academia. revista latinoamericana de administración · el estudiante posee informaci ón...

Academia. Revista Latinoamericana de

Administración

ISSN: 1012-8255

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Consejo Latinoamericano de Escuelas de

Administración

Organismo Internacional

Condo, Arturo; Revilla De T, Jesús

Internacionalizaciónde Atlas Eléctrica

Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 27, 2001, pp. 117-146

Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración

Bogotá, Organismo Internacional

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71602707

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JAIME SABAL

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 117

Arturo CondoDecano Asociado a cargo del CLACDS

(Centro Latinoamericano para laCompetitividad y el Desarrollo Sostenible)Profesor Adjunto en Estrategia Empre-

sarial y Negocios InternacionalesINCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica

[email protected]

Jesús Revilla De T.Investigador INCAE, Costa Rica

[email protected]

Internacionalizaciónde Atlas Eléctrica*

RESUMEN

Este caso describe el proceso de internacionalización de Atlas Eléctrica a travésde su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido líder en la industria deelectrodomésticos, tanto en Costa Rica como en la región de Centroamérica.Sin embargo, en el último año la participación de mercado y las utilidades handecrecido y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal competidorregional de la empresa. El estudiante posee información financiera y del merca-do, que le permitirán valorar a La Indeca y sugerir la alternativa más apropiadapara Atlas Eléctrica.

Palabras clave: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica inter-nacional, consolidación y fusión de sociedades, electrodomésticos, empresascomerciales– valoración.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodríguez, director general de Atlas Eléctrica,se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcán Barba, enHeredia, Costa Rica. El ingeniero Rodríguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estra-tegia de internacionalización de Atlas Eléctrica en Latinoamérica, a la luz de la oportunidadque había surgido: La Indeca, su competidor regional más importante, estaba a la venta. Con

* Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisiónArturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración delmanejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviem-bre, 2000. Derechos Reservados © INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicar-se directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA

118 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región centro-americana y se consolidaría la posición de la empresa en esta zona.

Por otro lado, el ingeniero Rodríguez también evaluaba el afianzamiento en los otrosmercados de la empresa. Desde mediados de la década del noventa, Atlas Eléctrica habíaingresado en México a competir y las ventas se habían incrementado el 100% cada año. Otraposibilidad de expansión era incursionar en el Caribe y Sudamérica, donde Atlas Eléctrica yaestaba presente, al menos, en algunos países.

Atlas Eléctrica había sido fundada en 1961 en un pequeño local en la provincia deCartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro décadas, la empresa se convirtió en el mayorfabricante de electrodomésticos de línea blanca1 en Centroamérica. En 1999, la empresaproducía 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).Además, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondasque eran fabricados por terceros. Empleaba a poco más de 650 personas, sus ventas superabanlos US$ 42 millones y más del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24países de Latinoamérica (véase anexo 1).

A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la región centroamericana presentaba signos de un inci-piente crecimiento y estabilidad económica (véase anexo 2). La pobreza y el deterioro de lacalidad de vida seguían siendo los principales problemas para resolver. Cada país tenía suspropias características y algún sector de la economía que le ayudaba a mejorar sus indicadoresmacroeconómicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversión extranjera directa odonaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economía, nipermitían que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo3 presenta información sobre el poder de compra en los distintos países latinoamericanos.

En Sudamérica, a mediados de la década del noventa, se produjo una rápida integra-ción económica entre los países del Mercosur2. En los países andinos, esa integración fue enmenor escala. Sin embargo, todos los países gozaban de gobiernos democráticos y la econo-mía y el comercio dentro de la región crecieron aceleradamente. No obstante, en los alboresdel nuevo milenio, el panorama era más sombrío: una recesión económica casi generalizada,el estatismo había regresado y las fronteras estaban cerrándose.

En materia de acuerdos de integración regional, quizás el más importante era el estable-cimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), prevista para el 2005. En talsentido, se habían acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu-

1 Se consideraban electrodomésticos de línea blanca aquellos de tamaño mediano o grande y quepor lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,lavadoras, hornos, secadoras y máquinas lavaplatos).

2 El Mercado Común del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-guay. En 1996, Chile pasó a formar parte del Mercosur como país asociado.

ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.


ra de las economías era casi inminente; empero, la mayoría de las naciones registraban deficien-cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los paísescentroamericanos presentaban diferentes niveles de integración (véase anexo 4).

B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA ENLATINOAMÉRICA

1. Características del mercado

En los últimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamérica tuvo dos etapas biendiferenciadas: una de protección regional, iniciada en la década del sesenta y otra de aperturacomercial que comenzó a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumi-dor centroamericano no tenía mucha variedad de electrodomésticos de línea blanca, por elcontrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al merca-do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las características del pro-ducto y el precio era el factor más valorado. A lo largo de los años, este factor había manteni-do su importancia y todavía en la época de la apertura comercial, el consumidor seguíavalorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,el MBA Ernesto Artiñano, director de Marketing, comentaba:

“En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinación de precio yrespaldo, no sólo garantía, porque puede ser que se logre ‘vender’ al consumidor que unproducto tiene tres años de garantía, sino lo importante es la credibilidad de esa garantía. Esdecir, que efectivamente un consumidor, y no sólo un consumidor, sino la suma de losconsumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.

Al haber existido un mercado cerrado en años anteriores, definitivamente el consumidortenía pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada díahan sido y siguen siendo más exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a lasrealidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigirque los productos se renovaran”.

La compra de electrodomésticos de línea blanca era vista por los consumidores comouna inversión no obligatoria que podía posponerse. Cuando se realizaba, su consumo eracontinuo, con una vida útil larga y con un costo inicial alto. En la mayoría de las situaciones,esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenían algún tipo de relacióncon otra persona, es decir, la decisión de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como enel caso de los electrodomésticos menores, en el que generalmente una persona podía tomar ladecisión de manera aislada. La variación en el consumo de electrodomésticos de línea blancadependía tanto del ingreso, del precio, de las tasas de interés y otras variables económicascomo de las expectativas que tenían los consumidores.

El refrigerador era un producto más estándar a nivel mundial. Se tenían que cumplirciertos estándares internacionales (consumo energético, niveles de temperaturas, etcétera)



que hacían mínimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferenciaseran más estéticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etcé-tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.

Con base en el tamaño de los refrigeradores, podía establecerse la siguiente segmenta-ción: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cúbicos y orientado a los hoteles,oficinas de ejecutivos, etcétera; popular, de 7 a 12 pies cúbicos, cuyos clientes en su mayoríapertenecían al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cúbicos, con clien-tes en el NSE medio; y por último, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores alos 18 pies cúbicos.

El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias étnicastenían mayor influencia en su diseño. Las cocinas en Centroamérica y el Caribe estaban muyinfluenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existían sólo dos medidas estándar (20y 30 pulgadas de ancho). Además, habían modelos de gas y eléctricos; estos últimos podíantener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco sólido. En la región latinoamericana, lacostumbre era cocinar con gas, con excepción de Costa Rica y Honduras, donde se preferíancocinas eléctricas. Sin embargo, en los últimos años, las ventas de cocinas de gas, en esos países,habían tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la región sudamericana estaba másinfluenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluían tres medidas estándares:48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).

También había que tener en cuenta las características y costumbres de cada mercado oregión. Por ejemplo, en México y Guatemala, las cocinas debían tener un comal3, mientrasque en Argentina y Uruguay debían poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estasdiferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Eléctrica, debido a queen este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamérica y elCaribe, donde las costumbres eran muy similares.

2. Principales competidores

Durante la década del noventa, el mercado centroamericano sufrió varios cambios. Se dio unacelerado proceso de desgravación arancelaria con México, lo que permitió que dos grandescompetidores mexicanos entraran en la región centroamericana desde mediados del deceniodel noventa.

a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro4 y la empresa estadounidenseWhirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el

3 Un comal se refería al espacio o área para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en elmedio de las hornillas.

4 El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estabaconformado por más de 100 empresas manufactureras.



mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, máquinas lava-platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comer-cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas deWhirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta informaciónacerca de los competidores globales de la industria.

Comercial Acros Whirlpool, dentro de su área industrial contaba con los siguientesnegocios:• Aparatos electrodomésticos: producía cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y

lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Además,maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigás.

• Componentes electromecánicos: dedicado a la fabricación de válvulas, termostatos y com-ponentes eléctricos para los aparatos electrodomésticos en asociación estratégica con Del-ta Sourdillon.

• Componentes plásticos: fabricaba y proveía a las plantas productoras los componentesplásticos necesarios para la fabricación de electrodomésticos.

• Moldes y troqueles: diseñaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productorasde enseres para el hogar del Grupo Vitro.

La empresa tenía dos centros de tecnología encargados del diseño y desarrollo de nue-vos productos y procesos para la fabricación de electrodomésticos. Básicamente, se fabrica-ban tres líneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cúbicos de capacidad), lavadoras(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).

Sus departamentos de Comercialización y Logística se encargaban de la distribuciónde sus productos en México y en el extranjero. También tenían a su cargo la importación,comercialización y distribución de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribución en Méxicoy en varios países de Centroamérica y el Caribe.

b. Mabe S.A. de C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivió a la crisis que sacudió a ese país en la primeramitad de la década del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contraída y laposibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el nego-cio o crecer. Eligieron la segunda opción y fue así como se fusionaron con las operacioneslocales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).

GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante deelectrodomésticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, má-quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Además de la línea de pro-ductos GE, sus marcas incluían Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (véaseAnexo 5).

En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su expansión.En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograronsuperar el 50% de participación de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros países.



Estas adquisiciones incluyeron: IEM (México, 1987), División Lavadoras Grupo Saltillo(México, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Co-lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Perú, 1998), adquisición total deCeteco (Venezuela, 1998), adquisición del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisicióndel 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisición del 27,5% de GE-Dako (Brasil,1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.

Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializó plantas y concen-tró la producción en ellas, con lo que alcanzó economías de escala que los anteriores propie-tarios no pudieron obtener. La empresa también racionalizó las plantas de acuerdo con suscapacidades de atención a las zonas y países. Poseía 17 fábricas en México y en cuatro paíseslatinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras enVenezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Además de los productos termina-dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plásticos y troquelados, compresores,transmisiones y motores. Además, Mabe tenía operaciones comerciales en Guatemala, ElSalvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y Argentina. Sus productos llega-ban a más de 40 países en América, Europa y Asia.

Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y aUS$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con más de 18.000 emplea-dos y había alcanzado un volumen total de producción de cinco millones de unidades al año.Tenían la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.

Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:

“Nuestro activo más importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una impor-tancia muy fuerte en América Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente lasque administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medio-alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo”5.

c. Otros competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se teníanotras marcas importadas, en su mayoría desde Asia. Casi a finales de la década del noventa,debido a la crisis económica que vivió esa región, el mercado latinoamericano se mostró muyatractivo. Los dos competidores más importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entoncessólo habían estado presentes en la línea marrón (televisores y equipos de sonido), pero queluego introdujeron su línea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con produc-tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo deservicio técnico.

5 Revista América Economía. Edición 158.



El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con lamarca Cetron era líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco. Vendía un volumenaproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacaopertenecían al consorcio holandés Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidorcentroamericano, pero de menor tamaño, era la empresa familiar Prado que fabricaba la mar-ca Supercold. Prado operaba sólo en el ámbito salvadoreño y tenía una producción aproxima-da de sólo 16.000 refrigeradores por año; éstos eran comercializados por la cadena de tiendasdetallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia yrecibían la mayor atención de los fundadores.

En la región sudamericana, el principal competidor era Multibrás S.A., primer fabri-cante de electrodomésticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercadoen ese país. La compañía era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad deWhirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcasde Whirlpool Co. La empresa poseía cinco fábricas en Brasil y una en Argentina y exportabaa 70 países. Multibrás fue fundada en 1945 como un distribuidor de automóviles y en 1994 sealió con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron deUS$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a más de 8.000 perso-nas. (Véase Anexo 5).

C. ATLAS ELÉCTRICA

1. Historia

En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una fincaagrícola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que seríamás tarde la fábrica más grande de electrodomésticos de Centroamérica. En sus inicios, AtlasEléctrica sólo se dedicó a la manufactura de equipo de refrigeración comercial, mediante lafabricación de congeladores y enfriadores industriales. Ésta era una operación totalmentemanual y el tiempo de fabricación de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 días.

La empresa nació enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismoperíodo, Costa Rica se incorporó al Mercado Común Centroamericano6 (MCCA) y se acre-centaron las posibilidades de éxito para la compañía, ya que el mercado potencial se amplióde un millón y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podría decir que elcrecimiento de Atlas Eléctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el éxito como losproblemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos años —cuando el MCCAestaba empezando—, la empresa se vio favorecida por la protección arancelaria regional. Lacompetencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importación que fluctuabanentre 120% y 150%7, y ello permitió un rápido crecimiento de la empresa.

6 Tratado de libre comercio entre los países centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,El Salvador, Nicaragua).

7 En 1999, el arancel promedio para los electrodomésticos era del 18%.



Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento delas ventas y la firma de un contrato de licencia técnica con Tyler Refrigeration Corporation lepermitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la línea de refrigeracióncomercial en el MCCA.

También durante 1964, la empresa inició la fabricación de productos para el hogar,debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la región.Anteriormente, la compañía había realizado ensayos en la fabricación de refrigeradores parael hogar, pero sólo hasta ese momento la producción se hizo a una escala industrial. Se fabri-caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plástico,mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no sefabricaban localmente.

Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y lasventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban laexclusividad en la fabricación —y de ser posible en la comercialización— de una marcareconocida. La empresa trató de conseguir la licencia de fabricación de los productos Admiral,dejándole al distribuidor la comercialización; sin embargo, el distribuidor se negó a propor-cionársela.

En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato delicencia técnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Eléctricapudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que también perte-necían a esa empresa. Además, gracias al conocimiento adquirido en la fabricación de pro-ductos Kelvinator, la empresa decidió fabricar por primera vez refrigeradores para el hogarbajo su propia marca “Atlas” y terminar la relación que existía con el distribuidor de Admiral;éste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias —estéticas y técni-cas— entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mínimas. Esto permitió producir lamayoría de componentes en grandes volúmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precioy se logró ser más competitivo.

2. Expansión internacional

a. Mercado Común Centroamericano (MCCA)

En los últimos años de la década del sesenta, Atlas Eléctrica empezó a exportar su línea derefrigeración comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Gua-temala, pero al cabo de un par de años ya exportaban esos productos a toda la región centro-americana. La única competencia en esa línea, la constituyeron los productos importados (ensu mayoría de los Estados Unidos), pero Atlas Eléctrica tenía la ventaja arancelaria propor-cionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores(Coca Cola, Pepsi y las cervecerías centroamericanas) que necesitaban estos equipos para elmantenimiento y exhibición de sus productos.



De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empezó a incursionaren Centroamérica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacíancon los excedentes de producción del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de lasventas locales o por aumentos en la producción. Además, durante ese periodo, Atlas Eléctricacomplementó su línea para el hogar con la fabricación de cocinas (tanto de gas como eléctri-cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia técnica de la empresa española Benavent.S.A., que envió una réplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, así como lasantiguas máquinas y plantas de producción que ya no utilizaban. Sin embargo, sólo hastamediados de la década ese producto tomó verdadera importancia para la empresa. En esosmomentos, no existía competencia regional en la fabricación de cocinas y con la producciónde éstas se pudo “amarrar” la distribución, obligando a sus distribuidores a comprar tantorefrigeradores como cocinas, en un solo paquete.

A principios de la década del setenta, Westinghouse International Co., uno de los princi-pales fabricantes de electrodomésticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante derefrigeradores para el hogar en Centroamérica o América Latina, a fin de otorgarle una licenciade fabricación y comercialización y había mantenido conversaciones con Atlas Eléctrica.

Durante el mismo período, se produjeron importantes cambios en las grandes empre-sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomésticos. General Motors se des-prendió de la fabricación de línea blanca y vendió su subsidiaria Frigidaire. American Motors—propietaria de Kelvinator— hizo lo mismo y vendió Kelvinator International a WhiteConsolidated Industries Inc. La política aplicada por el nuevo ejecutivo principal de WhiteConsolidated Industries Inc. ocasionó grandes problemas y pérdidas a Atlas Eléctrica, ya quese eliminó el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y lacomunicación se paralizaron totalmente.

En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitó nuevamente a At-las Eléctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricación. Entre tanto, larelación entre Atlas Eléctrica y Kelvinator se redujo sólo a la distribución de los productosKelvinator. Aunque esta decisión perjudicó a Kelvinator, éstos la aceptaron una vez que AtlasEléctrica comprobó las pérdidas que había tenido por la falta de comunicación e interés de-mostrado a las filiales internacionales.

Años más tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquirió de WestinghouseInternational Co. la línea Westinghouse con el uso de la marca y creó la marca White-Westinghouse. Fue así como Atlas Eléctrica firmó un contrato con White ConsolidatedIndustries Inc. para la fabricación y comercialización para todo Centroamérica de las marcasWhite-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que también habían sido compradas por WhiteConsolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una maneramás organizada y consistente, Atlas Eléctrica decidió enfocar las ventas de sus productos dela línea para el hogar en la región centroamericana.

La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (sólo en refri-geradores), y a nivel regional la única empresa con instalaciones de manufactura era la em-presa salvadoreña La Indeca, que pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao TradingCompany). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a través de las tiendas Curacao del



mismo grupo; sin embargo, estaba más concentrada en países como El Salvador y Guatemala,mientras que Atlas Eléctrica lo hacía en Costa Rica.

Los directivos de Atlas Eléctrica dieron especial énfasis al servicio y a la garantía desus productos. El tiempo de atención al cliente en la zona metropolitana de San José, CostaRica, era menor a 48 horas. También se dio importancia a la innovación de nuevos modelos yproductos. Se crearon programas específicos para tal fin y en 1977 la empresa tenía más de 55modelos (entre línea comercial y la línea para el hogar) fabricados en tres líneas de produc-ción. De igual manera, se brindó apoyo a la distribución. En 1978, Atlas Eléctrica abrió enCosta Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada “Atlas Distribuidora de Pro-ductos”, simultáneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.

A principios de la década del ochenta, existieron graves problemas en el entorno cen-troamericano. Costa Rica sufrió una devaluación muy severa (el tipo de cambio pasó de 8,60colones por dólar en 1980 a 21,8 colones por dólar en 1981 y se continuó devaluando año trasaño y llegó a 56 colones por dólar en 1986). En El Salvador estalló la guerra civil, mientrasque Guatemala padeció el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, laempresa siguió creciendo, tanto en la línea comercial como en la línea para el hogar. Estaúltima fue complementada con la introducción de lavadoras y posteriormente de hornosmicroondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendían bajo lamarca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribución de electrodomésticos marcaMoulinex y de los lentes marca Ray-Ban.

b. Terceros mercados

Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el MCCA,Atlas Eléctrica creció rápidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban losproductos de la línea de refrigeración comercial a todo el MCCA, así como a Panamá, Belice,Gran Caimán, Haití, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la décadadel ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales anuevos mercados: Estados Unidos, México, Puerto Rico y Jamaica.

En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvadorimplantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reducía las tarifas externas so-bre la importación de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materiasprimas utilizadas en la fabricación de los productos manufacturados. Esta medida, diseñadasupuestamente para que las fábricas nacionales fueran más competitivas, aumentó en aproxi-madamente 15% los costos de fabricación de los productos de Atlas Eléctrica8.

La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas queatravesó la región9 tuvieron especial importancia en la decisión de “enfoque” de la empresa

8 Reporte anual de Atlas Eléctrica, (1986).9 La región centroamericana, durante la década del ochenta, sufrió de varios problemas políticos,

económicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa décadatambién se le denomina “la década de los años perdidos”, hubo altas tasas de inflación, de devaluación yactividades guerrilleras.



en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomés-ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo más importante fue que a pesar de ser loslíderes en la línea de refrigeración comercial, se decidió descontinuar su fabricación (se te-nían más de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamentesólo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocó sólo hacia la línea hogarpara la región centroamericana, ya que las exportaciones de esa línea a terceros mercadosvendrían luego. En palabras del ingeniero Rodríguez:

“…para ese entonces, Atlas Eléctrica tenía un problema que le aquejaba: tenía demasiadosmodelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo demanufactura tradicional… ‘para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por sema-na… tener inventarios enormes… tener todas las máquinas funcionando… etcétera’. En-tonces existía mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidió concentrarse en la líneapara el hogar de refrigeradores y cocinas”.

Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Eléctrica realizó sus primeras ex-portaciones fuera de la región centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de lasventas totales. Además, con la firma del Tratado de Libre Comercio con México se tuvomayor facilidad para acceder a ese mercado.

También en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeronque el MCCA por sí solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determinó quepara poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cua-tro aspectos: acceso a nueva tecnología, lograr costos más bajos, tener nuevos canales dedistribución y un aumento de su capital.

La primer acción tomada fue la modernización de la planta de refrigeradores, median-te un sistema de producción flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estéticamentemás competitivos, teniendo también mayores eficiencias energéticas y en los costos. Esteproyecto requirió una inversión aproximada de US$ 15 millones.

Posteriormente, al llegar a la conclusión de que de una manera aislada difícilmentelograrían una masa específica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones parala búsqueda de un socio accionista. Éste debía ser uno de los grandes jugadores en la indus-tria. La alternativa más viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,AB Electrolux había adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Eléctri-ca seguía manteniendo la relación de licencia de marcas iniciada en la década del setenta), esdecir, ya existía cierta relación indirecta entre Atlas Eléctrica y AB Electrolux. Además, ABElectrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de AtlasEléctrica (Mabe tenía una relación con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool latenía con Whirlpool Co.).

El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que erala principal compañía del mundo en la producción de electrodomésticos y poseía marcasreconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y



Leonard (véase anexo 5). AB Electrolux compró el 20% de las acciones de Atlas Eléctrica.Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relación fueron:• El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca

muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente débil en Asia y América Latina.• Era una inversión muy modesta que les permitía entrar en mercados como Centroamérica

y el mismo México, en donde Costa Rica ya tenía entrada gracias al Tratado de LibreComercio.

• Existía una relación previa, gracias a la cual Atlas Eléctrica era considerada una empresarespetable y con un posicionamiento importante en la región.

Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. Elmercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.En el caso del Caribe, la expansión se realizó por medio de White Consolidated Industries(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se diseminó a todos los mercados dondeellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (también propiedad deAB Electrolux), se llegó a Sudamérica (Venezuela, Perú, Argentina y Uruguay) y México. Enestos casos, Atlas Eléctrica sólo producía con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidairey White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la región centroame-ricana como en El Caribe y en el norte de Sudamérica y México se tenían las marcas de ABElectrolux.

3. Situación actual

a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tenía una posición estable en los seis países de la región centro-americana (incluyendo Panamá). El posicionamiento del producto en la región centroameri-cana no era diferente entre un país u otro. En todos los mercados, los productos Atlas sedirigían al mismo segmento socioeconómico; lo que difería en cierta medida era el grado depenetración de mercado y el nivel de distribución que existía en cada país.

La segmentación de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Conla marca Atlas se dirigían al nivel medio, y abarcaban también pequeños segmentos de losniveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ahí radicaba la gran masa deconsumidores en Latinoamérica). La empresa también llegaba a segmentos de mayor niveladquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consu-midores buscaban refrigeradores más grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departa-mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomésticos) se suplían de los refrigerado-res de marca Atlas hasta 15 pies cúbicos y para tamaños más grandes lo hacían conrefrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse,Gibson, Philco). El MBA Artiñano comentaba:

“Creo que el éxito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento demayor volumen. Hemos visto cómo otras empresas se han diluido estando en varios seg-



mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamaño y valor,pero ahí también se enfrentan con empresas mucho más grandes, como nuestro socioElectrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho más grandes que lo que sonMabe y Vitro. Lo que sí sucede es que en estos mercados, llámese Caribe, Centroamérica yel mismo México, el mayor volumen se da en productos en los tamaños que producimosnosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes”.

La participación de mercado en los últimos años había venido decreciendo. En 1996,fue de 75% en Costa Rica y 40% en el ámbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueronde 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los países donde setenía una mayor participación de mercado: en promedio, del 45% en cada país. Por el contra-rio, en Guatemala y en Panamá esas cifras, en promedio, eran de sólo el 12% (véase anexo 6).

En mayo de 1999, se abrió una subsidiaria comercial en República Dominicana que seencargaba de las ventas en este país. El Tratado de Libre Comercio con República Dominica-na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba únicamente laratificación por el gobierno del país caribeño. En caso de concretarse el tratado, se tendríangrandes oportunidades para Atlas Eléctrica, ya que ese mercado era el doble que el de CostaRica y no existía producción local de refrigeradores.

La evolución de las ventas por región geográfica se puede apreciar en el anexo 7. En elanexo 8 se presenta información relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.

b. Producción

Debido a la inversión en maquinaria para el SPF, se lanzó una nueva línea de refrigeradoras,“Millenium”, que fue competitiva en el ámbito internacional en cuanto a diseño estético,eficiencia energética y costos. Además, se logró tener un nivel de inventarios más bajo y unmenor tiempo de entrega, así como mayor flexibilidad. Se podía entregar furgones mezcladoscon los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos especí-ficos de los clientes. Esta ventaja no la poseía ningún competidor, ya que, por ejemplo, loscoreanos tenían que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En esesentido, dado que el producto era voluminoso y se competía en un mercado en el que lastiendas detallistas eran relativamente pequeñas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Eléctricaque no necesariamente tenían otros.

En 1998, la empresa contaba 913 empleados y producía diariamente 852 refrigerado-res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron elliderazgo del mercado rápidamente, y las lavadoras se suplían tanto de México como deCorea. En 1999, se había decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar laproducción de cocinas. La nueva línea de cocinas, estéticamente, tendría una serie de cambios,pero iban a seguir con las dimensiones y tamaños básicos de los mercados centroamericano ycaribeño. Así mismo, se había iniciado el proceso para obtener la certificación ISO 9001.

Para el desarrollo de sus productos, Atlas Eléctrica a lo largo de los años había asistidode manera constante a distintas ferias internacionales de línea blanca. Domotechnica, en



Colonia, Alemania, era quizás la feria más importante en ese rubro y allí se veían los últimoscambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, laempresa tenía un departamento integrado con personas del área de mercadeo y del área deingeniería. Este departamento tenía como meta realizar al menos tres innovaciones anuales encada categoría (refrigeración y cocinas). También se contaba con el apoyo que AB Electroluxle podía brindar en este aspecto.

Durante 1999, estaba desarrollándose la línea de refrigeradores “Multiflow” un refri-gerador que presentaba una mejor circulación de aire. En lugar de poseer una sola salida deaire —como la mayoría de refrigeradores—, se tenían ocho salidas en diferentes puntos. Estopermitía un flujo más uniforme del aire frío que a su vez traía un ahorro en el consumoenergético.

c. Estrategia

La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además, elingeniero Rodríguez mencionaba que el desempeño de la empresa se había logrado por elenfoque en tres áreas:

• Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que hacíaposible fabricar y vender electrodomésticos en pequeñas cantidades, de acuerdo con lasnecesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponían de espacios reduci-dos para almacenar y exhibir los productos).

• Sistema de distribución. La empresa se regía por el principio de que “todos los clientestienen prioridad”. Igual importancia recibía un pedido de Guatemala que uno del interiorde Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semanaen llegar a cualquier almacén de Centroamérica.

• Garantía del servicio. Atlas Eléctrica mantenía un servicio de reparación y venta de re-puestos en todos los países a los que exportaba sus productos. En cada país se tenía uncentro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa según ciertas normati-vas que ésta estipulaba. El servicio de reparación se ofrecía, a más tardar, 48 horas des-pués de la solicitud de reparación y el tiempo se reducía a 24 horas en el área metropolita-na de Costa Rica.

d. Organización

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (véase anexo10). Estas áreas trabajaban de manera coordinada con una meta común: “Competir con unproducto de precio adecuado y además que sea estéticamente agradable a la vista, pero nonecesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos”.



D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés Ceteco(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedicó a la fabricación de mueblesde madera que se proveían a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormen-te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etcétera). Sólohasta 1969 —debido a la interrupción del suministro de madera por parte de Honduras— sepensó en manufacturar electrodomésticos y en 1970 se comenzó a producir refrigeradorespara el hogar. Estos refrigeradores tenían la marca “Cetron” y poseían un diseño propio quefue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.

En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeronlas primeras exportaciones en la región centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estabaproduciendo cerca de 20.000 refrigeradores al año, que eran demandados básicamente por labuena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realizó un proceso de reingeniería,gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricación, factores que hicierona la empresa más eficiente.

En la década del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmentea la crisis que aquejó a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, después de lafirma de paz, la empresa logró un crecimiento acelerado y llegó a triplicar su producción:fabricó cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniería,con la que se diseñaron nuevos modelos, más espaciosos, con un menor consumo energéticoy “amigables” con el medio ambiente (libres de gases de freón).

Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familiascon un nivel socioeconómico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue líder en los mer-cados salvadoreño y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. Anivel centroamericano, su participación de mercado fue incrementándose paulatinamente enel decenio del noventa, aunque, en los últimos años se había estancado (véase anexo 11).

A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a losserios problemas financieros que atravesó el consorcio Ceteco (originados por sus inversio-nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban ala venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisición estabanMabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,Almacenes Simán, entre otras.

E. DECISIÓN

El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estababuscando. Sabía de la estrategia de adquisiciones que había seguido Mabe y se preguntabaqué tanto estarían dispuestos a pelear en la adquisición de La Indeca. Por otro lado, tambiénevaluaba la consolidación de Atlas Eléctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, suincursión en algunos países sudamericanos.



Tanto el ingeniero Rodríguez como los otros directivos de Atlas Eléctrica estabanpreocupados por los resultados obtenidos en el período fiscal de 1999. La utilidad neta deAtlas Eléctrica había sido menor que en los últimos ocho años (véase anexo 12). Además, laparticipación de mercado tenía una tendencia decreciente en los últimos años (véase anexo 6)y se deseaba revertir esta situación.

En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgían otras dudas: ¿cuáles eran las sinergiasde la adquisición? ¿Cuánto se debía ofrecer por La Indeca? ¿Eliminaría la marca Cetron?¿Cómo sería la nueva organización y qué medidas tomaría respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios

internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la dirección del profesor

Michael Porter. MBA con Alta Distinción de INCAE. Su investigación se enfoca en el desa-

rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto

local como regional y globalmente.

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de

Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Perú. Actualmente

es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyec-

tos y casos de estudio para el Centro de Investigación. Sus áreas de interés son el mercadeo

y la estrategia. Algunos de los casos en dichas áreas han sido publicados en libros y revistas

de negocios.



México

Guatemala El Salvador

Perú

Ecuador

Argentina

Venezuela

Uruguay

Nicaragua

Bahamas

Guyana Surinam

Trinidad y Tobago

Barbados Santa Lucía Honduras

República Dominicana Puerto Rico

Haití Jamaica

Panamá

Anexo 1Países de exportación de Atlas Eléctrica.



Anexo 2Indicadores económicos de países latinoamericanos.

PBI*(miles Crecimiento PBI PBI/Cápita Población Población

millones $) 2000e 81-90 91-99 Real 2000($) * (millones) urbana (%)

Argentina 291,50 2,5 -0,7 4,7 7.559 37.0 89

Bolivia 8,18 3,0 0,2 4,0 950 8.3 64

Brasil 603,90 3,9 1,3 2,4 4.335 170.7 80

Chile 71,50 6,0 3,0 6,8 5.299 15.2 85

Colombia 84,50 3,0 3,7 2,6 2.269 42.3 74

Costa Rica 11,50 6,0 2,2 4,4 2.797 4.0 50

Ecuador 12,60 0,0 1,7 1,6 1.412 12.6 62

El Salvador 12,80 3,0 -0,4 4,6 1.749 6.3 55

Guatemala 11,80 4,0 0,9 4,1 1.562 10.4 39

Guyana 0,71 1,9 N.D. N.D. 936 0.8 37

Haití 3,88 2,4 N.D. N.D. 529 8.0 36

Honduras 5,85 3,5 2,4 2,8 702 6.5 48

Jamaica 6,89 -1,9 2,8 -0,2 2.572 2.6 55

México 563,31 5,3 1,8 3,1 4.746 98.9 75

Nicaragua 2,32 5,0 -1,5 2,9 482 5.1 55

Panamá 9,90 3,5 1,4 4,6 3.318 2.9 57

Paraguay 8,10 2,0 3,0 2,1 1.603 5.5 56

Perú 58,16 4,7 -1,2 4,3 2.775 25.7 72

Rep. Dominicana 18,43 7,5 2,4 5,7 1.983 8.5 60

Trinidad y Tob. 6,09 5,0 N.D. N.D. 5.056 1.3 73

Uruguay 22,0 2,5 0,0 3,6 5.966 3.3 92

Venezuela 101,00 2,2 -0,7 1,7 2.950 24.2 87

* Datos nominales para 2000e.Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).Latin America Market Planning Report.



Anexo 3Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Total A B C D/E

Argentina Poder de compra total (miles mill. US$) 206,9 26,7 45,9 60,0 74,3

Poder de compra por hogar (US$) 20.679 166.721 54.651 16.940 13.596

Número de hogares (miles) 10.009 160 841 3.543 5.465

Distribución de hogares (%) 100,0 1,5 8,4 35,6 54,5

Bolivia Poder de compra total (miles mill. US$) 6,2 1,4 2,2 1,8 0,8


Número de hogares (miles) 1.268 18 118 411 721


Brasil Poder de compra total (miles mill. US$) 386,5 110,9 131,4 100,1 44,1


Número de hogares (miles) 54.188 1.409 8.670 15.660 28.449


Chile Poder de compra total (miles mill. US$) 47,2 9,9 10,9 20,8 5,6

Poder de compra por hogar (US$) 11.851 118.510 43,963 12.475 2.850



Colombia Poder de compra total (miles mill. US$) 54,9 13,2 18,3 18,1 5,3




Costa Rica Poder de compra total (miles mill. US$) 6,1 0,7 2,1 2,2 1,1




Ecuador Poder de compra total (miles mill. US$) 8,8 2,6 3.0 2,3 0,9

Poder de compra por hogar (US$) 3.229 50.308 7.271 3.469 571

Número de hogares (miles) 2.731 52 412 661 1.606


El Salvador Poder de compra total (miles mill. $) 11,0 1,4 3,2 4,7 1,7




Guatemala Poder de compra total (miles mill. US$) 16,4 1,5 5,7 5,7 3,5


Número de hogares (miles) 1.757 21 139 518 1.079


Continúa



Anexo 3 (continuación)Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Total A B C D/E

Honduras Poder de compra total (miles mill. US$) 3,9 0,8 1,3 1.2 0,6Poder de compra por hogar (US$) 3.191 44.079 20.086 6.108 605Número de hogares (miles) 1.210 19 62 197 932Distribución de hogares (%) 100.0 1,6 5,0 16,2 77,2

México Poder de compra total (miles mill. US$) 383,1 71,6 130,2 108,1 73,2Poder de compra por hogar (US$) 19.989 249.201 62.352 25.165 5.856Número de hogares (miles) 19.163 287 2.089 4.293 12.494Distribución de hogares (%) 100,0 1,6 10,9 22,3 65,2

Nicaragua Poder de compra total (miles mill. US$) 2,2 0,3 0,7 0,7 0,5Poder de compra por hogar (US$) 2.289 31.785 12.968 1.627 1.023Número de hogares (miles) 954 9 57 429 459Distribución de hogares (%) 100,0 0,8 6,2 45,0 48,0

Panamá Poder de compra total (miles mill. US$) 5,7 0.7 1,7 2,1 1,2Poder de compra por hogar (US$) 8.042 85.782 24.448 9.069 2.992Número de hogares (miles) 714 9 71 229 405Distribución de hogares (%) 100,0 1,1 10,0 31,9 57,0

Paraguay Poder de compra total (miles mill. US$) 6,8 1,8 2,1 1,9 1,0Poder de compra por hogar (US$) 6.598 56.194 17.189 5.294 1.956Número de hogares (miles) 1.031 32 123 355 522Distribución de hogares (%) 100,0 3,2 11,9 34,2 50,7

Perú Poder de compra total (miles mill. US$) 41,9 10,1 14,3 14,0 3,5Poder de compra por hogar (US$) 8.160 78.989 33.623 8.309 1.186Número de hogares (miles) 5.132 128 426 1.683 2.895Distribución de hogares (%) 100,0 2,6 8,2 32,8 56,4

Puerto Rico Poder de compra total (miles mill. US$) 24,5 4,8 9,0 8,1 2,6Poder de compra por hogar (US$) 19.272 72.640 26.634 14.756 8.094Número de hogares (miles) 1.271 66 339 548 318Distribución de hogares (%) 100,0 5,0 26,6 43,2 25,2

Rep. Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) 13.6 2,7 4,5 4,6 1,8

Poder de compra por hogar (US$) 7.755 84.014 27.435 8.088 1.873Número de hogares (miles) 1.759 32 164 573 990Distribución de hogares (%) 100,0 1,9 9,3 32,5 56,3

Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) 15,8 5,2 5,6 3,2 1,8Poder de compra por hogar (US$) 15.949 73.100 29.089 8.812 5.046Número de hogares (miles) 993 72 192 360 370Distribución de hogares (%) 100,0 8,2 19,3 36,2 36,3

Venezuela Poder de compra total (miles mill. US$) 73,7 11,2 18,6 31,4 12,5Poder de compra por hogar (US$) 15.679 216.661 94.077 33.321 3.573Número de hogares (miles) 4.702 52 197 945 3.508Distribución de hogares (%) 100,0 1,0 4,2 20,0 74,8

Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.



Anexo 4Acuerdos de integración económica en Centroamérica.

Las relaciones externas de Centroamérica se habían caracterizado por una apertura frente almundo. Sus relaciones habían sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisféricas en elÁrea de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y bilaterales con otros países o bloques depaíses. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integración eco-nómica centroamericana. Los aspectos más relevantes de Centroamérica frente al mundo eranlos siguientes:

1. Organización Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los países centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobreAranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesión se hicieron demanera individual. Por eso, cada país había obtenido resultados diferentes en temáticas y enel grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los países centroamericanos asumieron com-promisos en materia de acceso a los mercados; en términos generales, se comprometieron adesgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el período 1995-2004. Las concesio-nes negociadas en esa Ronda fueron:

Costa Rica consolidaría su universo arancelario a un tipo máximo el 45%. La desgra-vación se inició en 1995 y culminaría el 2004. Estos compromisos eran tanto para productosagropecuarios como para otros productos. En ambos casos existían excepciones.

En el caso de El Salvador, se ratificó la consolidación al 40% que tenía desde 1995,tanto en productos agropecuarios como otros productos.

Guatemala consolidaría sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,el nivel consolidado quedó en 45%, con la fecha límite el 2004.

Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasaaduanera de 3%, la que se reduciría al 1,5% en 1995 y se modificaría o eliminaría en 1996.Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.

Nicaragua consolidaría sus aranceles a un tipo máximo de 40% a más tardar en el2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros produc-tos, con excepciones en ambos casos.

2. Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)

En la Cumbre de las Américas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemis-ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaraciónministerial de San José, el acuerdo sería balanceado, comprensivo, consistente con la OMC yconstituiría un compromiso único. Algo importante para los países centroamericanos era quetomaría en cuenta las necesidades, condiciones económicas y oportunidades de las economíasmás pequeñas. Se mantenía el compromiso de concluir las negociaciones a más tardar en el2005 y lograr avances concretos en el 2000.



3. Relaciones bilaterales con otros países

En 1998, Estados Unidos, los países centroamericanos, República Dominicana y Belice sus-cribieron un acuerdo concerniente a la creación de un Consejo Regional Centroamericano -Estadounidense de comercio e inversión. Este consejo tenía como objetivo impulsar la pros-peridad por medio de la integración económica, el libre comercio y la inversión. Para tal fin,identificaría pasos y acciones específicas que intensifiquen la integración y consoliden lasrelaciones económicas. También, establecería mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien-tes de comercio e inversión. Por último, analizaría la posibilidad de promover la liberaliza-ción de bienes y servicios de importancia al comercio entre los países miembros del consejo.

Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,servicios e inversiones entre República Dominicana y los países centroamericanos. Los anexoscorrespondientes fueron suscritos por República Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Gua-temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).

Respecto a México, Costa Rica fue el primer país de la región que negoció un Tratadode Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) yluego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).

Con Panamá, las relaciones comerciales de los países centroamericanos habían sidoen forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripción de un TLC.

Chile y Centroamérica culminaron la suscripción de un TLC en 1999. Costa Rica yNicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros trespaíses centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.

En marzo de 1998, Canadá y los países centroamericanos suscribieron un memorán-dum de entendimiento de comercio e inversión. Se pretendía intensificar las relaciones eco-nómicas en los ámbitos de comercio e inversión, fortalecer la cooperación entre las partes,mantener el funcionamiento de economías de libre mercado y acordar mecanismos formalesde promoción y protección de las inversiones.

4. Relaciones con bloques de países

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdode comercio que incrementaría las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica yNicaragua habían manifestado que diferirían las negociaciones de un acuerdo comercial con laComunidad Andina, pero que no tenían inconveniente que lo hagan aquellos países.

Por otro lado, se habían dado cuatro conferencias –desde 1992 hasta 1999– para unacercamiento entre Centroamérica y el Caricom. Durante la última conferencia fue aprobadoel Programa Marco de Cooperación Centroamérica - Caricom. Fueron definidas las áreas deacción inmediata: relaciones económicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el tráficoilícito de armas. Habían existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar aun acuerdo de libre comercio, pero no se habían concretado.



En abril de 1998, los presidentes de los países del Mercosur y los presidentes de lospaíses centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversión. Se preten-día propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integración y comercio entre ambos es-quemas. El instrumento comprendía definir los objetivos, los mecanismos de cooperacióneconómica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.

Entre la Unión Europea y Centroamérica existía desde 1984 un foro de diálogo quehabía tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se habían llevado a cabo dos foros decomercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementarlas relaciones comerciales entre ambos bloques.



Anexo 5Principales competidores globales en la industria.

AB Whirlpool GE Appliances Maytag Multibrás(1)

Electrolux

Ventas 1999 (000 US$) 14.023 10.511 5.667 4.323 2.029

Utilidad 1999 (000 US$) 490 347 N.D. 328 77

Ventas por región

Europa 50% 23% N.D. N.D. N.D.

Norteamérica 40% 58% N.D. 89% N.D.

Latinoamérica 10% 3% N.D. 11% N.D.

Otras regiones N.D. 16% N.D. N.D. N.D.

Ventas por segmento

Electrodomésticos 73% 79% N.D. 86% N.D.

Prod. no. domésticos 18% N.D. N.D. N.D. N.D.

Aparatos profesionales 9% N.D. N.D. 11% N.D.

Otros N.D. 21 % N.D. 3% N.D.

No. empleados 92.926 61 .000 50.000 25.021 8.148

Marcas principales Electrolux, White- Whirlpool, GE, Monogran, Maytag, Admiral Brastemp, Consul

Westinghouse, Admiral, Acros, Hotpoint. (internacional), y marcas de

AEG, Frigidaire, Kenmore, Hoover, Norge, Whirlpool.

Kelvinator, Volta, KitchenAid, Dynasty.

sWashex, Supermatic,

Husqvarna. Sears.

Ranking Ocupa el primer Es la segunda Es la segunda Es la tercera Posee el 40% del

lugar a nivel compañía en el compañía en los compañía en los mercado

mundial. mundo y la Estados Unidos. Estados Unidos. latinoamericano.

primera en los

Estados Unidos.

Otros datos Vende sus Tiene plantas Exporta a 70

productos en manufactureras países. Posee

más de 150 en 13 países y cinco fábricas

países. vende en más de entre Argentina y

170 países. Brasil.

Fuente: Hoover’s.(1) Los datos proporcionados para Multibrás corresponden a 1998.



Anexo 6Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Eléctrica.

Refrigeradores

Años Marca Total Total Participación

Atlas WCI compañía mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 88.839 33.833 122,672 334.593 37%

1999 78.616 10.777 89.393 336.080 27%

2000 64.256 8.865 73.121 337.806 22%

Cocinas

Años Marca Total Total Participación

Atlas WCI compañía mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 58.302 10.225 68,527 309.929 22%

1999 62.886 10.518 73.404 308.749 24%

2000 54.527 8.357 62.884 310.919 20%

Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.

Anexo 7Ventas por región geográfica de Atlas Eléctrica.

Co s ta R ica Ce ntroa m ér ica y Ca ribe Terce ro s m ercado s

60 ,00%

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40 ,00%

50 ,00%



Anexo 8Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).

País 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Brasil 1.382 1.656 2.400 3.031 4.042 3.720 3.208

Argentina - 170 180 163 160 177 180

Chile 211 274 320 368 361 353 336

Colombia 251 321 340 348 360 374 386

Ecuador 15 18 19 20 20 - -

México - 1.830 1.894 894 983 1.278 1.572

Perú 47 48 49 50 52 - -

Venezuela 320 291 270 250 398 422 447

Total 2.226 4.608 5.472 5.124 6.376 6.324 6.129

Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9Visión, misión y valores de Atlas Eléctrica.

VisiónSer la empresa líder en los mercados donde participe. Nuestros productos serán competitivos anivel mundial y estarán orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

MisiónDiseñar, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.Lograremos nuestra misión mediante los siguientes objetivos:• Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.• Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.• Obtener una rentabilidad competitiva para la inversión de nuestros socios.• Asumir una posición proactiva en el mercadeo de nuestros productos.• Asumir una actitud responsable en la conservación del medio ambiente.

Nuestros valoresLos valores en los que se basa nuestra misión son:• Ética.• Excelencia.• Liderazgo.• Proactividad.• Audacia.• Creatividad.• Innovación.• Buen ciudadano.Fuente: Reporte Anual de Atlas Eléctrica (1999).



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TIV

A



Anexo 11Participación de mercado global de La Indeca.

REGION 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

El Salvador 33% 34% 38% 38% 41% 40% 40% 40%

Centroamérica 19% 20% 23% 24% 26% 26% 27% 26%

Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).

1996 1997 1998 1999

Ventas 19,70 18,80 19,10 18,00

Costo variable 12,19 12,03 11,48 10,93

Utilidad variable 7,51 6,77 7,62 7,0

Margen bruto I 38,1% 36,0% 39,9% 39,3%

Costos indirectos 1,44 1,42 1,36 1,29

Depreciación 0,71 0,70 0,67 0,64

Costo total de ventas 14,34 14,15 13,51 12,86

Utilidad bruta 5,36 4,65 5,59 5,14

Margen bruto II 27,2% 24,7% 29,3% 28,6%

Gastos de operación 1,76 1,55 2,36 2,18

Utilidad de operación 3,60 3,10 3,23 2,96

Margen de operación 18,3% . 16,5% 16,9% 16,4%

Intereses 0,71 0,70 0,67 0,64

U.A.I.S.R. 2,89 2,40 2,56 2,32

ISR (25%) 0,72 0,60 0,64 0,5

Utilidad neta 2,17 1,80 1,92 1,74

Margen neto 11,0% 9,6% 10,1% 9,7%

UAIIDA* 4,31 3,80 3,90 3,60

Fuente: La Indeca.*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.



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1997

1998

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