
(b) Selección y desarrollo del trabajador, se basa en la escogencia del hombre
indicando para realizar un trabajo en particular y su perfeccionamiento para
llevarlo a cabo con métodos adecuados.
(c) Supervisión, para que el trabajador haga sus trabajos de acuerdo al método
propuesto.
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(d) Cooperación entre jefe y trabajador: los primeros plantean, mientras que los
segundos ejecutan, incluyendo no sólo lo que hay que hacer, sino también
como debe hacerse y el tiempo exacto para hacerlo.
Aportes de Taylor para la Capacitación de los Trabajadores
De las teoría planteada por Taylor (1972) se han tomado una serie de apuntes
fundamentales para la capacitación del trabajador uno de ellos es la
consideración que la capacitación y adiestramiento de los trabajadores,
repercuten positivamente en aumentar la eficacia en su desempeño. Así lo expresa
al referirse a la prosperidad de cada empleado.
Significa no sólo salarios más elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, si no que, lo que aún tiene mayor importancia; significa también al formación de cada hombre hasta llegar al estado de su máxima eficacia de manera que, hablando e términos generales sea capaz de hacer la calidad más elevada del trabajo para el que lo hace apto su capacidad natural. (Pág. 37)
Reconoce además el adiestramiento, y señala que la única vía de entrenar es
a través de la fragmentación de las tareas y el aprendizaje por simple repetición,
en tal sentido afirma:
“El objeto más importante, tanto de los trabajadores como de la dirección, ha de ser el adiestramiento y formación de cada individuo del establecimiento, de manera que pueda hacerla su ritmo más rápido y con la máxima eficiencia la clase más elevada de trabajo para la que su capacidad le haga apropiada”. (Taylor, ob cit pág 39)
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Otro aporte de la teoría señalada, es la consideración de que la selección y
adiestramiento son complementarias, para garantizar un trabajador eficiente a la
empresa.
Fayol H. Otro autor que también ha dado contribuciones teóricas al proceso
de capacitación es Fayol quien sistematiza el estudio y los problemas de la
dirección y estableció los principios administrativos de: prever, coordinar,
organizar, dirigir y controlar.
Analiza los problemas administrativos no estudiados por Taylor y sus aportes
constituyen una complementación del taylorismo, configurando en ambos
planteamientos, una concepción integral del trabajo en la empresa. Al igual que
Taylor procura el rendimiento de la eficacia del trabajador y mayores beneficios
para el empresario.
Fayol entiende la empresa como una entidad formada por un conjunto de
funciones vinculadas entre sí, por anexos también funcionales: autoridad y
comunicación. El trabajador dentro de la empresa se limitará a cumplir funciones
específicas para el desempeño de cada tarea.
Este autor, considera que la funcionalidad y menor desempeño de las
personas en sus tareas están determinadas por diversas capacidades que
constituyen el valor del personal de la empresa:
(a) Cualidades físicas, salud, vigor, habilidad.
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(b) Cualidades intelectuales: actitudes para comprender y aprender, juicios,
vigor y agilidad intelectual.
(c) Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades,
iniciativas, sacrificio, dignidad.
(d) Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de
la función ejercida.
(e) Conocimientos especiales: concierne exclusivamente a la función, ya sea
técnica, comercial, financiera, administrativa.
(f) Experiencia, conocimiento que deriva de la práctica de los negocios.
La capacitación estará siempre subordinada a los principios de la jerarquía y
autoridad, distinguiéndose en la empresa dos tipos de capacidades profesionales y
administrativa. “En todo genero de empresas, la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad
administrativa”.
Al igual que Taylor, Fayol cree en el aprendizaje que se realiza
exclusivamente mediante actividades laborales. Sin embargo, no establecen
ningún esquema sistemático para el adiestramiento de los trabajadores en la
empresa.
Enfoque de Contingencia
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El enfoque de contingencia es otro aspecto que sirve como base, para
motivar a los docentes a mantenerse actualizado, con capacidad para demostrar
sus conocimientos, habilidades y actitud, para controlar las tendencias sociales,
culturales, democráticas y geográficas esenciales.
Este enfoque situacional, al cual fue seleccionado por algunos gerentes,
como un elemento estratégico y que fue retomado de los conceptos de las
escuelas clásicas, y humanística para adaptarlos a la situación real de las
instituciones educativas.
Es por eso que el enfoque de la contingencia se considera como la técnica
administrativa, que sirve para lograr las metas institucionales. (Kindelberger),
retomado por Stoner 1996).
Dentro de esta perspectiva el enfoque situacional puede ser aplicado en las
instituciones educativas como una técnica administrativa, para que la
organización pueda alcanzar la misión y la visión que se propone lograr los
miembros de la comunidad educativa, poniendo énfasis a los aportes estratégicos
que permitan mejorar la práctica profesional de los docentes y de la institución.
Enfoque de Sistema
La organización es un sistema único que tiene un propósito y está compuesta
por partes que se relacionan (Stoner 1996).
Es por ello que esta teoría es fundamentalmente dentro de las
organizaciones educativas; puesto que a través de ella pueden funcionar con
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proyecciones sociales y por ende aprovechar las fortalezas y oportunidades que le
brinda el medio.
La teoría de sistema está constituida por los siguientes aspectos:
a. Los subsistemas: que son las partes que constituyen el sistema total.
b. Sinergia: significa que los departamentos que interactuan en forma integrada
son más productivas que aquella que trabajan independiente. Es decir si la
institución, tiene en cuenta todos los miembros de la comunidad educativa,
para la elaboración de la planeación institucional las acciones serán planeadas
teniendo en cuenta los intereses y necesidades prioritarias que están
afectando la buena marcha de la organización.
c. Sistema abierto: cuando una organización maneja a nivel funcional un
sistema abierto, la solución de la problemática se encontraría de manera
conjunta, con la participación del gerente, de los subordinados y de la
comunidad en general.
d. Sistema cerrado. Es cerrado cuando no existe interelación, el sistema es
tecnocratico y no es flexible, por lo tanto la organización no proyecta sus
acciones hacia un futuro de contingencia.
e. Retroalimentación: forma parte del control de un sistema mediante el cual se
hace una retroacción en las actividades planeadas para corregir fallas y de esa
manera las acciones planeadas puedan seguir su curso normal.
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Analizando las concepciones anterior, un sistema abierto impulsa a las
organizaciones educativas a abrir un espacio, para que todos los miembros de la
comunidad educativa participen en la elaboración ejecución y control de los
planes, proyectos y programas que se planifiquen a nivel institucional con la
finalidad de que la escuela surja de manera productiva y con el consenso de todo
el entorno institucional.
Teoría de las Relaciones Humanas.
La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas a través de la
teoría de las relaciones humanas en marcadas en enfoques como el de
organización informal, la motivación, el liderazgo, comunicaciones y dinámica de
grupo.
Más tarde, esta teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por:
1. La teoría del comportamiento organizacional, basada en estilos
administrativos, teoría de las decisiones y en la integración de los objetivos
organizacionales e individuales.
2. La teoría del desarrollo organizacional, la cual se enfoca hacia el cambio
organizacional planeado, principalmente.
Los principales pioneros de esta teorías fueron: Abrahan Maslow. Herber,
Douglas McGregory Rensis Liker. 1970, reseñado por Galarza (1992),
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La utilidad de esta teoría se basa en la estructuración de la organización,
partiendo de la necesidad de cambio que se evidencia en las instituciones
educativas.
Por tal motivo la teoría humanística, busca la integración de los miembros
de la comunidad educativa en cuanto conforman una forma de ver y aludir la
realidad institucional, para la planeación, organización, control, ejecución y
evaluación de las acciones teniendo en cuenta las necesidades e intereses de la
comunidad.
Los aportes reseñados en esta investigación, se han consolidado como
conocimientos, y conceptos de teóricos tales como Foyol, Taylor, Mas Low Herber,
Douglas, McGregor, rensis, Lider, ideas estas que han sido remotadas y llevadas a
la practica en las organizaciones actuales.
El sistema educativo que en el momento está pasando por una crisis en su
estructura para su reorganización ha tomado como marco de referencia para su
desarrollo organizacional, teorías practicas, haciendo énfasis en la teoría de la
administración científica, la teoría de las relaciones humanas, la teoría de sistema
y la teoría de contingencia; teorías estas que están enfocada a mejorar y dar
solución a los problemas que circundan en el ámbito educativo y por ende son
teorías sólidas que pueden generar cambio dentro de la institución.
ADIESTRAMIENTO
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La capacitación, actualización y formación del recurso humano requiere de
un programa de adiestramiento básico que permita afianzar una serie de
estrategia pedagógicas esenciales para el mejoramiento de la calidad de la
educación.
En este sentido el adiestramiento es un medio para desarrollar las fuerzas de
trabajo dentro de los cargos particulares. Sin embargo precisa el profesor
Edilverto Chiavenato (1993), que el adiestramiento es el proceso educativo
aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas
aprenden conocimientos, habilidades y actitudes en función a un objetivo
definido.
El Estatuto Docente Colombiano (1972), define el adiestramiento como el
conjunto de acciones y procesos educativos graduados que se ofrecen
permanentemente a los docentes en servicio oficial y no oficial para elevar su
nivel académico.
Dentro de este mismo orden de idea, Salvarrieta (1990), plantea que el
adiestramiento, consiste en suministrar destrezas a las personas para adaptarlos
en el oficio que van a realizar.
Sin embargo el mismo autor plantea que adiestramiento es la preparación
científica, técnica y administrativa de la persona para poder desempeñar
determinado cargo.
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El adiestramiento también es concebido como la habilidad o destreza
adquirida por general, en el trabajo físico (Alfonzo, 1990). Desde éste punto de
vista el adiestramiento se imparte a los empleados de manera categórica y a los
obreros en la utilización manejo de máquinas y equipos.
Como se observa el adiestramiento no es una acción aislada del sistema
educativo, sino un elemento que puede permitir a los docentes analizar con
detenimiento su formación intelectual, capacitándose y actualizándose de una
manera permanente, demostrando con sus habilidades, conocimientos, y actitudes
su interés por la reestructuración y reorganización de la instituciones educativas
actuales.
Importancia del Adiestramiento
La importancia del adiestramiento para las firmas empresariales y otro tipo
de organización es evidente en especial en el sistema educativo su mérito se
destaca en:
- Un incremento en la productividad: un incremento de las capacidades,
usualmente da como resultado una mejora tanto en la calidad como en la
producción. La naturaleza técnica de los cargos modernos exige un
adiestramiento sistemático que haga posible una ejecución de la labor de los
cargos con un mínimo nivel de conocimientos.
- Desarrolla una alta moral: La posesión de las capacidades necesarias en el
individuo ayuda a que éste se encuentre con la satisfacción de las necesidades
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humanas y de seguridad y autosatisfacción. Los programas elaborados por el
personal y para el mejoramiento de las relaciones humanas puede, y en efecto
lo hace servir como contribución hacia el aumento de la buena moral entre los
empleados, pero esos programas caerán en saco roto si no están respaldados
por un conocimiento sólido del trabajo hecho por gente hábil y que tiene
orgullo por lo que está haciendo.
- Reduce la necesidad de supervisión: El empleado puede desarrollar su labor
con un mayor grado de independencia, reduciendo al mínimo aceptable, el
número de supervisiones, pero esto no es posible lograrlo si el empleado no ha
sido adecuadamente entrenado.
- Reduce los accidentes: Muchos accidentes son causados más por deficiencias
humanas que por daños en el equipo, o por fallas de instrumentos de trabajo o
de las condiciones del mismo. El adiestramiento apropiado, tanto en lo que se
refiere a las capacidades como a las actitudes de seguridad contribuye a la
reducción de la tasa de accidentes.
- Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La estabilidad,
la habilidad de una organización para sustentar su efectividad, a pesar de las
perdidas de personal clave, se pueden desarrollar solamente mediante la
creación de una reserva de reemplazos entrenados o adiestrados. La
flexibilidad, la habilidad para adaptarse a variaciones a corto plazo respecto al
volumen de trabajo, requiere de personal altamente capacitado susceptible de
ser transferido a los cargos, cuando la demanda es alta. No hay mayor activo
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para una organización que un personal altamente motivado y adiestrado
(Pirela-1997).
Las anteriores razones para adiestrar muestran su importancia en las
organizaciones educativas más si se tiene en cuenta que la educación de hoy
requiere de un recurso humano, actualizado y adiestrado en políticas, y teorías
para asegurar la formación de la comunidad educativa adscritas a la institución.
Principios del Adiestramiento
A continuación se señalan varios principios que han sido desarrollados como
guía para impartir conocimientos, actitudes y capacidades al personal de las
organizaciones adscritas al sistema educativo.
Motivación
Una alta motivación en quien va a ser adiestrado, lo impulsa a adquirir un
conocimiento más rápido. La motivación del individuo debe estar relacionada con
los objetivos a que aspire el entrenado: mejor remuneración, un cargo de mayor
jerarquía incentivos, actualización y otros según cada caso en particular.
Motivar a un empleado nuevo es generalmente mucho más fácil que hacerlo
con una persona antigua que está soportando un proceso de reentrenamiento con
fines de ascenso. También se reconoce que la motivación en el salón de estudio
cuando está suministrada por el instructor, no es igualmente más consistente
como motivar cuando es prevista por el supervisor.
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Informes sobre los Progresos Obtenidos varios estudios han demostrado una
relación entre la especificidad, la cantidad de información suministrada a la
persona y la rapidez de absorción y efectividad del aprendizaje. Por ello, largo y
complejos lo más aconsejable es dividirlos en parte para ser aprendida. El
entrenado tendrá de parte suya la responsabilidad de integrar lo aprendido como
un todo efectivo dentro del ejercicio de su cargo. Cuando las partes han sido
aprendidos, el adiestramiento usualmente procede de lo conocido a lo
desconocido, de lo fácil a lo difícil. La motivación del entrenado es una tarea que
corresponde al instructor.
Diferencias Individuales
Aunque un grupo de entrenamiento es necesidad económica, también es
obvio que los individuos varíen, tanto en inteligencia como en aptitudes. En
consecuencia, el adiestramiento más efectivo debe ajustarse al ritmo y
posibilidades del individuo, para la recepción de la información. Con la
introducción de las máquinas de aprender individuales, el ajuste de estas
diferencias se hace cada vez más practicables (Pirela 1997).
Es evidente que el sistema educativo, genere cambios para la
reorganización, institucional e instruccional, de las organizaciones educativas, en
este sentido, el recurso humano debe permanecer en constante capacitación y
actualización con la utilización de técnicas básicas que mejoren el proceso de
adiestramiento en el personal.
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Identificación de las Necesidades de Adiestramiento.
Los beneficios para las organizaciones depende de una fuerza de trabajo
capacitada, puesto que de esto depende la eficiencia y efectividad empresarial.
La necesidad de adiestramiento se define como el proceso de recolección,
ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones (INAPET,
1981).
Mediante este análisis es posible obtener la información que permitirá
determinar:
• Las funciones y tareas que realiza el trabajador.
• Los elementos técnicos y ambientales que inciden en la realización de las
tareas.
• Las habilidades, conocimientos y destrezas requeridas para el desempeño de la
ocupación.
Etapas de la Detección de Necesidades de Adiestramiento
Para la detección de las necesidades de adiestramiento se tendrá en cuenta
las siguientes etapas: (Inapet 1980).
(a) Descripción de la ocupación.
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(b) Determinación de tareas y ocupación.
(c) Establecimiento de las condiciones de entrada.
- A la ocupación
- A la capacitación.
(a) Descripción de la Ocupación
Describir la ocupación es especificar las funciones y responsabilidades del
trabajador en el desempeño de un oficio determinado, los equipos y herramientas
utilizadas, el ambiente y condiciones de trabajo, así como el conocimiento y las
experiencias requeridas. Para realizar esta descripción es necesario.
• Consultar con especialistas para recobrar la información pertinente a la
ocupación.
• Revisar análisis ocupacionales similares, lo cual permite obtener la
información necesaria, así como establecer la correspondencia de los
elementos que son comunes.
• Observar al trabajador en el desempeño de la ocupación (puesto de trabajo),
con el fin de determinar que tareas realiza.
• Entrevistar al trabajador y a su jefe inmediato, para conocer “que hace”, “con
qué”, “cuándo”, “dónde”, “cómo” y “por qué” lo hace.
• Analizar las funciones del trabajador.
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• Detallar las funciones bajo los cuales se realiza el trabajo, para tomar las
previsiones de seguridad e higiene pertinentes.
• Especificar los equipos y herramientas utilizados en el desempeño de las
tareas.
(b) Determinación de tareas y ocupaciones
“Tarea es una acción especifica en que se descompone una determinada
función de trabajo” INAPET, (1980).
“Operaciones son los pasos específicos en que se desarrolla una tarea,
poseen un orden secuencial, así como un carácter de interdependencia y
constituyen la descripción de cómo es ejecutada una tarea”... INAPET (1980).
Para la determinación de las tareas y operaciones de trabajo, es necesario
seguir en forma secuencial los siguientes pasos.
• Consultar con especialistas para conocer las tareas pertinentes.
• Analizar la descripción de la ocupación previamente elaborada.
• Especificar tareas.
• Seleccionar las tareas prioritarias para el ejercicio de la ocupación.
• Jerarquizar las tareas seleccionadas. En esta fase son utilizados varios
criterios. En algunos casos se ordenan según la frecuencia con lo que se repite
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la tarea; en otros, según la complejidad y pre-requisito para el desempeño de
las tareas siguientes.
• Descomponer las tareas seleccionadas en operaciones, es decir, luego de
enunciada la tarea especifica cada una de las tareas que son necesarios para
complementarios.
(c) Establecimiento de las condiciones de entrada:
Las condiciones de entrada son los requisitos que se establecen para el
desempeño de una ocupación y para el ingreso a los cursos de adiestramiento
profesional.
• Condiciones de entrada a la ocupación: El conocimiento de las
características especificas de la ocupación, permite determinar las condiciones
físicas y mentales que deben poseer las aspirantes al cargo, se entiende por
condiciones físicas, factores como la edad, contextura muscular, peso,
estatura, y otros. Las condiciones mentales son de agilidad mental,
asimilación, comprensión y otros.
• Condiciones de entrada a la capacitación: Son los requisitos académicos y/o
las experiencias previa exigida para optar la capacitación, considerando como
requisito académico el grado de instrucción que posee el aspirante. La
experiencia previa está representada por los cargos desempeñados o por los
años de servicios prestados, lo que permite al individuo la adquisición de
conocimientos y habilidades que lo califican para el desempeño de una
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ocupación o para el ingreso a un curso de mejoramiento profesional, cuando el
curso así lo requiera se especifica también la edad.
La necesidad de adiestrar el recurso humano adscrito al sistema educativo
requiere del cumplimento de una serie de etapas que verifique la idoneidad y
formación del talento humano quienes tienen la responsabilidad, de planificar,
organizar, ejecutar y retroalimentar diariamente las acciones que contribuyan al
éxito institucional.
Gerencia
El cambio y la innovación serán las constantes donde la capacidad del
talento humano, refleje una visión clara, eficiente y efectiva de las organizaciones
actuales, bajo la dirección y orientación de un gerente que refleje su carácter de
líder, con mucho capacidad para interactuar con la comunidad educativa y sobre
todo debe tener una visión muy clara del negocio que está manejando.
Guedez (1995), dice que la gerencia es un proceso porque arranca de una
materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener
un determinado producto y gerenciar, es tomar unas ideas, unas intuiciones, unas
iniciativas, unos sentimientos y convertirlos en propósito, luego de aplicarle una
serie de recursos y de administrarlos a través de determinadas acciones
organizacionales... es también favorecer la traducción de esos propósitos en
bienes, servicios o conocimientos.
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En el caso educativo la gerencia es de interpretación conceptual
relativamente reciente, por cuanto las organizaciones, dedicadas a la enseñanza
tienen un fin social, por lo cual en el contexto de su evolución se ha aplicado
predominantemente el enfoque administrativo, que al igual que la gerencia se
desarrolla mediante las funciones de planificación, organización, dirección y
control, pero no con un fin o beneficio económico, si no que procura el desarrollo
de los recursos humanos, según los planteamientos de un proyecto educativo
nacional, indiferentemente que éste signifique un retorno en capital de los
presupuestos ejecutados (Ruiz 1992).
La Gerencia General dentro de las perspectivas de Michael Armstrang ( ) es
una disciplina que requiere el empleo de varias habilidades más bien que una
técnica por si sola. Pero las habilidades de la Gerencia General y la efectividad
con que se dirigen y controlan las actividades para lograr el resultado que se
busca, depende de la comprensión y utilización de una serie de técnicas
gerenciales.
En éste sentido se entiende por Gerencia, dirección o management, el
proceso integrador en el que especifican personas, gestionan y canalizan el
esfuerzo productivo de una empresa y organización; para posibilitar la
transformación, organización y acción de determinadas metas, y objetivos.
Es importante conocer además ¿Quiénes son Gerentes) ¿Qué es un Gerente?
Papel del Gerente
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El reto de profundizar y llenar de sentido nuestro actual sistema educativo,
exige la presencia de un recurso humano idóneo y de la más alta calidad para
convertir las organizaciones educativa en unas empresas eficientes y productiva
acorde con los adelantos científicos y tecnológicos que se están presentando y que
dirigen las instituciones con una cultura estratégica de contingencia.
Los Gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los integrantes de
una organización son gerentes. A estos corresponden aquellas personas que dirigen
las actividades de otras personas, presuponiendo que un Gerente tiene
subordinados. Robbin y Coulter, (1996).
Aunque no es difícil identificar con precisión quienes son los Gerentes en una
organización, si bien se debe estar consciente de que los Gerentes tienen una
amplia variedad de títulos. Los Gerentes de primera línea son llamados por lo
común supervisores y en un nivel más bajo capataz. Un entrenador de un equipo
deportivo, podría ser considerado un Gerente de primera línea; los Gerentes
intermedios, se ubican en todos los niveles de supervisión y la alta dirección de
una organización, puede tener el título como jefe de departamento o de área,
líder de un proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, de caso, obispo o gerente
de división.
Los Gerentes de alta dirección, son aquellos que están en o cerca del
penáculo de la organización, quienes son los encargados de tomar las decisiones
de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan todos los
aspectos de la empresa. Es común que estos individuos tengan títulos como:
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Vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de
operaciones en jefe, director ejecutivo del consejo de administración.
Las organizaciones educativas necesitan la presencia de un recurso humano
de alto nivel académico que su experiencia, compromiso y pertenencia a la
organización, lo identifiquen como un gerente que represente en si su papel de
“Gerente líder” y que lo demuestre con su actitud y aptitud.
Perfil Gerencial
El Gerente que dirija las organizaciones del siglo XXI específicamente en el
sector educativo, deberá poseer cualidades que lo identifiquen como un ser
humano eficiente y que su función de líder se refleje entonces en el respeto por
su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de
desarrollo y el trabajo en equipo.
Dentro de estas perspectivas Villegas (1991) dice que el campo del desarrollo
gerencial exige una serie de requisitos para que las personas que se dediquen a la
actividad gerencial puedan actuar racionalmente dentro de la misma.
En tal sentido plantea:
(a) El desarrollo Gerencial exige que las personas tengan características
individuales y que la capaciten para su desempeño como gerente.
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(b) La persona que desea desempeñarse como gerente debe poseer una formación
profesional básica en un campo definido del conocimiento, que le ha
satisfecho una serie de expectativos culturales y profesionales.
(c) El profesional de la Gerencia debe haber cursado administración bien como
carrera profesional a nivel de pre-grado, o bien como campo de
especialización. Está perfectamente convencido del papel de la
administración científica en la conducta organizacional.
(d) El debe haber estudiado el desarrollo gerencial como disciplina y la ha
adaptado como campo de especialización profesional.
(e) El profesional que se desempeñe como gerente debe poseer características
innatas de dirigente, ya que no puede ser gerente aquella persona que no lo
desea e inversamente, puede darse el caso de alguien que aspira llegar a serlo
y no poseer las condiciones más adecuadas para su desarrollo en el cargo.
El Gerente educativo, debe asumir con responsabilidad, lealtad y
transparencia lo que le corresponde y que tanto necesita el sistema en mención.
Debe comenzar por creer en si mismo, descubrir la importancia de su misión y
comprometerse con su propia transformación y a al gestión de una educación de
calidad siguiendo los principios generales.
Principios Gerenciales
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Toda empresa tiene que establecer el marco axiológico que define el
comportamiento del supervisor, director o gerente, con la finalidad de que cada
uno de estos asimile los valores, e integrarlos a su vida dentro de la empresa.
Prieto y Marcano (1996), retoman las ideas de DOMINGO (1989) y definen los
principios gerenciales de este autor, para mejorar la calidad y transformar la
gestión.
- Crear constancia de propósitos en el mejoramiento del producto y el servicio.
- Eliminar la inspección en masa incorporando la calidad dentro del producto
desde el primer momento.
- El trabajo puede estar laborado bajo condiciones que obstaculicen su
rendimiento y cobren un alto precio en calidad y productividad que lo privan
del derecho de sentirse orgulloso de su trabajo.
La aplicación de éstos principios en el campo educativo son fundamentales
para que los gerentes puedan crear en la organización un entorno de trabajo de
buena calidad del que todos sus miembros se puedan beneficiar y a la vez
contribuir con el éxito de la misma.
Gerencia Estratégica
La cultura de una organización es la manera como las instituciones hacen las
cosas, como establecen prioridades y den importancia a las diferentes tareas
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empresariales de acuerdo a las estrategias innovadoras que aplique la alta
gerencia de la empresa.
La Gerencia Estratégica es un proceso apasionante que permite a una
organización ser productiva en vez de creativa en la formulación de su futuro
(David, 1991).
La Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades
externas de una firma, el establecimiento de la misión de la compañía, la fijación
de objetivos, y el desarrollo de estrategias alternativas y la decisión de cual
escoger.
La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe
políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formulados puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa. La evolución
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
En consecuencia las empresas educativas, deben poseer un gerente
estratégico, que facilite el logro de las tareas que debe realizar cada unidad o
área, para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría
seguimiento y evolución.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
63
La mayor parte de las organizaciones realiza un cierto tipo de planeación
para lograr el éxito empresarial. La planeación estratégica y su proceso formal se
ha utilizado como un enfoque de cambio que involucra todo el equipo de la
empresa a tener una visión clara de donde se encuentra la empresa y hacia donde
se quiere llegar; y busca situar a la organización en un ambiente de
mejoramiento, para propiciar el desarrollo de la empresa.
De esta manera Berry (1983), señala que la planeación estratégica
proporciona visión amplia y a largo plazo de la situación de la organización, así
como su potencial dentro de un ambiente competitivo en evolución, una vez que
se llega a comprender mejor ese contexto amplio y a largo plazo la empresa
puede determinar con mayor efectividad que acciones fundamentales se van a
iniciar, a fin de poder competir con éxito dentro de la organización.
La planificación estratégicas es considerada según Ackoff (1981), como el
proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de
los mismos. La planificación. se anticipa a la toma de decisiones.
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y eterna, con el fin
de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro es considerada por Osorio (1998) como
planificación estratégica.
64
Estos proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes
preguntas.
(a) ¿Dónde queremos ir?
(b) ¿Dónde estamos hoy?
(c) ¿A dónde debemos ir?
(d) ¿A dónde podemos ir?
(e) ¿A dónde iremos?
(f) ¿Cómo estamos, estamos llegando a nuestras metas?
La planeación así contenida tiene seis componentes:
(a) Las estratega
(b) El direccionamiento.
(c) El diagnostico
(d) Las opciones
(e) La formulación estratégica
(f) La auditoría estratégica.
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(a) Las estratega:
En general se definen como estrategias a todas las personas o funcionarios
de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con
el desempeño presente o futuro de la empresa. Tal es el caso del gerente,
directores y jefes de departamento quienes cada vez tienen más participación en
las decisiones a largo plazo de la organización.
La calidad del talento humano y su participación en los procesos decisorios
consolidará definitivamente sus ventajas competitivas.
Por ello el proceso de planeación estratégica debe ser la más participativa
posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometido con
los valores, la misión y los objetivos de la organización.
Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación
general por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un
excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona
capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la
empresa.
Además debe tener buena relaciones interpersonales para que pueda
integrar a las personas con la cuales trabaja alrededor de los maestros propuestos.
Debe ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y
respeto por sus logros. Debe igualmente conocer su trabajo para lograr ser
respetado.
66
(b) El direccionamiento estratégico:
La organización para crecer, generan utilidades y permanecer en el mercado
debe tener muy claro hacia dónde van, es decir definido su direccionamiento
estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios, corporativos, la
misión y la visión de la organización.
(c) El diagnostico estratégico:
El direccionamiento servirá de marco de referencia para el análisis de la
situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno, es
responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy.
(d) Opción estratégica:
Definido el direccionamiento estratégico de la organización. Realizado el
diagnóstico estratégico y el análisis F.O.D.A., deberán explorarse las opciones que
la empresa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas como sus
fortalezas y debilidades.
(e) Formulación estratégica:
67
Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos
con definición de responsables por ello, es indispensable proyectar en el tiempo
cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de
cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción
concretos.
(f) La auditoria estratégica:
El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello
con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico,
se definan con índices que permitirán medir el desempeño de la organización.
Esta medición se realizará en forma periódica, de tal manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica, y puedan por
tanto, introducir los ajustes o modificaciones que la institución requiera.
La formulación de este proceso de evaluación y medición periódicas,
institucionaliza la AUDITORÍA DE DESEMPEÑO, componente fundamental en la
creación y consolidación de una cultura estratégica.
Esta le dará dirección a las actividades que realice cada unidad.
- Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los
objetivos funcionales y corporativo.
- Realizar un detallado plan de acción. Estos deben ser explícitos en términos
de:
68
(a) Qué debo hacer (Tareas y acciones).
(b) Cuándo se debe hacer (Tiempo).
(c) Cómo se debe hacer (Estrategias).
(d) Quién lo debe hacer (Responsables).
(e) Con qué recursos (Recursos-presupuesto).
(f) Qué resultados se esperan. (Metas).
(g) Cómo medir los resultados (índice de gestión).
El plan operativo permitirá nombrar el cronograma, establecer
responsabilidades, definir presupuesto estratégico operativo. Igualmente debe ser
difundido y monitoreado.
El propósito fundamental de reestructurar el proceso de planificación en las
organizaciones educativas es con la finalidad, de reemplazar la planificación
normativa tradicionalista, por una planificación estratégica funcional, y operativa
para que las organizaciones modifiquen su desempeño de una manera eficiente y
efectiva, para que la comunidad educativa logre alcanzar los principios, valores y
creencias propuestas en el plan institucional (Proyectos Pedagógicos- P.P.I. –
P.P.P.).
PLANEACIÓN ESTRATEGICA FUNCIONAL Y OPERATIVA
69
La planeación estratégica la podemos observar desde dos punto de vistas
estratégicos:
Operativa y funcional.
(a) Planeación estratégica funcional. Se realiza a nivel de las unidades
estratégicas de negocio o áreas funcionales.
Cada unidad funcional o unidad estratégica de negocio debe realizar su
propia planeación estratégica.
En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo, administración,
recursos humanos, producción, informática y otros, deben formular su propio plan
estratégico.
Es de advertir que las unidades estratégicas involucrada en este proceso
dependen claramente de la estructura organizacional de cada compañía.
Cada una de las unidades o áreas funcionales al elaborar el plan estratégico
debe tener en cuenta:
• Realizar el diagnóstico estratégico.
• Elaborar el F.O.D.A.
• Realizar el análisis de competencia.
• Realizar el análisis de vulnerabilidad.
70
• Formular la visión del área funcional.
• Formular la misión de área funcional.
• Establecer los objetivos del área funcional.
• Evaluar las opciones estratégicas.
• Definir los proyectos funcionales.
• Establecer las estrategias básicas.
• Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.
• Difundir el plan estratégico funcional, dentro de su área y a nivel corporativo.
La planeación estratégica funcional combina el largo y mediano plazo.
- Planeación estratégica operativa: La planeación estratégica operativa
ocurre, como su nombre lo indica, a nivel de las unidades operación
propiamente dicha. Aquí se incluyen áreas tales como: Contabilidad, servicio
de mercadeo, ventas, los cuales deben formular su plan estratégico operativo
dentro de los lineamiento de los planes estratégicos funcionales.
Estas unidades estratégicas operativas deben por tanto:
(a) Realizar un diagnostico estratégico el cual se incorpora en el diagnóstico
estratégico funcional.
71
(b) Definir clara y explícitamente su misión.
PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATEGICA – PROCESO
DIAGNOSTICO CULTURA CORPORATIVA
AUDITORIA EXTERNA
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
ANÁLISIS ANÁLISIS VULNERABILIDAD DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
VISIÓN – MISIÓN – OBJETIVOS GLOBALES
El Diagnostico
Dentro de las etapas del proceso de la planeación estratégica, el diagnóstico
hace parte del elemento esencial, para obtener información acertadas precisas y
concretas de las acciones que se pretenden realizar.
LOS ESTRATEGAS
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
OPCIONES ESTRATEGICASAnálisis estratégico
análisis vectorialAnálisis portafolio
PEEA
AREA ESTRATEGICA
FORMULACIÓN ESTRATEGICA
Proyecto estratégicos Estrategias
Planes de acción - presupuesto
DIFUSIÓN DEL PLAN CULTURAL ESTRATEGICA
EJECUCIÓN ESTRATEGICA DEL PLAN
SERNA GOMEZ (1997)
72
Dentro de esta perspectiva Moreno (1996) plantea que el diagnóstico es el
análisis de los problemas y necesidades de la comunidad, sus causas y posibles
soluciones. Este diagnóstico debe ser realizado con la participación plena de la
comunidad al igual que la priorización de los problemas y sus soluciones.
De esta manera, significante ante todo se debe conocer claramente el
problema en sus actuales condiciones, de que recursos se dispone, que
oportunidad futura brinda, que hay que renovar y modificar. Salazar (1983).
Esta idea centrada en el entorno escolar; debe estar orientada en primer
lugar a identificar y caracterizar de la manera más precisa posible las
potencialidades y debilidades de la escuela y su contexto considerando
particularmente, los aspectos físicos ambientales-económicos y socio culturales.
Dentro de la planificación estratégica el diagnóstico servirá como marco de
referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde
estabamos, donde estamos hoy.
Para ellos, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno
con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las
condiciones fortalezas y debilidades anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis
es el gran aporte del F.O.D.A.
73
El diagnóstico estratégico incluye por lo tanto auditoria del entorno, de las
competencias de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades interna.
Serna Gómez (1997).
Auditoría del Desempeño
El equipo de planeación al prever el futuro de la organización, debe
desarrollar una comprensión clara de su desempeño actual.
La auditoría del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el
estudio simultaneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de
las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organización y sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. Osorio
(1997).
En el análisis del desempeño se debe incluir cualquier dato que pueda
ayudar a la organización a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer
trabajo. Esos datos podrían incluir ciclos de vida de los productos existentes,
productividad del empleado, taza residual, rotación de inventarios, instalaciones
(incluso capacidad y condición) y capacidad administrativa.
La auditoría del desempeño examina el desempeño reciente de la
organización en término de índices de desempeño básico-flujo de caja,
crecimiento, patrones de contratación, calidad, tecnología, operaciones servicio,
beneficios, que se han identificado como crítico en el perfil estratégico.
74
Las instituciones educativas deben darle mayor importancia al proceso de
auditoría del desempeño puesto que este aspecto busca la objetividad y
disponibilidad para evaluar en forma realista las fortalezas y debilidades internas
de la institución e incluir también la fuerza externas a la organización que puedan
ejercer impacto en el éxito al lograr sus metas (oportunidades - amenazas).
F.O.D.A.(Debildiades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas)
La fase de la auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado
para identificar “que es”, y donde se encuentra la organización en la actualidad.
Ello implica un estudio simultáneo de sus fortalezas y debilidades interna como
aquellos factores externos significativos que pueden importar sus oportunidades y
amenazas externas que afrontan la empresa. En estos términos una evaluación
realista del lugar donde se encuentra actualmente la organización constituye el
punto crucial de la fase de evolución y desempeño de la planeación estratégica.
Por lo general la sigla F.O.D.A. se utiliza para referirse a estos cuatros
factores internos y externos, las debilidades y fortaleza de la empresa representan
los elementos internos y las oportunidades y amenazas que afrontan, constituyen
los elementos externos. Todos estos factores se deben tener en cuenta en la
auditoría del desempeño preciso. El análisis F.O.D.A. es una forma importante de
validar el modelo de una estrategia.
Fortaleza y Debilidades Internas
75
El análisis interno es el proceso de examinar debilidades y fortalezas de la
empresa, el propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que
es necesario manejar o evitar cuando se formula el plan y así mismo, las
fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Dentro de este marco de referencia David (1991), plantea que las fortalezas
internas se refieren a actividades internas de una organización que se llevan a
cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse
con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia,
las empresas exitosas siguen estrategias que los ayudan a beneficiarse de sus
fortalezas internas.
Las instituciones educativas deben aprovechar al máximo las fortalezas
internas con que cuenta, puesto que de ellas depende los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzar los objetivos planeados en la planeación
institucional.
- Debilidades Internas:
Es un término que se refiere a actividades de gerencia mercadeo, libranzas,
producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de
una organización. Una empresa de tratar de seguir estrategias que efectivamente
mejoren las áreas de debilidades internas.
- Oportunidades y Amenazas Externas:
76
La fase de auditoría del desempeño también debe incluir información acerca
de las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en las metas de la
organización. Estos esfuerzos externos son las oportunidades y amenazas del
análisis F.O.D.A. el equipo de planeación debe estudiar los competidores,
proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del
mercado laboral y regulación gubernamentales en todos los niveles que pueda
influir en la empresa en forma positiva o negativa, esta información debe incluir
una consideración de las tendencias actuales y futuras-perspectivas longitudinales.
De este modo David (1991) que las oportunidades externas se refieren a las
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicos y competitivas, así como
el hecho que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el
futuro. En todos los frentes de nuestra sociedad ocurren cambios masivos. La
revolución de los computadores, biotecnología, los cambios en la población
valores y actitudes.
Con respecto al trabajo, la tecnología espacial así como la cada vez mayor
competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más
importantes. Dichos cambios crean un tipo diferente de consumidor y, como
consecuencia necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.
Además de las tendencias ambientales, las oportunidades externas incluyen
hechos que suceden una vez, tales como la aprobación de una ley, la decisión
sobre un nuevo producto realizado por un competidor, o algún adelanto
tecnológico.
77
- Amenazas Externas:
Las amenazas externas consisten en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivos, así como hechos que son potencialmente de
niños para la posición competitiva presente o futura de la organización.
Pasos para Construir una Matriz F.O.D.A.
Los pasos que se requieren para construir una matriz F.O.D.A. son los
siguientes (David (1991)).
• Hacer una lista de fortaleza internas claves.
• Hacer una lista de debilidades internas decisivas.
• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
• Hacer una lista de amenazas externas claves.
• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias F.O. resultantes en la casilla apropiada.
• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estratégicas D.O. resultantes.
• Hacer una comparación de las debilidades internas con las amenazas externas
y registrar las estrategias D.A. resultantes.
78
El objetivo de esta fase comparativa es la producción de estrategias
alternativas factibles, no se trata de determinar cuáles son las mejores sino de
incluir todos los que se pudieron generar.
El análisis de la matriz F.O.D.A. en las organizaciones educativas, sirve como
base para desarrollar un diagnostico de los recursos con que cuenta, las
condiciones y la utilidad de estas para proyectar el futuro de la institución, como
una empresa renovadora y productiva de un aprendizaje de contingencia.
Compilación de Datos
Una organización necesita para su desempeño interno la compilación y
estudio de una variedad de datos, que representan un examen general del
desempeño reciente de las organizaciones en término de los índices básicos de
gestión.
La compilación de datos se efectúa por fuera de las reuniones de
planificación. Aunque el análisis y profundidad para interpretarlo se reserve mejor
para las reuniones de planeación, su compilación y síntesis son tareas que se
deben asignar. Si bien los miembros del equipo de planeación pueden desempeñar
un rol activo en este proceso, se puede delegar a otro, en especial a los asistentes
de planeación si existen.
Requisito para la Compilación de Datos
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Para llevar a cabo la compilación de datos se deben tener en cuenta los
siguientes requisitos:
• Disponer del tiempo suficiente para reunir datos con el fin de permitir que
esta cantidad considerable de trabajo se lleva a cabo antes de la siguiente
reunión de planeación.
• Los datos deben estar listos cuando el equipo de planeación se reúna.
• Los individuos a quien se le asigna esta tarea decisivamente importante,
tendrán la responsabilidad de cumplir con sus deberes de tal manera que las
reuniones no se pospongan ni se desperdicie el tiempo valioso del grupo.
PERFIL ESTRATÉGICO
El perfil estratégico consiste en evaluar el estado actual de la organización,
por lo menos es necesario incluir los siguientes factores en el perfil estratégico de
la empresa.
(a) El nivel de creatividad típico de la organización.
(b) Se utiliza previa en la construcción del futuro en forma práctica.
(c) Su orientación hacia la toma de riesgos.
(d) Suposición competitiva típica.
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Cuando la organización se fundamenta en estos factores -su perfil
estratégico proporciona un contexto para comprender cómo empezará a ejecutar
cualquier plan estratégico.
Si las organizaciones educativas enfocan sus actividades pedagógicas hacia
un perfil estratégico su posición cambiará y buscará una perspectiva más
equilibrada en la institución.
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Una organización para elaborar un plan debe tener en cuenta ciertos
principios que conducen el éxito en el cumplimiento de los objetivos. Esta idea es
reforzada por Serna Gómez (1997), quien plantea que los principios
organizacionales son el conjunto de principios creencias y valores que guían e
inspiran la vida de una organización o área.
Seguidamente se enumeran los principios que debe seguir toda organización.
(a) Claridad. Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores
que inspiran su vida institucional deben divulgar y ser consecuente con ellos.
Así se crea cultura, viviendo los valores en cada división, en cada operación
organizacional. No puede haber cultura neutra, es decir sin valores.
(b) Racionalidad. Este principio exige que establezcan objetivos claros y
precisos, encuadrados dentro de la realidad y que respondan a la dinámica
social. La mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles.
81
(c) Prevención. Este principio implica fijación de plazos definidos para ejecutar
las acciones que se planifiquen. Además tomar previsiones del futuro en lo
referente a la utilización de recursos y del tiempo que depende de las
actividades a realizar y de la categoría de estos.
(d) Unidad. Los planes deben tener unidad, es decir deben formar una
integración orgánica y coherente. Como aveces la planificación se
descompone en una serie de planes, programas, proyectos y subproyectos
estos deben ser coordinados para integrarlos armónicamente, evitando así las
duplicidades y el mal gasto de recursos.
(e) Flexibilidad. El plan o planes deben ser flexibles y adaptables. Esto significa
que deben tomarse los mecanismos de ajustes a los cambios que se operen.
Los planes deben poseer esa capacidad de adaptación a un cambio en las
condiciones sociales económicas de otra naturaleza, dentro del ámbito en el
cual dichos planes se desarrollen.
(f) Continuidad. Los planes deben ser un proceso continuo, cumpliendo unos
deben formularse otros. La falta de continuidad va contra la idea de
racionalidad y contra el principio mismo de la planeación. No se deben
abandonar las metas; ello implica mal gastar los recursos y a tentar contra el
concepto de eficiencia.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
82
Existen aspectos que son importantes para cada organización y que deben
ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el
soporte de la cultura organizacional. Ellos son el conjunto de valores, creencias y
normas que regulan la vida de una organización y han sido llamados principios
corporativos.
Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos
son el marco de referencias dentro del cual debe definirse el direccionamiento
estratégico de la empresa Serna Gómez (1997).
Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras sin principios ni valores. Por ello
en un proceso de planeación estratégico, estos deben ser analizados, ajustados o
redefinido y luego divulgados como parte del proceso.
Los principios y valores claros y precisos son el eje de las organizaciones
educativas de allí que es de vital importancia la formulación con claridad de los
valores, normas, y creencias que regulan el horizonte institucional puesto que de
ellos depende que la escuela opere en el futuro.
Las Políticas
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de los
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido
establecidas en función de estos.
83
En este sentido Galindo Y Munch (1995), plantean que las políticas son guías
para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organización.
Las política, son planes, conceptos o enunciados generales que guían el
pensamiento, canalizan los intereses y dirigen la acción en la toma de decisiones.
Las políticas construyen normas de derechos natural que orientan la conducta
hacia los fines propios de la convivencia social. Acosta (1993).
Visto de otro modo y según los ideales de Quinn (1991) las políticas son
reglas o guías que expresan los limites dentro de lo que debe ocurrir la acción.
Esta regla muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para
resolver los conflictos que existen en su relación con los objetivos. Al igual que los
objetivos las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la
organización. Las políticas guían a la dirección general y a la posición de la
entidad.
Es importante dedicar un pequeño espacio a la influencia que tiene la
política en las organizaciones. La política divide y es costosa, consume energía
que de otro modo se encausarían en las operaciones. Puede también llevar a todo
tipo de aberraciones. A menudo, la política es empleado para mantener sistemas
de poder rebasadas y a veces para introducir nuevos sistemas que no se justifican.
Clasificación de las Políticas
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Las políticas de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las
áreas que abarquen pueden ser:
(a) Estratégicos o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa con una unidad
integrada.
(b) Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a
cada departamento.
Importancia de las Políticas
Las políticas son importantes en una organización; puesto que son
imprescindible para el éxito del plan, dado que:
• Facilita la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
• Evitan perdida de tiempo a las superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinados
actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
85
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
• Indican el personal como deben actuar en sus operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
Lineamientos para formulación de Políticas. Para que una política sea
operante y cumpla con su finalidad, debe:
(a) Establecerse por escrito, y dársele validez.
(b) Redactarse claramente y con precisión.
(c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
(d) Coordinarse con los demás políticas.
(e) Revisarse periódicamente.
(f) Ser razonable y aplicable a la práctica.
(g) Operativos o específicos. Se aplican principalmente en las decisiones que tiene
que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por lo general, se asignan a los niveles interiores.
Origen de las Políticas
En cuanto a su origen las políticas pueden ser:
(a) Externos. Cuando se originan por factores externos de la empresa.
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(b) Consultadas. Normalmente, dentro de la empresa existen actos esporádicos
que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a sus jefes inmediatos para
poder solucionar un problema.
(c) Formuladas. Son emitidos por diversos niveles superiores, con el propósito de
guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
(d) Implícitos. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escrito se
aceptan por costumbre en la organización y se dan por aceptadas.
(e) Estar acorde con los objetivos de la empresa.
(f) Debe ser estable en su formulación.
(g) Debe ser flexible.
Las políticas son de vital importancia en las organizaciones educativas ya
que contribuyen a lograr las aspiraciones de la institución. Así mismo su redacción
debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme y aplicable en los planes institucionales.
VISIÓN
87
Una de las metas de los empresarios futuristas es saber y mantener una
posición clara, y objetiva de donde quiere que su empresa o área este dentro de
determinado tiempo.
Dentro de este marco de referencia la Visión es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractos, que prevén, lo que la empresa quiere y
espera lograr en el futuro. La Visión señala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización
en el futuro. Serna Gómez (1997).
La Visión es como esperamos que nos vean y reconozcan en el futuro.
Definición de la Visión
Para definir la visión se realiza una lluvia de ideas sobre la imagen que
deseamos proyectar; basándonos en preguntas como:
(a) Cuál será el tamaño de nuestra empresa en 3 ó 5 años?
(b) En qué mercado estamos?
(c) Con qué producto?
(d) Cómo será nuestra estructura organizacional?
(e) Cuál será nuestro nivel tecnológico?
(f) Cuál será la característica de nuestro talento humano?
(g) Cuáles serán nuestras ventajas competitivas?
(h) Cómo nos calificarán nuestros clientes?
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(i) Cuáles serán nuestros niveles de desempeño en rentabilidad productiva?
- Con base en las ideas presentadas se elaboran una o varias frases
concatenadas que expresen lo que queremos ser como empresa.
La visión no se formula en términos cuantitativos. Debe ser amplia,
comprometedora, integradora de acciones. Debe significar un reto para la
organización. Debe ser un sueño realista. Serna Gómez (1997).
La visión esta integrada por varios elementos.
• Es formulada por los lideres de la organización.
Se supone que estos lideres comprenden la filosofía y la misión de la
empresa al formular la visión se supone que los lideres incorporan sus
conocimientos de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencias
a la visión.
• Dimensión del tiempo
La visón debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de
tiempo este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y del
mercado en que se desempeña la empresa, aunque esta pueda variar según la
característica de la empresa.
• Integradora
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Debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos
los colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo visible de la alta
gerencia de la compañía y un apoyo integral de toda la organización. La
incorporación de la visión debe convertirse en una tarea diaria y permanente de
toda la estructura gerencial, esta visión se logra por la consistencia entre la
misión y los objetivos para lograrla.
• Amplia y detallada.
La visión no se expresa en número, ni en frase; en ella debe expresarse
claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas
las áreas actuales y futuras de la organización.
• Positiva y alentadora.
Debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la
organización. Debe tener fuerza, unificarlo, impulsar la opción, generar sentido de
dirección, y camino para llegar al punto deseado.
• Debe ser realista – posible.
Además de ser realista hace explícita la necesidad de conducir y propiciar la
acción.
• Consistente.
90
La visión debe ser consistente con los principios corporativos, esta
consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas
empresariales.
• Definida interna y externamente.
Debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la
organización, así como por los grupos de referencias. Por ello, requiere de un
sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos los miembros de
la organización.
La formulación de la visión de una compañía sirve de guía, y a la vez le
proporciona un fin a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los
objetivos, las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa
en proyectos y metas especificas, cuyo resultado debe ser medibles mediante un
sistema de índices de gestión bien definida, por ello, el ejercicio de definir la
visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte
fundamental del proceso estratégico de una empresa.
LA MISIÓN
La Misión en una empresa es el conjunto de actividades que se deben
realizar para alcanzar la visión que se haya definido.
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la
filosofía del dueño, los colaboradores y los grupos con los que interactuan en el
mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la
91
definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionalizan en la
visión. Serna Gómez (1997).
Dentro de este marco de referencia David, (1991. P. 79) define la misión
como “una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización a
otra similar”. La considera igualmente un compendio de la razón de ser de la
empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. También se le
denomina declaración de credo, de propósito, de filosofía, de creencias, de
principios empresariales o declaración “definiendo nuestra empresa”.
La misión como un enunciado breve claro de las razones que justifican la
existencia de la compañía, el (los) propósito (s) o la (s) función (es) que desea
satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a
través de los cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión
proporciona el contexto para formular líneas especificas de negocio en las cuales
se involucra la empresa y las estrategias mediante los cuales opera, establece el
campo en el cual competirá y determina la manera como asignaré los recursos y
cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. Osorio
(1998).
PROPOSITOS FUNDAMENTALES DE LA MISIÓN
El propósito de la misión consiste en dar claridad al enfoque, a los miembros
de la organización, hacerla comprender de que manera se relaciona lo que hacen
con el propósito mayor, por consiguiente el propósito de la misión debe ser
interno para la organización, no externa para orto grupo de interés.
92
Después de culminar la fase de la búsqueda de valores sigue el desarrollo de
la declaración de la misión, el cual debe ser congruente con los valores
organizacionales deseados que desarrolló el equipo de planeación durante la fase
de búsqueda de no ser congruente con los valores esenciales deseados en la
organización y la filosofía de operaciones requeridas no ejecutará la tarea
esperada.
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
La formulación de la misión como un propósito duradero, es lo que distingue
a una empresa de otra parecida. David (1991).
Una formulación de misión incorpora la filosofía de las estrategias de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del
cliente que la empresa se propone satisfacer, en síntesis una formulación de
misión clara y significativa, describe los valores y prioridades de una
organización.
Componentes de la Formulación de la Misión Empresarial.
Quizás la mejor forma de identificar y describir los componentes de una
formulación de la misión, es pensar en una empresa desde su concepción.
Generalmente la misión de una empresa, se basa en la creencia de algún
empresario, del algún producto o servicio puede ser rentable con respecto a
algunos clientes del mercado, mediante el uso de ciertos tipos de tecnología. El
empresario usualmente opina que la filosofía gerencial de algunas empresas
producirá una imagen pública razonable y que el concepto de la empresa puede
93
comunicarse y ser adoptado por personas o entidades claves con intereses en la
empresa.
Una formulación efectiva de una misión despierta sentimiento y emociones
en relación con una organización, generalmente la impresión de que la firma es
exitosa, sabe a donde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e
inversión. El sentido del propósito del empresario cuando se inicia una firma da
lugar a una apropiada visión con respecto a los componentes deseables de una
formulación de misión.
Importancia de la Misión Empresarial
La importancia de una misión empresarial radica en mostrar una visión a
largo plazo de una organización en término de que quiere ser y a quien quiere
servir. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados,
la filosofía y la tecnología básica de la empresa. En conjunto los componentes de
la formulación de la misión responden a una pregunta clave sobre la empresa ¿cuál
es nuestro negocio? Una respuesta apropiada a esta pregunta hace que las
actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategia sea mucho más
fáciles.
De este modo la importancia de una misión debe tener en cuenta los
siguientes aspectos.
(a) Definir que es la organización que aspira ser.
94
(b) Ser lo suficientemente especifico para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
(c) Distinguir a una organización de todas las demás.
(d) Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
(e) Ser formulada en términos claros que se puedan entender en toda la empresa.
Características de la Misión Empresarial
Concretamente una misión empresarial posee las siguientes características:
• Clientes.
• Productos o servicios.
• Mercadeo.
• Tecnología.
• Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
• Filosofía.
• Concepto de sí mismo.
• Preocupación por imagen pública.
• Efectividad reconciliadora.
• Calidad inspiradora.
95
La formulación de la misión en las instituciones educativas debe ser objeto
de análisis por la comunidad educativa, puesto que hay que formularle partiendo
de la posición de que es una empresa formadora de recurso humano, cuyo
producto es la enseñanza y a través de esta debemos indicar cuales son nuestros
objetivos. Los cuales se hacen explícitos en el proyecto educativo de la
institución.
OBJETIVO
La determinación de los objetivo en una organización, es un componente
esencial del proceso gerencial; los objetivos fijados con claridad producen
múltiples beneficios; suministrar dirección, permiten sinergia, colaboran en la
evaluación, reducen la incertidumbre y los conflictos, estimulan la realización y
ayuda, tanto en la asignación de recurso como en el diseño de cargo.
Visto de este modo los objetivos, son el elemento que indican los resultados
o fines que la empresa desea alcanzar en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas o directrices básicas hacia donde se dirigen los esfuerzos y
recursos. Galindo (1985).
Kasty Rosenweig (1998), plantean: Los objetivos representan las condiciones
futuras deseando que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar.
Los objetivos son definidos como lo que se espera lograr en el futuro. Hacia
ellos se dirigen todos los esfuerzos de la organizaciones, los objetivos son la
descripción organizada de los fines. Melinkoff (1990).
96
PRINCIPIOS RELATIVOS DE LOS OBJETIVOS.
Los objetivos responden a ciertos principios que deben ser también
observados tales como la estabilidad; deben ser definido con absoluta claridad y
darse a conocer dentro y fuera, para cumplir con otro principio de la
administración que es el inducimiento o adoctrinamiento del cuerpo social, que
facilita su comprensión y aceptación, estos últimos son también principios relativos
a los objetivos, toda vez que en la medida en que sea comprendidos y aceptados,
se desprejuician los mismos y se logra la incorporación del elemento humano,
único capaz de realizar las funciones y procesos necesarios para alcanzar los
objetivos.
Dinamismo y flexibilidad constituyen otros de los principios básicos de los
objetivos para facilitar la adaptación flexibilidad – dinamismo de los objetivos,
estos deben ser objetos de revisión y control constante con el propósito de
establecer comparaciones con respecto al desarrollo de la sociedad y en
particular, de la política, la economía y los negocios.
IMPORTANCIA DE CONOCER LOS OBJETIVOS EN LA ESTRUCTURACION.
Cuando se va a organizar, una empresa privada o entidad gubernamental, al
experto en organización tiene que tomar en cuenta tres factores básicos que son:
a. El Trabajo.
b. El Personal.
c. El Lugar de Trabajo.
97
El conocimiento de los objetivos permite canalizar los esfuerzos y crea una
organización acorde con el trabajo que va a realizarse. El que se conozca los
objetivos determina los requisitos fundamentales para la organización; solamente
el conocimiento claro y preciso de los objetivos puede garantizar una organización
que responda a los intereses y de sus comprometedores; esta organización,
incuestionablemente será sometida a ajustes y reajustes, pero eso obedece al
carácter dinámico de la organización.
FACTORES DEL AMBIENTE QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS.
El efecto del medio ambiente en la fijación de los objetivos
organizacionales están influidos por la naturaleza de la interacción: Competencia,
Negociación, Captación y Coalición. Kast Y Rosenzweug (1987).
- La relación competitiva se produce cuando dos organizaciones compiten por
obtener el apoyo de una tercera parte.
- La negociación implica la existencia de tratos indirectos entre organizaciones.
En una negociación, cada parte debe modificar sus propias metas en respuesta
a las necesidades de la otra parte.
- La captación se refiere a un proceso más complicado: la captación ha sido
definida como un proceso de absorción de nuevos elementos el Liderazgo o la
estructura de fijación de políticas de una Organización, como un medio de
evitar amenazas a su estabilidad o existencia”.
98
Sin embargo, la captación tiene también una influencia importante en los
objetivos de la organización misma. “La Captación limita aún mas la
oportunidad que tiene una organización de elegir sus objetivos en forma
arbitraria o unilateral”.
- La Coalición, entre organizaciones requiere una modificación aun mayor de los
objetivos. “El termino coalición se refiere a una combinación de dos o mas
organizaciones con un fin común”. La coalición es al parecer la forma ultima o
extrema en que los objetivos de una organización pueden ser condicionados
por el ambiente”.
La coalición es, por supuesto, un aspecto importante del proceso político. La
coalición sugiere que cada organización modifique sus objetivos para adecuarse a
las otras partes.
La competencia, negociación, captación y coalición son medios por los cuales
la organización se adapta a la fuerza de su ambiente. Este proceso de adaptación
frecuentemente modifica los objetivos de la organización y requiere además
ajustes en los medios para lograrlos.
- Objetivos de la Organización.
Los objetivos de la Organización se refieren al propósito y condiciones
deseados que la Organización busca como entidad individual.
Las organizaciones tiene objetivos múltiples mas que un solo objetivo, y este
conjunto de objetivos es determinado en respuesta a fuerzas externas e internas.
99
Las organizaciones, como otro sistema abierto, presentan la característica
equifinalidad; generalmente tiene medios alternativos para el logro de los
objetivos. La organización tiene una gran reserva con respecto a los objetivos
dentro de sus funciones de transformación como medios para su logro, sin
embargo, debe operar dentro de las limitaciones, que le imponen las fuerzas del
ambiente, y la necesidad de mantener las contribuciones de los participantes
internos.
- Naturaleza de los Objetivos.
Grandes variaciones en las actividades dificultan conforme cualquier conjunto
de objetivos apropiados para todas las organizaciones. En las organizaciones
comerciales, hay una tendencia hacia una definición más explícita de los objetivos
múltiples necesarios para realizar operaciones eficaces y efectivas a largo plazo.
Peter Drucker fue de los primeros en subrayar la importancia de la “Administración
por Objetivos”. Sugirió que el interés de la empresa en las ganancias a corto plazo
solamente puede conducir a consecuencias adversas a largo plazo”. Se requiere
objetivos en todas las áreas donde la actuación y los resultados afectan vital y
directamente la supervivencia y prosperidad de la empresa”. Promovió que la
empresa fijarán objetivos en las siguientes áreas:
• Posición de mercado.
• Innovación.
100
• Productividad.
• Recursos físicos y financieros.
• Rentabilidad.
• Desempeño y desarrollo administrativo.
• Desempeño y actitud del trabajador.
• Responsabilidad publica.
En las organizaciones publicas, los objetivos del sistema tienden a ser mas
variados y complejos que en las empresas privadas. Además estos objetivos con
frecuencia están limitados por lo que es políticamente viable. Hay una mayor
dificultad en específicos objetivos, en cuantificar indicadores de actuación y
resolver los conflictos entre los objetivos.
- La Función de los Objetivos.
Un mayor interés en la delimitación de los objetivos del sistema pueden ser
muy fácil para la organización. Hay crecientes evidencias de que una mayor
atención al establecimiento de los objetivos conduce a una actuación más
eficiente en la realización de aquellos.
Las organizaciones reconocen cada vez mas la importancia de los objetivos y
el proceso de la fijación de los mismos. El establecimiento de objetivos en la
empresa es relativamente menos complejos que en las universidades, los
hospitales y las organizaciones publicas. Sin embargo, incluso en las organizaciones
101
publicas hay una creciente conscientización de los objetivos claramente definidos
e integrados. Son vitales para el funcionamiento efectivo y eficiente de la
organización. Algunas de las principales funciones de los objetivos en la
organización son:
• Legitimar las actividades de la organización en la sociedad.
• Identificar los diversos grupos de interés y la forma en que contribuyen a las
actividades de la organización y los limites.
• Guiar las actividades al enfocar la atención y el comportamiento en
direcciones con fines definidos.
• Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a los esfuerzos de la
organización.
• Fingir como estándares para evaluar la actuación de la organización.
• Reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.
• Evaluar el cambio como una base para que la organización aprenda y se
adapte.
• Dar una base para el diseño estructural y la fijación de las limitaciones
iniciales para determinar la estructura apropiada.
102
• Sentar la base para los sistemas de control y planeación que guían y
coordinan las acciones de la organización.
• Establecer una base sistemática para motivar y recompensar a los
participantes por su cumplimiento de los objetivos de la organización.
- Proceso de Fijación de Objetivos.
El proceso de fijación de objetivos es frecuentemente una combinación de
enfoques racionales y deterministas y de negociaciones y adaptación. Aunque
todas las organizaciones han expresado formal o informalmente objetivos
determinados, el proceso de fijación de objetivos es intercambio complejo de
fuerzas y limitaciones internas y externas. Los objetivos son también modificados
continuamente debido a los cambiantes niveles de aspiración. La falta de éxito
provocará que la organización busque medios alternos o, si eso no tiene éxito,
ajuste sus objetivos a un nivel mas bajo.
- Cadena de Medios y Fines.
La declaración global de objetivos es muy general. No es operativa debido a
que no hay criterio aceptado para determinar la forma en los programas o
actividades particulares contribuyan a estos objetivos. Es necesario traducir estas
amplias declaraciones de propósitos en objetivos operativos. Al analizar los
objetivos es necesario también decidir como se van a alcanzar los medios para
llegar a ellos. En la organización, en la relación entre medios y fines es jerárquica.
Los objetivos establecidos a un nivel ciertos medios para su cumplimiento. Estos
103
medios se convierten en subjetivos en el siguiente nivel y se desarrollan metas
operativas mas especificas conforme se avanza en el esquema jerárquico.
La jerarquía de los objetivos tiene implicaciones importantes para la
estructura de la organización. Generalmente, la división del trabajo y la
especialización de funciones dentro de la organización se basan en la cadena de
medios-fines. La organización de la empresa podría contar con departamentos de
ventas, finanzas y producción, cada una de las cuales tiene subobjetivos
específicos relacionados con su función.
Teóricamente, la organización racional tendría una integración perfecta en la
cadena de medios y fines dentro de la jerarquía y a través de la especialización
departamental. Sin embargo normalmente es imposible lograr la integración
perfecta. Generalmente hay ciertos desacuerdos entre las unidades de
organización en relación con los medios apropiados para el cumplimiento de los
objetivos. Los valores y preferencias personales influyen en la integración de la
cadena de medios y fines.
- Objetivos en diferentes niveles.
A lo largo de la cadena de medios y fines, los objetivos generales se traducen
en metas operativas cada vez mas específicos. Las organizaciones complejas tienen
varios niveles administrativos o subsistemas, con objetivos y actividades
diferentes.
104
• El nivel estratégico, relaciona las actividades de la organización con su
ambiente. Los objetivos en este nivel son amplios y ofrecen una flexibilidad
sustancial en los medios para su consecución.
• El subsistema coordinador traduce los medios amplios desarrollados en un
nivel estratégico en metas operacionales mas específicos. Los propósitos
primordiales de este subsistema están relacionados con la coordinación de
actividades entre niveles y funciones.
• El subsistema operativo, está implicado en el desempeño especifico real. Las
metas en este nivel generalmente son muy especificas, a corto plazo y
evaluables, como son las ventas y las cuotas de producción.
Es de vital importancia la formulación de los objetivos en la planeación a
corto, mediano y largo plazo de las acciones curriculares y extracurriculares que se
planean en la institución, puesto que de a formulación clara, concreta y precisa de
estos depende la función organizacional de la empresa y logro de las metas
trazadas y la misión y visión institucional.
ESTRATEGIAS.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos en una
organización. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para
afrontar los retos que implica la competencia y la vida de la compañía.
105
Las estrategias son cursos de acción general o alternativos, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos
en condiciones ventajosas. Galindo Münch (1995).
Son cursos de acción general, por que se establecen a nivel estratégico;
muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente
como emplear los recursos, puesto que estos se efectúa en otras etapas de la
planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir las mas adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Siguiendo este orden Quinn (1995), plantea que en el campo de la
Administración una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, a la vez establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organización con el fin su situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y en las acciones imprevistas.
Es importante señalar la diferencia entre objetivo y estrategias. Los
objetivos son los resultados que se operan de los resultan de ciertas estrategias
mientras que las estrategias presentan las opciones que se realizan para logro de
los objetivos. Freud (1993).
106
ETAPAS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.
Para establecer las estrategias es conveniente seguir las siguientes etapas:
1. Determinación de los recursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el
mayor numero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluar. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de
la investigación y de algunas técnicas como investigación de operaciones,
arboles de decisiones, lluvias de ideas y otros.
3. Selección de alternativas. Considerar las alternativas mas idóneas en cuanto a
la factibilidad y ventajas, seleccionando aquellos que permiten lograr con
mayor eficiencia y eficacia los objetivos.
IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA.
Las estrategias en una organización son importantes puesto que, facilitan la
elección de alternativas, la utilización de los recursos para lograr los objetivos, la
toma de decisiones y el alcance de su compromiso.
Por lo tanto las estrategias son trascendentales, ya que:
a. La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
107
b. Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al
establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
c. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión.
d. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de
las que se esperan mejores resultados.
e. Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la
estrategia decidida.
f. La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
g. Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función es
necesario:
- Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
- Determinarlos con claridad.
- No confundir las estrategias con las políticas ya que estos últimos combinan la
acción con los medios para alcanzar los objetivos.
- Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
108
- Al establecerlos, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS.
Las particularidades sobresalientes de las estrategias son:
1. Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas.
2. Su vigencia está estrechamente vinculado a la del objetivo u objetivos para los
que fueron diseñados; una vez alcanzados los objetivos, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
3. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo la menos indicada para lograr el
mismo objetivo.
4. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia especifica.
5. Se establecen en los niveles jerárquicos mas altos.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES BASICOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.
Dentro de esta concepción Quinn (1995) señala unos elementos básicos para
desarrollar unas estrategias eficaces:
109
• Objetivos claros y decisivos: estos deben ser siempre lo bastante
específicos y claros, para que proporcionen continuidad, aglutinen y den
cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la
estrategia.
• Conservar la iniciativa: las estrategias preservan su libertad de acción,
estableciendo un ritmo en la ejecución de las actividades incrementando los
costos y disminuyendo el numero de opciones disponibles, y baja
probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurarle independencia y
la continuidad.
• Concentración: es la base fundamental dentro de las estrategias para
obtener mejores resultados.
• Flexibilidad: la estrategia fundamenta en particular las reservas de los
recursos y las dimensiones para la flexibilidad y maniobrabilidad.
• Liderazgo coordinado y comprometido: los lideres deben ser seleccionados
y motivados de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con
las necesidades del papel que se le asigne.
• Sorpresa: junto con una correcta sincronización la sorpresa puede alcanzar
un éxito fuera de toda proposición en cuenta a la energía utilizada y puede
cambiar de una manera decisiva posiciones estratégicas.
110
• Seguridad: las estrategias aseguran las bases de recursos y demás aspectos
operativos fundamentales para la empresa; desarrollando un sistema efectivo
de inteligencia suficiente para prevenir sorpresa por parte de los
contrincantes. Desarrollando la logística imprescindible para sustentar cada
uno de sus impulsos, utilizando el desempeño eficiente.
Las estrategias existen en caso todos los niveles de las grandes empresas.
En el Sistema Educativo, las instituciones deben utilizar estrategias pedagógicas
especificas, que contribuyan a guiar y alcanzar los objetivos, metas y políticas
dentro de los limites establecidos, determinando la orientación general y la acción
central de la organización.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
La planeación debe formar parte de la actitud mental de la compañía. La
planeación forma parte de la identidad, los valores y la visión de la compañía,
principios que puede citar cualquiera de los empleados. La planeación estratégica
encuentra sus resultados en su aplicación, en la ejecución y en la implementación
del plan estratégico.
El plan estratégico es la carta de navegación de la compañía y debe ser
conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organización
alcance sus metas. Serna Gómez (1997).
Ackoff (1981), define la planeación como el proceso de establecer objetivos
y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender
111
la acción. “La planeación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la acción”.
PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Los pasos para seguir en un planeamiento estratégico son:
a. Evaluación del Estado Actual.
• Evaluar metas, estrategias y rendimientos.
• Evaluar el funcionamiento del estado actual, y porque, es decir, evaluar las
fortalezas y debilidades de políticas presentes, prioridades, programas,
estructuras organizacionales, sistemas administrativos y recursos (Su
disponibilidad y uso).
• Evaluar logros y deficiencias potenciales. Evaluar a donde llegaría el sistema
actual si continúan las mismas políticas, estructuras y liderazgos durante el
periodo planeado.
b. Análisis del entorno.
112
• Evaluar las oportunidades y amenazas inmediatas y futuras en el medio
ambiente, e identificar áreas complementarias y competencia con los que
otros estén haciendo o pueden hacer en el futuro.
• Evaluar metas organizacionales y programas dentro del marco de las políticas
y estrategias nacionales, sectoriales e institucionales.
• En relación a las metas (o mandatos) evaluar necesidades de clientela, las
demandas del presente y anticipar el futuro.
c. Determinación del estado futuro deseado.
• Basado en el análisis del entorno y la evaluación del estado actual,
especificar las ventajas comparativas y la habilidad distintiva que debe ser
desarrollada o mantenida en el futuro.
• Determinar un espacio especifico en el medio ambiente futuro y formular la
orientación deseada para la misión, las metas y los programas de la
organización.
• Especificar el balance y la mezcla deseada del programa, las prioridades, las
metas y un marco de tiempo para realizarlo.
• Análisis de brecha.
113
• Comparar el estado actual (Paso 1), con la determinación del estado futuro
deseado (paso 2) para identificar brechas que fueron superadas por el
planeamiento estratégico.
• En particular especificar brechas entre los logros presentes y deseado
(productos, servicios), y entre las fuerzas institucionales, los insumos y las
capacidades gerenciales presentes y requeridas.
d. Desarrollo del Plan Estratégico.
• Identificar y evaluar estrategias y alternativas para lograr el futuro deseado
cerrando la brecha, considerando recursos que posibiliten, disponibles y en
atención de oportunidades previstas en el medio ambiente.
• Elegir las estrategias mas adecuadas para alcanzar las metas deseadas, en
línea con los valores de la organización y las preferencias del liderazgo.
• Elaborar detalles de las estrategias elegidas y la manera de implementarlas
(especificar que se va a lograr, como, cuando, por quien y con que recursos)
e identificar los criterios y las medidas para el logro de las metas y de los
indicadores de avances intermedio.
e. Implementación de estrategias.
114
• Implementar la estrategia en fases planificadas utilizando un plan maestro
de mediano plano, un plan operacional de corto plazo y planes de
contingencia.
f. Seguimiento y evaluación.
• Monitorear el progreso de la implementación continuamente, revisar el logro
en relación a metas intermedias periódicamente e identificar el alcance, la
naturaleza, y las razones de las desviaciones de los resultados esperados.
• Modificar apropiadamente los planes de opción y los programas en respuesta a
cambio en la demanda de la clientela, condiciones del medio ambiente,
recursos internos y retroalimentación de información en cuanto a los logros y
limitaciones, todo dentro de un ciclo reiterativo de planeamiento.
En conclusión, existen diferentes estados de administración en la cual un
director gerente que posea características de planificador estratégico, sería una
persona con visión futurista, con una capacidad creadora y de imaginación, es
decir con grandes ideas y que cosas nuevas que ofrecer, se imagina al mundo como
debería ser, utilizaría métodos no ensayados, planificaría a largo plazo. Aplicando
sus ideales y principios en la gerencia escolar.
CONDICIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Para que sea posible planificar estratégicamente se requieren ciertas
condiciones:
115
a. La existencia de objetivos definibles y cuantificables.
b. Instrumentación adecuada. Una organización cliente, no sólo para la
preparación del plan sino también su ejecución. Esto implica la utilización de
elementos de racionalidad y una dirección base científica.
c. La posibilidad. En caso de que los objetivos sean múltiples, de compararlos y
de reducirlos a una sola unidad.
d. En caso de objetivos no complementarios sino complementarios establecer un
orden de prioridades.
e. Poder distinguir entre instrumentos y objetivos. Establecer un sistema de
relación entre ellos, pues muchas veces se confunden.
f. Llevar un sistema de control y evaluación eficaz.
g. Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoristas.
h. Simplificación y estandarización. Este principio es de gran aplicación en el
campo de la administración, esta ligado en cierta medida, este principio no es
otro sino el de que las metas deben ser simples y que los productos deben
tratar de estandarizarse, lo mismo que sus procedimientos.
i. Inherencia o inminencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de
organización social. Es eminente a la organización, es necesario que toda
administración publica o privada planifiquen para alcanzar sus fines, objetivos
116
y metas, sin que se planifiquen no se está preparado para los cambios sociales,
y la conducción empírica de toda empresa tiene resultados negativos. Se
plantea la ineficacia como una secuencia lógica. Las empresas publicas y
privadas necesitan planificar, lo cual significa la utilización racional de los
recursos, de lo que depende los márgenes de beneficio, supervivencia y
progreso, así como la estabilidad, el bienestar y el progreso de la sociedad para
uno y otro respectivamente.
PROCESOS DE LA PLANIFICACION.
La planificación se realiza mediante la ejecución de un conjunto de
procesos, coherentes y relacionados. Dichos procesos son: formulación, ejecución y
aprobación y; control y evaluación.
- Formulación.
Este proceso comprende la preparación del plan, que se inicia con el
diagnostico y el pronostico. En la formulación del plan se utilizan técnicas diversas
y adecuadas, para cada tipo de programas. No obstante, casi todas ellas se
inspiran en una metodología casi común, donde solamente varia el contenido de la
materia. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es
la etapa de las proyecciones.
En la formulación se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de
rendimiento, y se evalúan las alternativas. Debe procurarse la combinación optima
117
de recursos a fin de maximizar su uso para facilitar el cumplimiento de las metas y
procurarlos con el mayor rendimiento posible.
- Discusión y aprobación.
En esta etapa debe participar las unidades de dirección superiores, medios y
auxiliares, los propios de asesoramiento, así como algunos sectores externos que
de una u otra manera a los intereses de la organización.
Debe agotarse la discusión entorno al plan con el fin de lograr la anuencia y
aceptación mayoritaria, base primaria del éxito en todo plan. En parte estos
sectores participan en su discusión, dando su aprobación al mismo, pero
corresponde a la gerencia su aprobación final no sin antes tomar en cuenta las
recomendaciones y criticas, producto de discusión.
Ejecución: una vez que se apruebe el plan, corresponde a las unidades
ejecutivas, los llamados unidad de línea o mando, la ejecución de sus programas y
subprogramas. Sin embargo las unidades de asesoramiento participan en la
supervisión y control. En esta etapa participa toda la organización, se requiere
control con una organización adecuada y con una buena dirección. Implica esto
que es empresa debe estar organizada científicamente, sobre la base de un
conjunto de principios, normas y leyes de la administración científica. Se requiere
una gran coordinación, buenas comunicaciones, buena administración de personal,
118
efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad de
dirección y de mando, disciplina, relaciones humanas, división racional del
trabajo, orientación en la dirección, buen enducimiento dentro del personal,
unidad de criterio y acción.
- Control y evaluación.
La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se
van cumplimento estas.
Es un tema de contingencias, hablar en las instituciones educativas de planes
estratégicos puesto que este mas que un plan es un proceso que debe conducir de
una manera exitosa, al cambio en las escuelas y colegios del estado sean de
entidades publicas o privadas, ya que los planes estratégicos conducen y guían a
los gerentes educativos a utilizar estrategias eficientes, productivas y de calidad.
Por ello el proceso del plan estratégico debe ser lo mas participativo posible de tal
manera que toda la comunidad educativa se sientan comprometidos con la
formulación, ejecución y valorización de las acciones planeadas en la institución.
119
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Magalis Osorio (1998)
Evaluación del Estado Actual
1
Análisis del Entorno
2
Determinación Estado Futuro
(Metas – Objetivos) ¿Que es deseable? ¿Que es necesario?
3a
Análisis de Brechas (Recursos)
¿Que hay disponible? ¿Que es factible?
3b
Desarrollo del Plan Estratégico
4
Implementación
5
Monitoreo y Evaluación
6
Reiterativo
120
Control
El proceso de control es una actividad trivial, que forma parte de la vida
cotidiana del ser humano conscientemente o no. El control tal como la
planificación, la dirección y la organización, es una actividad que se entrelaza y se
supone a las demás formando parte integral del proceso administrativo.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, Melinkoff (1990, P.63) considera
el control como “proceso importante dentro de la organización”. Desde este punto
de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas
por el director con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad
con lo planificación, y esas acciones obedecen a una secuencia determinada
constituyendo el proceso de control.
El control es considerado como “el proceso mediante el cual se evalúa el
desempeño con el fin de asegurarse que los planes y objetivos de la organización
se cumplen en forma eficiente. Es por esto que mediante el control las
instituciones revisan el resultado obtenido de la ejecución comparándolo con los
objetivos trazados en la planificación para detectar las irregularidades y aplicar en
forma inmediata los correctivos.” Stoner (1990).
Al respecto Alvarado (1989), señala que la función del control esta
relacionado con la medida y la concreción del desempeño de todas aquellas
actividades realizadas por los subordinados, con la finalidad de unificar los
objetivos y planes organizacionales se lleven a la practica.
121
Pasos del Control.
Para que exista control dentro de una administración y tenga sentido y
eficacia, es necesario cumplir con estos requisitos.
- Precisar las normas o base de control.
- Apreciar y considerar lo que se ha realizado.
- Comparar los resultados con las normas o base del control.
- Calificar esos resultados.
- Aprobar o reprobar los resultados obtenidos.
- Introducir los correctivos a que se hubiere lugar.
Condiciones del Control.
El proceso de control se hace mas efectivo cuando se dan ciertas
condiciones que facilitan su aplicación y estos son calificados como principio, tales
como:
1. Definiciones de los parámetros de control. Los parámetros de control son los
(metas y objetivos) elementos que permiten al sistema de control determinar
si las acciones están condicionados al receptor en dirección a la situación
deseada. La determinación de estos parámentros ocurre durante la
planificación en la etapa e que se definen determinados componentes, del
sistema de control. La fijación de estos parámetros debe prever un margen de
normalidad.
122
2. Medición de los resultados. Todo sistema de control debe poseer medios para
verificar el resultado de cada actividad y esta puede presentarse bajo una
forma cuantitativa y cuando no se posible la verificación, se procura efectuarlo
de modo subjetivo.
3. Evaluación de los errores. Consiste en la comparación entre los resultados
que se pretendían obtener y aquellos efectivamente alcanzados.
4. Definición de las correcciones. Una vez verificado un error y evaluada su
gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y
seleccionar aquellas que parezcan las mas adecuadas.
5. Ejecución de las correcciones. Las soluciones encontradas deben traducirse
con el lenguaje apropiado para quienes se encarguen de ejecutarlos y con un
grado de detalle mas elevado tomando en cuanta el nivel jerárquico del agente
ejecutor.
Con base en estas condiciones Galindo Münch (1997) define el control como
la evaluación, medición y ejecución de los planes con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas.
Principios del Control.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
123
- Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado
de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida.
- De objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin es un medio para alcanzar los objetivos. Ningún
control será valido si no se fundamenta en los objetivos. Y si, a través de él no
se evalúa el logro de los mismos.
- De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir debe aplicarse antes d que se efectúe el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control cuando no es
oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los
objetivos al mínimo.
- De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizados detalladamente de tal manera que
sea posible conocer las causas que los originaron; a fin de tomar las medidas
necesarias en el futuro.
- De excepción. El control debe aplicarse, perfectamente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control.
124
- De función controlada. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad y control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Etapas del Control
La secuencia de etapas para efectuar el control, se enumeran a
continuación:
(a) Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una
unidad de medidas que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control. Münch (1995).
Los estándares representan el estado de ejecución deseado de hechos, son
mas que los objetivos definidos de la organización.
(b) Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados,
mediante la aplicación de unidades de medidas, de deben ser detenidas de
acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades en uno de los
problemas mas difíciles, sobre todo en área, con aspectos eminentemente
cualitativo.
Para llevar a cabo esta función esta etapa se vale primordialmente de los
sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control
dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna,
confiable, valida, con unidades de medidas apropiados, fluida.
125
(c) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva y para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El
tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación
es un sistema o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar
a la retroalimentación, es aquí donde se encuentra la relación mas estrecha
entre la planeación y el control.
(d) Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que
retroalimenta el sistema.-
ETAPAS DEL CONTROL.
GALINDO Y MÜNCH (1995)
- Implementación del Control.
Control
Establecimiento de estándares
Retroalimentación
Medición de resultados
Corrección
126
Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:
(a) Contar con objetivos y estándares que sean estables.
(b) Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
(c) Que los resultados finales de cada actividad se establecen en relación con los
objetivos, tener en cuenta que un sistema de control por si solo no contribuye
a la eficiencia.
(d) Evaluar la efectividad de los controles:
• Eliminando aquellos que no sirve.
• Simplificándolos
• Combinándolos para perfeccionarlos.
Características del Control.
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los
objetivos, este debe reunir las siguientes características:
- Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de
control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que se desee controlar.
127
- Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes que se produzcan. El
control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.
- Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de
interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o
informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van hacer
dirigidas.
- Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implementar controles
para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos
en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégicos.
El control es una etapa primordial en el proceso administrativo de una
empresa educativa; una estructura organizacional sin control en las actividades
planeadas, no alcanzará con efectividad y eficacia al logro de los objetivos y de
esta manera alcanzar éxito en los planes; puesto que un buen control proporcionar
información acerca de la situación de los planes, sirviendo como fundamento a
reiniciarse los correctivos necesarios.
Recursos
Los recursos son los elementos esenciales y de contingencia para que una
organización alcance las metas propuestas.
Los recursos son los medios de que dispone la empresa para poder producir.
Chiavenato (1998).
128
ASIGNACION DE RECURSOS.
Después de la formulación y aprobación de la metas y políticas por parte de
la Alta Gerencia, se procederá la asignación de recursos. Este proceso debe
realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas apropiadas.
La falta de asignación de los recursos correspondientemente a las metas
fijadas pueden ser de gran perjuicio para el proceso de la Gerencia. Por esta
razón, la determinación de las metas adecuadas es una actividad básica en el
proceso de dirección estratégica. La aprobación, revisión o rechazo de las metas es
un actividad que está lejos de ser rutinaria en el proceso gerencial, pues son las
metas las que imponen la forma en que se impone la forma de asignar los recursos.
David (1991).
Marco para Asignación de Recursos
Muchas organizaciones frecuentemente encuentran que la demanda de
recursos es mas grande que la totalidad de los recursos disponibles. Por tanto, es
necesario que las organizaciones utilicen un enfoque sistemático para la asignación
de recursos.
La asignación de recursos puede ser vista a partir de cuatro etapas básicas:
1. Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la
empresa.
2. Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento o división.
129
3. Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental.
4. Asignar en forma apropiada los recursos para cada divisional y departamental.
Tal como acabamos de indicar, el primer paso en el proceso de asignación
de recursos consiste en efectuar un inventario de todos los recursos de la
organización; debe incluir la totalidad de los recursos financieros, humano y
tecnológicos de la firma.
El paso siguiente en el proceso de asignación de los recursos es el desarrollo
de un inventario de los recursos para cada departamento y división. Este paso nos
ilustra la forma como están desplegando los recursos de la empresa en este
momento. Dicho conocimiento es básico para el tercer paso, el cual requiere que
cada departamento y división prepare solicitudes de recursos, que deben ser
coherentes con las metas aprobadas.
El paso final de proceso de asignación de recursos es la comparación de las
solicitudes actuales de recursos con las metas aprobadas y los niveles existentes de
recursos. Ello da una base para la adecuada asignación de recursos. El valor real de
un programa de asignación de recursos radica en logro de los objetivos y metas de
una organización.
La asignación de recurso posibilita la ejecución de estrategias, pero no es
garantía de éxito. “Los programas, la organización, el personal adecuado, los
controles y la consagración infunden vida a los recursos”.
130
Tipos de Recursos
Todos las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que
se pueden utilizar para el logro de las metas deseadas.
a. Recursos materiales: son los recursos físicos, como edificios, maquinas,
equipos, instalaciones, herramientas, materias primas.
b. Recursos financieros. Son los recursos monetarios como el capital, el dinero
en cajas o en bancos, los créditos, cuentas por cobrar.
c. Recursos humanos: son los recursos vivos e inteligentes, están son las personas
que trabajan en la empresa, desde el presidente hasta el mas humilde de los
operarios.
d. Recursos mercadotecnicos: son los recursos comerciales que la empresa
utiliza para colocar sus productos o servicios en el mercado, como las ventas,
la promoción y la publicidad.
e. Recursos administrativos: son los recursos gerenciales que la empresa utiliza
para planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades.
La falta de estos recursos imposibilita el proceso de producción y la
colocación de los bienes y servicios en el mercado. Así todos los recursos
empresariales son importantes. Es mas, los únicos recursos obtenidos de vida e
inteligencia, los que proporcionan la actividad de todos los demás recursos.
131
En las organizaciones adscritas al sistema educativo, los recursos son el eje
imprescindible para el funcionamiento adecuado de estas, puesto que sin la
obtención oportuna de estos y el manejo eficiente por parte del recurso humano,
las instituciones no alcanzarían el logro de los objetivos y metas trazadas en el
planeamiento estratégico institucional.
CHIAVENATO (1988)
PROCESO DE EVALUACION.
La evaluación dentro de los elementos de la planificación estratégica,
permite la valorización de las actividades planeadas, con la finalidad de que cada
una de ellas sean productivas para la empresa.
La evaluación se debe considerar como un proceso en el cual se consideran
los elementos, as funciones y los objetivos propuestos. Acosta (1993). El autor
considera importante los resultados y la aplicación de los correctivos que se
consideran oportunos, dentro de la organización.
Recursos materiales
Director de producción
Recursos financieros
Director financiero
Recursos humanos
Director de personal
Recursos mercadotecnicos
Director Comercial
Director General
132
Dentro de este marco de referencia los autores Kast Rossenwing (1989)
afirman que la evaluación es un proceso importante que debe entenderse como
una connotación un tanto diferente que encontrar fallas.
Desde este punto de vista la evaluación implica una retroalimentación, con
respecto al proceso que se va a desarrollar para comprar el producto con los
objetivos de acuerdo al criterio de desempeño, puesto que la evaluación compara
el trabajo realizado, con el planeado, permitiendo aplicar medidas correctivas
oportunas.
Propósito General de la Evaluación
Es la de mejorar el funcionamiento total y para lograr esto dentro de la
organización; debe haber cambio porque la evaluación conduce siempre a un
diagnostico que es la base de una nueva aplicación. La evaluación se realiza para
tomar decisiones.
EVALUACION MEJORAMIENTO CAMBIO
¿Para que se Evalúa?
Dentro de este marco de referencias Stuffen y Shinkielu (1989), plantean
que la evolución es el proceso que permite el diseño y la obtención de información
útil para juzgar alternativas de decisión.
Lo fundamental para el evaluador es posibilitar que quiere adoptar
decisiones administrativas, deben alcanzar sus actividades de la forma mas
133
racional, ya que la función y el carácter de la evaluación se define por el modelo
que se desarrolla y prescribe los procesos en la toma de decisiones racionales y
abierta de quien decide y de las operaciones por hacerlo.
Elementos de la Evaluación
En el proceso de evaluación se consideran los siguientes elementos:
- Precisión de la intensidad de la evaluación: Consiste en analizar hasta que
grado son satisfactorios las actuaciones, políticos y los programas, es decir
apreciar las diferencias entre lo obtenido y lo planeado.
- Diseño de evaluación por excepción: Significa que se escogen opciones y no
se realiza una evaluación detallada de todas las opciones, lo que seria muy
minucioso e innecesario.
- Diseño de una evaluación correctiva: Es lo mas sensible a cambios bruscos en
las condiciones internas y externas del organismo, ya que estos fenómenos son
los que puede distorsionar los resultados de las opciones.
- Diseño de evaluación automáticas: Cada día es mas fácil evaluar con
denominados maquinas, herramientas o estaciones de trabajos múltiples que
cuentan con todos los elementos de funcionamiento y sus correcciones
inmediatas.
134
- Autoevaluación: Son ejercicios de análisis llevados a cabo por cada uno de los
departamentos del organismo. En sentido estricto cada colaborador deberá
revalorizar un examen de una ciencia y corregir sus desviaciones.
- Apoyo de la auditoria de desempeño interno: Todos tenemos necesidades
que requieren satisfacerse por medio de producto y servicios que obligan a
realizar apreciaciones constantes.
- Apoyo de auditoria administrativa externa solicitada, constatada y
realizada por profesionales ajenos a la organización. Estos trabajos
permiten evaluaciones objetivas que se derivan en recomendaciones o
diagnósticos de las condiciones operativas de las organismos.
- Evaluación de las desviaciones: Este aspecto es considerado como salirse de
una ruta y escoger un camino distinto al que se había considerado como el mas
adecuado en primer termino.
- Análisis de las desviaciones: Estos requieren comparaciones muy minuciosas
para establecer las magnitudes y ligar todos los elementos que les sean
relativos.
- Evaluación correctiva: La evaluación correctiva, presenta los siguientes
lineamientos:
• Obtención de datos oportunos, para que los resultados finales o globales sean
favorables; las evaluaciones mensuales pueden permitir ajustes inmediatos
135
que mejora los logros en otros meses y al final le suma los esfuerzos que sean
positivos.
• Obtención de datos confiable. La exactitud de la información permite
fundamentar hipótesis sobre bases seguras y con grandes posibilidades de
éxito.
• Obtención de datos completos. Las conclusiones de las evaluaciones que
den implicar la necesidad de cambios sustanciales para mejorar los
resultados subsecuentes.
• Participación de los colaboradores del organismo. Con el conocimiento de
que es necesario de que todos conozcan la marcha del organismo no es
posible realizar ajustes sin que enteren quienes han participado en la tarea;
porque puede haber una reacción muy negativa y un rechazo natural a un
nuevo planeamiento.
• Afectación por las desviaciones a planes y programas no existen la
planeación perfecta. Pues todo se puede mejorar, sobre todo no se puede
pasar por alto. Las correcciones se realizan con el fin de que se obtengan
todas las metas.
• La realización de ajustes. Planes y programas, para garantizar continuidad
en la operación del organismo, la contraloría no solo sugiere, si no que debe
asegurarse de que las equivocaciones se eliminen y se cumplan con gran
productividad los planes y programas ajustados.
136
• Causales de desviaciones. Representan el concepto mas importante del
análisis para poder remediar en su origen, los motivadores de las
desviaciones. De no realizar ajustes de fondo se pueden repetir las
desviaciones en los subsecuentes ejercicios o periodos sujetos a
evaluaciones.
• Determinación de las consecuencias de las desviaciones positivas. No
siempre los excedentes son adecuados, ya que en ocasiones presionan otros
renglones del organismo y crean un desorden general.
• Determinación de las consecuencias de las desviaciones negativas. En
casi todas las cosas afectan una planeación bien diseñada. Puede
establecerse limites negativos hasta un diez por ciento, en mayor proporción
se llega a producir una reacción en cadena de muy difícil predicción.
• Inmovilidad democrática. Todas las desviaciones pueden derivar en un
complejo sistema que causa arteriosclerosis en la movilidad de un organismo.
La falla constante hace inoperante cualquier sistema por bien diseñado que
esté.
En este sentido, si las organizaciones carecen de departamento analítico, el
trabajo será efectuado directamente en el departamento de control, con la
asistencia del departamento de procesamiento y lo relativo a registro y reporte.
Arena (1991).
137
- Evaluación por excepción: La evaluación por excepción tiene en cuenta los
siguientes aspectos:
• Determinación del universo a evaluar. La evaluación no puede realizar de
manera continua toda las acciones que se lleven a cabo en el organismo
puesto requiere de mucho personal y el gasto seria exagerado. El sistema de
evaluación debe enfocarse a los programas adoptados por la institución que
funciona en las diferentes áreas.
• Determinación de la muestra a evaluar. La selección permite elegir los
programas mas importantes y centrar los esfuerzos de la evaluación para que
se cumplan todos los requisitos que se hayan planeado.
• Alcance de todas las acciones programáticas. El trabajo por excepción, no
significa que la cobertura sea parcial sino por lo contrario, requiere abarcar
todos los programas desarrollados por los departamentos. El análisis debe ser
oportuno, confiable, exhaustivo y siempre obedecer a un programa de
trabajo.
• Elaboración de diagnostico periódico. La auditoria y todas las revisiones
deben realizarse en forma continua y no como ejercicios aislados o muy
espaciados, los diagnósticos periódicos son como exámenes médicos,
mantiene la salud del organismo y permite atacar la enfermedad en sus
orígenes y no cuando sea incurable.
138
Evaluación Automática
En este evaluación se consideran los siguientes factores.
• Formación de un banco de datos. Las computadoras pueden retener gran
cantidad de datos en su memoria al efectuar una operación, y en este
proceso no olvidará ni el mas mínimo detalle, aun cuando la operación sea
mas compleja.
• Formación de análisis estadístico. La estadística y su correcta utilización
nos puede ayudar a realizar las correcciones necesarias en forma automática,
sin esperar elaborar nuevos planes a modificar estructura, pues al
presentarse estos niveles de cierta magnitud, se realizan ajustes inmediatos
para evitar decisiones mayores. La disminución de los ingresos puede obligar
a eliminar los gastos superfluos en un organismo.
• Precisión de los servomecanismos. Al utilizar la evaluación automática se
debe operar como en el caso de un de un servomecanismo en un aparato o
maquinaria.
• Programación de los equipos de control. Aparecen los primeros sistemas de
manufactura flexible (F.M.S.), en las cuales una serie de maquinas,
herramientas bajo el control de una computadora realiza un numero de
operaciones sobre diferentes piezas sin la intervención humana para alterar
programas y colaciones. Estos sistemas son posibles gracias a los avances en
139
el manejo automático y en la tecnología, especialmente en la robótica, el
costo reducido y el creciente poder de los controladores del proceso.
Después del control, el proceso de evaluación en función de lo planificado
en las organizaciones educativas, informa, certifica y da pautas para iniciar
correctivas y cumplir a cabalidad con la ejecución de los planes tácticos, de acción
y reactivos, que se elaboran en la institución que necesitan del seguimiento
permanente y sistemático del gerente director para detectar fallas y corregir
errores y así de esta manera los procesos administrativos y los pedagógicos pueden
lograr las metas previstas en la organización.
De hecho la necesidad de acceder a los cambios y reestructuraciones, que
aceleradamente se están presentando en la estructura del sistema Educativo; y
debido a que los cambios suceden con tanta rapidez, aumenta la precisión de la
alta gerencia por buscar respuestas.
De esta manera, la implementación de la planificación estratégica en las
instituciones educativa permitirá a éstos, sobrevivir ofreciendo un servicio
adecuado, en el momento indicado, con calidad, características y cualidades, que
contribuyan con el logro de las metas propuestas en la organización.
En consecuencia cualquier organización que desee alcanzar el éxito; en su
estructura política, social y económica, debe adaptarse a los cambios e
innovaciones que fluyen del ambiente interno y externo configurando estos la
infraestructura de la empresa y su competitividad en el medio.
140
141
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables Definición Nominal Dimensiones Indicadores Categoría Escala Alternativa
* Adiestramiento del docente.
* Es el proceso educativo aplicado de una manera sistemática, a través del cual las personas adquieren destrezas, habilidades, actitudes y conocimientos, para poder desempeñar un cargo con eficiencia
Detección de necesidades
- Conocimiento. - Habilidades Int. . Actitud.
Del 1 al 2 Del 3 al 5 Del 6 al 7
* Etapas del proceso de planeación estratégica.
* Diagnostico estratégico * Auditoria del desempeño
Del 8 al 10
Del 11 al 13
* Principios de la planificación estratégica.
* Visión * Misión * Política * Objetivos
Del 14 al 16 Del 17 al 19 Del 20 al 22 Del 23 al 25
* Planificación Estratégica.
* Proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos necesarios para alcanzarlo.
* Elementos de la planificación estratégica.
* Planes estratégicos. * Control. * Recursos * Evaluación.
Del 26 al 28 Del 29 al 31 Del 32 al 34 Del 35 al 37
Escala Tipo Lickert
1. Si. 2. Algunas veces 3. No
140
Conceptualización Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
ADIESTRAMIENTO DEL DOCENTE
Es el proceso educativo aplicado de una manera sistemática y organizada a
través del cual las personas adquieren destrezas, habilidades y actitudes y
conocimientos, poder desempeñar un cargo con eficacia. Angarita (1996).
PLANEACION ESTRATEGICA.
Proceso por el cual los miembros guías de una organización proveen su
futuro y desarrollan los procedimientos necesarios para alcanzarlos.
Para medir las variables “Adiestramiento del personal” y “Planificación
estratégica” se tendrá en cuenta los siguientes indicadores, conocimientos,
habilidades, actitud, diagnostico, estratégico, auditoria del desempeño, principios
políticos, misión, visión, objetivos, planes estratégicos, control y evaluación. Serna
Gómez (1997).
Conocimiento.
El conocimiento significa la capacidad de recordar hechos específicos y
universales, métodos y procesos o esquemas, estructura o marco de referencias.
Rodríguez (1987).
141
142
155
Habilidades
Las habilidades y capacidad técnicas tiene que ver con los modos
organizados de operación y las técnicas generalizadas que se usan en la
manipulación de materiales y problemas Rodríguez (1987).
Actitudes.
Serie compleja de creencias, sentimientos y tendencias en el
comportamiento de una persona respecto a otra a una cosa. Toda actitud tiene
cuatro componentes cognitivos, afectivos y de comportamiento. Toro (1990).
Diagnostico Estratégico
Consiste en el estudio cuidadoso de la realidad organizacional que permite
describir, explicar y evaluar la situación concreta en la que se desarrollará el acto
educativo, para que aporte a la superación de los problemas específicos de la
realidad misma Ibarra (1981).
Auditoria del Desempeño
La auditoria del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el
estudio simultaneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de
las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. Se
denominará con la sigla Foda. Osorio (1998).
143
156
Política.
Las políticas son planes en tanto que son conceptos o enunciados que guían
el pensamiento, canalizan los intereses y dirigen la acción en la toma de decisiones
Acosta Ofelia (1990)
Visión
Es un conjunto de ideas generales que constituyen la declaración básica de
los valores, aspiraciones y metas de una empresa. Molina (1997).
Misión
La misión o propósito de la Organización es la que describe la naturaleza y
el negocio del cual se dedica la empresa para el logro de la visión. Gómez, (1997).
Objetivos.
Los objetivos de la organización se refiere a los propósitos y condiciones
deseados que la organización busca como una actividad individual. Kast (1988)
Planeamiento Estratégico
Son las tareas que debe realizar la empresa y que deben responder a la
necesidad de implementar nuevos instrumentos, métodos de trabajo y estilos de
gerencia que permite la planificación y el desempeño mas eficaz y eficiente de la
gestión interna y externa de la institución. Iafranciso (1996)
144
157
Control
El control es un proceso muy importante de la función administrativa. Se
aplica por igual a todos sus actos, a las cosas y productos, a las personas y aun al
propio gobierno de la empresa, como a sus funciones básicas. Melinkoff (1990)
Recursos.
Es un medio por el cual la empresa produce algo y son dotados para poder
funcionar académicamente Chiavenato (1993)
Evaluación
Evaluación es una valoración de la forma en que se desarrolla la empresa.
David (1998)
145