OOO CONSEJOS PARA SER CI mejor vendedor del mundo F ^^^^

lOOCconsejos para ser el mejor

100(consejos para ser el mejor VENDEDOR rmlndo ( simulimi) Autor: Jess Valencia Deckname Direccin de arte: Roberto Uriel y Ernesto Cristbal Diseo: Ana Montero Maquetacin: Francisco Goiri Ilustraciones: Gustavo Serrano Correccin de textos: Ma Carmen Martnez Castrejn Diagramacin electrnica: Miguel ngel San Andrs SERVILIBRO EDICIONES, S.A. Campezo s/n. - 28022 Madrid Tel.: 913 009 102 Fax: 91 3 009 118 I NDICE. INTRODUCCIN ..............................9 CAPTULO 1: Qu es vender.....................13 CAPTULO 2: Los pasos de la venta................31 CAPTULO 3: El vendedor.......................83 CAPTULO 4: El cliente........................137 CAPTULO 5: El producto......................173 CAPTULO 6: El marketing .....................199 CAPTULO 7: Otros sistemas de venta .............261 7 DIARIO Jun

lOOGonsejos para ser el mejor VENDEDOR rmindo Todos, en mayor o menor medida, vendemos. Vende, por supuesto, quien ofrece a un cliente un producto o servicio como respuesta a sus necesidades, y recibe a camb io un precio que ambos consideran justo. Esta breve e incompleta descripcin prefi gura el arquetipo clsico del vendedor (el vendedor puerta a puerta, el vendedor de coches, el vendedor industrial, el clsico representante de comercio, el empleado

de unos grandes almacenes... en suma, el vendedor profesional) y del cliente (la persona que paga una cantidad estipulada para adquirir algo que necesita o dese a). Pero, en honor a la verdad, vender es una actividad mucho ms amplia, que trascien de el marco clsico en el que solemos englobar esta tarea. En realidad, todo profe sional (arquitecto, abogado, fontanero, constructor, mdico, psiclogo...) que desarr olla una actividad, y lo hace de cara al pblico, tiene un fuerte componente de ven dedor: sus clientes necesitan algo que ese profesional puede darles, y confan en l por la credibilidad que les merece; granjearse esa credibilidad e inspirar la n ecesaria confianza es, en buena medida, venderse a s mismos como profesionales. No obstante, a lo largo de este libro vamos a ocuparnos de la venta profesional, es decir, de la actividad que implica un intercambio o transaccin comercial entre dos o ms partes. Y, lo primero que veremos es que la venta, as considerada, debe ser una labor concienzuda y profesional. Afortunadamente, la mayora de los vended ores han desterrado la idea de que para ejercer esta profesin basta con tener una serie de cualidades innatas: labia, saber estar, buena presencia, simpata natural ... Hoy en da, los vendedores son profesionales cualificados, bien preparados (en muc hos casos, con titulacin superior) e interesados por las novedades del sector y lo s avances tecnolgicos. La de vendedor es, por tanto, una actividad tan profesiona l como cualquier otra y, como tal, se puede aprender y se debe perfeccionar a di ario. En este libro, despus de hacer un somero repaso a la historia y evolucin de los in tercambios comerciales, analizaremos el estado actual y las perspectivas de futur o de una profesin que, como podremos comprobar, no goza de todo el prestigio soci al que cabra esperar dada su importancia para la evolucin econmica de los pases. Por desgracia, pese a la reconver PLANNING \0

-a7 8 11 U 13 14 U l n u l * * 2l utqvuccM sin y profesionalizacin del sector, muchas personas identifican an vendedor con charla Desterrar esa imagen negativa es la gran asignatura pendiente. En el siguiente captulo, estudiaremos los pasos de la venta profesional, de acuer do con la perspectiva clsica, que entiende el acto de vender como la necesaria su cesin de tres fases, claramente diferenciadas, pero equiparables en importancia: l a prevena, la entrevista con el cliente y la postventa. Veremos qu debe hacer todo vendedor profesional, y cmo debe hacerlo, para afrontar su encuentro con el clien te con las mximas garantas posibles (preparacin de la entrevista, documentacin previa , cuidado del entorno, vestimenta, modales, lenguaje verbal y no verbal...). La entrevista es la piedra angular de un intercambio comercial directo y, como t al, le concederemos la importancia que merece. Estudiaremos los recursos que tie ne a su alcance el vendedor para dotar su discurso de mayor credibilidad y veremo s cmo abordar cada entrevista en funcin del interlocutor. Finalmente, haremos hinca pi sobre un dato fundamental: la venta no termina cuando el cliente accede a adqu irir el producto o servicio que le ofrecemos. Tanta o ms importancia que la prepa racin de la entrevista y el encuentro posterior con el cliente tiene el seguimien to postventa y la puntual atencin de todas las dudas, exigencias y necesidades qu e nos plantee el comprador. Un buen servicio de atencin ai cliente suele ser el el emento diferenciador entre una y otra empresa, y un mecanismo idneo para garantiza r la fidelidad del usuario. Los captulos tercero, cuarto y quinto se centran, respectivamente, en el estudio de cada uno de los componentes que integran el proceso de la venta directa: el ven dedor, el cliente y el producto. Estudiaremos la tipologa, motivaciones, deseos, a spiraciones y exigencias de los dos primeros y las caractersticas, evolucin y fact ores que condicionan o singularizan al tercero: el precio, las cantidades, la ma rca...

Una vez que sabemos qu es vender y cules son los elementos que intervienen en el pr oceso de venta, estudiaremos una disciplina, que, aunque relativamente reciente, se ha erigido ya en fundamental en todas las empresas: el marketing o mercadeo. PLANNING lOOQonsejos para ser el mejor VENDEDORA Veremos la dificultad que supone definir un trmino sobre el que ni los propios pro fesionales que trabajan en el sector parecen ponerse de acuerdo, y estableceremo s una clasificacin de los distintos tipos de marketing en funcin de su alcance y o bjetivos. Estudiaremos tambin las pautas y herramientas que toda empresa tiene a s u alcance para disear e implementar un plan de marketing efectivo y rentable. El ltimo captulo del libro se centrar en lo que hemos dado en llamar otras formas de venta. Bajo este epgrafe, hemos incluido aquellas transacciones comerciales a dist ancia, que no requieren de la presencia fsica de comprador y vendedor y ofrecen po sibilidades distintas a las de la venta convencional. El grueso de este apartado se ocupa del estudio del comercio electrnico o e-comme rce. Analizaremos la enorme potencialidad de un sector que, no obstante, aparece an lastrado por numerosas dificultades. La generalizacin de Internet y la comodida d y economa de recursos que implica esta forma de transaccin comercial dotan al co mercio electrnico de un futuro en apariencia brillante. No obstante, nuestro pas t iene an un considerable retraso en este sector con respecto a muchos pases occident ales. El captulo, y el libro, se cierran con una visin general de otras formas de venta a distancia (la venta por correspondencia y la venta por telfono), que, como vere mos, gozan de mayor arraigo y popularidad en Estados Unidos que en nuestro conti nente. PLANNING 12

lOGonsejos para ser el mejor VENDEDOR rrundo DEFINICIONES Es difcil establecer una definicin general del acto de vender y, en consecuencia, de la profesin de vendedor. Quizs lo mejor sea limitarse a exponer algunas de las de finiciones clsicas conocidas y, a partir de ellas, concretar una serie de caracters ticas generales y definitorias de una profesin que es casi tan antigua como la hi storia de la Humanidad. La doctrina clsica define vender como: 1. El arte por el cual la persona que oferta un producto o servicio -el vendedor - induce a otra persona -el cliente- a desear el artculo en cuestin y despus a adqui rirlo. 2. Es el arte que consiste en instruir, interesar al comprador y satisfacer la nec esidad que dicho comprador tena ya o que nosotros mismos le hemos creado. 3. Es la virtud que convence, transformando las demandas indecisas de una persona en definitivas o inmediatas. 4. Es la ciencia de convencer a las personas, normalmente mediante la palabra, de que necesitan algo y que es, merced a esa necesidad y para conseguir su satisfa ccin, por lo que se lleva a cabo el acto de la venta. A. QU DICE EL DICCIONARIO Adems de estas definiciones, ms o menos clsicas en la profesin, encontramos las desc ripciones estrictamente acadmicas, es decir las acepciones que del trmino vender apar ecen en los diccionarios. Hemos seleccionado las que nos parecen ms claras: 1. El acto de traspasar a otro por el precio convenido la propiedad de algo. 2. Exponer mercaderas a probables clientes con la intencin de que stos las adquieran a un precio previamente estipulado. 3. Influenciar y tratar de convencer al mayor nmero posible de personas -los clie ntes o compradores- e inducirlos a que adquieran nuestros productos, sobre el fu ndamento de su precio y superior calidad res-pecto de productos equivalentes.

Esta ltima definicin quizs se aproxima ms que las anteriores a lo que se entiende ac tualmente por proceso de venta, bien es verdad que aadindole alguna matizacin. 9 Consejo 1: Seleccin natural Los competidores cada vez son mayores y ms poderosos, y los clientes, aunque ms nme rosos, son cada da menos ingenuos y resulta ms difcil convencerlos de las bondades del producto. El resultado es que la venta se ha convertido en un terreno agreste, donde triunfarn aquellos que puedan conseguir ms clientes y sean capaces de conserva rlos, en perjuicio de la competencia. Un verdadero proceso de seleccin que hubier a hecho las delicias del mismsimo Darwin. 9 Consejo 2: Rasgos bsicos Como hemos visto, podramos encontrar muchas y buenas definiciones de la palabra vend er, pero slo con las que hemos barajado hasta ahora vemos que existen una serie de rasgos comunes en todas ellas, rasgos que se traducen en trminos como: inducir, conf ianza, convencer, necesidad... PLANNING 14 Por intentar buscar una definicin lo ms academicista posible diramos que la venta e s una expresin socioeconmica, surgida bajo la influencia de las relaciones interpe rsonales, que se caracteriza por la concurrencia de dos o ms intenciones -o voluntad es-, casi siempre dispares, pero que deben coincidir en un momento dado para que se materialice el proceso de venta. UN POCO DE HISTORIA Es evidente que el acto de vender es producto de la nterrelacin humana y, como tal , evoluciona y adquiere nuevas modalidades a medida que las relaciones entre las p ersonas se diversifican y se hacen cada vez ms complejas. El comercio, que comenz c omo una actividad privada y a pequea escala, ha evolucionado mucho a lo largo de l a historia. # Consejo 3: En los albores... La venta era una actividad que en los primeros momentos realizaban los mercaderes y/o los viajantes, los cuales recorran los pueblos cercanos ofreciendo su mercanca . El contacto directo de los vendedores con los clientes y la credibilidad que l os primeros tenan ante los segundos eran garantas suficientes para asegurar la fidel idad de los consumidores; adems, ni siquiera deban preocuparse por la competencia, porque, sencillamente, este concepto no exista. 9 Consejo 4: Los primeros vendedores Quizs los primeros vendedores en el sentido estricto de la palabra fueron los fen icios, que OUt. L6 N/LNPD2. fueron esencialmente comerciantes que llevaban productos de unos lugares a otros, lo que propici intercambios comerciales, culturales, etc. Sus rutas principales e ran martimas, aunque tambin comerciaron en caravanas, a travs del desierto de Arabia. Sus mercancas eran copas de metal, joyas, ar-mas, vidrio, madera, especias, anim ales, dtiles... Gracias a su desarrollo comercial, los fenicios crearon tres tipos de asentamientos: las factoras, las concesiones y las colonias o estados indepen dientes, en pueblos que tenan una cultura similar a la suya; algunas de las ms prspe ras fueron Cdiz o Cartago. % Consejo 5: El uso del trueque Los fenicios empezaron a comerciar con pueblos menos desarrollados que ellos. Par a maI5 PLANNING tOOconsejos para ser el mejor VENDEDORA. terializar los tratos, usaban la tcnica del trueque: ofrecan productos vistosos y

atra yentes, de poco valor, y los cambiaban por otros ms caros y tiles para ellos. a) Si la deuda no era pagada en el tiempo acordado, se podan cargar nuevos intere ses sobre ella o recurrir a los soldados fenicios para exigir el importe adeudad o. # Consejo 6: La aparicin de las monedas Cuando empezaron a hacer tratos con pueblos ms civilizados, se dieron cuenta de qu e carecan de un sistema de pesos y medidas unificado y eso dificultaba considerab lemente la realizacin de transacciones comerciales ms sofisticadas. Entonces utili zaron oro o plata, as como una aleacin de ambos metales, para que, al efectuar el i ntercambio de mercancas, tanto vendedores como compradores pudieran asignar un val or a sus productos. As se inici la circulacin de monedas: eran sencillos crculos de or o, sin inscripciones, que se difundieron rpidamente entre los pueblos ms civilizad os. Poco despus, los fenicios acuaron monedas propias, con inscripciones semejantes a las actuales. # Consejo 7: Vender a crdito b) Los intereses generados por las compras a crdito aumentaban las ganancias de lo s mercaderes fenicios; con el tiempo, obtuvieron tiles excedentes que les permitier on aumentar el nmero de factoras y construir mayores y mejores naves, con las que e mprendieron grandes exploraciones. % Consejo 8: Los antiguos recaderos En definitiva, por su grado de evolucin comercial y los medios e infraestructuras que articularon para llevar a cabo sus transacciones, los fenicios eran ya autntic os vendedores. De hecho, a estos comerciantes se les llam con absoluta propiedad lo s recaderos del mundo antiguo. Si bien los fenicios son los mercaderes por antonomasia, en Asia Menor y en el M editerrneo exista una importante actividad comercial al margen de la desarrollada Quizs los fenicios fueron tambin los primeros en emplear documentos de crdito; es de cir, hacer tratos sin recibir pago inmediato, sino mediante la firma de document os entre vendedor y comprador, donde se describa la mercanca entregada, el precio y la fecha en que sera pagada. Como la mercanca no era pagada de inmediato y el ve ndedor corra riesgos, se agregaba al precio original un costo extra: los rditos o intereses. Estos do cumentos los firmaban y sellaban el vendedor y el comprador p actndose una fecha o fechas de pago. PLANNING UN P\1L>U?U^ il IZ? Li LTICI A Eh pueblo- fevux/y- fue/ eh HM/-boio- deh eprLtw cowiercixiL y irW cutttucb e^npre^vi edora/ perm%& entender los- limiter de* la& CA?CU^UOU>YU!4,' cwtfh-g-ucvy haoCa/ e h musido- crocv-dentah. EKrheron/ uncu Lwu-p&rtoAMte/ p^ncu e>vv Va/ historia/ ah a& egurar eh do-vYsrJuo- dey la ruta& martUnab de/ u#v extremo- ov otro- deh M edteryA^e o- y m^ahi/. por este pueblo. Sirios, rabes, griegos y cretenses compartan con los fenicios el t rabajo de mercadeo en esta zona del mundo. 9 Consejo 9: Los buhoneros En el primer milenio antes de Cristo aparecen los buhoneros, una especie de vende dores ambulantes que iban con su mercanca de pueblo en pueblo y la ofertaban person almente a sus potenciales clientes, quienes la adquiran despus del consabido regat eo. A. GRECIA Y ROMA En Grecia y Roma los artesanos y comerciantes se agrupaban por calles y cada una de estas calles tomaba el nombre de la actividad que se desarrollaba en ella: cal le de los zapateros, de los vidrieros, de los alfareros... Como vemos, se ha pro ducido un cambio sustancial: los vendedores abandonan en parte el espritu nmada de sus antecesores, se asientan y se ubican en un lugar concreto de la ciudad, donde pueden ser perfectamente localizados por los potenciales client es. 9 Consejo 10:

Comercio y guerra Los griegos eran sobre todo campesinos dedicados a labores de produccin agropecuari a. De hecho, puede decirse que era una sociedad de autoconsumo, aunque el comerci o entre ciudades era tambin muy importante. Aun as, conviene no olvidar que buena parte de estos contactos se debi a los continuos enfrentamientos blicos entre esta dos. Poco a poco, la clase ms poderosa releg los deberes a los esclavos mientras el los se dedicaban a trabajos intelectuales. 9 Consejo 11: Podero militar Roma, el mayor y ms poderoso de los Imperios forjados hasta esa fecha, mantuvo re laciones comerciales con todo el mundo co-

nocido. Las mercancas se transportaban por rutas martimas y fluviales a todos los puntos del vasto Imperio. La Roma imperial se apoy en su supremaca militar para cul tivar muchas y ventajosas relaciones comerciales. B. EL MEDIEVO La Edad Media fue una poca profundamente religiosa; las normas y preceptos religi osos condenaban el enriquecimiento personal; as se explica el escaso inters que hu bo en este periodo por el comercio y la produccin. # Consejo 12: El vendedor ambulante No obstante, se mantiene la figura del vendedor, que se relaciona personalmente c on sus clientes y tiene con ellos contactos peridicos. Los vendedores ambulantes d e blsamos, artculos de tocador, afeites o hierbas medicinales iban de castillo en ca stillo y de pueblo en pueblo mostrando sus productos. Hasta ahora, hemos visto qu e la base de la actividad mercantil y del proceso de ventas era la relacin persona l entre el vendedor y su cliente. Con el tiempo, estos contactos directos generaba n autnticas relaciones entre el mercader y sus posibles compradores; por eso los comerciantes adaptaban sus acciones a cada cliente en particular, y cada nueva co mpra, cada nuevo contacto y cada nueva charla que mantena con ellos le ayudaba a conocerlos mejor. flua, o influa muy poco, sobre sus decisiones de compra. La competencia basada en l os precios apenas exista todava. Los vendedores intentaban en todo momento satisface r, anticipar incluso, las necesidades de su cliente. Los productos personalizado s que ofrecan los comerciantes al consumidor les permitan mantener mrgenes sustanci ales de beneficio y, a cambio, los clientes, satisfechos, ofrecan a esos negocios su fidelidad y su apoyo, muchas veces de por vida. C. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL La Revolucin Industrial cambi sustancial-mente el panorama. La divulgacin de los con ocimientos cientficos y tcnicos, el auge demogrfico y la aparicin de la produccin en m asa estimul los movimientos de capital y generaliz la actividad comercial. Q Consejo 14: Cada vez ms oferta Durante el siglo XVIII, el pblico occidental se acostumbr a la presencia de comerc ios cada vez mayores y a identificar el intercambio mercantil como un elemento ms de la civilizacin industrial. En la segunda mitad del XIX, el desarrollo de las c iudades y del transporte favoreci la creacin y consolidacin de los grandes almacenes , con una oferta ms grande y variada de productos, y la consecuente aparicin de la competencia entre ellos para ganarse el favor de los clientes. 9 Consejo 13: El trato personal Los consumidores esperaban este nivel de atencin y la sensibilidad a los precios no in9 Consejo 15: Produccin a gran escala La Revolucin Industrial y la produccin a gran escala signific la desaparicin de las rea PLANNING 16 n 12 is il

22 23 24 25 X 2? 2 29 30 31 ?ULL1\/LPl=IZ dones personales entre vendedor y cliente, fundamentales hasta entonces. Aunque los consumidores lamentaran el deterioro del trato con el cliente, encontraban l a compensacin en los beneficios implcitos de la produccin a gran escala, es decir, ms dnde elegir, precios ms bajos y un servicio ms rpido. D. EL SIGLO XX La publicidad masificada y la vertiginosa revolucin digital del siglo XX no hicier on sino aumentar la distancia en el trato personal entre el vendedor y el cliente . 9 Consejo 16: Y el trato personal? Durante este siglo, los consumidores se quejaban de sentirse tratados como nmeros en el banco, en las tiendas e incluso en la consulta del mdico. La figura del vend edor que conoce a su cliente de toda la vida prcticamente haba desaparecido y, a la v ez, cada vez resultaba ms complicado encontrar lo que el cliente buscaba entre una multitud de posibilidades. A falta de interacciones directas y personales, pareca que las empresas se haban resignado a no poder llegar al pblico adecuado con el pro ducto idneo y en el momento preciso. 9 Consejo 17: La magia del marketing El siglo XX alumbr para el mundo de las ventas una palabra mgica que pareca la panacea marketing. Las grandes empresas pagan impresionantes y costossimas campaas de market ing y publicidad para alcanzar de algn modo a su pblico. # Consejo 18: El sempiterno vendedor Pero, junto a las lgicas imposiciones que la evolucin de los tiempos dicta, la may ora de las grandes empresas combina en saba armona esas modernas y carsimas campaas 19 PLANNING consejos ara ser el mejor de marketing y los ms sofisticados avances tecnolgicos con el mantenimiento de la figura del vendedor tradicional, que visita personalmente a sus clientes y mantien e con todos ellos un trato lo ms directo posible. gencias. Hoy en da, hay que entender la figura del vendedor como la de un profesion al cualificado, con una slida preparacin acadmica y acreditada experiencia en el ca da vez ms competitivo mundo de la venta. En definitiva, la venta, como toda actividad que se precie, ha pasado por un pro fundo proceso de transformacin histrica. 9 Consejo 19: Una actividad profesional El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende ya no tiene validez. El vendedor actual se ha convertido en un profes ional que debe estar preparado para resolver problemas puntuales de sus clientes, vinculando ntimamente su empresa con un mercado cada vez ms sofisticado, abierto y competitivo. # Consejo 20: La necesaria adaptacin Quizs ninguna poca como la nuestra ha vivido tantos cambios relacionados entre s, de tal magnitud y de naturaleza tan global. Y, desde luego, el mundo de las ventas no poda permanecer ajeno a esos cambios, si no quera correr el riesgo de quedar de sfasado. La figura del vendedor, uno de los pilares bsicos de ese proceso de venta s, ha experimentado una evolucin pareja a la de la sociedad, impulsado por la neces idad de adaptarse a unos cambios que, especialmente en el ltimo siglo, han sido v ertiginosos. AFRONTAR LOS CAMBIOS La profesin de vendedor, que existe como hemos visto desde tiempos inmemoriales,

ha cobrado un auge impresionante en los ltimos tiempos merced a varios factores: C onsejo 21: Tradicin y modernidad Desde los antiguos mercaderes, pasando por los viajantes de comercio en pocas no tan 1. El progresivo desarrollo econmico que ha vivido en los ltimos aos la mayora de lo s pases occidentales. 2. La imparable globalizacin, que, queramos o no, concierne a todos los estados. 3. La apertura de nuevos y mayores mercados en todo el mundo. Estos vertiginosos cambios no slo han trado al primer plano la profesin de vendedor, sino que adems conllevan una serie de exi PLANNING uNa NueVa PLE.6PE.crri Va Pe^e* a/ la/ relevaA^cio/ que/ yO- vnuy iwipmtante que AV-cida/ en> la* ventaja* ele- sus producto- y lo- Kaaas c uanto antey. SU lev ventev del/ musvno requcres m* de/ una/ entres-vista/, elclien te, quean/ est/ barajando- varia* propuesta*, recordar lev del/ vendedor que loar- dif erenciar sus ofertevdelevclelresto-y Icrybe-rcefvoio* que le- dar urvproducto- clfe rente y novedoso-. PLANNING

18 22 23 24 25 2$ 24 2* ELL V_LNPE_P_? Consejo 291: Conozca a fondo el mercado Un buen profesional no slo debe conocer al dedillo su producto, sino tambin el mer cado en el que se encuentra inmerso y la situacin del sector en que se encuadra e l objeto de su venta. Respndase a preguntas como: cuntos productos parecidos al suy o existen en el mercado?, cules son las exigencias ms habituales de los compradores?, est la demanda saturada de este tipo de productos o, por el contrario, hay hueco en el mercado? Las respuestas a estas cuestiones le ayudarn a vender y reforzarn su discurso cuando intente convencer al cliente. 9 Consejo 292: No suelte un discurso aprendido Ahora bien, por mucho que usted conozca las caractersticas del producto que vende , no apabulle al comprador con una pormenorizada descripcin de las mismas y cntrese en el relato de los beneficios que su compra le reportar. No pretenda demostrar al cliente todo lo que sabe del producto. La venta no es un examen: el conocimie nto del producto no le servir para aprobar, sino para hablar con conocimiento de cau sa y argumentar con solidez. Adems, recuerde, el cliente no compra caractersticas, sino beneficios. Consejo 293: Importante, pero no tanto As pues, el hecho de que un vendedor conozca su producto es importante para resulta r convincente, pero no sobrevalore la trascendencia de este factor. Es aconsejabl e, pero no imprescindible, que un buen vendedor tenga un excelente conocimiento del producto. De hecho, hay veces en las que un buen comercial suple un conocimie nto mediocre del objeto que vende con otras caractersticas ms distintivas e importan tes en un profesional de la venta. Y, desde luego, los malos vendedores no lo so n por un mal conocimiento del producto o servicio en cuestin, sino por carencias m enos subsanables. PLANNING 100 consejos para ser el mejor VENDEDOR mundo Y es que el conocimiento del producto es algo que siempre se est a tiempo de adqu irir. C. MOTIVACIN Por motivacin entendemos el conjunto de factores que mueve a las personas a reali zar con buena disposicin la labor encomendada. 9 Consejo 294: Un denominador comn Varios son los factores que contribuyen a que un profesional de la venta se sien ta o no motivado en su trabajo. Veamos algunos de ellos. C. 1. MOTIVACIN ECONMICA La primera motivacin que necesita un vendedor es, sin duda( de tipo econmico. Un com ercial, como cualquier profesional, necesita sentirse pagado en funcin de su vala y de los resultados que obtiene para la empresa. El vendedor, como todos los seres humanos, desarrolla una actividad donde la mot ivacin juega un papel fundamental, aunque, en su caso, el resultado de esa motiva cin es, si cabe, ms palpable, al trabajar en contacto directo con el pblico. Ya hem os dicho que el concepto de vendedor engloba actividades muy variopintas: ingeniero s comerciales, vendedores puerta a puerta, representantes que trabajan a comisin, d irectores comerciales, jefes de ventas... No obstante, todos ellos tienen un den ominador comn: para llevar a cabo su labor con eficacia y pro-fesionalidad necesi tan estar muy motivados. 9 Consejo 295: Una organizacin motivada

Por esta razn, todo directivo que se precie debe ser consciente de la importancia de disponer de un equipo de trabajo adecuado y permanentemente motivado. No en v ano este factor es el que hace que una persona trabaje en buenas o malas condicio nes. Y an hay ms: la motivacin de los vendedores no debe ser un trabajo exclusivo d el director comercial. El espritu de animacin debe estar presente en todos los dire ctivos, e incluso en todos los integrantes de la organizacin. 9 Consejo 296: Motivacin econmica No hay que sobredimensionar el sueldo de un vendedor, pero tampoco escatimar sus ganancias por factores ajenos a su rendimiento laboral. Por ejemplo, si un vende dor es muy bueno en su trabajo, en principio no tendra por qu haber ningn problema en que cobrase ms que su jefe de ventas. De hecho, esta circunstancia puede ser un buen incentivo para que siga mejorando sus resultados. 9 Consejo 297: Aumento de sueldo, s o no? El aumento de salario es, sin duda, uno de los factores de motivacin ms habituales , pero antes de llevarlo a cabo, conviene calibrar su efectividad. Un aumento de sueldo supone un pago por los resultados obtenidos en el pasado, pero no suele g enerar cambios positivos en el futuro. De hecho, en algunas ocasiones -es cierto que no en todas-, el vendedor se confa y adopta una actitud ms relajada. Por eso, resulta de gran utilidad proponer objetivos que se puedan cumplir en periodos bre ves de tiempo. La idea es traducir los objetivos de la compaa en tareas de traPLANNING 120 12 3 4 5 6 7 (| II 12 13 14 U n 23 24 l\ 5 5 mjmmmi 29 30 31 bajo significativas, individuales y a corto plazo, y vincularlas a recompensas a decuadas. De este modo, la remuneracin del vendedor estar ligada a objetivos especfic os. As, los factores de motivacin incidirn en su labor futura y no en los logros de l pasado. O Consejo 298: Un sistema de puntuacin Un buen sistema de remuneracin flexible podra ser utilizar un mecanismo de puntuacin orientado a la realizacin de tareas y objetivos concretos. En definitiva, el trab ajo de cada vendedor sera evaluado en puntos con arreglo a una escala determinada de mutuo acuerdo entre la empresa y el equipo de ventas. Por ejemplo, cada vez q ue un comercial venda por encima de la media establecida en la compaa, o cada vez que logre la venta de un producto especialmente difcil, se le asignar una determin ada puntuacin. A fi-nales de mes (o al cabo del periodo de tiempo que se establez ca de antemano), el montante que cobrara el vendedor en concepto de comisiones ira en funcin de los puntos que hubiera logrado en dicho periodo. 9 Consejo 299: Motive adecuadamente Aparte del aumento de sueldo, la empresa puede recurrir a otros factores de sati sfaccin para motivar a sus vendedores. No obstante, hay que tener en cuenta que muc has veces se les da demasiada importancia a de-terminados factores que, en reali dad, tienen poca o nula efectividad. Por eso, se deberan eliminar, por ejemplo, l os incentivos financieros que no sean efectivos y resulten costosos para la compaa, y verificar que los estmulos que se usen sean recompensas reales y ajustadas a los mritos del profesional que los recibe. Los premios anuales son otro ejemplo de i ncentivo poco recomendable: suponen una prdida de dinero para la empresa y el bene ficio que brindan, en trminos de incremento del rendimiento del vendedor, es bajo: la recompensa debe ser inmediata para que invite a la repeticin de los objetivos . lOOQonsejos para ser el mejor

VENDEDOR mundo Consejo 300: Busque estmulos alternativos Los estmulos no tienen por qu ser siempre materiales. Una venta exitosa, la atracc in de un cliente especialmente difcil o un cierre de campaa con unos objetivos exce lentes pueden festejarse, por ejemplo, con un brindis o una comida con toda la em presa. El vendedor en cuestin ha hecho un buen trabajo y necesita sentir el recono cimiento de sus directivos, aunque dicho reconocimiento no se traduzca en un bene ficio material palpable. C. 2. SITUACIN PERSONAL La situacin personal del vendedor y su posicin dentro de la compaa son fundamentales a la hora de buscar factores de motivacin. La edad del vendedor, su experiencia per sonal, el tiempo que lleva trabajando en la empresa, su estatus dentro de la mis ma o sus rasgos psicolgicos condicionan su actitud personal y determinan el tipo d e moti vacin ms adecuada para estimularle. 9 Consejo 301: El dinero no lo es todo En este punto, influye mucho la fase en la que se encuentre la carrera profesion al del vendedor, es decir, el tiempo que lleve trabajando en nuestra empresa y el nivel jerrquico que haya alcanzado en la misma. Para que un vendedor se sienta m otivado, es importante que exista una correlacin directa entre ambos factores: cua ntos ms aos lleve un vendedor en una compaa determinada, menos importancia le dar al d inero como factor motivador y ms se fijar en aspectos como su proyeccin personal. L a carrera profesional de un vendedor atraviesa por varias fases, y el grado de exi gencia y las aspiraciones del comercial varan en cada una de ellas. 9 Consejo 302: Joven, con ganas y aspiracin Cuando un vendedor novel se incorpora a una empresa, necesita buenos programas d e formacin, apoyo intenso y mucho nimo y reconocimiento. Un comercial sin experienci a se fija mucho en el prestigio, grado de consolidacin y presencia en el mercado d e la empresa para la que va a trabajar y slo aspira a formarse bien, adquirir expe riencia y ascender en el organigrama de su nueva compaa. En esta fase, uno de los e lementos fundamentales de motivacin es la formacin, porque dicha motivacin vendr cond icionada por la capacidad que uno posea y la oportunidad que tenga de demostrar e sa capacidad en el seno de la propia empresa. 9 Consejo 303: Invierta en formacin Est claro que hay empresas que no forman a sus vendedores y, por consiguiente, o venE_L NllVtl. MADURACION Lev maduracin/ de- un vendedor (eb tiempo- ques tarda un^prncipusinbesencvlcan un n isveb des ventas coroides-revelo- normad) yes cvlcarcza* mucho- ante* cuando- re cibes unas formacin; idnea. Ves ahis cjues lay principales empresas- b\'naen cu yus vendes-dore* proarcuma* des formcu-ciru y caryoy perfesctcumcntes elaborado*. PLANNING 122 8 9 21 22 23 24 25 2< fi 28 den mal o se aprovechan de vendedores formados antes por otras empresas, y cuya c ontratacin les resulta mucho ms cara. Por qu no siempre se forma a los vendedores? Por qu no se entrena o recicla con cierta asiduidad a los profesionales ms veteranos? La respuesta est muy clara: cuesta esfuerzo, tiempo y dinero. No obstante, esa i nversin es, sin duda, la mejor y ms rentable que puede hacer una empresa. Sin no s e sabe, no se pueden lograr resultados ptimos. 9 Consejo 304: Hgale saber que est valorado piraciones de su equipo comercial, el vendedor tal vez se plantee la posibilidad

de cambiar de organizacin. El profesional goza ya de un cierto cach y sabe que la o ferta de buenos vendedores es escasa. Durante esta fase, la direccin comercial de be dejar muy claras las posibilidades de promocin interna y arbitrar mecanismos p ara afianzar la fidelidad de sus empleados. Para sentirse motivado, el vendedor ne cesita saber que su labor es fructfera, que es valorado por los clientes y por sus directivos, y que tiene po-sibilidades reales de progresar. C. 3. MOTIVACIN PROFESIONAL Cuando el vendedor lleva tiempo trabajando en una empresa y ha alcanzado un cier to estatus, entra en lo que podramos llamar fase de consolidacin. Si la empresa es slida, est fuertemente implantada en el mercado y ofrece posibilidades de promocin interna a sus empleados, quiz el vendedor seguir motivado para desempear su labor p rofesional en ella. Pero si la empresa est estancada o apenas presta atencin a las a sA un vendedor no slo le tiene que gustar vender, sino tambin vender lo que vende. 9 Consejo 305: Pero... le gusta lo que hace? Es obvio que la primera motivacin de un profesional es sentirse satisfecho con el tipo de trabajo que hace. Esta afirmacin no implica 123 PLANNING lOOQonsejos para ser el mejor VENDEDORA VC que todas las profesiones deban ser voca-cionales. De hecho, hay trabajadores qu e empiezan a desempear una labor sin tener una idea precisa de la naturaleza y obl igaciones de la misma y, a la larga, acaban muy motivados con su trabajo. El mund o de las ventas es prdigo en estos profesionales. A los vendedores por vocacin, se suma un elevado porcentaje de personas que se acercan a la profesin movidas por i nfinidad de factores: necesidades econmicas, carencia de una vocacin definida, el r eclamo del dinero fcil, el consejo de terceras personas... El tiempo y las dificu ltades se encargan de hacer una criba entre quienes se afianzan y quienes no. 9 Consejo 306: Y... le gusta lo que vende? La heterogeneidad de la profesin hace que los vendedores deban sentirse motivados no slo por su actividad genrica (vender, en el ms amplio sentido de la palabra), s ino tambin por el sector y el tipo de venta que lleven a cabo. Un ingeniero comerci al, muy dotado para la venta tcnica y con amplios conocimientos de una determinada gama de productos, puede no sentirse motivado por el hecho de vender, por ejemp lo, seguros. C. 4. FACTORES EXTERNOS Hay una serie de factores externos y ambientales que condicionan la labor del com ercial y determinan el grado de motivacin necesario. Consejo 307: Ms difcil, ms motivacin implantacin del producto y su aceptacin en el mercado, el mayor o menor conocimien to de la marca con la que se trabaja, la mayor o menor presencia de la competenc ia, la potencialidad del territorio a cargo del vendedor, el nivel de asesoramien to y respaldo de la empresa, la mayor o menor reticencia de los clientes, el estrs que conllevan las dificultades aadidas... todos estos factores son, en principio, ajenos al vendedor, pero condicionan en gran medida su trabajo. Por tanto, los v endedores que trabajen en condiciones especialmente adversas necesitan una motivac in mayor que el resto de sus compaeros. Como vemos, todas estas motivaciones juegan un papel esencial en la labor del ven dedor y condicionan de una manera drstica sus resultados o, si se prefiere, su ren dimiento. C. 5. CMO MOTIVA EL JEFE Como decimos, la labor de motivacin es algo que compete a toda la compaa y que se h ace ms acuciante en el caso del jefe de ventas o director comercial, ya que, no e

n vano, trata directamente con los vendedores. 9 Consejo 308: El responsable directo El gerente de ventas est, entre otras cosas, para ayudar, asesorar y motivar a su equipo de vendedores, y no slo por los beneficios que la labor de unos profesion ales motivados pueda reportar a la organizacin, sino por su propio inters: cuantas ms y mejores ventas logren los representantes, mejor considerado estar su responsab le directo. Es evidente que no todos los vendedores tra- Aparte de su labor empresarial y su capaci-bajan en las mismas condiciones. El grado de tacin para desempear las t areas que tenga PLANNING 124 1 2 3 4 5 6 7 8 9 m 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2^ 24, 2 29 30 31 encomendadas en la empresa, el jefe de ventas debe relacionarse con sus subordina dos con mucha psicologa y mano izquierda. Veamos algunas de las cualidades que se le presuponen a un buen gerente comercial. 9 Consejo 309: Sea justo La primera mxima que nunca debe perder de vista un jefe de ventas es: trate con ju sticia a todo su personal comercial. Fjese que la palabra utilizada es justicia no igu aldad. Justicia significa exactamente darlea cada cual lo que le corresponde, en func in de sus mritos. No tenga favoritismos con ninguno de sus subordinados y, cuando otorgue una recompensa a alguien, haga patente que lo hace merced a la consecucin de unos logros concretos y no de forma arbitraria. Slo as lograr que su criterio de justicia y ecuanimidad sea respetado en la empresa. 9 Consejo 310: Sea accesible Sea un jefe dialogante, accesible y, sobre todo, escuche a sus vendedores. Algun os gerentes engolados cometen el error de situarse en un plano de afectada superi oridad con respecto a sus empleados, con el falso convencimiento de que, as, se harn respetar. Si, como vimos, una de las reglas de oro del buen vendedor es saber e scuchar a sus clientes, este principio se convierte en axioma insoslayable en el c aso de los jefes de ventas. El gerente que no escucha a sus vendedores no los co nocer nunca y ser incapaz de conseguir de ellos un rendimiento satisfactorio. Si us ted nunca est para sus comerciales, cmo quiere que vendan cuando haya un

cliente difcil? Adems, muchas veces necesitarn su autorizacin directa para conceder u escuento adicional u ofrecer algn obsequio a un cliente especialmente reacio. 9 Consejo 311: No sea parco en los elogios No escatime reconocimientos a la labor bien hecha. Cuando uno de sus vendedores haga algo bien, sobrepase con creces los objetivos de venta fijados o cierre un p edido especialmente voluminoso, felictelo. Utilice el mtodo que usted quiera para r ecompensarle, pero recompnsele. Y, recuerde, los incentivos no tienen por qu ser si empre econmicos: stos son slo una forma de motivacin y, como vimos, a veces la menos duradera y efectiva. En ocasiones, una simple palmadita en la espalda o una feli citacin franca, os125 PLANNING lOOQonsejos para ser el mejor VENDEDOR rmlndo tvr tensible y pblica pueden ser ms eficaces. Concdale un par de das libres, dele un par de entradas para que vaya al teatro con su esposa... El lmite lo pone su imagina cin. 9 Consejo 312: No les falle nunca La lealtad hacia sus vendedores es una de las cualidades fundamentales de un bue

n jefe de ventas. El gerente debe defender a su equipo comercial contra toda la empresa e, incluso, ante sus propios superiores. Ante stos, usted es el responsabl e y nunca podr eludir los problemas escudndose en la presunta ine-ficacia de sus s ubordinados. Esto no quiere decir que oculte deliberadamente sus errores, pero, a ntes de nada, debe escucharles a ellos e intentar solventar el problema cara a c ara. Sea duro con ellos y exjales trabajo y dedicacin, pero hgalo en privado. Nunca haga frente comn con otros directivos de la empresa para regaarles. conseguir las mejores condiciones econmicas para los clientes, con produccin y fabri cacin para ultimar cuanto antes el producto, con la seccin de logstica y reparto par a entregar el pedido en un tiempo rcord... Y todas esas peleas debern velar siempre p or los intereses de sus vendedores. Consejo 314: No sea un jefe de despacho No se convierta en un gerente de escritorio. Es aconsejable, y hasta obligatorio , que, de vez en cuando, descienda usted al campo de batalla y haga ver a sus subo rdinados el vendedor que lleva dentro. Obviamente, no se trata de que usted se l ance a la calle, codo con codo con ellos, y se ponga a cerrar pe-didos, pero s qu e les asesore sobre el terreno con cierta asiduidad o asuma personalmente las ri endas de una venta ms difcil. Si usted les ayuda a cerrar ventas, tendr su confianz a y se ganar su aprecio. 9 Consejo 313: Su equipo es lo primero Acte a favor de su equipo de vendedores cuando surja algn problema con otra empresa u otro departamento de su propia compaa. Es habitual que, dentro de una misma orga nizacin, aparezcan roces o diferencias entre los departamentos de ventas y producc in, o entre ventas y servicio o, en fin, entre el equipo de vendedores y el perso nal de distribucin y reparto. Una queja muy comn con respecto al equipo comercial e s que los vendedores ofrecen servicios, productos o tiempos de entrega imposible s de cumplir Un buen gerente debe pegarse con el departamento financiero de la empr esa para 9 Consejo 315: Sea el mejor preparado Usted es, o debe ser, el mayor experto de su empresa -y desde luego del equipo q ue li-dera- en el sector del mercado donde se encuadra el producto que vende. Es el que mejor conoce los productos de la competencia, los clientes y sus necesidad es, el estado actual del mercado, la industria y sus novedades, los precios medios , los descuentos tolerables, las condiciones especiales de negociacin, y todos los detalles de la operacin y procedimientos de la empresa para hacer expedita la ven ta. Slo siendo el mejor preparado podr asesorar con autoridad y conocimiento de cau sa a sus vendedores. PLANNING 126 7 S 9 ,@ 11 12 13 14 16 17 IS 1 20 21 22 23 24 25 2 2 * 24 29 30 31 Consejo 316: Propicie un buen ambiente Un buen jefe de ventas tiene que hacer gala de su psicologa y ser capaz de crear un buen ambiente de trabajo. La profesin de vendedor es exigente y, muchas veces, frustrante y desmotivadora. Si a los inconvenientes inherentes al oficio se le s uma un ambiente de trabajo tenso e incmodo o un jefe in-transigente, el vendedor se encuentra con dificultades aadidas que repercutirn negativamente en su trabajo y, por lo tanto, en su rendimiento. En su mano est conseguir que el vendedor est a g usto en su puesto de trabajo y con sus compaeros. Consejo 317: Sea un referente continuo En definitiva, todas estas caractersticas vendran a ser un compendio de las cualida des que se le presuponen a un buen lder y maestro... sea cual sea la profesin de la que hablemos. Cuando sus vendedores necesiten

motivacin, motvelos; cuando necesiten asesoramiento puntual o una orientacin genrica, aconsjeles... Recuerde que, en la medida que ellos obtengan resultados, la empresa se ver beneficiada y usted mejorar su consideracin y prestigio en la compaa. PROCESO DE SELECCIN Hasta ahora hemos visto las caractersticas que debera tener un buen vendedor. Pues bien, el mecanismo de reclutamiento y seleccin de personal es la clave para que u na empresa acabe teniendo en su plantilla a las personas que se estiman idneas para vender. # Consejo 318: Una seleccin profesional Las empresas, cada vez ms conscientes de la importancia de este captulo, disponen de expertos y modernos departamentos de seleccin de personal, integrados por psiclog os y diplomados o licenciados en derecho, econmicas o empresariales con titulacio nes 127 PLANNING lOOQonsejos para ser el mejor VENDEDOR mundo especficas de expertos en recursos humanos. Estos departamentos ya no se dedican slo a la rutinaria labor de gestionar nminas, sino que se han convertido en una de las piedras angulares de la empresa moderna. De hecho, el secreto para tener un e quipo de ventas capacitado y eficaz est precisamente en la fase de reclutamiento, y cualquier error en la misma puede originar un desperdicio de los recursos y, a la larga, un fracaso empresarial. 9 Consejo 319: Una mayor coordinacin Pero los responsables de recursos humanos no se encargan nicamente de la captacin de los profesionales; sus tareas son muy diversas. A menudo se encuentran con el obstculo de promover modos de organizacin y funcionamiento diferentes a los mantenid os tradicionalmente por las empresas. Hasta ahora, la mayora de las compaas estaban rgidamente divididas en dos sectores: los trabajadores y la direccin, sin que entr e ellos apenas existiese contacto. Uno de los objetivos de los profesionales en recursos humanos es romper ese alejamiento, favoreciendo las aportaciones de los d epartamentos en los que se divide la organizacin. 9 Consejo 320: La bsqueda de las sinergias Las necesarias sinergias entre todos los departamentos de la empresa evitarn que s urjan las diferencias y tensiones a las que antes nos referamos entre el equipo de ventas y las secciones de produccin, financiacin o distribucin. Todo ello redundar e n beneficio del buen ambiente general de la organizacin y mejorar el rendimiento, me rced PLANNING a una optimacin de los recursos y a la buena coordinacin entre todas las reas. 9 Consejo 321: El valor intangible Pero hay ms. Los profesionales en recursos humanos deben estar capacitados para e valuar lo que se ha dado en llamar valor intangible de la empresa, entendiendo como tal el conjunto de conocimientos y habilidades que tienen los empleados de la emp resa. Un buen departamento de recursos humanos debe establecer adecuados program as de formacin, capacitacin, cualificacin y actualizacin de conocimientos, debe valora r adecuada y justamente a los vendedores mediante salarios justos y debe, por ltim o, atraer a los candidatos mejor preparados. A. CLAVES PARA LA SELECCIN Un fallo en la seleccin de los vendedores no se puede corregir posteriormente con entrenamiento y capacitacin. Contratar a un buen profesional es costoso y, por es o, conviene tener muy claro el procedimiento ms adecuado. Veamos algunas claves. UA LAE>? CLAN/U 1 depcurtcumento- de recuryo* hxumano* debe/ seleccionar cu lo* mejore* profeyUyn ale* y, una vey cxmtrcutado*, co-n*e--c^ur que tanto- ello* como- leu propicu emp

resas trabajen ere la* mefore* coraazxyrce*. Ib objetivo- fnab no- e* otro- que me jorar lo* re*tucado* de leu cornpcuicu y hacerla/ ma* competitivas en un mercadocadas vey ma* esaente. 128

23 4 5 7 14 21 * Consejo 322: Redacte un anuncio preciso La primera seleccin vendr determinada por la redaccin del anuncio destinado a la co ntratacin de los vendedores. El contenido de dicho anuncio debe establecer de mane ra precisa e inequvoca los requisitos exigidos a los candidatos. Ms que las cualid ades que se le exigen a un vendedor en general (que, obviamente, tambin conviene resear en el anuncio), la empresa debe tener muy claro el tipo de vendedor que ne cesita (cazador o recolector, segn la clasificacin que establecamos ms atrs) y cent proceso en la contratacin de los profesionales que se adecen al modelo que est busc ando. Consejo 323: Haga una primera criba Tras la recepcin del curriculum o solicitud, y antes de proceder a contactar con los candidatos, el departamento de recursos humanos puede hacer una primera criba ms selectiva. El primer criterio puede ser el de quedarse slo con las solicitudes qu e se amolden exactamente a lo que la empresa peda en el anuncio, pues, aunque la r edaccin del mismo fuese muy clara, siempre hay candidatos que se presentan aun sin ajustarse a los requisitos fijados. Otros criterios de seleccin para esta fase pu eden ser la expe-riencia del candidato, su edad, las empresas para las que ha tr abajado previamente, etc. # Consejo 324: Destierre los prejuicios A la hora de contratar a un vendedor, hay que evitar toda restriccin artificial e n el reclutamiento o juicios previos sin una base slida. Quizs el candidato en cuest in no tenga una educacin muy refinada o una slida preparacin acadmica, pero eso no es ice para que tenga un talento natural para la venta. Piense que en esta profesin las cualidades innatas no son desdeables y carencias que, en principio, son una rmor a importante para otro tipo de trabajos, se I29 PLANNING consejos >ara ser el mejor VENDEDOR ruindo pueden subsanar con un entrenamiento idneo. No olvide que su empresa est buscando a los mejores vendedores y se debe ser el primer referente para la contratacin. 9 Consejo 325: Contacte por telfono El telfono es un procedimiento efectivo para contactar con los candidatos que hay an superado la primera seleccin del departamento de recursos humanos. Normalmente, las cartas o los correos electrnicos dan pocas pistas sobre las habilidades que pu eda tener una persona para vender. El contacto telefnico nos da una serie de indi cios sobre la forma de hablar, la soltura y resolucin de la persona, su capacidad de argumentacin, su educacin, la forma de reaccionar... Antes de la entrevista per sonal, el telfono es, sin duda, una buena prueba para testar la personalidad. 9 Consejo 326: Ejercicios de dramatizacin La parte central del proceso de seleccin es la evaluacin del candidato con relacin a sus habilidades para la venta. Un buen mecanismo para calibrar dichas habilidad

es pueden ser los ejercicios de dramatizacin, cada vez ms en boga en los procesos d e contratacin de vendedores. Fn ellos, se plantean situaciones ficticias con posib les compradores y se le pide al candidato que intente argumentar de manera convinc ente. Observar el comportamiento de los aspirantes en estas situaciones es determ inante para el proceso de seleccin, algo que los tests psicolgicos o grafolgicos no s uelen medir. Lo ms importante es comprobar la soltura y solvencia del candidato e n momentos clave. Consejo 327: Compare con lo que ya tiene La empresa tiene muy claro lo que est buscando y quizs la mejor referencia para el departamento de recursos humanos est ya en la propia compaa. Un buen mecanismo puede ser evaluar la caractersticas de los vendedores ms exitosos y efectivos de la emp resa y las de los menos productivos. Con un sencillo procedimiento de analoga, la bsqueda debera centrarse en aquellos candidatos que tengan las mismas o similares c ualidades del mejor vendedor de la empresa. Obviamente, este sistema no es infali ble, pero da ms garantas que una eleccin aleatoria. TENTACIONES DEL VENDEDOR La profesin de vendedor es una de las que cuenta con un mayor porcentaje de traba jadores no vocacionales. Los caminos de acceso son variados (una sustitucin, el de seo de ganar dinero, la imposibilidad de encontrar trabajo en lo que estudiaron) y el futuro, azaroso, depende en buena medida de la voluntad y capacidad de adapta cin del vendedor. 9 Consejo 328: Los enemigos del vendedor Si partimos de la premisa de que los vendedores vocacionales son los que, en prin cipio, tienen ms posibilidades de triunfar, los comerciales que llegan rebotados de otros destinos son los ms susceptibles de caer en lo que hemos dado en llamar tent aciones de la profesin. Despus de definir con exactitud si verdaderamente vale o no para vender, las posibilidades de que un comercial ocasional se convierta en un v endedor mediocre o en uno sobresaliente dependern en gran PLANNING J 14 29 30 parte de su esfuerzo y de su capacidad para evitar esas tentaciones. Veamos cules son los principales enemigos de cualquier vendedor. A. PRIMERA TENTACIN La primera tentacin de cualquier vendedor es hacer el menor nmero posible de visit as. Aspirar a conseguir los mismos resultados que la competencia con mucho menos esfuerzo. Consejo 329: Evite el consejo de la pereza En condiciones normales, es obvio que cuantas ms visitas haga un vendedor al cabo del da, mayor presencia conseguir en el mercado, ms personalizado ser el trato que d a su cliente y mayor oportunidad de negocios y probabilidades de materializar vent as tendr. No obstante, algunos vendedores llegan a pensar que el cliente seguir comp rando porque necesita el producto -lo que se llama inercia de ventas- y que la e mpresa no notar que el nmero y frecuencia de sus visitas ha disminuido. Pero la experiencia demuestra que, aunque haya un determin ado nmero de compradores fieles y habituales -casi siempre un porcentaje mnimo-, l a mayora necesita mecanismos de rememoracin para fijar en su mente la necesidad de seguir comprando el producto. Y la visita peridica del vendedor es, hasta que se demuestre lo contrario, el mejor recordatorio que existe. # Consejo 330: Articule mecanismos de control Pero la pereza es mala consejera y es fcil que un vendedor sin mucha vocacin o con escaso sentido de la responsabilidad caiga en ella. Si la empresa no tiene sist emas de control efectivos y el jefe de ventas hace dejacin de sus funciones y es es pecialmente despreocupado, entonces ganar la tentacin. Por su propio inters, es conv

eniente que la empresa, y en concreto el gerente de ventas, articulen mecanismos de control que les permitan llevar un recuento pormenorizado de las visitas que efecta cada vendedor. 131 PLANNING lOQQonsejos para ser el mejor VENDEDOR mundo Ene Feb Mar Abr Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 9 Consejo 331: Un vendedor mediocre Los vendedores desmotivados y con escasa vocacin que sucumben a esta tentacin suele n convertirse en comerciales mediocres, cuya actividad profesional se limita a l a toma de pedidos y a la redaccin de informes sin contenido y escasamente orientado res sobre la potencialidad del territorio que tienen asignado. En definitiva, son profesionales sin perfil ni aspiraciones que avanzan sometidos a la dictadura de la inercia de la venta y achacan al precio o a cualquier circunstancia externa el escaso volumen de pedidos que facturan. 9 Consejo 332: No sea un recadero del cliente Desde el punto de vista empresarial, este tipo de vendedores no slo es poco o nad a efectivo, sino que puede llegar a resultar con-flictivo para el funcionamiento interno del equipo. El comercial que se relaja y deja de hacer las visitas que t iene asignadas se convierte en una especie de recadero entre la empresa y el client e; siempre lucha contra el departamento de finanzas de su compaa para bajar el pre cio de los productos y estrechar los mrgenes, aunque, a la larga, constate que ven de lo mismo con precios ms bajos. Vendedores de este tipo desestabilizan peridicame nte el mercado y generan guerras de precios entre las empresas. # Consejo 333: Competencia empresarial El procedimiento no es ningn misterio: estos vendedores son tan convincentes con s us jefes de ventas, o sus jefes son tan descui PLANNING dados que llegan a creer que, en realidad, tienen razn y modifican la estructura d e precios sin comprobar si la razn es puntual o generalizada. El resultado es que la competencia, en legtima defensa, baja tambin sus precios y se desencadena una comp etencia a la baja que va en detrimento de los intereses empresariales. En definit iva, el vendedor descuidado y perezoso puede revelar que su jefe de ventas no lo es menos que l. B. SEGUNDA TENTACIN La segunda tentacin de un vendedor ingenuo es considerar que su cartera de cliente s es personal e intransferible, casi como un beneficio tangible, transportable y endosable. 9 Consejo 334: La cosificacin del cliente Muchos vendedores, sobre todo en sus primeras etapas, sucumben a la tentacin de cr eer que los clientes que han captado o que tratan habitualmente les pertenecen. Este proceso de cosificacin de los compradores, que, a ojos del comercial, se convie rten en meras estadsticas, suele ser un error muy

UNA PAUTA PL TE.A&AJ? Cumplir el calendcu'io- de/ vis-yita* no- yianijica/ que/ el co-mercial deoa vis ita*' todo* lo* dia* a/ todo* ya* clsente*. Eb buen/ vendedor racionali/yx/ rw mtod o- de/ trabajo-, estas-blece/ una/pauta/y fija/ unorden.' de preferencia* que- le -permite ver corv cierta/ periodicidad a/ todo* ya* compras-dore* y no desatender a> nadies durarte mucho- tiempo-. 132 IS 16 17 18 1(i 2 22 23 24 25 2^ 2* 24 ELL VLNPLP7IZ ducto y mantendr su volumen de compra, independientemente de quin sea el nuevo vende dor. El comercial busca su lucimiento y aumentar sus ingresos con el mayor nmero posible de ventas, pero si el producto es malo, el vendedor no podr compensarlo c on talento. C. TERCERA TENTACIN Hay comerciales que, en cuanto adquieren experiencia y destacan en el mundo de la s ventas, caen en la tentacin de cambiar de empresa pensando que les ir mejor. habitual entre vendedores jvenes y ambiciosos. El siguiente paso es intentar utili zar a los clientes como moneda de cambio en sus negociaciones internas con la em presa (para conseguir un ascenso, un aumento de sueldo . ) y amenazar incluso co n abandonar la compaa y marcharse a la competencia llevndose consigo a un determina do nmero de clientes que estiman propios. El resultado es que, a veces, terminan negociando sus carteras de clientes con gerentes oportunistas o ingenuos que, como ellos, piensan que los compradores se mudan de una a otra empresa con facilidad. 9 Consejo 335: Fidelidad a los productos Los vendedores que han sucumbido a esta tentacin saben que es una falacia, la rea lidad del mercado les demuestra que el cliente medio es ms fiel al producto que a la empresa o al vendedor que le suministran dicho producto Si el producto falla, con l fallan el vendedor y la empresa, y si los fallos son reiterativos o muy acus ados, el cliente puede optar por cambiar de producto entre otros similares de la c ompetencia. Ahora bien, si es el vendedor quien falla, o incluso la compaa, y el co mprador est muy satisfecho con el producto en cuestin, no sera descabellado que sig uiera adquirindolo pese a todo. 9 Consejo 336: La estrella es el producto Puede que un cliente, dos, tres quizs... cambien durante un tiempo y se vayan con el vendedor que los atiende habitualmente y que ha decidido cambiarse de empresa, pero la mayora de los clientes permanecer fiel al pro 9 Consejo 337: Sea prudente y tenga criterio La demanda de buenos profesionales y la creciente competencia en el sector comerc ial hacen que los trasvases de vendedores entre las empresas sean relativamente h abituales. 133 PLANNING consejos para ser el mejor VENDEDOR del mundo Adems, muchos vendedores sienten que su ego y su autoestima profesional crece bast antes enteros cuando les ofrecen un nuevo trabajo mejor remunerado. De hecho, ca mbiar de empresa no tiene por qu ser malo para un profesional de las ventas con as piraciones; lo importante es hacerlo de manera prudente y tener capacidad para di scernir una aventura de una oportunidad de desarrollo.

ellos, uno de los ms crticos para el profesional es decidir correctamente si debe o no cambiar de empresa en un momento dado. D. CUARTA TENTACIN La cuarta tentacin del vendedor es extorsionar al jefe de ventas con la amenaza de q ue se va a ir a trabajar con la competencia. 9 Consejo 338: La valorada estabilidad Tenga en cuenta que la imagen de estabilidad y continuidad en un determinado pue sto de trabajo es uno de los aspectos ms valorados por los seleccionadores de pers onal. Si el profesional es bueno y est bien remunerado, su permanencia en una dete rminada compaa revelar a ojos de sus posibles contratadores que es un trabajador res ponsable y est muy valorado en su entorno de trabajo. Por contra, los cambios con stantes de empresa pueden ser un indicio de inestabilidad y malograr el curriculu m de un comercial. 9 Consejo 339: Busque la especializacin Adems, en un mundo crecientemente competitivo y con profesionales cada vez ms cuali ficados, la especializacin en un rea determinada es una garanta -a veces, la nica-de x ito. Muchas veces, cuando el vendedor permanece durante cierto tiempo en una dete rminada empresa, consigue especializarse en la venta de un producto o en un sect or concreto del mercado y, dentro del campo de las ventas, la especializacin es ms valiosa que la experiencia generalizada. En definitiva, la venta es una activid ad de riesgos y, entre 9 Consejo 340: Un ordago arriesgado Esta tentacin est ntimamente ligada con la anterior, pero entre ambas hay una difere ncia fundamental. En este caso, la dea de marcharse no viene motivada por un dese o real de cambiarse de empresa y buscar en otra un sueldo mejor o una mayor proy eccin profesional. En este caso, el vendedor lanza una especie de ordago a la pro pia empresa con la intencin de mejorar sus condiciones laborales, y su amenaza de marcharse no viene motivada por un deseo real de hacerlo. 9 Consejo 341: Asegrese de lo que hace Aunque la tentativa pueda parecer arriesgada, lo cierto es que la mayora de los ve ndedores de xito y con abultadas y slidas carteras de clientes se han visto tentado s en alguna ocasin por esta posibilidad. Por qu no aprovechar su prestigio laboral en un mercado donde la demanda de buenos profesionales es creciente? No es se, en de finitiva, su principal argumento ante la empresa? An as, es obvio que la dea compor ta un riesgo. A algunos vendedores les resulta, y consiguen mejorar sustancialme nte sus condiciones laborales o logran el tan ansiado ascenso. Para PLANNING 134 t " H ? E.I_VtND!LP?R otros, la intentona es contraproducente y supone un lastre para la estabilidad, c onfianza y credibilidad que tenan en su empresa, gracias a una trayectoria impecab le. Si un vendedor se arriesga a lanzar un ordago de este tipo, debe asegurarse p reviamente de que su jefe ser receptivo y tiene muchas posibilidades de alcanzar s u meta. E. QUINTA TENTACIN La quinta tentacin es pensar que el mejor vendedor de la empresa puede ser un bue n jefe. Aunque no existe principio alguno que asegure lo contrario, tampoco hay ninguna relacin de causa-efecto que lo corrobore. 9 Consejo 342: Una tentacin de dos Como ocurre en la relacin de pareja, en esta tentacin siempre participan dos: un v endedor que desea ser jefe y hace ver claramente sus aspiraciones y un jefe de ve ntas que, no slo est de acuerdo con dar curso a esa aspiracin, sino que avala a su s ubordinado, usando como referencia su trayectoria como vendedor. La poltica de pr omover y/o ascender a un buen vendedor no es mala por principio, pero, si nos equ ivocamos, el final s que puede ser malo para ambas partes: no slo habremos perdido

a un buen vendedor, sino que no habremos logrado el jefe que necesitbamos para cu brir un puesto determinado. Los frutos no sirven para semillas y, al plantarlos, algunos pueden incluso pudrirse. 9 Consejo 343: Vendedor bueno, jefe bueno? Que alguien sea bueno en lo que hace no lo califica para ser jefe, atestigua slo que es bueno en su oficio y est perfectamente capacitado para seguir hacindolo con la misma solvencia. Desde luego, tampoco lo descalifica de antemano; pero, en el mundo de las ventas, es peligroso ascender a un vendedor sin constatar antes que tiene otras cualidades que s son tiles para ser jefe. De hecho, un jefe de ventas tiene responsabililOOQonsejos para ser el mejor Ene Feb Mar Abr May Jun Jul VENDEDOR rmindo dades ms importantes que vender y, por lo tanto, su principal habilidad (que tant os y tan buenos rendimientos ha dado a su empresa) no es especialmente til para e l nuevo cargo. F. LA TENTACIN DE LA GERENCIA Pero no slo los vendedores estn sometidos a tentaciones. Los jefes de ventas tambin sucumben a alguna, entre otras a la de creer que la inercia de ventas de su equ ipo comercial suple su falta de direccin y control. 9 Consejo 344: Un equipo sin entrenador Si establecemos una analoga deportiva, sucumbir a esta tentacin es como pensar que un equipo de ftbol plagado de rutilantes y caras estrellas no necesita entrenador , y los resultados vendrn por s solos merced al extraordinario juego de sus figuras . Una de las labores fundamentales del gerente es monitorizar el funcionamiento g eneral del grupo, establecer pautas de trabajo e instaurar efectivos mecanismos d e control para corregir las posibles deficiencias. En el momento en que el jefe hace una irresponsable dejacin de sus funciones, el trabajo del equipo se resient e. Hay otros gerentes, en fin, que suelen sentirse tentados por la idea de cambiar e l mtodo de trabajo y una estrategia cuidadosamente planificada por los dictados del azar. 9 Consejo 345: Establezca un mtodo definido El discurso de estos gerentes se fundamenta en un principio muy extendido en el mundo de los negocios: justificar la carencia de un mtodo concreto si los resulta dos son buenos. Ahora bien, cuando los resultados son malos, estos mismos gerente s se suelen amparar en infinidad de excusas que nada tienen que ver con la carenci a de un sistema de trabajo. No se trata de defender el mtodo contra viento y marea y supeditarlo todo a l. Evidentemente, el mtodo es slo el medio para conseguir un f in, que es vender, y someterse a l de manera estricta tambin sera un error. Pero pe or an es la ausencia total de una cierta sistematizacin: el mtodo es siempre el mej or camino para crecer y corregir los errores que aparezcan en la gestin diaria. El mtodo cambia las justificaciones por cursos de accin y no pierde de vista el result ado final -la consecucin de la venta- por muy difcil que sea conseguirlo. Sep Oct Nov Dic PLANNING

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IQGonsejos para ser el mejor VENDEDORA* Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die DEFINICIN Y CARACTERSTICAS El cliente es la razn de ser de todo negocio que est orientado a las ventas. Parti endo de esta premisa bsica, vamos a intentar dar una definicin de cliente y establ ecer a lo largo de este captulo las caractersticas, aspiraciones, deseos y necesida des del mismo. 9 Consejo 346: Qu es un cliente? Desde un punto de vista estrictamente acadmico, se entiende por cliente el que utiliz a los productos o servicios de otro o compra en su empresa o establecimiento. El cliente como tal puede ser una persona fsica, un grupo de personas o una organiza cin, y cuando se encamina a una empresa concreta busca en ella la satisfaccin de s us deseos y necesidades. Si, como vimos, la palabra vendedor es un significante con infinidad de significados, la palabra cliente se utiliza hoy para referirse a real idades tan dispares como difciles de contener en una mera definicin. En la actual cadena de distribucin de los bienes y servicios producidos por las e mpresas aparecen diversos tipos de clientes. Veamos una primera clasificacin genric a: Consejo 347: La empresa compradora Una organizacin empresarial se convierte en cliente de otra empresa. En este caso , la empresa adquiriente compra a otra un producto terminado para encargarse de s u distribucin y/o venta. La compaa cliente no dispone de la infraestructura necesar ia para fabricar el producto, pero s de la dotacin precisa para hacrselo llegar a l os clientes individuales. Puede ocurrir tambin que la compaa cliente se limite a ad quirir a otra un componente, una pieza o un elemento concreto que se necesita par a fabricar el producto final que la propia compaa cliente pone en el mercado. Sera e l caso de una empresa que fabrica motores elctricos para otra que instala ascensore s. En el mismo caso estara un estudio de diseo que vende a una empresa editorial l as ilustraciones, maquetacin y diseo de los libros que sta comercializa. 9 Consejo 348: Clientes e intermediarios Las tiendas, grandes almacenes, superficies comerciales, restaurantes, bares... actan de intermediarios entre los fabricantes y el cliente fina!, individualizado , que adquiere los productos. El comercio integrado en grandes superficies apare ci en el siglo XIX y adquiri un auge espectacular durante el siglo XX. Las grandes superficies empezaron dando prioridad a los productos alimenticios, pero diversi ficaron rpidamente su oferta hacia otros sectores: vestido, ocio, cultura, electrni ca, etc. Los hipermercados, cuya instalacin requiere vastos espacios, surgieron en la periferia de las grandes ciudades o en centros comerciales. Estos grupos se a poyan en pujantes centrales de compras que imponen sus precios a los industriale s y libran entre ellos una dura competencia, prodigando las campaas publicitarias para atraer al cliente.

9 Consejo 349: El consumidor final El consumidor final es el cliente que se acerca a las empresas intermediarias pa ra adquirir PLANNING 138 19 20 21 8.; U u ELLCTLIE.N'TElos productos que necesita. Aunque la economa globalizada y la universalizacin de l os mercados tienden a uniformar al cliente y a convertirlo en mera estadstica, lo cierto es que cada comprador es un mundo y no resulta fcil identificar las motiva ciones, deseos, exigencias y aspiraciones que mueven a cada uno de ellos, conside rados individualmente. Son el objetivo preferente de las empresas intermediarias que veamos en el apartado anterior y, con la intencin de ganarse sus favores y su c onfianza, dichas empresas invierten multimillonarias cifras en sofisticadas y cost osas campaas publicitarias. En este captulo vamos a referirnos fundamentalmente a l os clientes individualizados, entendidos como personas fsicas, y cuando usemos el trmino cliente, salvo indicacin expresa, lo haremos bajo dicha acepcin. Q) Consejo 350: La razn de ser de la empresa Est claro que el cliente es una parte esencial del negocio, pero en absoluto equip arable a otros factores (equipo tcnico, infraestructura, instalaciones, volumen de capital...) que, siendo tambin importantes, son valores materiales y cuantificable s. Cindonos al cliente individual, a la persona final que adquiere nuestros produc tos o contrata nuestros servicios, nunca podemos perder de vista que es un ser hum ano, con sentimientos y emociones similares a los nuestros, y merece un trato def erente y respetuoso. Un cliente no depende de la organizacin que le suministra lo q ue busca, sino que dicha empresa depende de l. En ltima instancia, el cliente es q uien paga el sueldo de los empleados y dota o no de rentabilidad a una empresa. S in clientes las empresas perderan su razn de ser. 9 Consejo 351: Imprevisible y misterioso Y, sobre todo, como ser humano que es, el cliente es imprevisible y, en muchos c asos, un verdadero misterio. No hay patrones de conducta ni premisas preestablec idas que de139 PLANNING IQGonsejos para ser el mejor VENDEDOR mundo Vf terminen cmo va a reaccionar un cliente, por qu va a comprar nuestro producto o qu razones concretas le llevarn a dejar de hacerlo. En definitiva, la norma que presid e el comportamiento y las reacciones del cliente es, precisamente, la ausencia t otal de norma 9 Consejo 352: Sepa a quin va a vender No obstante la imprevisibilidad del cliente, no se puede decir que la empresa ca rezca de mecanismos de aproximacin para intentar evaluar al comprador, establecer s u perfil, de terminar sus necesidades, captarlo como cliente y, en la medida de lo posible, ganarse una lealtad que se traduzca en compras re-petitivas. Las emp resas basadas en el cliente siempre estn buscando nuevos mtodos para aumentar su g rado de satisfaccin, y lograr as mayores ingresos por cliente y reducir los costos derivados de conseguir nuevos compradores y ofrecerles buenos servicios. # Consejo 353: Un valor diferencial

Una mxima muy extendida en el mundo de las ventas asegura que cuesta diez veces ms atraer la atencin y el inters de un cliente nuevo y ganarlo que conservar a los c ompradores ya existentes en la empresa. De ah la importancia que tiene identificar con eficacia y precisin las exigencias y deseos de nuestros clientes. El primer e lemento de gestin de la calidad en la empresa es la identificacin de las necesidades del cliente. No en vano, el umbral de rentabilidad de una compaa orientada a la ve nta vendr determi-nado por el nmero de compradores que tenga y el grado de fidelid ad que demuestren. A. PERFIL DEL CLIENTE MEDIO Como decimos, cada cliente es un mundo y resulta difcil, por no decir imposible, establecer patrones comunes de comportamiento. Sin embargo, a modo de sistematizacin podramos intentar esbozar el perfil de un cliente medio. Sus caractersticas seran: 9 Consejo 354: Hermtico e impenetrable El cliente medio suele ser hermtico y bastante reacio a expresar sus deseos de mane ra clara y sin ambages. Las modernas empresas suelen encargar costosas encuestas de mercado para perfilar sus estrategias y descubrir nuevas oportunidades de neg ocio. Las encuestas suelen ser muy tiles para identificar tendencias generales en el mercado, pero lo que ya no resulta tan fcil es descifrar las motivaciones sing ulares de cada comprador y conseguir que ste, de forma individual, exprese lo que quiere. El cliente slo se suele manifestar de manera clara cuando no est satisfec ho con el servicio que le han brindado. En ese caso, el efecto domin de su crtica n egativa puede MARI^LTINC; C:??UITA Hay empresa* que apuestan; por eb uamccdo maj'ketnty de ajnc\ulyta/>> e invierten/ mibiones' de euroy en/ cuwdri/-cloyas- campaas- enccimiricu-day a/ captar nuevoy cUentey, pero p restarv poca/ cutencn/ cu coy que y cu tienen/. Muchas-ve-cey, eb resultado e* queloy ac/-tualey cbentey muyen; en/ basca/ de una/ atencin/ vny peA' yonalifyacLa/. PLANNING \Ao & 9 .{gj 11 12 13 14 15 16 17 18 22 23 24 25 2$ >f 24 29 JO 31 hacer que la empresa pierda ms clientes por el boca a boca. Adems de las encuestas de mercado, ltimamente muchas empresas suelen incluir en sus estudios medidas su bjetivas que calibren la satisfaccin del cliente y determinen su percepcin sobre la calidad del servicio o del producto que ha comprado. 9 Consejo 355: Tendencia a la infidelidad El cliente, sobre todo los clientes nuevos o aquellos que no tienen ninguna afin idad o preferencia especfica por la empresa que les suministra los productos o se rvicios que adquieren, tiene una clara tendencia a la infidelidad. En una economa c ada vez ms competitiva y con una oferta tan diversificada, el comprador brinda su l ealtad al mejor postor, a la empresa que le ofrezca los mejores productos al mejor precio. Los compradores, cada vez ms informados y mejor preparados, hacen gala de un grado de exigencia cada vez mayor y estn dispuestos a cambiar de empresa al mni mo contratiempo. 9 Consejo 356: Intente retenerlo mucho tiempo El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero compra lo que le gusta y, si nues tra empresa se lo brinda, no tiene por qu pensar en irse a la competencia, sobre todo porque, como ya hemos visto en un apartado anterior, el cliente es fiel al producto, ms que a la empresa o al vendedor que se lo suministra. Si se logra rete ner a los clientes, cuanto ms tiempo lo sean, ms dependern de los productos y servic ios de una empresa y menos probable -aunque, ojo, no imposible- ser que acepten l as ofertas de otra compaa. Cuanto ms tiempo logremos retener a un cliente, ms posibilidades hay de que se conv ierta en un comprador de por vida y, quizs, logre atraer otros clientes nuevos. 9 Consejo 357:

Trtelo como si fuese nico El cliente se considera nico y quiere que la empresa o el establecimiento donde r ealiza sus compras le otorgue un trato diferencial y lo ms personalizado posible. El com prador que acude a una empresa con unas necesidades especficas o unas exigencias co ncretas espera que la oferta de dicha empresa se adecu exactamente a sus demandas y, si no es as, har uso de su potestad de elegir y buscar en la competencia lo que no encuentra en nuestra empresa. La compaa i4i PLANNING consejos ara ser el mejor VENDEDOR rmindo que trata a cada uno de sus clientes como si fuese el nico tiene muchas posibilid ades de granjearse su fidelidad y lograr que el usuario ocasional se convierta en cliente fijo. CONOCER AL CLIENTE Pese a las dificultades que entraa la labor de conocer al cliente, toda empresa d ebera intentar responder a preguntas como: por qu, para qu y cmo mejorar la atencin a los clientes?, qu mecanismos conviene potenciar en la empresa para materializar ese objetivo?, qu cambios hay que introducir?, dichos cambios, reportarn ventajas o inco nvenientes a la propia organizacin? 9 Consejo 358: La influencia del prjimo que guan su conducta, las empresas suelen fijar modelos estndar de comportamiento que pretenden sistematizar las claves de dicha conducta y organizar las ideas de la empresa en un todo congruente. Las compaas disean luego sus campaas de marketing y publicidad con arreglo a esos esquemas tericos que prefijan comportamientos. 9 Consejo 360: Factores de influencia Esos modelos sirven quizs como esquema de trabajo, pero obviamente carecen de prec isin matemtica. El prototipo de modelo terico usado por las empresas para intentar d eterminar los factores que influyen en la decisin del cliente medio suele constar de tres grandes secciones bien diferenciadas: Aparte de la psicologa individual de cada comprador, lo cierto es que el comportam iento del cliente viene condicionado por infinidad de factores externos y por la tendencia de los propios compradores a interactuar entre s y a condicionarse de fo rma recproca. Muchas veces, la comunicacin interpersonal entre los usuarios ejerce una influencia sobre la decisin final de los mismos mayor que la ms costosa campaa publicitaria. La experiencia previa de alguien conocido o el consejo de una pers ona cuyo criterio tengamos en cuenta puede ser determinante para que nos decidamo s a comprar un producto en una u otra empresa. 9 Consejo 359: Modelos estndar Dada la complejidad que supone desentraar las motivaciones del cliente y los impu lsos 1. Variables ambientales externas que inciden en la conducta. 2. Factores individuales de la conducta. 3. Proceso de decisin del comprador. Veamos con ms detalle algunos factores que influyen en las decisiones de compra. 9 Consejo 361: Factores culturales Bajo el concepto de cultura se engloba una compleja y diversa amalgama que abarca los conocimientos, las creencias, el arte, las normas morales, las leyes, las cos tumbres y cualquier otra capacidad y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad. La cultura es el fundamento de muchos valores, creencias y accion es del PLANNING \2

8 9 Jr. 22 23 24 25 2$ 2*, 2 LLCLILNT^ consumidor. Sin ir ms lejos, en el mundo occidental se ha incrementado mucho en la segunda mitad del siglo XX la inversin en bienes de consumo directamente relacion ados con la cultura: libros, discos, cintas de video, etc. Las costumbres y el ri tmo de vida, cada vez ms acelerado, tambin determinan patrones de consumo especfico : el tiempo como valor supremo y la necesidad casi imperiosa de ahorrarlo a toda costa explican el gran xito de las franquicias de comida rpida, las cajas rpidas, la s grandes superficies comerciales, los macrocentros de ocio... 9 Consejo 362: Estratificacin social Factores como el poder adquisitivo, el nivel educativo, la herencia -cada vez me nos- o la profesin determinan la estratificacin de los miembros de una sociedad en distintos niveles o clases sociales. Las personas que forman parte de una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y mo-delos de conduct a. Tambin suelen asociarse ms estrechamente entre s que con los integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los patrones de consumo. Las per sonas que comparten estatus suelen coincidir en la eleccin del vecindario, en el aprecio por ciertos estilos de vida, en los lugares donde prefieren comprar o div ertirse... 9 Consejo 363: El poder del grupo Los grupos sociales se conforman con arreglo a criterios de estratificacin ms select ivos que los de la clase social. El grupo lo integra un conjunto de personas que tiene un sentido de afinidad resultante de una moda-lidad de interaccin entre s. Los miembros de un grupo suelen tener gustos y patrones de comportamiento relati vamente homogneos, que determinan pautas de consumo hasta cierto punto uniformes. Hay productos especficamente dirigidos hacia pblicos concretos y las campaas de cap tacin or143 I PLANNING consejos para ser el mejor VENDEDORA. questadas por las empresas inciden en los valores que se presupone comparten los miembros de ese grupo. Los estudiantes universitarios son, por ejemplo, objetivo p referente de empresas que venden bienes de consumo relacionados con la cultura y el tiempo libre. que, en medios como la televisin, ejercen una poderosa influencia sobre los consu midores. No en vano los minutos de emisin y exhibicin publicitaria se pagan a preci o de oro en una sociedad donde la imagen se ha entronizado como uno de los valore s supremos. 9 Consejo 364: La familia como ncleo bsico La familia, tanto en su forma tradicional como en los nuevos modelos, cada vez ms habituales, es el ncleo constitutivo de la sociedad occidental y se caracteriza po r las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. Como tal, es una fuente de consumo preferente y sus pautas vienen determinadas muchas veces po r la estrecha relacin de sus integrantes y sus necesidades conjuntas. Adems, las di stintas etapas de la vida familiar condicionan el ciclo de consumo y determinan que en cada poca se compren determinados productos o servicios, que luego dejan d e comprarse o se sustituyen por otros. 9 Consejo 365: Medios de comunicacin El influjo de los medios de comunicacin no es en absoluto desdeable. Los medios mas ivos (la radio y, sobre todo, la televisin) imponen gustos, tendencias y modas que modifican los hbitos de compra con una rapidez inusitada. Los comportamientos, act

itudes, gustos y aficiones de determinados personajes pblicos, repetidos y amplif icados hasta la saciedad por los medios de comunicacin, condicionan los comportami entos de pblicos concretos, sobre los que dichos dolos tienen un cierto ascendente. Captulo aparte merecen las campaas publicitarias, 9 Consejo 366: El nuevo cliente La nueva sociedad, permanentemente inter-conectada y perfectamente informada -en ocasiones, sobresaturada de informacin-ha conformado la aparicin de un nuevo consumid or, que poco o nada tiene que ver con el usuario que, hace unos aos, era an muy im presionable y carnaza fcil para las empresas. Una persona informada es una persona con criterio, y el cliente de los albores del siglo XXI decide libremente dnde, qu, cmo, cundo y cunto comprar. Conocer todos estos factores y tenerlos en cuenta ayuda, por extensin, a conocer al cliente y, en cierta medida, a prever sus reacciones y sus pautas de comportam iento. TIPOS DE CLIENTES El primer paso para que un vendedor atienda con garantas a su cliente y logre de su entrevista con l la mayor rentabilidad es identificar el tipo de persona que tie ne delante. Ya hemos dicho que, por definicin, el cliente es inclasificable. No obstante, par a establecer una cierta sistematizacin y con la intencin de simplificar la exposicin, hemos intentado clasificar a los clientes con arreglo a dos criterios: en primer lugar, por su carcter y sus reacciones y, en segundo lugar, por su predisposicin p ara la compra. PLANNING 1 -r S * S. -5 E.L CULATE1 2 3 4 5 6 7 g> 11 12 13 14 21 22 23 29 30 A. CARACTER DE LOS CLIENTES Tacto y mano izquierda. stos son los nicos secretos del vendedor para tratar con la misma solvencia a cualquier cliente, independientemente de su carcter y del humor que tenga ese da. Veamos los distintos tipos de comprador que podemos encontrar. 9 Consejo 367: Polmico y discutidor El cliente discutidor es visceral, polmico, agresivo por naturaleza y tiene tende ncia a cuestionar cuanto digamos y a hacer caso omiso de nuestros consejos o sug erencias. Muchas veces, sus crticas se centrarn en la propia empresa, en el produc to o incluso en a figura del vendedor, e impedir que ste desarrolle cualquier argum ento que intente contrarrestar su actitud. Conviene que el vendedor no caiga en s u trampa ni se meta en discusiones salomnicas que, a la larga, pondran en peligro l a venta. Para hacerle frente, podemos seguir alguno de estos consejos: a) Pdale su opinin, hblele de forma suave y pausada, y trtele con deferencia. b) Mustrese solcito, pero firme. No cometa el error de mostrar indecisin, porque, en ese caso, l se crecer. c) Intente centrar la conversacin en aquellos puntos en los que l est de acuerdo. 9 Consejo 368: El cliente enojado Cuando un vendedor topa con un cliente enojado, no debe caer en el error de negar o minimizar su enfado e intentar eludirlo con frmulas tales como: No hay motivo par a enfadarse. Esta actitud hara que se enojase an ms, si cabe. Conviene que el vended or no se implique de forma activa en las emociones de su interlocutor e intente m antener la cabeza fra y un cierto distanciamiento que le permita ver la situacin c on una mnima perspectiva. Y, sobre todo, no intente calmarle prometiendo algo que no puede cuml45 PLANNING tOOQonsejos para ser el mejor

Ene Feb Mar Abr Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic VENDEDOR nfundo tv plir; a la larga, seria contraproducente. Una variante muy peligrosa de este tip o de cliente es el interlocutor ofensivo. En el captulo segundo, cuando veamos los pasos de la venta, ya analizamos a estos compradores. Recordaremos tan slo que, a nte ellos, lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables; esta actitud suele d escolocarlos y rebajar el nivel de confrontacin. 9 Consejo 369: El charlatn impenitente Por lo general, suelen ser personas con mucho tiempo libre o que se sienten solas . Ms que su inters en adquirir algo concreto, les mueve su deseo de hablar a toda costa, de contarnos su vida. Son afables, simpticos, un tanto repetitivos en sus argumentos y suelen pedir opinin y consejo a su interlocutor sobre sus comentarios . Su predisposicin es buena porque buscan la receptividad del oyente, pero convie ne que el vendedor no caiga en la trampa: esa buena predisposicin 10 es para charlar, no necesariamente para comprar. De hecho, muchas veces la tr ansaccin con este tipo de clientes no se cierra y, adems, el vendedor ha perdido mu cho tiempo. Ahora bien, conviene tratarlos con tacto y hacerles ver, con sutilez a, que tenemos prisa. Intente llevar el peso de la entrevista para no perder el ru mbo de la conversacin y rentabilizar su encuentro con l. 9 Consejo 370: El eterno indeciso Son clientes vacilantes, titubeantes e inseguros. Acuden a la entrevista con la f irme conviccin de que no vamos a ofrecerles nada que les interese y les cuesta mu cho tomar decisiones, por lo que intentan aplazarlas y eluden los compromisos por sistema. No expresan abiertamente sus necesidades y rara vez dan un s categrico, a unque tampoco se cierran en banda y adoptan una actitud negativa. Piden opinin y co nsejo al vendedor, aunque por lo general no les convencen las explicaciones que st e les da. Ante ellos, lo mejor es que usted se muestre firme y seguro, pero sin avasallar. No les plantee muchas alternativas, concrete su oferta y presntesela de forma clara. 9 Consejo 371: El que siempre se queja Es uno de los clientes ms difciles que un vendedor se puede encontrar. No hay nada que le guste: el servicio es malo, los precios son caros, su empresa es poco se ria y usted, un tanto embaucador... No es que tenga algo personal contra el vend edor o contra la empresa a la que representa; sencillamente, sa es su personalidad y no puede evitar quejarse, por todo y por todos. Djele hablar cuanto quiera y, una vez que se haya desahogado, encarrile la conversacin sin perder de vista el t ema principal. No intente desmontar una a una sus quejas, porque le estar dando a rgumentos para incidir de nuevo en ellas. 9 Consejo 372: El cliente escptico Es desconfiado por naturaleza, siempre piensa que estn tratando de engaarle y discu tir cualquier valoracin o argumento que usted le d, por muy lgico que sea. Es obcecad o, terco y un tanto intransigente. Si trata de disuadirle con mucha vehemencia, puede llegar a desconfiar de su propia perPLANNING i46

15 16 17 IS 19 20 21 22 23 24 25 2< Ht. 2* 2 30 31 sona. En la medida de lo posible, intente llevarle a un punto en que se muestre d e acuerdo con usted y propngale razonamientos claros, precisos y sin ambages. No l e hurte informacin, ya que puede descu-brirla y reforzar an ms su escepticismo. 9 Consejo 373: La visceralidad hecha cliente El cliente visceral e impulsivo acta como una especie de veleta inconstante y sin rumbo fijo. El vendedor nunca sabe a qu atenerse con este tipo de clientes. Camb ian de opinin en cuestin de segundos y sufren constantes altibajos en su estado de n imo. Suele ser una persona muy emocional y su situacin personal condiciona en gra n medida sus decisiones. Intervenga con rapidez y agilidad mental y est preparado para cerrar la venta en el momento oportuno, ya que despus puede ser demasiado ta rde. Presente el producto de forma precisa y evite demorarse en los detalles, por que alguno de ellos puede ser determinante para que cambie de opinin. Consejo 374: El cliente exigente Sabe exactamente lo que quiere y suele expresar su