ASOCIACONES CLAVE

En este mdulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.

Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez ms importantes para muchos modelos de negocio.

Actualmente el entorno de negocios para el desarrollo de las empresas, est altamente influenciado por agentes externos. Ante este ambiente de mayor competencia, las empresas mexicanas tienen que buscar alternativas creativas y viables para diversificar sus mercados, por lo que muchas de ellas, han penetrado ya con xito en los mercados internacionales.En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las pequeas y medianas, deben considerar a las alianzas estratgicas como una opcin muy viable para su crecimiento.Dado que es imposible abarcar cada uno de los aspectos de los negocios, las asociaciones nacen con la misma necesidad que las sociedades: proteccin, seguridad, comercio y ayuda mutua. Las asociaciones se generan cuando otra empresa tiene algo que t necesitas y viceversa.POR EJEMPLO: Si quieres tener una panadera, podras estar buscando constantemente un proveedor de harina, o podras encontrar uno que te entregue la calidad que buscas, en las cantidades que deseas y que aparte tenga un precio adecuado. De esta forma, sera una decisin inteligente generar una relacin laboral de confianza mutua, en la cual l pueda contar con tus compras regulares y tu puedas esperar lo mismo. Teniendo una asociacin basada en la confianza, tu proveedor ante un problema siempre te avisar para que puedas prevenir peores consecuencias. Imagina que proveedor tiene un problema con tu harina, si no hubiese confianza, lo ms probable es que no te avise, y por consecuencia no podras entregar el pan a tus clientes. En cambio si confa en ti y sabe que no lo cambiars, este problema es un incidente superable, por lo que te avisar y t podrs buscar alternativas para evitar un incidente mayor.

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas competidoras.3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

ALIANZAS ESTRATGICASSon "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo".Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio, Diseo, Imagen e Informacin.

VENTAJAS Sinergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones ms rpidas. Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos. Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin. Contacto ms directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas. Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso. Patrones y funciones bsicas Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los siguientes criterios: Por los patrones que siguen en relacin a sus funciones bsicas. Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implcita la creacin de una empresa o no.

Esta clasificacin se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y de investigacin y desarrollo.

ALIANZAS DE MERCADOTECNIA

Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn de incrementarse considerablemente.Una funcin de compra-venta internacional clsica se puede manejar como una alianza estratgica, al ingresar a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la clientela como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia.Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pas a travs de una cadena al detalle.

ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS

Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores Asociaciones de manufactura conjunta.

Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores.En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total.Ejemplos: Un negocio pequeo invent y patent un nuevo proceso qumico de purificacin pero requiri una planta qumica costosa y un consumidor de grandes volmenes, un joint venture con un productor qumico importante satisfizo ambos requerimientos. Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas extranjeras, unen sus instalaciones de produccin en un joint venture, eliminan costos indirectos y aprovechan al personal que cada uno tiene en investigacin y desarrollo para mejorar la tecnologa de produccin y reducir costos.

ALIANZAS PARA INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el know how (saber cmo) que se proporciona como algo valioso a la alianza.El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital.Ejemplos Una pequea empresa dedicada a la electrnica que cuenta con un nuevo aparato de control censor para la industria de servicios pblicos form un joint venture con una compaa fabricante de instrumentos que paga por investigacin y desarrollo a cambio de los derechos de manufactura y un convenio de participacin en las utilidades. Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnologa de tarjetas de silicn, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigacin, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la informacin resultante. A ninguno de los participantes se les prohbe que siga realizando su investigacin individual, ni competir con los dems al utilizar futuras aplicaciones.

Una alianza de tecnologa-mercadotecnia constituye una muy buena opcin para una compaa pequea de tecnologa ingrese al mercado, de hecho las empresas pequeas pueden desarrollar tecnologas a menor costo que las grandes, aunque tambin se debe considerar que los montos para iniciar la produccin y sacar el nuevo producto al mercado podrn superar los costos de desarrollo de tecnologa.Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. Es una alianza conjunta de investigacin, que en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigacin se comunican entre los socios.Los beneficios esperados son: Grandes empresas exportadoras: Disponer de ms proveedores en Mxico; Aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes a precios competitivos; Mayor cercana y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos de capital de trabajo. Proveedores: Acceso a financiamiento; Utilizacin de capacidad instalada; Asistencia tcnica; Integracin a la cadena de exportacin; Ventas a travs de pedidos en firme o contratos. Exportacin: Incremento del contenido nacional de las exportaciones; Incremento de la competitividad de exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva orientada a la exportacin.

ALIANZAS ESTRATGICAS ENTRE EMPRESAS NO COMPETIDORAS.

Se dan entre empresas que no compiten directamente, POR EJEMPLO: Entre proveedores y compradores

Suceden todo el tiempo, sobre todo cuando tienen productos dependientesPOR EJEMPLO: T y azcar.

ALIANZAS ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS Se da principalmente cuando las dos empresas estn en un mercado con muchos riesgos, por lo que se unen para poder prevenirlosPor ejemplo: 2 empresas de investigacin que invierten en un telescopio gigante, lo desarrollan juntos pero sus investigaciones son independientes.Las alianzas estratgicas entre empresas competidoras se refieren a los acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales. Las alianzas estratgicas van desde las formales, en la que dos empresas tienen intereses en el capital, hasta los acuerdos contractuales de corto plazo, en los que dos compaas acuerdan cooperar en una tarea particular. La colaboracin entre competidores est de moda; las ltimas dcadas atestiguaron una explosin de alianzas estratgicas.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS COMPETIDORAS Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias razones estratgicas. En primer lugar, las alianzas estratgicas facilitan la entrada en un mercado extranjero. Por ejemplo:Las empresas sienten que si entran exitosamente al mercado chino, necesitan un socio local que entienda las condiciones del negocio y que tenga buenas conexiones. Las alianzas estratgicas tambin permiten compartir los costos fijos de desarrollar nuevos productos o procesos. En tercer lugar, una alianza es la forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podra desarrollar por s sola. En cuarto lugar es sensato formar una alianza para alcanzar los estndares tecnolgicos de la industria.DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS COMPETIDORASA pesar de las ventajas, algunos analistas critican las alianzas estratgicas entre empresas estadounidenses porque dan a los competidores una ruta de bajo costo para nueva tecnologa y mercados. Por ejemplo: Hace unos aos se argument que muchas alianzas estratgicas entre empresas estadounidenses y japonesas eran parte de una estrategia japonesa implcita para mantener los trabajos bien remunerados y con valor agregado en Japn mientras adquiran habilidades para proyectos de ingeniera y procesos de produccin propios del xito competitivo de muchas empresas estadounidenses.

JOINT VENTURE

Empresa conjuntaojoint venturees un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmentepersonas jurdicaso comerciantes). Unjoint ventureno tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano,joint venturesignifica, literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls. Eljoint venturetambin es conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo.El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la produccin debieneso la prestacin deservicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtenerbeneficioseconmicos para su desarrollo.Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simpleknow-how(saber cmo). Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica.CARACTERISTICAS La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y recursos, compartiendo a su vez las ganancias y los riesgos. No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar uncontrato de colaboracin, constituir unaUTE(reconocidas por el Derecho espaol1y argentino), o incluso unasociedadparticipada por ambas. Este tipo de asociacin son generalmente establecidas a mediano o largo plazo, toda vez que los objetivos que buscan no son sencillos de alcanzar y requieren mucha planeacin y ejecucin, por lo que hacerlo a corto plazo representara demasiados costos y difcilmente realizable. Es caracterstica distintiva de un joint Venture el que sus integrantes (denominadosventurers) mantienen su identidad e independencia para con el joint venture, as como para con los dems venturers, no existe nifusinniabsorcinpara implementar el joint venture, salvo que ese haya sido uno de los compromisos conjuntos pactados entre las partes. El joint venture tambin puede darse en el caso de que los venturers se unan solo para la creacin de un nuevo producto o la agilizacin de una lnea de ensamblaje.

La diferencia entre unjoint venturey una fusin es que en el caso deljoint venture, las empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora tres empresas; a este fenmeno se le identifica como unjoint venture corporativa o incorporada. En cambio en una fusin (merger en ingls), la empresa A (fusionada) se fusiona con la empresa B (fusionante); existe ahora solamente la empresa fusionada. En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms, esta vez con un socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de resultados de cada uno en funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta.Se debe aclarar si eljoint ventureimplica solamente la sociedad estratgica entre empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en conjunto con organizaciones de la administracin pblica de orden nacional, provincial o municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin pblica acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los estados, especialmente cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de las ciencias y la tecnologa.MOTIVOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA CONJUNTA

Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estaran ms all del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportar beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas grandes obras).Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de unknow-howespecfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

RELACION CLIENTE PROVEEDOR

Todos los procesos son altamente dependientes de la gente que esta fuera del mismo y que le provee de entradas en forma de materiales, informacin y/o ideas. Antes de ir ms adelante, se necesita examinar cada entrada del proceso:

El proceso realmente necesita la entrada? Est entrando en el lugar correcto? Est en el nivel de calidad correcto? En el tiempo correcto? Es recibida en la mejor forma posible? Se est recibiendo ms de lo que se necesita?Ya sea que el proceso genere productos y/o servicios para el cliente, la gente que provee de entradas a este proceso son sus proveedores. En esta relacin cliente-proveedor, ambas partes tienen responsabilidades. El cliente tiene responsabilidad de dar al proveedor las especificaciones que necesita la entrada y definir sus necesidades y expectativas. El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y asegurarse de que se cumplan. Si no se cumplen, se debe trabajar con el proveedor para desarrollar un plan que actualice su salida si es necesario.El cliente nunca debe pedir ms de lo que necesita y ser utilizado. Hay que recordar que nada es gratis. Todo cuesta a la organizacin. El proceso no puede pagar por el directamente, pero le cuesta a algn lugar. Nunca se debe pedir lo que lo que no se vaya a utilizar. Eso es desperdicio. Adems, el cliente tiene la responsabilidad de dar al proveedor retroalimentacin que permite al proveedor evaluar su ejecucin.Al preguntarse si la entrada es realmente necesaria .se debe platicar con la gente que recibe la entrada. Ver como se utiliza. Preguntar qu pasara si no se recibiera. Si no se paga directamente por la entrada, se debe preguntar al proveedor que tanto le cuesta generarla. Para comprar estos costos con el valor agregado que el proceso le aade a estas entradas. Se debe de tratar de eliminar tantas entradas dl proceso como sea posible. Cada entrada representa una demora potencial para el proceso, problemas adicionales, y costos adicionales. Frecuentemente, la gente pide informacin porque piensa que la informacin est siendo generada para otro uso, por lo que el incrementando la lista de copias de papel carbn el costo se incrementa muy poco. Con frecuencia los reportes son justificados basndose en el nmero de gente que los pide, no en el nmero de gente que los usaA veces los datos de entrada necesitan ser copiados de una forma a otra o la entrada de una computadora a otra. Numerosas llamadas telefnicas son realizadas porque nadie contesta el telfono o porque la gente que se requiere no est disponible. Muchos mensajes importantes no son comunicados. Se pierde mucho tiempo porque reportes muy grandes necesitan ser analizados para encontrar la informacin requerida. Frecuentemente la informacin puede ser comunicada por discos de computadora o por lneas telefnicas mucho mejor que en un documento impreso. El proveedor debe enviar un producto en la forma ms accesible para el cliente.. El proveedor tiene la responsabilidad de enviar a tiempo los productos y servicios al proceso y que estos cumplan con las especificaciones. Adems, los proveedores deben hacer un esfuerzo continuo para proveer las entradas a menor realmente como sus productos son utilizadas. Los proveedores pueden hacer pequeos cambios en sus productos para mejorarlos, esto tiene un impacto positivo en el proceso.

Qu actividades claves realizan los socios?Qu recursos claves adquirimos a nuestros socios Quin son nuestros socios claves?Quin son nuestros proveedores claves?

Compra de determinados recursos y actividades TRES TIPOS DE ASOCIACIONESOptimizacin y economa de escalaReduccin de riesgos e incertidumbre

Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

OPTIMIZACIN Y ECONOMA DE ESCALA

La forma ms bsica de asociacin o relacin cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignacin de recursos y actividades; no es lgico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades.

Las asociaciones movidas por la optimizacin y la economa de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalizacin o recursos compartidos. Varias empresas se juntan para reducir costos y, habitualmente, esto implica compartir recursos, principalmente fsicos como infraestructura para la produccin de los bienes.

POR EJEMPLO

Dos empresas se asocian para adquirir la materia prima principal a costos ms bajos.

REDUCCIN DE RIESGOS E INCERTIDUMBRE

Las asociaciones tambin pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratgicas en un rea a la vez que compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco ptico desarrollado conjuntamente por un grupo constituido por los principales fabricantes de electrnica de consumo, ordenadores personales y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo colabor en la comercializacin de la tecnologa Bluray, pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por separadoLas empresas pueden asociarse para reducir riesgos, es muy comn que empresas que compiten se unan con este propsito.Esta situacin da origen a las cmaras de industriales que conjunta empresas del mismo ramo.

PRINCIPALES TEMORES

Temor a perder el dinero o capital con el que dispones

Temor a que el negocio no funcione

Temor a al fracaso

CLAVES PARA REDUCIR EL RIESGO Reconoce el riesgo como algo natural Dedica suficiente tiempo para planificar Elabora un presupuesto y resptalo Trabaja Incansablemente

COMPRA DE DETERMINADOS RECURSOS Y ACTIVIDADES

Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar as su capacidad.

Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener informacin, licencias o acceso a clientes. Un fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus plizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.Las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar as su capacidad. Por ejemplo, las pequeos empresas rurales pueden recurrir a los centros de investigacin pblicos para conocer y adoptar innovaciones tecnolgicas que les ayuden a mejorar su competitividad.