CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)

Un modelo de negocio

fundamentado en la

innovacin se basa en

encontrar y fomentar nuevas

formas de crear, entregar y

captar valor

Alexander Osterwalder

1

NDICE ............................................................................................................................................................................ 1

INTRODUCCIN .............................................................................................................................................................. 2

ALCANCES Y BENEFICIOS ............................................................................................................................................... 3

TERMINOLOGA .............................................................................................................................................................. 3

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR ......................................................................................................................... 4

1. SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES. ..................................................................................................... 5

2. PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6

3. CANALES ....................................................................................................................................................................... 7

4. RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8

5. FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9

6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10

7. ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11

8. ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE ............................................................................................................................... 12

9. ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13

CASOS DE XITO ........................................................................................................................................................... 18

CASO DE XITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAA............................................................................................................... 18

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 21

REFERENCIAS ................................................................................................................................................................ 22

2

Clientes

Propuesta de valor

Canales

Relacin

Flujos de Ingreso

Recursos claves

Actividades Claves

Alianzas

Estructura de costos

Figura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios

Uno de los mayores retos despus de tener esa idea innovadora es el cmo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir la idea emprendedora, adems debe elegirse, desarrollarse y tambin innovar en el modelo de negocio para lograr el xito deseado. Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un modelo de negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos conferencistas y expertos en innovacin aplicada a los negocios, en su libro Generacin de modelos de Negocio (2011), crearon el lienzo o canvas del modelo de negocio, una forma prctica para la generacin de modelos empresariales. El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve mdulos que refleja la lgica de una empresa para alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro reas principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad econmica.

El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. Los nueve mdulos se muestran en la figura 1. Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del lienzo los mdulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo relacin con el cerebro humano, cuyo lado izquierdo se asocia con la lgica (generacin de eficiencia, procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generacin de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2. Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

3

Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o ya establecida, que requiera validar, disear o reinventar su modelo de negocio, adems de poder analizar la competencia interna y externa. Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en los modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o servicios, pues una vez analizados todos los mdulos se generan ideas en todas direcciones.

Se presenta en un lenguaje compartido que permite describir y gestionar modelos de negocio para el desarrollo de nuevas estrategias, aplicndose a todas las reas de la empresa. Se trata de una herramienta prctica que fomenta la comprensin, el debate, la creatividad y el anlisis de los integrantes de la empresa. Su presentacin grfica permite generar participacin de forma gil y sintetizada

En el desarrollo del tema se incluyen definiciones relacionadas con cada parte; sin embargo, a continuacin se darn algunos trminos importantes para la comprensin del texto. Lienzo o Canvas: segn la Real Academia Espaola, es una tela preparada para pintar sobre ella, en este caso se trata del espacio (papel, pared,

pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo establecen los autores Osterwalder y Pigneur. Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el 20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos. DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situacin actual de un proyecto, empresa o hasta de una situacin personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en

funcin de las caractersticas propias y las del entorno en estos cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Fortalezas Debilidades

Anlisis Internos

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas

Anlisis Externos

Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

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Listado de siglas en ingls y espaol utilizados para la construccin del lienzo.

Ingls Espaol K.P.= Key Partners AsC = Asociaciones o Alianzas

Clave K.A.= Key Activities AC = Actividades Clave V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de Valor C.R.= Customer

Relationships RCl = Relaciones con Clientes

C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores de Mercado

K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave CH= Channels C = Canales C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur (2011) es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para referirse a la subcontratacin, de forma que se movilizan recursos a una empresa externa por medio de un contrato.

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en conectar esquemticamente nueve mdulos para ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A continuacin se establece la forma de cmo analizar cada

mdulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el anlisis de cada mdulo es individual, la secuencia de anlisis lleva su lgica, sintetizando as el plan de negocios.

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Segmentos de Mercado

Clientes

nicho de mercado

Mercados de masas

Mercado segmentado

Mercado diversificado

Mercados multi

laterales

para quines creamos valor

Cules son los clientes 80/20

tenemos segmentos de

mercado interrelacio-

nados?

Qu necesidades estamos cubriendo?

1.1.1.1. SEGMESEGMESEGMESEGMENTOSNTOSNTOSNTOS DE DE DE DE MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO SECTORES DE CLIENTES.SECTORES DE CLIENTES.SECTORES DE CLIENTES.SECTORES DE CLIENTES. Es muy importante que la empresa defina muy bien el mercado al que se dirige o quiere dirigirse para poder estudiar a fondo las necesidades especficas del sector objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe conocerse

perfectamente. Existen varios tipos de segmentos de mercado: Mercado de masas: pblico en general Nicho de mercado: segmentos especficos y especializados Mercado segmentado: segmentos con necesidades y

problemas ligeramente diferentes. Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y

problemas muy diferentes. Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de mercado

independientes

a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se dirige la empresa.

Para quines creamos valor? Cules son nuestros clientes ms importantes? hay varios segmentos de mercados interrelacionados? b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los

ingresos en el 20% del total de clientes. c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la

empresa.

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PROPUESTA DE VALOR

Necesidades de Clientes

valores cuantitativos

Valores cualitativos

2.2.2.2. PROPUESTASPROPUESTASPROPUESTASPROPUESTAS DE VALORDE VALORDE VALORDE VALOR Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. Las ventajas o valores que la empresa ofrece sobre otras para satisfacer las necesidades o problemas de un segmento de mercado determinado son los que ayudan a que el cliente escoja a uno u otro.

Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o cuantitativos Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento, reduccin de costos, reduccin de riesgos, y similares. Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, novedad, personalizacin, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-utilidad, y similares.

a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de valor de la empresa

Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes tratamos de solucionar? Qu necesidades satisfacemos? Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado? Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo,

personalizacin? b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora

del rendimiento, personalizacin, el trabajo hecho, diseo, marca/estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad?

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Medios para promocin

Vas para que el cliente evale

Cmo entregamos al cliente?

Tenemos servicios postventa?

Cul es el costo de nuestros canales?

Formas para comprar

3.3.3.3. CANALESCANALESCANALESCANALES Con los canales las empresas establecen contacto con los clientes, (canales de comunicacin, distribucin y venta). Son medios para dar conocer las propuestas de valor, ayudando a los

clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y permitindoles comprar. Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las siguientes consideraciones:

Canales Directos Canales Indirectos Con personal y/o recurso

propios de la empresa Alianzas o asociaciones con otras empresas

Ganancias Mayor margen Menor margen Puesta en Marcha

costo elevado costo menor

Campo de accin

Puede ser limitado campo de accin es mayor

Ventajas Puede controlar 100% sus canales

Aprovecha ventajas de otras empresas para beneficio propio

Ejemplos Equipo comercial interno Sitio Web propio Ventas por Internet

Distribucin al por mayor Venta al por menor Sitios Web de socios

Adems, los canales pueden abarcar varias fases: Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y

producto? Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar nuestras

propuestas de valor?

Compra: De qu forma pueden los clientes comprar nuestros productos o servicios?

Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los clientes? Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen? Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captacin de ganancias para la empresa.

a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa De qu forma se comunica la empresa con los clientes

actualmente? Cmo se relacionan los canales de la empresa entre s? Cules tienen mejores resultados? Cules son los ms

rentables? Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Se integran nuestros canales a las actividades diarias de

nuestros clientes? b. Analice hasta qu fases abarca cada canal

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4.4.4.4. RELACIONESRELACIONESRELACIONESRELACIONES CON CLIENTESCON CLIENTESCON CLIENTESCON CLIENTES La empresa debe tener claramente definida qu tipo de relacin tiene y desea con cada segmento de mercado. Se pueden establecer varios tipos de relacin con los clientes

Asistencia personal: se basa en la interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio.

Asistencia personal exclusiva: un representante real del servicio se dedica especficamente a un cliente determinado.

Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin directa con el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para que el cliente se atienda.

Servicios automticos: es un autoservicio con procesos automticos. Los mejores servicios automticos pueden simular una relacin personal.

Comunidades: Las empresas crean comunidades en lnea, privadas o pblicas. Permiten intercambiar conocimientos, conocer mejor a los clientes.

Creacin colectiva: las empresas recurren a la colaboracin de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser: Captacin (atraer eficientemente la atencin de clientes,

aunque puede presentarse una sola compra). Fidelizacin (que la compra del cliente sea recurrente). Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra empresa? Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los

clientes? Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo

de negocio? b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados. c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:

Autoservicio

Servicios automticos

Comunidades

Creacin colectiva

Asistencia personal

Asistencia personal exclusiva

Captacin

Venta sugestiva

Fidelizacin

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Fijacin de precios

Fijoslista de precios fijasegn caractersticas del producto o servicio (cantidad o calidad)segn segmento de mercado (tipo y caractersticas)segn volumen (segn cantidad adquirida

DinmicosNegociacin (habilidad y poder de negociacin)Gestion de la rentabilidad (segn inventario y momento)Mercado en tiempo real (oferta-demanda)Subastas (licitacin)

5.5.5.5. FUENTESFUENTESFUENTESFUENTES DE DE DE DE INGRESOINGRESOINGRESOINGRESO Se debe conocer detalladamente cul es el flujo de caja que genera cada segmento de mercado y qu tipos de ingreso se reciben (por pagos puntuales de clientes, pagos peridicos por el suministro de una

propuesta de valor o un servicio postventa de atencin al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijacin de precios diferente (fijo o dinmico) lo que puede influir en los ingresos que genere., a travs de los diferentes tipos: Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo

fsico Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado. Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio. Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal Concesin de licencias: vender un derecho de uso de una

propiedad intelectual Gastos de corretaje: ingresos por servicio de

intermediacin en nombre de dos o ms partes. Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un

producto

a. Analice las fuentes de ingreso:

Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total

de ingresos? b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa c. Analice los mtodos de fijacin de precios. Es importante

para determinar cuantitativamente los ingresos generados.

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Humanos

Intelectuales

Fsicos

Econmicos

Propuestas de valor

Canales de comunicacin

Distribucin

Produccin

6.6.6.6. RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS CLAVECLAVECLAVECLAVE Es necesario establecer minuciosamente cules son los recursos necesarios y cules se tienen para crear y ofrecer las propuestas de valor, distribuirlas y comunicarlas.

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, o en sociedad para establecer cul es la mejor va y cuantificar su inversin. Los recursos se clasifican en: Fsicos: activos fsicos (instalaciones , plantas, vehculos, maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de distribucin) Intelectuales: difciles de desarrollar (marcas, informacin privada, patentes, derechos de autor, asociaciones de clientes, bases de datos de clientes) Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene ms importancia que en otros.

Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica para realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo, lneas de crdito, cartera de opciones sobre acciones) a. Defina cules son los recursos clave con los que contamos

y cules necesitamos para cada mdulo: propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave

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7.7.7.7. ACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADES CLAVECLAVECLAVECLAVE Se debe prestar especial atencin a las actividades vitales para que el modelo de negocio funcione. Estas actividades clave son las que conducen o no al xito. De su buena funcionalidad depende que

la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban los ingresos esperados. Las actividades claves se presentan interna y externamente de la empresa y todas deben evaluarse. stas pueden presentarse en todos los mdulos o solo en algunos: Produccin: predominante en modelos de negocio

de empresas que fabrican. (Diseo, fabricacin, entrega de producto, adaptacin, personalizacin, entrega).

Resolucin de problemas: nuevas soluciones para los problemas individuales de cada cliente. (Gestin de informacin, formacin continua, consultora).

Plataforma / red: los modelos basados en plataformas dependen 100% de las actividades relacionadas con ellas. (Gestin de plataformas, prestacin de servicios, promocin de plataformas, redes, soporte).

a. Establezca cules son las actividades que requieren especial

atencin. Las que hacen la diferenciacin del trabajo.

b. Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:

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8.8.8.8. ALIANZASALIANZASALIANZASALIANZAS ASOCIACIONESASOCIACIONESASOCIACIONESASOCIACIONES CLAVECLAVECLAVECLAVE Las asociaciones hoy en da toman un lugar importante en el xito de cualquier modelo de negocio. Deben establecerse, eso s, las ms

estratgicas y las que generen ms contribuciones de inters al negocio. El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines: Optimizacin y economa de escala (relacin cliente-proveedor, optimiza asignacin de recursos y actividades) Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en mercados altamente competitivos e inciertos) Compra de determinados recursos y actividades (para no invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas) Adems, las empresas pueden establecer diferentes tipos de asociaciones: Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras Coopeticin: asociaciones entre empresas competidoras Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos

negocios Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de

suministros

a. Analice las redes de negociacin de la empresa, desde proveedores hasta los socios y revise si contribuyen positivamente en el modelo de negocio planteado.

Quines son socios clave? Quines son proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios? Qu actividades clave realizan los socios? b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus fortalezas y

debilidades (FODA o DAFO).

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9.9.9.9. ESTRUCTURAESTRUCTURAESTRUCTURAESTRUCTURA DE COSTES DE COSTES DE COSTES DE COSTES Es fundamental conocer a plenitud los costos de la operacin, pues sin importar el modelo, es siempre imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar actividades, asociaciones y

recursos clave se hace ms fcil determinar los costos inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la empresa. Los costos tienen las siguientes caractersticas: Costos fijos: no varan en funcin del volumen producido

(salarios, rentas, instalaciones). Costos variables: varan proporcionalmente al volumen de

produccin (materia prima, combustible, materiales de oficina).

Economas de escala: reduccin de costos por alto volumen de produccin. Costo unitario se disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta. Mximo aprovechamiento de los recursos (produccin masiva, compra al por mayor de insumos)

Economas de campo: se generan ventajas en costos por la ampliacin del campo de accin. Compartir operaciones y recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos: Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde sea

posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de valor de bajo precio, uso mximo de sistemas automticos y alto grado de externalizacin (contratacin outsourcing).

Segn valor: se centran en la generacin de valor. Creacin de valor a un precio ms alto con un costo alto.

a. Identifique las actividades clave ms costosas

b. Identifique los recursos clave ms costosos

c. Identifique cules son los costes ms importantes

inherentes al mapa completo del modelo de negocio?

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En resumen, el canvas le permitir discutir, disear, descubrir,

mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa

analizando los nueve bloques anteriormente descritos y

visualizndolos en el plano pre-estructurado.

As, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de

negocios en una visualizacin ms fcil y agradable, tanto para

nuevos negocios como para empresas ya establecidas.

8. Alianzas clave 7. Actividades clave 2. Propuestas de valor 4. Relaciones con clientes

1. Segmentos de mercado

Nos revelan quienes pueden ayudarnos a mejorar nuestro modelo de negocio.

Nos detallan las acciones que realmente son necesarias para obtener un buen desempeo.

Los bienes y servicios que crean valor para los clientes. Cada segmento de mercado tiene su propia propuesta de valor

Nos determinan el tipo de relacin que tenemos o necesitamos con los clientes.

Aquellos para los que creamos valor. Usuarios y clientes que pagan por un bien o servicio.

6. Recursos clave 3. Canales

Nos muestran cuales activos son indispensables para la empresa

Nos describen la interaccin con los clientes y el cmo se entregan las propuestas de valor

9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingreso

Luego de entender la organizacin del negocio es ms fcil obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cules son los puntos ms importantes de los 8 mdulos anteriores.

Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales mecanismos de fijacin de precios el modelo captura ingresos.

CMO QUIN

CUNTO

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Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo de negocio. Considere: a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder agregar todas las

anotaciones. b. Colocar todas las anotaciones de cada mdulo c. Esbozar el modelo de negocio.

A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:

Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

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Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/

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Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de anlisis o identificacin de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado. En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios modelos patrn que podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:

Desagregacin de modelos de negocio La larga cola

Plataformas multilaterales

GRATIS como modelo de negocio

Modelos de negocio abiertos

contexto (antes)

Un modelo integrado combina la gestin de infraestructuras, la innovacin de productos y las relaciones con los clientes bajo un mismo techo.

La propuesta de valor se dirige nicamente a los clientes ms rentables.

Una propuesta de valor para cada segmento de mercado.

Slo se ofrece una propuesta de valor de coste y valor elevados a los clientes que pagan por el servicio o producto.

Los recursos de I+D y las actividades clave se concentran en la empresa: Las ideas slo se conciben internamente Los resultados slo se explotan internamente

reto

Los costes son muy elevados. Se mezclan varias culturas empresariales opuestas en una sola entidad, lo cual tiene como resultado renuncias no deseables.

La creacin de propuestas de valor para segmentos de mercado poco rentables resulta demasiado cara.

La empresa no capta clientes nuevos potenciales que estn interesados en unirse a la cartera de clientes actual (por ej: desarrolladores de videojuegos que quieren llegar a los usuarios de las consolas).

El elevado precio disuade a los clientes. El proceso de I+D es car

solucin (despus)

La empresa se divide en tres modelos independientes, aunque complementarios, que se ocupan de: Gestin de infraestructuras Innovacin de productos Relaciones con clientes

La nueva propuesta de valor, o la propuesta adicional, se dirige a un amplio abanico de nichos de mercado que antes eran poco rentables y que, en conjunto, son rentables

Se aade una propuesta de valor que da acceso al segmento de mercado de una empresa

Se ofrecen varias propuestas de valor a diferentes segmentos de mercado con fuentes de ingresos diferentes, una de las cuales es gratuita (o muy barata).

Se recurre a socios externos para aprovechar recursos y actividades de I+D. Los recursos internos de I+D se convierten en una propuesta de valor y se ofrecen a segmentos interesados.

fundamento

La mejora de las herramientas de gestin y TI permite separar y coordinar modelos de negocio diferentes con un coste inferior, eliminando as las renuncias no deseables.

La mejora de la gestin de operaciones y TI permite ofrecer propuestas de valor personalizadas a una extensa cartera de clientes nuevos con un coste bajo.

Un intermediario que explota una plataforma en dos o ms segmentos de mercado aade fuentes de ingresos al modelo inicial

Los segmentos de mercado que disfrutan de la propuesta gratuita estn subvencionados por los clientes que pagan, que quieren atraer al mayor nmero posible de usuarios.

Promover I+D a fuentes externas puede ser ms econmica y reducir el plazo de comercializacin. Innovaciones sin provecho pueden generar ingresos si se venden fuera de la empresa.

ejemplos Banca privada Empresas de telecomunicaciones mviles

Sector editorial (Lulu.com) LEGO

Google Consolas de videojuegos de Nintendo, Sony, Microsoft Apple iPod, iTunes, iPhone

Publicidad y peridicos Metro // Flickr // Cdigo abierto // Red Hat // Skype (en vez de empresa de telecomunicaciones) Gillette Cuchilla y hojas de afeitar

Procter & Gamble GlaxoSmithKline InnoCentive

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

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Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre otros. A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo.

CASO DE XITO: Rooooom Mate Hotels, Madrid EspaEspaEspaEspaa

(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think) Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

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A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:

Segmentos de clientes

Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar

Cliente Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con

amigos

Ejecutivos en viaje de negocios

Propuesta de Valor

Hoteles no son personalizados,

sino que adquieren personalidad.

Hoteles nicos; no siguen un

patrn de cadena estndar;

individualizando la experiencia.

Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas

de diseo con cantidad de amenities (Peq. artculos de aseo

personal en los cuartos de bao); desayuno natural hasta las

12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi

gratis; etc.

Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu visitar. Precio mejor que la competencia.

Canales de distribucin y comunicacin

Departamento de comunicacin

propio con propuestas originales y

diferentes plataformas.

Tematizacin diferente de las

campaas: Hotel dulce hotel; callejeros.

Realizan sus propias noticias a travs de su departamento

de comunicacin, trasladando sus acciones innovadoras:

Distribuir comida fra rpida para los clientes que llegan de

madrugada; Realizar la publicidad en fachada ms grande del

mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.

Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no

utilizado generalmente en marketing

Campaa de publicidad para poner nombre a sus hoteles,

siendo contraportada de Expansin.

Relaciones con los clientes

Trato amigable donde no existe un no.

Podemos personalizar nuestra visita a

la ciudad contratando guas tursticos.

Contacto con los Community Manager

las 24 horas del da en redes sociales para tener acceso directo

al cliente y para dar resolucin inmediata a las reclamaciones.

Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas. Flujo de ingresos 41% de la venta directamente On-Line 39% venta directa telfono o email.

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Recursos Clave Fsicos: infraestructura de los hoteles. Humanos: mediante la gestin del talento interno, as como la atencin al cliente. Intelectuales: personalizacin de los hoteles y campaas novedosas.

Actividades clave Servicios bsicos de hostelera con una apuesta por el diseo. Gestin del Talento. Gestin innovadora de los canales de comunicacin. Comunicacin, motivacin, innovacin mediante Recursos Humanos. Red de patners (alianzas)

Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc. Intercambio de productos. Intercambios publicitarios (ejemplo

campaa Coca-Cola, arriba aludido).

Estructura de costos Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal. Gastos de infraestructura

reducidos por menor oferta de servicios accesorios.

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Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas. Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o producto.

Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados. Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad. Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qu hace la empresa y cmo genera

sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovacin a solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.

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