accenture reduccion significativa y sostenible de costes ti

Reducción significativa y sostenible de costes de TI

Technology Consulting

Cómo recortar costes y mejorar la eficiencia al mismo tiempo


La situación económica actual requiere un enfoque estratégico de reducción de costes de TI. Las compañías más eficientes son aquellas que reducen costes a largo plazo mejorando el rendimiento de TI al mismo tiempo, mediante la orientación del gasto hacia el crecimiento del negocio y la creación de nuevas capacidades de TI.Michael Nieves and Stephen Page

La actual crisis económica global está provocando que las compañías sitúen – de forma inédita – la reducción de costes como un objetivo prioritario y estén demandando soluciones innovadoras y prácticas contrastadas para este fin. Como es previsible, una buena parte de los esfuerzos de reducción de costes se centran en TI, ya que se trata de un centro de costes significativo y que está presente en casi todas las actividades del negocio.

Esta situación preocupa a los CIOs, porque la mayoría de ellos ya han realizado durante estos últimos años un importante esfuerzo para rebajar los costes. La mayoría de los CIOs han realizado el “trabajo fácil” y, a pesar de que estos esfuerzos han contribuido a mejorar la cuenta de resultados, el panorama ha cambiado lo suficiente como para mirarlo desde una perspectiva nueva que favorezca una reducción de costes drástica y sostenible en el tiempo.

Hay dos áreas que históricamente (y a menudo erróneamente) reciben recortes presupuestarios en tiempos de dificultad económica: las partidas discrecionales y la inversión orientada al crecimiento del negocio. Seguramente estas medidas contribuyen a contener los costes en el corto plazo y, de hecho, pueden ser bastante efectivas a nivel de departamento o proyecto, donde desde esa perspectiva, es sencillo identificar iniciativas ya planificadas y candidatas a ser canceladas. Pero en el caso del gasto discrecional, de media, sólo representa una quinta parte del presupuesto total de TI. Con bastante frecuencia, los recortes realizados únicamente sobre partidas discrecionales pueden tener efectos colaterales que deterioran la calidad del servicio de TI y la aportación de valor al negocio. Esto puede provocar una reducción de la demanda de servicios de TI con el consecuente recorte de la inversión (ver Figura 1).

Los recortes realizados sobre partidas discrecionales pueden tener efectos colaterales que deterioran la calidad del servicio de TI y la aportación de valor al negocio.

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Figura 1. Enfoque tradicional (y frecuentemente erróneo) en recesión económica: cancelación de proyectos de TI y negocio, lo que aumenta el “gap de capacidades”.

GastoDiscrecional

GastoNo-discrecional

Gasto Total TI

Crecimiento del Negocio

Gasto en TI

Costes Operacionales“Resultado de decisiones pasadas”

Gap de Capacidades

Capacidades Existentes

Períodode Recesión

Capacidades TI

Tiempo

Tiempo

¿Hoy?

Enfoque Reactivo

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¿Cómo proceder cuándo las demandas de reducción de costes son cada vez mayores? Desde el punto de vista de Accenture, las organizaciones más eficientes siguen típicamente un enfoque integral (ver Figura 2) que produce ahorros tanto de manera inmediata como de manera permanente. El valor diferencial de este enfoque reside en que va más allá del consecuente ahorro de costes, sentando las bases para el crecimiento e innovación tras el cambio de ciclo económico. Nuestro enfoque está formado por tres pasos:

1. Minimizar: en primer lugar, se identifican las oportunidades de reducción de costes más claras e inmediatas. Esta etapa proporciona resultados rápidos y maniobrabilidad mientras aumenta la confianza de la organización en la reducción de costes esperada.

2. Optimizar: se trabaja para realizar las operaciones actuales de manera más eficiente, mejorando el uso de activos (hardware y software) y descatalogando componentes no esenciales y, por lo tanto, reduciendo los costes de TI de forma duradera.

3. Rediseño: por último, se introducen los cambios estructurales en un nuevo y más eficiente modelo operativo de TI, lo que proporciona importantes mejoras en los costes de personal, ahorros derivados de la industrialización de procesos, empleo de tecnologías transformacionales adicionales y nuevas estrategias en la dirección de personas.

En este tipo de proyectos Accenture comienza definiendo la visión objetivo del presupuesto de TI, comprimiendo las partidas no discrecionales y, a la vez, aumentando sustancialmente la inversión discrecional. El punto clave es que el gasto discrecional, lejos de verse reducido, se vea incrementado en proporción (ver Figura 3).

El trabajo también está enfocado en aislar y eliminar costes ocultos de TI – aquellos activos de TI (hardware y software) mantenidos y operados por otros departamentos diferentes a TI – y después colaborar con los responsables de las unidades de negocio para gestionar la demanda de servicios de TI de manera más efectiva en costes. Sin duda, este enfoque es ambicioso, pero asegura de manera práctica que la reducción de costes y el alto rendimiento son alcanzables en el largo plazo. Los beneficios de este enfoque son sustanciales: el resultado es una reducción de costes de hasta cuatro veces mayor que con un enfoque tradicional.

El resultado de este enfoque es una reducción de costes de hasta cuatro veces mayor que con un enfoque tradicional.

El camino a seguir: un enfoque sostenible para recortar costes

Figura 2. Las organizaciones de alto rendimiento siguen un enfoque estratégico para reducir sus costes de TI

Foco en un nuevo modelo operativo más eficaz y más eficiente

Foco en mejorar el uso de activos y reducir el coste unitario por transacción

Foco en oportunidadesprioritarias de

reducción de costes

III. Rediseñar

II. Optimizar

I. Minimizar

Escala de ahorro de costes

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Veamos con mayor detenimiento en qué consisten las tres etapas de una reducción de costes significativa y sostenible.

Minimizar: estabilizar los patrones de gasto de TI

Una buena manera de comenzar a identificar oportunidades de ahorro es localizar “costes ocultos” de TI que con el paso de los años han ido desplazándose hacia el negocio, convirtiéndose en costes operacionales con escaso o nulo valor. Accenture aplicó esta técnica internamente cuando, en un proceso de puesta a punto de la función de TI a nivel global, fueron descatalogadas más de 200 aplicaciones en todo el mundo, ahorrando a Accenture más de 12 millones de dólares.

Otro ejemplo reciente es el de una empresa del sector consumo que descubrió una cantidad inusual de costes ocultos en sus operaciones. Esta compañía ya había realizado con éxito un proceso de reducción de costes de TI, pero con la ayuda del equipo de Accenture fue posible identificar que ciertas unidades de negocio disponían de su propio presupuesto de TI. Se gastaban alrededor de 60 millones de dólares al año en iniciativas de TI de las cuales el CIO no sabía nada, incluyendo salarios de 89 informáticos que formaban parte de la nómina de estas unidades de negocio. El CIO reclamó los 60 millones de dólares, racionalizó los servicios de TI de estas unidades de negocio y se consiguió reducir su gasto de TI a la mitad. Esta compañía ahorró 30 millones de dólares (ver: “Reducción estratégica de costes de TI en acción”).

El punto clave es que el gasto discrecional, lejos de verse reducido, se vea incrementado en proporción.

Figura 3. Conseguir una reducción de costes significativa y sostenible es difícil sin abordar el gasto de TI no discrecional.

Reducción de costes del presupuesto de TI

20%Discrecional

80%No

Discrecional

40%Discrecional

Actual Objetivo

Transformación típica del presupuesto

60%No

Discrecional

Opex- Gasto no discrecionalReducciones directas de coste• Servicios generales- Iniciativas de mejora de la eficiencia del espacio físico y lugar de trabajo• Tecnología - Virtualización, estandarización, aprovisionamiento inteligente• Operaciones - Organización, procesos, herramientas,

modelo de contratación de personal, reducción de costes indirectos

• Virtualización del puesto de trabajo• Cloud Computing & SaaS (software as a service)

Capex - Gasto discrecional• Innovación TI• Crecimiento del negocio• Modernización tecnológica

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Optimizar: ejecutar las operaciones de manera más eficienteLa siguiente fase consiste en realizar cambios permanentes en el gasto de TI (y también en las capacidades de TI) con efectos tanto dentro de TI como en el negocio. Este cambio que el CIO necesita liderar ante dirección general puede ser visto en comparación en los dos cuadros de la figura de abajo (ver Figura 4).

El diagrama de la derecha sugiere una alternativa al enfoque reactivo de reducción de costes basado en el recorte del gasto discrecional descrito anteriormente. Con una redefinición meticulosa de este gasto es posible redirigir el gasto operacional no discrecional para generar más valor al negocio. Por ejemplo, una iniciativa de virtualización de servidores genera unos ahorros que pueden ser empleados para rediseñar el modo en que los servidores son gestionados, proporcionando un ahorro recurrente en los costes de operación. Sin una reinversión de este tipo, el efecto que genera la virtualización suele ser menos duradero.

Una iniciativa de virtualización de servidores genera unos ahorros que pueden ser empleados para rediseñar el modo en que los servidores son gestionados, proporcionando un ahorro recurrente en los costes de operación.Los esfuerzos internos de Accenture para optimizar su informática han demostrado los beneficios de realizar una redefinición metódica del gasto de TI. Aprovechando las eficiencias en coste y economías de escala que ofrece Internet, Accenture fue capaz de unificar la plataforma de mensajería y de colaboración. Se inició un proyecto a 3 años para la migración de cerca de 80.000 buzones de correo electrónico en 48 países. A los 9 meses, cerca de 1.000 usuarios eran migrados al día en una de las más grandes y cortas migraciones de plataforma de correo electrónico jamás realizadas. Además se instalaron nuevas capacidades que permitieron el acceso al correo desde dispositivos móviles.

Adicionalmente, Accenture lanzó, durante esta migración de correo electrónico, un nuevo repositorio para la gestión del conocimiento que reemplazó al sistema existente y que mejoró considerablemente la búsqueda y acceso a la información de nuestros consultores, permitiendo a éstos disponer de más tiempo para atender a nuestros clientes.

Muchas compañías líderes se han percatado del potencial recorte de gasto existente en la consolidación de los centros de proceso de datos (CPD) y del retorno recurrente que genera. Hoy en día el CPD está mucho mejor equipado para escalar que en el pasado debido a que las herramientas y el software de virtualización actual han evolucionado bastante. En cualquier caso, la apuesta por el mundo virtual requiere reforzar los mecanismos de gobierno. Aprovechar el potencial de la tecnología de virtualización requiere que el CIO sea capaz de ejercer “control y mando” sobre estos recursos tan flexibles para conseguir la migración de aplicaciones y datos en los nuevos entornos virtualizados.

Figura 4. Una alternativa para el recorte reactivo de costes de TI sobre el gasto discrecional

GastoDiscrecional

GastoNo-discrecional

Gasto Total TI


Gasto en TI



Gasto en TI


Gap de Capacidades


Gap de Capacidades




GastoTotal TI

Capacidades TI Capacidades TI

Tiempo Tiempo

Tiempo Tiempo

¿Hoy?

Enfoque EstratégicoEnfoque Reactivo

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El poder de lo verdeUna nueva e interesante oportunidad es la “Agenda Verde”, que se centra en reducir el consumo de energía y las emisiones de dióxido de carbono. Por ejemplo, en un operador de telecomunicaciones, como parte de la definición de la estrategia de evolución del CPD, Accenture identifico oportunidades de reducción en el consumo de energía del CPD de un 12% anual aproximadamente, posponiendo así en unos tres años la necesidad de crear un nuevo centro. Esta mejora de eficiencia reducirá al mismo tiempo los costes más importantes asociados con la prestación del servicio tecnológico y la gestión de las instalaciones. En el caso de un cliente del sector de los

medios de comunicación, Accenture dirigió la implantación de un programa de racionalización y normalización de CPDs que evitará la emisión de unas 54.000 toneladas de CO2. Para lograrlo consolidó varias instalaciones de CPDs en dos centros de almacenamiento de última generación, y redujo el número de infraestructuras a través de la migración hacia una arquitectura virtualizada.

Al mismo tiempo, el CPD es uno de los objetivos principales sobre los que dirigir los esfuerzos para satisfacer las prioridades medioambientales de la compañía (Ver “El poder de lo verde”). No obstante, ésta es sólo una oportunidad entre muchas. El departamento de TI puede realizar una aportación real y demostrable en términos medioambientales en una amplia gama de áreas. Dicha contribución abarca desde el cambio de los hábitos de trabajo hasta un mayor uso de impresoras multifunción, desde la reducción de los viajes de negocios, gracias a la utilización de herramientas de colaboración, hasta iniciativas de reducción y reciclaje de papel.

Por supuesto, cuanto más ambicioso sea el cambio propuesto, mayor será la resistencia de la organización y mayor será la necesidad de esponsorización por parte de la dirección.

Es importante comenzar estableciendo una conciencia de “urgencia” en la organización y un comité ejecutivo que lidere la iniciativa, formado idealmente por directivos con la posición necesaria para impulsar el

cambio y con buena relación con las áreas de negocio que se verán principalmente afectadas por la reducción de costes de TI. Esto envía el mensaje a la organización de que se trata de una iniciativa seria que cuenta con el compromiso de la dirección y ayuda a que el cambio penetre en áreas que previamente eran consideradas intocables.

Accenture recomienda seguir una serie de principios rectores en aquellas compañías con objetivos de reducción de costes de TI de gran envergadura, donde es clave la experiencia en el liderazgo de grandes proyectos de cambio.

Accenture dispone de la experiencia y metodología necesaria para ayudar a los CIOs en este proceso de reducción de costes.

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Rediseñar: asumir cambios sustanciales

Durante esta fase la organización de TI reflexiona sobre cómo evolucionar hacia modelos de prestación de servicio más eficientes en coste. La clave está en disponer de la capacidad para implantar cambios estructurales que generan importantes mejoras en el presupuesto disponible y en los costes de personal (ver: “Reducción estratégica de costes de TI en acción”).

Este es el caso de una firma global de banca de inversión que acometió una transformación del área de TI con el objetivo de conseguir un ahorro significativo de costes. La informática de la que disponía estaba excesivamente deslocalizada, fruto de un proceso de expansión internacional acompañado de un importante crecimiento orgánico y de una fuerte orientación al cliente. Así, por ejemplo, los clientes de Singapur eran atendidos exclusivamente por los sistemas de información de Singapur. Este esquema funcionó adecuadamente durante varios años, pero con un coste importante. La compañía tenía ahora que aumentar el control sobre las

herramientas y procesos estandarizados a nivel de grupo que sirvieran como base para reducir costes sin perder eficiencia operativa.

Tras implementar diferentes optimizaciones se alcanzaron los beneficios esperados, incluyendo economías de escala, mayor calidad de servicio, menor riesgo y un control de costes más ajustado. Sin embargo, el banco también quería maximizar las ventajas del modelo local a nivel de conocimiento y relación con el cliente. Esto abrió un debate interno sobre cuál debía ser el modelo operativo futuro de la entidad: qué debería permanecer centralizado y qué descentralizado. Accenture ayudó en este punto realizando un rediseño de su TI aplicando ITILv3 para crear una nueva estrategia de operaciones de TI. ITILv3 es la última versión de ITIL, un conjunto de conceptos y políticas para gestionar la infraestructura de TI, el desarrollo y las operaciones. Este cambio del modelo operativo implicó cambios en el modelo organizativo (roles y responsabilidades). Bajo el nuevo modelo operativo se

centralizaron ciertos componentes de gestión del servicio, mientras otros fueron descentralizados (incluyendo la responsabilidad global sobre determinadas áreas).

Este enfoque permitió a la compañía preservar sus capacidades en la relación con los clientes a nivel local a la vez que se conseguían economías de escala globales, métodos de trabajo estandarizados, herramientas integradas y mayor gobierno sobre el conjunto.

Otra ventaja es que, al basar el modelo operativo en un estándar de la industria como ITIL, la compañía se posicionó mejor para conseguir mayores ahorros en el gasto de TI mediante la aplicación de estrategias de sourcing estándar.

Ahora, con una clara tendencia de reducción de costes y a partir de su posición actual, los CIOs están muy bien posicionados para establecer un marco de trabajo que garantice una reducción de costes significativa, duradera y sostenible en el tiempo, a la vez que mejoran el servicio al negocio.

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Un ejecutivo de la talla del CIO cuenta con una posición excelente para encontrar oportunidades de carácter económico en la coyuntura actual. Hoy en día, el CIO tiene más palancas, más herramientas y más oportunidades para diferenciar su aportación al negocio.

Hay que actuar sin demora. La necesidad de actuación es imperativa.

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Una firma líder del sector financiero puso en la práctica esta metodología de 3 pasos (minimizar, optimizar, rediseñar) dando como resultado ahorros de 450 millones de euros en su gasto de TI. Como en el caso de otras compañías, la reducción de costes de TI vino motivada a partir de la fusión con otra entidad financiera.

En un mercado altamente competitivo como el financiero, esta compañía se enfrentaba a una importante presión sobre los márgenes, una complejidad de retos regulatorios y una fusión bastante compleja. Al mismo tiempo, esta firma se encontraba en medio del lanzamiento de su propio banco comercial. Las operaciones de TI no se encontraban en la mejor posición para ayudar: ineficiencias, una estructura de costes por encima de la media del sector, limitadas inversiones con los consecuentes descensos a niveles insospechados en calidad, innovación, etc.

La entidad decidió reaccionar rápidamente para minimizar el gasto en TI, consolidar el número de proveedores y estabilizar un presupuesto de TI que, hasta el momento, había estado poco controlado.

Al final de la primera fase el equipo de transformación había empezado a acometer los principales cambios en los sistemas, obteniendo unas eficiencias en costes por valor de más de 40 millones de euros. Los diferentes mainframes de la compañía se agruparon en un único centro, se fusionaron 3 unidades de TI independientes y se racionalizaron las funciones de TI tales como compras y gestión de proveedores.

En la fase de optimización, el equipo concentró sus esfuerzos en la industrialización de los procesos. Al mismo tiempo se impulsó una iniciativa de unificación de estructuras de TI, como la estandarización del puesto de

trabajo y de servidores, no sólo para recortar los costes de mantenimiento y de provisión, sino también para permitir la implementación de un modelo de prestación de servicio y provisión de sistemas alineado con las mejores prácticas de la industria. El equipo de transformación de TI también se hizo cargo de liderar los proyectos críticos para el negocio, tales como la banca comercial, una nueva solución de CRM y una solución de broker on-line, esencialmente a través de la modernización de aplicaciones y la descatalogación de las soluciones más costosas de mantener.

Ya en la fase de rediseño, la compañía volcó los últimos esfuerzos en la puesta en marcha de un modelo de gobierno encargado de proteger e incrementar la inversión discrecional y de garantizar que el modelo operativo de TI se mantuviera alineado con la estrategia de negocio. Se crearon diferentes grupos de gobierno para mantener la continuidad de los modelos definidos, como por ejemplo, un comité de TI con cada una de las áreas de negocio cliente o un comité de calidad de servicio encargado de monitorizar el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio establecidos.

Al final del proyecto el presupuesto de TI inicial de 508 millones de euros se vio reducido en un 30%, duplicando el porcentaje dedicado a inversión discrecional y, por lo tanto, aumentando la capacidad para el crecimiento del negocio y la innovación tecnológica. Los ahorros acumulados en los años siguientes fueron de 450 millones de euros. El nuevo área de TI está ahora mucho más alineada con los objetivos del negocio y cuenta con la flexibilidad necesaria para responder a las nuevas demandas. Los niveles de satisfacción con TI han aumentado, tanto entre clientes de negocio como internamente en el personal interno de TI.

Es importante recordar que existen modelos para mantener y mejorar el papel de TI dentro de la organización. Por ejemplo, una metodología de gestión de proyectos asegura el cumplimiento de los hitos, de los objetivos de calidad y de costes, mediante revisiones mensuales de supervisión y seguimiento. En la nueva organización de TI existe un mapa completo de competencias profesionales para 400 empleados y se está implantando uno de los mejores sistemas a nivel mundial en gestión del rendimiento de las personas. En poco tiempo, el departamento de TI de esta entidad financiera no sólo estará trabajando más eficazmente, sino que, además, lo hará de manera más intensa y sobre los aspectos más importantes.

El programa de transformación de TI fue diseñado para que se financiara con los ahorros que se esperaban generar y para que contara con el firme apoyo de la dirección general, lo cual impuso una dinámica de trabajo necesaria para la consecución de los objetivos.

Al final del proyecto, el presupuesto de TI se vio reducido en un 30%, duplicando el porcentaje dedicado a inversión discrecional.

Una metodología de gestión de proyectos asegura el cumplimiento de los hitos, de los objetivos de calidad y de costes, mediante revisiones mensuales de supervisión y seguimiento.

Caso de estudio: Reducción estratégica de costes de TI en acción

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Sobre AccentureAccenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. Combinando su experiencia, sus capacidades en todos sectores y áreas de negocio, y su investigación con las compañías de más éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones públicas de alto rendimiento. Con más de 186.000 personas trabajando en más de 120 países, la compañía obtuvo una facturación de 23.390 millones de dólares durante el año fiscal finalizado el pasado 31 de agosto de 2008. La web de Accenture es www.accenture.es

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