1

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

ANTOLOGIA DE HUMANIDADES IV

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

ELABORO: PROFR. JUAN RAMÓN RODRIGUEZ GARCÍA.

HUMANIDADES IV

2

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

OBJETIVO GENERAL El alumno será capaz VALORAR LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PSICOPEDAGÓGICOS QUE COADYUVAN AL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL DE LOS ESTUDIANTES PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA.

COMPETENCIAS GENÉRICAS:DESARROLLA UNA ACTITUD CRITICA EN TORNO A SU CONTEXTO PERSONAL Y LABORALCOMUNICA EN FORMA ORAL Y ESCRITA, PENSAMIENTOS, IDEAS, SENTIMIENTOS QUE LE PERMITEN ACTUAR ADECUADAMENTE EN SU ÁMBITO PROFESIONAL.APRENDE A TRABAJAR EN EQUIPOREDACTA INFORMES Y CUESTIONES TÉCNICAS RELATIVAS A SU PROFESIONEVALUA OPORTUNDAMENTE FACTORES QUE INCIDEN EN SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALGUIA O INFLUENCIA EN LA CONDUCTA O CONDUCTAS DE OTRAS PERSONAS GENERA IDEAS QUE COADYUVEN AL DESARROLLO DE UN PROYECTO O SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: MOTIVA AL AUTOCONOCIMIENTO Y LA AUTOCRÍTICA, QUE ES SUSCEPTIBLE DE SER MODIFICADA.ANALIZA FACTORES QUE INCIDEN EN SU DESEMPEÑO O CONTEXTO LABORAL Y PERSONAL DIFERENCIA LAS CARACTERÍSTICAS DE LA AUTOESTIMA, Y LA FORTALECE A TRAVES DEL AUTOCONOCIMIENTO.

3

Unidad 1 LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIALObjetivo: VALORAR, INTERPRETAR, ANALIZAR LOS FACTORES QUE COADYUVAN AL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y DEL SI MISMO., PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA EN SU ÁMBITO PERSONAL Y PROFESIONAL

Concepto de persona.

Independientemente de que su origen ultimo sea latino, la palabra persona proviene del teatro, que significaba el disfraz del actor.

Ahora ha llegado a ser uno de los términos claves en las ciencias humanas y en la actividad política.

De por si palabra denota lo mismo que “individuo”. Podemos decir indistintamente: “fulano es un individuo” o “fulano es una persona”, pero en tanto que individuo enfoca al sujeto en si persona lo enfoca en su interacción con sus semejantes.

Podemos decir entonces que persona es un ser en relación.

Génesis de la personalidad.

Herencia biológica: todos y cada uno venimos del seno de una familia entonces se dice que nuestro origen fue una comunicación biológica o el encuentro de dos células una materna y una paterna después fuimos creciendo y nos vamos formando en una interacción constante e intensa.

Medio: las ciencias psicológicas atestiguan que lo adultos reflejamos las influencias tempranas y que de los genes heredamos un temperamento, o podría decirse que nuestro carácter.

No al contrario es el resultado de la cadena de experiencias en los intercambios incesantes con nuestro medio.

4

Autodeterminación: esto viene conceptual izado por dos psicologías.

1.- la psicología llamada humanista o espiritualista dice que la personalidad son las decisiones personales, fruto del libre albedrío.

2.- la psicología materialista y determinista dice y afirma que la personalidad es producto únicamente de los dos primeros factores.

Comunicación intrapersonal: es la comunicación que tiene lugar dentro del individuo; para decirlo brevemente es hablar con uno mismo; una persona puede ser emisor y receptor simultáneamente en su interior.

El autoconocimiento

Los humanos estamos dotados de la facultad de la conciencia refleja o reflexión; podemos ser al mismo tiempo actores y espectadores de nuestro devenir. (Llegar a ser, sobre venir acontecer)

A menudo tenemos diálogos con nosotros mismos esto es producto de la conciencia refleja

Reflexión es el fenómeno por el cual un rayo luminoso o cuerpo elástico cambian de dirección al chocar contra una superficie dura. Es un fenómeno de desdoblamiento y flexión.

El caso más típico lo tenemos en el espejo

En la reflexión nos convertimos en interlocutores de nosotros mismos. Se crea así un contexto de comunicación análogo al de la comunicación interpersonal, que puede ser ágil fluida y sana o bien, pesada torpe y enfermiza

5

La comunicación psíquica interna está sujeta a fallas y bloqueos, como lo están la comunicación somática y la comunicación social

La psicología partir de Freud nos enseño que nuestra personalidad está compuesta de elementos conscientes e inconscientes:

Definición de autoconocimiento

Es el proceso reflexivo por el cual la persona adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: auto percepción, auto observación, memoria autobiográfica, autoestima, auto aceptación. No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ahí la importancia del autoconocimiento para el desarrollo persona

El autoconocimiento está basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos.

Es el conocimiento propio, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros y luchar contra los segundos

Es conocerse a sí mismo, saber cuáles son todas nuestras cualidades aceptando las buenas y cambiando todas las que nosotros vemos que están mal

los elementos conscientes, que son la zona iluminada de psique; de elementos pre conscientes, o sea las viviendas que no tenemos aquí y ahora en la luz de nuestra consciencia, pero que pueden ser

equivocadas a voluntad, y de elementos inconscientes, que son los reprimidos, los sumidos y empanados en el sótano; los materiales que sufren bloqueos que les

impiden el paso a la claridad de la conciencia. Si existen problemas con la comunicaron interna del sujeto habrá problemas con el medio exterior

Quien es neurótico no tiene relaciones humanas sanas

Ya la filosofía griega anterior a Cristo lo había captado hizo del postulado socrático gnoti saetón (conócete a ti mismo) la piedra angular del aprendizaje y de la sabiduría

6

Hay un sabio consejo del siglo de oro

De Don quijote a Sancho panza:

“lo segundo, has de tener los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que pude imaginarse” y en nuestros días las técnicas psicoanalistas se esfuerzan por entrar en las zonas tenebrosas del inconsciente para hacer luz donde había tinieblas, para iluminar el sótano de nuestra psique, y de este modo crear salud donde había neurosis, y crear libertad donde había cadenas.

La autoimagen

A través del tiempo, del autoconocimiento, y de los atibados, vamos integrando un auto concepto, es decir, una imagen de nosotros mismos, que puede ser positiva o negativa, estimulante o deprimente, equilibrada o des balanceada, verdadera o falsa.

El inicio de todo es la identidad corporal.

Nuestro cuerpo está en la base de nuestro auto concepto

A partir de las primeras exploraciones, y paulatinamente el niño toma conciencia del yo: de ser hijo de sus padres, de ser querido o rechazado y así integran un auto imagen que nunca debe ser definitiva y cristalizada.

Podemos distinguir cinco facetas en este producto sintético:

7

la imagen somática el sistema de necesidades el sistema de valores ya actitudes el sistema de sentimientos o emociones el sistema de ideas y opiniones

Ningún concepto o juicio es más trascendental para una persona que el que ellas forma sobre sí misma. Este concepto o juicio es la variable duermo uno en la comunicaron humana; la que e forma decisiva condicionará las acciones y las reacciones del sujeto en cuestión

Aceptación de sí mismo y autovaloración

Definición de autoconcepto

Es lo que uno piensa de uno, es tener la autoestima alta

Si te conoces, pero te rechazas, la comunicación contigo mismo no es buena, vivirás un conflicto permanente y destructor. Tienes que dar un paso adelante: aceptarte, y ello implica por lo menos tres hábitos de aceptación.

1_ aceptar tu propio yo físico, es decir tu cuerpo, con todas las cualidades y limitaciones

Si sufres un defecto grave y notorio, no te queda más que eliminarlo o reconciliarte con el

8

2- estar en contacto con tus propios sentimientos; no negarlos, no decirte que no tienes miedo cuando si lo tienes. Parte del encanto de los niños estriba en que en ellos no hay una fractura entre sus sentimientos y su comportamiento

El ser uno mismo es tal vez lo más difícil de lograr en este mundo convencional y doble y sin embargo es el secreto de la felicidad

3- aprender a perdonarte, 10, 20 y 70 veces siete como dice la Biblia. De lo contrario vivirás en conflicto y te será imposible vivir en paz con el prójimo.

Las personas tratables con quienes es agradable convivir, son quienes tienen unamos maduro a sí mismos y a los demás. Todo aquello requiere que sepas descubrir, comprender y potenciar las fuentes de autovaloración, que en última instancia no son más que dos:

soy digno de vivir (poseo valor personal) soy capaz de vivir (tengo eficacia para afrontar los retos de la vida )

Personalidad. Conjunto de cualidades que constituyen a la persona o supuesto inteligente.

Diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra.

Conjunto de cualidades psicofísicas que distinguen a un individuo de otro (virrey Ortiz)

9

Concepto de Socialización

Es un proceso de influjo entre una persona y sus semejantes, un proceso que resulta de aceptar las pautas de comportamiento social y de

adaptarse a ellas.

Este desarrollo se observa no solo en las distintas etapas entre la infancia y la vejez, sino también en personas que cambian de una cultura a otra,

o de un status social a otro, o de una ocupación a otra.

La socialización se puede describir desde dos puntos de vista: objetivamente; a partir del influjo que la sociedad ejerce en el individuo; en cuanto

proceso que moldea al sujeto y lo adapta a las condiciones de una sociedad determinada, y subjetivamente; a partir de la respuesta o reacción del

individuo a la sociedad.

La socialización es vista por los sociólogos como el proceso mediante el cual se inculca la cultura a los miembros de la sociedad, a través de él, la

cultura se va transmitiendo de generación en generación, los individuos aprenden conocimientos específicos, desarrollan sus potencialidades y

habilidades necesarias para la participación adecuada en la vida social y se adaptan a las formas de comportamiento organizado característico de

su sociedad.

2. Tipos de Socialización

1. Socialización Primaria: Es la primera por la que el individuo atraviesa en la niñez por medio d ella se convierte en miembro de la sociedad. Se

da en los primeros años de vida y se remite al núcleo familiar. Se caracteriza por una fuerte carga afectiva. Depende de la capacidad de

aprendizaje del niño, que varia a lo largo de su desarrollo psico-evolutivo. El individuo llega a ser lo que los otros significante lo consideran (son

los adultos los que disponen las reglas del juego, porque el niño no interviene en la elección de sus otros significantes, se identifica con ellos casi

automáticamente) sin provocar problemas de identificación. La socialización primaria finaliza cuando el concepto del otro generalizado se a

establecido en la conciencia del individuo. A esta altura ya el miembro es miembro efectivo de la sociedad y esta en posición subjetiva de un yo y

un mundo.

2. Socialización Secundaria: Es cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos sectores del mundo objetivo de su

sociedad. Es la internalización de submundos (realidades parciales que contrastan con el mundo de base adquirido en la sociología primaria)

institucionales o basados sobre instituciones. El individuo descubre que el mundo de sus padres no es el único. La carga afectiva es reemplazada

10

por técnicas pedagógicas que facilitan el aprendizaje. Se caracteriza por la división social del trabajo y por la distribución social del conocimiento.

Las relaciones se establecen por jerarquía.

3. Proceso de Socialización

Es la manera con que los miembros de una colectividad aprenden los modelos culturales de su sociedad, los asimilan y los convierten en sus

propias reglas personales de vida.

Según DURKHEIM:

* Los hechos sociales son exteriores al individuo.

* Hecho social: modo de actuar, pensar y sentir, exteriores al individuo, y que poseen un poder de coerción en virtud del cual se lo imponen.

* La educación cumple la función de integrar a los miembros de una sociedad por medio de pautas de comportamiento comunes, a las que no

podría haber accedido de forma espontánea.

* La finalidad de la sociedad es crear miembros a su imagen.

* El individuo es un producto de la sociedad.

Según WEBER:

* La sociedad no puede existir sin la acción de los individuos.

* El punto de partida de los hechos sociales son las acciones de los individuos.

* Acción social: toda acción orientada en un sentido, el cual esta referido a las acciones de los otros.

* Relaciones sociales: acciones sociales recíprocas.

* La sociedad son los sujetos actuantes en interacción.

Según BERGER y LUCKMAN:

* Las realidades sociales varían a través del tiempo y el espacio, pero es necesario dualizar un hecho común de todas las realidades.

11

* Realidad: todo fenómeno que es independiente de la voluntad del individuo.

* Se propusieron a demostrar de la posición de DURKHEIM (facticidad objetiva) y la de WEBWE (complejo de significados objetivos) sobre la

sociedad, pueden completarse, en una teoría amplia de la acción social sin perder lógica interna.

* Las instituciones surgen a partir de que el individuo necesita cumplir con una externalización de un modo de ser, sentir y pensar.

* Internalización: el proceso por el cual el individuo aprende de una porción del mundo objetivo se denomina socialización. Es internalización de

los aspectos significativos de la realidad objetiva que los rodea. Solo a partir de la internalización el individuo se convierte en miembro de una

sociedad.

 4. Agentes de Socialización

Existen diversos agentes de socialización, que juegan un papel de mayor o menor importancia según las características peculiares de la sociedad,

de la etapa en la vida del sujeto y de su posición en la estructura social. En la medida que la sociedad se va haciendo mas compleja  y

diferenciada, el proceso de socialización deviene también mas complejo y debe, necesaria y simultáneamente, cumplir las funciones de

homogeneizar y diferenciar a los miembros de la sociedad a fin de que exista tanto la indispensable cohesión entre todos ellos, como la

adaptación de los individuos en los diferentes grupos y contextos subculturales en que tienen que desempeñarse.

Se puede decir que la sociedad total es el agente de socialización y que cada persona con quien se entre en contacto es en cierto modo un

agente de socialización. Entre la gran sociedad y la persona individual existen numerosos grupos pequeños, que son los principales agentes de

socialización de la persona. El comienzo natural del proceso para cada niño recién nacido es su inmediato grupo familiar, pero éste pronto se

amplia con otros varios grupos.

En la historia de la humanidad, la familia ha sido la agencia de socialización más importante en la vida

del individuo. Algunos autores plantean que los cambios sociales producidos por los procesos de industrialización y modernización han llevado a una perdida relativa de su relevancia ante la irrupción de otras agencias socializadoras como el sistema educacional, los grupos de amigos y los medios masivos de comunicación. Sin embargo, su importancia sigue siendo capital. La familia es el primer agente en el tiempo, durante un lapso más o menos prolongado tiene prácticamente el monopolio de la socialización y, además, especialmente durante la infancia, muchas veces selecciona o filtra de manera directa o indirecta a las otras agencias, escogiendo la escuela a la que van los niños, procurando seleccionar los amigos con los cuales se junta, controlando /supuestamente/  su acceso a la televisión, etc. En este sentido, la familia es un nexo muy importante en el individuo y la sociedad. Toda familia socializa al niño de acuerdo a su particular modo de vida, el cual esta influenciado por la realidad social, económica e histórica de la sociedad en la cual está inserta. Hay autores que han señalado la existencia  de diferencias en las prácticas de socialización, según sea la clase

12

social a que pertenezca la familia. Es posible, distinguir dos tipos o modos de socialización familiar: en primer término, socialización represiva o autoritaria, que se da más frecuentemente en las familias de clase baja "la cual enfatiza la obediencia, los castigos físicos y los premios materiales, la comunicación unilateral, la autoridad del adulto y los otros significativos" ; en segundo termino, socialización participatoria, que se da con mayor frecuencia en familias de clase media y superior "en donde se acentúa la participación, las recompensas no materiales y los castigos simbólicos, la comunicación en forma de diálogo, los deseos de los niños y los otros generalizados". Las influencias preescolares inciden sobre el niño desde diversos puntos. Los pequeños círculos de relaciones en que participa con sus padres, parientes, amigos, niñeras y otros, tienen su importancia para mostrarle como ha de ser un buen niño. El barrio, la escuela y en ciertos casos la parroquia son importantes agentes de socialización para los niños. En el proceso de la socialización uno de los factores principales es la educación; y más especialmente la formación social que se da dentro de la educación secundaria. Este punto podemos abordarlo desde varios ángulos. El primero de ellos es el punto de vista del educador. Para conocer este punto de vista hemos conversado con diversos profesores de secundaria, obteniendo importantes conclusiones. Respecto al contacto extraescolar profesor-alumno, la opinión general es que es positivo, ya que ayuda a un mejor conocimiento mutuo fuera del ambiente docente. Dentro de este trato, se puede incluir la atención personalizada, presente en tutorías, ayudas, interés por el desarrollo del alumno-compañero. Creando así una corriente interactiva muy productiva para la socialización y el rendimiento académico. Otro elemento es la mentalización sobre temas tabú en nuestra sociedad. El ambiente académico parece más propicio a esta "enseñanza", ya que dentro del ámbito familiar existe, por una enseñanza tradicional, una mayor resistencia a tratar estos temas, con el consiguiente peligro para los jóvenes debido a que se ven obligados a buscar la información a través de métodos poco ortodoxos; sin embargo, dentro de la enseñanza puede ser incluido dentro de los distintos temarios que abordan las diferentes asignaturas. Estos valores se encuentran en permanente conflicto con la realidad social que se produce alrededor. Otros medios de socialización tienen diversos y variados efectos en las diferentes fases de la vida de una persona. Como el aprendizaje social es un proceso continuado en todos los niveles de edad, la persona se ve constantemente refrenada en alguno de sus impulsos y estimulada en otros. Fracasos y satisfacciones, esfuerzos y readaptaciones, todo con experiencias que ayudan a aprender. La madre  que explica las diferentes maneras como sus diversos hijos han atravesado las fases del crecimiento, indirectamente esta afirmando que ella misma ha aprendido no poco d estas experiencias. Atendiendo al tema de los agentes de socialización examinaremos el rol que desempeñan los medios de comunicación de masas, en especial la televisión, como agencias de socialización. Un hecho fuera de discusión hoy día es que en el mundo actual los medios de comunicación han alcanzado una difusión sin precedentes. Los diarios, las revistas, el cine, la radio y, sobre todo, la televisión, son usados por una cantidad muy significativa y creciente de personas para satisfacer, principalmente, las necesidades de información y entretenimiento, dedicando un numero muy grande de horas a ver, escuchar o leer los mensajes difundidos por estos medios. Para los niños, se ha dicho que al cabo del año están más tiempo frente al televisor que frente al maestro en el aula. Tal situación tiene un claro efecto socializador, planteándose que una buena parte de la construcción social de la realidad está determinada por los medios de comunicación masiva. Estos medios, particularmente la televisión, darían una imagen del mundo, elaborarían un mapa de la realidad, que resultaría de capital importancia en la conducta social. Se enfatiza que el usuario decide usar o no los medios, selecciona que medio usar, que programa ver, etc. Las preferencias en estas decisiones o selecciones están fuertemente determinadas por los valores, creencias o actitudes que han conformado otras agencias de socialización, particularmente la familia. Todos los grupos y asociaciones de adultos, en los negocios y en las profesiones, en el recreo, en la política y en la religión, influyen continuamente en el cambio y en el desarrollo de la persona social. Los medios modernos de información, como el cine, la televisión, las radios, los libros de cuento y las grandes revistas ilustradas, influyen en la formación del comportamiento social más de los que la mayoría se imagina.

13

Los padres y los educadores que se preocupan por el impacto que tales agentes causan en los niños ordinariamente no caen  en la cuenta de que ellos mismos siguen los ejemplos y las sugerencias y recogen las opiniones y las actitudes que le presentan esos medios. Se están socializando en forma subconsciente.

Personalidad:

La personalidad no es más que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones.

Hasta hoy, Sigmund Freud, es el más influyente teórico de la personalidad, este abrió una nueva dirección para estudiar el comportamiento humano.

Según Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios instintos inconscientes, llamados también impulsos, y distinguió dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados también, instintos de la vida e instintos de la muerte.

Rasgos de la personalidad.

No son más que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actué, de manera característica.

Teoría de los rasgos.

Los teóricos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros.

Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.

Teorías de la personalidad y su consistencia.

Todas las teorías de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a través del tiempo y de las situaciones. Según esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un día a otro, o de un año a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella.

14

No obstante algunos teóricos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente.

¿Interviene la herencia en la adquisición de la personalidad?

Un acervo cada vez mayor de investigaciones indica que sí. Los estudios comparativos de gemelos idénticos, que comparten el mismo Material genético, indican que se parecen mucho más que los gemelos fraternos en características de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina científicamente que la herencia influye genéticamente en la adquisición de una personalidad determinada.

Generalmente las definiciones dadas se clasifican dentro de tres tendencias:

  1.    Considerar la personalidad como efecto exterior que una persona causa en los demás.

  2.    Definirla por su esencia y estructura.

  3.    Considerarla como algo operacional: por las operaciones que produce.

Personalidad es la organización dinámica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofísicos que determinan su conducta y su pensamiento característicos."

Esta definición indica:

Que la personalidad es de naturaleza cambiante: organización dinámica.

Que es algo interno, no de apariencia externa.

Que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurológica sino que su organización exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad.

Que los sistemas psicológicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la acción.

Que la conducta y el pensamiento son característicos de cada individuo, y que en ellos se refleja su adaptación al ambiente, a la vez que son formas de acción sobre él.

15

La personalidad se conquista, se hace, se construye.

Definición de la Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones biológicas, impulsos, instintos hereditarios mas las disposiciones adquiridas.

CUATRO ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD

Al tratar de explicar qué es la personalidad, indicábamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son:

 

La constitución física

El temperamento

La inteligencia

El carácter moral

Es ese conjunto de cosas que nos hace a cada uno de nosotros únicos e irrepetibles, que pauta nuestra identidad y en resumen es nuestra expresión en su más intima y pura extensión.

La personalidad es muy compleja a simple vista y es necesario agudizar la vista al máximo para penetrar el velo de misterio que envuelve la misma.

Los mecanismos exactos que intervienen en la formación de la personalidad (hasta el día de hoy) no son 100 % comprendidos por los estudiosos en psicología. Pero existen algunas reglas generales que podemos tomar en cuenta.

Una de estas reglas constantes es que cada hecho importante o superfluo va, tonificando y moldeando la personalidad de cada individuo.

16

Si recordamos la definición de represión síquica y hacemos un paralelismo asociando la palabra "hechos" podremos relacionar a las represiones síquicas con el desarrollo de la personalidad.

Dicho de otra forma, cada represión síquica es un ladrillo fundamental en la consolidación de la personalidad, dado que la misma está formada por la interrelación de todas las represiones actuando en conjunto con los recuerdos consientes que posee el individuo, más todas sus condiciones biológicas.

Las condiciones biológicas están pautadas por la maduración del SNC (sistema nervioso central) Dependiendo del tipo de condicionamiento entre las represiones y la maduración biológica temporal.

17

Unidad 2 DINÁMICA DE GRUPOS Objetivo Específico de la Unidad: INTERPRETAR, ANALIZAR, DESCRIBIR Y APLICAR EN SU DESARROLLO PROFESIONAL, LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS INHERENTES AL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.

DESARROLLO

El comportamiento grupal

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es menester para la comprensión de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

Se puede definir a] grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitación, que posee especiales características, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran.

Entendemos al comportamiento grupal, como una situación asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecución.

De otros grupos encontramos una clasificación manejada por el autor; siendo esta la siguiente:

Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulación de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se considera como un grupo informal.

Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea están dictados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

18

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando.

Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar las relaciones de mando.

La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés común.

Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia étnica.

Como lo maneja el autor, siempre serán distintas las razones por las cuales las personas opten por la formación de grupos; más sin embargo, estos tienen en común etapas de transición hasta la consecución del propósito, obteniendo progresos de la actividad individualizada de cada uno de sus integrantes, todo ello bajo un sistema organizacional y de división de responsabilidades inmediatas mediante la. estructuración del campo o área correspondiente, actualización de estrategias, normatividad y recursos.

El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por demás fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la responsabilidad de. La organización y su desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas procedí mentales; políticas que determinan el comportamiento grupal.

Es simple si se ve desde un contexto estudiantil, al realizar un contexto estudiantil, al realizar un trabajo escolar, las formas de organización y modos de agrupar a los individuos que constituyen una organización de interactividades, cuyo conjunto estructurado tiene una unidad común.

"Parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinación y precisión de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo más talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan una aberración. Como dice un viejo refrán: “La carrera no siempre la gana el más veloz ni la batalla el más fuerte, pero ésa es la forma de apostar”. El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.

19

¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y al desempeño de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo. y se sienten más satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total de grupo. Sin embargo, la correlación no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamaño del grupo, el tipo de tareas por desempeñar, las acciones de su líder y el nivel de conflicto dentro de grupo también influencian el desempeño.

Cada cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social.

Las normas grupales.

El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrón de conducta estandarizado que se traduce en el método de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentración objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivación y recompensa por el trabajo realizado.

El pensamiento grupal.

El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica, la minoría o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drásticamente su desempeño. El segundo fenómeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaución domina, existe un ajuste conservador. Más a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo.

La identificación de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecución de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusión de aquellos que tienen interés y los que no, da por resultado inequívoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendió, efectuó un desempeño mediocre y por demás holgazán, por no expedir los recursos de la manera debida.

Eficacia y eficiencia.

El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin

20

embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final. La aceptación está del grado del grupo otra vez.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

En resumen, los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participación para la reunión de la información. Si el grupo se compone de individuos con diversos

Antecedentes, las alternativas generadas serian más extensivas y el análisis más critico. Cuanto se está de acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y la ponga en práctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser más que un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la conformidad. "

Toma de decisiones.

Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mezclan; pero difícilmente se homogenizan y es entonces cuando la razón encuentra camino a través de la dirección del grupo; en su defecto, en la mayoría; aunque esto dé pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor, dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la división del grupo.

Existen técnicas para la toma de decisiones como la interacción cara a cara, verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas; y la técnica del grupo nominal; es decir, cada uno de los miembros expone su idea ordenando y señalando su opinión sin restringir la percepción individual de cada uno, y por último la reunión electrónica e impersonal a través de una PC.

Evaluación de la eficacia del grupo

CRITERIOS DE EFICACIA

TIPOS DE GRUPO

INTERACCIÓNTORMENTA

DE IDEASNOMINAL ELECTRÓNICO

Numero de ideas Bajo Moderado Alto Alto

21

Calidad de las ideas Bajo Moderado Alto Alto

Presión social Alto Bajo Moderado Bajo

Costos monetarios Bajo Bajo Bajo Alto

Velocidad Moderado Moderado Moderado Alto

Orientación a la tarea Bajo Alto Alto Alto

Potencial de un conflicto

interpersonalAlto Bajo Moderado Bajo

Sentimientos de logro Alto a bajo Alto Alto Alto

Compromiso con la solución Alto No aplicable Moderado Moderado

Desarrollo de cohesión de grupo Alto Alto Moderado Bajo

Fuente: basado en Mumighan, .1: K, "Group Decision Making: What Strategies Should You Use?", en Management Review, febrero dej981, p. 61.

Dirección.

Como señalé anteriormente, la autoridad u orden jerárquico determina parte fundamental de la organización de un grupo, ya que dependen de ésta su eficiencia y selección de los recursos grupales con los que se cuenta. Quien realiza este papel debe contar con capacidad reconocida y liderazgo. El saber dirigir es cuestión de saber hacer, y al conducir una empresa, un grupo o alguna dependencia, es necesario el conocimiento de los comportamientos grupales que se requieren para llevar a cabo la labor.

Conducción de una reunión DE GRUPO

Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser eficientes. Por ejemplo, un connotado economista, Jonh Kenneth Galbraith, ha dicho: “las reuniones son indispensables cuando usted no quiere hacer algo”.

Cuando usted es responsable de la conducción de una reunión, ¿qué puede hacer para ser mas eficiente y eficaz? Siga estos 12 pasos:

1. Prepare una agenda para la reunión. Una agenda define que espera lograr en la reunión. Debería enunciar el propósito de la junta; quién asistirá, qué preparación, de ser el caso, se requiere para cada participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarán, el lugar y la hora específicas de la reunión, así como el tiempo específico que durará la junta.

2. Distribuya la agenda con anterioridad. Los participantes deberían tener la agenda con suficiente tiempo de anticipación para que puedan prepararse de manera adecuada para la reunión.

3. Consulte con los participantes antes de la reunión. Un participante no preparado no puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que los miembros estén preparados, así que verifíquelo con bastante tiempo antes de la junta.

22

4. Consiga que los participantes se ciñan a la agenda. Lo primero que debe hacerse en la reunión es que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios, luego aprueben la agenda definitiva.

5. Establezca los parámetros específicos de tiempo. Las reuniones deben empezar a tiempo y tener un tiempo específico para terminar. Es su responsabilidad especificar estos parámetros y mantenerlos.

6. Mantenga enfocada la discusión. Es su responsabilidad dar la dirección a la discusión, mantenerla enfocada en los temas y minimizar las interrupciones, el desorden y los comentarios no relevantes.

7. Aliente y apoye la participación de todos los miembros. Para maximizar la eficacia de las reuniones orientadas a los problemas, cada participante deberá ser alentado a contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser involucradas para que sus ideas se oigan.

8. Mantenga un estilo equilibrado. El líder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario y es pasivo cuando debe serlo.

9. Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de vista, el pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo.

10. Desaliente la fricción de personalidades. Una reunión eficaz se caracteriza por la evaluación crítica de las ideas, no por los ataques a la gente. Cuando dirija una reunión, debe interceder rápidamente para detener los ataques personales y otras formas de insulto verbal.

11. Sea un escucha eficaz. Usted necesita escuchar con intensidad, empatía, objetividad, y hacer lo que sea necesario para conseguir el significado completo de cada uno de los comentarios de los participantes.

12. Concluya con propiedad. Usted deberá cerrar una reunión con el resumen de las metas del grupo, clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse después de la reunión; y distribuir las tareas de seguimiento. Si te toman algunas decisiones usted también debe determinar quién será responsable de comunicarlas y ponerlas en práctica.

Conclusiones

Para concluir con este escrito puedo decir de manera clara y bajo mi opinión personal, que aplicada al ámbito universitario la técnica grupal no cumple con las especificaciones requeridas para el desempeño de un trabajo o investigación pues el sistema educativo en México no esta diseñado para la enseñanza del individuo en la practica grupal de trabajo, ya que aunque esto sea costumbres en las diferentes dependencias educativas no cumple su cometido y el estudiante sigue intereses muy distintos, como igual son las condiciones externas que interactúan sobre él dándose en estos experimentos grupales si se le quiere llamar de algún modo ejemplo de todo lo que debe omitirse en un verdadero comportamiento grupal.

BIBLIOGRAFÍA

Stephen P. Robbins, “Comportamiento organizacional”, Octava edición, Ed. Prentice Hall

Unidad 3 MOTIVACION PERSONAL Y LABORAL

23

Objetivo Específico de la Unidad: IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE AFECTAN LA MOTIVACION, AUTOESTIMA Y ASERTIVIDAD EN EL AMBITO PERSONAL Y PROFESIONAL, PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA.

Motivación

Se puede definir como los anhelos, necesidades e intereses que despiertan o activan un organismo y lo dirigen hacia una meta específica.

La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer

alguna necesidad individual.

El estudio de la motivación es uno de los valores más valiosos instrumentos para comprender la vida humana y las fuerzas motrices de la

conducta.

La falta de motivación es fuente de problemas, podemos ver la medalla por el lado reverso, cuantos conflictos y cuantas pérdidas por el estudiante

que no quiere estudiar , por el obrero que no quiere trabajar, por el empleado que no quiere hacer bien las cosas, por el comprador que no

quiere comprar.

TEORIA DE MASLOW

Se trata de una teoría del 1963. Según Maslow, todos los individuos tiene necesidades, y estas se pueden englobar en cinco tipos:

Fisiológicas: comer, beber, ocio, descanso, sexo... De protección: de seguridad personal, física, laboral... Sociales o de afiliación: necesidad de relacionarse. De estima: reconocimiento ajeno, admiración por terceros... Auto-realización: de perfección personal.

Con estas necesidades el autor crea la denominada Pirámide de Maslow, donde las ordena por grado de importancia.

24

Basándose en la piramide, Maslow dijo que para satisfacer una necesidad de orden superior han de estar satisfechas las de orden inferior, entendiendo orden superior como la cúspide de la pirámide. También dijo que en el momento en que se satisface una necesidad, esta deja de motivar.

A principios de los noventa se realizó una encuesta, basada en la teoría de Maslow, a un gran número de ciudadanos de grado medio, con estos resultados (se engloba la media del resultado de todos los encuestados en un solo individuo):

85% de sus necesidades fisiolóficas eran sarisfechas. 70% de sus necesidades de seguridad. 50% de sus necesidades sociales. 40% de sus necesidades de estima. 10% de sus necesidades de auto-realización.

McGregor agrupa las necesidades en tres grupos:

Fisiológicas y de seguridad Sociales Autodesarrollo

Defiende la jerarquía de importancia de las necesidades, igual que hizo Maslow, pero su aportación es más de tipo empresarial. Según McGregor, las empresas han de proporcionar empleo estable y seguridad laboral, facilitando a su vez la aparición de grupos para satisfacer las necesidades sociales, y organizar cursos de formación, o delegando responsabilidades para satisfacer la necesidad de autodesarrollo.

Alderfer ordena las necesidades mediante la denominada teoría ERG:

Existencia. Fisiológicas. Condiciones laborales, recompensas.

Relación. Sociales Reconocimiento ajeno.

Crecimiento Autodesarrollo

25

Contrariamente a los anteriores, este autor no cree en la jerarquización, o sea, no cree que una necesidad sea más importante que otra, y dijo las siguientes premisas:- Mientras menos se satisface una necesidad, más se desea.- Cuanto más se satisface una necesidad, más se desea satisfacer otro tipo de necesidad.- Mientras menos se satisface una necesidad de orden superior, más se desea satisfacer necesidades de orden inferior (recordemos la Pirámide de Maslow).

Según McClelland, las necesidades se aprenden en la niñez, es decir, depende de lo que se vive en la niñez, en la edad adulta se proyectarán unas necesidades u otras. Es lógico, ya que a una edad muy temprana el ambiente social, cultural, etc. influye mucho. Esta teoría, que data del año 1989, distribuye las necesidades en cuatro grupos:

Afiliación. Poder. Automatización. Logro.

A continuación explicaré cada una de ellas:

Afiliación

Necesidad que tienen todas las personas de relacionarse con otras. Es una necesidad del tipo social, si recordamos la teoria de Maslow. Para el autor, es la necesidad más importante, y se crea cuando existe ansiedad, que, en el trabajo, acostumbra a ser provocada por la rutina. Para satisfacerlo, muchas veces, si hay relaciones entre trabajadores, se crean grupos informales, es decir, cuando un grupo de trabajadores se relacionan entre si de forma informal. Hay empresas que consideran a los grupos informales como positivos, pero otras empresas los consideran negativos, y lo evitan no fomentando trabajos en grupo o poniendo muchas normas y reglas.Características de personas con demasiada necesidad de afiliación:

Personas que se preocupan por el reconocimiento ajeno. Prefieren el trabajo en grupo, con amigos antes que con expertos.

Poder

Deseo que tienen las personas para controlar los medios que les permiten dirigir, influir, controlar, dominar otras personas. Para el autor, es la necesidad mas desacreditada, y la asocia a personas autoritarias, déspotas. Según la teoría, la gran mayoría de universitarios no tienen gran necesidad de poder, desean más poder emplear sus facultades. Según McClelland, muchos directivos no están ahí buscando poder, sino

26

prestigio.Las personas con alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentían débiles, indefensos, inseguros, o, aquellas personas que ostentan cargos de bajo nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus superiores.

Auto-realización

Deseo que tienen las personas de progresar dentro de la empresa, psicológicamente. Es el deseo de demostrar las habilidades, el potencial, la destreza. Una persona con una alta necesidad de este tipo suele encontrarse con obstáculos como un trabajo monótono consecuéncia de la especialización (dividir el trabajo en tareas concretas), o como una jerarquía estricta que implica la aparición de órdenes y normas.Para superar estos obstáculos McClelland propone una serie de soluciones:

Cambiar de trabajo Mostrar desinterés, pasividad. Mostrar más interés en otras necesidades (recompensas económicas) Trabajar más y mejor, implicarse más

Logro

Deseo que tienen las personas de alcanzar el éxito, a la hora de solucionar problemas, en una negociación, en convencer a un grupo de personas, etc. Buscan tareas retadoras (ni tareas fáciles, ni excesivamente complejas). Los resultados han de depender exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les gusta los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarán elegir a expertos, para asegurarse el triunfo.Normalmente son personas optimistas, que confian en sus posibilidades. Si no pueden realizar tareas retadoras, exigen recompensas materiales. Esta necesidad, McClelland se la aplica a personas que en su infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera satisfactoria.Finalmente, el autor declara una especie de ecuación que dice que el rendimiento laboral está en función de la intensidad de la necesidad más la atracción por la satisfacción más expectativas.

TEORIA HIGIENE MOTIVACIÓN DE HERBERG

Data del 1976, y el objetivo es determinar los factores que producen satisfacción e insatisfacción en el mundo empresarial.Con este objetivo, realiza un estudio entre 203 ingenieros y contables de diferentes sectores industriales. Lo realiza con este sector de la sociedad porque, según Herzberg, son los que más se ajustan a la entrevista que quiere hacer, y que se trata de una entrevista semi-estructurada (es decir, el entrevistador tiene capacidad para orientar la entrevista según el entrevistado). Preguntas:

Recordar algún momento en que se haya encontrado muy bien o muy mal en el trabajo.

27

Otras preguntas para determinar los hechos que provocaron aquel sentimiento. Periodo de tiempo cuando se produjo. Intensidad y duración de la satisfacción o insatisfacción. Repercusiones en el trabajo.

Mediante este estudio halló los siguientes elementos factores de primer nivel que producen satisfacción o insatisfacción:

Salario: Cantidad que percibe o modo de retribución. Relaciones interpersonales: relaciones entre compañeros de trabajo on empleados con el jefe. Vida privada: Si el trabajo influye en la vida privada. Status: Posición jerárquica del empleado. Promoción: Posibilidad o imposibilidad de ascender. Condiciones laborales: Ambientales (iluminación, ruido, temperatura) o de seguridad (física y laboral). Reconocimiento: alabanzas o críticas. Capacidad directiva de los jefes: jefes cualificados o irresponsable, no cualificado. Responsabilidad: Si el trabajador puede tomar decisiones, o hay una ausencia o exceso de decisiones. Política de empresa: Gestión correcta, con pocas normas, o gestión incorrecta, con ausencia de normas o exceso. El trabajo en si mismo: variado o monótono, rutinario. Logro: Alcanzar con éxito las actividades realizadas o no alcanzarlo. Desarrollo personal: Poder alcanzar nuevos conocimientos, o, por el contrario, no se organizan cursos de formación, no se puede

demostrar las habilidades,... Estos factores se pueden agrupar en dos bloques:

Higiénicos: previenen contra la insatisfacción pero no la producen. Són extrínsecos al trabajo. Motivadores: crean satisfacción, pero no producen insatisfacción si no se cumplen. Intrínsecos al trabajo.

En este momento podrías realizar un pequeño ejercicio intentando deducir a que grupo pertenece cada uno de los sectores, pero si no lo deseas, o ya lo has hecho y quieres saber los resultados, aquí lo tienes:

Higiénicos:

Salario. Relaciones interpersonales. Vida privada. Condiciones laborales. Capacidad directiva de los jefes. Política de empresa. Status.

MOTIVADORES

28

Promoción. Reconocimiento. Responsabilidad. Logro. Desarrollo personal. Trabajo en si mismo.

TEORIA DE TAYLOR

Se trata del primer autor que propone una organización de trabajo y que habla sobre motivación. Sus ideas las recoge en el libro "Principios de dirección científica", que data del 1911. Se interesa mucho sobre el tema de la productividad en la empresa, por lo que basa su teoría en los problemas que causan la baja productividad, y las soluciones para resolverlo. Según el autor, los problemas de baja productividad es consecuéncia del comportamiento incorrecto de los trabajadores. Él trata a los trabajadores como si fuesen un valor productivo más, como si fuesen máquinas. En su libro cita cinco los postulados básico de la teoría:

Ley del menor esfuerzo.El individuo se esfuerza tan poco como le es posible, trabaja tan despacio como puede.

El individuo es holgazán por naturaleza. Holgazanería sistemática: el individuo se vuelve más holgazán cuando se junta con otros individuos.

Los trabajadores no son capaces de pensar y reflexionar por si mismos.Ha de haber alguien que controle a los trabajadores, que los programe, que los vigile. Esto vale para la gran mayoría de las personas menos un reducido grupo de personas que serán llamadas dirigentes.

El trabajador no desea tener iniciativas en su puesto de trabajo.El trabajador desea que le ordenen, que le manden.

Opinión negativa del trabajo en grupo, ineficiéncia de grupos.Cuando el individuo se relaciona con otros se vuelve más ineficiente.

Lo único que motiva al trabajador es la recompensa económica."Homo-económicus": ha de ser recompensado cuando alcanza los objetivos, a parte del salario base.

Además, Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad en las empresas:

Realizando un análisis científico.

Se trata de estudiar detalladamente las tareas que han de realizar esos obrerOs, hemos de asignar un tiempo, unas quotas, y unos movimientos.Ejemplo: Para apretar un tornillo se requiere un movimiento, que siempre es el mismo. Tiene una duración, y en una jornada de ocho horas hay una cantidad de tornillos que se pueden haber apretado, teniendo en cuenta la duración. La quota es esta cantidad.

29

Se ha de comunicar a los empleados el cómo, dónde,... han de hacer el trabajo. Se ha de transmitir un volumen de información muy elevado, para que el trabajador no tenga ninguna duda.

Crear recompensas económicas, pero con un límite.

Se ha de dar como máximo un 60% más del salario normal, pero no más que eso, porque podría ser que el trabajador se volviese rico, y entonces sería más negligente y perjudicaría a la empresa.

Contratación de trabajadores hábiles y diestros.

El proceso de selección ha de ser cuidadoso. Se ha de contratar de principio personal cualificado. Se ha de despedir sin miramientos a quien no cumpla sus objetivos. Se han de crear rutinas, fragmentar las tareas para especializar.

Teoría del Incentivo

Los incentivos son sucesos del ambiente que motivan o arrastran al organismo en ciertas direcciones, en oposición a los estados fisiológicos

internos, que los empujan en direcciones determinadas.

Los teóricos del incentivo examinan los estímulos externos del ambiente que arrastran al organismo en determinadas direcciones.

Tipos de motivación

30

Existen alrededor de 20 motivaciones diferentes las cuales son :

Intrínsecas y extrínsecas.- Según que motive directamente la cosa que no se va hacer, o algo relacionado con ella.

Primarias.- Responden a los biológicos.

Secundarias.- Se adquieren mediante la experiencia.

De contenido y de contexto.- Cuando la motivación se origina de la esencia misma o por el marco en que esta circunscrita .

Materiales y espirituales.- Cuando pretendemos adquirir un bien o por los valores sensibles que forman parte de la persona y que lo

impulsan a generar cierto bien a los demás.

Individuales y colectivas.- Las que forman parte del individuo o de un grupo al pretender realizar ciertas metas.

Teoría de Expectativas

La teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto se

acompañará de cierto resultado y de la atracción que este último tiene para el individuo y se incluyen tres variables.

Atracción.- Importancia que el individuo concede a una resultado o premio potencial que pueden conseguirse en el trabajo. La cual

contiene las necesidades insatisfechas del sujeto.

Nexo entre desempeño y premio.- Grado en que el individuo cree que dar cierto nivel de rendimiento lo llevará a la obtención de los

resultados deseados.

31

Nexo entre esfuerzo y desempeño.- Percepción de la probabilidad de que poner cierto grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

4. Satisfacción, Insatisfacción Y Producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad,

negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual

puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa

32

AUTOESTIMA

Puede definirse la autoestima como el sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento de competencia y valía personal. El concepto que tenemos de nosotros mismos no es algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, mediante la valoración que hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilación e interiorización de la opinión de los demás respecto a nosotros. La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva para perseguir nuestros objetivos.

Las personas con alta autoestima se caracterizan por lo siguiente:

Superan sus problemas o dificultades personales. Afianzan su personalidad. Favorecen su creatividad. Son más independientes. Tienen más facilidad a la hora de tener relaciones interpersonales.

Cuando tienes una autoestima alta, te sientes bien contigo mismo; sientes que estás al mando de tu vida y eres flexible e ingenioso; disfrutas con los desafíos que la vida te presenta; siempre estás preparado para abordar la vida de frente; te sientes poderoso y creativo y sabes como " hacer que sucedan cosas " en tu vida.

Por el contrario, las personas con una baja autoestima:

- Falta de credibilidad en sí mismo, inseguridad.

- Atribuir a causas internas las dificultades, incrementando las justificaciones personales.

- Desciende el rendimiento.

- No se alcanzan las metas propuestas.

- Falta de habilidades sociales adecuadas para resolver situaciones conflictivas (personas sumisas o muy agresivas).

- No se realizan críticas constructivas y positivas.

- Sentimiento de culpabilidad.

- Incremento de los temores y del rechazo social, y, por lo tanto, inhibición para participar activamente en las situaciones.

¿CÓMO MEJORAR LA AUTOESTIMA?

Es necesario conocer cómo funcionamos, es decir, cuáles son nuestras fortalezas y aspectos positivos y cuáles son nuestras limitaciones. A partir de esta valoración, decidiremos qué aspectos deseamos mejorar y cuáles reforzaremos. El plan de acción para cambiar determinadas

33

características debe ser realista y alcanzable en el tiempo (por ejemplo, la edad que tenemos es inamovible, la altura es otro factor poco variable a determinadas edades, etc.). Es decir, tenemos características que tendremos que aceptar y con las que convivir, intentando sacar partido y ver su aspecto positivo.

Veamos quince claves para mejorar la autoestima:

1. No idealizar a los demás.

2. Evaluar las cualidades y defectos.

3. Cambiar lo que no guste.

4. Controlar los pensamientos.

5. No buscar la aprobación de los demás.

6. Tomar las riendas de la propia vida.

7. Afrontar los problemas sin demora.

8. Aprender de los errores.

9. Practicar nuevos comportamientos.

10. No exigirse demasiado.

11. Darse permisos.

12. Aceptar el propio cuerpo.

13. Cuidar la salud.

14. Disfrutar del presente.

15. Ser independientes.

AUTOCONCEPTO (Una parte importante de la autoestima)

¿Qué es el autoconcepto?. Es el concepto que tenemos de nosotros mismos. ¿De qué depende?. En nuestro autoconcepto intervienen varios componentes que están interrelacionados entre sí: la variación de uno, afecta a los otros (por ejemplo, si pienso que soy torpe, me siento mal, por tanto hago actividades negativas y no soluciono el problema).

- Nivel cognitivo - intelectual: constituye las ideas, opiniones, creencias, percepciones y el procesamiento de la información exterior. Basamos nuestro autoconcepto en experiencias pasadas, creencias y convencimiento sobre nuestra persona.

- Nivel emocional afectivo: es un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales. Implica un sentimiento de lo agradable o desagradable que vemos en nosotros.

34

- Nivel conductual: es la decisión de actuar, de llevar a la práctica un comportamiento consecuente.

Los factores que determinan el autoconcepto son los siguientes:

* La actitud o motivación: es la tendencia a reaccionar frente a una situación tras evaluarla positiva o negativa. Es la causa que impulsa a actuar, por tanto, será importante plantearse los porqués de nuestras acciones, para no dejarnos llevar simplemente por la inercia o la ansiedad.

* El esquema corporal: supone la idea que tenemos de nuestro cuerpo a partir de las sensaciones y estímulos. Esta imagen está muy relacionada e influenciada por las relaciones sociales, las modas, complejos o sentimientos hacia nosotros mismos.

* Las aptitudes: son las capacidades que posee una persona para realizar algo adecuadamente (inteligencia, razonamiento, habilidades, etc.).

* Valoración externa: es la consideración o apreciación que hacen las demás personas sobre nosotros. Son los refuerzos sociales, halagos, contacto físico, expresiones gestuales, reconocimiento social, etc.

AUTOESTIMA PRECISA

Ya sabemos que la autoestima es uno de los factores más relevantes para el bienestar personal y una clave para relacionarnos con el entorno de una forma satisfactoria.

Si nuestra tendencia es a sobrevalorar las dificultades o defectos sin valorar las propias capacidades o posibilidades, la suma global (la percepción de uno mismo) hace que nos sintamos insatisfechos. Si esta forma de pensar está generalizada, nuestras actuaciones van a estar sesgadas o actuaremos con temor y hay más posibilidades que los fallos se repitan en el futuro.

También podemos tener un pensamiento distorsionado en el sentido contrario, si lo que tenemos es un sentimiento exagerado de autoestima, nos puede crear problemas, lo cual ocasionará que no podamos resolver los problemas de forma adecuada.

Aceptación de límites y capacidades

En esta sociedad se nos pide que seamos perfectos, ¡Los mejores!; esto choca frontalmente con nuestra vivencia. Lo adecuado es en sentir una parte de nosotros como maravillosa, aquella que se refiere a nuestras capacidades. Somos buenos para unas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no en práctica, hemos conseguido cosas, etc.

La otra parte de nosotros alberga los límites. Si a veces somos odiosos, nos enfadamos, somos débiles o miedosos, no sabemos qué hacer, e incluso nos equivocamos. La parte de los límites es la que intentamos esconder, la que nos avergüenza de nosotros mismos. Ponemos tanta

35

atención en nuestros defectos que no hacemos sino hacerlos más presentes y empeorar las cosas, por no aceptarlos, cambiar o salir de ellos. Toda esta energía puesta en los límites nos impide desarrollar las capacidades y superarnos.

Necesitamos aceptarnos como un todo, con límites y capacidades. Querernos sin condiciones. Sólo así sentiremos el aumento de la autoestima. Necesitamos estimar lo mejor de nosotros y lo menos bueno.

Raquel Resines OrtizPsicóloga clínica

EsCaLeRa De La AuToEsTiMa (MAURO RODRIGUEZ ESTRADA)

Psicólogo y psicolinguistica

)

AUTOESTIMA: “Solo podemos amar cuando nos hemos amado a

nosotros mismos

AUTORRESPETO “La autoestima es un silencioso respeto por uno

mismo”.

AUTOACEPTACIÓN “La actitud del individuo hacia sí mismo y el aprecio

pro su propio vales, juegan un papel de primer orden en el proceso

creador”

AUTOEVALUACIÓN “El sentirse devaluado e indeseable es en la

36

mayoría de los casos la base de los problemas humanos”

AUTOCONCEPTO “Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabará

siendo un siervo”.

AUTOCONOCIMIENTO “Cuando aprendemos a conocernos, en verdad

vivimos”

AUTOCONOCIMIENTO:

Es autoconocimiento es conocer las partes que componen que

componen el yo, cuáles son sus manifestaciones, necesidades y

habilidades; los papeles que vive el individuo y a través de los cuáles es;

conocer por qué y cómo actúa y siente.

Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por

separado sino que se entrelazan para apoyarse uno al otro, el individuo

37

logrará tener una personalidad fuerte y unificada; si una de estar partes

funciona de manera deficiente, las otras se verán afectadas y su

personalidad será débil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y

desvaloración.

AUTOCONCEPTO

El autoconcepto es una serie de creencias acerca de sí mismo, que se

manifiestan en la conducta. Si alguien se cree tonto, actuará como tonto;

si se cree inteligente o apto, actuará como tal.

AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como

buenas si lo son para el individuo, le satisfacen, son interesantes,

enriquecedora, le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender; y

38

considerarlas como malas si lo son para la persona, no le satisfacen,

carecen de interés, le hacen daño y no le permiten crecer.

AUTOACEPTACIÓN

La autoaceptación es admitir y reconocer todas las partes de sí mismo

como un hecho, como la forma de ser y sentir, ya que sólo a través de la

aceptación se puede transformar lo que es susceptible de ello.

AUTORRESPETO

El autorrespeto es atender y satisfacer las propias necesidades y

valores. Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y

emociones, sin hacerse daño ni culparse. Buscar y valorar todo aquello

que lo haga a uno sentirse orgulloso de sí mismo.

39

AUTOESTIMA

La autoestima es la síntesis de todos los pasos anteriores. Si una

persona se conoce y está consciente de sus cambios, crea su propia

escala de valores y desarrolla sus capacidades, y si se acepta y respeta,

tendrá autoestima. Por el contrario, si una persona no se conoce, tienen

un concepto pobre de sí misma, no se acepta ni respeta, entonces no

tendrá autoestima

El liderazgo : autoridad y poder

La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del

premio o del castigo, o a través de la manipulación de la información. El poder implica que otros de verdad , no tengan otra alternativa

porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinación o porque no cuentan con los recursos suficientemente fuertes

para tomar una determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. Es lo que los sociólogos llaman “autoridad

no legitima”. La autoridad legitima, por otra parte, implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las ordenes

voluntariamente porque aceptan también el sistema por medio del cual se llego a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de

autoridad para dar ordenes es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar. La autoridad es legitima cuando

los miembros de una organización o de una sociedad llegan a un consenso sobre las bases de donde se deriva un reglamento o una ley

y/o el sistema por medio del cual se coloca una persona en una posición de autoridad.

40

Bases de la Autoridad legitima :

El poder puro o la autoridad no legitima pueden tener como base la fuerza física, el control del premio y del castigo o el control de la información.

Las bases sobre las cuales los miembros de una organización llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad.

Tradición.- Surge de los antiguos sistemas políticos en que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su estabilidad de la creencia

que tenía el gobernado de que el grupo que estaba en el poder tenía derecho a mandar y este derecho estaba dado por las tradiciones y

normas del grupo social, tales como el derecho que tenía el hijo mayor a heredar el trono a la muerte del rey.

Principios de Orden Racional - Legal.- Las bases de legitimidad tenían que convertirse en un principio racional - legal que todo estuviera

de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. Una vez que hubiese llegado a un consenso sobre las

leyes que se iban a expedir, cada miembro de la sociedad tenía que estar dispuesto a obedecerlas. Este principio no siempre produce

leyes perfectas o gobernantes competentes, pero está menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante en turno.

Carisma.- A pesar de que la tradición y los principios racionales le dan autoridad a una oficina o a un nivel jerárquico, pero muchos

movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del líder.

Autoridad Racional Pura - Especialidad.- La base más racional que se puede tener para obedecer o seguir a alguien es que una persona

posea alguna información, competencia o especialidad determinada en algún problema.

HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO

Faviola Vidrio Rodríguez

41

Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco

El presente artículo tiene como propósito fundamental contrastar de manera crítica las diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las últimas propuestas de carácter conductista representadas por el llamado superliderazgo.

Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de dirección a cualquier nivel dentro de una organización; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecución de los objetivos planteados por las empresas.

Particularmente se hace énfasis en el enfoque del superliderazgo que plantea la necesidad de pasar del papel protagónico del líder a una conducta de autodirección por parte de cada individuo al interior de las organizaciones.

La necesidad del liderazgo

En la actualidad, en diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se percibía el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. ( Kotter, J.P., 1988).

Entre los múltiples tópicos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas.

Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o ,incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al líder.

A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.

Bajo esta óptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:

42

"Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo par alcanzar objetivos ." (Davis y Newstrom, 1991)

"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).

Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano por él mismo. A su vez es posible identificar que el líder se constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la interacción con los subordinados y su nivel de aceptación de los objetivos planteados desde fuera o de manera independiente por dicho líder.

La conducción del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputación e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivación. ( kotter,j.p.,1988)

Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas caractarísiticas estará en condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organización; sin embargo cabe cuestionar si esta persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente pueden indentificar en este sujeto a su líder.

El liderazgo se aprende

Al entender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se abordan los más representativos.

Modelo de trtayectoria-meta de Robert House.

En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)

El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado.

43

Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente. (ver cuadro 1).

Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.

Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo.

Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.

Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser postivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.

Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.

Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea.

El esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de loderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circustancias; esta apreciación, dió origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.

Modelo de contingencias de Fiedler.

Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la organización y del grupo de trabajo. (Fiedler,F., 1974).

44

Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está determinada por tres factores:

a) La relación del líder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo.

b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse.

c) La posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo.

La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir de que tan favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que modificar el entorno para optar por una posición constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados.

Aunque este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la organización con el comportamiento del líder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeño de la labor contidiana puede generarse la miopía gerencial y la resistencia al cambio.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

Este modelo que también es de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.

A partir de la evaluación que el líder hace de ellos , se proponen cuatro estilos de dirección , de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendrá que modificarse.(ver cuadro 2).

Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, además de que dificilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las organizaciones permitirá una atención personalizada de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial.

Todas estas propuestas, tienen algo en común y es la forma en que destaca el líder como el actor principal e incluso único, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El líder realiza acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ahí que a cualquiera de estos enfoques sobre

45

liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el lider y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su dirección.

Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está sustentado precísamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vacío de dirección y mermando los resultados antes obtenidos.

Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organización y la formación de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se señaló.

En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con lo antes expuesto.

El superliderazgo.

El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo.

Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material, además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.

En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que en la dinámica de tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el trabajo humano se incorpora como un apéndice de estas,en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecución de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos años.

Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.

La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía en el mercado mundial.

46

La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo.

En el superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder carismático o trasformacional que posee una automotivación a toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y determinante.

El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influírse a sí mismos, es decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.

El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los empleados.

Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:

1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.

6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. ( Manz y Sims, 1993)

Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser autolíder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás.

47

Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseeen la autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a través de una gestión participativa.

El superlíder propicia la formación de autolíderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma.

En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos más productivos.El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodirección, tanto de las personas como de los grupos.

La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se autodirigen no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino.

Como se verá más adelante el superliderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.

En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: De conducta y cognositivas. (Ver cuadro 3).

Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla.

1º) Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realización inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.

2º) Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilización de señalamientos, enunciados o claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.

3º) Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejelcución y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas.

48

4º) Autoobservación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.

5º) Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para sí recompensas físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refluerza positivamente la motivación.

6º) Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuación.

El superlíder será la primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo.

Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.

El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente.

Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:

1o) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural está estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estímulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en sí misma es gratificante.

El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempeña sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.

i) Sensación de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora importante aunque no se reciba gratificación externa.

ii) Sensación de autocontrol: está asociada a la libertad o independencia que siente el individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al autodiseñar el trabajo.

iii) Sensación de propósito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la noción de que se realiza algo importante para sí mismo y para los demás.

49

El papel del superlíder será ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas sensaciones para cada actividad.

2o) Centrar la reflexión del trabajo en las recompensas gratificantes: Básicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atención las sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.

3o) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hábitos de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrítica demasiado agresiva y sus imágenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeño en situaciones no conocidas, de ahí que se deban modificar tales hábitos para mejorar el rendimiento.

Específicamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:

i) Modificación de creencias. La disposición mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre sí misma se autorealizan, de ahí que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeño.

ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores deberán desarrollar esquemas mentales de cómo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes.

iii) Hablar con uno mismo. El diálogo interno deberá generar una autocrítica constructiva y una mecánica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deberá desarrollar la capacidad de un diálogo positivo consigo mismo.

Las conductas y pensamientos señalados como estrategias para el autoliderazgo, serán adquiridas por los empleados gradualmente, a través de la acción del superlíder que de manera cotidiana tendrá que estimular y reforzar las conductas de autodirección que se presenten. Básicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carácter conductista, denominado A-B-C.

AANTECEDENTES

BCONDUCTA

C CONSECUENCIAS

Instrucciones ObjetivosModelos

Trabajo Autoliderazgo

Recompensa Castigo

50

A través de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeño, se provoca la conducta del empleado que estará conformada por el trabajo en sí y las acciones de autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida será contingente al desempeño como recompensa o castigo, según el caso. El propósito central del modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estará en función del grado de autoliderazgo que se manifieste en la conducta, más que del resultado del trabajo en sí, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia al fracaso o errores de los subordinados.

Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el líder cuenta con algunos instrumentos o herramientas:

Imitación De Modelos.

Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitación para que los empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol.

El modelo a imitar será la conducta manifiesta y clara que el líder ejecute de manera habitual, de ahí que deba ser un autolíder auténtico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir.

Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeño de su trabajo la conducta del jefe inmediato, más que lo que él efectivamente expresa de manera verbal, de ahí la importancia de que el líder tenga una actuación honesta y congruente con las propuestas de autodirección que se han señalado.

Establecimiento De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo.

El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los objetivos de la organización, sin embargo, muchos trabajadores no saben cómo hacerlo, de ahí la necesidad de que el líder posibilite el aprendizaje en ese sentido.

Entonces, el aprendizaje será gradual, y se deberá poner énfasis en la especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participación de cada persona. A tavés de la repetición, se deberá conseguir que en la relación líder-subordinados, se transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervención alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relación, es decir, se presente en la definición de metas una baja participación del jefe con una intervención mayoritaria del trabajador.

En cuanto a la creación de modelos de pensamiento positivo, se trata básicamente de la conducta verbal del líder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientación respecto a la forma de hacer el trabajo.

En el proceso de comunicación deberá destacarse la inducción, a través del planteamiento de preguntas que lleven al trabajador a descubrir por sí mismo la forma de mejorar su labor. Las opiniones y observaciones se transformarán, de enunciados imperativos a simples cuestionamientos.

51

El resultado será el desarrollo de pensamientos positivos sobre la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relación laboral sin imposiciones.

Administración De Recompensas Y Reprimendas.

Para propiciar la repetición de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente.

Cambio en la Cultura Organizacional.

Dado que la labor del líder, se encuentra inmersa en la cultura de la organización, este debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofía de la empresa favorezcan la autonomía de los empleados, reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona.

Esta modificación cultural debe partir de la definición clara de las necesidades de los empleados, su expectativas respecto a los satisfectores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente diseñar una serie de macanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo.

Diseño socio-técnico y equipos de autogestión.

Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algún grado de autonomía en la realización de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnológicas que respeten y propicien este grado independencia.

El diseño socio-técnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estén calificados para el trabajo en sí y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las áreas físicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodirección.

Por otra parte, el diseño socio-técnico conduce a la generación de equipos de autogestión. Se trata aquí de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea autolíder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera concensual establecen la programación y distribución del trabajo, los premios y castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboración con el equipo, la evaluación del desempeño grupal, mejoras a la calidad de los productos, etc.

En este caso, el papel de líder es orientar y reforzar la autodirección del grupo y servir de vínculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerárquicos, para que los procesos de comunicación sean efectivos, entre otras tareas .

52

Como se puede apreciar, el superlíder en cualquiera de los mecanismos aquí señalados ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerárquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo.

Esta es precisamente la aportación del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.

Hasta aquí lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims.

Limites y alcances del superliderazgo

El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo.

Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación:

Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos años.

Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformación de grupos de trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas empresas no están dispuestas a realizar.

Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operación, las áreas de trabajo y la tecnología para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el autodiseño del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estén disponibles. Incluso, aún teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta tecnológica se ha centrado en facilitar y eficientar la realización de las tareas (automatización de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.

Las condiciones macroeconómicas imperantes en el entorno de las organizaciones también pueden constituírse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparición de las mismas, po lo que la implantación de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemática económica.

A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicación del superliderazgo aporta beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.

53

En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participación decidida de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la función del líder se centra en la orientación, coordinación y refuerzo de la autonomía de los trabajadores.

La figura del líder, ante la mirada de los autolíderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. Aún en el caso de que el líder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestión permanecen. De ahí que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autónoma, automotivada y creativa.

En cuanto al beneficio indivIdual, las personas que se autodirigen logran mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempeñar otras funciones al acceder a niveles jerárquicos superiores.

El autoliderazgo además, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros ámbitos; las personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos políticos y sociales, etc. y con ello enriquecer la dinámica social.

Conclusiones

En los planteamientos diversos que aquí se han revisado, existen coincidencias generales que son por un lado, apoyar la explicación del fenómeno del liderazgo a partir del conductismo ya sea para el líder o para el subordinado; y por otro, que esta habilidad gerencial es sujeto de aprendizaje.

A pesar de que en los diferentes enfoques no se perfila de manera expresa al líder, se aprecia que quien pretenda serlo debe adquirir capacidades importantes tales como observación, análisis, sentido crítico, adaptabilidad, vinculacuón, etc., lo que nos remite de nueva cuenta al aprendizaje.

En esta revisión destaca el superliderazgo al mostrar una forma totalmente diferente de entender al lider: un facilitador de capacidades de autodirección individuales, que en lo colectivo permiten la eficiencia organizacional.

El enfoque del superliderazgo es una alternativa para restacar al interior de las organizaciones las capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas participan, a través de la influencia de líderes que propicien la autonomía y automotivación de la gente.

54

En la medida que todas las personas involucradas en la dirección de las organizaciones conozcan la diversidad de alternativas para instrumentar el liderazgo, podrán elegir aquel modelo o enfoque que responda mejor a la estructura y manejo particular de su organización.

CUADRO 1MODELO DE TRAYECTORIA META

El líder identifica las necesidades de los empleados

Se establecen metas adecuadas

El líder relaciona recompensas con metas

El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas

Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder

Existe desempeño eficiente

Empleados y organización alcanzan sus metas.

Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pág. 238.

CUADRO 2ESTILOS DE LIDERAZGOENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

55

ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

EFICACIA Poca habilidad y voluntad

DISPOSICIÓN Poca habilidad, mucha voluntad

PARTICIPACIÓN Gran habilidad, poca voluntad

DELEGACIÓN Gran habilidad, mucha voluntad

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pág.253.

CUADRO 3 ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO

Estrategias centradas en la conducta

*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autorrecompensas

*Administración de autocastigo

56

Estrategias centradas en el cambio cognositivo

*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensación de competencia

- Sensación de autocontrol

- Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas naturales

*Establecer modelos de pensamiento constructivo

- Creencias y supuestos

- Imágenes mentales

- Diálogos internos

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

57

Introducción

En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de selección de personal y para poder introducirnos en esta función propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensión general del Área o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organización, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razón, realizaremos una breve revisión de la estructura organizacional y su relación con los distintos mercados (públicos).La estructura funcional de la empresa está configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con los diferentes mercados. Así:1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.3. El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y sencilla.De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuación pasamos a analizar.

El Departamento de Recursos HumanosEl departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución. Es uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotación, debido en gran parte a la gran presión a la que están sometidos estos profesionales.Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:1. Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la

empresa.

58

2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.

3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente

para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.La plantilla de estos departamentos está compuesta en general de un Director de Departamento, un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al esté asignado, y uno o varios administrativos.Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General, funcionando a modo de asesoría.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

59

¿Qué es la selección?

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular: ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros) ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente? ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos? ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales? ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial

similar) ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles? ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso:

1. Análisis del puesto (Descripción y Especificación del Puesto)

60

2. Definición del perfil3. Información de la vacante4. Clasificación de CV5. Exámenes6. Selección final

61

Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

ColocaciónComo ya se indicó anteriormente, esto es muy común teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

OrientaciónTradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que ésta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta última para corresponderlos es proporcionar orientación. Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

Ética profesionalEs imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

62

Elementos de la selección técnica

Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

VacanteEl proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Análisis y valoración de puestosRecibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una. Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de

otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organización.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

Inventario de recursos humanosEl siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos. Esto permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma.Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales (ascensos).

63

Fuentes de reclutamientoDe no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento. Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleoCuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, así como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo. Determinada él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currículum Vitae.Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Tabla de IdoneidadEsta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente: Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que

pueden dejar de estar:o Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto, donde está la clave para que la entrevista sea buena.

64

o Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos) Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación de un tiempo perfectamente establecido entre: Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador. Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final. Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a continuación de la realización de la misma.

Entrevista inicial o preliminarEsta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Entrevista de selecciónSi la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca. Aunque es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión, el cual incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizará la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en función de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en

Definición de entrevistaEn sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

65

que recibe al solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cuáles son las que realmente está generando.

Fases la entrevista

RapportEste término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, interés de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario, el propósito, etc.Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CimaDicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y a través de ella se van explorar las áreas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

Cierre5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre "la entrevista vale la pena", además por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus posibilidades.

Informe de la entrevistaEl resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe contener la información en una forma diseñada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:1. ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?2. ¿Pude establecer el rapport?3. ¿Alcancé el objetivo?4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

66

5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?8. ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?9. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Pruebas psicológicasEn esta etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la selección de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes: a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;b) Falta de preparación profesional de quien los aplica, yc) Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.

Pruebas de trabajo El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país. Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

Examen medico de admisiónContra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo. b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconómicoLa investigación socioeconómica pretende cubrir tres áreas:a) Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influirían

directamente en el rendimiento del trabajo.

67

b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general de las áreas que se exploran son: Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses,

etcétera. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene

de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento,

etcétera. Situación económica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etcétera.

La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar durante una entrevista de selección para cualquier cargo

FORMACIÓN

· ¿Qué estudios realizó y porque los eligió?

· ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?

· Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto

· ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?

· ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?

· ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

PASADO PROFESIONAL

· Hábleme de sus experiencias profesionales

· ¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado?

· ¿Por qué dejo el último empleo?

· ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

68

MOTIVO DE LA SOLICITUD

· ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?

· ¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia?

· ¿Qué piensa que puede usted aportar?

· ¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?

· ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

· Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿en equipo? ¿le es indiferente?

· ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?

· ¿Por qué prefiere trabajar sólo?

· ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?

· ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?

· ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?

· ¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?

· ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores?

· ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?

· ¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposición

· ¿Qué opina de sus jefes anteriores?

PROYECTOS

· ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?

· ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?

69

· ¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

CONDICIONES PERSONALES

· ¿Puede incorporarse inmediatamente?

· ¿Está dispuesto a cambiar de residencia?

· ¿No le importa tener que viajar frecuentemente?

· ¿Tiene vehículo propio?

· ¿Es usted propietario de su vivienda?

· ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?

· ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?

· ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria...?

· ¿Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.

· ¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?

· ¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?

· ¿Tiene usted muchos amigos?

PERSONALIDAD

· ¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales

· ¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales

· Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?

SITUACIÓN FAMILIAR

· ¿Cuál es su estado civil?

· ¿Qué condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido éxito profesional?

70

· ¿Tiene cumplido el servicio militar?

· ¿Tiene proyectos de matrimonio?

· ¿Tiene usted hijos?

· ¿Qué hace actualmente?

· Si está casado ¿trabaja su cónyuge?¿puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?

· ¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?

· SI convive con algún familiar ¿ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?

RETRIBUCIÓN

· ¿Cuánto ganaba en su empleo anterior?

· ¿Cuál es el mínimo que cubre sus necesidades actuales?

· ¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión?

· ¿Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?

OTRAS

· ¿Qué espera de su vida? 

· ¿Cuál es la persona más importante para usted? ¿Por qué? 

· ¿Cómo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? ¿Cuál es el título del libro más importante que usted ha leído? 

· ¿Cuál es la mejor película que ha visto? 

· ¿Qué considera usted más bello en una persona? ¿Cómo manifiesta su amistad para con los demás? ¿Qué es lo más sagrado para usted?

¿Se siente usted aislado? ¿Por qué? ¿Qué es lo más maravilloso para usted? ¿Confía fácilmente en los demás? ¿Cómo lo manifiesta? 

· ¿Cuál es para usted el mejor programa de TV? 

· Si usted pudiese convertirse en un animal, ¿cuál escogería? ¿Por qué? 

· ¿Cuál es la imagen que usted tiene de sí mismo? ¿Si pudiese usted destruir alguna cosa, qué destruiría? ¿Porqué? 

71

· ¿Cuál sería el peor perjuicio que alguien le puede causar? ¿Por qué? 

· ¿Qué pretende usted realizar dentro de los próximos 10 años? 

· ¿Cómo podría resumir en una sola palabra su vida? 

· ¿Cuál es la emoción más fuerte que usted ha tenido? 

· ¿Cuál es su mayor preocupación actual? 

· ¿Cuál es la cosa más bella que ha visto en su vida? 

· ¿Cuál es la peor tragedia que usted ha vivido? ¿Se siente seguro/a? ¿Por qué? ¿Cuáles son las personas que más han influido en su vida?

¿Cómo ve usted la injusticia social? 

· Y respecto a su vida profesional ¿Cuáles han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? ( si la persona

entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique "sus logros", es decir, ¿qué

es lo que realmente consiguió en cada puesto?)

2ª.guia de entrevista.

FORMULARIO DE GUÍA DE LA ENTREVISTA Y EVALUACIÓN DEL CANDIDATO PARA PERSONAL TÉCNICO, PROFESIONAL Y GERENCIAL

Nombre del candidato

_______________

________________

________________

Fecha _______________

(Apellido paterno) (Apellido materno) (Nombre de pila)

72

Puesto solicitado________________________________________________

Entrevistador ___________

INSTRUCCIONES

Uso de la guía de la entrevista

El formulario esta dividido en dos secciones principales que son la guía de la entrevista y la evaluación del candidato. Para prepararse para la entrevista, repase los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a ser tratadas durante la entrevista; marque en la guía de entrevista el numero de las preguntas a formular y anote en cada área preguntas adicionales pertinentes. Proceda a través de la guía de la entrevista empleando las preguntas de introducción para cada área y otras preguntas selectas. Las preguntas son presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y aseveraciones y use frases de introducción para mitigar la apariencia de interrogatorio (por ejemplo “cuénteme sobre”).

Uso de la sección de evaluación del candidato

Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluación. Evalúe al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los códigos de evaluación mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de evaluación. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la evaluación. Esos puntos son sugerencias que pueden ser adaptadas mas aun al trabajo especifico en cuestión.

Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo al hacer la evaluación total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus impresiones y los puntos más importantes de la información obtenida durante la entrevista en los espacios proporcionados para “comentarios”, “cualidades notables”, “puntos débiles” y “resumen total”. Preste atención particular a las cualidades notables y los puntos débiles del candidato que se aplican a los requisitos críticos del

73

trabajo. Luego, transfiera su evaluación del candidato con respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluación. Esta pagina final indícalas cualidades notables y los puntos débiles y muestra gráficamente la evaluación del candidato con respecto a todos los factores. Permite comparar varios candidatos al mismo tiempo.

74

GUÍA DE LA ENTREVISTA

HISTORIAL DE TRABAJO

1. Comience relatándome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que hacia, lo que agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial

2. ¿Que logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfacción? ¿Cómo fue logrado?

3. ¿En que trabajo ha estado mas contento y por que? ¿Más descontento y porque?

4. ¿Qué cualidades le gusta mas en un superior? ¿Menos?

5. ¿Qué cualidades notables y puntos débiles han notado en usted sus supervisores anteriores?

6. ¿Prefiere usted trabajar sola o en grupos?

7. ¿Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros? ¿Manejar a un subordinado problemático?

8. ¿Qué tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan mas?

9. Deme un ejemplo de un proyecto que efectúo bajo presión.

10. ¿En que formas es usted más eficaz trabajando con otros? ¿Menos eficaz?

75

11. ¿Que mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?

12. En todos sus trabajos, ¿cuales han sido sus cualidades más notables y cuales sus puntos débiles?

13. ¿Cómo cree que lo describirían sus compañeros o sus subordinados?

14. ____________________________________________________________________________________

15. ____________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

76

EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

1. Quiero ahora repasar sus antecedentes académicos, comenzando con la escuela de segunda enseñanza hasta el presente, estoy interesado en cursos, calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros especiales.

2. ¿Qué cursos le agradaron mas? ¿Menos? ¿Por que?

3. ¿Qué logros académicos obtuvo? ¿En que cursos obtuvo mejores calificaciones? ¿Peores?

4. ¿Es muy estudioso?

5. ¿Qué tanto participó usted en actividades escolares no académicas?

6. ¿Por qué asistió (o no) a la universidad?

7. ¿Qué importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?

8. ¿Qué parte de sus estudios se costeo usted mismo? ¿Cómo lo hizo?

9. ¿Qué puestos directivos ocupo en actividades escolares no académicas?

10. ¿Qué lo llevo a seleccionar su campo de estudio?

11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, ¿qué haría diferente? ¿Por que?

77

12. ¿Qué entrenamiento especial ha tenido?

13. ________________________________________________________________________________

14. ________________________________________________________________________________

15. ________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

78

ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES

1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su adolescencia, la profesión o empleo de sus padres y qué influencia tuvieron sus experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cuénteme sus circunstancias, intereses y actividades actuales.

2. ¿Qué influencia tuvo su niñez en la clase de persona que es hoy?

3. ¿Hizo algo antes de la escuela de segunda enseñanza de lo cual esta particularmente orgulloso?

4. ¿A qué edad tuvo su primer trabajo? ¿ Cuándo se volvió económicamente independiente?

5. ¿Cómo es similar y como es diferente a sus padres?

6. ¿En que tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no está trabajando? ¿Es usted miembro o líder de algún grupo?

7. ¿Qué problemas le crearía el tener que viajar o reubicarse?

8. ¿Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?

9. ¿Le han hecho un examen médico recientemente? ¿ Cómo está su salud?

10. ¿Qué tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?

11. ________________________________________________________________________________

79

12. ________________________________________________________________________________

13. ________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

80

FORMULARIO DE EVALUACION DEL CANDIDATO

5:

4:

3:

2:

1:

Código de evaluaciónExcelente

Sobre término medio

Término medio

Bajo término medio

Pobre

COMENTARIOSHistorial de trabajo

Considere: Similitud de experiencia de trabajo con este puesto. Continuidad (cambios lógicos de trabajo), estabilidad y progreso en la carrera. Explicación de cambios de trabajo, vacíos entre trabajos e inconsistencias. Progreso en relación a educación y capacitación. Logros significativos y conocimientos relacionados al trabajo. Nivel de ingresos y responsabilidades. Preferencias y aversiones. Número de trabajos y periodos de desempleo. Área de especialización.

81

Evaluación ________

Metas de Trabajo

Considere: Razones por las cuales solicita este trabajo. Conocimientos sobre este trabajo y relación entre el trabajo y las metas profesionales del candidato. Precisión y realismo de metas profesionales y capacidad para realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlas. Organización y autodesarrollo personal. Autoevaluación realista de cualidades notables y puntos débiles. Demostrada dedicación al trabajo y voluntad para adaptarse a las necesidades de la compañía. Conformidad entre intensiones declaradas y logros reales. Perspectivas de progreso.

Evaluación ________

82

Educación y entrenamiento

Considere: Educación formal, entrenamiento militar, cursos por correspondencia, entrenamiento en el trabajo y educación autodidacta. Áreas de concentración y razón de selección. Nivel, honores y logros académicos. Preferencias y aversiones. Actividades escolares no académicas. Métodos usados para costear los estudios. Logros escolares en relación e inteligencia. Razones por las cuales dejó de estudiar. Conocimientos sobre desarrollo recientes en su campo de interés. Entrenamiento específico requerido para desempeñar ese trabajo.

Evaluación ________

Antecedentes y circunstancias actuales

Considere: Valores y conocimientos adquiridos de sus primeras experiencias. Primeros intereses y logros. Edad en que obtuvo su primer trabajo y grado de control ejercido por sus padres. Actividades actuales fuera del trabajo. Actitud del candidato con respecto a su carrera, posibilidades de viaje, reubicación y

83

conflictos de trabajo. Estabilidad financiera en relación a la edad, la educación y los ingresos pasados del candidato

Evaluación ________

84

FORMULARIO DE EVALUACION DEL CANDIDATO

5:

4:

3:

2:

1:

Código de evaluaciónExcelente

Sobre término medio

Término medio

Bajo término medio

Pobre

COMENTARIOS

85

Apariencia personal

Considere: Apariencia personal consistente con el contacto interpersonal requerido para este trabajo. Aseo, porte, simpatía y aplomo. Falta de manorismos fastidiosos y hábitos nerviosos. Voz dicción y habilidad para expresarse. Si cumple las exigencias físicas básicas del trabajo.

Evaluación ________

Inteligencia efectiva

Considere: Uso necesario de razonamiento, solución de problemas y educación para realizar este trabajo. Capacidad para aprender. Juicio práctico. Profundidad y amplitud de lectura e intereses intelectuales. Respuestas claras, concisas e informativas. Persecución continua de educación formal o autodesarrollo. Calidad de conocimientos técnicos. Capacidad para comunicación por escrito. Habilidad administrativa (Planificación, organización, delegación y control).

86

Evaluación ________

87

Capacidad interpersonal

Considere: Capacidad para tratar eficazmente con otros. Capacidad para “vende”, dinámico pero agradable. Relaciones con subordinados, compañeros y jefes anteriores. Capacidad para colaborar eficazmente con otros. Dotes demostradas de mando (Entrenando, motivando, dirigiendo y desarrollando subordinados). Capacidad para tratar conflictos abiertamente. Intereses cívicos, aficiones, vida social. Capacidad para escuchar atentamente.

Evaluación ________

Adaptación personal

Considere: Capacidad para adaptación personal en sus relaciones con otros y a las exigencias del trabajo. Confianza en si mismo y voluntad para actuar de acuerdo a sus convicciones. Respuestas objetivas y constructivas a problemas. Flexibilidad y tolerancia frente a opiniones, respuestas o personas “diferentes”. Aceptación positiva de cambios. Voluntad para aceptar

88

responsabilidad por consecuencia de su propio comportamiento. Buen equilibrio entre actividades de trabajo y vida personal. Adaptación a su situación familiar actual. Capacidad para autodirección y autodisciplina.

Evaluación ________

89

Resumen de cualidades notables: _____________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Resumen de Puntos débiles: _________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Resumen y evaluación total: _________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Evaluación ________________________

El curriculum vitae

INTRODUCCIÓN:

El Currículum Vitae es un instrumento esencial en el proceso de inserción.

90

Es un resumen esquemático de los datos personales, académicos y profesionales de una persona.

El objetivo del Curriculum Vitae es conseguir una entrevista personal. Para ello deberá estar redactado con el fin de despertar el interés del seleccionador y poner de manifiesto la idoneidad del demandante para ocupar un puesto de trabajo determinado.

 

2. CARACTERÍSTICAS:

Para hacer del Currículum Vitae un instrumento de selección más preciso debe poseer las características básicas de ser:

Claro: El Curriculum Vitae debe estar redactado de forma que sea fácil obtener la información que de él se busca.

Utilizar una fuente de letra clara y simple ayudará a conseguir una presentación cómoda para su lectura.

Puede ser de gran ayuda pedir a una tercera persona que revise tu Curriculum para comprobar que se entiende.

Conciso: El Currículum Vitae debe incluir datos relevantes, evita añadir información inútil y que te pueda perjudicar.

Cuida todos los detalles y no utilices abreviaturas ni siglas sin desarrollarlas ya que pueden no ser descifradas o llevar a error.

Breve: Es recomendable que el Currículum Vitae sea de una página. Si no es posible el consejo es que no supere las tres páginas.

Las fotocopias de títulos o certificados no deben acompañar al Currículum, a no ser que te lo pidan expresamente. Lo más habitual es que las copias de los títulos se pidan durante la entrevista.

Limpio: Procura redactar el Currículum sin tachaduras, manchas, faltas de ortografía o errores semánticos.

Elige un papel blanco de buena calidad y de tamaño DIN A4.

El Currículum debe presentarse impreso. Evita presentarlo fotocopiado. Si lo haces consigue calidad en la copia.

Sólo cuando te lo piden presenta el Currículum manuscrito. En estos casos la selección incluirá un análisis grafológico. 

91

Ordenado: El orden de la presentación es muy importante, de ese orden depende la fácil accesibilidad a la información. Debes seguir la estructura lógica del Currículum (datos personales, formación y experiencia) 

Utiliza un estilo y orden uniforme para todo el Currículum. Resalta los apartados y utiliza párrafos cortos.

Usa correctamente las tabulaciones, respeta los márgenes y los espacios te ayudará a conseguir más orden en la presentación.

Evita redactar un Currículum sobrecargado y no abuses de las mayúsculas, subrayados, letra negrita y cursivas.

Intenta empezar una página con apartados nuevos, evitando que no queden frases sueltas sin sentido de una página anterior.

Directo: El Currículum Vitae debe suscitar el interés del seleccionador, para ello evita las florituras, frases largas y verbos en primera persona.

(ej. 2001-2002 He trabajado en la empresa OASIS S.L. como Ingeniero Industrial.

Es más directo: 2001-2002 OASIS S.L. Ingeniero Industrial.)

Adaptado a la empresa: El Currículum Vitae debe elaborarse de manera que esté adaptado a la empresa a la que se envía. 

Es aconsejable recoger información de la empresa antes de redactarlo, para poder resaltar aquello que sabemos que valorará más la empresa.

Adaptado al puesto: Es aconsejable modificar el Currículum dependiendo del puesto de trabajo que se demanda.

El Currículum Vitae debe resaltar aquellas funciones que más se adapten al puesto de trabajo. Identifica los puntos fuertes de tu formación y experiencia más adecuados para ese puesto. 

Sincero: Como instrumento de presentación y por ser la primera impresión al seleccionador, el Currículum Vitae debe de ser veraz.

Todos los datos que se reflejen en él pueden ser comprobados y debemos saber defenderlos en una entrevista. Ante un dato que nos perjudique o poco claro es mejor omitirlo que falsearlo.

Actualizado: El Currículum Vitae es una herramienta dinámica, por lo que debes incluir datos nuevos conforme se vayan produciendo y eliminando aquellos que se van quedando obsoletos o desfasados.

92

La fotografía sirve para que el entrevistador te reconozca rápidamente antes de la entrevista. Se incluye arriba en el lado derecho del Currículum. Puedes escanearla o pegarla, nunca graparla. Debe ser de calidad, reciente y de tamaño carnet.

DATOS PERSONALES

Nombre y Apellidos

Número del documento de identidad

Dirección completa

Teléfono

FORMACIÓN

Se comienza por los estudios de mayor nivel terminados

Estudios, con fecha y lugar

Otros cursos, congresos y seminarios

EXPERIENCIA PROFESIONAL Puesto ocupado

Nombre de la empresa y departamento

Fecha de inicio y terminación

Funciones más importantes

TRABAJO VOLUNTARIO, PRÁCTICAS

IDIOMAS Cursos realizados

Nivel de conocimientos

93

Estancia en el país del idioma

INFORMÁTICA

Cursos realizados

Nivel de conocimiento y manejo

OTROS DATOS

Referencias

Carnet de conducir

Disponibilidad horaria

Incorporación inmediata

Cualquier otro dato relevante para el puesto de trabajo

decision final

lCon información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final. Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final. En este tipo de pruebas de situación se valora la habilidad para interrelacionarse, la reacción ante la presión, el manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicará el resultado de la decisión, y posteriormente se procederá a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

94

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección, es una función social y obligación profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

95

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

Mal diseño del perfil buscado Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado) Cometer errores en la entrevista de selección Descuido de las constataciones de referencias. No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

96

COMUNICACIÓN Y SUPERACIÓN PERSONAL, RELACIONES HUMANAS, INTEGRACION DE EQUIPOS, LIDERAZGO (DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS). AUTOESTIMA: CLAVE DEL ÉXITO PERSONAL, MOTIVACION AL TRABAJO, PLANEACION DE VIDA Y TRABAJO.

AUTOR: MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA., AÑO 1988.

SERIE CAPACITACIÓN INTEGRAL, MANUAL MODERNO.

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN

GUSTAVO VELAZQUEZ MASTRETTA.

EDITORIAL LIMUSA.

Videos Manual de desarrollo humano elaborado por IPN

CURRICULUM, ENTREVISTA Y PROTOCO.

PELICULA CLARO OSCURO Y MI ENCUENTRO CONMIGO DVD.