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CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE: MODELO, MODELO DOCUMENTAL,PROCESOS, GESTION DE PROCESOS, MEJORA CONTNUA.

A continuacin se detallan los diversos conceptos que harn referencia a la

investigacin a efectuar los cuales se consideran fundamentales y representativos

para comprender de una forma ms clara el desarrollo del diseo de un modelo

documental de gestin de procesos y mejora contnua.

A. MODELO

1. GENERALIDADES

Un documento es un conjunto de datos, de naturaleza tradicionalmente textual,

aunque la evolucin tecnolgica ha propiciado la aparicin de documentos,

incorporndose al texto fotografas, ilustraciones grficas, videos animados, audio,

etc.

En una organizacin es de vital importancia poseer documentos necesarios para el

buen funcionamiento de la empresa dentro de ellos existen algunos legales y otros

que no son legales pero influyen de una manera muy positiva en el buen

funcionamiento de una empresa, esta documentacin es de vital importancia, para

poder cumplir los objetivos que se han establecido por la alta gerencia de una

empresa. De esto depende que una empresa debe poseer documentados algunos

procedimientos importantes para el logro de los objetivos, adems de unaherramienta que contribuya como una referencia de pasos que se puedan seguir

para no fracasar en el intento o no perder la secuencia.

2. DEFINICIN

Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su

perfeccin se debe seguir e imitar.

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Esquema terico, generalmente en forma matemtica, de un sistema o de una

realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, que se elabora

para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

3. CARACTERSTICAS

Es un proceso ordenado que muestra una serie de pasos ordenados los

cuales sirven de referencia.

Permite seguir un orden secuencial para obtener un producto.

4. TIPOS1

El modelo terico debe contener los elementos que se precisen para la

simulacin. Un ejemplo con trabajo de laboratorio es un programa de

estadstica con ordenador que genere nmeros aleatorios y que contenga los

estadsticos de la media y sus diferentes versiones: cuadrtica- aritmtica-

geomtrica-armnica. Adems debe ser capaz de determinar la normalidad en

trminos de probabilidad de las series generadas. La hiptesis de trabajo es

que la media y sus versiones tambin determinan la normalidad de las series.

Es un trabajo experimental de laboratorio. Si es cierta la hiptesis podemos

establecer la secuencia teorema, teora, ley.

El modelo conceptual desea establecer por un cuestionario y con trabajo de

campo, la importancia de la discriminacin o rechazo en una colectividad y

hacerlo por medio de un cuestionario en forma de una simulacin con una

escala de actitud. Despus de ver si la poblacin es representativa o

adecuada, ahora la simulacin es la aplicacin del cuestionario y el modelo es

el cuestionario para confirmar o rechazar la hiptesis de si existe

discriminacin en la poblacin y hacia que grupo de personas y en que

cuestiones. Gran parte de las simulaciones son de este tipo con modelos

conceptuales.

1abc.gov.ar/paginaescuela/0093mt0001/concepto 10/11/07 5:30 pm.

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El modelo sistmico es ms pretencioso y es un trabajo de laboratorio. Se

simula el sistema social en una de sus representaciones totales. El anlisis desistemas es una representacin total. Un plan de desarrollo en el segmento de

transportes con un modelo de ecologa humana, por ejemplo. El nfasis en la

teora general de sistemas es lo adecuado en este tipo de simulaciones. Este

mtodo, que es para un Sistema complejo, es sumamente abstracto, no se

limita a la descripcin del sistema, sino que debe incluir en la simulacin las

entradas y salidas de energa y procesos de homeostasis, autopoiesis y

retroalimentacin.

Tanto el programa de estadstica, como la escala de actitud, como el sistema

total, son perfectas simulaciones de la realidad y modelizan todos los

elementos en sus respectivas hiptesis de trabajo. Son tambin un microclima

y el ambiente o el escenario en los procesos de simulacin/experimentacin.

Otras propiedades que deben contener las simulaciones es que sean

repetibles indefinidamente. Que eviten el efecto de aprendizaje que incita al

encuestador a rellenar el mismo los cuestionarios y que se podr evitar con

algn control, que sean flexibles o mejorables y que no sea invasivo o cambiar

la poblacin de las muestras sucesivas

Unmodelo matemtico es un esquema, una ecuacin, un diagrama o una

teora que simplifica una parte difcil de las matemticas, haciendo ms fcil

su comprensin y que engloba de manera general muchos aspectos

diferentes.

B. MODELO DOCUMENTAL

1. DEFINICIN.

Un modelo documental es un conjunto de parmetros escritos o reflejados en

un texto los cuales son un punto de partida con el objetivo de llevar una

secuencia lgica y ordenada encaminada a cumplir los objetivos de la

organizacin.

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Hablar de un modelo documental es importante de una organizacin formar una

secuencia ordenada de pasos para no estar trabajando de una forma ciega oemprica, es decir que es importante respaldar todo lo que se va a realizar para no

tener o tener la menor cantidad de problemas posibles.

2. PASOS PARA CREAR UN MODELO DOCUMENTAL

Para poder establecer un modelo documental el cual est basado en las normas ISO

9001:2000 existen algunos pasos fundamentales los cuales son los siguientes.

No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:

Declaraciones documentadas de una poltica de calidad y objetivos de la calidad. Manual de Calidad.

Procedimientos documentados para:

- Control de documentos.

- Control de los registros de calidad.

- Auditorias internas.

- Control de productos no conformes.

Determinacin de las necesidadesde documentacin.

Diagnstico de la situacin de ladocumentacin en la organizacin.

Diseo del modelo documental.

Elaboracin de documentos.

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- Acciones correctivas.

- Acciones preventivas.

Los documentos requeridos por la organizacin para asegurar el control,

funcionamiento y planificacin efectivos de sus procesos.

Para poder construir este modelo es necesario.

1. Estudiar las regulaciones especficas del sector en que se desenvuelve la

organizacin para determinar los documentos que deben responder al

cumplimiento de estos requisitos legales.

2. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.

Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cules son los tipos de

documentos que deben existir en la organizacin para cumplir con los requisitos de

las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. As tenemos que

usualmente las organizaciones tendrn que contar con:- Manual de Calidad

- Manuales de Procedimientos

- Procedimientos generales y especficos

- Registros

- Planes de Calidad

- Especificaciones

Adems podrn existir otros documentos como:

- Planes de inspeccin y ensayo.

- Expedientes maestros de los productos

- Informes

- Planos

- Dibujos, esquemas

- Etiquetas

- Certificados

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- Prospectos

- Reglamentos- Facturas

- Tarjetas de almacenamiento

- Instrucciones

Estos documentos pueden ser tiles para obtener los resultados que la organizacin

desea en materia de gestin de la calidad.

3. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN2

La documentacin del sistema de gestin de calidad debe incluir.

a) Declaraciones documentadas de una poltica de calidad.

b) Un manual de calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos.

d) Los documentos necesitados por la organizacin por asegurarse de la eficaz

planificacin, operacin, y control de sus procesos, y

e) Los registros requeridos por la norma internacional.

4. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS3

Los documentos requeridos por el sistema de gestin de calidad deben controlarse.

Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con

los requisitos del manual de calidad.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina entre los procesos del

sistema de control de calidad4.

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin.

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente.

2Norma Internacional ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD REQUISITOS, p 2-3.

3Ibidem.

4Ibidem p. 29

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c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de

los documentos.d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables

que se encuentran disponibles en los puntos.

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente

identificables.

f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se

controla su distribucin, y

g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarse una

identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn.

5. VALOR DE LA DOCUMENTACIN5

La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de accin.

Su utilizacin contribuye a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y lamedora de calidad.

b) Proveer la formacin apropiada.

c) La repetibilidad y trazabilidad.

d) Proporcionar evidencias objetivas; y

e) Evaluar la eficacia y la educacin contnua del sistema de gestin de calidad.

C. PROCESOS

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de

actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar lasatisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades.

1. DEFINICIN

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s

que, partiendo de uno o ms inputs(entradas) los transforma, generando un output

(resultado).

5Roque Pedro, KAIZEN ISO 9000, La Clave para Incrementar la Rentabilidad, El Salvador, editorial maya, 2002, p. 143.

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Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como

un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buenaparte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados

irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.

Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo,

debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas

estrategias propias de la gestin de procesos. Esto quiere decir que, a veces, no es

tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer

una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo

departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de

diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o

menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su

control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre

el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de

actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad

del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto.

Se habla realmente de procesos si cumple las siguientes caractersticas o

condiciones:6

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.

Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces

de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso

responde a la pregunta QUE, no al COMO.

6Ibdem p. 4

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El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la

organizacin.

2. REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO SEGN ISO 9001:2000.

REQUISITOS GENERALES7

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema

de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia con los requisitos de

esta Norma Internacional.

La organizacin debe:

a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad y

su aplicacin a travs de la organizacin.

b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,

c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operacin como el control de estos procesos sean eficaces,

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos,e) Realizar el seguimiento , la medicin y el anlisis de estos procesos,

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados

y la mejora de estos procesos.

La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta

norma internacional.

En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier

proceso que afecte la conformidad del producto como requisitos, la organizacin

debe de asegurarse de controlados. El control de los mismos contratados

externamente debe de estar identificado dentro del Sistema de Gestin de la Calidad.

7Ibidem p. 29.

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a) Resultadosb) Enfoquec) Despliegued) Evaluacin y Revis in.

3. MODELADO DE PROCESOS

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados enuna organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con

mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales,

departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de

organizar y documentar la informacin sobre un sistema.

Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad

compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un

sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica

(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes

entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con

otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo

tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la

oportunidad al inicio de acciones de mejora.

Determinacin losResultados a Lograr

Evaluar y Revisar losEnfoques y su Despliegue

Desplegar elEnfoque

Planificar y desarrollar losEnfoques

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Diagramares establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos,

lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos,sus tiempos y los de sus actividades.

La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin

hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo

hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al

resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas

las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden

ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de

direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de

legislacin, como las siguientes:

Mapas de

Procesos

Una aproximacin que define la organizacin como un

sistema de procesos interrelacionados. El mapa de

procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin

ms all de sus lmites geogrficos y funcionales,

mostrando cmo sus actividades estn relacionadas

con los clientes externos, proveedores y grupos de

inters. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la

coordinacin entre los elementos clave de la

organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir

entre procesos clave, estratgicos y de soporte,

constituyendo el primer paso para seleccionar los

procesos sobre los que actuar.

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Modelado de

Procesos

Un modelo es una representacin de una realidad

compleja. Realizar el modelado de un proceso es

sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen,

probar sus premisas y predecir sus efectos en el

cliente. Constituye la base para que el equipo de

proceso aborde el rediseo y mejora y establezca

indicadores relevantes en los puntos intermedios del

proceso y en sus resultados.

Documentacin

de procesos

Un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual

para comprender el contexto y los detalles de los

procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser

rediseado o mejorado, su documentacin es esencial

como punto de partida. Lo habitual en lasorganizaciones es que los procesos no estn

identificados y, por consiguiente, no se documenten ni

se delimiten. Los procesos fluyen a travs de distintos

departamentos y puestos de la organizacin funcional,

que no suele percibirlos en su totalidad y como

conjuntos diferenciados y, en muchos casos,

interrelacionados.

Equipos de

proceso

La configuracin, entrenamiento y facilitacin de

equipos de procesos es esencial para la gestin de los

procesos y la orientacin de stos hacia el cliente. Los

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equipos han de ser liderados por el "propietario del

proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisin

y control.

Rediseo y

mejora deprocesos

El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de

rediseo para incrementar la eficacia, reducir costes,

mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los

plazos de produccin y entrega del producto o servicio.

Indicadores degestin

La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro

de indicadores referidos a la calidad y a otros

parmetros significativos. Este es el modo en que

verdaderamente la organizacin puede conocer,

controlar y mejorar su gestin.

4. MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin

de los procesos. Los cuales se pueden dividir en dos grandes grupos.

4.1 MTODO "ESTRUCTURADO": En este apartado se engloban todos

aquellos sistemas bsicamente complejos que sirven para la identificacin de los

procesos de gestin. Se est hablando de los sistemas informticos. Lo que tienen

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en comn todos estos sistemas es que los mismos estn diseados por personas

expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa.

Ventajas:

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de

gestin. Se dan pautas, guas, soportes y hasta plantillas.

Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o

ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados estn perfectamente

documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos

se convierten en herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No

olvidemos que esto de la gestin del conocimiento es una asignatura pendiente por

mucho que se hable de la misma.

4.2 MTODO "CREATIVO": En este apartado se engloba todos aquellos

mtodos que las empresas estn ideando e implantado de forma interna.

Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del

mtodo anterior.

Ventajas:

El Sistema de Gestin esta mucho ms integrado, ya que tanto el mtodo ideado

como todos los soportes relacionados estn creados internamente por miembros de

la organizacin. Estos soportes y mtodos se convierten con poco esfuerzo endocumentos "entendibles" por el resto del personal.

La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se

"convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.

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5. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS SEGN ISO 9001:2000

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza

recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se

transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente

el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.8

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la

identificacin e interacciones de estos, as como su gestin, puede denominarse

como enfoque basado en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema, as como sobre

su combinacin e interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de calidad

enfatiza la importancia de.9

a) La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.

c) La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y

d) La mejora contnua de los procesos con base en ediciones.

8Ibdem p. 30

9Ibdem p. 30

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Modelo de Un Sistema de Control de Calidad Basado en

Procesos

Fuente ISO 9001:2000

D. GESTIN DE PROCESOS

1. ANTECEDENTES DE GESTIN DE PROCESOS

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de

departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin

de Procesospercibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos

que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una

visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte

jerrquico - funcional, que se vive desde mitad del XIX, y que en buena medida

dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.

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La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando

"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncionalgeneradora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin.

Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece

prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que

permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en

que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

2. DEFINICIN DE GESTIN DE PROCESOS

La gestin de procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica,

organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades de

la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado y

sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.10

3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROCESOS11

Incrementar la eficacia.

Reducir costos.

Mejorar la calidad.

Acortar los tiempos y reducir as los plazos de produccin y entrega del

servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden

acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se

acortar los tiempos es probable que mejore la calidad.

Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le

confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en

10Gestin por Procesos, Servicio de Calidad de la Atencin p. 6

11Harold Koontz-Henz Weihrichp. Administracin una Perspectiva Global. Mc. Graw Hill, Interamericana Editores S.A. de C.V.

2004. 35 p.

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algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los

tradicionales. As, podemos aproximar las siguientes:

Identificacin y documentacin:lo habitual en las organizaciones es que los

procesos no estn identificados, por consiguiente, no se documenten ni se

delimiten. Tal como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de

distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele

percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y en muchos casos,

interrelacionados.

Definicin de objetivos: La descripcin y definicin operativa de los objetivos

es una actividad propia de la gestin, la caracterstica del enfoque que nos

ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto

permitir orientar los procesos hacia la calidad, es decir hacia la satisfaccin

de necesidades y expectativas.

Especificacin de responsables de los procesos: Al estar, por la comn,

distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales,

lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados

finales.

La gestin de procesos introduce la figura esencial del propietario del proceso.

El dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser

esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde elprincipio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o

directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra

persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este

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caso, es vital que el dueo del proceso este informado de las acciones y

decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delegue.

Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial

diferencia entre los tiempos de proceso y del ciclo. La gestin de procesos

incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que

el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificacin. Intentando reducir el numero de personas y departamentos

implicados en un ejercicio de simplificacin caractersticos de esta estrategia

de gestin.

Reduccin y eliminacin de actividades sin valor agregado.Es frecuente

encontrar que buena parte de lasa actividades de un proceso no aportan nada

al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o,

simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn mas o

menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la

actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando

perdurar las mas necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles

para controlar el proceso o las que deben realizarse por cumplimiento de la

legalidad o normativa vigente.

Ampl iac in de las func iones y responsabil idades del personal . Con

frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad alpersonal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y

acortar tiempos de ciclos. La implantacin de estos cambios afecta

fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo

para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

Inclusin de actividades de valor agregado. Que incrementen la

satisfaccin del cliente del proceso.

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4. CONCEPTOS BSICOSDE LA GESTIN DE PROCESOS

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener

en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los

siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,

finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los

objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede

resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes

tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la

gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales.

Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que

tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los

procesos.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos

los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo

de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando,

donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben

utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

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Ac tividad:es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado unsubproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un

objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con

los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolucin de un proceso o de una actividad.

5. APLICACIN DE LA GESTION DE PROCESOS12

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus

procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado

conciencia de esto. Han reaccionado ante la ineficiencia que representan las

organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante

los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajandocon una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va ha jugar un papel de

competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del aprender a

aprender y la administracin del conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo

de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial.

La administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los

cuales una empresa u organizacin recoge, analiza y comparte su conocimiento

entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del

colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la sociedad.

12Ibdem p. 17

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La gestin de procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en

los procesos, entendindose estos como una secuencia de actividades orientadas agenerar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una

SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

E. MEJORA CONTNUA

1. GENERALIDADES13

El proceso de mejora contnua, permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se

buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a

aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso

busca que los empresarios sean verdaderos lideres de una organizacin,

asegurando la participacin de todos que interactan en todos los procesos de la

cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya que es el

principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza

impulsadota de su empresa.

Para llevar a cabo el mejoramiento continuo tanto en un puesto determinado como

en una empresa completa, se debe tomar en cuenta el proceso el cual a su vez debe

de ser econmico, es decir debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta

adems que permita abrir posibilidades de sucesivas mejoras adems que se

garantice el aprovechamiento del nuevo nivel logrado.

2. ANTECEDENTES DE MEJORA CONTNUA14

En Europa la mayor parte de empresas terminan obteniendo la certificacin de ISO

9000, pero pagaran un alto precio por su obsesin con un modelo de calidad limitado

e insuficiente, que no les permitir llegar a localidad de clase mundial.

13ISO 9000:2000 y la mejora contnua, Gestin y planificacin integral, S.A., 2001, p. 9

14Ibdem p.4

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El autor Norteamericano Tom Peters se burlaba de las normas ISO 9000, sugiriendo

que, para una empresa que fabricase salvavidas de cemento, la certificacin ISO9000 podra ser un excelente argumento de venta.

De alguna forma, lo que viene a sealar estas crticas es que un modelo de calidad

que se conforme nicamente con documentar los procesos y sistemas actuales de

una empresa es insuficiente para competir. Es necesario incorporar el concepto de

mejora para no quedarse atrs en el mercado. Y si bien las ediciones anteriores de

ISO 9000 no ignoraban del todo el concepto de mejora, no lo enfatizan de modo

suficiente. De ah que la nueva versin publicada en 2000 trate de corregir esta

limitacin, utilizando para ello la experiencia acumulada por los usuarios de estas

normas durante 15 aos.

3. DEFINICIONES DE MEJORA CONTNUA

La Mejora Contnua se define en las ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestin de

la Calidad: trminos y vocabulario) como: Una actividad recurrente para

aumentar la capacidad de cumplir los requisitos.

Es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que

las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

En nuestro medio se han tenido algunos avances en lo que se refiere a Mejora

Contnua, pero durante los 80s los japoneses mostraron que la disciplina de

mejora contnua escalonada, que nunca se detiene, y a la que ellos dan el

nombre de KAIZEN, puede ser una excelente herramienta muy eficiente y

eficaz si se pueden orientar y combinar las mejoras de avance significativo

derivadas de una tecnologa, de un proceso entre otros aspectos.

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Mejorar continuamente es aplicar en la prctica los conceptos bsicos del

KAIZEN haciendo los procesos ms fcil, ms seguro y ms econmico15

.

4. NUEVE PASOS PARA OBTENER LA MEJORA CONTNUA16

Las 9 S

La metodologa de las 9 s es un sistema que contiene las 5 s y posteriormente se

agregaron 4 s para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases

quedan completas, las 9 s estn sugeridas para entender, implantar y mantener un

sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como

una mejora contnua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio

ambiente de toda la empresa. Con la implementacin de las 9 s se pueden obtener

los siguientes resultados:

Una mayor satisfaccin de los clientes y/o trabajadores.

Menos accidentes.

Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.

Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.

Disminucin de los desperdicios generados.

Una mayor satisfaccin de nuestros clientes.

1. Seiri (enderezar):diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que

no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar

del lugar de trabajo algo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el

nmero de tems necesarios. En el trabajo puede encontrarse toda clase deobjetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita

un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o

slo se necesitarn en un futuro distante. El lugar est lleno de mquinas sin

uso, Cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en

proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,

15Ibidem p. 4

16Ibidem p. 4

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escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,

tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquiercosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

Debemos tener claro que esto implica lo siguiente:

Hacer un trabajo en procesos.

Eliminar herramientas innecesarias.

Identificar Maquinaria no ocupada.

Determinar Productos defectuosos.

Verificar Papeles y documentos.

2. Seiton (poner las cosas en orden): disponer de manera ordenada todos los

elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems

por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de

bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin,

un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin,

sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el lugar de

trabajo.

3. Seiso (limpieza):significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.

Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede

descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est

cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que

se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquinapodemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est

formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos

problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de

las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y

tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con

una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una

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gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer

muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.

4. Seiketsu (aseo personal): significa mantener la limpieza de la persona por

medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de

seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma

continua y todos los das.

5. Shitsuke (disciplina): La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o

reglamentos que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra

propia vida; la disciplina es orden y control personal que se logra a travs de

un entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales. Su prctica

sostenida desarrolla en la persona disciplina un comportamiento confiable.

6. Shikari (constancia): La constancia es la capacidad de permanecer en algo

(resoluciones y propsitos), de manera firme e inquebrantable.

Es valioso para la persona y para la empresa. Insistir e insistir y no

suspender. Y los resultados se vern: el ambiente ser ms agradable y ms

sano, tendremos mejores hbitos de trabajo y de vida, los productos y

servicios sern de mejor calidad, la imagen de la empresa mejorar, los

rendimientos sern mayores..., la empresa permanecer en el mercado. La

constancia hace que el esfuerzo se convierta en una espiral ascendente

incontenible.

7. Shitsukoku (compromiso): El compromiso es una obligacin contrada; es

una palabra dada o empeada con una idea, con alguna tarea, con alguien o

con algo.

Se puede ser disciplinado y constante en una tarea y, sin embargo, no estar

comprometido con ella, no estar realmente convencido de sus bondades y de

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su necesidad; de este modo, se obtendrn algunos resultados, pero no existir

el entusiasmo evidente ni el ejemplo claro para imitar.

8. Seishoo (coordinacin): La coordinacin significa realizar las cosas de una

manera metdica, ordenada, y de comn acuerdo con los dems involucrados

en la misma. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo

determinado.

9. Seido (estandarizacin): Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar

especificaciones sobre algo, a travs de normas procedimientos o

reglamentos. Procedimientos para la aplicacin de las 9 S.

5. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTNUA17

El objeto o fin principal de la mejora contnua es incrementar la posibilidad de

aumentar la satisfaccin de los clientes o las partes interesadas a la mejora mediante

lo siguiente:

a) anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la

mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;

c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;

e) la implementacin de la solucin seleccionada;

f) la medicin, verificacin, anlisis, y evaluacin de los resultados de la

implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos;g) la formalizacin de los cambios.

17Ibidem p. 4

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PPlanificar

6. EL CICLO DE MEJORA CONTNUA P-D-C-A (RUEDA O CICLO DE

DEMING)Cuando se habla de mejora contnua existen muchas herramientas que pueden ser

utilizadas pero una de las ms importantes est el ciclo PDCA PREA. El primer

paso es la planificacin en ste paso se verifica o se estudia la situacin de los

procesos o de la empresa y de este modo se proyecta un nuevo plan con el fin de

mejorar el ya existente. La fase segunda consiste en la letra D cuyo significado en

espaol es hacer o realizar, y consiste en ejecutar un plan trazado con anterioridad

para hacerlo funcionar, la fase de la letra C la cual corresponde al control,comprobar si se est alcanzando las mejoras planteadas en lo que se ha realizado, y

la ltima fase es la que se representa por la letra A la cual se refiere a la accin o

actuar y puede comprender actividades que van desde la estandarizacin de

aquellos cambios que han tenido xito a la correccin o ajustes de los planes

iniciales.

W. Edwars Deming, fue el pionero del control de calidad quien populariz la

herramienta de 1920 implantada por su maestro Walter Shewart. Con la aplicacin

continuada del ciclo PDCA, la empresa asciende por el camino de la mejora de forma

gradual.

CICLO DE DEMING

DHacer

Realizar

CControlar

AActuar

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7. LA MEJORA CONTNUA EN ISO 9001:2000

Las normas ISO 9000 proponen un modelo de gestin de la calidad basado en

procesos, un proceso es una actividad que utiliza recursos para convertir las

entradas en resultados satisfactorios. El enfoque de procesos en el sistema de

gestin de localidad significa que las organizaciones considera como un sistema de

procesos individuales interrelacionados. Este enfoque de procesos tiene ventajas

importantes respecto de la organizacin tradicional de la empresa de la forma

habitual en departamentos o funciones.

Puesto que son los procesos que aaden valor y no las funciones, organizar la

actividad por procesos permite centrar la atencin sobre los resultados de cada

proceso, asegurando que son los resultados que el cliente desea. Otra ventaja de

este enfoque es que muestra con claridad que procesos aaden valor, enfatiza la

medicin de los resultados y de la eficacia de cada proceso y ayuda por tanto a

encaminar la mejora contnua a partir de mediciones objetivas.18

La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la

calidad mediante el uso de:19

La poltica de calidad.

Los objetivos de localidad.

Los resultados de la auditoria.

El anlisis de los datos.

Las acciones correctivas y preventivas.

La revisin por la direccin.

8. IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTNUA

Con su aplicacin se puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las

fortalezas de la organizacin.

18Ibdem p. 4

19Ibidem

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A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y

competitivos.

9. VENTAJAS DE LA MEJORA CONTNUA

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad.

Permite eliminar procesos repetitivos.

10. ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO

a) Compromiso de la Alta Direccin.

b) Consejo Directivo del Mejoramiento.

c) Participacin Total de la Administracin.

d) Participacin de los Empleados.

e) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos).

f) Actividades con Participacin de los Proveedores.

g) Aseguramiento de la Calidad.

h) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo.

i) Sistema de Reconocimientos.