antología gestión estrategica
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todo el temario de la materia gestion estrategicaTRANSCRIPT
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ECATEPEC
Antología
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Presenta grupo: 16701
Coordinadora: Laura Serafín
ECATEPEC, MÉX. MARZO DE 2016.
INTRODUCCIÓN
La Gestión Estratégica aporta al perfil del Ingeniero en Gestión Empresarial la
capacidad de desarrollar habilidades para la toma de decisiones estratégicas en las
empresas, considerando el entorno y la aplicación de diversas técnicas, herramientas y
conocimientos.
Si bien, la gestión estratégica permite a una empresa definir su propio futuro
ayudándole a plantear las mejores estrategias, no debemos olvidar que es el “proceso”
su contribución más grande. El Ingeniero en Gestión Empresarial contribuirá, aplicando
ese proceso en el nivel de responsabilidad en el que se encuentre, con una conciencia
ética y de respeto al medio ambiente.
Gestión Estratégica, es una asignatura que requiere tener conocimientos
esenciales acerca de las organizaciones, habilidades gerenciales y diseño
organizacional, para la solución de casos como acercamiento previo al ejercicio
profesional.
COMPETENCIA GENERAL DEL CURSO
Desarrollar estrategias empresariales para obtener ventajas competitivas
sostenibles, en un entorno cambiante y globalizado, considerando criterios de
sustentabilidad
Nota: la bibliografía de esta antología se encuentra al final de cada tema de manera
resaltada.
TEMARIO
U 1: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 La organización como sistema
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas
U 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
2.2 El análisis del entorno de acuerdo con Johnson
2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
2.3 Técnicas. Evaluación de los factores externos (EFE)
2.4 Análisis del entorno en una organización de acuerdo con Gallardo
2.5 Análisis de la estructura de la industria
2.6 Componentes para el análisis del competidor
U 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1 Conceptos básicos de la Administración estratégica
3.1.1 Diagnóstico Interno De La Empresa
3.2 Cadena De Valor Del Sector Industrial
3.4 Técnicas De Análisis Interno (Matriz De Factores Internos (Mefi), Matriz (Dafo), entre
Otros)
3.5 Análisis De Recursos y Capacidades
U 4: SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
4.1 Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas
4.2 Tipos de estrategias
4.3 Estrategias y ventajas competitivas
4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias
4.5 Mapas Estratégicos
U 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia
5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
5.7 Desarrollo De Planes, Programas, Procedimientos, y Presupuesto Para La
Implementación Estratégica (por áreas funcionales) de Acuerdo a Gerry Johonson y
Kevan Scholes
5.8 Modelos de despliegue
U 6: EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1 Naturaleza de la evaluación estratégica
6.1.1 Medición de la gestión estratégica
6.1.2 Evaluación de La Gestión y Principales Métricas Administrativas, según América
Martínez Sánchez y Martha Corrales Estrada
6.2.2.1Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) y sus Perspectivas
6.2.2.2 Auditorías (Administrativas y de Ambiente)
6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz y Planeación de Contingencia y
las acciones correctivas
6.4 Otras perspectivas de la gestión estratégica (the blue ocean)
1FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Una sociedad de organizaciones
Nuestra sociedad está constituida por grupos conjuntos organizaciones. La mayoría de
nosotros piensa en el presente y en el futuro en términos de experiencias
organizacionales: Yo estudie mi maestría en la Universidad Autónoma de Puebla; yo
trabajo en la empresa BIMBO; pertenezca al club universitario. Todas estas afirmaciones
están relacionadas con experiencias organizacionales. La realidad es que la mayor parte
de nosotros no podría existir sin las organizaciones.
¿Qué es una organización?
Los integrantes de las organizaciones trabajan hacia objetivos organizacionales comunes
con el propósito de alcanzar objetivos personales. Por tanto, podemos definir el concepto
organización, de acuerdo a diversos autores, de la manera siguiente:
Earl F. Lundgren. “Es un sistema compuesto de elementos y subsistemas tan
relacionados entre sí e integrados de manera que forman un todo que presenta atributos
únicos”.
Pozo Navarro: “Es un sistema departes interrelacionadas que operan unas en conjunto
con otras en fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de os elementos
participantes”.
Las organizaciones y los administradores
Los administradores y las organizaciones necesariamente van unidos, unos con otros.
Se necesitan administradores debido a que existen organizaciones. Aunque comentemos
acerca de la rentabilidad de un gobierno municipal o la eficiencia de una aerolínea,
nuestra atención por lo general se centra en quienes dirigen la organización, en otras
palabras, los administradores.
Tipos de administradores
Hemos llamado administrador a toda persona que tenga la responsabilidad de dirigir
empleados y manejar otros recursos organizacionales (financieros, materiales y
técnicos). Hay diversos tipos de administradores con distintas tareas y responsabilidades.
En general, se pueden clasificar en dos formas.
Por niveles administradores
Nivel estratégico. También conocido como de dirección superior. Este se compone de
una cantidad pequeña de directivos a quienes les incumbe la responsabilidad de la
administración integral de una organización.
Nivel administrativo. También conocido como de mando medio, puede referirse a más de
un nivel de una empresa. Los mandos medios dirigen las actividades de otros
administradores.
Nivel operativo. Es un nivel más bajo en una organización en que un individuo es
responsable por el trabajo de otros se llama de primera línea o nivel operativo, estos
administradores dirigen solo a empleados operativos, pero no supervisan a otros jefes.
Por la amplitud de las actividades confiadas a su cargo
Gerente general. Dirige a toda una unidad compleja, como una empresa, un filial, una
división independiente y es responsable de todas las actividades de esa unidad
administrativa.
El gerente funcional. Es responsable únicamente por un área funcional, tal como
producción, comercialización, finanzas o personal.
De lo anterior podemos llegar a las siguientes conclusiones.
1. La administración se encuentra en todas las actividades humanas.
2. Los administradores operan en diferentes niveles en una organización (operativo
y estratégico).
3. Los administradores supervisan muchos tipos diferentes de actividades
funcionales como: producción, ventas, finanzas etcétera.
Organización como un sistema de acuerdo con Albors Garrigos es un conjunto de
elementos relacionados entre sí, dentro de un entorno, que tiene un fin común como base
y que dispone de cierta capacidad de control. Los elementos de un sistema se denominan
subsistemas. Los sistemas pueden ser abstractos (Disposición ordenada de ideas
interdependientes) o concretos, físicos que es un conjunto de elementos (no ideas) que
actúan unidos para lograr un objetivo. Estos sistemas muestran actividad. Lo que no
ocurre con los abstractos. El estudio de los sistemas nos lleva a los conceptos de:
Frontera: Separa al sistema de lo que rodea, que es el entorno.
Entorno: El sistema tiene, limitado por la frontera. Al entorno, que comprende en el caso
de la empresa a los clientes, bancos, proveedores etc. Al haber relaciones entre ellos
decimos que el sistema es abierto. A la vez tenderemos en el sistema elementos físicos
(maquinaria personal) y elementos abstractos (relaciones comerciales, estrategias) por
lo que siempre debemos considerarlo como mixto. La empresa crea a su vez filtros para
preservar de las perturbaciones del entorno.
Hay dos clases de Entorno:
El inmediato: Que es de acción directa, como competidores, clientes, bancos,
grupos ecológicos, agrupaciones de consumidores y otros.
El entorno general: De acción indirecta que se mueve debido a variables de
tipo socio cultural (influencia de la zona), económicas (paro nivel de demanda),
internacionales (influencia otros países), políticos legales (leyes de que prueba
el parlamento) y variables tecnológicas automatización, CAD-CAM, etc.
Los principios básicos de la teoría de sistemas son los siguientes (Bueno, 1993).
1. Interdependencia: existe una interrelación entre sus elementos, los objetos o
atributos. Si se produce con el entorno, el sistema se define como abierto.
2. Globalidad: importancia del sistema como un “todo”, aunque compuesto por partes
interrelacionadas.
3. Fin común: orientación del sistema a la posición de equilibrio por la que los
elementos buscan el plan común u “objetivo del sistema”
4. Relación entradas- salidas: es un conjunto de entradas que se transforman en
unas “salidas” que a su vez puede ser “entradas” para otro sistema.
5. Transformación: función característica o proceso que “opera” sobre las “entradas”
para lograr las “salidas”.
6. Entropía: estado de un sistema que en el que existe un máximo de desorden o de
indeterminación lo que puede causar su destrucción. Estado que produce la falta
de información y control.
7. Regulación: proceso basado en un sistema de control para generar información
que permite corregir las desviaciones sobre los objetivos o re planificar el proceso
de transformador.
8. Diferenciación: los sistemas más complejos exigen que los elementos simples se
especialicen en determinadas funciones características.
9. Jerarquía: los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes
principales y así sucesivamente (de forma recurrente). Ello implica una “relación
de dependencia”.
10. Equifinalidad: Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final
combinando “entradas” diferentes y procesos de transformación.
11. Evolución: El tiempo es una variable que afecta de forma decisiva al sistema.
Figura 1.2 Esquema de sistema
Joaquín Rodríguez Valencia, (2006). Dirección Moderna de Organizaciones, Thomson.
José Albors Garrigos (2001). Gestión y organización de empresas, Pearson.
1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Concepto básico
Una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de
desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa
en la preparación de su futuro.
Entorno
Entradas Salidas
Sistemas
Subsistemas
El proceso de la elaboración y ejecución de una estrategia
Lo que implica el proceso de la elaboración y ejecución de una estrategia
El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases
interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar y
de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de
producto/mercado/cliente.
Desarrollar
una visión
estratégica
Establecer
objetivos
Elaborar una
estrategia
para alcanzar
los objetivos
de la visión
Poner en
marcha y
ejecutar la
estrategia
Supervisar los
avances,
evaluar el
desempeño y
emprender
medidas
correctivas
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 5 Fase 4
2. Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el
progreso de la empresa.
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el
curso estratégico que trazo la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los
objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base de la experiencia
real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El término “gestión” y sus sinónimos: dirección, gobierno, administración, etc. Puede
definirse como “aquel proceso que logra que las actividades sean relacionadas con
eficiencia y eficacia a través de otras personas” de ahí su sinonimia con dirección que se
refiere, según el diccionario de la RAE a “guiar encaminar (a algunos) hacia determinado
lugar”.
En este momento deberíamos definir a la Eficacia, parte vital de la gerencia, como el
lograr que los objetivos marcados se cumplan, si desarrollamos un producto o un proyecto
seremos eficaces si acabamos ese proyecto o diseñamos el producto buscando con sus
especificaciones.
Por otra parte, la eficiencia se refiere al empleo mínimo de los recursos disponibles en el
logro de unos objetivos determinados, será más eficiente aquel gerente que, en el logro
de unos objetivos emplee el menor nivel de recursos.
José Albors Garrigos (2001). Gestión y organización de empresas, Pearson.
1.4 COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación corporativa, que
posteriormente se enmarca dentro de las áreas específicas de la organización, en un
proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los líderes
organizacionales.
La Gestión Estratégica puede ser vista como:
“El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito
de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”.
Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos
la palabra proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio,
buscando con ello generar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el
involucramiento gradual de la gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente.
La base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del
liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la
estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los
talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para
realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha
desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como
Gestión Estratégica.
Tom Peters y Robert Waterman en su libro “En busca de la excelencia” manejaban un
concepto similar que podemos asociar al de Gestión Estratégica. Según ellos la
Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestión Estratégica
requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan
conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a
largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los
realiza y no un proceso centralizado.
A través de la gestión estratégica las organizaciones logran posicionarse en los mercados
en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y educación del
personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y reduciendo sus
costos.
Betancourt Tang José Ramón. (2002). Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto
paradigma. Porlamar.
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
La estrategia de acuerdo con Gerry Johnson
• La estrategia se ocupará probablemente de la dirección a largo plazo de una
organización.
• Es probable que las decisiones estratégicas se ocupen del alcance de las
actividades de una organización.
• Normalmente, las decisiones estratégicas tratan de lograr cierta ventaja para la
organización respecto a la competencia.
• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste estratégico con
el entorno empresarial.
• Sin embargo, la estrategia también se puede considerar como la creación de
oportunidades mediante la acumulación de recursos y competencias en una
organización.
• La estrategia de una organización no solo se ve afectada por las fuerzas del
entorno y su capacidad estratégica, sino también por los valores y expectativas de
aquellos que tienen poder en el entorno y dentro de la organización.
Gerry J., (2006). Dirección estratégica, Prentice Hall.
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
Para definir la naturaleza y la comprensión de la empresa, debemos contemplar e
siguiente esquema:
Determinación de la Misión
Una misión bien pensada y formulada tiene el valor gerencial real.
1. Cristaliza la visión de la alta gerencia acerca de la dirección y estructura a lo largo
de la compañía.
Las necesidades del
consumidor-cliente o qué
es lo que está satisfaciendo,
“necesidades del cliente”
Los grupos de
consumidores o a quién
se va a satisfacer,
”Grupos de clientes”
Las tecnologías usadas y las
funciones realizadas o cómo
se satisfacen las necesidades
distintivas de los
consumidores
Naturaleza,
comprensión y
definición del
negocio
¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel
inferior se conserven en el camino correcto.
3. Transmite un propósito e identidad de la organización que motivan a los
empleados para actuar de la mejor manera posible.
4. Ayuda a que los directivos eviten una dirección sin visiones y sentido.
5. Ayuda a una organización a preparase para el futuro.
Misión
La misión es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto
a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo.
Meta general de la organización, que se debe hacer y en que se quiere convertir
la empresa.
Compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos
y formular estrategias.
La misión expone a la organización el porqué de la existencia y su deber.
Define el negocio de la organización, establece su misión y metas, además de
que articula sus principales valores.
La misión o la razón de ser de las organizaciones, es un breve enunciado que
sintetiza los principales propósitos, estrategias y valores que deberán ser
conocidos comprendidos, así como compartidos por todas las personas que
colaboran en el desarrollo del negocio.
Elementos de la declaración de la misión
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la
empresa?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados ¿Dónde compiten la empresa?
Tecnología ¿Es la tecnología el interés primordial
de la empresa?
Interés por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
¿La empresa trata de alcanzar
objetivos económicos?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores,
aspiraciones y prioridades filosóficas de
la empresa?
Concepto de sí misma ¿Cuáles es la competencia distinta de
la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Interés por la imagen pública ¿La empresa se preocupa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son
un activo valioso de la empresa?
Accionistas ¿Qué buscan los accionistas al invertir
su capital?
Visión o intensión estratégica
La visión se entiende como los siguientes puntos:
El futuro deseado, la aspiración de la empresa
Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro o el sueño
de esta a largo plazo.
Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratégico.
Código de ética y valores
Etimológicamente, la palabra valor deriva del latín tardío valor, emparentado con el
vocablo valere, que significa ser fuerte, potente.
Valor se puede entender como toda perfección real o posible que procede de la
naturaleza y que se apoya tanto en el ser como la razón de ser lo que es real.es una
convicción solida sobre lo que es apropiado y lo que no, lo anterior guía las acciones o
conductas de las personas.
Código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento.
Y ética es un sistema de principios o valores que se relacionan con el juicio moral, el
deber y la obligación; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La ética empresarial se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios indicadores
como la conducta de las empresas, la responsabilidad social, los objetivos sociales, la
publicidad, la investigación de mercados, la administración financiera, a competencia, la
ecología, el desarrollo sustentable, los proveedores, el gobierno, el marco jurídico,
además del ámbito interno y externo de la misma.
Luna A., 2010. “Administración Estratégica”; México, Patria.
2 ANÁLISIS ESTRATRÉGICO DEL ENTORNO
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
La finalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo influirán directamente
alrededor de una organización factores tales como los competidores, proveedores,
clientes, organizaciones interesadas, así como otros factores operativos, y las formas en
que los cambios en los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
políticos/legales alrededor de ella afectarán indirectamente. “todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, (Porter, 1982).
Este es un nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la planeación estratégica de
toda organización. En este sentido, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá en
el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un
análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea de productos más atractivos para el uso doméstico, y de ese
modo superará la recesión.
Ninguna organización se encuentra exenta se afectaciones ocasionadas por el proceso
de globalización o por cambios en las condiciones geográficas locales. Así, por ejemplo,
los atentados del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos supusieron un clima
de inestabilidad internacional que obligó a los principales Bancos Centrales a bajar las
tasas de Interés a niveles inusualmente bajos con objeto de reactivar el consumo y la
producción a través del crédito, lo que trajo consecuencias positivas a corto plazo, pero
negativas a largo plazo.
Gallardo Hernández José Ramón (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.
2.2 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONÓMICO,
DEMOGRÁFICO, CULTURAL, POLÍTICO-LEGAL, TECNOLÓGICO)
Como ya hemos visto con anterioridad, la complejidad y amplitud de lo que venimos
denominando entorno o medio externo es tal, que las posibles clasificaciones y
subdivisiones de los factores o variables del entorno son múltiples. Así, en cada manual
o informe veremos una diferente. En este apartado, y a efectos de comentar posibles
cambios, vamos a hacerlo en cuatro tipos de factores:
1. Económicos.
2. Sociales, demográficos y culturales.
3. Políticos y legales.
4. Tecnológicos y de infraestructura.
Factores económicos
Los factores económicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y
de organizaciones en general u comprenden tanto el desarrollo general de las economías
nacionales e internacionales como los desarrollos específicos de cada sector y de la
empresa u organización en cuestión. Los cambios macroeconómicos afectan en mayor
medida a todos los agentes sociales, ya sean éstos organizaciones, empresas o
individuos en particular.
Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones
económicas generales y cada grupo debe adaptarse a las nuevas realidades.
Supongamos, por ejemplo, que atravesamos una época de aumento de la inflación o de
bruscas variaciones de la situación económica general. Los consumidores tenderán, al
ver la depreciación sufrida por su dinero, a modificar sus pautas de ahorro y sus patrones
de compra pasando a consumir más en la idea de que el dinero se deprecia. Igualmente,
las empresas responderán a este tirón demanda y sufrirán los aumentos de coste
derivados de la inflación, que tratarán de repercutir en la clientela. El gobierno, a su vez,
deberá intentar evitar el << recalentamiento económico>> utilizando medidas de política
económica que frenen o moderen el proceso en cuestión.
CUADRO 3.12. Variables económicas clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES ECONÓMICAS CLAVE
A TENER EN CUENTA
Porcentaje que representa cada sector en la economía del país
Disponibilidad de crédito u otros tipos de fondos
Renta per cápita
Indicadores de consumo
Evolución de PIB
Evolución del IPC
Evolución de las tasas de interés
Evolución del tipo de cambio
Balanza de pagos
Indicadores de productividad
Políticas monetarias y fiscales
Tipos impositivos
Relaciones y comparaciones internacionales
Grado de dependencia exterior en materias primas básicas
Grado de dependencia del exterior en energía
Factores sociales, demográficos y culturales
Al objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad en el caso de las empresas, o
simplemente ser eficientes en el logro de sus fines en las organizaciones en general, las
organizaciones deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
demográficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o
clientela en general. Las variables culturales, demográficas y sociales en general van
poco a poco evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir
de las sociedades. Sus cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida
que a su vez demandan nuevas formas de acción y estrategias por parte de todas las
organizaciones sociales, ya sean éstas empresas u otro tipo de organismos.
Si nos centramos, por ejemplo, en los cambios en la demografía (por otra parte, de fácil
observación) veremos que unas sociedades desarrolladas que envejecen presentan
nuevas oportunidades y retos como, por ejemplo:
Incrementos en la construcción de viviendas.
Incrementos en los servicios de viajes.
Decrementos en los sectores relacionados con la juventud.
Aumentos en la demanda de servicios médicos y hospitalarios.
Disminución del porcentaje de población activa.
Mayores cargas para los servicios asistenciales.
Aumento del consumo de artículos de lujo, etcétera.
Todos estos aspectos no son sino síntomas de una sociedad más madura que tiende a
envejecer y donde los servicios a los jóvenes pierden énfasis a favor de los de edades
superiores, aumentando determinados tipos de consumo y creciendo los costes
existenciales. En suma, cambios que en mayor o menor medida afectan a las estrategias
de casi todas las organizaciones sociales.
El cambio de costumbres sociales puede ser un factor importante que influya, por
ejemplo, en la naturaleza y tamaño de mercado para productos específicos. Por ejemplo,
el número creciente de mujeres incorporadas al mundo laboral ha afectado a los números
de compra, modificando los horarios comerciales e incluso los tipos de establecimientos.
Además, ha aumentado fuertemente el número de personas que comen fuera del hogar,
lo que a su vez ha implicado toda una revolución en el sector de la hostelería.
Factores políticos y legales
El cambio político puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero,
los cambios de la política de gobierno en la industria como un todo pueden afectar a las
empresas en una variedad de formas: a través de la tributación, los controles de cambio,
la propiedad pública, la legislación que afecte al empleo, el control de la producción, etc.
(la lista es indefinida). Mayores cambios en actitud y acercamiento.
Tales cambios pueden ser aún más repentinos y drásticos cuando siguen a una
revolución o coup d’ état. La experiencia de Irán, siguiendo al derrocamiento del shah y
la obtención del poder por el fundamentalista islámico ayatollah Khomeini, ha sido un
ejemplo espectacular. De la misma forma, las semillas de la revolución han sido con
frecuencia sembradas anticipadamente varios años antes. Aunque estos cambios no
pueden predecirse con exactitud, si cabe observar cómo van gastándose, y aunque no
se conozcan el <como> y el <cuando>, sí se sabe el <porqué>, y en contadas ocasiones
no van precedidas de una época más o menos larga de agitaciones y convulsiones.
Particularmente en las democracias, las actitudes políticas y sociales están sujetas tanto
a ciclos a corto plazo como a tendencias a largo plazo. La actitud de los gobiernos hacia
la privatización de empresas del sector público o hacia el cierre de grandes plantas
industriales vienen a ser una constante que más o menos pronto va llegando a todas las
economías de un área geográfica concreta, y cuestiones como la alternancia política rara
vez afectan en la época presente a temas como son el mayor énfasis en la productividad
y la eficiencia industrial y menos énfasis en los factores sociales.
CUADRO 3.14. Variables políticas y legales clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES POLÍTICAS Y
LEGALES CLAVE A TENER EN CUENTA
Regulaciones o derogaciones gubernamentales.
Cambios en la legislación fiscal.
Subvenciones y tarifas especiales.
Planes de desarrollo.
Porcentajes y votantes.
Número, gravedad y ubicación de las protestas antigubernamentales.
Leyes de protección ambiental.
Terrorismo.
Legislación antimonopolística.
Regulación de importaciones y exportaciones.
Estabilidad política.
Relaciones internacionales.
Tamaño de los presupuestos del estado y de otros niveles
gubernamentales.
Mercados laboral, monetario y energético a nivel mundial.
Pertenencia a bloques económicos o políticos.
Elecciones en todos los niveles de administración.
Factores tecnológicos
Las tecnologías revolucionarias, como pueden ser la informática, la robótica o las redes
de comunicación vía satélite, traen de la mano consecuencias fundamentales y en
ocasiones dramáticas para las organizaciones. Los cambios tecnológicos pueden llegar
a afectar a los productos, servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de producción y de comercialización e incluso afectar a la posición competitiva
de las organizaciones.
Los cambios en la tecnología pueden llevar a la desaparición de empresas consideradas
sumamente competitivas por desaparecer las barreras de los costes existentes y, en
sentido contrario, potenciar la aparición de nuevas compañías a una velocidad nunca
antes pensada (piénsese, por ejemplo, en las empresas vinculadas a Internet). La
habilidad para enfocar la planificación tecnológica de forma analítica y estratégica ha
pasado a ser un elemento determinante clave del futuro de las organizaciones. Podría
decirse que las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnología se verán
abocados a estar gestionados por aquélla. La óptica de mercado y de atención al cliente
no puede planificarse sin contar en paralelo con las opciones tecnológicas.
El cambio tecnológico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes: puede
proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos
o puede alterar el entorno en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los
competidores de productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando a los costes
de aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo
tecnológico en dos niveles de intensidad: el primero es con los desarrollos dentro de su
propia industria; el segundo es con los desarrollos en cualquier otra parte que la afecte.
Estos pueden ser clasificados como los aspectos <activos> y los <pasivos>, excepto que
los cambios en el entorno del negocio resultantes de los desarrollos tecnológicos puedan
proporcionar oportunidades rentables para explotarlo.
CUADRO 3.15. Variables tecnológicas clave
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES TECNOLÓGICAS
CLAVE A TENER EN CUENTA
Cuáles son las tecnologías de la organización.
Es la tecnología un factor básico de la actividad.
Cuál es la evolución previsible de las tecnologías.
Es la tecnología diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la
misma.
Qué recursos tecnológicos se requieren para lograr los objetivos de la
organización.
Cuál será el nivel y la tasa de inversiones en tecnología de la
organización.
Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse.
Cuáles son las fuentes de información acerca de los avances
tecnológicos que afectan a la organización.
Garrido, Santiago., (2006). Dirección estratégica, Mc Graw Hill.
2.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
De acuerdo con el enfoque de la organización industrial, los factores externos son más
importantes que los actores externos para que la empresa alcance una ventaja
competitiva. Los partidarios del enfoque, como Michael Porter, sostienen que el
desempeño organizacional será determinado sobre todo por las fuerzas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porte. Según la organización industrial, en buena
medida esta ventaja se determina por el posicionamiento que se tenga entre la
competencia de una industria.
Desde la perspectiva de la organización industrial la administración estratégica supone
que las empresas deben esforzarse por competir en industria atractivas, evitar aquellas
que sean débiles y desarrollar una completa comprensión de las relaciones que los
factores externos clave conforma dentro de esa atractiva industria. Los teóricos sostienen
que los factores externos y la industria en la que compiten ejercen una influencia más
fuerte en el desempeño de la empresa que los asuntos funcionales internos relativos al
marketing, las finanzas, etc. El desempeño de la compañía afirma, se basa más en las
propiedades de la industria como las economías de escala, las barreras para ingresar a
un mercado, la diferenciación de productos, la economía y el nivel de competitividad que,
en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones. El impacto negativo que
la reciente recesión económica global ha tenido por igual en compañías fuertes y débiles,
de dio más crédito a la idea de que las fuerzas externas son más importantes que las
internas.
La perspectiva ha mejorado muestra comprensión de la administración estratégica. Sin
embargo, no se trata de determinar si los factores externos o los internos son más
importantes para obtener y mantener la ventaja competitiva. La clave para asegurar y
mantener una ventaja competitiva está en la integración efectiva de los factores externos
e internos, y en la comprensión de ambas
Fuerzas Económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos
necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables.
Además, a medida que las tasas de interés aumentan el ingreso direccional disminuye y
la demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las asociaciones se
elevan, aumenta también la convivencia de que los valores bursátiles actúen como fuerza
de capital para el desarrollo de mercado. Asimismo, cuando el mercado sube, la riqueza
del consumidor y de los negocios aumenta. En la siguiente tabla se presenta un resumen
de las variables económico que suelen presentar oportunidades y amenazas para las
organizaciones.
Variables económicas claves que se deben ser vigiladas
Cambio a una economía de servicios en
los mercados internacionales
Factores de importación / exportación
Disponibilidad de créditos La demanda cambia en diferentes
categorías de bienes y servicios
Nivel de ingreso disponible Diferencia en los ingresos por región y
por grupo de consumidores
Tasa de interés Fluctuaciones de precio
Tasa de inflación Exportación /importación de mano de
obra y capital
Tasas del mercado de divisas Políticas monetarias
Déficits n el propuesto gubernamental Políticas fiscales
Tendencia del producto interno bruto Tasas de impuestos
Patrones de consumo Políticas de la comunidad económica
europea
Tendencias de desempleo Políticas de la organización de países
Nivel de productividad de los
trabajadores
Exportadores de petróleo
Tendencia de la bolsa de valores Políticas de coalición de países menos
adelantados
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto
en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la
manera en la que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas
tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor, y por consiguiente provocan el
surgimiento de una nueva necesidad de productos, servicios y estrategias distintas. En
buena parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que
viven solas o que comparten el espacio con compañeros con quienes no tienen
parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con
hijos.
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales claves
Tasa de natalidad Actitudes hacia la jubilación
Número de grupos de interés especial Actitudes hacia el tiempo libre
Número de matrimonios Actitudes hacia la calidad de los
productos
Número de divorcios Actitudes hacia el servicio al cliente
Número de defunciones Control de la contaminación
Tasa de inmigración y emigración Actitudes hacia los pueblos extranjeros
Programa de seguridad social Conservación de la energía
Tasas de expectativas de vida Programas sociales
Ingreso por capital Número de iglesias
Ubicación de los negocios minoristas,
manufactureros y de servicios
Número de feligreses
Actitudes hacia los negocios Responsabilidad social
Estilo de vida Actitudes hacia las carreras c
Congestionamiento de transito Cambios en la población por razas,
edad, sexo y nivel de afluencia
Zonas urbanas marginales Actitudes hacia la autoridad
Ingreso disponible promedio Cambios en la población por ciudades,
municipio, estado, región y país
Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales
En el caso de la industria y empresas que dependen en gran medida de los contratos o
subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la parte más
importante de sus auditorías externas. Los cambios en las leyes patentes, las
legislaciones antimonopólicas, las tasas de impuesto y las actividades de cabildeo
pueden afectar significativamente a las empresas. La creciente dependencia entre las
economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las
empresas consideren el impacto de las variables políticas pueden tener en la formulación
e implementación de estrategias competitivas
Fuerzas tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas representan una importante oportunidades y amenazas que se
deben considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los
Confianza en el gobierno Valor que se va al espacio de
esparcimiento
Actitudes hacia el gobierno Cambios regionales en gustos y
preferencias
Actitudes hacia el trabajador Número de mujeres trabajadoras y
empleados de los minoristas
Hábitos de compra Número de estudiantes de preparatoria
y universitarios por área geográfica
Protecciones éticas Reciclaje
Actitudes hacia el ahorro Manejo de los desechos
Roles de género Contaminación del aire
Actitudes hacia la inversión Contaminación del agua
Igualdad racial Disminución del ozono especies en
peligro de extinción
distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, la práctica de
marketing y la posición competitiva de las organizaciones. Además, tienen la capacidad
de crear nuevos mercados, lo cual da de resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos, la modificación de las posiciones relativas de costo competitivo en una
industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Asimismo, pueden
reducir o eliminar las barreras de costo entre los negocios, reducir el tiempo de
producción, generar escasez de habilidad técnicas, y general cambios en los valores de
las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Por último, los avances
tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más poderosas que las
existentes. En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los nuevos
desarrollos tecnológicos.
En la industria de alta tecnología la identificación y evaluación de oportunidades y
amenazas tecnológicas clave constituye la parte, más importante de la auditoria externa
de administración estratégica
Fuerzas Competitivas
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación
exitosa de estrategias. Identificar a los competidores no siempre es fácil, porque muchas
empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Además, debido a
rozones competitivos, muchas empresas multidivisionales no proporcionan información
sobre las ventas y las ganancias de las diferentes divisiones. Por otra parte, las
compañías privadas no hacen pública su información financiera o de marketing, al
momento de realizar una auditoria externa es importante formular preguntas sobre los
competidores.
Fred R. David,(2013).Administración estratégica, Pearson.
2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
Alrededor de la empresa se mueven diferentes agentes que influyen en ella y en su
actividad, en distinta medida, agentes que conforman el entorno.
El entorno más específico es el que rodea a la empresa directamente, la afecta y la influye
en todo momento, básicamente compuesto por:
Proveedores: La calidad, los precios ofertados y el compromiso de los
proveedores de una empresa son elementos determinantes en los resultados
obtenidos al final. La selección de los mejores proveedores y su integración en el
ciclo empresarial aporta a la empresa un elemento trascendental.
Clientes: La configuración de la clientela en cuánto a su dimisión, su número, su
capacidad económica, su solvencia y otros factores estructurales influye
decisivamente en la definición de las políticas de comercialización y marketing.
Competencia: La incidencia de la empresa en el mercado natural viene influida
en parte o en su totalidad por factores atribuibles a la competencia como es el
caso de las estrategias de precios, calidades, de canales de distribución etc.
Otros agentes del entorno específico de la empresa pueden influir en su evolución son
los agentes sociales de representación laboral o sindicatos, las entidades financieras y
finalmente las disposiciones legales emanadas de las distintas administraciones: local,
autonómica y estatal.
García, M. (2008), Guía Práctica de Economía de la Empresa y Entorno, Universidad de
Barcelona
De acuerdo con el autor José Ramón Gallardo Hernández, el análisis del entorno interno
de una organización se puede hacer a través de una auditoría realizada por los propios
ejecutivos de la empresa. Esta auditoria se puede dividir en tres áreas fundamentales:
Estructura Organizacional
Cadena de valor
Oferta de valor
Estructura organizacional
El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se alinean
las diferentes funciones al proceso productivo de la organización. Lo más importante de
este diseño es que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el
desarrollo de las actividades cotidianas, además que resulte sencilla y flexible para
adaptarse a los cambios de la organización misma.
La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de los procesos de la organización de
manera que facilite la operación misma. Un análisis sencillo nos permite identificar en
forma inmediata aquellas áreas que se debe mejorar o factores que tienen que reforzarse.
La oferta de valor
Toda organización debe tener un diferenciador respecto de sus competidores. Este
diferenciador permite tener ventajas que hagan atractivo a los clientes potenciales
adquirir sus productos.
La oferta de valor es la combinación de producto que ofrece al mercado, los servicios que
proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece.
Debido a las exigencias del mercado actual, la mayor parte de las empresas fabricantes,
distribuidoras y comercializadoras buscan contar con una mayor competitividad basada
en lograr en ser una mejor experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida
de lo posible reducir precios para ganar mercado a la competencia, aunque esto último
no sea posible en un gran número de casos.
Desafortunadamente muchas organizaciones terminan compitiendo por precio por que
no saben identificar aquello que los hace diferentes de la competencia y atractivos a los
clientes, sacrificando utilidades que los llevan (tarde o temprano) en el mejor de los casos
al sacrificio de sus niveles de calidad, y en el peor a la quiebra.
La cadena de valor
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación
al proceso productivo.
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar
más beneficios para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto
radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional entre los procesos centrales
se encuentran:
Realización de nuevos productos
Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en
los lugares correctos y en el momento correcto)
Tramite de pedidos y de entrega
Servicio de clientes
La cadena de valor:
Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades más eficientemente que sus competidores.
Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas
sustantivas de la organización, incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deberá
presentar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de cada
una de las actividades en el desarrollo de su operación principal. Derivado de este
análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de
optimización de los costos en los que incurre la empresa.
Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas.
Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano de obra directa)
agrupan las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte
de la misma actividad.
Su integración en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su
historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economías
fundamentales para el desarrollo de estas actividades.
Está compuesta de nueve categorías y actividades genéricas divididas en dos
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
De acuerdo con Ventura. El pensamiento estratégico tiene como objetivo principal
analizar y explicar los fundamentos del éxito empresarial (también el fracaso) a fin de
extraer consecuencias válidas para la dirección estratégica de las empresas. Para ello se
requiere una teoría de la estratégica que integre las características del entorno con la
conducta de la empresa. Desde una perspectiva general, los resultados de la empresa
dependen del grado de atractivo del sector industrial al que pertenece y de la posición
lograda respecto a sus competidores.
Como se muestra en la siguiente figura. La rentabilidad de una empresa E que compite
en un sector o industria I, va a depender, en primer lugar, del grado de atractivo del sector,
medido por la rentabilidad que en promedio obtienen las empresas que lo integran R1 y,
en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresas que lo integran R1
y, en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresa E respecto a sus
competidores en la industria I, como se visualiza en la figura.
La referencia básica para conocer el atractivo de la industria la ofrece el modelo de la
competencia perfecta, pero en sentido negativo, dado que en competencia perfecta las
empresas no pueden obtener beneficios extraordinarios a largo plazo. Así pues, el
atractivo de una industria está relacionado con las imperfecciones de la misma.
El modelo de Porter, dado a conocer en el año 1980, está basado en el paradigma
Estructura-Conducta-Resultados desarrollado por la Economía Industrial. Porter modifica
la perspectiva de análisis, reconduciendo todos los desarrollos de dicho paradigma hacia
una teoría del comportamiento estratégico.
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo una
misma industria: las barreras de entrada, la rivalidad entra las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las
empresas instaladas y los suministradores de factores productivos y el poder de
negociación entre las empresas instaladas y los compradores de sus productos. Como
se visualiza en la figura.
El modelo analiza el papel que desempeñan las barreras de entrada para dificultar la
entrada de nuevos competidores, la importancia de no rivalizar mediante variables
destructivas, como son los precios, la amenaza que supone la presencia de productos
sustitutivos dado que limitan la capacidad de subir precios conjuntamente ante la pérdida
de clientes y la importancia de las condiciones en que se efectúan las transacciones entre
las empresa de la industria y sus clientes y proveedores, lo que depende del poder
negociador de cada parte.
Cada una de las fuerzas descriptivas tiene la capacidad de reducir los resultados
conjuntos del sector industrial, eliminado los posibles beneficios extraordinarios, si bien
la metodología propuesta es cualitativa y, en consecuencia, el análisis debe valorar la
intensidad con que actúa cada fuerza, para para forzar a la baja los resultados medios
del sector, así como interpretar la resultante del efecto conjunto de las cinco fuerzas.
En este sentido, el modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas
estructurales que la hacen más o menos atractiva.
Como se visualiza en la figura se presenta el modelo de las cinco fuerzas con un formato
susceptible de ser interpretado de forma visualiza con mayor claridad.
Rodés, R. (2014), Económica y Financiera de la Empresa, Paraninfo.
Gallardo, J. (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.
Ventura, J. (2009). Análisis estratégico de la empresa, Paraninfo.
2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como
un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores
también han subrayado la necesidad de observar más allá de la relación del producto
función para definir un negocio, más allá de las fronteras nacionales al tomar en cuenta
el potencial de la competencia internacional, y más allá de la categoría de los actuales
de los competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
mañana. Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del sector o sectores
industriales de una empresa se ha convertido en un tema de debates interminables. Un
importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algún día pueden amenazar al sector industrial correspondiente. El
análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras
del sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la
elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos
sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre
las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asusto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la
estrategia.
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus
fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un puno
de vista estratégico, los puntos fuertes y debilidades cruciales son la posición de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a
barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general. Esto
comprende varios enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen
la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.
Posicionamiento
El primer enfoque, toma un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos
fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una
posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas señalarán las áreas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es
productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto
se cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
Cambiando el equilibrio
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar
sus orígenes.
La innovación en la comercialización puede elevar la identificación de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las investigaciones de capital en instalaciones a
gran escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las
fuerzas es en parte el resultado de los factores externos y en parte de encuentra dentro
del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los
factores claves que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las
áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirá los mejores
resultados.
Tomando ventaja del cambio
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a la evolución,
como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
En el patrón de ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento
cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las
compañías tienden a integrarse verticalmente.
Porter, M. (1992). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. Ed: CECSA.
2.6 VENTAJA COMPETITIVA
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia
una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el
costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas
para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo
y enfoque de diferenciación.
Cada una de las estrategias genéricas indica una ruta fundamentalmente diferente para
la ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva
buscando con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja
competitiva. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja
competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias
de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación
(enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Las acciones específicas
requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de sector
industrial a sector industrial, como las hacen las estrategias genéricas factibles de un
sector industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia genérica está
lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja competitiva que
deben ser probadas en cualquier sector industrial.
La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja
competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una elección – si una empresa quiere lograr
una ventaja competitiva, debe hacer la lección sobre el tipo de ventaja competitiva que
busca lograr y el panorama dentro del cual la logrará -. Ser “todo para todos” es una
receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio,
porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva
en lo absoluto.
Porter, M.(1993). Ventaja Competitiva. México: CECSA
2.7 PRONÓSTICO DEL AMBIENTE
Sin embargo, los factores y fuerzas en el microambiente de una empresa que tienen los
mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente
industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc.
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia
propuesta. Diversas investigaciones señalan que las estrategias nuevas, muchas veces,
son impulsadas por el mercado y dictadas por las fuerzas de la competencia. Por tanto,
cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz
que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Existen infinidad de
técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración
del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.
Es un artículo reciente, Jack Duncan decía que la triangulación es una técnica eficaz, con
muchos métodos, para estudiar y modificar la cultura de una empresa. La triangulación
incluye el uso combinado de observaciones inoportunas, los cuestionarios auto
administrados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que se necesitan en la
cultura de una empresa para posible beneficio de la estrategia.
“La naturaleza del medio ambiente de la compañía”.
El medio ambiente en donde se desarrolla una organización de negocios, como el de
cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias
del medio ambiente que afectan su vida y el desarrollo. Las influencias ambientales
relevantes para decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la
compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y mundo. Estas influencias
son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está
a menudo consiente –al menos intuitivamente- de tales aspectos del medio ambiente en
que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el cambio en
grados diversos, muy rápido en tecnológica, más lento en políticas. Cambios en el medio
ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la
compañía de la que es su negocio, de lo contario, la empresa cometerá errores y acabará
por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende
con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación
estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente
de su compañía especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar
el futuro de su compañía.
Thompson. Strickland. Gamble, (2007). Administración estratégica teoría y casos, Mc
Graw Hill
Fred, (2001). Conceptos de administración estratégica, Pearson Educación.
Mintzberg. Quinn, (1993). El proceso estratégico conceptos, contextos y casos, Prentice
Hall.
3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
La realización del diagnóstico organizacional requiere partir desde el origen mismo de la
empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos.
La estrategia hace referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberás ser lo más
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organización dispone de unos recursos
limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus
utilidades, lo que hace imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real
de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de
la organización que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Aun cuando se inicia una organización las estrategias se fundamentan en la misión y
visión de la empresa, pero cuando las estrategias se van a diseñar en una organización
en marcha, se debe partir de la situación real de la empresa con el objetivo de llegar a un
punto ideal el cual surgirá se fundamentará igualmente en la misión y visión de la
empresa. En el caso de diseñar estrategias para una empresa en marcha, en la que ya
se conoce
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnóstico de la empresa de su parte interna y
externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que
se tienen y que se deben aprovechar.
La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que
requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para
sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de
unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias
encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las
posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y demás.
Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio
para llevarla a cabo, por ejemplo, si se trata de la ampliación de planta mediante qué
forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero.
Ahora, si de lo que hablamos es del diagnóstico estratégico organizacional, analizaremos
la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere
lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional se hacer referencia a como
está organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí
nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le
corresponde el seguimiento de los parámetros establecidos por la empresa y la
consecución de los objetivos y propósitos.
La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus
empleados, esto por dos razones de peso; los empleados los que más pueden aportar a
la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que
seguramente le serán de utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinámico y cambiante,
son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a
profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a
diario sus resultados, los que tienen que sortera las dificultades, etc. La otra razón por la
que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participación a
los empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan
identificados con ellas, si se logra una buena participación del empleado dentro de la
empresa, este aportara mucho de sí a la misma, logrando de alguna manera que los
objetivos y propósitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.
Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organización y sus
empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institución desde adentro,
desde sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivándolos y
comprometiéndolos aún más con la organización.
Rojas, F. A. (2000). Como se hace un plan estratégico. Madrid: ESIC.
3.2 CADENA DE VALOR
Una estrategia de nivel funcional es un plan de acción para mejorar la capacidad de cada
una de las funciones o departamentos de una organización (como producción o
marketing), para implementar las actividades específicas de sus labores en formas que
agreguen valor a los bienes y servicios que producen. La cadena de valor de una
compañía es la serie o secuencia coordinada de actividades funcionales necesarias para
transformar insumos como conceptos de productos nuevos, materias primas, partes o
habilidades profesionales en bienes terminados, o bien servicios que los clientes valoren
y quieran comprar. Cada actividad funcional de la cadena agrega valor al producto
cuando reduce su costo o agrega cualidades diferenciadas que aumentan el precio que
la compañía puede cobrar por él.
La administración de la cadena de valor implica el desarrollo de un conjunto de
estrategias de nivel funcional que respalda la estrategia de nivel de negocio de una
compañía y fortalecen su ventaja competitiva. Los gerentes funcionales formulan
estrategias que se traducen en un incremento de la eficiencia, la calidad, la innovación
y/o nivel de respuesta a los clientes, y que refuerzan la ventaja competitiva de su
organización. Por ello cuanto mejor encajen entre si las estrategias de nivel funcional y
las del nivel del negocio, mayor será la ventaja competitiva de la organización y será más
capaz de alcanzar su misión y su meta de maximizar el valor que entregue a sus clientes.
Cada función de la cadena de valor tiene un papel importante que desempeñar en el
proceso de creación de valor.
El punto de partida de la cadena de valor a menudos es la búsqueda de productos nuevos
y mejorados que atraigan a más clientes potenciales, por lo cual las actividades de
desarrollo del producto y marketing son importantes. El desarrollo de productos abarca
las actividades de investigación científica y de ingeniería que intervienen en la creación
de productos innovadores y mejorados, con mayor valor agregado.
Función del marketing
Puede ayudar a crear valor mediante el posicionamiento de la marca y una publicidad
que mejore las percepciones que tengan los clientes sobre la utilidad del producto de la
compañía.
Función de administración
De materiales controla el movimiento de materiales físicos desde la adquisición de los
insumos, su paso por producción, hasta la distribución y entrega de los productos finales
a los clientes.
Función de producción
Es responsable de crear, de ensamblar, o entregar un bien o servicio, es decir transformar
los insumos en resultados. Cuando hablamos de la fabricación de productos físicos, por
lo general nos referimos a la producción y ensamblado. En cambio, cuando son servicios,
como los bancario y las ventanas minoristas, la producción se lleva a cabo inicia en el
trámite de un préstamo a un cliente (por ejemplo, cuando un banco inicia el trámite de un
préstamo a un cliente empieza la “producción” del préstamo).
Función de ventas
Desempeña un papel crucial al localizar a los clientes y después informarles y
persuadirles de que compren los productos de la compañía. La venta personal, es decir,
la comunicación directa, frente a frente, entre un vendedor y un cliente potencial para
promover los productos de una compañía, es una actividad crucial de la cadena de valor.
Los productos que los minoristas aceptan tener en existencia o a las medicinas que los
médicos escogen para recetar a sus pacientes a menudo depende de la habilidad de los
de los vendedores para informarles y persuadirles de que los productos de su compañía
son superiores, y, por ende, la mejor elección.
Función del servicio
Al cliente le brinda el servicio y soporte posventa. Esta función puede crear una
percepción de valor superior en la mente de los clientes al solucionarles sus problemas
y brindarles soporte después de haber comprado el producto.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI),
MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI, y una matriz del perfil
competitivo nos ayuda a obtener una información de estas tres matrices, proporciona
insumos básicos para las matrices de adecuación para la toma de decisiones.
Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar
decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia
relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar
estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos
para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
En ocasiones, la estrategia se define como la adecuación que hace la organización entre
sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta
de 5 técnicas que se pueden usar en secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de estrategia.
Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para
ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas
como se visualiza en la tabla.
Factor
interno clave
Factor externo
clave
Estrategia
resultante
Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Crecimiento anual del 20%
en la industria de
cablevisión (oportunidad
externa)
Adquirir Visión cable, Inc.
Insuficiencia de
capacidad (debilidad
interna)
Salida de la
industria de los
competidores extranjeros
importantes (oportunidad
externa)
Perseguir integración
vertical comprando
instalaciones de la
competencia.
Gran experiencia en I y D
(fuerza interna)
Cantidad decreciente de
adultos jóvenes (amenaza
externa)
Desarrollar productos
nuevos para adultos con
más años.
La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
AODF y requiere de juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los hechos externos. Por la regla general, las organizaciones siguen
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes luchara por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de productos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de inyección de combustible en los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizá carezca de la tecnología de
la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible seria adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido
con una empresa competente en este campo. Otra estrategia seria contratar personal y
enseñarle las capacidades de técnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments uso un magnifico departamento
jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y regalías, pues habrían infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan nuevas ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias Da son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por su supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Dejar siempre en blanco FUERZAS F
1.
2.
3.
4. Anotar las
fuerzas
5.
6.
7.
8.
9.
10.
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4. Anotar las
debilidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4. Anotar las
oportunidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS – FO
1.
2.
3.
4. Usar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS – DO
1.
2.
3.
4. Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AMENAZAS – A
1.
2.
3.
4. Anotar las amenazas
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS – FA
1.
2.
3.
4. Usar las fuerzas para
evitar amenazas
5.
6.
ESTRATEGIAS – DA
1.
2.
3.
4. Reducir las debilidades
y evitar las amenazas
5.
6.
8.
9.
10.
7.
8.
9.
10.
7.
8.
9.
10.
La matriz AODF
El propósito de cada instrumento de la adecuación consiste en generar estrategias
alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡que estrategias son mejores! No
todas las estrategias desarrolladas consisten en una matriz, por consiguiente, serán
seleccionadas para su aplicación.
3.5. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva, más
que aparecer como una protección frente al fuerte aumento de la competencia, se ha
convertido en la principal meta para la formulación de la estrategia. La perspectiva basada
en los recursos concibe a la empresa como un conjunto único de recursos y capacidades
heterogéneas. Estos recursos y capacidades son el fundamento sobre el que se
construye la ventaja competitiva de la empresa.
Definimos los recursos de la empresa como el conjunto de activos, capacidades,
procesos organizativos, información, conocimiento, etc., que una empresa controla y que
le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor.
Recursos tangibles
Los activos que son relativamente fáciles de identificar son denominados recursos
tangibles. Aquí se incluyen los activos físicos, financieros, tecnológicos y
organizacionales que una organización utiliza para crear valor para sus clientes.
Una valoración estratégica de los recursos tangibles está relacionada con 2 preguntas
clave:
¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de recursos financieros,
inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles para
mantener el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aumentar
el volumen de actividad.
¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más
rentables?
Recursos intangibles
Resulta mucho más difícil para los competidores (y, por la misma razón, para los propios
directivos dela empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente
se encuentran enraizados en rutinas y practicas originales que han evolucionado y se
han ido acumulando a través del tiempo.
Esto incluye los recursos humanos (por ejemplo, experiencia y capacidad de los
empleados, confianza, eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas), los
recursos de innovación (por ejemplo, conocimientos técnicos y científicos, ideas), y
recursos de reputación e imagen (por ejemplo, nombre comercial, reputación de
honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos de calidad).
La cultura de una empresa puede ser también un recurso que proporciona ventaja
competitiva.
Capacidades Organizativas
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos, sino
las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia prima
en producto final. Ejemplo de capacidades organizativas son un servicio al cliente de alto
nivel, unas excelentes capacidades de desarrollo de producto, unos estupendos procesos
de innovación y la flexibilidad en los procesos de fabricación.
Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Los recursos por si solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas, ni
ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad
ayuda a una empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir sus costes, pero la
empresa obtiene solo una ventaja laboral porque los competidores rápidamente lo imitan
o encuentran un sustituto para él.
Un modelo para analizar recursos y capacidades
El siguiente diagrama de flujos resume las principales etapas de análisis de los recursos.
Siguiendo este esquema podrá realizar un análisis práctico y aplicable en su organización
con el fin de comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y
explorar las relaciones entre sus recursos básicos, su ventaja competitiva y su potencial
de beneficios.
El
análisis consta de cinco fases, las
cuatro primeras le permitirán definir los pilares básicos del fruto de la sociedad: los
recursos, las capacidades, el potencial de ventajas competitivas sostenibles y la
estrategia. Por último, necesitara determinar los medios de los que carece para alcanzar
los objetivos planteados y determinar el medio para procurarse de los mismos.
Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y
su implantacion a través del cuadro de mando integral. Madrid: Díaz Santos.
3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr
los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la
empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo. Los objetivos se
establecen con frecuencia en términos como crecimiento en activos, crecimiento en
ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de diversificación,
grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social.
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan
dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen
la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño y ayudan
tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos. Los objetivos a largo
plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y corporativos de una
empresa, además constituyen una medida importante del desempeño de la gerencia.
Muchos profesionales y académicos atribuyen una parte significativa de la declinación
competitiva de la industria estadounidense a la orientación estratégica a corto plazo, más
que a largo plazo, de los gerentes en ese país. Arthur D. Little argumenta que ahora el
pago de bonos o méritos para los gerentes se debe basar en mayor grado en objetivos y
estrategias a largo plazo. La tabla presenta un esquema general para relacionar los
objetivos con la evaluación del desempeño. Una empresa en particular podría adaptar
estos indicadores para satisfacer sus propias necesidades, pero los incentivos se deben
vincular tanto a los objetivos anuales como a los objetivos a largo plazo como se muestra
en la siguiente tabla.
Diversas medidas de rendimiento por nivel de organización
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender
su papel en el futuro de una empresa; además, proporcionan una base para que los
gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones. Una
empresa reduce al mínimo los conflictos potenciales durante la implantación cuando
alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulación de la
estrategia. Los objetivos establecen las prioridades de la empresa; estimulan el
desempeño y los logros; sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y empresas completas; proporcionan la base para el diseño
de trabajos y las actividades de organización que se llevarán a cabo en una empresa; y,
además, ofrecen dirección y permiten la sinergia en la empresa. Sin los objetivos a largo
plazo, una empresa se desviaría hacia algún lugar desconocido. Es difícil imaginar a una
empresa o individuo exitoso sin objetivos definidos, ya que el éxito ocurre en raras
ocasiones por accidente; más bien, es el resultado del trabajo intenso dirigido hacia el
logro de ciertos objetivos.
La organización como jerarquía de objetivos
Tipo de objetivo Área de establecimiento
del objetivo
Ejemplos
Razón de ser de la
organización
Satisfacción de los
interesados principales
Incrementar la utilidad de
los accionistas a una tasa
más rápida que la
inflación (BTR)
Asegurar el reparto más
justo posible entre todos
los miembros de la
propiedad ,de
conocimientos y poder
(Asociación John Lewis )
Declaraciones de
intención hacia
interesados en la
empresa
Satisfacción de los
interesados secundarios
Proporcionar a los
empleados condiciones
laborales por arriba de las
normas de la industria
Misión o ética Psicología organizacional
o identidad propia
Conservar estatus
familiar. Ser miembro de
la sociedad; cuidadoso y
patriótico
Continuar como líder al
estilo de la “calle
principal”
Objetivo corporativo Utilidad total/generación
de riqueza
Utilidad después de
impuestos £1 millón en
1994
10% de rendimiento al
capital de los accionistas
Regenerar riqueza
económica y social en el
área
Objetivo estratégico Producto/mercado a
largo plazo; desarrollo
financiero y productivo
Alcanzar 3% del
mercado en tres años
Lograr recuperación de
la inversión en tres años
Reducir a 33% las horas-
hombre para los niveles
de la producción actual
en cinco años
Objetivos tácticos Objetivos de desempeño
“del año”, con frecuencia
departamentales
Lograr 1% del mercado
este año
Reducir en 10% la
rotación de personal este
año
Objetivos operativos Actividades individuales
administrador/operador
Contratar 16 nuevos
distribuidores para fin de
mes
Llevar a cabo inventarios
semanales
David, F. R. (2003). Administración Estratégica. Pearson Educación .
Bill Richardson, R. R. (1996). PLANEACIÓN DE LOS NEGOCIOS Un enfoque de administración estratégica .
CECSA.
4 SELECCIÓN DE ESTRAATEGIAS
4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis estratégico está encaminado al diseño de estrategias de acción que permitan
lograr los objetivos deseados en la confrontación con otros competidores, en el caso de
las organizaciones empresariales, en un mismo mercado y/o sector.
La gestión estratégica, desde la óptica académica y de la literatura profesional sobre la
disciplina, se viene centrando en el estudio de las técnicas de ayuda a la elección y puesta
en marcha de acciones estratégicas. Aunque la estrategia es más un arte que una ciencia
y se basa más en la intuición que en la reflexión racional, lo siento es que para su elección
se precisa de un elevado número de informaciones a menudo inconexas y de difícil
localización. Por ese motivo, la búsqueda de informaciones relevantes para la toma de
decisiones y su síntesis de forma que pueda verse de forma global se ha convertido en
una de las líneas de trabajo más fructíferas en el campo de la gestión estratégica como
disciplina científica.
Aunque la estrategia realmente exitosa suele ser fruto de la innovación más que del
conservadurismo, lo cierto es que tanto si queremos alcanzar grandes éxitos como
mantener nuestra posición o atrincherarnos en los logros ya conseguidos, una revisión
de nuestras fuerzas y un estudio del medio, de las dificultades y de los competidores a
los que nos tendremos que enfrentar, siempre ayudan en ese proceso final en el que la
experiencia, la genialidad y el buen hacer del decisor se plasman en una acción
estratégica acertada.
El mundo académico ha desarrollado múltiples calificaciones de las posibles estrategias
o grupos de estrategias a utilizar en cada caso concreto. Recuérdese que el origen de la
literatura estratégica que encontramos en los textos chinos como “el arte de la guerra” de
Sun Yzu se refiere a la relación de hechos sucedidos, de cuya observación se pretenden
sacar reglas generales para posibles situaciones similares que pudieran suceder en un
futuro más o menos próximo.
La elección de la estrategia tiene más de intuición que de reflexión y de arte que de
ciencia, pero, no obstante, puede buscarse técnicas de ayuda en el proceso mental
encaminado a elegir una estrategia determinada.
La información necesaria para llevar a cabo una decisión de este tipo debe ser,
necesariamente, cuantiosa además de “blanda” e imperfecta y basta encaminada a ser
utilizada en procesos de racionalidad limitada. Además, se trata de decisiones en las que
se involucran el estado futuro, y por lo tanto incierto, del marco en el cual se toma la
decisión; es más, se trata de decisiones para actuar en un entorno en la competencia,
esto es esto es, en el que otra serie de actores realiza acciones concluyentes con la
propia y que en su conjunto modifica el entorno y las posibilidades de resultado de la
acción. De aquí que una buena recogida y “disección” de la información existente, así
como un intento de objetivar los datos, pueden ayudar notablemente a elegir una decisión
que pueda llevar a lograr el resultado.
Por todo lo anterior, los estudios sobre análisis estratégico concentran buena parte de
sus trabajos en dos cuestiones:
1. ¿Cómo recoger y sistematizar la información necesaria para tomar decisiones
estratégicas?
2. ¿Cómo elegir la estrategia más adecuada?
Los métodos para seleccionar estrategias son numerosos. Aquí se describen diez de
ellos, si bien existen algunos otros que harían la lista excesivamente amplia para las
pretensiones de este texto, por lo que nos limitamos a las diez citadas que, por separado,
o en muchas ocasiones mezcladas varias de ellas, son las más usuales en la práctica de
la gestión estratégica.
Los métodos citados son los siguientes
1. Listados.
2. Estudio de la competencia.
3. Auto diagnóstico.
4. Análisis de la actividad.
5. Análisis de la vocación.
6. Matrices estratégicas.
7. Análisis morfológico.
8. Método de los escenarios.
9. Método del mantenimiento de la posición
10. Técnicas del ajedrez.
El método de la lista o check list consiste en el uso de “recordatorios”, así como de listados
acerca bien de las cuestiones a examinar (listados de auditoría) para encontrar la
información relevante para tomar decisiones o también las posibles soluciones a cada
caso obtenidas de experiencias propias o ajenas anteriores. Esta técnica busca encontrar
aplicaciones mediante el recuerdo de todos los aspectos relevantes y de todas las
soluciones genéricamente consideradas útiles.
El estudio de la competencia se centra en lo que se viene denominando benchmarking o
efecto imitación. Así, se observan las prácticas de los competidores principales para
obtener de ellos aprendizaje basado en la experiencia siempre y cuando sus resultados
sean positivos (best practices). El estudio de la competencia puede hacerse tanto para
actuar por comparación como para desarrollar técnicas similares, esto es, puede copiarse
lo que los otros hacen o bien actuar mediante la oposición a las acciones de la
competencia.
El auto diagnóstico, a veces realizado mediante el sistema de listas, pretende analizar
los puntos débiles y fuertes de una organización en consonancia con las amenazas y
oportunidades que su entorno competitivo ofrece. Se trata de la conocida técnica DAFO
que se repetirá numerosas veces a lo largo de este texto. Su función básica es ayudar a
precisar los aspectos más relevantes. A partir de sus logros debe entrarse en la fase de
búsqueda de soluciones mediante el uso de alguna otra técnica.
El análisis de actividad se basa en la descripción de aquello que se sabe hacer. Parte del
conocido aforismo “zapatero a tus zapatos” preconiza el centrarse en aquello en lo que
bien se poseen ventajas competitivas importantes. Esta técnica lleva a encontrar las
claves para el éxito en la posición pasada y en el aprovechamiento del denominado
“efecto experiencia”.
El análisis de la vocación se centra, a diferencia del análisis de la actividad, en la
descripción de lo que se quiere hacer. Mediante esta técnica de selección de estrategias
se da un mayor valor a la misión de la empresa que no a sus potencialidades en cuanto
a recursos y capacidades. Se basa en la orientación de la actividad hacia aquello en lo
que se desea competir y se busca la forma de adecuar los medios para la consecución
de resultados. Esta técnica conduce a reorientar el potencial de la empresa.
La técnica de las matrices o del análisis más matricial usa básicamente cuadros de doble
entrada en los que se relacionan bien los medios y fines o también los factores internos
y externos clave para el éxito. Es quizá la técnica más genuinamente propia del análisis
estratégico y matrices como la del BCG o la de McKinsey han sido pilares importantes en
la construcción de esta disciplina. Su sentido consiste en buscar nuevos métodos de
relación entre factores y entre medios fines.
El análisis morfológico es una técnica decisional basada en la disección de los procesos,
de tal manera que se llegue a un mejor conocimiento de estos mediante la descripción
de sus etapas y de los medios de que se dispone o de los que se precisa para alcanzar
cada una de ellas. En un sistema en el que mediante una doble acción de
descomposición-reconstrucción se llega a diseñar una nueva visión de procesos seguido
y a seguir en un futuro con una visión más perfecta de las posibilidades y de las
limitaciones que se tienen. Esta técnica busca la construcción de un nuevo modelo más
comprensible mediante la integración por partes.
El método de los escenarios puede definirse como uh conjunto de técnicas destinadas a
predecir el futuro. Mediante la creación o descripción simulada en términos lógicos de la
realidad futura que se prevé. Se trata también de una técnica de las más genuinas e el
análisis estratégico que enlaza con la teoría de juegos y con los arboles de decisión. Este
método busca reducir la incertidumbre mediante la previsión de las posibles
contingencias y resultados asociados a las mismas.
El método del mantenimiento de la posición busca le descripción de la posición actual
enumerando sus ventajas y desventajas como fuente de información para la futura acción
y se centra en la búsqueda de alternativas que permitan mantener o reforzar la posición
actual, por considerarse adecuada, mediante el mantenimiento de las diferencias
competitivas que se posean.
Por último, el método del jugador de ajedrez busca, al igual que en dicho juego, el
conocimiento de secuencias lógicas de acciones-reacciones. Recuérdese como un
jugador de ajedrez “abre2 su acción con una determinada “salida” que a su vez implica
una solo secuencia de acciones y reacciones que se conocen y también la actuación en
dos niveles como son el corto y el largo plazo y la acción concretada y el planteamiento
corporativo general, que en la técnica del ajedrez diferencian en el movimiento siguiente
de una pieza en un lugar concreto del tablero y la visión de todo aquel y de una estrategia
global final.
La formulación de estrategias en el ámbito social
La estrategia había sido definida como un flujo de decisiones. Pero estas decisiones, para
que realmente configuren y conformen una estrategia, deben tener cierta consistencia en
el tiempo, producir ciertas modificaciones en la naturaleza de la organización y, de alguna
manera afectar su eficiencia y eficacia.
Cuando hablamos de eficiencia adoptamos una perspectiva interna y aludimos a los
niveles de productividad, de rendimiento, y otros; mientras que, por su parte, la eficacia
adopta una perspectiva externa, en el sentido de adecuación de la organización con su
entorno general y con aquellos sectores que son relevantes para su actividad en
particular.
Sin embargo, las decisiones que determinan la formulación de la estrategia no son
fácilmente perceptibles y en ocasiones no están debidamente explicadas, por lo que si
se atiende exclusivamente a ellas será difícil determinar las estrategias de la
organización. Así, como apuntan Mintzberg y Waters, la mejor forma de detectar las
estrategias organizativas es mediante el análisis de los comportamientos o acciones en
que se traducen dichas decisiones.
Cuando nosotros hablamos de la formulación de la estrategia lo hacemos en su sentido
más amplio, y nos referimos al modo en que la estrategia se forma, tenga ésta o no un
carácter formalizado e infiriéndola de los modelos de comportamiento desarrollados por
la organización.
El papel de los recursos humanos en el proceso de formulación de la estrategia es doble.
Por una parte, como ya se ha señalado, los recursos humanos, al igual que otros recursos
organizativos, son una fuente importante de oportunidades y restricciones, así como de
fuerzas y debilidades. En segundo lugar, los componentes de la organización y también
sus representantes son un factor clave en cuanto que sus puntos de vista pueden ser
críticos en la formulación de la estrategia.
La formulación de las estrategias
La estrategia inferida del comportamiento o flujo de acciones organizativas, es decir, la
estrategia realizada (lo que realmente hace la organización), no siempre coincide o
responde a la estrategia intentada, la establecida en unos planes, sino que puede tener
su origen en una estrategia emergente, esto es, realizada pero carente de intención.
Por lo tanto, las estrategias, en cuanto a su grado de formalización en su formulación,
pueden encontrarse en algún punto de la línea marcada por los dos polos que
representan las estrategias deliberadas, aquellas que han sido intentadas y realizadas, y
las estrategias emergentes, aquellas que han sido realizadas, pero en ausencia de
intención.
Formación de la estrategia realizada
Estrategia
deliberada
Se pueden identificar distintos tipos de estrategias según su grado de formalización:
Estrategias deliberadas puras
Para que una estrategia pueda calificarse como perfectamente deliberada, es decir
realizada tal y como se intentó llevar a cabo, es necesario que se satisfagan tres
condiciones:
1. Debe haber existido una intención precisa en la organización y estar articulada con
un alto grado de detalle con objeto de que no quede duda de lo que se desea antes
de emprender cualquier acción.
Estrategia
no realizada
Estrategia
emergente
2. Debe responder a intenciones colectivas, de la organización como un todo y, por
tanto, debe ser conocida por los actores implicados.
3. Las intenciones colectivas deben haberse desarrollado exactamente como se
intentaron, lo que significa que no ha habido interferencias externas ni internas.
Este tipo de estrategias son posibles en aquellas organizaciones que se desenvuelven
en ambientes de certidumbre y que están bajo el control de la organización.
Lógicamente, por la propia exigencia que el tipo ambiental plantea, total certidumbre y
control son estrategias que difícilmente se dan en las organizaciones.
Estrategias emergentes puras. Constituyen el modelo opuesto al señalado
anteriormente. Son estrategias realizadas en ausencia total de intenciones. Si bien no
son fácil imaginarse este tipo de estrategias, son posibles en aquellos casos en los que
el ambiente por su alto grado de dinamismo e incertidumbre impone a la organización las
acciones que se van a emprender.
Estrategias planificadas. Planificación significa articulación de intenciones, sustentadas
por un control formal que asegure su desarrollo y consecución. En estas estrategias
planificadas es donde mejor puede apreciarse la diferencia entre la formulación y la
implantación.
Los líderes, entendidos como aquellos que tienen una capacidad formal para tomar
decisiones, formulan sus intenciones de forma tan precisa como les es posible y buscan
su instrumentación con el mínimo de distorsión. Para ello, elaboran un plan detallado, sin
dar márgenes de discrecionalidad a aquellos que lo ejecutan y controlando sus
comportamientos para verificar que, en todo momento, están conforme al plan
establecido previamente.
Estrategias emprendedoras. En estas estrategias la condición de la precisión y
articulación de las intenciones decrece. La consistencia de las acciones responde a una
visión individual, más que colectiva, y va acompañada de la habilidad para imponer esa
visión a la organización a través de un control personal.
Las estrategias emprendedoras son típicas de organizaciones jóvenes y pequeñas, que
encuentran un ambiente externo que facilita dicho tipo de decisiones. No obstante,
también están presentes en grandes organizaciones en crisis donde se sigue la dirección
marcada por un único líder, que es el que tiene la visión de la salida de dicha crisis.
La estrategia emprendedora es deliberada en tanto que existe intención, pero no necesita
estar articulada o elaborada. También puede tener un carácter emergente, pues la visión
proporciona solo un sentido general de la dirección, y los detalles de su desarrollo van
apareciendo en el camino; además, la visión, al ser personal, puede cambiarse
completamente en algún momento del tiempo, si así lo hace el ambiente. Son estrategias
que requieren un alto grado de flexibilidad interna por las continuas adaptaciones que
puede ir requiriendo.
El ambiente que puede permitir este tipo de estrategias, aunque puede ser complejo,
exige que tenga un cierto grado de predicción, que permita elaborar unas intenciones y
marcar una dirección.
Estrategias ideológicas. La estrategia recibe esta denominación cuando los miembros
de la organización participan y se identifican fuertemente con una visión. Se manifiestan
a través de modelos de comportamiento que pueden ser reconocidos.
Estas estrategias suelen sustentarse en el pasado y en tradiciones, lo que vuelve
complicado su cambio ya que representan un acuerdo colectivo. Intentan cambiar el
ambiente o, en su defecto, la organización busca aislarse de él.
Estrategias paraguas. Establecen unas líneas generales de comportamiento, dentro de
las cuales pueden maniobrar los distintos actores, a quienes se les concede un elevado
grado de discrecionalidad. Ello hace que el control que ejerce el líder decrezca y sea sólo
parcial.
Este tipo de estrategias permiten que emerjan otras dentro de los límites marcados, si
bien esas estrategias emergentes pueden ser deliberadas, cuando se crean las
condiciones para que ello ocurra.
El ambiente que de alguna forma invita a la formulación de estrategias paraguas es el
complejo e imprevisible, donde la discrecionalidad se convierte casi en un requisito
irrenunciable para poder hacer frente al mismo, ya que exige respuestas rápidas y
creativas.
Estrategias de proceso. En este caso, sigue existiendo discrecionalidad, pero el control
que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido sino sobre su desarrollo. Así, el
comportamiento resultante será emergente en algunos casos y deliberado en otros.
El ambiente, al igual que en el caso anterior, es complejo e incierto.
Estrategias inconexas. Cuando en distintas unidades de la organización surgen
distintos modelos de comportamientos y acciones, decimos que estamos ante estrategias
inconexas.
En la medida en que no respondan a una intención de la organización pueden ser
consideradas como emergentes, pero desde la perspectiva de la unidad que la realiza
pueden ser deliberadas o emergentes, dependiendo de la existencia o no de
intencionalidad.
La complejidad ambiental y la necesidad de enfrentarse a ambientes muy específicos,
puede permitir el desarrollo de estas estrategias, proliferando, por otra parte, en
organizaciones donde abundan los expertos. Lógicamente, el control de la estrategia lo
ejerce la unidad que la formula.
Estrategias consenso. El consenso al que se llega de forma natural, en convergencia
hacia un mismo tema, da contenido a la estrategia. En ella intervienen actores que tienen
las mismas creencias (cultura organizativa común) y cuyas acciones colectivas, más que
las intenciones, configuran las estrategias.
Estrategias impuestas. En último lugar tenemos las estrategias impuestas, que no se
derivan de la intención ni de la voluntad, sino cuyas acciones vienen forzadas por el
ambiente.
Las estrategias según su grado de formalización
Garrido Buj Santiago.(2006). Dirección estratégica. McGraw Hill.
Ramón Valle Cabrera, (1995). La gestión estratégica de los recursos humanos, Addison
Wesley Iberoamericana, S.A.
Estrategias deliberadas
Estrategia inconexa
Estrategia paraguas
Estrategia emprendedora
Estrategia consenso
Estrategia de proceso
Estrategia ideológica
Estrategias planificadas
Estrategia impuesta
Estrategia emergente
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia de integración
Integración hacia
delante
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuciones o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas
de manufactura (proveedores) sigue hoy en día una estrategia de
integración hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web
para vender en forma directa productos a los consumidores.
Indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia
delante podría ser una estrategia muy eficaz son:
Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy
limitada en cuanto ofrecer una ventaja competitiva a las
empresas que siguen una integración hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y
se espera que esta siga creciendo con rapidez; este es un factor
a considerar por que la integración hacia delante reduce la
capacidad de una empresa para diversificarse si su industria
básica se tambalea.
Integración hacia atrás Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento
del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es
apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco
confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa
Indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser
una estrategia eficaz en particular
Cuando lo proveedores actuales de una empresa son muy
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa
Cuando el número de proveedores es escaso y el de
competidores es grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
Integración horizontal Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de
una empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección
estratégica actual es el aumento del uso de la integración horizontal
como una estrategia de crecimiento.
Indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una
estrategia muy eficaz.
Cuando una empresa adquiere características de monopolio en
una área o región especifica sin que el gobierno federal
cuestione su tendencia importante.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
Cuando el incremento de las economías de escala proporciona
mayores ventajas competitivas.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetración en el
mercado
Intentar aumentar la participación de los productos o servicios
presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia.
Indicadores determinan cuando la penetración en el mercado podría
ser una estrategia muy eficaz
Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un
producto o servicio en particular
Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría
incrementar de manera significativa
Cuando la participación en el mercado de los competidores
principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la
industria han aumentado.
Desarrollo de mercados Implica la introducción de los productos o servicios presentes en
nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado
internacional se vuelve más favorables.
Indicadores establecen cuando el desarrollo de productos podría ser
una estrategia muy buena a seguir.
Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están
en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea en
este caso es atraer a los clientes satisfechos para que prueben
productos nuevos(mejorados) como resultado de su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la empresa.
Cuando una empresa compite en una industria que se
caracteriza por avances tecnológicos rápidos.
Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios similares.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Diversificación
concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría
ser una estrategia eficaz
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o
de crecimiento lento.
Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados,
mejoraría las ventas de los productos actuales en forma
significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran
ofrecer a precios muy competitivos.
Diversificación
horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para
los clientes actuales. Estas estrategias no están riesgosas como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe de
estar familiarizada con sus clientes actuales.
Indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser
una estrategia muy eficaz.
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios
actuales de una empresa aumentarían de forma significativa por
medio de la adición de nuevos productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva
o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes
de utilidades industriales bajos.
Cuando los canales de distribución presentes de una empresa
se pueden utilizar para vender los nuevo productos para clientes
actuales.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de
costos y activos para revertir las disminuciones de las ventas y
utilidades, nombrado en ocasiones como la estrategia de diversión o
de organización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva
básica de una empresa. Durante el recorte de gastos los estrategas
trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los
accionistas, los empleados y los medios.
Indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia
muy eficaz a seguir.
Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida,
pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante
con el paso del tiempo.
Cuando una empresa es uno de los competidores débiles es una
industria en particular.
Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa
rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los
accionistas para mejorar el rendimiento.
Enajenación La venta de una división o parte de una empresa. Se utiliza con
frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas, formar parte de una
estrategia de recorte de gastos generales para que una empresa se
deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado
capital o que no concuerdan con las demás actividades de la empresa.
Cuando una división requiere mayores recursos para ser
competitiva que los recursos que la empresa le puede
proporcionar.
Cuando una división es responsable del escaso rendimiento
general de una empresa.
4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una
compaña tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los
clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. Existen muchas formas para obtener
ventaja competitiva: el desarrollo de un producto que se convierte en el estándar de la
industria, la fabricación del producto mejor logrado en el mercado, proporcionar un
servicio superior al cliente, el logro de costos más bajos que los de los rivales, el hecho
de tener una ubicación geográfica más conveniente, el desarrollo de nuevas tecnologías
patentadas, la incorporación de características y estilos con mayor atractivo para el
consumidor, El hecho de tener la capacidad de llevar nuevos productos al mercado con
mayor rapidez que los rivales y poseer más experiencia tecnológica , el desarrollo de
competencias únicas en las técnicas de fabricación adaptadas a las necesidades, el
desempeño de un trabajo mejor que el de los rivales en la administración de la cadena
de suministro, el desarrollo de una marca más conocida y una mayor reputación y el
hecho de proporcionar a los consumidores más valor por su dinero (una combinación de
Liquidación La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia
difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las
operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
Indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia
muy eficaz a seguir.
Cuando una empresa a seguido tanto una estrategia de recorte
de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.
Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad
de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los
activos de la empresa.
calidad unen servicio y precio aceptable). La inversión agresiva en la creación de una
ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente más confiable de una compañía
para lograr una rentabilidad superior al promedio.
Las cinco estrategias competitivas genéricas
La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas de
negocios que lleve a cabo para atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir
las presiones competitivas y en reforzar su posición de mercado. El objetivo competitivo,
dicho de una manera sencilla, es desdeñar un trabajo considerablemente mejor al
proporcionar a los compradores lo que buscan y permitir que la compañía tenga una
ventaja competitiva al superar la competencia de los rivales. La esencia de la estrategia
competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los
clientes un valor superior. Pero también incluye medias ofensivas y defensivas para
combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para combatirá los recursos de un
lado a otro con el fin de mejorar sus capacidades competitivas y la posición de mercado
de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las
condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento.
Las compañías en todo el mundo son imaginativas en su concepción de ideas para
conquistar la confianza de los clientes, superar la competencia de los rivales y obtener
una ventaja de mercado. Debido a que las iniciativas estratégicas y las maniobras de
mercado de una compañía por lo regular se adecuan a la situación específica y al
ambiente de la industria, hay incontables variaciones en las estrategias que emplean las
compañías: estrictamente hablando hay tantas estrategias competitivas como
competidores. Sin embargo, cuando eliminamos los detalles para llegar a la esencia real,
las diferencias mayores y más importantes se reducen a: 1) si el mercado objetivo de una
compañía es amplio o limitado y 2) si se busca una ventaja competitiva vinculada con los
costos bajos o con la diferenciación del producto.
Hay cinco enfoques importantes:
1. Una estrategia de liderazgo a bajo costo. Atraer un amplio espectro de clientes
buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio.
2. Una estrategia de amplia diferenciación. Trata de diferenciar la oferta del producto
de la compañía de la de los rivales, en forma que atraiga un amplio segmento de
compradores
3. Una estrategia de proveedor al mejor costo. Ofrecer a los clientes más valor por
su dinero, combinando un énfasis en el bajo costo con la mejor de la diferenciación:
el objetivo es tener costos y preciso mejores (más bajos) en relación con los
fabricantes de productos con calidad y características similares
4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo más bajo.
Concentrarse en un segmento más limitado de compradores y superar la
competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho a un costo más bajo
que los rivales
5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación.
Concentrarse en un segmento más limitado de compradores y superar la
competencia ofrecida a los miembros del nicho un producto o un servicio
adecuados a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor
que los ofrecidos por los rivales
Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genéricos delimita una posición de
mercado diferente, como se muestra en la figura. Cada uno implica enfoques
diferentes de la competencia y la operación de negocio. La lista que se presenta a
continuación se presenta pone de relieve las características sobresalientes de estas
cinco estrategias competitivas genéricas (en bien de la simplicidad, las dos clases de
estrategia de enfoque se combinan bajo un rubro, puesto que solo difieren
fundamentalmente de una característica: la base de la ventaja competitiva).
Características distintivas de las estrategias competitivas genéricas
Tipo de
característica
Liderazgo de
bajo costo
Diferenciación
amplia
Proveedor del
mejor costo
Enfoque de
bajo costo y
enfoque de
diferenciación
Objetivo
estratégico
Una amplia
muestra
representativa
del mercado
Una amplia
muestra
representativa
del mercado
Compradores
consistentes del
valor
Un nicho
limitado del
mercado, en
donde las
necesidades y
preferencias del
comprador son
distintivamente
diferentes de
las del resto del
mercado
Base de la
ventaja
competitiva
Costos más
bajos que los de
los
competidores
La capacidad
de ofrecer a los
compradores
algo diferente
de lo que
ofrecen los
competidores
Proporcionar a
los compradores
más valor por su
dinero
Un costo más
bajo al servir al
nicho (enfoque
de bajo costo) o
una capacidad
de ofrecer a los
compradores
del nicho algo
ajustado a sus
requerimientos
y gastos
(enfoque de
diferenciación)
Línea de
productos
Un buen
producto básico
con menos
extras (calidad
aceptable y
selección
limitada)
Muchas
variaciones del
producto,
amplia
selección,
destacan de
manera
importante las
características
de
diferenciación
seleccionadas
Atributos buenos
a excelentes y
de varias a
muchas
características
superiores
Adecuados a
las
necesidades
especializadas
del segmento
objetivo
Énfasis en la
producción
Una búsqueda
continua de
reducciones de
costos, sin
sacrificar una
calidad
aceptable y las
características
esenciales
Inventar formas
de crear un
valor para los
compradores.,
luchar por
superioridad
del producto
Incluir
características y
atributos
superiores a un
bajo costo
Adecuados al
nicho
Énfasis en la
mercadotecnia
Tratar de
convertir en una
virtud las
características
que conducen a
un bajo costo
Incluir
cualesquiera
características
por las que
están
dispuestos a
pagar los
clientes.
Cobrar un
precio adicional
para cubrir los
costos extras
delas
características
de
diferenciación
Determinar un
precio inferior al
de las marcas
de los rivales
con
características
comparables
Comunicar las
características
únicas de quien
hace el enfoque
para satisfacer
los
requerimientos
especializados
del comprador
Mantenimiento
de la
estrategia
Precio
económico/buen
valor.
Todos los
elementos de la
estrategia están
orientados a
contribuir con
una ventaja de
costo
sostenible., la
clave es
administrar los
costos para que
se mantengan
bajos, año tras
Comunicar los
puntos de
diferencia en
formas
creíbles.
Hacer hincapié
en un
mejoramiento y
una innovación
constante, con
el fin de
mantenerse a
la delantera de
los
competidores
Una experiencia
única en la
administración
para mantener
los costos bajos
y, de una
manera
simultánea,
mejorar el
producto/servicio
Seguir
totalmente
dedicado a
servir al nicho
mejor que otros
competidores.,
no perjudicar la
imagen y los
esfuerzos de la
empresa
ingresando en
segmentos con
requerimientos
sustancialmente
diferentes del
comprador o
añadiendo otras
año, en cada
área del
negocio
que tratan de
imitar.
Concentrarse
en algunas
características
clave de
diferenciación,
informar acerca
de ellas para
desarrollar una
reputación y
una imagen de
la marca
categorías de
productos para
mejorar el
atractivo para el
mercado
4.4. ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El proceso de la administración estratégica establece decisiones que pueden tener
consecuencias significativas a largo plazo. Cada estrategia se ve afectada por la historia
reciente de la organización y toman a menudo forma con la experimentación y el
refinamiento progresivo de os nuevos planes estratégicos en un proceso que James
Quinn ha llamado “incrementalismo lógico”. La administración estratégica es, finalmente,
un proceso de mejora continua.
Evaluación de la estrategia
La evaluación de la estrategia, arte del ciclo de mejora, es vital para el bienestar de una
organización. Una evaluación oportuna puede alertar a los gerentes de que existen
problemas o posibles, antes de que la situación llegue a ser critica (normalmente una
situación no llega al nivel de crisis sin antes dar avisos)
1
3
2
La implantación de un sistema de evaluación generalmente requiere una adecuación de
os procesos internos, destacando inconsistencias entre los objetivos de la organización
y su operación diaria. La figura 11.7 muestra la evaluación de las estrategias que incluye
tres actividades básicas.
1.- Establecer las bases fundamentales de la estrategia de una empresa.
2.- Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
3.- Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ajuste a los
planes.
Presupuestos Resultados
Resultados
Resultados
Objetivo
establecido
Comparación
del avance
Medición del
avance
Logro real
Nuevo plan Programa de
acción
Análisis de
causas
Identificación
de
desviaciones
Reporte de
Desviaciones
1.- Bases de la estrategia (BSC)
2.-Comparar resultados
3.- Realizar ajustes
Establecer las bases fundamentales de la estrategia
Las bases o normas sobre las cuales se realizará la evaluación no son otra cosa que los
objetivos a corto plazo metas que fueron establecidas previamente; de hecho, el proceso
de la administración estratégica es un ciclo continuo en el que simultáneamente se
realizaran las tres etapas analizadas, incluida la de evaluación y control.
Las medidas de evaluación y control deben estar previamente definidas junto con la
implementación del plan. Es un hecho que a nadie le gusta ser evaluado y supervisado
constantemente, pero sí de antemano le hacemos saber a cada miembro de la
organización lo que esperamos de él, y como evaluaremos su desempeño en la
consecución de los objetivos, seguramente sea menos problemática la retroalimentación.
El sustento de la evaluación es el desarrollo del cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard), que es un sistema de administración del desempeño, derivado de la visión y
la estrategia, que refleja los aspectos más importantes a administrar del negocio en la
organización.
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la
organización no puede implementarla.
Comparar resultados esperados vs. Reales
La comparación de los resultados obtenidos contra los esperados, implica que los
resultados esperados fueron evaluados junto con la estrategia. Cuando diseñamos la
implementación de la estrategia y establecimos objetivos y metas, debimos cuantificar en
términos monetarios o numéricos los resultados que debemos obtener con base en las
predicciones realizadas.
Las organizaciones de todo tipo y tamaño deben evaluar sus estrategias, lo cual lleva a
los gerentes, directores y/o empresarios a cuestionar sus expectativas y los supuestos
planteados, o cual da origen a la revisión de objetivos y valores ya la estimación de la
creatividad para generar alternativas de mejora.
El medio más común para evaluar resultados es a través de los presupuestos elaborados
en la implementación, lo cual implica la necesidad de establecer sistemas de información
que nos permitan tener cifras actualizadas del desempeño y operación diaria del negocio.
Medidas correctivas de desviaciones
Como última fase del control, una vez que se ha comparado los resultados reales contra
los esperados, pueden presentarse dos situaciones:
1.- Las diferencias son mínimas o no existen. Significa que las metas se están
logrando y que la organización marcha rumbo al logro de las estrategias implementadas,
por lo que se debe seguir trabajando en la misma dirección.
2.- Las diferencias son significativas. Si existen diferencias de importancia o relevancia
en función de los objetivos planteados, entonces es necesario que la administración del
negocio tome medidas o acciones correctivas que enmienden dichas desviaciones. Por
supuesto que cabe la posibilidad de que las deviaciones significativas están afectando
positivamente los resultados de la empresa, por lo que se vuelve necesario replantear los
objetivos.
La probabilidad de que existan desviaciones puede ser muy alta, debido a la influencia
de los factores externos que impactan a la organización sin embargo representa la
oportunidad de corregir o redirigir el rumbo elegido en el ogro de sus objetivos. El grado
de importancia en la medida correctiva puede ir desde reasignar una tarea a un área
determinada, hasta el cierre de un área completa o de la misma organización.
Herramientas de evaluación
Los medios para realizar la evaluación no son otros que los reportes de trabajo que se
emiten en cada área de la empresa, procesados de tal manera que se represente a
dirección general un reporte maestro que muestre los resultados de la operación en
relación con la estrategia implementada.
Es importante señalar que los reportes que se diseñan e implementan, deben ser
explicados en un manual a todos los empleados haciendo hincapié en un aspecto
basico9: “para que y a quien sirve el reporte emitido”.
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
Planeación estrategia y pensamiento estratégico
A principios de 1980 Henry i. argumento que el significado del término planeación
estratégica era ambiguo y que era necesario aclarar la confusión. En la actualidad la
situación se está haciendo más complicada por la introducción del término “pensamiento
estratégico”.
La relación entre planeación estratégica y pensamiento estratégico no tienen significados
claros en la literatura, la cual a permanecido confusa hasta nuestros días. La planeación
estratégica es a menudo usada para referirse a un proceso dl pensamiento programático
y analítico y el pensamiento estratégico se refiere a un proceso de pensamiento creativo
y divergente. La confusión, sin embargo, tiene su origen en el hecho que se le ha dado
un uso indistinto a los términos. A continuación, exploraremos diferentes definiciones
según varios autores.
Mintzberg (1994) Ha buscado limitar el espacio teórico ocupado por el concepto de
planeación estratégica para sugerir que está basado en tres falacias claves. Primero, la
falacia de la predicción, en la que los planeadores creen que pueden predecir lo que
sucederá en los mercados. Segundo, la falacia del aislamiento en la que se piensa que
las estrategias puedan ser producidas por planeadores que están aislados de las
operaciones del negocio y del contexto del mercado. Finalmente, la falacia de la
formalización, que es la idea de que los procesos de la formalización (metodología)
pueden de hecho producir estrategia; de acuerdo con Mintzberg, la metodología (de
planeación” es para operacionalizar las estrategias ya existentes y que debería ser
sustituida por un nivel más alto de creatividad, establecido por el pensamiento
estratégico.
De acuerdo con Porter (1991), el pensamiento estratégico es un proceso de análisis. Más
que de síntesis, resultado del proceso metodológico d4 la planeación. El pensamiento
estratégico involucra preguntar dos cuestiones críticas: primero, ¿Cuál es la estructura
de la industria y como se ha dado la evolución en el tiempo? Segundo, ¿Cuál es la
posición relativa de la propia o0rganizacion dentro de dicha industria? En su punto de
vista, el pensamiento estratégico es analítico y no se da como un proceso creativo.
Mintzberg Porter
Cree que la planeación y pensamiento
estratégicos envuelven diferentes
procesos mentales, la primera siendo
analítica y el segundo creativo.
Cree el pensamiento estratégico se
alcanza utilizando herramientas
analíticas.
Ve la estrategia como patrones en una
concentración de decisiones y acciones
que deben ser discutidas a veces,
emergentes en otras ocasiones o en
algunas veces mixtas y altamente
basadas en la intuición y creatividad.
Ve las estrategias como configuración
particular de la cadena de valor, la cual
es idealmente única y sustentable,
proveyendo posiciones estratégicas
poco imitables.
Sus contribuciones enfocan en el
problema longitudinal en la estrategia.
Se enfoca en procesos (como las
estrategia llegaron en determinado
momento a las organizaciones).
Sus contribuciones enfocan en el
problema transversal de las estrategias
enfoca en posicionamiento( que
constituye una posición estratégica
sustentable en términos de arreglos
particulares de una organización}
Enfatiza en, lo creativo y sintético. Enfatiza en o analítico y divergente
4.4.1 LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIA Y LA EXPERIENCIA
El prisma de la experiencia analiza las organizaciones desde la perspectiva de la
experiencia individual y colectiva. Da más importancia a los juicios de valor individuales
y a la influencia de la cultura de la organización, y se considera que los procesos políticos
son una forma de reconciliar estas diferencias.
Selección mediante la práctica: la perspectiva de la lógica incremental
Si la selección no tiene lugar como parte del proceso de planificación formal, o mediante
determinadas herramientas de evaluación, no significa necesariamente que haya una
ausencia de racionalidad. Los directivos de las organizaciones saben suficientemente
bien que es imposible planificarlo todo desde el principio. La selección de la estrategia
suele producirse “sobre la marcha”. Por ejemplo, un minorista introduce una nueva gama
de productos y hace un seguimiento de su éxito. Si tiene éxito, se ofrecen en otras
tiendas; si no tienen éxito, se retiran. Los negocios de comercio electrónico no intentan
planificar, de entrada, todos los posibles desarrollos. Sería imposible en el mundo
turbulento en el que se mueven. Pero los directivos de estos negocios pueden, por
ejemplo, buscar oportunidades de adquisición de nuevas empresas recién creadas con
el propósito muy racional de desarrollar nuevas opciones para el futuro. La sede de una
empresa multinacional puede hacer un seguimiento de las iniciativas locales para buscar
aquellas que pueden triunfar en el ámbito internacional. Una vez localizadas las iniciativas
locales, se pueden probar en una región geográfica más amplia para ver la aceptabilidad
general de la innovación, con las modificaciones necesarias para las distintas
circunstancias locales. Si tiene éxito, se podrá adoptar la innovación en el ámbito
internacional. La selección de estas estrategias no es necesariamente el resultado de un
proceso detallado de planificación formal, sino dela experimentación y del aprendizaje
mediante la práctica. Lo que funciona se sigue desarrollando; lo que no funciona, se
abandona. Además, es posible que estén utilizando herramientas analíticas como parte
del proceso de selección en cualquiera de las etapas del proceso de experimentación,
como una forma de comprobar que puede valer la pena aplicar o desarrollar determinada
estrategia. Por supuesto, también es posible que una estrategia desarrollada de manera
que pueda incorporarse al final a un plan estratégico formal, que es una declaración de
la dirección futura de la organización.
El papel de los procesos culturales y políticos
Los estudios que han hecho un seguimiento sobre cómo se toman determinadas
decisiones estratégicas en las organizaciones demuestran que los procesos políticos y
culturales también desempeñan una parte importante en la selección de estrategia.
Asimismo, demuestran que es difícil distinguir la selección de un proceso único tal y como
se produce en la práctica. La selección tiene que considerarse como parte de un proceso
interactivo que se basa mucho en la experiencia y en los procesos culturales y políticos
de las organizaciones.
Gerry Johnson; Kevan Scholes; Richard Whittington, (2006). Dirección estratégica,
Pearson Patience Hall.
4.5 MAPA ESTRATÉGICO
Empecemos por mencionar que el mapa estratégico despliega la relación lógica de
causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos, permitiendo
comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva. Lo que hace un mapa
estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las 4
perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos,
clientes y mercado, y financiera. Un mapa estratégico bien conformado aunado a
las mejores prácticas del Balanced Scorecard permite ejecutar efectivamente la
estrategia de la compañía. ¿Cómo se Conforma un mapa estratégico?
5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta (exposición)
se interesa por la identificación de un margen de opciones estratégicas.
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implantación o implementación de la estrategia según Garrido
Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en práctica para conseguir los
objetivos de la organización se hace preciso proceder a adecuar los recursos y
capacidades de la organización para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la
estrategia. Las adaptaciones necesarias pueden ser más o menos grandes en función
del cambio de rumbo que implique la estrategia a adoptar o de las posibilidades de la
organización de llevarlo a cabo con los medios y recursos disponibles.
Como veremos posteriormente, uno de los defectos más corrientes que llevan luego al
traste muchas estrategias bien concebidas consiste en no dedicar el mismo esfuerzo a la
fase de implementación o puesta en marcha a la estrategia que a la de análisis del
entorno o a la de los recursos internos, la selección de las posibles estrategias y a la
elección de aquella que se quiere poner en práctica. La estrategia ideada debe
convertirse en estrategia implantada, por lo que tiene sentido que los responsables de
cada organización sean no solo quienes hayan concebido la estrategia a ejecutar, sino
quienes deben también implicarse y comprometerse a la implantación de la misma.
La implementación de la estrategia tiene diferentes grados de dificultad según las
características de ella misma, pero sobre todo en función del tamaño y la complejidad de
la organización en la cual se quiere aplicar. Las empresas grandes presentan muchas
más dificultades a la hora de poder aplicar una estrategia concebida que las pequeñas o
medias. La existencia de múltiples niveles, la dificultad para comunicar, motivar y
conseguir, en definitiva, que todo el mundo integre sus esfuerzos en el loro de la
estrategia común es obviamente mucho más complicada cuando esto debe hacerse en
organizaciones de gran tamaño.
Con carácter general, siempre es más fácil decir algo que hacerlo. En ese sentido,
aunque el proceso sea laborioso y mentalmente pueda resultar algo más complejo,
también es más fácil diseñar una estrategia que ver la forma de ponerla en práctica y
sobre todo hacer que ésta se implante, es decir, aplicarla.
La formulación y la implementación de las estrategias presentan notables diferencias
(véase cuadro 6.7).
En un estudio realizado en 1985 mediante el examen de cerca de cien empresas del
sector privado se encontró una serie de razones que explicaban por qué a menudo las
elecciones estratégicas no conseguían el éxito esperado y por qué caían en fallos
importantes siempre dentro del proceso de implementación. Es ese sentido, se
identificaban como los factores más importantes, por más de la mitad de la empresa, las
siguientes causas:
1. La implementación llevaba más tiempo del que originalmente se había pensado y
planificado para conseguir lo deseado.
2. Durante el proceso de implementación surgían problemas importantes que no
habían sido identificados previamente por el proceso de planificación.
3. La coordinación de las acciones de implementación no era suficientemente
efectivas y se producían distorsiones importantes.
4. Las crisis y las actividades de la competencia a menudo distraían la atención de
la decisión última de implementar una nueva estrategia.
5. Por último, las capacidades de los empleados involucrados en los procesos de
implementación de las estrategias no eran a menudo suficientes para llevar a cabo
y buen término las nuevas tareas que se les encontraban.
Resulta curioso ver cómo entre otras razones citadas como las más importantes no
figuraban la falta de motivación del personal en los distintos niveles o la falta de liderazgo.
CUADRO 6.7 Diferencias entre formulación e implementación de estrategias
Formulación Implementación
Disponer de las fuerzas antes de la
acción
Administrar las fuerzas durante la acción
Concentrarse en la eficacia Ser eficientes
Proceso de reflexión e intelectual Proceso administrativo y operativo
Requiere intuición y capacidad de
análisis
Requiere capacidad de motivación para
conducir a un grupo de personas hasta
el objetivo
Coordinación de un grupo reducido de
personas
Coordinación de toda la organización
Sin entrar en la consideración de la importancia de dicho factor pudiera tener, hay que
reseñar como en la práctica es muy importante y notable el esfuerzo que cuando se
planifica un cambio se hace, a menudo con la colaboración de empresas especializadas
en la preparación para dicho cambio. Para ello se apoya el proceso de la implantación de
nuevos sistemas, por ejemplo, de información y en las organizaciones se pone el énfasis
en que la motivación sea un eje fundamental para lograr el éxito.
El énfasis en las personas y la necesidad de que toda organización entienda y sienta el
proceso de implementación de la estrategia y de las nuevas formas de operar como algo
suyo se relevan como algo básico sin lo cual no cabe pensar en una correcta
implantación. Estrategias, directivos y todos los empleados de la organización deben
participar en la tarea común que es poner en marcha una estrategia y deben
comprenderla y sentirse parte de misma considerando los logros organizacionales como
propios.
Estudios posteriores indican cómo, en primer lugar, si se quiere conseguir el éxito en la
implementación de una estrategia de alta dirección debe comunicarse claramente con
todos los empleados acerca de las decisiones estratégicas y conseguir una receptividad
al cambio. Esto supone describir las implicaciones de las estrategias y de las decisiones
estratégicas y justificar los cambios. La dirección deberá conseguir que expertos,
gestores y empleados participen tanto en la formulación y creación de las estrategias
como en su posterior implementación. De esta forma se conseguirá que las consideren
como algo propio. 1también se ha identificado como elemento necesario para el éxito de
la implementación el que exista un plan que detalle las responsabilidades, los tiempos y
las acciones específicas a realizar. Es necesario que todo ello se apoye en sistemas de
comunicación, en objetivos y en revisiones periódicas. También las estrategias requieren
que se cuente con los recursos monetarios, con las personas y con el tiempo suficiente
para poder desarrollarlas. Solamente teniendo todos estos elementos en consideración
pueden conseguirse cambios en la forma de actuar de las organizaciones y capacidad
para llevar a cabo las estrategias tanto en términos de conocimiento como actitudes y
estilos.
En 1999, Joyce sugería seis componentes de la implementación de las estrategias; así:
1. Tener una visión clara y común de qué es lo que se espera que la empresa
consiga con el cambio.
2. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer
reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.
3. Apoyar las acciones mediante soporte a través de la formación para el cambio.
4. Planificar y dirigir las acciones necesarias para implementar la estrategia.
5. Establecer presupuestos y formas de medida de los progresos conseguidos al
controlar a través de sistemas específicos para ello.
6. Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observado y
agradeciendo su trabajo.
Una visión es particularmente importante sobre todo en estos días de intensa
competencia por conseguir cuota de mercado y rentabilidad. Por ello, los directivos
muchas veces serán elegidos en función de que consigan buenos resultados, lo cual
puede suponer cambios de todo tipo en el tamaño: reducir costes y estructura. Todo ello
puede ir en contra del éxito de una nueva estrategia.
En suma, los factores importantes para una implementación o puesta en marcha con éxito
de una estrategia incluyen la comunicación de alta dirección de la importancia de la
estrategia a los managers y a los empleados, la implementación de planes, el contar con
una estrategia de calidad y contar con unos planes para utilizar los recursos en la forma
más adecuada. Los aspectos políticos y logísticos del cabio deben ser claramente
estudiados y el papel de los consejos de administración y de quienes piloten los proyectos
debe ser el de manejar la resistencia al cambio. Una buena dirección de la
implementación en estrategia requiere sugerir los cambios necesarios en la organización,
así como el decidir la estructura organizacional que más se adecue a lo que se desee.
Además, es preciso justificar y explicar los cambios sobre todo cuando éstos sean duros
y exijan modificaciones de actividades y comportamientos importantes.
(Santiago Garrido, (2006). Dirección estratégica, McGraw-Hill).
5.2.1 PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la
formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de
responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas
en la implementación pueden surgir por este cambio de responsabilidades,
especialmente si las decisiones de la formulación de la estrategia llegan de manera
sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo. Los gerentes y empleados se sienten
más motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que los intereses
organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes
de división y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de
formulación de estrategias. Igualmente, importante es que los estrategas participen tanto
como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia.
Los principales temas de administración de la implementación de la estrategia incluyen
el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de
recursos, la modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración
y la reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al
mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el
desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia y la adaptación de los procesos de
producción.
(Fred R. David, (2008). Conceptos de administración estratégica, Prentice Hall.)
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente
a todos los gerentes de una- organización. La participación activa en establecer los
objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias porque 1)
representan la base para la asignación de recursos, 2) son un mecanismo esencial para
la evaluación gerencial, 3) son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia
el logro de objetivos de largo plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales,
divisionales y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar
que los objetivos anuales estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a
largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. La aprobación, revisión o
rechazo de los objetivos anuales es mucho más que dar un visto bueno. La finalidad de
los objetivos anuales puede resumirse así: Los objetivos anuales funcionan como
lineamientos generales para la acción, al dirigir y canalizar los esfuerzos y actividades de
los miembros de una organización. Son una fuente de legitimidad en una empresa, pues
justifican las actividades ante las partes interesadas. Actúan como estándares de
desempeño. Son una fuente importante de motivación e identificación para los
empleados. Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño. Ofrecen la
base para el diseño de una organización." Los objetivos claramente definidos y
comunicados son cruciales para el éxito de empresas de todo tipo y tamaño. En las
empresas son muy comunes los objetivos anuales, definidos en términos de rentabilidad,
crecimiento y participación de mercado por segmento de negocio, área geográfica,
grupos de clientes y productos. La figura 7-2 ilustra cómo Stamus Company pudo
establecer objetivos anuales con base en sus objetivos a largo plazo. La tabla 7-2
presenta las cifras de ingresos que corresponden a los objetivos delineados en la figura
7-2. Observe que, de acuerdo con el plan, Stamus Company superó ligeramente su
objetivo de largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre 2012 y 2014. La
figura 7-2 también refleja cómo se pueden jerarquizar los objetivos anuales a partir de la
estructura de una organización. Los objetivos deben ser congruentes a lo largo de todos
los niveles jerárquicos y lograr una red de metas de apoyo mutuo.
Ejemplo
OBJETIVOS DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO
Duplicar los ingresos de la empresa en dos años a través del desarrollo de mercado y la penetración de mercado (los ingresos actuales son de $2 millones).
OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIÓN
Aumentar los ingresos
divisionales 40% este
año y 40% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 1millón)
OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIÓN II
Aumentar los ingresos
divisionales 40% este
año y 40% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 0.5 millón)
OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIÓN III
Aumentar los ingresos
divisionales 50% este
año y 50% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 0.5 millón)
Objetivos anual
de I& D
Desarrollar dos
nuevos productos
este año que se
comercialicen
exitosamente.
Objetivo anual de producción
Aumentar la eficiencia de la Productividad 30% este año.
.
Objetivo anual de marketing
Aumentar el número de vendedores 40% este año
Objetivo anual de finanzas Obtener un financiamiento a largo plazo de $400 000 en los siguientes seis meses.
Capital de trabajo Objetivo anual de recursos humanos Reducir el ausentismo laboral de 10 a 5% este año.
Compras Envíos Control de calidad
.
Publicidad Promoción Investigación Relaciones públicas
.
Auditoría Contabilidad Inversiones Cobros Capital de trabajo
.
La congruencia horizontal de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de
objetivos. Por ejemplo, que producción superara su objetivo anual de unidades
producidas no serviría de nada si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes, claros,
comunicados a través de toda la organización, caracterizados por una dimensión de
tiempo adecuada y estar acompañados de recompensas y sanciones proporcionales.
Políticas
Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no son automáticos. Las políticas
cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan
la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de una estrategia. En
términos generales, a política se refiere a los linchamientos específicos, métodos,
procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y
fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas. son instrumentos
para la implementación de estrategias. Las políticas establecen límites y restricciones
sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o
sancionar conductas; aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los
objetivos la organización.
Fred R. David,(2013) Administración estratégica, decimocuarta Edición, Pearson
5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON
FRED R. DAVID
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organización por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la forma
en que se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las
políticas establecidas dentro de una estructura organizacional geográfica se expresarán
en términos geográficos. Los objetivos y las políticas que se expresan en términos de los
productos serán los de una organización cuya estructura esté basada en grupos de
productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y políticas tendrá un
impacto muy importante en otras actividades de implementación de estrategia.
La segunda razón más importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir
cambios en la estructura es que la estructura determina cómo se asignarán los recursos.
Si la estructura de una organización está basada en grupos de clientes, entonces los
recursos se asignarán de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organización se
fija en torno a las líneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarán por
áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas
áreas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientación estructural se convertirá
en una parte de la implementación de la estrategia.
Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La
estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de la
empresa y, por tanto, la aplicación de la estrategia. Sin una estrategia o una razón de ser
(misión), para las empresas será difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler encontró
un patrón repetitivo en la estructura a medida que las organizaciones desarrollaban y
cambiaban sus estrategias a través del tiempo.
No existe un diseño o estructura organizacional óptima para una determinada estrategia
o tipo de organización. Lo que para una organización podría ser adecuado para otra
similar quizá no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro de una determinada
industria tiendan a organizarse de una forma similar. Por ejemplo, las empresas
de bienes de consumo tienden a emular la estructura divisional basada en productos. Las
empresas pequeñas tienden a estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas
medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las empresas
grandes tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio
(UEN). A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian
de simples a complejas como resultado de una concatenación o de la interrelación de
varias estrategias básicas.
Estructura funcional
La estructura más utilizada es la funcional o centralizada, pues es la más simple menos
costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y las
actividades por función de negocios, como producción/operaciones, marketing,
finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y sistemas de administración de
información. Una universidad podría estructurar sus actividades a partir de sus funciones
más importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con ex
alumnos, deportes, mantenimiento y contabilidad. Además de ser simple y poco costosa,
la estructura funcional también promueve la especialización de las tareas, fomenta el uso
eficiente de talento técnico y administrativo, minimiza la necesidad de un sistema de
control elaborado y permite una rápida toma de decisiones.
Algunas de las desventajas de la estructura funcional es que exige la rendición de cuentas
al más alto directivo, minimiza las oportunidades de desarrollo profesional y en ocasiones
se caracteriza por la baja moral de los empleados, conflictos entre el personal y líneas
de trabajo, delegación de autoridad deficiente y la planificación inadecuada de productos
y mercados.
Estructura divisional
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado en las
empresas estadounidenses. A medida que una pequeña organización crece, se le
dificulta más administrar diferentes productos y servicios en diferentes mercados. Por lo
general es necesaria cierta forma de estructura divisional para motivar a los empleados,
controlar las operaciones y competir con éxito en varias ubicaciones. La estructura
divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por área geográfica, por
producto o servicio, por cliente o por proceso. Con una estructura divisional, las
actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en cada una de las
divisiones.
R. Fred, (2013). Administración Estratégica, Pearson.
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
Administración un enfoque basado en competencias
Niveles estratégicos y planeación
Los planes y las estrategias derivadas de ellos se elaboran por lo normal en tres primarios
en empresas con giro dominante (por ejemplo, Cemex), con giros relacionados (por
ejemplo, Johnson & Johnson) y con giros no relacionado (por ejemplo, General Electric).
En el cuadro conceptual se muestra a algunos de los ejecutivos involucrados en la
planeación en estos niveles para GE. Para las empresas de un solo giro, los planes y
estrategias se elaboran en dos niveles principales: el nivel de negocios y el nivel
funcional.
Estrategias en el nivel corporativo
Enfoque central. La planeación y la estrategia en el nivel corporativo y a la dirección
General de las empresas que tienen más De una línea de negocios. La cantidad de
diversificación determina la complejidad y alcance de la formulación de planeación y
estrategia requeridos.
Nivel
corporativo Cuatro funcionariosejecutivas superiores, ocho funcionarios corporativos superiores y 36
funcionarios del personal corporativo
Financiamiento del consumo GE
Mercadotecnia
Recursos humanos
Finanzas/contabilidad
Otros
Plásticos GE
Mercadotecnia
Recursos humanos
Finanzas/contabilidad
Otros
Sistema de transportación GE
Mercadotecnia
Recursos humanos
Finanzas/contabilidad
Otros
Más otras diez unidades a negocios primarios
Unidades funcionales en cada línea de negocios
Nivel de
negocios
Nivel
funcional
Estrategia en el nivel corporativo se centra en los tipos de negocios en los que desean
entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignación de recursos
entre los negocios y formas desarrollar aprendizaje y sinergia en Entre sus negocios. Los
gerentes corporativos de primer nivel determinado entonces la función de cada negocio
separado dentro de la organización.
Una de las estrategias en el nivel corporativo de GE es operar como una compañía
abierta al aprendizaje que saca ventaja de la diversidad de mercados y áreas geográficas
a las que sirve. Como se indica en la figura anterior el nivel corporativo en GE incluye 1)
cuatro funcionarios ejecutivas superiores (Presidente del consejo y director general y tres
vicepresidentas del consejo y funcionarios ejecutivas, 2) 8 funcionarios corporativos
superiores (recursos humanos, investigación global, asesoría legal general, Sistemas de
información, desarrollo de negocios corporativos, finanzas, GE capital y GE Asía) y 3 33
funcionarios del personal corporativo (un muestreo de las funciones incluyen desarrollo
ejecutivo, programas ambientales, relación es con los inversionistas y ciudadanía
corporativa y auditoría). El proceso de formulación de la planeación y la estrategia de
nivel corporativo hacer GE es complejo y de amplio alcance.
Estrategias de crecimiento. Los gerentes pueden usar una variante estrategia de
crecimiento en el nivel corporativo para alcanzar las metas es organización. Cinco de las
estrategias en el nivel corporativo más comunes son la integración hace delante, la
integración inversa, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la
diversificación por conglomerados.
Una estrategia de integración hacia delante se refiere a entrar al negocio de sus clientes,
acercarse al cliente definitivo. Este enfoque a veces se llama estrategia río abajo. Por
ejemplo, Cisco Systems, con sede en San José, California, es un proveedor importante
de enrutados y conmutadores Uuados para enlazar redes y hacer funcional a Internet.
Les vende sobre todo a otras empresas. Para extender su alcance a los hogares, Cisco
compro Linksys, con sede en Irvine, California. Linksys hace equipo de redes para
hogares y oficinas pequeños, que permiten a los consumidores conectar dos, las
computadoras personales a una sola conexión a internet de alta velocidad e impresora.
Linksys también así dispositivos para enlazar computadoras en forma inalámbrica.
Una estrategia de integración inversa se refiere a entrar en el negocio de su proveedor,
por lo general para controlar la calidad de la materia prima, asegurar la entrega a tiempo
o estabilizar los precios. Este enfoque a veces se llama estrategia río arriba. Se pone en
práctica al adquirir proveedores o crear negocios nuevos que proveen los mismos bienes
o servicios que los proveedores la de organización. Baxter International, con sede en
Deerfield, Illinois, es una compañía global de atención a la salud que proveen de fármacos
esenciales para personas con padecimientos que amenazan su vida. Hace poco, Baxter.
Este es una solución debe que ofrece el potencial la eliminación del líquido del torrente
sanguíneo durante la diálisis.
Una estrategia de integración horizontal se refiere a adquirir a uno o más competidores
para consolidar y extender su participación en el mercado. Por ejemplo, HAWLETT-
PACKARD, como sede en Palo Alto, California, adquirió Compaq Computer Corporation,
La cual tenía sus oficinas centrales en Houston, Texas. El principio fundamental para la
función se basa en factores como 1) Reducir la duplicidad y competencia entre sus líneas
de productos, 2) extender sus líneas de productos complementarios y su participación en
el mercado de, 3) lograr costos eficientes en la producción, administración y
mercadotecnia y 4) Proporcionar más de los productos y servicios tecnológicos
necesarios para sus clientes. Como resultado la función, HAWLETT-PACKARD fuera
organizada en cuatro grupos estratégicos de negocios centrales.
Una estrategia de diversificación concéntrica, en ocasiones llamada diversificación
relacionada, Se refiere adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio existente
de la organización desde el punto de vista de la Tecnología, mercados o productos. Con
frecuencia, una empresa de negocios relacionado adquiere otra compañía o empieza una
empresa nueva. Algunos y los comunes de que, en vincular a las dos empresas, como él
mismo conjunto general de clientes y mercados, tecnología similar, canales de
distribución coincidentes o bienes o servicios parisino.
Una estrategia de diversificación por conglomerados se refiere agregar bienes o servicios
que no relacionados a su línea de Negocios. Una empresa puede adquirir otra compañía
o iniciaron una empresa en un nuevo campo por complemento las empresas
diversificadas que opera negocios no relacionados con más frecuencia compran
compañías establecidas. Como se menciona antes, esta estrategia en el nivel
corporativo por lo General es vista con escepticismo por los expertos financieros y en
administración. La empresa al cliente busca organizaciones que pueden incrementar su
crecimiento, estabilidad general o balance en el portafolio total de compañías de la
empresa, en especial en función del mejor uso y generación de recursos.
Estrategia del nivel de negocios
La estrategia de nivel de negocios se refiere a los recursos asignados y las acciones
emprendidas para lograr las metas deseadas servicio a un mercado específico con un
conjunto de bienes o servicios, o ambos, muy interrelacionados. El foco está en el uso de
las capacidades organizacionales presentes y en desarrollo continuo de la empresa en
el mercado especifico. En Time Warner, se elaboran estrategias en el nivel de negocios
para América Online, Warner Brothers Studio, HBO Y sus líneas variadas de negocios.
Del mismo modelo, se elaboran estrategias en el nivel de negocios para las numerosas
subsidiarias de J&J y GE. Parón empresa de negocios cósmico, no hay distinción entre
las estrategias en el nivel de negocios y las estrategias en el nivel corporativo. Por
ejemplo, los gerentes de primer nivel en Lowe´s se centran sobre todo en las estrategias
en el nivel de negocios debido a que sus actividades y servicios están muy relacionados.
Los gerentes de primer nivel de una empresa o UEN se centran en la planeación y
formulación de estrategias para 1) Mantener o ganar con la ventaja competitiva a servir
a sus clientes, 2) Determina como cada día funcional (por ejemplo, producción, recursos
humanos, mercadotecnia y finanzas) pueden contribuir mejor a su efectividad y general
3) Asignar recursos para la expansión y entre sus funciones.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson, Johon W. Slocum Jr. Administración un enfoque
basado en competencias, Editorial: Thompson, 10ª edición
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
El trabajo del gerente de recursos humanos cambia con rapidez conforme las empresas
siguen reduciendo sus tamaños y reorganizándose. Las responsabilidades estratégicas
del gerente de recursos humanos incluyen la evaluación de las necesidades de
reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas
durante la formulación y el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de
implementar las estrategias con eficacia. Este plan debe tomar en cuenta la mejor forma
de manejar los costos en aumento de los seguros de gastos médicos. Los gastos de los
patrones en la cobertura de la atención médica consumen un promedio del 26% de las
utilidades netas de las empresas, aun cuando la mayoría de las empresas ahora
requieren que los empleados paguen parte de sus primas de seguros de gastos médicos.
El plan debe incluir también la forma de motivar a los gerentes Y empleados durante el
tiempo en que los despidos son frecuentes las cargas de trabajo son fuertes.
El departamento de recursos humanos debe diseñar incentivos de desempeño que
vinculen de manera definida el desempeño y la remuneración con las estrategias. El
proceso de otorgar poder a los gerentes y empleados a través de su participación en las
actividades de dirección estratégica rinde los mayores beneficios cuando todos los
miembros de la empresa comprenden con claridad la forma en que se beneficiaran
personalmente si la empresa logra un buen rendimiento. Una nueva responsabilidad
estratégica importante de los gerentes de recursos humanos consiste en relacionar a la
empresa con los beneficios personales. Entre otras responsabilidades nuevas de los
gerentes de los recursos humanos están el establecimiento y la administración de un
plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), la institución de una
política eficaz de guarderías infantiles y la concesión de liderazgo a los gerentes y
empleados de tal manera que puedan equilibrar el trabajo y la familia.
Un sistema bien diseñado de dirección estratégica podría fallar si se diera atención
insuficiente a la dimensión del factor humano. Los problemas de recursos humanos que
surgen cuando las empresas implantan estrategias se deben a una de tres causas: 1) la
ruptura de las estructuras sociales y políticas; 2) la incapacidad de relacionar las aptitudes
de los individuos con las tareas de implantación; y 3) el apoyo insuficiente de la gerencia
de alto nivel hacia las actividades de implantación.
La implantación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y
empleados de una empresa, ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder
y de estatus; se desconocen los valores , las creencias y las propiedades de los nuevos
grupos formales e informales; los gerentes y empleados podrían presentar un
comportamiento de resistencia debido a que sus roles, prerrogativas y poder cambian en
la empresa; la ruptura de las estructuras sociales y políticas que acompaña a la ejecución
de la estrategia se debe detectar y considerar durante la formulación de la estrategia y
manejar durante la implantación de la estrategia.
A manera de conclusión, se puede establecer que la formulación eficaz de la estrategia
no garantiza por completo la implantación exitosa de la estrategia. Aunque son
dependientes entre sí, la formulación y la implantación de la estrategia tienen
características diferentes. En otras palabras, la implantación de la estrategia significa
cambio. Se acepta de manera general que “el trabajo real comienza después de formular
las estrategias “. La implantación con éxito de la estrategia requiere el apoyo, así con la
disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados. En ocasiones, es
aterrado pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de sabotear las actividades de
implantación de la estrategia de forma irreparable.
La formulación de estrategias eficaces no es suficiente porque los gerentes y empleados
deben estas motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos de la
gerencia que se consideran fundamentales para la implantación de la estrategia están la
relación de la estructura corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la
remuneración con las estrategias, el fomento de un ambiente corporativo que fortalezca
el cambio, el manejo de las relaciones políticas, la creación de una cultura organizacional
que apoye la estrategia, la adaptación de los procesos.
(David, Conceptos de Administracion Estrategica, 2003). Pearson, México Educación
5.7 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS
FUNCIONALES)
Método (etapas) para la implantación del sistema de control
De acuerdo con la definición que hemos dado, para establecer el control de gestión se
han de cubrir las siguientes etapas.
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa
Los objetivos a largos plazo se refieren a aspectos corporativos (fines generales, la propia
estructura organizativa, la calidad total), aspecto de estrategia producto/mercado
(crecimiento diversificación, tecnología) y aspectos de inversión/desinversión (renovación
industrial, investigación y desarrollo, adquisiciones y funciones de empresa). Las políticas
o estrategias a largo plazo se llevan a cabo a través de un sistema de planificación y
control estratégico.
Cuando los objetivos se encuentran a corto plazo (horizonte anual) nos encontramos con
el sistema de planificación y control de gestión.
En cualquier caso, la planificación estratégica y la planeación a corto plazo deben ser
coherentes y complementarias, de tal manera que la planificación a corto es la
concreción, en el horizonte de un ejercicio, de los objetivos estratégicos.
Puesto que los objetivos se refieren a todos los niveles de responsabilidad de la empresa,
debe formalizarse la relación que existe entre dichos niveles de responsabilidad. Nos
referimos a la estructura organizativa, formalizada a través de un organigrama de la
empresa. En el caso de que ya exista dicha formalización mediante un organigrama, este
deberá ser revisado para adecuarlo a las necesidades actuales si procede.
Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico
Los presupuestos constituyen la cuantificación y periodificación de los objetivos, tanto
estratégicos como tácticos, que la empresa pretende lograr como resultado de sus
políticas. Se trata de cuantificar los objetivos en el horizonte del largo y corto plazo, y por
tanto ubicarlos en el tiempo.
El proceso de presupuestario debe descansar sobre el modelo económico previamente
definido. Este modelo económico, o estructura económica, y los conceptos económicos
que los sustentan sirve de base para la confección de los presupuestos y también para
posterior fase de control.
Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos
De nada servirá establecer objetivos, cuantificarlos, periodificarlos en el tiempo, si
posteriormente no evaluáramos su grado de cumplimiento. Esta es la fase de control
presupuesto, propiamente dicha.
Tomar las decisiones correctas oportunas
Es aquí donde cobre significado el concepto de gestión. La finalidad última del sistema
de control de gestión es ser útil a la toma de decisiones empresariales, con objeto de
optimizar la rentabilidad de la empresa, condición indispensable para garantizar su
supervivencia y desarrollo.
Para lograr que la toma de decisiones se asiente sobre una información valida, debemos
conseguir:
-Que la información suministrada sea objetiva, fiel, y suministrada en el tiempo oportuno.
-Que sea completa, es decir, que no se limite únicamente en aspectos internos, ni a
conceptos exclusivamente económicos y financieros.
Por ello, debemos introducir en el sistema dos soportes esenciales.
-El diseño e implementación del control interno, a través de la organización
administrativa.
-El diseño e implementación de un cuadro de mando.
En resumen, pues, el método para diseñar e implantar un sistema de control de gestión
integral para la empresa exige definir adecuadamente.
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (HOSHIN Y CATCH BALL)
La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros
de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno
cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión
operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de
menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión
cotidiana.
La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas
resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre
fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un
marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la
gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
En japonés, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en
un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los
objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se
denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el
Japón, no sorprende que la gestión hoshin se aplique en la mayoría de las empresas
japonesas orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por
personal extranjero.
Gestión hoshin y administración por objetivos
La gestión hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre
los miembros de la organización.
Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de comprender
mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que
los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán responsables,
acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento.
Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del
desempeño.
Por ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el
reducir sus costos en un 10% en un año. Este objetivo no es la responsabilidad de una
sola persona o área de la firma, sino que—aunque con distinto grado de
responsabilidad—es una tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un
10% puede desplegarse como en la Figura siguiente.
El Catchball
El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre
los participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el símbolo
de una pelota de béisbol ( ). Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en
la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores
jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que
debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de
la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball,
prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte
del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación.
Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de
acción. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave de plan de acción
preliminar y conformar sobre esta base sus propios hoshin y planes de acción, a través de
la negociación con los jefes de su área. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de
acción que respondan a los planes de acción principales de cada gerente. De igual
forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un
grupo) preparan sus hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura. Los grupos
negocian con sus jefes y como resultado de la comprensión mutua se establecen
preliminarmente los hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos.
La correlación del esquema de la figura 2 con casos reales ha sido documentada en
la literatura. Mejor aún, la hemos observado directamente, a lo largo de varios años,
en un astillero japonés.
Figura 2. Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual. Nota: los
rectángulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representa una
multiplicidad de estos antes.
Yacuzzi, Enrique. La gestión Hoshin: modelos, aplicaciones, características distintivas.
En línea en:
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/pdf
6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1.A LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite
conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.
Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a, la dirección
a largo plazo de una organización. IKEA estableció hace mucho tiempo una trayectoria
difícil de revertir.
Las decisiones estratégicas hacen referencia, normalmente, a cómo lograr ciertas
ventajas para la organización; por ejemplo, con relación con la competencia. IKEA había
logrado el éxito no porque fuera igual que todos los demás minoristas de muebles, sino
porque era diferente y ofrecía ciertas ventajas particulares que la distinguían de los
demás distribuidores.
Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades
de una organización: ¿debería concentrarse la organización en un ámbito de actividad, o
en muchos?
La estrategia se puede considerar como la adecuación de las actividades de una
organización al entorno en el que opera. Esto, a veces, se conoce como la búsqueda del
ajuste estratégico.
Una consecuencia de estas características de las decisiones estratégicas es que,
probablemente, sean de naturaleza compleja. Esto es especialmente cierto en
organizaciones con gran ámbito geográfico, como las empresas multinacionales, o en
aquellas que poseen amplias gamas de productos o servicios. Sin embargo, existen otros
problemas importantes para desarrollar estrategias efectivas. Las decisiones estratégicas
también puede que deban ser adoptadas en situaciones de incertidumbre: pueden
implicar la toma de decisiones sobre perspectivas de futuro de las que los directivos no
están seguros. Las decisiones estratégicas, asimismo, pueden exigir un planteamiento
integrado para gestionar la organización. A diferencia de los problemas funcionales, no
hay una única área de experiencia, o una única perspectiva que pueda definir o resolver
los problemas.
Johnson Gerry, Scholes Kevan, Dirección Estratégica, Madrid, Pearson, (2001).
6.1.1 MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Indicadores de gestión
La combinación de indicadores guía y de resultado garantiza que tendrá información
apropiada tanto para aprender de lo que se hizo en el pasado, como para inferir posibles
cambios en el futuro. Es claro que la capacidad de conseguir información, procesarla y
analizarla no es tan grande como la de una gran empresa, pero si permite el análisis
constante y necesario de los procesos que permiten las mejoras que se buscan.
Con esta propuesta relacionada con la planeación estratégica se busca que haya un
mejor sistema de medición estratégico.
Los indicadores serán presentados en un cuadro resumen donde se enuncia el nombre
y propósito del indicador, la fórmula de cálculo, la unidad de medida, la periodicidad, los
objetivos y comentarios que es una breve explicación de lo que se pretende con el
indicador. Estas tablas tienen por objeto facilitar la visualización de los indicadores,
sirviendo de resumen para los directivos de la empresa.
Indicadores Perspectiva Financiera
Indicadores perspectiva del Cliente
Indicadores perspectiva de Procesos Internos
Indicadores perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Bibliografía
‘- Montoya Guzmán, Ricardo Adolfo. Alineación de la planeación estratégica al proceso
de producción en una empresa de confección de la ciudad de Medellín en el año 2007.
Escuela de Ingeniería de Antioquia Parra Alfonso, Luis Bernardo. Definición y simulación
de un modelo de planeación estratégica para una Pyme: "Los Hornitos Ltda.Uniandes
Planeación Estratégica.
- Henry Mintzberg. Universidad Nacional. Sede Palmira 2007. Fundamentos de la
Administración.
-Quevedo Rojas, Jorge Arturo. Desarrollo de la planeación estratégica de unidades de
negocios: un modelo teórico y aplicado a un "venture" en el mercado de Bebidas
funcionales. Uniandes Rodríguez Uribe, Catalina. Planeación estratégica como
herramienta para mejorar la productividad y competitividad de lácteos de Antioquia Ltda.
Pontificia Universidad Javeriana
6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS
ADMINISTRATIVAS
Evaluación de acuerdo con Fred
La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y delicado. Demasiado énfasis
en la evaluación de las estrategias con frecuencia resulta caro y contraproducente. ¡A
nadie le gusta ser evaluado muy de cerca! Cuanto más intenten los directivos evaluar el
comportamiento de otros, menos control tendrá. Pero muy poca o ninguna evaluación
genera problemas aún peores. La evaluación de la estrategia es esencial para asegurar
que se alcance los objetivos establecidos.
En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es simplemente una valoración
de que tan bien se ha desempeñado. ¿Se han incrementado las ventas? ¿Y los niveles
de productividad? ¿Han aumentado el margen de la utilidad, el rendimiento sobre la
inversión y el índice de las ganancias por acción? Algunas empresas argumentan que su
estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a este tipo de preguntas son
afirmativas. Bueno, la estrategia o estrategias tal vez fueron correctas, pero este tipo de
razonamiento podría ser engañoso porque la evaluación de la estrategia debe tener un
enfoque tanto a corto plazo como a largo plazo. Con frecuencia las estrategias no afectan
los resultados de la operación a corto plazo sino hasta que es demasiado tarde para
hacer los cambios necesarios.
Es imposible demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la
óptima y ni siquiera es posible garantizar que funcionara. Sin embargo, si es posible
evaluar en busca de fallas graves. Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan
útiles para evaluar una estrategia: consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
Consonancia y ventaja se basan en su mayor parte en la evaluación externa de la
empresa, mientras que la consistencia y la viabilidad se basan en gran medida en una
evaluación interna.
La evaluación de la estrategia es importante porque las organizaciones enfrentan
ambientes dinámicos en los que los factores clave externos e internos a menudo cambian
rápida y drásticamente. ¡El éxito de hoy no es garantía para el éxito de mañana! Una
organización nunca debe detenerse y caer en la complacencia del éxito. Incontables
empresas han prosperado un año solo para luchar por sobrevivir el siguiente.
Por muchas razone, la evaluación de la estrategia es cada vez más difícil con el paso del
tiempo. La economía nacional y mundial era más estables en el pasado, los ciclos de vida
de los productos eran más largos, los avances tecnológicos eran más lentos, los cambios
ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas extranjeras
eran débiles y había más industrias reguladas. Otras razones por las que la evaluación
de la estrategia es más difícil actualmente incluyen las siguientes tendencias:
1- Un drástico incremento en la complejidad del ambiente
2- La dificultad creciente para predecir el futuro con precisión
3- El creciente número de variables
4- La rápida tasa de obsolescencia hasta de los mejores planes
5- El incremento en el número de acontecimientos tanto nacionales como mundiales
que afectan las organizaciones
6- El decreciente lapso en el que los planes pueden realizarse con cierto grado de
certeza
¿Cómo pueden los directivos actuales asegurar que los empleados a los que se otorgan
facultades de decisión y que actúan de una manera emprendedora no ponen en riesgo
el bienestar?
Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
Consistencia
Una estrategia no debería presentar políticas u objetivos inconsistentes. El conflicto
organizacional y las discusiones entre departamentos a menos son síntomas de
desorden gerencial, pero estos problemas también pueden ser un signo de inconsistencia
estratégica. Tres directrices ayudan a determinar si los problemas organizacionales se
deben a inconsistencias técnicas en la estrategia:
Si los problemas gerenciales continúan a pesar de los cambios en el personal y si
tienden a basarse más en los asuntos en las personas, entonces las estrategias
tal vez sean inconsistentes
Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta, como
el fracaso de otro, entonces las estrategias quizá sean inconsistentes.
Si los problemas y asuntos políticos se siguen llevando a la alta dirección para su
resolución, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes
Consonancia
La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de
tendencias, así como las tendencias individuales, al evaluar las estrategias. Una
estrategia debe de representar una respuesta de adaptación al ambiente externo y a los
cambios críticos que ocurren en él. Una dificultad al momento de conciliar los factores
internos y externos clave de una empresa en la formulación de las estrategias es que la
mayoría de las tendencias son el resultado de la interacción entre otras tendencias. Por
ejemplo, el auge de las guarderías ocurrió como un resultado combinado de muchas
tendencias que incluían un aumento en el nivel promedio de estudios, mayor inflación y
un aumento en el número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. Aunque las
tendencias individuales económicas o demográficas quizá parezcan estable durante
muchos años, hay oleadas de cambio que ocurren en el nivel de interacción.
Viabilidad
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas
irresolubles. La última gran prueba de la estrategia es su viabilidad; es decir, ¿Es posible
intentar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los
recursos financieros de un negocio son los más fáciles de cuantificar y, por lo general,
son la primera limitación frente a la cual se evalúa la estrategia. Sin embargo, a veces se
olvida que a menudo es posible conseguir métodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como las subsidiarias cautivas, acuerdos de ventas y arrendamientos, y
vincular las hipotecas de las plantas a contratos de largo plazo se han usado de manera
efectiva para ganar posiciones clave en la industria de expansión repentina. Una
limitación menos cuantificable, pero más rígida, en la elección de la estrategia es la que
imponen las capacidades individuales y organizacionales. Al evaluar la estrategia, es
importante examinar si una organización ha demostrado en el pasado que posee las
capacidades, competencias, habilidades y talentos necesarios para llevar a cabo una
estrategia determinada.
Ventaja
Una estrategia debe propiciar la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva
en alguna arrea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas normalmente son
el resultado de la superioridad en alguna de las tres áreas: 1. Recursos, 2. Habilidades,
3. Posición. La idea de que el posicionamiento de los recursos puede aumentar la
efectividad combinada es una noción familiar para los teóricos militares, los jugadores de
ajedrez y los diplomáticos. La posición también desempeña un papel crucial en la
estrategia de una organización. Una vez alcanzada una buena posición es defendible: lo
que significa que es tas costoso de obtener que los rivales se desalientan de llevar a cabo
ataques a gran escala. La ventaja de la posición tiende a ser autosustentable en tanto
que los factores internos y ambientales clave que subyacen permanezcan estables.
Fred R. David, (2008.Coceptos de administración estratégica, Person.
6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso
llevar a cabo.
Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación
necesaria para que la administración evalué los resultados y tome medidas correctivas,
según se requiera. Este proceso es visto como un modelo de retroalimentación de 5
Pasos, como lo ilustra la figura 11.1:
1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los
administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de
implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se
deben medir de manera razonable objetiva y congruente.
El enfoque que se debe centrar en los elementos más importantes de un proceso,
es decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de
problemas. Se deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin
importar la dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir
el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas
de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un
margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se
establecen no sólo para el resultado final, sino también para las etapas intermedias
de resultado de producción.
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento
real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de
medición se detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se debe tomar medidas para corregir la desviación y
responder las siguientes preguntas:
¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
¿Se están llevando acabo los procesos en forma incorrecta?
¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados?
Se deben tomar medidas que no solo corrijan la desviación, sino que
también eviten que suceda de nuevo.
¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?
La administración de alto nivel es frecuentemente mejor en los 2 primeros pasos del
modelo de control que en los dos últimos. Además, acostumbra establecer un sistema de
control y después delega la implementación en otros. Esto puede producir resultados
desafortunados. La capacidad de Nucor para administrar todo el proceso de evaluación
y control es excepcional.
Evaluación y control en la administración estratégica
La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes
de actividades (recolectados en el paso 3 de la figura 11.1). Si se obtiene un rendimiento
no deseado porque los procesos de administración estratégica se usaron
inadecuadamente, los administradores operativos deben estar al tanto de esta deficiencia
para poder corregir la actividad de los empleados. La administración de alto nivel no
necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene un rendimiento indeseado debido
a los procesos mismos, tantos los altos directivos como los administradores operativos
deben saberlo para que desarrollen nuevos programas o procedimientos de
implementación. La información para la evaluación y control debe ser pertinente para lo
que se está supervisando. Uno de los obstáculos para el control eficaz es la dificultad
para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados importantes.
La figura 11.2 ilustra una aplicación del proceso de control en la administración
estratégica. Proporciona a los administradores estratégicos una serie de preguntas para
evaluar las estrategias implementadas. Por lo general, esta revisión de la estrategia se
inicia cuando aparece una brecha entre los objetivos financieros en una empresa y los
resultados esperados de sus actividades corrientes. Después de responder la serie de
preguntas propuesta, los administradores deben tener una buena idea del origen del
problema y los que deben hacer para corregir la situación.
Medición de rendimiento
El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionaran
para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y los
objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de
formulación de la estrategia del proceso de administración estratégica (la gestión de la
rentabilidad, la participación de mercado y la reducción de costos, entre otros) se debe
usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo después de implementar las
estrategias.
Medidas adecuadas
Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés,
Return On Investment), son adecuadas para evaluar la capacidad que tiene una
corporación o división para lograr un objetivo de rentabilidad. Sin embargo, este tipo de
medida es inadecuada para evaluar otros objetivos corporativos, como la responsabilidad
social o el desarrollo de los empleados. Aunque la rentabilidad es el objetivo principal de
una corporación, el ROI se puede calcular solo después de totalizar los beneficios de un
periodo. Expresa lo que sucedió después del hecho, no lo que sucederá.
Por lo tanto, la empresa necesita desarrollar medidas que pronostiquen la rentabilidad
probable, las cuales se denominan controles de dirección por que miden las variables
que influyen en la rentabilidad futura.
Un ejemplo de control de dirección que usan las tiendas al detalle es la tasa de rotación
de inventarios, en el que el costo de los bienes que ha vendido la tienda se divide entre
el valor promedio de sus inventarios. Esta medida muestra que tan bien ha funcionado la
inversión en inventario; cuando mayor es la razón, mejor funciona la inversión. Un
inventario con rotación más rápida no solo inmoviliza menos efectivo en inventarios, sino
que también reduce el riesgo de que los bienes caigan en la obsolescencia antes de su
venta, lo cual es una medida crucial en el caso de las computadoras y otros productos
tecnológicos. Por ejemplo, Office Depot aumento su tasa de rotación de inventarios de
6.9 en 2003 a 7.5 en 2004, lo que condujo a un incremento de los beneficios en este
último año.
6.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
Tipos de control
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de rendimiento
(salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeño) o los recursos que se
utilizan para generarlo (entrada). Los controles de desempeño especifican como se debe
hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y ordenes
de un superior. Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en
el resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas de
rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican los recursos,
como conocimiento, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados.
Los controles de desempeño, salida y entrada no son intercambiables. Los primeros
(como seguir los procedimientos de la empresa, realizar llamadas de ventas a clientes
potenciales y llegar al trabajo a tiempo) son más adecuados cuando los resultados de
rendimiento son difíciles de medir, pero la relación causa- efecto entre las actividades y
los resultados no es clara. Los controles de entrada (como el número de años de
educación y experiencia) son más adecuados cuando la salida es difícil es difícil de medir
y no existe una relación causa-efecto clara entre el desempeño y el rendimiento (como
ocurre en la enseñanza universitaria).
Wheelen, T. L. (2002). Administración Estrategica y Politica de Negocios. conceptos y
casos . España : PEARSON.
6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Y SUS
PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard forma parte del análisis de los objetivos es una herramienta
importante de la evaluación de estrategias. Es un proceso que permite que las empresas
evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El análisis del
Balanced Scorecard requiere que las empresas busquen respuestas a las siguientes
preguntas y que utilicen esa información, junto con las mediciones financieras, para
evaluar de manera más adecuada y eficaz las estrategias que se están implementando:
1. ¿Hasta qué punto la empresa está mejorando y creando valor en aspectos como la
innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del
proceso operacional, entre otros?
2. ¿Hasta qué punto la empresa está conservando e incluso mejorando sus competencias
centrales y sus ventajas competitivas?
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la empresa?
En la tabla se presenta un ejemplo de un Balanced Scorecard. Observe que, al evaluar
sus estrategias, la empresa examina seis temas clave: 1) Clientes, 2)
Gerentes/Empleados, 3) Operaciones/ Procesos, 4) Comunidad/Responsabilidad social,
5) Ética de negocios/Medio ambiente y 6) Finanzas. La forma básica de un Balanced
Scorecard puede ser distinta para cada organización. El Balanced Scorecard orientado a
la evaluación de estrategias tiene como objetivo equilibrar las cuestiones de largo plazo
con las de corto plazo, las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos
internos con los externos. Puede ser una excelente herramienta de administración y en
la actualidad se utiliza con éxito en Chemical Bank, ExxonMobil Corporation, CIGNA
Property y Casualty Insurance, y muchas empresas más. La formulación del Balanced
Scorecard varía en función de cada empresa, en especial de las diversas industrias, pero
su objetivo no cambia: evaluar las estrategias de la empresa con base en mediciones
cuantitativas y cualitativas.
El Balanced Scorecard Institute tiene un programa de certificación que abarca dos
niveles: Balanced Scorecard Master Professional (BSMP) y Balanced Scorecard
Professional (BSP). Ambos se ofrecen en conjunto con la George Washington University
y se logran mediante la participación en talleres públicos. La página web para este
programa es http://www.balancedscorecard.org/ .
Fred R. (2013) Administración estratégica, Pearson, 14 edición.
6.2.2.2 AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE DE ACUERDO CON
KOONTZ
Control mediante el rendimiento de la inversión
Una técnica de control es medir el éxito absoluto y relativo de una compañía, o cualquiera
de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital el
enfoque del rendimiento de la inversión, a menudo conocido simplemente como RSI, ha
sido el centro del sistema de control de DU Pont Company: este criterio es la tasa de
rendimiento que una compañía o división puede ganar sobre el capital que se le asigna:
por tanto esta herramienta considerada a la utilidad no como un absoluto, sino como un
rendimiento sobre el capital utilizando en el negocio. Por consiguiente la meta de un
negocio se percibe no necesariamente desde el punto de vista de la optimización de las
utilidades, si no el rendimiento del capital dedicado a los propósitos del negocio. Este
estándar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor decisivo en casi
cualquier empresa y que, por su escasez, es limitante d su progreso. También resalta el
hecho de que la tarea de los gerentes es utilizar lo mejor posible los activos que les son
confiados.
Auditorias administrativas y empresas contables
Aun cuando muchas empresas de consultoría administrativa han emprendido diversos
tipos de evaluaciones de los sistemas administrativos (casi siempre como parte de un
estudio organizacional). Las empresas de auditorías contables sin las más interesadas
en dar el servicio de auditorias administrativas. Uno de los desarrollos significativos ha
sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesor. Si bien este
ha sido un campo de expansión importante para las compañías auditoras. Cuando ya
están dentro de una organización y la información financiera a que tienen acceso
proporciona una ventana abierta a los problemas de la administración, existe la cuestión
del conflicto de intereses; en otras palabras, el asunto radica en si una misma empresa
puede fungir como consultor administrativo prestando tanto asesoría como servicios, y
continuar siendo completamente objetiva como auditora contable. Para estar seguras, las
empresas contables han intentado evitar este problema al separar las dos actividades
dentro de la organización. Estas empresas contables disfrutaron de gran confianza, pero
esto cambio cuando los fiscales federales estadounidenses acusaron a la compañía de
contadores Arthur Andersen de obstrucción de la justicia respecto del colapso de Enron
en 2002.
Control burocrático y de Clan
Las organizaciones controlan de diferentes maneras y se puede distinguir entre dos tipos
de control estructural: el burocrático y el de clan. El control burocrático se caracteriza por
un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas. Procedimientos y autoridad formal. Este
tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo,
tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y los
reglamentos, a partir de lo cual obtienen oportunidades, aunque limitadas, de
participación. El control de clan, en cambio, se basa en normas, valores compartidos,
comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la
organización, la cual se analizó un ejemplo de control de clan es el uso de equipos de
organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico que requiere adaptación rápida
a los cambios en el; Nokia, el mayor fabricante de teléfonos inalámbricos Finlandia, trata
de mantener la burocracia al mínimo y en lugar de ello crea un ambiente consistente con
la cultura finlandesa.
Requisitos de los controles efectivos
Los administradores que siempre están atentos desean tener un sistema adecuado y
efectivo de controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen
conforme a los planes. En ocasiones no se comprenden que los controles utilizados
deban diseñarse para la tarea y la persona específica a que se propone servir; si bien el
proceso básico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un
diseño especial. Hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes
y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como también a
las necesidades de eficiencia y efectividad.
Adaptar los controles a los planes y puestos
Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron
diseñados y adaptarse a los puestos: lo que sería apropiado para un vicepresidente a
cargo de la manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller. Los
controles también deben reflejar la estructura de la organización, mostrar quien es
responsable de la ejecución de los planes y de cualquier desviación de los mismos.
Adaptar los controles a cada administrador
Los controles deben adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e
información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a cada uno a desarrollar su
función de control; si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no le serán
utilices. Los individuos no confían en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello
en lo que no confían.
Diseñar controles para excepciones en punto clave
Una de las formas más importantes de adaptar controles a las necesidades de eficiencia
y efectividad es diseñarlos para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los
controles que se concretan en las anomalías del desempeño planeado permiten a los
administradores beneficiarse del tradicional principio de excepción y detectar áreas que
requieran su atención pero no suficiente concretarse en observar excepciones, algunas
desviaciones de los estándares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy
sustanciales. Las pequeñas desviaciones en ciertas áreas pueden tener un mayos
significado que las grandes en otras; un gerente podría preocuparse si el costo de los
trabajadores de oficina se desvía del presupuesto en 5%, pero podría no inquietarle si el
costo de las estampillas postales se desvía del presupuesto en 20%. En consecuencia,
en la práctica el principio de excepción debería ir acompañado por el principio del punto
de control. No es suficiente conformarse con solo buscar excepciones: deben buscarse
en puntos clave. Por supuesto que cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en
las excepciones, más eficiente será su control; pero el control efectivo requiere que
también presten atención primaria a las cosas que son más importantes.
Objetividad de los controles
Seguro que la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado
está haciendo un buen trabajo, lo ideal es que establecerlo no fuera cuestión subjetiva.
Si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado
pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos precisos; sin embargo, las
personas difícilmente rechazarían el control de su desempeño si los estándares y las
mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones periódicas. El control efectivo
requiere estándares objetivos, precisos y adecuados; McDonald’s, por ejemplo es muy
estricto al aplicar y mantener los mismos estándares de calidad en todos sus
restaurantes.
Asegurar la flexibilidad de los controles
Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las
circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; asimismo, para que sigan siendo
efectivo, a pesar de un fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser
flexibles la necesidad de un control flexible pueden ilustrarse con facilidad; un sistema
presupuestal puede proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los
administradores para que contraten mano de obra y compren materiales y servicios a ese
nivel de ventas, puede dejar de tener sentido como sistema de control si el volumen de
ventas real esta considerablemente arriba o abajo del pronóstico. En algunas compañías
los sistemas presupuestarios tiene mala reputación por la inflexibilidad ante esas
circunstancias; lo que se necesita, por supuesto, es un sistema que refleje las variaciones
en las ventas, así como otras desviaciones de los planes.
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización
Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura
de la organización; si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y
participación, un sistema de control escrito puede ir tan a contracorriente que estará
destinado al fracaso; en cambio si los subordinados tienen un superior que casi no les
permite tomar decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas
probabilidades de éxito. Es probable que las personas que son poco participativas o no
están acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones claras, e
instrucciones precisas.
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. (2012). Administración una perspectiva
global y empresarial.
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN
DE CONTINGENCIAS; ACCIONES CORRECTIVAS
Marco para la evaluación de estrategias.
La tabla 9-4 resumen las actividades de evaluación de estrategias en términos de las
preguntas claves que deben responder, las respuestas alternativas a esas preguntas y
las medidas apropiadas que una organización debe aplicar. Observe que las medidas
correctivas casa siempre son necesarias excepto cuando 1) los factores internos no han
cambiado de manera significativa y 2) la empresa progresa satisfactoriamente hacia el
logro de los objetos establecidos.
TABLA 9-4 Matriz para la evaluación de estrategias
¿Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica interna
de la empresa?
¿Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica
externa de la
empresa?
¿La empresa ha
progresado
satisfactoriamente
para alcanzar los
objetivos que se ha
trazado?
Resultado
No No No Aplica medidas
correctivas
Sí Sí Sí Aplica medidas
correctivas
Sí Sí No Aplica medidas
correctivas
Sí No Sí Aplica medidas
correctivas
Sí No No Aplica medidas
correctivas
No Sí Sí Aplica medidas
correctivas
No Sí No Aplica medidas
correctivas
No No Sí Continua con el curso
estratégico presente
Revisión de las bases de las estrategias
Como se muestra en la figura 9-2, la revisión de las bases de la estrategia de una
organización podría efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz
EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas
de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operación, I&D y sistemas
de administración de información de las organizaciones. Una matriz EFE revisada debe
indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las
oportunidades amenazas. Este análisis también podría tratarse de preguntar como las
siguientes:
1. ¿Cómo han reaccionada los competidores a nuestras estrategias?
2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¿han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
4. ¿Por qué los competidores están aplicados ciertos cambios estratégicos?
5. ¿Por qué algunas de las estrategias de los competidores tienen más éxito que
otras?
6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones de mercado
y su rentabilidad actuales?
7. ¿hasta qué punto podrían ser presionados nuestros principales competidores
antes de contraatacar?
8. ¿De qué manera se podría lograr una cooperación más efectiva con nuestros
competidores?
Existen numerosos factores externos e internos que pueden impedir que las empresas
logren sus objetivos anuales y a largo plazo. A nivel externo, las acciones de los
competidores, los cambios en la demanda, la tecnología, los cambios económicos,
demográficos y las acciones gubernamentales podrían impedir que se logren los
objetivos. A nivel interno, quizás se hayan elegido estrategias ineficaces o es probable
que las actividades de implementación no hayan sido las adecuadas. Quizá los objetivos
fueron muy optimistas. Por consiguiente, el hecho de no lograr los objetivos quizás no
sea el resultado del trabajo poco satisfactorio de gerentes y empleados. Todos los
miembros de la organización necesitan saber esto a fin de fomentar su apoyo a las
actividades de evaluación. Las organizaciones deben saber tan pronto como sea posible
que sus estrategias no están siendo efectivas. Algunas veces los gerentes empleados
que están más involucrados descubren esto mucho antes que los estrategas.
Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas sobre las
que se basan las estrategias actuales deben monitorease de manera continua en busca
de cambios. En realidad, no es cuestión de si estos factores cambian, si no de cuando y
como lo hacen. He aquí algunas preguntas claves que han de tomarse en cuanta para
evaluar las estrategias:
1. ¿Nuestras fortalezas internas todavía lo son?
2. ¿Tenemos nuevas fortalezas internas? Si así es, ¿Cuáles?
3. ¿Nuestras debilidades internas todavía lo son?
4. ¿Tenemos nuevas debilidades internas? Si así es, ¿Cuáles?
5. ¿Nuestras oportunidades externas todavía lo son?
6. ¿Hay otras oportunidades externas en este momento? Si así es, ¿Cuáles?
7. ¿Nuestras amenazas externas todavía lo son?
8. ¿Hay otras amenazas externas en este momento? Si así es ¿Cuáles?
9. ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
Medición de desempeño organizacional
Otra actividad importante en la evaluación de estrategias es la medición del desempeño
organizacional. Esta actividad consiste en comprar los resultados esperados con los
resultados reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeño
individual examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. En este
proceso se utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales. Los criterios para
evaluar las estrategias deben ser mediables y verificarse con facilidad. Los criterios
cuantitativos que más suelen utilizarse para evaluar estrategia son los indicadores
financieros, que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones críticas: 1)
comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos de tiempo, 2) comparar el
desempeño de la empresa contra el de los competidores y 3) comparar el desempeño de
la empresa contra los promedios de la industria. Algunos indicadores financieros claves
que son particularmente útiles como criterios para la evaluación de estrategias son los
siguientes:
1. Rendimiento sobre la inversión (ROI)
2. Rendimiento sobre el capital ((ROE)
3. Margen de utilidades
4. Participación de mercado
5. Razón entre capital y deuda
6. Utilidades por acción (EPS)
7. Crecimiento de ventas
8. Crecimiento de activos
Aplicación de medidas correctivas
La actividad final de la evaluación de estrategias, aplicar medidas correctivas, exige hacer
cambios a fin de reposicionar competitivamente a una empresa para el futuro. Algunos ejemplos
de cambios necesarios son: modificar la estructura de una organización reemplazar a una o
más personas clave, vender una división o revisar la misión de una empresa. Otros cambios
posibles son establecer o revisar objetivos idear nuevas políticas, emitir acciones para
incrementar el capital, aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera
diferente o desarrollar nuevos incentivos de desempeño. Aplicar medidas correctivas no
significa necesariamente abandonar las estrategias existentes, ni siquiera significa que deban
formularse nuevas estrategias.
Las probabilidades y posibilidades de aplicar medidas incorrectas o inapropiadas aumentan
geométricamente en relación con el aumento del personal. Cualquier persona que dirija una
acción personal debe verificar las acciones de los participantes y los resultados que éstos hayan
alcanzado. Si las acciones o los resultados no alcanzan los logros preconcebidos o planeados,
entonces serán necesarias medidas correctivas. Ninguna organización puede sobrevivir
aislada; ninguna organización puede escapar a los cambios. Aplicar medidas correctivas es
necesario para mantener una organización en el camino de la realización de los objetivos
establecidos.
Aplicar medidas correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La investigación
sugiere que la participación en las actividades de evaluación de estrategias es una de las
mejores formas para vencer la resistencia al cambio de las personas.
La evaluación de estrategias puede traer consigo cambios en la formulación de estrategias, en
la implementación de estrategias, en ambas, o no conllevar ningún cambio en absoluto. Tarde
o temprano, los estrategas deberán revisar las estrategias o los enfoques de implementación.
Medidas correctivas que posiblemente sean necesarias para corregir varianzas
desfavorables
1. Alterar la estructura de la empresa
2. Reemplazar a uno o más individuos clave
3. Eliminar una división
4. Hacer cambios en la visión y la misión de la empresa
5. Revisar los objetivos
6. Alterar las estrategias
7. Idear nuevas políticas
8. Implementar nuevos incentivos
9. Reunir capital a partir de las acciones o deudas
10. Agregar o despedir a vendedores, empleados o gerentes
11. Asignar los recursos de forma diferente
12. Subcontratar (o poner freno) a las funciones empresariales
6.3.1 PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
Una premisa básica de la buena administración estratégica es la planeación de formas de
manejar los acontecimientos desfavorables y favorables antes de que ocurran. Demasiadas
organizaciones preparan planes de contingencia solo para los acontecimientos desfavorables;
esto es un error, ya que tanto minimizar las amenazas como capitalizar las oportunidades
pueden mejorar la posición competitiva de una empresa.
Sin importar con qué cuidado se formulen, implementen y evalúen las estrategias, los eventos
imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, la llegada de competidores extranjeros
y las acciones gubernamentales, pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta. Para
minimizar el impacto de las amenazas posibles, las organizaciones deben desarrollar planes
de contingencia como parte de su proceso de evaluación de estrategias. Los planes de
contingencia pueden definirse como planes alternativos que entrarán en vigor si ciertos
acontecimientos clave no ocurren como se esperaba. Solo las áreas de gran prioridad requieren
el seguro de los planes de contingencia. Los estrategas no pueden y no deben intentar cubrir
todas las bases planeando para todas las contingencias posibles. Pero en cualquier caso, los
planes de contingencia deben ser tan simples como sea posible.
Algunos planes de contingencia comunes entre las empresas incluyen lo siguiente:
1. Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los
informes de inteligencia, ¿Qué medidas deben aplicar nuestra empresa?
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, ¿Qué medidas debe aplicar nuestra
empresa para evitar pérdidas de utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto excede los planes, ¿Qué medidas debe aplicar
nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como perder las capacidades computacionales, una
tentativa de adquisición hostil, la pérdida de la protección de las patentes, o la destrucción
de las instalaciones de manufactura por terremotos, tornados o huracanes, ¿Qué
acciones debe emprender nuestra empresa?
5. Si un nuevo adelanto tecnológico vuelve obsoleto a nuestro nuevo producto antes de lo
esperado, ¿Qué medidas debe aplicar nuestra empresa?
Demasiadas empresas descartan las estrategias alternativas que no fueron seleccionadas para
su implementación, aunque el trabajo dedicado a analizar estas opciones brinde información
valiosa. Las estrategias alternativas no seleccionadas para su implementación pueden servir
como planes de contingencia en caso de que la estrategia o estrategias seleccionadas no
funcionen. Las empresas y el gobierno de Estados Unidos están considerando cada vez más la
electricidad de generación nuclear como la fuente más eficiente de generación de energía.
Desde luego, muchos planes de contingencia demandan la energía nuclear más que la
electricidad derivada del carbón y del gas.
Cuando las actividades de evaluación de estrategias revelan la necesidad de un cambio
importante y rápido, se puede ejecutar un plan de contingencia apropiado de manera oportuna.
Los planes de contingencia pueden fomentar la habilidad de un estratega para responder con
rapidez a los cambios clave en la base interna y externa de la estrategia organizacional actual.
Por ejemplo, si los supuestos básicos acerca de la economía resultan ser erróneos y se tiene
planes de contingencia listos, entonces los gerentes pueden hacer los cambios apropiados y
oportunos.
En algunos casos, las condiciones externas o internas encierran oportunidades inesperadas.
Cuando se presentan dichas oportunidades, los planes de contingencia pueden ayudar a que
una organización las aproveche de inmediato. Linneman y Chandran afirmaban que la
planeación de contingencia daba a los usuarios, como DuPont, Dow Chemical, Consolidated
Foods y Emerson Electric, tres beneficios importantes:1) Permitía que hubiera una rápida
respuesta al cambio, 2) Prevenía el pánico en las situaciones de crisis y 3) Fomentaba la
adaptabilidad en los gerentes al alentarlos a apreciar la variabilidad del futuro. Sugerían que la
planeación efectiva de contingencias comprendía un proceso de siete pasos:
1. Identificar los acontecimientos benéficos y desfavorables que pudieran desencaminar
la(s) estrategia(s).
2. Especificar los puntos detonantes. Calcular el tiempo en el que estas contingencias
podrían ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o daño potencial de cada
una.
4. Desarrollar planes de contingencia. Asegurarse de que estos planes son compatibles
con la estrategia actual y económicamente viables.
5. Evaluar el impacto contrario de cada uno de los planes de contingencia. Es decir, calcular
si el plan de contingencia capitalizará o cancelará su contingencia asociada y en qué
proporción. Hacerlo cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia.
6. Determinar las señales de alarma de las contingencias, y monitorearlas.
7. Para las contingencias con señales de alarma confiables, desarrollar de antemano
planes de acción para aprovechar el tiempo de elaboración.
Fred R. David, (2013). Administración estratégica, Pearson
6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA (THE BLUE OCEAN)
Si bien la expresión de océanos azules es nueva, su existencia no lo es. Son un rasgo del
pasado y el presente de la vida de las empresas. Si miramos cien años atrás y nos preguntamos
cuántas industrias eran desconocidas en ese momento, la respuesta es que muchas industrias
tan básicas como la de los automóviles, la grabación musical, la aviación, la petroquímica, el
cuidado de la salud y la consultoría de negocios no existían ni siquiera en la imaginación, o
apenas comenzaban a perfilarse.
Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y
por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque
algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la
mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias,
como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos azules, la competencia pierde su validez porque
las reglas del juego todavía no existen.
En los océanos rojos siempre será importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales.
Los océanos rojos siempre serán importantes y serán una realidad de la vida de los negocios.
Pero en vista de que un número cada vez mayor de industrias la oferta supera la demanda,
competir por una participación en unos mercados cada vez más chicos, aunque será necesario,
no bastara para mantener un alto desempeño. Las compañías deben ir más allá de la
competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben
crear nuevos océanos.
Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. El pensamiento
estratégico de los últimos veinticinco años se ha centrado principalmente en las estrategias para
los océanos rojos donde prevalece la competencia. El resultado ha sido un conocimiento
bastante bueno sobre la manera de competir hábilmente en las aguas rojas, desde el análisis
de la estructura económica básica de una industria existente, hasta l selección de una posición
estratégica de bajo costo de diferenciación o de enfoque, o la referenciación (benchmarketing)
de la competencia.
El imperativo creciente de crear océanos azules
Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear océanos azules. Con los avances
tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los
proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El resultado es
que la oferta supera la demanda en un número cada vez mayor de industrias. A esto se suma
la tendencia hacia la globalización.
A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y las regiones, y
ante la posibilidad de contar con información instantánea sobre los productos y los precios a
nivel global, los nichos de mercado y los paraísos mono políticos tienden a desaparecer. Si bien
con la intensificación de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un
aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadísticas apuntan hacia una disminución
de la población en muchos mercados desarrollados.
W. Chan Kim, R. Mauborgne, (2005). A Estratégica Do Océano Azul. Grupo Editorial Norma.