aje-clientes extranjeros

El planeta es grande

AJELA INTERNACIONALIZACIÓN CON EL PRECIO JUSTO

2El planeta es grande

El planeta es grandeLA INTERNACIONALIZACIÓN CON EL PRECIO JUSTO

AJE


“El planeta es grande.” MIRTHA JERÍ DE AÑAÑOS


COLOMBIA. evento


Mƒ XICO. producci— n


¿Por qué internacionalizarse? 11

¿Se necesita una meta? 15

Institucionalizaci— n de las operaciones 18

Hacer las cosas de manera diferente 22

Ò ExplosionarÓ los mercados 26

Desarrollo profesional 32

¿Cuál ha sido la principal contribución de AJE? 33

Democratizando el consumo 35

Propuestas de valor de los productos de AJE 36

Efecto multiplicador 44

Modernizaci— n de las operaciones 50

De micro empresa a multinacional 55

Hitos de la gesti— n empresarial 60

2008: El a–o de la consolidaci— n 64

Creciendo en familia 71


PERò . producci— n


PERÚAJE comenzó sus operaciones en Perú vendiendo refrescos puerta a puerta. El éxito logrado en Perú ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros países donde ha podido ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas líderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al “precio justo”. Su marca bandera en Perú, Kola Real, ha contribuido significativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, año a año la empresa ha desarrollado una estrategia para diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cerveza, entre otros.

AJE en Perú es más que una historia de éxito. Desde su fundación ha buscado brindar bebidas de calidad internacional a un precio justo, porque cree que es la forma más efectiva de desarrollar nuevos mercados.

Menos inversión en publicidad y más valor en los productos; cobertura de las necesidades de segmentos de bajos recursos; comercialización propia de sus productos; procesos innovadores que les permiten optimizar costos; equipo de trabajo ligero y eficiente administración de sus operaciones; y, sin lugar a dudas, un notable espíritu emprendedor, son algunas de las características que han marcado en desarrollo de AJE no solo en Perú sino en los otros diez países donde actualmente distribuye sus productos. Todo ello bajo la premisa de que se puede hacer empresa buscando hacer el bien.


Capital Lima

Idioma Espa–ol

Moneda Nuevo Sol

Poblaci— n 28.8 millones

Superficie � � ± � � � � � � � � � � NP�

PIB US$ 127,430 millones (US$ corrientes, 2008)

PIB per c‡ pitaUS$ 4,425 (2008)

FuenteBase de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

AJE en PERò

Country ManagerPercy Fonseca

Apoderado GeneralPedro Cachay Vargas

MarcasKola Real, Big Cola, Oro, Sporade, Cielo, Free Light, Pulp, Cifrut, Franca, Caral

PERÚ

Piura

Chiclayo

Trujillo

Chimbote

Callao

Arequipa

Cuzco

MachuPicchu

Lima

ECUADOR COLOMBIA

BRASIL

OcŽ anoPacífico


PERò . producci— n


TAILANDIA. producci— n


¿Por qué internacionalizarse?


“Ampliar los mercados en el exterior es la mejor decisión”


La decisi— n de internacionalizar AJE surgi— a partir de una realidad que m‡ s empresas peruanas deber’an tener en cuenta: el mercado peruano es peque–o. Y la experiencia que el Grupo gan— operando en el Perœ durante siete a–os hizo posible que asumieran el reto. El posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor del 30% del mercado y ante la dŽ bil presencia de esas marcas en el Perœ , el segmento fue captado y dominado por la primera empresa que logr— hacer que su marca fuese financieramente viable. Y esa marca fue Kola Real, que lo logr— con un precio justo. Pero la realidad era que ese tipo de marcas llega a un techo de participaci— n de mercado de 15% a 20%, de modo que AJE comprendi— que deb’a ampliar su mercado, primero ingresando a nuevas categor’as y luego extendiendo sus operaciones fuera de las fronteras peruanas.

Cuando una empresa alcanza una posición económica y financiera que le permite ejecutar nuevas inversiones, tiene que analizar d— nde asignar‡ esos recursos para que le rindan la m‡ xima rentabilidad. Una alternativa es invertir en marketing con el fin de aumentar su participaci— n de mercado y de ese modo competir directamente con otras marcas. Pero AJE siempre ha optado por una alternativa m‡ s rentable: invertir en la expansi— n de sus marcas en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos atributos para las categor’as en las que incursiona (precio justo, sabor, envase, presentaci— n).

De esa forma, el Grupo busca un cre cimiento planificado y ordenado construyendo nichos de mercado de forma robusta. Ello significa que la competencia con las otras marcas no es frontal, pues lo que AJE hace es crear nuevos consumidores para las categor’as a las que ingresa. Fue por ello que a mediados de 1999, los A–a–os tuvieron que decidir entre darle un posicionamiento al producto, lo que implicar’a una fuerte inversi— n en publicidad, o utilizar esos recursos para entrar a otros mercados fuera del Perœ .

El factor principal de esa decisi— n fue considerar que es mejor tener una participaci— n de mercado sostenible en m‡ s pa’ses que una participaci— n algo m‡ s alta en un solo mercado (Perœ ), ya que esta segunda opci— n implicar’a destinar mayores inversiones en publicidad. Adem‡ s, era claro que la internacionalizaci— n era un paso inevitable si la empresa deseaba seguir expandiŽ ndose puesto que el mercado peruano de gaseosas (refrescos) apenas representaba el 1% del latinoamericano.

Desde que inici— su expansi— n al extranjero, AJE ha estado absorbiendo participaci— n de mercado con su oferta de bebidas de calidad y a precios por debajo de los de su competencia, la que principalmente est‡ compuesta por marcas globales.


CENTROAMERICA. producci— n


¿Se necesitauna meta?


“Llegar lejos es la meta”


“Llegar lejos es la meta”La meta de AJE es continuar consolid‡ ndose como una empresa globalizada y competitiva. Es en esta fase donde se gestan nuevos retos, m‡ s complejos que los anteriores y los que han demandado un mayor esfuerzo para continuar innovando.

La legislaci— n y el tratamiento al capital extranjero son diferentes en cada uno de los lugares donde AJE opera, raz— n por la cual junto con la audacia, se requiere de una buena dosis de capacidad de adaptaci— n y de mucha claridad para entender esos mercados, conocer sus necesidades y saber c— mo satisfacerlas de una forma que sea beneficiosa tanto para la empresa como para los propios consumidores. Los factores clave para iniciar la internacionalizaci— n fueron:

1) La institucionalizaci— n de las operaciones.

2) Replicar la experiencia aprendida en el Perœ centrada en salir de lo convencional y hacer las cosas de manera diferente.

3) Ò ExplosionarÓ los mercados.

4) Reforzar el desarrollo profesional de su plana gerencial y ejecutiva.


Institucionalización de las operaciones

Salir al exterior significaba consolidar los procesos y las operaciones de la empresa, algo que solo se conseguir’a institucionalizando su manera de trabajar de modo que pudiera ser replicada en todos los mercados en los que se instalar’a.

El primero fue Venezuela, en 1999; luego vino Ecuador, el 2002, aunque ya se exportaba Kola Real desde la planta en Sullana (en el departamento peruano de Piura) cercana a la frontera. Ese mismo a–o se emprendi— el proyecto de internacionalizaci— n m‡ s ambicioso: abrir operaciones en MŽ xico.

Los primeros resultados de la expansi— n no se hicieron esperar. Desde 1997 y en solo cinco a–os, las ventas de refrescos de AJE se multiplicaron por veinte, es decir, cerca de 2,000%, desde 35.9 millones de litros Ð cuando solo se operaba en Perœ Ð hasta 724.4 millones de litros en los primeros cuatro mercados latinoamericanos donde se hab’a instalado.

A fines del 2008, AJE tenía presencia en Perœ , Ecuador, Venezuela, Costa Rica, MŽ xico, Guatemala, El Salvador, Hon duras, Nicaragua y Tailandia. Cuenta con 22 plantas (cuatro de ellas en MŽ xico) de embotellado, cuatro de inyecci— n y una de cerveza; 120 centros de distribuci— n y alrededor de 10,000 trabajadores directos e indirectos.


VENEZUELAEl primero fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor parte de la población se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per cápita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es más alto. Los Añaños invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que le tenían a la empresa tras siete años de trabajo conjunto. Además de Kola Real, en Venezuela se vende Big Cola.

La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar.

Tomando ventaja de la oportunidad de ofrecer otro estilo de envase, AJE revolucionó el mercado venezolano con el lanzamiento de las botellas PET; y no se trató únicamente de un nuevo envase sino que se ofrecieron nuevas opciones de tamaño. En solo el primer año en Venezuela, las ventas de AJE alcanzaron el mismo nivel que en Perú tardó siete años en conseguir.


Capital Caracas

Idioma Espa–ol

Moneda Bol’var Fuerte


Superficie � � � � � � � � � NP�

PIB US$ 313,800 millones (US$ corrientes, 2008)



AJEVEN en VENEZUELA

Country ManagerClaudio Fontes

MarcasBig Cola, First, Sporade, Cielo, Pulp, Cifrut

VENEZUELAMar Caribe

COLOMBIA

BRASIL

TRINIDADY TOBAGO

CaracasMaracayBarquisimeto

MaracaiboValencia


VENEZUELA. evento


Hacer las cosas de manera diferente

Siempre pensando en que su pol’tica de precio justo basada en un concepto de bajos costos en la cadena de valor pod’a ser aplicada en otros mercados que tienen una estructura similar a la del Perœ , AJE nuevamente se sali— de lo convencional para ingresar a otros mercados con su propuesta innovadora. Ya sea introduciendo envases novedosos, nuevas presentaciones o sabores adecuados al gusto del pœ blico, los productos de AJE logran posicionarse en la mente del consumidor gracias a su combinaci— n de precio justo y calidad.

Romper esquemas ha sido la manera en que AJE ha estado ingresando a los mercados del extranjero. La estrategia fue Ò ofrecer un menœ alternativoÓ : invertir menos en publicidad y licencias y, en lugar de ello, operar con una estructura corporativa plana y brindar la oportunidad de adquirir un producto a precio justo y con atributos de diferenciaci— n respecto de los otros productos que est‡ n en el mercado.

À Cu‡ l ha sido el resultado? Contribuir a elevar la capacidad de consumo de las personas y hacer accesible a sus presupuestos productos que antes no pod’an adquirir con cotidianeidad porque eran caros o en algunos casos eran vistos como art’culos de lujo (por ejemplo las bebidas energizantes o el agua de mesa). Se trata entonces de una ganancia neta para el consumidor.


COLOMBIALa economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar operaciones el 2007 con la instalación de una planta en Bogotá.

Big Cola, la marca líder, fue lanzada en presentaciones de tamaño mediano y grande, en envases PET no retornables y en sabores cola, manzana y uno especialmente desarrollado para el mercado colombiano: festival. El siguiente producto introducido fue Cifrut, en mayo de 2008, también en presentaciones medianas y grandes, y en envases PET no retornables y UHT.


Capital Bogot‡

Idioma Espa–ol

Moneda Peso Colombiano


Superficie � � ± � � � � � � � � NP�

PIB US$ 242,270 millones(US$ corrientes, 2008)



AJECOL en COLOMBIA

Country ManagerKarim Chahud

MarcasBig Cola

COLOMBIASanta Marta

BarranquillaCartagena

Medell’n

Cali

Bucaramanga

Bogot‡

ECUADOR BRASIL

PERò

VENEZUELAPANAMç

Mar Caribe

OcŽ anoPacífico


COLOMBIA. producci— n


“Explosionar” los mercados AJE busca siempre aplicar su filosofía de aprovechar una ventaja de cada mercado y explotarla. Es por ello que adem‡ s de la producci— n y el producto, otro de los factores claves que explican su crecimiento es la distribuci— n. El asunto es que si bien una empresa puede producir mucho, lo primordial es ser capaces de hacer llegar su producto al consumidor para que lo conozca, lo pruebe y lo compre.

Algunos ejemplos de la forma en que AJE explosiona mercados se muestran en la asombrosa evoluci— n de su producci— n. Luego del lanzamiento en Perœ , la producci— n total se ha llegado a incrementar a m‡ s del doble (100%), en el caso de refrescos en cinco a–os, aunque las Ò explosionesÓ m‡ s fuertes se observan en aguas embotelladas (2,270% o 22 veces en ocho a–os) y jugos de frutas (280% o tres veces en tres a–os), luego de que el mercado se encontraba pr‡ cticamente estancado.

Otra forma que aplica AJE para Ò explosionarÓ mercados es la pol’tica del precio justo, es decir, un precio que sea accesible para los consumidores sin que ello signifique sacrificar la calidad del producto sino trabajando con eficiencia operativa (los costos se reducen en toda la cadena de valor). Esto constituye un aporte para la sociedad por cuanto permite a las familias disponer de una mayor parte de sus presupuestos para destinarlos a cubrir otras necesidades.


Producci— n de bebidas carbonatadas: Perœ , mercado total(millones de litros)

Producci— n de aguas embotelladas: Perœ , mercado total(millones de litros)

Fuente Ministerio de la Producci— n

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

250

200

150

100

50

0


1996 1997 1998 1999 2000 2001

1,200

1,000

800

600

400

200

0


Producci— n de jugos y refrescos: Perœ , mercado total(millones de litros)


1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

350

300

250

200

150

100

50

0

Producci— n de rehidratantes: Perœ , mercado total(millones de litros)


20040

2005

60

50

40

30

20

10

2006 2007 2008

SPORADE. Su producci— n expandi— el mercado de bebidas rehidratantes.


ECUADORSi bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus necesidades. Así, en 2002 se puso en operación una planta en Guayaquil para la producción y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.

Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo en 2007 productos en las categorías de citrus y néctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE también comercializa refrescos en envases de vidrio retornable –que fabrica en una planta ubicada en Machala–, además de los envases PET y las cajas UHT para los néctares.


Capital Quito

Idioma Espa–ol

Moneda D— lar Estadounidense


Superficie � � � � � � � � � NP�




AJECUADOR en ECUADOR

Country ManagerCarlos Moya

MarcasBig Cola, Oro, Big Citrus Punch, Sporade, Cielo, Pulp

ECUADOR

Guayaquil

Quito

COLOMBIA

PERò

OcŽ anoPacífico

Golfo deGuayaquil


ECUADOR. visita a la planta de producci— n


Desarrollo profesional Es en esta fase de internacionalizaci— n donde el talento empresarial y la experiencia acumulada han otorgado a AJE una proyecci— n organizacional que ha significado un nuevo reto en materia de estructuras y formas de llevar a cabo el negocio.

Ello debido a que la consolidaci— n de mercados diversos y lejanos como Tailandia represent— una prueba ‡ cida del negocio, una forma de validar el modelo. Para ello se busc— aplicarlo en un pa’s distante, con una cultura e idioma distinto del mercado latinoamericano. As’ se inici— la institucionalizaci— n del Grupo, de la gesti— n, dando lugar a otra con profesionales que han sido formados en AJE y han aprendido de su cultura corporativa, quienes paulatinamente est‡ n ocupando nuevos cargos ejecutivos en las operaciones de AJE dentro y fuera del pa’s.

Lo importante es que se est‡ manteniendo la cultura organizacional que ha caracterizado a AJE desde sus inicios: la de ser una organizaci— n innovadora, enfocarse en mercados masivos en los que hay poca penetraci— n y, a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma filosofía que le imprimieron sus fundadores. Es por estos motivos que la consistencia y la persistencia, sin dejar de ser creativos e innovadores, le est‡ permitiendo competir en esos mercados y ganar la aceptaci— n de los consumidores.


¿Cuál ha sido laprincipalcontribuciónde AJE?


“Un nuevo modelo de negocio”


Democratizando el consumo El modelo de negocio desarrollado por los A–a–os est‡ basado en la elaboraci— n de productos de calidad a precios justos dirigidos a consumidores que optimizan su gasto, especialmente pero no exclusivamente a aquellos de bajos ingresos, los que representan la mayor porci— n de la poblaci— n y que no son atendidos convenientemente por sus competidores, cuyos precios est‡ n orientados a los niveles socioecon— micos A y B.

Todas las decisiones de negocios de AJE est‡ n focalizadas en minimizar costos y transferir tales beneficios a los consumidores a travŽ s de la venta de sus productos a precios m‡ s bajos que los ofrecidos por la competencia. Este enfoque es aplicado en cada

categor’a de producto en la que el grupo decide ingresar. Con ello, lo que AJE consigue es democratizar el consumo y alcanzar sus productos a grupos de consumidores que antes no eran considerados como parte del mercado.

Al hacer que una bebida deje de ser considerada un art’culo de lujo, AJE ha hecho significativos aportes económicos. El primer beneficiado ha sido el consumidor, pues ahora dispone de productos a precio justo. Cada vez que AJE introduce un nuevo producto, el ’ndice de precios de la categor’a tiende a disminuir. Se trata entonces de un c’rculo virtuoso en el que todos ganan y como se observa en el gráfico, el ahorro generado permite acceder al consumo de otros productos o incrementar la compra del mismo producto.

El precio justo: Aporte a la sociedad del Grupo AJEEvoluci— n en el precio de refrescos y aguas carbonatadas: MŽ xico, mercado total (1994 = base cero)

Fuente Banco de MŽ xico

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

60

40

20

0

20


Propuestas de valor de los productos de AJE

Algunas caracter’sticas de esta forma de hacer negocios incluyen una inversi— n en publicidad focalizada en la

oportunidad que se traduce en un mayor valor en el producto, una estructura gerencial plana y ligera, y un manejo eficiente de toda la cadena de valor de la organizaci— n. Otro aspecto clave es que AJE utiliza sus propias marcas comerciales.

BIG COLA· Producto l’der de AJE· Lanzado en varias presentaciones y sabores· ƒ nfasis en el sabor regional· Envases PET no retornables como innovaci— n en el mercado

KOLA REAL· Precio accesible· Es rendidora· Tiene variedad de sabores· Emergi— del in terior del pa’s y se ha desarollado con gran Ž xito

CIELO· Es accesible· Es natural· Es saludable· Tiene el verdadero sabor del agua· Le brinda a tu estilo de vida calidad y bienestar


CIFRUT· Es la combinaci— n de sabor perfecta de las frutas c’tricas: Tiene vitaminas A, B y C· El mejor sabor a naranja del mercado· Presentaci— n ergon— mica, moderna, orientada al segmento joven· Buen precio· Te hace sentir un sabor tan intenso como tœ

SPORADE· Trae m‡ s cantidad que otras· Tiene vitaminas· Tiene un precio econ— mico· La puedo encontrar en todos lados· Me hace sentir bien· Da m‡ s re sistencia

PULP· Es el nŽ ctar con mas pulpa de fruta en el mercado· Pulp’n se adue–a del nombre genŽ rico de la categor’a de nŽ ctares per sonales de 150 ml· Tomando Pulp est‡ s tomando pura pulpa de fruta

ORO· Precio accesible· Es rendidora· Buen sabor· Presentac’on agradable

FRANCA· Tiene buen sabor· Contenido de 700 ml (m‡ s que la competencia)· Es econ— mica· Emprendedora· Gastron— mica

FREE LIGHT· Cero calor’as· Cero azœ car: endulzada con edulcorante na tural sin efectos secundarios· Es un concepto moderno


Mƒ XICO. producci— n


MÉXICOEl ingreso a México en 2002 significó un paso estratégico en la expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas. AJE tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente.

AJE aplica su política de “explosionar” mercados en todos los países donde opera. Por ejemplo, en México trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la extensión del país permite reducir los costos de transporte.

Las operaciones en México se iniciaron en Puebla. Los fundamentos económicos que atrajeron el interés del grupo hacia el mercado mexicano fueron: 1) el tamaño del mercado, 2) el alto consumo per cápita de refrescos, 3) las características sociales y políticas de México, que eran similares a las de los mercados en los que AJE ya había penetrado para entonces y 4) los precios cerca de40% más altos que en Estados Unidos.

En una primera etapa, AJE focalizó sus esfuerzos en el principal refresco del mercado, la cola, mediante el lanzamiento de Big Cola. Durante el primer año en dicho mercado, AJE obtuvo ingresos notables. A continuación, instaló plantas en Monterrey (2004), Guadalajara (2005) y Villa Hermosa (2006). Las nuevas plantas y la gradual expansión de la cobertura de sus productos generaron incrementos de 40% y 30% en las ventas en 2004 y 2005, respectivamente, y México se convirtió en la operación más importante de AJE.


Capital MŽ xico, D.F.

Idioma Espa–ol

Moneda Peso Mexicano


Superficie � � ± � � � � � � � � NP�

PIB US$ 1Õ 085,950 millones(US$ corrientes, 2008)



AJEMEX en Mƒ XICO

Country ManagerJosŽ Luis Ram’rez

MarcasBig Cola, Big Citrus Punch, First, Free Light, Big NŽ ctar

MÉXICO Ciudad Ju‡ rez

Guadalajara

Monterrey

Acapulco

MŽ xico

UNITED STATES

OcŽ anoPacífico

Golfo de MŽ xico


Mƒ XICO. planta de tratamiento de azœ car


Mƒ XICO. planta


Efecto multiplicador El aporte de AJE a la econom’a es considerable pues no alcanza solamente al consumidor sino que se extiende al Estado, el sector privado, los trabajadores y la sociedad. Al ofrecer productos a un precio justo, el consiguiente incremento de las ventas dinamiza el mercado y ocasiona un incremento de la actividad empresarial en toda la cadena de valor as’ como de las inversiones y, por ende, genera m‡ s empleo. Cuando la producci— n se incrementa, tambiŽ n lo hace la provisi— n de insumos y de servicios tales como transporte y distribuci— n.

Asimismo, como la categor’a se expande, tambiŽ n se observa una mayor actividad en las empresas que elaboran productos similares. La consecuencia es un aumento de los ingresos y la mejora de los resultados financieros del mercado, lo que redunda en el crecimiento de los impuestos que el Estado recauda, tanto por concepto de ventas como de impuestos a las ganancias.

Otro elemento digno de menci— n es el desarrollo econ— mico que AJE est‡ generando. Es el caso de la provisi— n de pulpa de fruta para su producci— n de nŽ ctares. Antes que el Grupo incursionase en esa categor’a en Perœ , la pulpa se importaba, pero en la actualidad este insumo es provisto por agricultores locales, quienes han modernizado todo su proceso de producci— n de la fruta y han logrado un sorprendente avance en cuando a calidad y manipuleo de sus cosechas. En la actualidad, el Perœ ha dejado de importar pulpa e incluso est‡ en el camino de la exportaci— n.

El aporte de AJE a la sociedad se refleja en la labor de la Fundación Eduardo y Mirtha A–a–os. El tercer tomo de esta colecci— n presenta un apretado resumen de la labor de esta instituci— n.


TAILANDIAEn el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera de América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía estaba experimentando un significativo crecimiento. El ingreso a este país constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente diferente pero que tiene características de consumo que se adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa.

El 70% del mercado de refrescos tailandés es del sabor cola y el perfil del consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposición a tener opciones en la adquisición de productos de consumo masivo. Además, el clima de inversión era favorable puesto que el Gobierno Tailandés promovía el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversión extranjera.

Al ingresar a este mercado, con Big Cola como punta de lanza, como lo ha hecho en otros países, en lugar de establecer una competencia directa con las marcas establecidas, lo que hizo AJE fue crear un nuevo segmento del mercado: un refresco de calidad a un precio justo.


Capital Bangkok

Idioma TailandŽ s

Moneda Baht


Superficie � � � � � � � � � NP�




AJETHAI en TAILANDIA

Country ManagerHern‡ n C— rdova

MarcasBig Cola

TAILANDIA

Bangkok

CAMBOYA

VIETNAM

LAOSMYANMAR (BIRMANIA)

Marde

Andam‡ n

Golfode

Tailandia

Mar de ChinaMeridional


TAILANDIA. distribuci— n de Big Cola


Modernización de las operaciones

La estructura de precio justo de AJE var’a en un rango entre 15% y 30%, dependiendo del pa’s y del producto. En cuanto a sus operaciones, basado en su objetivo de ofrecer productos con atributos diferenciados, AJE ha desarrollado un modelo simple y eficiente: optimizar el uso de materias primas y logrando econom’as de escala. El proceso de producci— n se inicia con la selecci— n de proveedores que garanticen no solo la continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos.

Las decisiones de compra de insumos se ejecutan de forma estratŽ gica y centralizada, siempre teniendo en mente el objetivo de optimizar costos. La manufactura de los productos se lleva a cabo a travŽ s de la integraci— n vertical mediante la utilizaci— n de procesos que permiten el uso — ptimo de insumos, tales como la instalaci— n de plantas para envases PET o de sistemas de tratamiento especial de azœ cares para la elaboraci— n de jarabes.

Una vez que el producto final es obtenido, es transportado por empresas independientes hacia los centros de distribuci— n o directamente a los supermercados. A travŽ s de este esquema, AJE no tiene que mantener su propia flota y puede generar eficiencias al utilizar diversos proveedores del servicio de transporte, as’ como al recibir la mayor parte de los pagos al contado por la venta de sus productos.

Tanto AJE como la industria de bebidas han madurado notablemente en la œ ltima dŽ cada. Por ello, las plantas de producción se han vuelto más sofisticadas, en particular v’a la automatizaci— n del proceso de producci— n. Este desarrollo ha generado mejoras en los procesos que aseguren la calidad — ptima del producto final.

AJE aplica mŽ todos y sistemas de control estad’sticos, incluyendo un sistema corporativo de control de est‡ ndares y procedimientos que garantiza la inocuidad del producto. La producción sigue procesos certificados con est‡ ndares como el ISO9901:2004 y el IS22000:2005.

AJE opera sus plantas usando herramientas modernas incluyendo sistemas de gesti— n y pr‡ cticas de calidad como SMED (single minute exchange die), TPM (total productive maintenance), 5 SÕ s, Value Stream Mapping, minimizaci— n de desperdicios, Kaizen, monitoreo efectivo, equipos de trabajo multidisciplinarios, y soluci— n de problemas en la misma fuente donde se


detectan. Asimismo, opera una l’nea telef— nica de atenci— n al consumidor.Por otro lado, AJE ha mostrado una permanente vocaci— n por la generaci— n de empleo. Sus trabajadores suman m‡ s de 10,000 entre directos e indirectos.

Acorde con el modelo de negocio de AJE, en materia de organizaci— n es el Consejo Directivo el que define la estrategia corporativa y los objetivos del grupo, los cuales son ejecutados por el Vicepresidente Ejecutivo. Este, a su vez, encabeza a los Directores Cor porativos, responsables del monitoreo de las metas operacionales. Junto con ellos define, además, los procesos, tecnolog’a, metodolog’a y estructura organizacional apropiada para alcanzar las metas y objetivos, para cada pa’s y sus unidades de negocio. Luego, los country managers son responsables directos de la implementaci— n de la estrategia y los resultados operativos de cada pa’s.


Modelo Organizacional de AJE

Gerente Unidad de Negocio de Manufactura

Gerente de CEDIS (Distribuci— n/Comercializaci— n)

Vicepresidente Ejecutivo

Corporativo

Recursos Humanos

Calidad Integral

Fiscal

Legal

Asuntos Corporativos y Comunicaciones

Gerente Unidad de Negocio Shared Service

Administraci— n y Finanzas

Tecnolog’a de la Informaci— n

Compras

CONSEJO DIRECTIVO


Gerente Unidad de Negocio de Desarrollo

Auditoría Interna

Country Managers

Perú, Ecuador,Venezuela, México,Centro América,Tailandia, Colombia

Consejo Directivo

ÁngelAñaños

ArturoAñaños

ÁlvaroAñaños

CarlosAñaños

VickyAñaños

Miguel Bazán

Vicepresidente

DirectoresRecursos Humanos: Andrey AvellanedaTecnología de la Información: Javier LlanosInversiones y Finanzas: César Burga Asuntos Corporativos: Alfredo ParedesMárketing: Jorge López DórigaInvestigación: Julio BeltránAuditoría Interna: Jose Guinetti Gerente de Desarrollo: Sonia Anticona


VENEZUELA. evento


De micro empresa a multinacional

AJE, sigla formada por las primeras letras de los apellidos A–a–os y Jer’, es un grupo empresarial peruano procesador de bebidas que inici— sus actividades como una micro empresa en la sierra peruana y en menos de dos dŽ cadas se ha transformado en una embotelladora multinacional.

Kola Real y Big Cola han contribuido con la mayor parte de los ingresos de AJE, nacional e internacionalmente, respectivamente, pero a partir del 2007 el grupo est‡ desarrollando una nueva estrategia de diversificación de su portafolio de productos y en la actualidad ofrece ocho diferentes categor’as tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos y cerveza.

AJE cuenta ahora con 22 plantas embotelladoras, cuatro de inyecci— n y una de cerveza, y ofrece sus productos en 11 pa’ses a travŽ s de sus 120 centros de distribuci— n directa y m‡ s de un mill— n de puntos de venta, en los cuales se expenden m‡ s de 3,000 millones de litros de sus bebidas anualmente.

Puntos de venta de AJE a nivel global

MŽ xico 300,000Perœ 230,000Colombia 134,000Venezuela 118,000Tailandia 60,000Guatemala 48,000Ecuador 40,000Costa Rica 31,000Honduras 20,000Nicaragua 15,000El Salvador 12,000


LOS AÑAÑOSç ngelArturoCarlosVickyJorgeç lvaro

Mirtha Eduardo


Los VALORES de AJEPasiónSomos una empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de su per sonal para enfrentar los retos y superarlos. Pasión es una actitud, un sentimiento, una aptitud necesaria, es la intensidad con que asumimos nuestras responsabilidades y la energía interna que nos mueve.

UnidadSomos un gran equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupo es la suma del esfuerzo individual. Cualquiera que sea nuestra responsabilidad es igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa.

SencillezSomos buscadores incansables de retos, tenemos visión, buscamos ser líderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio de la sociedad. Nos esforzamos al máximo sin buscar el reconocimiento porque creemos firmemente que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo que hemos logrado.


CongruenciaEl líder predica con el ejemplo. Debemos ser los primeros en servicio, en interés por nuestros clientes, en calidad y en compromiso. Entre lo que pensamos, decimos y hacemos, debe haber una sola línea. En nuestra organización se privilegian la apertura y la disposición, la actitud, la propuesta y la iniciativa. La certeza y confianza de nuestros clientes se basan en la coherencia y coordinación entre nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados. Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores porque trabajamos por el bienestar de nuestros consumidores.

RespetoDiálogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entre quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por las que el respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos. Somos responsables de generar el ambiente de trabajo en el que todo nuestro potencial y capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la cual nos exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores, consumidores y clientes. Sin ellos, nada de los que hacemos tendría sentido.


Hitos en la gestión empresarial

A mediados de 1988, el Perœ viv’a la peor crisis econ— mica y pol’tica de su historia reciente, marcada por una hiperinflación incontrolable y recesi— n, a lo que se sumaban los atentados terroristas de Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Tœ pac Amaru (MRTA). Los A–a–os pose’an un fundo en San Miguel, provincia de La Mar, Ayacucho, que los subversivos tomaron, y detectaron una oportunidad de negocios clave: los terroristas sol’an atacar los camiones que llevaban refrescos a la sierra, lo que hab’a causado desabastecimiento. Con una inversi— n de US$ 30,000, Eduardo y Jorge A–a–os crearon su primer producto, Kola Real, utilizando maquinaria tradicional y embotellando el refresco en botellas de cerveza. Las primeras ventas se hicieron de puerta en puerta y luego a las tiendas y bodegas.

Evoluci— n de la internacionalizaci— n de AJE

1988

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Ayacucho (Perœ )

Huancayo (Perœ )

Bagua (Perœ )

Sullana (Perœ )

Lima (Perœ )

Venezuela

Ecuador

MŽ xico

Costa Rica

Guatemala, Nicaragua,Honduras.

Tailandia, El Salvador, Belgica, Espa–a.

Colombia, Primera Planta de Cerveza en Perœ .

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Presencia

internacional

Presencia

en Perœ


AJE se form— a inicios de los noventa y, durante el resto de la dŽ cada, AJE se consolid— y revolucion— el mercado peruano de refrescos, expandiendo el consumo y ofreciendo sus productos a un precio justo para los sectores de bajos ingresos, los que incluyeron dentro de su canasta habitual de consumo un producto que antes solamente se adquir’a en ocasiones especiales y celebraciones.

A la fecha, AJE tiene presencia en 13 pa’ses, con operaciones comerciales en 11 de ellos y plantas de producci— n en todos con excepci— n de El Salvador y Nicaragua. Las oficinas administrativas del grupo est‡ n ubicadas en Espa–a.

En 2006, AJE consolid— sus operaciones en España a través de la oficina de consolidaci— n de sus Estados Financieros globales Grupo Embotellador ATIC S.A. Se escogi— este pa’s, porque la diferencia horaria permite estar en contacto con el mercado asi‡ tico por la ma–ana y con AmŽ rica Latina por la tarde, y el idioma comœ n que acrecienta las facilidades de acceso a AmŽ rica Latina (adem‡ s que posibilita la consolidaci— n de los Estados Financieros).

Empresas del grupo AJE

ATIC Espa–a

MŽ xico(Ajegroup)

CentroAmŽ rica

Perœ

Venezuela

Tailandia

AJEColombia

AJEEcuador

AjemexCocentroInmobiliaria Alpamayo

Econored de:Costa RicaNicaraguaHondurasEl SalvadorGuatemala (Ajemaya)

Ajeper S.A.Ajeper del OrienteHuacayo

AjevenServ. Corp. Venezuela

AjethaiAyacucho PreformsKR Trading


AJE EN EL MUNDO


PerœAyacucho, Huachipa, Huancayo, Iquitos, Sullana, Tarapoto, Trujillo, Pucallpa.Refrescos, NŽ ctares, C’tricos, Isot— nicas, Aguas, Cervezas.

MŽ xicoMonterrey, Puebla, Guadalajara, Villahermosa.Refrescos, NŽ ctares, C’tricos, Isot— nicas, Aguas.

EcuadorGuayaquil, Machala. Refrescos, NŽ ctares, Isot— nicas, Aguas.

VenezuelaValencia. Refrescos, Isot— nicas, Aguas.

Centro AmŽ ricaGuatemala, Amatitl‡ n.Honduras, San Pedro Sula.Costa Rica, Cartago.El Salvador.Nicaragua.Refrescos, NŽ ctares, C’tricos, Isot— nicas, Aguas.

ColombiaBogot‡ . Refrescos.

TailandiaChon Buri, Chom Buri (Perform). Refrescos.

Espa– aAtic.


2008: El año de la consolidación

El 2008 significó el cambio de imagen corporativa m‡ s importante del grupo en sus 18 a–os de vida. Bajo el lema Ò Audacia para transformar lo convencionalÓ Ð el cual transmite la esencia de la filosofía del grupo: tener una visi— n clara y ejecutarla de una manera œ nicaÐ se dise–— una nueva marca paraguas, AJE, y se estructur— una estrategia que involucrar’a la introducci— n de la nueva imagen en todos los pa’ses donde el grupo est‡ presente.

Los cuatro mensajes clave que la estrategia determinó que definían a AJE son los siguientes: • Es una compañía que se atreve a ir por m‡ s. AJE es una de las pocas empresas peruanas con alcance mundial; sus productos son propios; ha reinventado tama–os, envases, productos y categor’as. Se preocupa por satisfacer necesidades no atendidas.• Modelo de negocio eficiente logrando precios justos. Es una empresa que ofrece precios justos; realiza su trabajo con eficiencia e innovación a favor de sus consumidores; ha sido

la primera en creer en la posibilidad de ofrecer productos accesibles para todos.• Ha logrado incorporar nuevos segmentos de consumo a los mercados en los que participa. AJE entrega productos y marcas de calidad en lugares y mercados donde no exist’an; los productos peruanos se venden en muchas partes del mundo y son accesibles para la mayor’a.• Tiene el compromiso de entregar bienestar a las personas. AJE es fuente de trabajo e ingresos para miles de trabajadores y sus familias; apoya a la comunidad pues ofrece productos de consumo cotidiano de calidad a menor precio; lleva desarrollo econ— mico a regiones que lo necesitan.

Al concluir el 2008, AJE elaboraba y distribu’a seis grupos de productos: refrescos, nŽ ctares, citrus punches, bebidas isot— nicas, agua de mesa y cerveza. Si bien no todos los productos est‡ n disponibles en cada pa’s, en MŽ xico y AmŽ rica Central ya se encuentran disponibles, adem‡ s de refrescos, los nŽ ctares, c’tricos, bebidas isot— nicas y agua de mesa.


CENTROAMÉRICALa instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica. Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también el 2005. El producto bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el consumo per cápita es alto.

Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un país desde la planta ubicada en otro.


CENTRO AMÉRICA NORTE

Country Manager Glicerio D’az

GUATEMALAPIB US$ 38,980 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pita US$ 2,845 (2008)AJEMAYA en GUATEMALAMarcasBig Cola, Big Citrus Punch, First, Pulp

HONDURASPIB US$ 14,080 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pitaUS$ 1,956 (2008)AJE en HONDURASMarcasBig Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp

EL SALVADORPIB US$ 22,110 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pitaUS$ 3,625 (2008)AJE en EL SALVADORMarcasBig Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp


Ciudad de Guatemala

San Salvador

Tegucigalpa

GUATEMALA

BELICE

Mƒ XICO

EL SALVADOR

HONDURAS

NICARAGUAOcŽ ano Pacífico

Mar Caribe


CENTRO AMƒ RICA NORTE. producci— n


Country Manager Enrique Moya

Costa RicaPIB US$ 29,830 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pitaUS$ 6,628 (2008)AJE en COSTA RICAMarcasBig Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp

NicaraguaPIB US$ 6,590 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pitaUS$ 1,156 (2008)AJE en NICARAGUAMarcasBig Cola, Pulp

Panam‡PIB US$ 23,090 millones(US$ corrientes, 2008)PIB per c‡ pitaUS$ 6,791 (2008)AJE en PANAMçMarcasBig Cola, Pulp


CENTRO AMÉRICA SUR

R

R

R

R

R

a

Ciuda d dePanam ‡

S a n S a l v a d o r

C i u d a d de Guatemal a

O c Ž a n o�P a c ’ f i c o

A

COSTA RICA

PANAMA

SGUATEMALA

BELICE

EL SALVADO

San Jos Ž

Managua

San JosŽ

Ciudadde Panam‡

NICARAGUA

HONDURAS

COLOMBIA

PANAMç

COSTA RICA

OcŽ ano Pacífico

Mar Caribe


CENTRO AMƒ RICA SUR. producci— n


El verano del 2007 vio el ingreso de AJE en una nueva categor’a, los citrus punch. Antes del lanzamiento de Cifrut, el mercado no superaba los 20 millones de litros por a–o. Cifrut est‡ dirigido a j— venes y adolescentes con las caracter’sticas que ellos esperan: impacto de sabor, sabor de fruta, presentaciones novedosas y precios accesibles. A los cinco meses de introducido, Cifrut captur— el liderazgo de la categor’a y al cierre del a–o, su volumen de ventas hab’a totalizado 74 millones de litros, es decir, m‡ s de tres veces el tama–o que ten’a el mercado antes de su lanzamiento.

En MŽ xico, AJE comenz— en el 2007 la diversificación de su portafolio con el lanzamiento de Big Citrus Punch, marca que ahora representa m‡ s del 40% de las ventas totales del grupo en dicho pa’s. El producto posee un precio y un margen mayores que los refrescos.

En el Perœ , aunque el lanzamiento de su primera marca de cerveza, Franca, tuvo lugar en el tercer trimestre, ya ha obtenido una significativa aceptaci— n de los consumidores.

Evoluci— n de las ventas de AJE(millones de litros vendidos)

Fuente AJE

20032002 2004 2005 200619981997 1999 2000 2001 2007 2008

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0

TACC = 52.6%


Creciendo en familiaAJE otorga un reconocimiento a sus colaboradores, sin los cuales no habr’a crecido ni estar’a en la posici— n en la que hoy se encuentra. Gracias a ellos, se ha convertido en una realidad que confirma que el esfuerzo, la dedicaci— n y el compromiso rinden sus frutos.

Desde el peque–o grupo de personas con las que empez— esta aventura en Ayacucho, Huancayo y las otras ciudades peruanas donde el Grupo se instal— , hasta las 10,000 que son ahora, dentro y fuera del pa’s, si ellos no se hubieran atrevido a so–ar y a creer en su capacidad y fortaleza, el Ž xito hubiera sido esquivo. Sin ellos, no hubiera sido posible hacer las cosas de manera diferente Ð que es como AJE las hace–. Su confianza en el potencial de AJE y en que ellos tambiŽ n pod’an crecer y mejorar junto con sus familias, ha sido fundamental. Por esa raz— n, AJE es un Grupo empresarial que ha crecido en familia, respetando a su gente y potenciando sus habilidades. Ese es el secreto.


CENTRO AMƒ RICA NORTE. producci— n


CréditosCreación, concepto estratégico y diseño: Studioa

Edición general: Cecilia Balcázar Suárez / b+A Comunicación Corporativa

Textos: Antonio Yonz Martínez

Fotografía: José Carlos Martinat Eduardo Hirose Stock fotográfico Aje

Imprenta: Gráfica Biblos S.A.

aje-clientes extranjeros

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