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Post on 11-May-2018
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REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN
PREMIO A LA EXCELENCIADe la mejora continua a la Excelencia Operacional:
“Un Compromiso y Una Responsabilidad”
AGM Automotive Costa Rica
Por: Ignacio Escobedo
¿Quiénes Somos?
• AGM fue fundada en 2001 en Michigan
• Cuenta con más de 1500 empleados a nivel mundial
• Cinco plantas de manufactura
• Dos centros de distribución• Dos unidades de negocio:
• Electrónicos e Iluminación• Textil
• La planta de Costa Rica fue establecida en 1994• Ubicada en la Zona Franca Saret• Adquirida por AGM en 2014• Planta de Moldeo y Ensamble• +500 empleados• Suplidores de productos de iluminación ambiental
y ensambles eléctricos para la industria automotriz
Misión, Visión y Valores
Nuestros clientes principales
Ford Q1
GM BIQS
ISO 14001
TS 16949
AGM Costa Rica es suplidor Tier 1 y Tier 2
Nuestros productosIluminación y Ensambles eléctricos
¿Por qué cambiar? ¿Y Por qué la Excelencia Operacional?
Ir más allá de las áreas deproducción y enfocarnos en todoslos procesos de la organización(Estrategia, Finanzas, Operaciones,RRHH, Calidad, etc…)
No sólo pensar en el uso deherramientas, técnicas ymetodologías, si no en eldesarrollo y gestión de unacultura.
Un sistema de gestión → La formaen que opera la organización:alineando personas y procesos alpropósito establecido
El motor para ejecutar nuestraestrategia.
Misión
VISIÓN
“Ser el líder a través de la mejora constante del desempeño en todas las áreas de la organización, enfocándonos en generar
mayor valor a nuestros clientes, el desarrollo de nuestra gentey la innovación”
“Contribuir al crecimiento de AGM buscando incansablemente la excelencia en todo lo que hacemos”
El “norte” definido
Policy Deployment
A3
Balance Score Card
TWI
Business Process Management
Lean
Six Sigma / DFSS
Estratégicas
Tácticas
Las bases para el modelo
Visión & Estrategia CompartidaDesempeño Financiero
Alineamiento Organizacional
Principios, Valores & Comportamientos Desarrollo Organizacional Equipos Multidisciplinarios
Sistema de Gestión de CalidadPlex & Automatización
Fábrica Inteligente
Satisfacción del Cliente Mejora del Desempeño
(Calidad, Costo, Entrega & Eficiencia)Innovación de Productos & Procesos
Crecimiento de AGM
Financiero Organizacional
Modelo de Excelencia Operacional
PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
Estrategia Operacionales Tácticos Individuales
Corporativos Negocios Operacionales Procesos
PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
Establecimiento del “Norte”: - Estratégico = 3 años
- Táctico = 1 año
Proyectos y Programas Principales por área
Iniciativas, acciones y objetivos individuales
KPIs y targets anualesMonitores, control y seguimiento
Procesos de mejora continua y resolución de problemas
PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA
25 ideas de mejora implementadas directamente
por el personalEliminación de Desperdicios
Administración Visual5s
PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA
Semana Anual de la Calidad
Programa Lean Six Sigma Capacitación en requerimientos del cliente
Programa de Reconocimiento Programa “Kaizen Ideas”
Retorno de la inversión = 25% ejecutando proyectos de mejora de costos
SeguridadEficiencia
ScrapPPMs
Fortalecimiento de la cultura de calidad y trabajo en equipo
PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA
PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA
Mejorando la confiabilidad de los procesos
Enfoque en incrementar eficiencia y reducir los costos de mala calidad.
Programa de estandarización, 5s y administración visual enfocado en reducir desperdicios e identificar y
resolver anomalías de los proceso
Implementación de procesos KanBan y supermercados en ensamble reduciendo el
inventario en proceso en 20% y liberando un 15% de espacio productivo
PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA
Creando flujo continuo y reduciendo variabilidad
Incremento los índices de capacidad de nuestros procesos y productos mediante el uso de la
metodología DMAIC y diseño de experimento
Fábrica Inteligente
PILAR BASE: SISTEMAS & TECNOLOGÍA
RESULTADOS
6. PLAN:
Inicio Fin 0% 25% 50% 75% 100%¿PORQUÉ
Eliminación de operaciones,
mudas.
¿QUÍEN?¿CUÁNDO? Estatus
29/04/16
3. META / OBJETIVO:
25/04/16
Validar proceso con calidad Asegurar la calidad del proceso E.Sibaja 20/05/16 30/05/16
E.Sibaja
Implemntar el cambio para realizar
mediciones de TC-Scrap-otros.
Aseguar que el cambio no afecta
los tiempos actualesE.Sibaja 02/05/16 20/05/16
Revisión periódica del proceso para evaluar futuras mejoras.
Monitoreo mensual de los resultados (Scrap, Absorción,PPMs, entre otros)
para evaluar las mejoras realizadas.
5. SOLUCIÓN PROPUESTA / CONTRAMEDIDAS:
El proceso de ensamble de componentes se realiza en estaciones dedicadas (2) con al menos 1 operario
por línea. El tiempo promedio de ensamble de los componentes en la estación de ensamble es de 14.5 s
por pieza.
El ensamble de los componentes en el tablero, no incrementa el tiempo Takt.
Estos datos aplican a H05-H06-J02-J03 (De igual manera se analizaron todos los PN obteniendose
comportamientos similares)
El tiempo medido antes del cambio, fue de 117.9s lo que les permite producir un total de 31 p/h. Aún con
el ensamble de componentes, el personal puede completar la meta diaria.
Agrupar la operación de ensamble de componentes con la
operación de enteipado, buscando reducir operaciones,
mudas, entre otros.
Adicionalmente se busca optimizar el área física eliminando
las estaciones de ensamble.
4. ANÁLISIS DE GAP:
Líder:
Nombre Proyecto: Mejora en los procesos líneas C520-CD391
1. CASO DE NEGOCIO / ANTECEDENTES:
2. SITUACIÓN ACTUAL:
Dueño de Proceso:
¿QUE?
Realizar ruebas de ensamble de
componentes en los tableros.
Actualmente el proceso de ensamble de componentes los realiza un operario en una estación de trabajo, el
cual debe trasladarse a cada tablero a recoger los harneses y posteriormente trasladarse a entregarlos a los
tableros.
En la mayoria de los PN que se porducen en estas líneas, el ensamble de los componentes en el tablero no
incrementa el tiempo de ciclo, por el contrario se reduce al eliminarse la operación en la estación de
ensamble.
FORMATO A3 30-00-05 Rev Marzo 2016
7. MONITOREO Y CONTROL
Eduardo Sibaja
Richard Sanchez
Patrocinador: Ignacio Escobedo
Fecha de aprobación:
Coach: Ignacio Escobedo
Implementar el cambio en todos los
PN
Estandarizar procesos, eliminar
estaciones de ensamble E.Sibaja 01/06/15 15/06/15
Reducir el nuemro de operaciones en las lineas
Optiimizar el flujo de la línea
Reducir transportes, moviminentos, demoras, WIPs, entre otros...
Program: Linea C520 (H05)
Ensamble detarjeta
Soldadura deTarjetas
Inspección detarjetas
Etiquetado ComformalEnsamblehousing
Ultrasónica TableroEnsamble decomponentes
Tester Empaque 100%
Series1 24.9 25.7 3.6 4.8 7.7 7.3 34.8 43.1 16.1 35.7 28.8
Series2 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Performance to Takt Time
Series1 Series2
Program: Linea C520 (H05)
Ensamble detarjeta
Soldadura deTarjetas
Inspección detarjetas
Etiquetado ComformalEnsamblehousing
Ultrasónica Tablero Tester Empaque 100%
Series1 24.9 25.7 3.6 4.8 7.7 7.3 34.8 43.1 0.0 35.7 28.8
Series2 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Performance to Takt Time
Series1 Series2
LECCIONES APRENDIDAS
El sistema debe trabajar para uno y no uno para el sistema
Lentos para planear, rápidos para ejecutar
Debe haber un proceso de mentoring & coaching de la mano de las capacitaciones
No es sobre cantidad sino sobre calidad
Todo debe tener un propósito definido
¡MUCHAS GRACIAS!
“NO HAY SECRETOS PARA EL ÉXITO, ES EL RESULTADO DE TRABAJO DURO, PREPARACIÓN Y
APRENDER DE LOS FRACASOS”- Colin Powell
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