aje historia

8/4/2019 Aje Historia

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AJEGanas de

trabajarLA HISTORIADE AJE



2 Ganas de trabajar



AJEGanas de

trabajarLA HISTORIADE AJE



2 Ganas de trabajar

Los Añaños 12

¿Pueden los sueños hacerse realidad? 17

Comprometidos con el Perú 20

Tierra de oportunidades 22

Compartir y agradecer 24

¿Es posible hacer empresa en amilia? 27

El cimiento amiliar del desarrollo 30

Ganas de trabajar 31

Sí se puede 32

Un trabajo en equipo 34

El respeto como undamento 35

¿Existen claves para competir? 37

Una cultura organizacional 40

La importancia de conar y ser conable 40

La audacia 41

Al alcance de todos 42

La oerta de AJE 43

Hecho a la medida 44

Dando más de lo que se recibe 47



3 Ganas de trabajar

San Miguel, La Mar. La cuidad natal de los Añaños,en Ayacucho.



4 Ganas de trabajar

La amilia Añaños, año 1974. Mirtha, Vicky, Eduardo, Carlos,Jorge, Arturo, Ángel, Álvaro.



5 Ganas de trabajar



6 Ganas de trabajar

La primera planta de rerescos en Ayacucho. Producción con las primeras máquinas.



7 Ganas de trabajar

Kola Real. Las bebidas producidas por los Añañosllegan a todos los rincones del país,siempre “a precio justo”.



8 Ganas de trabajar

Kola Real en movimiento. AJE y su contribución en un corsoen Trujillo en 1997.



9 Ganas de trabajar

Vaciado del techo de la nuevaplanta de Lima.Ángel colocando un arreglo loral enla bendición de la planta, año 1996.

La nueva ábrica en Huancayo. Eduardo y Mirtha en la inauguración,año 2000.

Una nueva planta de Ayacucho. Mirtha y Álvaro en la inauguración,

año 1996.



10 Ganas de trabajar

Los Añaños. Arturo, Eduardo, Jorge, Mirtha, Ángel, Álvaro,Vicky y Jorge en Lima, año 1995.




Los AñañosMario Vargas Llosa

Tomado del diario español El País, domingo 16 de noviembre de 2003.

El nombre es diícil de memorizar y ese par de eñes crean serios problemas

onéticos a los extranjeros, pero vale la pena hacer el esuerzo de recordarloporque la extraordinaria historia de la amilia Añaños –que parece vivida parailustrar las ideas que promovemos los liberales– debe ser divulgada comoun ejemplo de lo bien que le podría ir a América Latina si los “perectos idiotaslatinoamericanos” la imitaran en vez de gastar sus energías maniestándosecontra la globalización o amenazando, a la manera del boliviano Evo Morales,con aniquilar a la cultura occidental, dos maneras de perder el tiempo equi valentes a escupir a la luna o protestar contra la ley de gravedad.

Hace tiempo que quería escribir sobre la hazaña de esa amilia de modestos

ayacuchanos, pero me altaba conocer muchos detalles de su trayectoria, loque esta semana he subsanado gracias a ‘The Economist’, que le ha dedicado unartículo, y, sobre todo, al excelente reportaje de David Luhnow y Chad Terhune,en ‘The Wall Street Journal’ (27 de octubre, 2003), de quienes me he prestadomuchos datos.

Eduardo y Mirta Añaños tenían una pequeña chacra en la ladera oriental delos Andes, en el interior de Ayacucho, el empobrecido departamento donde nacióSendero Luminoso –la región peruana que más surió en muertos y desapare cidos y en daños materiales los años del terror–, que ue asaltada y devastada por

un destacamento revolucionario. La pareja y sus hijos escaparon, ilesos, pero, envez de huir hacia la costa como hicieron decenas de millares de amilias campe sinas y de clase media, se reugiaron en su pequeña vivienda de la ciudad deAyacucho, dispuestos a sobrevivir con el sudor de su rente.

¿Cómo ganarse la vida en esa tierra asolada por el terrorismo y el contra terrorismo que de ser pobre pasó en los años ochenta a miserable, con millaresde desocupados y marginales mendigando por las calles? Los Añaños estudiaronel entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanosse habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca Cola y PepsiCola, provenientes de Lima, que subían por la carretera central eran conti




nuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que sehacían pasar por guerrilleros, y, hartas de las pérdidas que ello les signicaba, lasrespectivas compañías cesaron los envíos o los espaciaron de tal manera quelas bebidas que llegaban resultaron insucientes para cubrir la demanda local.Uno de los cinco hijos de Eduardo y Mirta Añaños, Jorge, ingeniero agrónomo,elaboró la órmula de una nueva bebida. La amilia hipotecó la vivienda, se prestódinero aquí y allá, y reunió 30 mil dólares. Con esa suma undó Kola Real en1988 y comenzó a abricar gaseosas en el patio de su casa, que embotellaba ella

misma en botellas variopintas y que la misma amilia etiquetaba.Quince años después los analistas de Wall Street calculan que esa empresa

amiliar, nacida en tan precarias condiciones, tiene ingresos anuales que superanlos 300 millones de dólares, y que su competencia, en el Perú, Ecuador, Vene zuela y México, está creando serios problemas a los gigantes norteamericanosde la Coca Cola y la Pepsi Cola, a los que la agresiva irrupción de la gaseosaperuana en esos cuatro países –y, sobre todo, en México, el segundo país con sumidor de bebidas no alcohólicas en el mundo después de los Estados Unidosha comenzado a encogerles los mercados de manera dramática, obligándolos a

reducir precios y a multiplicar las campañas publicitarias. En Perú, Kola Real tienecasi el 20% del consumo; en Venezuela, el 14%, y en México, donde los Añañosentraron apenas el año pasado instalando una planta ultramoderna en las auerasde Puebla, el 4%.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora amilia? La calidaddel producto ante todo, me imagino. (Personalmente, detesto el gusto dulcete yla eervescencia de todas las gaseosas del mundo pero cuando la Kola Real seponga a mi alcance la probaré, qué remedio). También, la sagacidad con queestudió las condiciones del mercado y se adaptó a él, oreciendo, primero a losempobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos

y mexicanos golpeados por la recesión, una gaseosa más económica que lasotras y en envases más abundantes. Para poder orecer el producto a preciostan atractivos, Kola Real reduce drásticamente sus gastos generales, gastando lomínimo en publicidad, adoptando un régimen de extremada austeridad en suslocales –la joya de la corona que es la ábrica de Puebla luce como un espartanoconvento– y montando sus propias redes de distribución en vez de ceder ésta aconcesionarios.




Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Cocatiene contornos más llamativos es México. Pues en este país la Coca Cola obtieneun 11% de sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su botellón de BigCola, de 2.6 litros, a un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de labotella de la Coca Cola, de 2,5 litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo másde medio dólar más cara. El gerente de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri,explicó a ‘The Economist’ que los 600 camiones de la compañía llevan en laactualidad las bebidas a 24 centros de distribución que alimentan unos 100 mil

puestos de venta, los que, si el plan previsto por la compañía unciona, creceránhasta 900 mil en los próximos cinco años.

No va a ser ácil. Los periodistas de ‘The Wall Street Journal’ han entrevistadoa tiendas y almacenes de la capital mexicana y comprobado que la Coca Cola seha movilizado enérgicamente oreciendo gangas e incentivos a muchos de susclientes para que retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean exclusivamentede su bebida, política por la que la empresa mereció el año pasado una severareprimenda de la Comisión Federal de México que regula la limpieza de lacompetencia. ¿Terminará derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat

estadounidense o acabará éste por absorber a su insolente competidor poniendosobre la mesa una suma vertiginosa de 500 millones o un billón de dólares?

Para la moraleja de esta historia no importa nada como termine la saga delos Añaños. Lo importante de ella es cómo empezó y hasta dónde ha llegado.Que una amilia humilde y prácticamente sin otros recursos que su ingenio y suvoluntad de trabajar haya encontrado en un mercado tan saturado como el lasgaseosas un nicho donde colarse y desarrollarse y prosperar de la antásticamanera en que lo ha hecho, sólo muestra algo que muchos sabíamos, pero quetodavía muchos más ignoran o se empeñan en América Latina, por prejuiciosideológicos, en negar: que en un mercado abierto a la competencia siempre haysitio para las empresas dotadas de un espíritu verdaderamente emprendedor yun olato certero para detectar las necesidades de los consumidores. Y que espor lo tanto una fagrante mentira que las grandes trasnacionales estrangulen alas pequeñas empresas e instalen siempre, a la corta y a la larga, el monopolio.(Esto sólo ocurre cuando los gobiernos corruptos o ineptos lo permiten). Y cómoel éxito de un empresario que gana puntos sobre sus competidores avorece alconjunto de la sociedad reduciendo los precios y obligando a aquellos a mejorarla calidad del producto y los servicios para no perder clientes o ser expulsadosdel mercado.




¿Cuántos puestos de trabajo ha creado Kola Real hasta ahora en los cuatropaíses donde opera? Varios cientos, sin duda, e, indirectamente muchos más, y,a la vez que creaba empleo y riqueza, ha inyectado una corriente dinámica decreatividad en un ramo de la economía que parecía adormecido en los brazosde los dos grandes gigantes que se repartían a los bebedores de gaseosas. Laque representan los Añaños es una cara del capitalismo que en América Latinaprácticamente es desconocida o negada: su cara popular, sus raíces humildes,el de esos campesinos expulsados de sus tierras por la guerra o la sequía o

los tinterillos, y de los obreros que perdieron sus salarios porque las ábricasquebraron o se quemaron o las saquearon, y debieron inventarse un trabajo parapoder comer, y, del mismo modo que lo hizo esa amilia ayacuchana, abrierontalleres, tiendas, artesanías, comercios, ábricas, enrentándose a los abrumadoresobstáculos que la burocracia, el mercantilismo, y la desconanza, cuando no elodio de los Estados hacia la empresa privada y el mercado han puesto en elcamino de los desvalidos latinoamericanos que no tienen padrinos y quieren,en vez de ser parásitos del Presupuesto, trabajar por cuenta propia.

Es verdad que no muchos tienen el éxito de los Añaños. Pero muchos más

lo tendrían si en América Latina hubiera una política que, en vez de desalentar yhostilizar, alentara la iniciativa individual y celebrara el éxito de una empresa, deun empresario, como un logro del conjunto de la sociedad, como un benecio detoda la ciudadanía, en vez de recibirlo con desconanza, rencor y envidia. Esverdad que en América Latina muchas veces el éxito empresarial no resulta deltalento y el esuerzo sino del privilegio, de las corruptelas entre gobiernos y em presarios que terminan pagando los desamparados consumidores, pero esoocurre, en gran parte, por el miedo cerval hacia el mercado, hacia la libre com petencia, por los tentáculos que el Estado proyecta por todos los resquicios dela vida económica, asxiándola y corrompiéndola. Ahora que, aquí y allá, el popu

lismo de ingrata memoria y trágicas credenciales comienza a rebrotar una vezmás en tierras latinoamericanas –Venezuela a la cabeza del error–, vale la penadivulgar por el continente la historia de la amilia Añaños, como una vívida recor dación de lo que podría ser América Latina, si, como esos valientes ayacuchanos,se lo propusiera.

© EL PAÍS, SL / Mario Vargas Llosa, 2003.

© PRISACOM, SA.




Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de Kola Real,en envases de cerveza.




¿Pueden

los sueñoshacerserealidad?




“El secreto esconvertir la crisisen oportunidad”

Sie




Para hacer empresa, lo más importante no es el dinero. Lo esencial es soñar.

Y el Perú es un lugar donde sí es posible hacer los sueños realidad pues elsecreto está en convertir las difcultades en desaíos y los obstáculos en metasque se pueden superar.

Así lo han entendido muchos emprendedores peruanos cuyos proyectos sehan transormado en ejemplos de negocios innovadores que sorprenden al mundotanto como nuestras maravillas naturales y nuestra rica historia. Estas personasse atrevieron a soñar y con su esuerzo han moldeado un nuevo concepto dehacer empresa.

La amilia Añaños undó AJE en 1991. Este conglomerado de empresas ormaparte de este grupo de soñadores que han transormado las ideas en un modelo.Y en uno hecho en el Perú. La pasión por el cambio, la audacia, la innovación,la creatividad, la visión global y la búsqueda del bienestar en los consumidoresson ingredientes del sello que los identifca y de la motivación que los impulsa.

Los Añaños hicieron lo que pocos hacen: tuvieron un sueño y lo empezarona realizar. Tomaron decisiones de inmediato y no dudaron en ir de rente a la

acción porque creyeron en la claridad de sus sueños.

pre.




Comprometidos por el PerúArriesgarse a hacer empresa en este, como en cualquier otro país, exige delemprendedor una capacidad para transormar su sueño, su compromiso con elprogreso del Perú en productos, en empleos, en clientes satisechos. Es evidenteque sin conocer a su mercado potencial –sus gustos, preerencias y necesidadesde consumo– es poco lo que se podría conseguir en materia de ventas. Loprincipal es, entonces, lanzar productos que se ajusten a los requerimientos del

consumidor y cuyo precio no aecte su calidad.

En el caso de AJE, ese amor de la amilia Añaños por el Perú se refeja ensu propuesta de valor: calidad a precio justo. Por ello, su estrategia estuvo centra da en los segmentos que estaban desatendidos por la oerta “convencional”,primero en el interior del país, empezando por la región en la que nadie se habría

Ángel Añaños.




aventurado a invertir en esos años: la sierra, en el amiliar terruño de Ayacucho.Luego vendrían la costa y la selva, para nalmente llegar Lima, cruzar las ronterasdel territorio peruano y salir al mundo.

Pero atender a una base de la pirámide poblacional a la que pocos apuntan yen donde tantos demandan, no limitó las aspiraciones de AJE de dirigirse tambiéna los segmentos de mayor capacidad adquisitiva, los que ueron incorporadosposteriormente, sin dejar de atender a quienes ueron los primeros en brindarlessu lealtad como consumidores.

La experiencia de AJE no ue ácil, pues los Añaños tuvieron que apostarlotodo por su sueño. Se trató entonces de una trayectoria que le debe su éxito altrabajo, el esuerzo, la dedicación y el sacricio. Fue enocarse en los objetivos,asumir riesgos y tomar decisiones, lo que se tradujo en largas jornadas quecomenzaban muy temprano en la mañana y terminaban muy entrada la noche.Fue aprender de los errores, no volver a cometerlos y transormar todo loaprendido en lecciones orientadas a la mejora continua. Quizás sin saberlo alprincipio, los Añaños se estaban convirtiendo en un caso de estudio que hoy lasescuelas de negocios toman como ejemplo de emprendimiento para enseñaren sus aulas.

PERÚ – Pirámide poblacional

NSE A = Alto / Medio altoNSE B = MedioNSE C = Baja superiorNSE D = Bajo ineriorNSE E = Marginal

Fuente: Asociación de Empresasde Investigación de Mercados.

NSE A/B15%

NSE C/D/E85%




Tierra de oportunidadesEl desarrollo del país no está en manos de los extranjeros sino de los propiosperuanos. Solo depende de saber buscar las oportunidades en medio de lasdicultades, de la adversidad. Y el Perú es un lugar propicio para lograrlo.

La experiencia de los Añaños muestra que a pesar de las circunstanciasadversas, el esuerzo dio como resultado una realidad distinta: hacer que el iniciodel proceso suceda en el interior del país, para luego ocalizarse en la capital yen los sectores socioeconómicos que las empresas de consumo masivo habíanignorado o que solo consideraban de manera tangencial.

Por ello, cada uno de los eslabones de la cadena de valor de AJE, desdelas compras, la abricación, la distribución, la comercialización, el mercadeo, elestablecimiento de precios y la llegada al consumidor, ha sido tratado con unenoque creativo basado en las características del mercado. Y para hacerlo así,ue clave identicar las oportunidades y reconocer que la manera tradicional deemprender el negocio no uncionaría. El reto asumido era que había que hacerlode una orma novedosa, sin más know how que hacer las cosas de maneradierente.

¿Se pueden hacer las cosas de manera dierente? AJE creyó que sí desdeel comienzo, pues no solo se ha caracterizado por ingresar a segmentos delmercado desatendidos, sino que ha generado un eecto multiplicador en elmercado al extender sus líneas de productos y expandir las categorías en lasque incursiona. Primero ue con los rerescos (en el Perú se les denomina gaseosas), lanzando constantemente nuevos sabores y envases, habiendo sidolos pioneros en lanzar productos y tamaños no convencionales, lo que implicócambios técnicos que rompieron paradigmas.




Con ello, no solo ueron ganando progresivamente en participación de merca do sino que, además, consiguieron que el mercado en sí creciera al incluir nuevosgrupos de consumidores que antes no adquirían rerescos de manera regular. Es

decir, hicieron que el producto dejase de ser un lujo para millones de personas,al enrentar el mercado de una orma no tradicional.

Luego vinieron el agua de mesa, los jugos de rutas, las bebidas deportivas(hidratantes) y los citrus punch. Al igual que lo sucedido con los rerescos, estosproductos dejaron de ser considerados como propios y exclusivos de los seg mentos de mayor poder adquisitivo y se masicaron. De esa orma, AJE no solohabía conseguido ingresar a esos mercados sino que había contribuido conexpandirlos.

Carlos Añaños.




Compartir y agradecerAún es una sorpresa para muchos recordar que AJE empezó como una micro

empresa. Fue gracias al empeño y a la unidad de la amilia Añaños, a la que seueron uniendo más adelante ejecutivos y trabajadores, que el constante creci miento del grupo demandó que en menos de dos décadas se transormara enuna de las mayores empresas del Perú. AJE no guarda celosamente su secreto niconsidera que lo aprendido a lo largo de los años es para su uso exclusivo, sinoque se siente comprometido y agradecido con el país que le permitió innovar yabierto a compartir sus experiencias con todos sus emprendedores.

Vicky Añaños.




Pulpa para Pulp

El 2004, AJE lanzó Pulp, un jugo derutas a precio justo y luego de tres añoshabía generado que la categoría crecie se en 300%. Pero para sostener esemercado, la empresa debía asegurarseun abastecimiento continuo de pulpa y,

sobre todo, de calidad. Por ello empeza ron a trabajar con agricultores para queel suministro de ruta se abasteciera deorma interna y reemplazara la impor tación, puesto que resultaba ilógico traerun insumo que podía producirse local mente. De esta orma, AJE decidióproporcionar a los agricultores capacita ción en técnicas agronómicas en sem brado, cultivo y cosecha, a través de la

Fundación Eduardo y Mirtha Añaños.

Pero ¿cuál es ese secreto? En primer lugar, hay que reiterar que el Perú esun país de oportunidades realizables para los que no las dejan pasar. Segundo,son las pequeñas y micro empresas las que tienen que asumir el reto de desa rrollarse, lo que redundará en el desarrollo de sus amilias y del país. Existe unmercado potencial a la espera de ser descubierto pues la ventaja del Perú esque todo está por hacerse y que solo se necesita una visión innovadora.

Los Añaños empezaron de cero, pero supieron crecer. Se atrevieron a trabajaren la provincia, en la capital y en el extranjero. La pregunta clave que impulsóese emprendimiento ue simple: Si muchos otros países han crecido y se handesarrollado, ¿por qué no el Perú? Trabajar como lo hace AJE, con una propuestade valor que involucra “lo justo”, es una orma de rendir un homenaje al país. Ypara diundir su experiencia, ha generado espacios para interactuar con microempresarios y dotarlos de conocimientos pero, sobre todo, de motivación, siendoeles a su orma de hacer negocios, a su visión descentralizadora que los impulsaa otorgar dicha capacitación no solo en Lima sino en muchas otras ciudadesdel país.




Museo Kola Real, Huachipa. Primeros diseños de botellaspropias, año 1996.




¿Es posible

hacer empresaen amilia?




Sin“La unión amiliares construida porlos padres desde la

niñez de sus hijos”




uda.Los valores amiliares son la columna vertebral del desempeño de AJE, del

crecimiento alcanzado y de su desarrollo uturo. Y así ha sido desde siempre.

Desde el momento en que los Añaños empezaron a embotellar Kola Real en elpatio de su casa en Ayacucho, todo ha cambiado, el tamaño de las plantas, elportaolio de productos, el número de sus proveedores, clientes y consumidores,los países en los cuales produce y vende. Pero lo que permanece son los valoresque Eduardo y Mirtha Añaños inculcaron a sus hijos y que a lo largo de los añosse han extendido a todos los trabajadores de AJE.

Las ganas de trabajar, el entusiasmo por emprender nuevos proyectos, elno darse por vencido, la convicción de que sí es posible soñar y hacer que los

sueños se conviertan en realidad, la seguridad de que el trabajo en equipo rinderutos porque el resultado es más que la suma de las partes, la solidaridad,la gratitud y el respeto a todos y entre todos, son los valores que identifcan lacultura organizacional de AJE.




El cimiento amiliar del desarrolloAyacucho, 1988. Para la mayoría, serían el lugar y el tiempo menos indicadospara emprender un negocio. La mayor parte de los departamentos de la sierradel Perú suría una escasez de alimentos de consumo masivo causada por ladeciente distribución. Esta situación era aun más grave en Ayacucho, una deas zonas que más surió por las acciones terroristas de Sendero Luminoso.

Eduardo Añaños, el jee de la amilia, y Jorge, su hijo mayor, se vieron enla necesidad de buscar una alternativa de negocio al undo que poseían a 100kilómetros de la ciudad, pues por causa del terrorismo se perdió la opción decontinuar dedicándose a la agricultura. El 23 de junio de ese año undaronKola Real.

Fue en 1991 que Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky, los otros hijos de donEduardo y doña Mirtha, decidieron undar AJE, una empresa que embotellaría

y distribuiría Kola Real, primero en Huancayo (sierra central) y luego en otroslugares del país que consideraron estratégicos. Y ue desde el inicio de susoperaciones que AJE prestó especial atención a la calidad del producto, lo queimplicaba un estricto control a los insumos como el agua y el azúcar, los quesiempre han sido sometidos a rigurosos procesos de aseguramiento de calidad.

Primero en botellas de cerveza

Era una costumbre en la sierra utilizar envases de

cerveza para embotellar reresco pues en esaépoca tales envases eran genéricos. Conocedoresde que los consumidores estaban amiliarizadoscon esa presentación, los Añaños decidieronadaptarse al mercado e ingresaron con Kola Real,envasada en botellas de cerveza de 620 ml, lasque llevaban la etiqueta del reresco mostrandolos distintos sabores en que era comercializado.Pero en 1996 se introducirían los primeroscambios y se comenzó a diseñar envases propios

para Kola Real.




Ganas de trabajarLas ganas de trabajar y de hacer bien las cosas constituyen la base de unapropuesta innovadora como la de AJE. Por ende, el entusiasmo con el queemprende cada proyecto es vital, ya que le sirve para retroalimentar sus planesde expansión y de desarrollo de nuevos productos.

Con la premisa de seguir trabajando con entusiasmo y orecer un productoa precio justo y con costos de procesamiento y comercialización ecientes, loshermanos Añaños entendieron que otras ciudades de la sierra constituían unmercado con potencial de oportunidades para Kola Real y que era el momentopropicio para emprender un plan de modernización y salir a otros mercados. Así ue que en 1991 los hermanos que undaron AJE (Ángel, Álvaro, Carlos, Arturo yVicky) decidieron instalar una planta en Huancayo, capital del departamento deJunín, la ciudad más grande de la sierra central peruana. Fue en ese año que AJEdiseñó su primer plan estratégico, el cual incluía un análisis minucioso de lascondiciones tributarias existentes en las principales ciudades y zonas del país.

Antes de arremeter con uerza en la costa, la región con mayor población delpaís, los Añaños volvieron su atención hacia la zona de rontera, ya que el climacaluroso y los benecios tributarios orecían ventajas que no podían pasarse poralto. En 1993 se instaló una planta en Bagua, en el departamento de Amazonas,al norte del país, que por ser considerada zona de rontera disrutaba de unrégimen tributario especial que incluía la exoneración del Impuesto General a lasVentas (IGV), del Impuesto a la Renta y del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC),que grava la venta de productos como los rerescos, cervezas y otros licores,cigarrillos, entre otros.

Estos tributos representaban, en conjunto, el 45% del precio nal del reresco,

por lo que la exoneración pudo traducirse en un ahorro que se trasladaría alconsumidor, a través de orecer más producto, trabajando 24 horas al día, sietedías a la semana, 365 días al año. Este benecio para la gente signicó un sustan cial crecimiento de las ventas. La capacidad instalada de la planta de Baguaquedó pronto limitada por la aceptación que tuvo el reresco en la población.




La competencia reaccionó bajando sus precios hasta en un 50%, pero losmantuvo en otras zonas del norte, las que a dierencia de Bagua están ubicadasen la costa. Nuevamente, la visión entró en juego y los Añaños decidieron ins talarse en Sullana, la segunda ciudad más grande del departamento de Piura,tanto en población como en importancia económica. Esa planta, inaugurada en1994, abastecería tanto a esa ciudad como Piura, Chiclayo, Trujillo y Tumbes.

Con la ampliación de la distribución a Chiclayo y Trujillo, AJE había ingresadoal segundo mercado nacional, en términos de ingresos, y había empezado acompetir directamente con las marcas tradicionales, con las grandes marcasglobales. La instalación en Lima era solo cuestión de tiempo (y de esperar elmomento propicio para hacerlo).

Sí se puedeEn la losoía de AJE también se alberga la convicción de que todo es posible yque la mejor orma de alcanzar las metas trazadas es hacerlo con honestidad,

transparencia, humildad y sencillez. No es suciente con crecer solamente a raízde las oportunidades existentes, sino que el emprendedor debe crear las suyaspropias. Y la expansión de AJE se debe justamente a que posee una visión decrecimiento proactiva y global que no ha considerado las ronteras entre los paísescomo límites sino como vallas que con esuerzo y trabajo arduo se pueden superar.

AJE ha ido cumpliendo sus metas por encima de muchas dicultades y obs táculos. Enrentar a la competencia no ha sido una tarea ácil, sobre todo porquelas marcas tradicionales suelen reaccionar con duras estrategias e imponer rigide ces en los mercados. AJE, sin embargo, ha tenido la capacidad de superarlas

con propuestas innovadoras que se enocan más en ampliar los mercados queen disputarlos.

Un segundo aspecto que se debe destacar de esta visión es que, una vez quese han alcanzado niveles de crecimiento vegetativo, en lugar de dormirse en suslaureles, AJE busca e identica nuevas categorías para emprender su desarrollo,así como nuevos mercados en los cuales penetrar con productos adaptados asus características. Gracias a esta estrategia, la empresa explota las categorías y,en consecuencia, hace crecer los mercados.




Álvaro Añaños.

Eso ocurrió con los rerescos, cuyo mercado creció de cerca de 400 millonesde litros anuales a más de 1,400 millones aproximadamente, y luego con las aguasde mesa, de las que se consumían cinco millones de litros antes de la introduc ción de Cielo y que en la actualidad orecen 120 millones de litros a los consumi dores. O en el caso de las bebidas deportivas, cuya tasa de crecimiento se ubicóentre 300% y 400% con posterioridad al lanzamiento de Sporade. Y la convicciónde AJE de que es posible hacer los sueños realidad se ortalece cada vez queobtiene la respuesta de los consumidores aceptando su propuesta. Este es el

motor que la conduce hacia la búsqueda de nuevas oportunidades, con produc tos novedosos, porque ha comprobado que sí se puede.




Un trabajo en equipoComo se ha visto, el primer equipo de trabajo de la empresa estuvo conormadopor los hijos de Eduardo y Mirtha Añaños, pero también integró el compromisode un grupo de gente valiosa cuyo trabajo ue vital para su desarrollo inicial ytambién para su uturo. Ese ámbito se ue extendiendo a nuevos miembros delo que ellos llaman “la gran amilia Kola Real” que sin pertenecer a ella por vín

culos sanguíneos ueron parte de la etapa de crecimiento inicial de AJE en losmercados de la sierra y del norte del país.

El crecimiento de sus operaciones, que ha sido vertiginoso en los últimosaños, no ha hecho mella en ese espíritu de equipo sino que se ha visto enrique cido con la experiencia ganada en los nuevos mercados. La mística creada porel trabajo en equipo se ve refejada en cada lanzamiento de nuevos productos,

y en el cuidado con que son diseñados, creados y manuacturados.

Arturo Añaños.




Cada trabajador comparte la losoía de AJE y acompaña a los directivos enel ejercicio del proyecto de expansión. Por otro lado, el hecho de que la empresaesté siempre abocada en la búsqueda de elevar el valor que proporciona a losconsumidores signica que AJE orece un extenso campo para el desarrolloproesional.

El respeto como undamentoEl respeto entre los miembros de la amilia se ha cultivado desde aquellos añosiniciales y se ha logrado transmitir y mantener incluso ahora que ya no son 15sino miles de trabajadores. El respeto es la base undamental del desempeñode AJE como organización y se ve refejado en el cumplimiento de las normaslegales en cada país donde opera y en el cuidado con que se honran las obli gaciones legales y tributarias.

Lo mismo ocurre con los proveedores y los clientes, para quienes el respetotoma orma en el cumplimiento de lo orecido. Con los trabajadores, ese respeto

se transorma en una actitud positiva que los lleva a esorzarse al máximo y abuscar su superación proesional y personal.

Y con los consumidores, el respeto se basa en brindarles los productos queellos valoran porque están adaptados a sus necesidades, y se transorma en ladelidad y la preerencia. La propuesta de valor de AJE no es solo empresarialsino que involucra un compromiso con el logro del bienestar para el consumidor,estar a la altura de sus expectativas y adecuarse a los cambios en sus preeren cias y exigencias.




Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de agua Cieloen vidrio para Perú.




¿Existen

claves paracompetir?




De initi




amente. “Y la primera esatreverse”Otorgar a los productos atributos novedosos y únicos que sean, al mismotiempo, ácilmente percibidos por los consumidores orma parte de esas claves.

Es claro que para AJE no basta con satisacer al mercado, sino que ademásse necesita desarrollar las operaciones con una estructura de producción y decostos que asegure la rentabilidad fnanciera del producto.




Una cultura organizacionalAl transmitir los valores amiliares a la empresa, los Añaños se aseguraron quela adopción de conceptos como calidad total se convirtieran en un proceso ácilde entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos,AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realizaun monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los pro cesos en todas las áreas productivas.

Su criterio de selección de proveedores privilegia a aquellos que operen connormas de calidad de sus insumos y de los productos nales que abastecen alas plantas de AJE.

De esta orma, la cultura organizacional de AJE tiene como componenteundamental la satisacción de las necesidades del consumidor; y todas las me

joras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienencomo norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materiade precios como de calidad.

La importancia de confar y ser confableLa conanza también es un componente undamental de la cultura organizacionalde AJE y quizás sea uno de los que mayor atención merecen, pues se trata de unvalor intangible. La conanza se construye cumpliendo lo que se promete y es poresta razón que las marcas de AJE se han ortalecido en las preerencias de losconsumidores.

Su imagen como empresa seria ocasionó que hayan sido sus proveedores,

antes que los bancos, quienes apostaran primero por apoyar su expansión en elPerú y en el extranjero, ya que al trabajar directamente con la empresa conocíande su solidez como organización. Es por ese motivo que AJE considera a susproveedores sus socios estratégicos y su preocupación es que ellos tambiéncrezcan con la expansión de sus operaciones dentro y uera del país. Las instituciones del sistema nanciero tardaron un poco más en convencerse de quevalía la pena apostar por un grupo empresarial que se salía del molde.




La audaciaSer audaz es ser capaz de actuar con osadía y atrevimiento, de determinarse arealizar algo arriesgado. Pero en el caso de AJE, la audacia cobraría un nuevosignicado pues siempre ha estado acompañada de un talento particular paraidenticar las necesidades de los consumidores y para orecerles los productosidóneos para satisacerlas.

La planta de Lima se instaló en Huachipa, a la altura del kilómetro 8.5 de laCarretera Central, e inició operaciones en 1997. Se aprovechó el amplio espacio,el bajo valor del terreno y la disponibilidad de agua de cualidades excepcionales.El mercado limeño concentra el 40% del consumo de rerescos. Pero nunca sedejó de atender al resto del país, sino que se continuó abriendo plantas. En 1998se hizo precisamente eso en Trujillo, debido a que la demanda ya no podía sersatisecha por las plantas de Sullana y Lima.

En todos esos años, el crecimiento de la empresa se nanciaba con recursosgenerados por sus propias operaciones y con el apoyo de los proveedores, cuyaconanza en unos empresarios que cumplían su palabra se iba consolidando.La reinversión permanente de todas sus utilidades ha sido también una constanteen AJE desde el inicio de sus operaciones.

Un citrus con punche

Antes del lanzamiento de Cirut a nalesdel verano del 2007, el mercado debebibles no superaba los 20 millonesde litros por año. A los siete meses deintroducido, el volumen de ventas totalizólos 74 millones de litros, es decir, másde tres veces el tamaño que tenía elmercado antes del lanzamiento del citrus

punch de AJE.




Al alcance de todos“La del Precio Justo”. El mensaje se posicionó rápidamente en las mentes de losconsumidores. Ello debido a que AJE se preocupó porque su propuesta de valoruese eectivamente la elaboración de productos en los que la calidad y la e ciencia operativa se refejasen en precios accesibles, con lo cual se comenzóa desterrar el mito de que las personas con ingresos bajos no podían consumirlo mismo que aquellos con mayor capacidad de gasto.

Una vez que se consiguió consolidar la presencia de Kola Real, había llegadola hora de hacer lo mismo con otros productos, manteniendo la misma propuestade valor: calidad al precio justo. La diversicación de la cartera de productos deAJE comenzó en marzo de 1998 con Cielo, agua de mesa cuya producción seencargó a la planta de Sullana. El lanzamiento de la primera presentación, envasede plástico de 620 ml. no retornable, también se llevó a cabo en dicha ciudad.Luego vendría su expansión al resto del país, incluyendo el mercado limeño.

I + D

La investigación y desarrollo constituye una delas áreas clave en la estrategia de AJE. Nohubiese sido posible explosionar las categoríasen las que actualmente compite en el mercadosin el análisis previo al que ueron sometidos losproductos. No hay que olvidar que la empresaproduce bebidas, lo que implica prestar un

cuidado especial a la inocuidad del insumoprincipal: el agua. Otro aspecto igual de impor tante en I + D es el sabor, pues por más que seelabore un producto que cumple los más altosestándares de calidad, en AJE se tiene encuenta que sus bebidas sean aceptadas por losconsumidores como las más sabrosas. Ensuma, I + D constituye el eje undamental delcrecimiento de AJE; es la columna vertebral dela audacia con la que el grupo emprende todos

sus proyectos.




La oerta de AJEKola Real, como es llamada en el Perú, o Big Cola, que es el nombre de la marcaen otros países, es el “buque insignia” de AJE y representa el primer lugar desus ventas. Sin embargo, a lo largo de los años el posicionamiento de las marcasde AJE ha ido creciendo de manera impresionante.

Agua embotellada Costa Rica, Ecuador, Perú,Venezuela, El Salvador, Honduras

Agua saborizada México, Perú

Jugo de rutas Costa Rica, Ecuador, Guatemala,

Nicaragua, Perú, El Salvador,Honduras

Jugo de rutas México

Citrus punch Perú

Cerveza Perú

Gaseosa saborizada Perú

Cola clásica Costa Rica, Ecuador, Guatemala,México, Nicaragua, Perú,Venezuela, Tailandia, El Salvador,Honduras, Colombia

Gaseosa saborizada Ecuador, Perú

Citrus punch Costa Rica, Ecuador, Guatemala,México, Perú, El Salvador,Honduras

Gaseosa saborizada Guatemala, México, Venezuela

Bebida deportiva Ecuador, Perú, Venezuela y otros




Hecho a la medidaLas estrategias aplicadas por AJE en cada mercado en el que se ha instalado hancumplido una premisa básica, la de penetrar siguiendo patrones dierenciadosde acuerdo con las características de los consumidores a los que se buscaballegar y rompiendo algunos paradigmas en el camino. El caso de México es muyilustrativo pues se desarrolló un reresco siguiendo las preerencias del consu midor azteca por el sabor a cola y una botella más grande (2.6 litros) comparada

con el tamaño en que se vendían los rerescos tradicionales, que satisciera a unadensidad poblacional de cinco personas por amilia. Ninguna otra marca tenía unaoerta similar. Y una marca que hacía alusión al envase (Big Cola) que primero setrabajó en el interior del país y luego, ingresó en la capital.

Franca: una estrategia nueva

En setiembre de 2007, AJE introdujo al mercado perua no su primera cerveza, Franca. El reto mayor ue traba

jar un lanzamiento dierente que estuviese enocado enla calidad así como en atributos que están ganandoaceptación entre los peruanos y que constituyen lapiedra angular de la losoía de AJE: que la nueva

promesa del país es salir adelante mediante el empren dimiento de los propios peruanos.Rápidamente, Franca logró una gran aceptación en elmercado de cervezas y se encuentra en pleno procesode penetración en otras ciudades del país. El atributode Franca es el sabor y en un rubro tan competitivosolo altaba una cerveza que se convirtiera en el ree rente de la gastronomía peruana, que en los últimosaños está siendo reconocida por su variedad y exquisi tez. La cerveza Franca es por ello tan buena como la

propia comida peruana.




Orecer un producto hecho a la medida ocasionó que el gasto promedio delas amilias mexicanas en rerescos, que era de alrededor de US$ 500 anuales,se redujese en US$ 120 anuales. Ese ahorro es undamental puesto que puedeser aprovechado para adquirir otros productos básicos –como alimentos– locual constituye un aporte para la economía amiliar que es ácil de percibir porel consumidor. Es en este aspecto de la trayectoria de AJE que su lema “Hacerempresa buscando hacer el bien” se convierte en una verdad palpable: susproductos se venden a un precio tal que hace posible que sus consumidores

puedan destinar parte de su presupuesto a otros bienes y servicios que tambiénconorman su canasta de consumo básica.

Este mismo concepto se ha aplicado al resto de productos y a sus respectivaspropuestas de valor, lo que ha provocado que el consumidor se identique posi tivamente con ellos. Si bien la calidad y el precio justo han sido el eje de cadalanzamiento, no todas las marcas han estado dirigidas a los mismos segmentosdel mercado. Incluso, el 2007 se hizo el lanzamiento de un nuevo producto, enuna nueva categoría (cervezas), la cual es tan competitiva como la de rerescos.Por ese motivo, AJE mantiene el atributo calidad, que es tan undamental en este

rubro.

Jorge Añaños.




La losoía del precio justo

Orecer calidad a un precio justopermite desarrollar nuevos mercadospuesto que el trabajo se ocaliza enel proceso y no en la obtención deresultados (tales como alcanzar unadeterminada participación de mercado).Así lo comprendió AJE desde susinicios. Por ello buscó un equilibrio en

toda la cadena de valor: en la compra,el procesamiento y en la venta, sin quetal equilibrio no estuviera acompañadoen la búsqueda de rentabilidad. Ellosignicó prepararse para entender a supúblico objetivo, para realizar ahorrosen costos y para asignar el mayor valoren sus productos. Y tener, también, unaestructura organizacional plana, ligera,que permitiera mantener el modelo de

negocio.

Su estrategia de bajo costo es, eneecto, el resultado de este equilibrioque apunta a lo lo eciente, a la ex celencia operativa.

RENTABILIDAD

1. Oerta de Calidad Precio–Volumen2. Procesos Ecientes

3. Organizaciones Ligeras

1. 2.

3.

Mirtha y Eduardo Añaños.




Dando más de lo que se recibeAJE inició sus labores de responsabilidad social casi inmediatamente despuésde iniciar sus operaciones. La losoía adoptada por los Añaños, que se puederesumir en el lema “Hacer empresa buscando hacer el bien”, se ha desarrolladoinspirada en los valores que la amilia ha logrado transmitir a la organización:la solidaridad, la gratitud y el respeto a los clientes, a los trabajadores y al con sumidor.

Las acciones de responsabilidad social se comenzaron a implementar demanera organizada desde el establecimiento de la planta en Sullana, con eldesarrollo de un centro que brindaba servicios de salud a las poblaciones másnecesitadas y que llegó a atender más de 30,000 pacientes al año. En Ayacucho,por su parte, se estableció la premiación, con computadoras y premios en eecti vo, a los primeros puestos de los colegios de las provincias de Huamanga, Huan ta y San Miguel, actividad denominada “Premio a la Excelencia”, la cual se realizatodos los años. Ello ha permitido apoyar y motivar a los alumnos para que siganestudiando y sean proesionales de primer nivel.

En 2003, se decidió darle mayor organización a estos esuerzos y encaminar los hacia el omento de una cultura de emprendedores en el país, es decir, lapropagación de la cultura del éxito. Fue así como nació la Fundación Eduardo

y Mirtha Añaños, estableciéndose una línea de acción muy clara: trabajar en lamotivación y capacitación de pequeños empresarios y emprendedores de todoel país, a n de brindarles las herramientas que les permitan surgir y crecer ensus negocios y como personas.




La MISIÓN de AJESer la mejor alternativa de productos elaborados,a través de una cultura de servicio y crecimientoque busca la excelencia, desarrollando de manera

integral a nuestros colaboradores y contribuyendoal bienestar de la sociedad.

La VISIÓN de AJESer una de las mejores empresas multinacionalesdel mundo en una década.




AJE, producción global. Planta en México.




Éxito peruano. Revista ‘BUSINESS’.

La Hormiga Peruana. Revista ‘GERENTE’.




Una cola de bajo costo sacude elmercado mexicano.Periódico ‘The Wall Street Journal’.

Rerescos a la mexicana.Revista ‘The Economist’




El enómeno Añaños. Revista ‘América Economía’.




Empresario del año Perú Exporta. Ángel Añaños con el Presidente Alejandro Toledo, noviembre 2003.

Inauguración de la planta de cerveza, año 2007. Ángel y Eduardo Añaños con el Presidente Alan García.




En Tailandia, año 2007. La amilia Añaños en la planta de Big Cola.



Créditos

Creación, concepto estratégico y diseño:

Studioa

Edición general:

Cecilia Balcázar Suárez / b+A Comunicación Corporativa

Textos:

Antonio Yonz Martínez

Fotograía:

J é C l M ti t

aje historia

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