100 consejos para una buena gestión

5/17/2018 100 Consejos para una Buena Gesti n

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UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

Escuela De PostgradoVictor Alzamora CastroFacultad DeSalud Publica yAdministracion"Carlos Vidal Layseca"

Maestria en Gerencia de Proyectos yProgramas Sociales

Lectura seleccionada:100 consejos para una buena gestion

Autor:

Mary Millar

En: Programa de Desarrollo Gerencial, Fundacion Aga Khan. 100Consejos para una buena .gestion. Programa de Fortalecimientode Servicios de Salud. Ministerlo de Salud. Serle: Manuales de .Gestion, pp. 1 - 85

Reproducci6n del presente material con fines estrictamente academicos


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MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Salud

100 CONSEJOSPARA UNA MEJOR GESTION

MaryMillaruniversity Research Corporation

Programa de Desarrollo en Gestion para fa Atenclon Prima ria de Safud

Aga Khan UniversityA.K.U. Fundacion Aga KhanF.A.K.

Aga Khan Health Services University Research CorporationCenter of Human Services


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Publicado en 1993 por la fundaci6n Aga Khan USA,Suite 700, 1901 L Street N.W,Washington DCy la Fundaci6n Aga Khan, P.o . Box 6179, 1211

Ginebra, 6 Suiza.Traducido al espeiio! y publica do en

el Peru en 1997, por elPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Salud,

Ministerio de Salud, con autorizaci6nde la Fundaci6n Aga Khan.


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Dedicado aDr. Duane L. Smith (1939-1992)

Dr. William B. Steeler (1948-1992)ya todos los Ifderes de salud, gerentes y promotores

quienes siguieron su ejemplo en el esfuerzo por lIevar ca/idaden la atenci6n de salud a todos los necesitados


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PRESENTACIONLa Reforma del Sector Salud descansa, fundamentalmente, en los trabajadores desalud. En todos aquellos que, dia a dia, en su interaccion con los usuarios y en suslabores de apoyo asistencial 0administrativo, plasman en su accion los Iineamientos depolitica y los principios de la Reforma.Decimos que la Reforma es, ante todo, una forma diferente de mirar la realidad. Yen nuestras visitas a establecimientos en todo el pais, hemos verificado esa mirada

diferente, y es palpable el entusiasmo y compromiso que muestra el personal profesio-nal y no profesional. EI compromiso que hace que en zonas apartadas de nuestroterritorio, logremos brindar calidad y calidez en el trato a nuestra poblacion, en especiala aquellos grupos de mayor riesgo epldemioloqico y social.

Muchas veces, sin embargo, ese entusiasmo y compromiso se ven frenados porIimitaciones en las herramientas disponibles para la acclon. EI factor Iimitante para loscambios no son necesariamente los equipos, ni el factor financiero, sino la calidad de lagestion.EI Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud ha obtenido el permiso de laFundacion Aga Khan para traducir, reproduciry distribuir la serie completa titulada "Pro-grama de Desarrollo en Gestion para la Atencion Primaria de Salud". AI hacerlo, poneal alcance de los trabajadores que gerencian los recursos publicos un valioso instru-mento de apoyo en el espacio antes sefialado.La serie consta de 20 modules, nueve de los cuales estan disefiados para el 'usua-

rio", es decir, el propio trabajador, y otros nueve son material de soporte para que estepueda a su vez capacitar a otro personal en dichos temas. Finalmente, dos modulesson de caracter general, y son de muy provechosa y amena lectura.

Consideramos queesta serie contribulra en forma significativa al desarrollo de nuestrocapital humano, que es el recurso mas importante para lIevar adelante un proceso decambios orientado a mejorar la equidad, eficiencia y calidad de la atencion en las redesde servicios de salud, brindando excelencia en el servicio a toda nuestra poblacion.

Dr. Marino Costa BauerMiriistro de Salud


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lOll COIISl!jospara una Mc j. : Gc st io u

ATENCION PRIMARIA DE SALUDPROGRAMA DE DESARROLLO EN GESTIONVISION GENERALLa mayor limitaci6n que practicarnente todos los pafses han reportado es la insufic ienteinformaci6n para lIevar a cabo el proceso de gerencia, para proporcionar informaci6nsistematica y analftica, para una evaluaci6n continua de la situaci6n, para la determina-ci6n de las prioridades, para mejorar la gerencia y su evaluaci6n. La informaci6n gene-rada por los sistemas de salud tradicional en la mayorfa de los pafses es bastanteinsuficiente 1

EI principal objetivo del Programa de Desarrollo en Gesti6n para la Atenci6n Primariade Salud (PDG-APS) es asistir a los equipos locales de Gerencia de Cuidados Primariosde Salud a recoger, procesar y analizar informaci6n uti I para la gerencia.

Iniciado por la Fundaci6n Aga Khan, el PDG-APS es un programa de colaboraci6nde la Red de Salud Aga Khan2 y de PRICOR3 (Investigaci6n Operativa de Atenci6nPrimaria de Salud).

Un equipo de diserio experimentado y equipos igualmente experimentados de me-dicos de APS han trabajado en conjunto para desarrollar, comprobar y refinar procedi-mientos de desarrollo gerencial. Han participado proyectos de APS de diversos pafsesincluyendo aquellos en Bangladesh, Chile, Colombia, Republica Dominicana, Guate-mala, Haiti , India, Indonesia, Kenya, Pakistan, Senegal, Tailandia y Zaire. Ellos tam bienhan tenido un rol activo en la comprobaci6n previa de los materiales del PDG-APS paraasegurarse que son faciles de entender, de usar y utiles para los gerentes de APS.

Las necesidades de informaci6n para la gerencia estan cambiando. En los ultirnosalios se ha desarrollado un movimiento gradual hacia la descentralizaci6n en la geren-cia de APS. Los gobiernos centrales han iniciado el cambio de responsabilidades de losAPS a gerentes y comunidades locales. A los gerentes se les ha fijado objetivos espe-dficos y se les hace responsables de su realizaci6n. Es muy probable que este rnovi-miento continue y establezca nuevas responsabilidades en los gerentes locales.

Ellos tendran su propia planificaci6n, llevaran a cabo un automonitoreo y tornaransus propias decisiones gerenciales.

1 Evaluaci6n de la Estrateg ia de Salud para Todos para el Ano 2000, Ginebra: Organizaci6n Mund ial de la Sa lud,Mayo, 1987.

, La red incluye: la Fundaci6n Aga Khan, los Servicios de Sa lud Aga Khan y la Universidad Aga Khan, todos compro-metidos en el for talecimiento de la atenc lon primaria de salud.

, Investigaci6n Operativa de Atencion Prima ria de Salud, un proyecto a nivel rnuncial del Centro de Servicios Hurna-nos fundado por la Agencia Internacional para el Desarrol lo.o


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Para tener exito necesitaran una mejor informacion gerencial, mas precisa y util,Aunque se han hecho esfuerzos para desarrollar sistemas de informacion gerencial(SIG) a nivel central, mucha de esta informacion es de poca utilidad a nivel local.Generalmente, el problema no es por falta de informacion (ya que existe exceso de

informacion) sino por falta de informacion util para la planificacion y el monitoreo local.Asimismo, muchos de los gerentes locales no cuentan con las herramientas 0 la capa-citaclon necesaria para recoger y procesar su propia informacion gerencial.Este problema existe practicamente en todos los programas de APS. La informa-cion apropiada, precisa y oportuna es indispensable para una buena gerencia. Los ge-

rentes necesitan saber que se debe hacer para monitorear 10que se esta realizando.Sin esta informacion, el gerente no podra ejercer un liderazgo con conocimiento, mejo-rar la productividad, evaluar las necesidades ni rnovllizar los recursos.EI PDG-APS incluye nueve unidades lIamadas modules. Cada modulo esta disefia-

do para ayudar al gerente a recoger, procesar e interpretar la informacion para un obje-tivo administrativo diferente. Los nueve modules se describen brevemente a continua-cion.

Existe una Gufa de Usuario para cada modulo que define los terminos basicos,. presenta las directivas para el uso del modulo, y explica como adaptarlo para que seadecue a las condiciones locales.

No se espera que los modules se adopten exactamente tal como se describen. Masbien, se espera que sean modificados y preparados de acuerdo a las circunstancias.Por ejemplo, los modules que incluyen el recojo de informacion para muestreos y losinstrumentos para el procesamiento de datos (listas de verlflcacion, cuestionarios, plan-tillas, formatos, etc.) muestran como recoger y procesar manualmente la informacion.Estas herramientas pueden ser fotocopiadas, revisadas y acomodadas sequn las nece-sidades. La mayorfa de los rnodulos incluyen programas de compute e instruccionesopcionales. Tarnbien existe un programa Hyperpad para cada modulo. Estos progra-mas describen graficamente cada modulo y lIevanal usuario paso a paso a traves delos procedimientos de los modules. Las computadoras son utiles, pero no necesariaspara el uso de los modules. Los modules PDG-APS pueden ser aplicados manualmen-te sin necesidad de usar la computadora.

1. Evaluacion de las necesidades de informacionEste modulo ayuda al gerente a identificar las necesidades de informacion, a fijar lasprioridades y a determinar que modulos PDG-APS tienen mayor probabilidad deutilidad para ellos.


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lOa Consejos para una Mejor Gestion

2. Evaluaci6n de las necesidades y cobertura de salud en la comunidadEste m6dulo ofrece a los gerentes APS herramientas simples para recoger la infor-maci6n requerida sobre las necesidades de salud en la comunidad, para elaborarestrategias de planificaci6n del programa y el uso de recursos. Los gerentes podranusar despues los mismos instrumentos para evaluar los efectosdelprograma sobreconocimientos de salud, conducta y cobertura asf como su mpacto en la tasa demorbilidad y mortalidad.

3. Planificaci6n y evaluaci6n de las actividades de los trabajadores en el areade saludEs un modulo que los supervisores y otros gerentes pueden usar para ayudar a lospromotores de salud y al equipo medico a planificar mejor su trabajo. Muestra comoidentificar individuos con necesidad de servicios, fijar objetivos realistas, evaluar elrendimiento individual y tomar acciones correctivas, si fuera necesario.

4. Vigilancia de la morbilidad y mortalidadEI modulo describe los indicadores basicos de morbilidad y mortalidad que debenser incluidos en el sistema de vigilancia del APS. Analiza como fijar el sistema devigilancia, como monitorear la presencia de enfermedades, como identificar las cau-sas de mortalidad y morbilidad y como usar aqueUa informacion para mejorar laplanlflcacion del programa y su irnplementacion.

5. Monitoreo y evaluaci6n de los programasEnumera los indicadores y directivas que los gerentes pueden usar para monitorearlos APS y las actividades gerenciales en periodos cortos. Los gerentes tarnbienpueden usarlos para construir un proyecto especifico "mini-SIG" (Sistema de infor-macion gerencial).

6. Evaluaci6n de la calidad del servicioDiscusion simple pero amplia de las gufas y listas de chequeo de recursos y proce-sos baslcos de servicios. Los supervisores pueden usarlos para evaluar la calidadde la atencion que se ofrece y fijar las prioridades para mejorar la prestacion deservicios.

7. Evaluaci6n de la calidad en la gerenciaDiscuslon de las gufas y listas de chequeo para evaluar los servicios de gerencia dela APS (planitlcacton, capacitaclon, vigilancia, etc.)

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8. Anallals de costosEste m6dulo puede ayudar a los gerentes de los APS afijar sistemas simples demonitoreo de costos. Tambien pueden realizar proyecciones sobre ingresos yegresosfuturos.

9. Analisis de sostenibilidadDirectivas y herramientas que los gerentes pueden usar para desarrollar y analizarestrategias alternativas para mejorar la sostenibilidad de la salud, cobertura de ser-vicios, los servicios de la APS y los recursos necesarios para ello.Estos m6dulos se centran en informaci6n que es baslca en el cicio de gerencia

tradicional: planificaci6n-actuaci6n-evaluaci6n. La relaci6n entre los m6dulos y este ci-clo se ilustra mas abajo. EIM6dulo 1 ayuda a identificar las necesidades de informaci6nen todo el cicio. EIM6dulo 2 brinda informaci6n para evaluar las necesidades. EIM6du-103 se usa en la planificaci6n. Los M6dulos 4 Y 5 se usan en el monitoreo y evaluaci6n.LosM6dulos 6 y 7 enfocan el monitoreo. EIModulo 8 se usa en la evaluaci6n. EIM6dulo9 se usa tanto enla evaluaci6n de las necesidades como en la planificaci6n.

GrMico: Modulos de PDG-APS y cicio de planlflcaclon-evaluacionMODULOS1. Necesidades de Informacion.2. Necesidades y Cobertura de Salud

Comunitaria.3. Planlficacion del Trabajador de las

Atividades de Salud.4. Vigilancia de la Morbilidad yMortalidad.5. Monitoreo y Evaluacion deProgramas.6. Calidad de Servicio.7. Calidad de Gerencia.8. Anal is is de Costos.9. Analisis de Sostenibilidad.

Es importante observar que los m6dulos entocan las necesidades de informaci6nselectiva. Ellos complementan fa informaci6n que muchos gerentesya poseen 0 queproducen rutinariamente, tales como los planes anuales, los informes financieros derutina y las evaluaciones formales. .C D


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I()() Consejos para lIIW Mejor Gestion

Toda la serie puede ser instalada para reforzar la planificacion y el monitoreo gene-ral. Pero cad a modulo tam bien puede ser usado independientemente para tratar lanecesidad de informacion particular conforme vaya surgiendo.

Varias gufas para gerentes complementan esos modules. Estas se describen bre-vemente a continuacion,

GUlAS PARA GERENTES DE PDG-APSMejor gerencia: 100 recomendaciones

Pequerios y utiles consejos recomendados por gerentes Ifderes y gerentes expertospara convertirse en mejores gerentes. Los temas incluyen la rsalizacion de reuniones,planificacion y optirnizacion de los insumos de su equipo.Soluci6n de problemas

Consejos practices de los gerentes de APS que describen como ellos resolvieronproblemas comunes tales como: ayudar a promotores de salud analfabetos y comoasegurarse que haya suficiente abastecimiento. Tarnbien incluye directivas y herramientaspara la solucion de problemas.

l,Para qulenes son estos materiales?EI publico basico paraeste PDG-APS es el gerente local de APS. Tanto los gerentes

nuevos como los experimentados pueden beneficiarse del uso de los modules. Losmodules pueden ser utilizados en un programa en curso 0 al formular un servicio 0programa nuevo. Otros que deseen utilizar los modules PDG-APS son los gerentes deONGs, equipos de gerencia, comunidades, consultores externos e investigadores.

Cada modulo tarnbien tiene una Gufa de Faci litador para ayudar a los capacitadores,profesores, consultores y otros para ayudar a los gerentes a aprender como adaptar yutilizar los materiales en sus propios programas. Se espera que un nurnero de centros decapacitacion incorpore los materiales del PDG-APS en su currfcula y talieres de trabajo.

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SerVicios de Salud y Gerencia

GENERAL:Visitas a los hogares APSEducacion en la Salud

ATENCION MATERNOS:Control prenatalParto SeguroControl POstnatalPlaniflcaclon FamiliarATENCION DEL NINO:Lactancia MaternaControl del CrecimientoEducaclon NutricionalVacunacionesInfecciones Respiratorias AgudasControl de Enfermedades DiarreicasTerapia de Rehidrataclon OralATENCION DE SALUD - OTROS:Abastecimiento de agua potable,higiene y sanidadSalud EscolarIncapacidad en la nifiezAccidentes y lesionesEnfermedades de transmision sexualVIH/SIDAMalariaTuberculosisTratamiento de males menoresEnfermedades cronlcas no transmisibles

PlanificacionGerencia de PersonalCapacitacionVigilanciaGerencia FinancieraGerencia Logfstica.Gerencia de la InformacionOrqantzaclon Comunal


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100 Consejos para una Mejor Gestion

Los modules contienen dir:ectivas y herramientas para la recopilacion de informa-cion sobre cada uno de los servicios principales de las APS y de apoyo administrativo.Por ejemplo, el Modulo 2, Evelueciot: de las necesidades y cobertura de salud en lacomunidad, incluye un cuestionario para el muestreo de cada servicio APS. EI Modulo6, Eveluecion de la calidad del serviclo, eontiene las directivas y las listas de chequeopara evaluar la calidad de esos servicios. EIModulo 9,Anelists de Sostenibilidad, inclu-ye la lista de los factores que afeetan la sostenibilidad y las tablas tipo "que pasa si" queIe permitlra examinar los efeetos de varias estrategias de sostenibilidad.i,C6mo debo empezar?

De una mirada a los materiales para tener una idea de 1 0 que contienen. Luego,debe comenzar por el Modulo 1: Evaluacion de las necesidades de informacion. Estemodulo 1 0 ayudara a tener una visi6n de como se compaginan los m6dulos y los otrosmateriales. Lo ayudara a seleccionar los modules que mas se adeeuan a su situaclon.

EIM6dulo 1 puede realizarse en su escritorio 0en una reuni6n con un grupo peque-no. La experieneia de las pruebas de campo han demostrado que es u t i ! involucrar a suequipo administrativo y a los representantes eomunales en el proceso del PDG.Alguien que tenga formaci6n en el Sistema de Informaci6n Gerencial en evalua-

cion de programas 0 en investigaci6n aplieada puede actuar como proveedor y dirigirun taller sobre el PDG y el M6dulo 1. La Gufa de Faeilitador expliea 1 0 que se debehacer. Considerar de 4 a 6 horas para la introdueci6n del PDG-APS y culminar elM6dulo 1, dependiendo del tamafio del grupo. Tarnbien existe un programaeomputarizado en Hyperpad que puede usar. Este programa 1 0 guiaraa traves de lospasos del M6dulo 1.

Cuando haya terminado el M6dulo 1 tendra un buen entendimiento del PDG-APS.Tarnbien conocera las prioridades de sus neeesidades de informaci6n gerencial, quem6dulos les seran mas utiles y que neeesita hacer despues.i,Como usar los programas computarizados?

Existen varios disquetes que vienen con esta serie. Los interesados pueden acer-carse con diskettes en blanco y solieitar una copia al Area de Capaeitaci6n y Apoyo a laGesti6n del Programa de Fortalecimientode Servicios de Salud, Ministerio de Salud,3er. piso, Lima. Las etiquetas describen el contenido del disquete. Existe un archivo"README" (learne) en cada disquete que ofrece instrucciones para el uso de los archi-vos del mismo. Las Gufas de Usuarios tambien describen como usar mejor esos pro-gramas.


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Los archivos Hyperpad necesitan ser instal ados en sus computadoras antes quepuedan ser usados. Abra elarchivo README para las instruccionesde instalaclon. EIglosario PRICOR tarnbien tiene un archivo README que describe como usarlo.

Se puede ver 0 imprimir el archivo README en la pantalla de su computadora.Para verlo, inserte el disquete en uno de los drives (por ejemplo, A) y luego escribirtypeA:readme:more, luego presione . Presione la tecla para parar ydesplazar todo el archivo en la pantalla. Para imprimir una copia inserte el disquete yescriba print A:readme, y presione .

EI Programa de Desarrollo en Gestion para la Atenclon Primaria de Salud fue fun-dado por la Fundacion Aga Khan, Canada, la Cornislon de Comunidades Europeas, laFundacion Aga Khan EE.UU., la sede principal de la Fundacion Aga Khan en Ginebra,la Fundacion Rockefel ler, la Agencia para el Desarrol lo Internacional de Canada, AlbertAid,.y la Agencia de los Estados Unidos de Norteamerica para el Desarrol lo Internacio-nal mediante el otorgamiento de dos aportaciones paralelas a la FAK EE.UU. La prime-ra de estas dos aportaciones fue, Fortalecirntento de la Gerencia, el Monitoreo, y laEvaluacion de Programas de APS en los Parses Seleccionados de Asia y Africa (Con-venio de Cooperacion No. OTR-01S8-A-00-8161-00, 1988-1991); Yel segundo fue "For-talecimiento dela Efectividad, Gestton y Sostenibil idad de APS/Programa de Supervi-vencia de Madres y Niiios en Asia y Africa (Convenio de Cooperacion No. PCD-0158-A-00-11 02-00, 1991-1994). EI desarrollo de los modules 6 y 7 fue financiado parcial-mente a traves de contribuctones en especie del proyecto de lnvestiqaclon de Opera-cionesde Atencion Primaria de Salud (PRICOR) del Centro para Servicios Humanosde conformidad con el Convenio de Cooperacion celebrado con USAID (DSPE-6920-A-00-1 048-00).

Este apoyo es amptiamente reconocido. Los puntos de vista y las opiniones expre-sados en los materiales de PDG-APS corresponden a los autores y no necesariamentereflejan el parecer de los donantes.

Todo el material de PDG-APS (documentos y archivos de cornputacion) es de domi-nio publico y este puede ser copiado libremente y distribuido a otras personas interesa-das.


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IO() Consejos para 1I1U1 Mcjor Gestion

Agradecimientos :EI primer borrador de este m6dulo fue revisado, efectuandoss una prueba de cam-

po, en 1991 por una serie de especialistas de Atenci6n Primaria de Salud (APS) ygerentes de campo. Asimismo, el m6dulo fue revisado y comentado per el Comite Con-sultivo Tecnico del Programa de Desarrollo en Gesti6n (PDG) en APS, en una reuni6ncelebrada en Bangkok en setiembre de 1991. Agradecemos especial mente a PaulRichardson y Neeraj Kak por su ayuda en la realizaci6n de pruebas de campo, as! comoen la recopilaci6n y el analisis de toda la informaci6n de evaluaci6n de campo. Asimis-mo, a Jack Reynolds qui en conceptualiz6 el modulo y proporcion6 orientaci6n durantetodo su desarrollo y sus revisiones. EI Dr. Reynolds tarnbien prepara el Inicio rapidopara este m6dulo. Las contribuciones de las personas mencionadas a continuaci6nfueron invalorables y muy apreciadas.Revisores y colaboradores externos:

Donald Belcher. Veterans Administration, Seattle, WA, USA.Paul Zeitz. Johns Hopkins School of Hygiene and Public Health, Baltimore, MD,USA.William Reinke. Johns Hopkins School of Hygiene and Public Health, Baltimore, MD,USA.Bobby Zachariah. Price Waterhouse Associates, Kingston, Jamaica.Michael Bernhardt. University of Puget Sound, WA, USA.Revisores intern os:

Jumroon Mikhanorn Somboon Vacharotai Foundation (SVF)Thongchai Sapanuchart SVFDonna Robinson SVFYawarat Porapakkham Asian Institute for Health Development (MHO)Chaweewon Boonshuyar AIHD.Som-Arch Wongkhomthong AIHD.Drapin Singhadej AIHD.Peerasit Kamnuansilpa Health and Population Research Company (HPRC).Butsabar Subongkot HPCR


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Pruebas de campo:Parses Organizaciones participantes, facilitadores de pruebas de campoBangladesh Prueba 1: The Asia Foundation (TAF) subadjudicatarios: Progoti Samaj

Kallyan Protishthan (PSKP); Unity through Population Service (UTPS);Polli Shishu Foundation of Bangladesh (PSF); Facilitador: Barkat-e-Khuda,.URC/Bangladesh. Prueba 2: 3 TAF subadjudicatarios: UTPS; PSKP;CWFP; PSF.

Pakistan Aga Khan University, Facilitador: Khatidja Husein, Aga Khan University,Karachi, Pakistan.

Tailandia Ministry of Public Health, Srisaket; Somboon Vacharotai Foundation (SVF),ASEAN Institute for Health Development (AIHD); Health and PopulationResearch Company (HPRC); Facilitador: Chaweewon Boonshuyar, AIHD.

India Junagadh PHC Project; Sidhpur Sustainable Health System Project,Gujarat; Aga Khan Health Service India (AKHSI); Facilitadores: NeerajKak, University Research Corporation (URC), Bethesda, MD, USA; VijayMoses, AKHSI'S.Kenya Mombasa PHC Project; Kisumu PHC Project; Facilitadores: PaulRichardson, URC; Esther Sempebwa, Mombasa PHC Project; MatthewOnduru, Kisumu PHC Project.Colombia Fundaci6n Santa Fe de Bogota; Facili tador:Jorge E. Medina.RepublicaDominicana CARE, MUDE, Adoplafan, Aguas Vivientes, Caritas; Facilitadores: Jorge

E. Medina; Linda Ashburn, URC.Indonesia Department of Health, Jakarta; Facil ltador: Sandi IIjanto, University ofIndonesia.


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INTRODUCCION100 CONSEJOSComo administrar su tiempoComo conducir reuniones efectivasPlanificaci6nLiderazgoC6mo tomar decisiones IC6mo tomar decisiones IITrabajo de equipoSelecci6n de personalComunicaci6n con su personalEscucharEscribirMotivaci6n del personalSupervisi6nC6mo proporcionar retroalimentaci6nCriticar el rendimientoCapacitaci6n ICapacitaci6n IIUltimos pensamientosREFERENCIASACRONIMOS Y ABREVIATURAS

CONTENIDO

100 Consejos para una M G .ejor estion


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/00 Consejos pam LIlla Mejor Gestion

INTRODUCCION(_Alguna vez se ha preguntado por que algunos administradores pueden terminar consu trabajo rapidarnente y por que otros parece que no pudieran tener listo nada a tiem-po? (_Por que algunas reuniones parecen prolongarse tediosamente mientras que otrasson un modelo de orqanizacion yeficiencia? "Por que algunos administradores puedeninspirar a su personal para que trabaje mejor mientras que otros aburren a su personal?"Es acaso que algunos son mejoresadministradores que otros? Sf. Esa es la razon."Puedeconvertirse en un mejor administrador? Si puede. De eso trata este pequenomanual. En el se describe una serie de detalles que los administradores eficaces tienenen cuenta para ahorrar tiempo, conducir mejores reuniones, estimular a su personal yhacer las cosas con un menor esfuerzo. Usted tarnbien puede seguir muchos de estosconsejos.Los consejos estan organizados en categorfas (como delegar y administrar su tiempo)que Ie hacen mas tacil ubicar el tipo de consejo en el que este mas interesado. Tambienhay consejos breves, de modo que usted pueda leerlos rapidamente cuando tengatiempo. Asimismo, hemos tratado de evitar las discusiones prolongadas sobre princi-pios de adrnlnistracion tratando de ir directo al punto, haciendo sugerencias especfficassobre 10que puede hacer en el momento.Estos consejos no pretenden sustituir la capacltaclon formal en adrninistraclon, ni tam-poco la lectura detenida de buenos libros en la materia; sin embargo, 10pueden ayudara encaminarse en una nueva ruta hacia una mejor adrninlstracion. Pruebelos, Proba-blemente se de cuenta que un simple y pequefio cambio puede hacer una gran diferen-cia. Estos consejos Ie han servido a otros y 10pueden ayudar a convertirse en un mejoradministrador.


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100 Consejos para una Mejor Gesti6n

100 ConsejosEste es el primer consejo:

LAS REG LAS DE JUEGO DE LAADMINISTRACIONPara empezar, Ie presentamos algunas reqlas practlcas de un experimentado asesoren adminlstracion, las cuales fueron escritas para nuevos adrninistradores." Tamblen:son utlles para administradores experimentados.1. Tendra oportunidades. Debe estarpreparado para elias. Seguiran presentandose

en tanto esta listo, Algunas no pareceran oportunidades y unas ssran mejores queotras. No podra atenderlas todas de forma adecuada, as! que debe ser muy cuida-dose al elegir una y olvidarse del resto,

2. No existen errores, solo lecciones.3. Una lecclon se repite hasta que haya sido aprendida. Una vez que la haya aprendi-

do, puede continuar con la siguiente lecclon. Uno nunca termina de aprender.4. Nunca hay suficiente tiempo.5. Nunca hay suficiente informacion.6. Siempre habra una mejor forma pero nunca existira un mejor momento que ahora.7. Siempre pregunte:


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15. Evite sorpresas, excepto aquellasque son aqradables para sus clientes.16. En primer lugar, se encuentran las necesidades de sus clientes, en segundo lugar,las de su personal. Sus necesidades son 10 de menos.17. Tenga en mente la visi6n completa del panorama.18. Aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado.19. Las expectativas que tiene de los dsrnas se hacen realidad.20. Sus respuestas se quedan con usted. Es usted quien tiene la ultima palabra.21. Cada problema viene acompafiado de otro, as! que siempre busque solucionespara evitar repetir las anteriores.22. No es ninguna virtud ser un blanco m6vil. Brinde todo su apoyo.


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COMO .ADMINISTRAR SU TIEMPO

' :. :: , ' -c . - :: _' -- : . : . . " , > : . ~ : : : : : t ) _ : : : . : - : : - . - : : ' : , : :

Richard S.Sloma,

EI Tiempo es nuestro verdaderonilaeconomia

1.No trabaje en exceso, trabaje de manera inteligente 3Cada cierto tiempo todo el mundo tiene demasiado trabajo. Sin embargo, eltrabajo

en exceso es s610 el resultado de no haber delegado trabajo, de no poder decir que no,de no establecer las prioridades de forma adecuada, de dedicar demasiado tiempo adetalles y frivolidades 0 de tener habitos de trabajo desordenados. EI trabajo rara vezcansa a la persona, es la gente la quesuele cargarse de traba]o.Para administrar mejor su tiempo, trate de hacer 10siguiente: Ponga sus objetivos en claro, escribalos y luego establezca sus prioridades. Prop6ngase por 10menos un objetivo principal cada dfa y cumplalo. Reduzca los agentes que lehacen perder el tiernpo como las visit as repentinas,

lIamadas telef6nicas innecesarias, desorden en el escritorio, etc. Programe su horario cada dfa dejando tiempo libre para las interrupciones y para los

imprevistos. Programe un espacio de tiempo durante el dfa, en las horas en las quetrabaje

mejor, para realizar las tareas de mayor importancia. T6mese su tiempo para hacer las cosas bien la primera vez. No tendra que perder eltiempo naclendolo de nuevo. Desarrolle el habito de terminar 10que empieza. No pase de una cosa a otra, dejan-

do una serie de tareas inconclusas. Haga un plan para organizar su tiempo y eumplalo. Si no funciona, cambielo.2. Pasemenos tiempo en el teletono y mas tiempo haciendo su trabajo"

Gran parte del tiempo transcurre haciendo lIamadas telef6nicas para concertar re-uniones, discutir asuntos, entrar en contacto con gente importante, etc. Gran parte deese tiempo que se dedica a hablar por teletono podrfa ser empleado para hacer otrascosas.

A continuaci6n Ie presentamos algunas formas de disminuir la cantidad de tiempoperdido en el telefono,


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Antes de lIamar: Sefiale el(los) tema(s) de conversacion. Cuando quiera discutir algun tema mas detalladamente, envfe los informes y losdocumentos pertinentes. Deleguelas lIamadas telef6nicas a otras personas cuando sea necesario.Mientras este hablando: DIgale a los conversadores que no tiene mucho tiempo. Vaya directamente al tema de conversaci6n. Trate de mantenerse de pie mientras conversa. Se quedara sorprendido de los re-

sultados. Siga la conversaci6n Termine la lIamada tan pronto como haya terminado su negocio.3. Protejase de las interrupciones lnnecesarlas"

Puede ser bastante diffcil tener su trabajo listo a tiempo mas aun cuando esta sujetoainterrupciones constantes y molestas. Para reducir el nurnero de estas interrupcionescuando necesita tiempo para hacer otras casas, Ie recomendamos: Coloque un aviso para apartar a las visitas. Coloque un limite de tiempo para las conversaciones. Sientese frente a una ventana de manera que Ie de el sol directamente. Las visitas

no permaneceran por mucho tiempo. Cubra las sillas de su oficina con papeles. Lo hara verse ocupado y no dejara espa-cio para que se sienten las visitas. Retire las sillas adicionales de su oficina. .No fomente una conversaci6n que no 1 0 va a lIevar a nada. Mueva su escritorio de modo que no quede frente a la puerta; asf las visitas no sesentlran atraidas a conversar. Si ninguno de estos consejos funciona, esc6ndase!4. Utilice otras formas para controlar el telefono Realice el traba]o importante y creativo en una oficina sin teletono 0 utilice la oficinade otra persona. No escuche a alguien que conteste el teletono, terminara contestandolo usted.


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100 Consejos para una Mejor Gestioti

Separe un momenta del dfa para hacer lIamadas teletonicas. Fuera de ese tiempo,haga que su secretaria u otra persona responda sus lIamadas y reciba sus mensa-jes. Dfgale a la gente cuando puede responder a las Ilamadas. Compre un teletono que tenga un boton de "repeticion de discado. Mejor aun,compre uno que almacene 20 0 mas nurneros teletonlcos para hacer un discadorapido. Compre una contestadora telefonica que Iepermita escuchar el mensaje que deja lapersona que etectua la lIamada. Asf si llama alguien con quien usted desea hablar.

solo levante el teletono y diga "Acabo de lleqar". Compre un fax de modo que pueda enviar y recibir "lIamadas" que no necesiten unaconversacion. Esto Ie permite ahorrar una gran cantidad de tiempo. Nunca atienda lIamadas cuando tiene una visita. Recuerde sus prioridades. Deje que el teletono suene. En algun momenta dejara de hacerlo.

5. Reserve una "hora maqlca" cada semana'Si "no tiene tiempo" para terminar de hacer todo, pruebe 1 0 siguiente. Imagfnese quecuenta con una hora extra cada semana (su hora 169)y que puede hacer 1 0 que desee

con esa hera, con la cual cuenta en cualquier momenta de la semana. En seguidaescriba cinco cosas que desearfa hacer en esa hora y que 1 0 harfan sentirse bien.Luego escriba cinco cosas que harfan sentirse bien a otra persona. Por ultimo, escribacinco cosas que ha estado posponiendo y que puede empezar a hacerlas durante esahora.Ahora piense en que momenta dispuso de esa hora la semana pasada y haga uncompromiso para tener el mismo horario en esta semana. Haga de la hora maqica unnablto semanal.6. Pensar y hacer. Encuentre el equilibrio"

La mayorfa de personas tienden a pasar demasiadb tiempo pensando en el trabajoy dedican poco tiempo a hacerlo 0, por el contrario, pasan demasiado tiempo haciendosu trabajo sin planificarlo 1 0 suficiente.R. Black, una de las autoridades mas distinguidas en la adrnmistraclon, ha identifi-cado un cornun denominador de toda la gente que tiene exito. Ellos encuentran unequilibrio entre las dos cosas. No pasan demasiado tiempo ni trabajando ni pensandoen 1 0 que tienen que hacer.Si pasa demasiado tiempo pensando 0 planificando su trabajo, entonces agregue lapalabra POR LOTANTO a sus planes. Esto 1 0 obliqara a tomar medidas; el contrato noha sido firmado POR LOTANTO, 1 0 primero que hare manana temprano sera averiguarel por que.


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Si pasa demasiado tiempo trabajando, prequntese siempre POR QUE hace todoeste esfuerzo, l.cual es el beneficio?, l.vale la pena? l.Por que he programado tresreuniones para manana? l.Conseguiremos algo? l.Todas las reuniones son necesa-rias?7. Averigue en que se va su tiempo; mantenga un reqistro"

Los estudios han demostrado que del 20% al 60% de nuestro tiempo es "tiempomuerto", durante el cual no se hace nada en realidad. Averigue como pasa el tiempo,Ilevando un registro diario durante un par de dfas. Piense en una unidad de tiempo,digamos 15 0 30 minutes. Durante todo el dfa, anote 10 que hace en cada intervalo. Seahonesto. Si se la pasa divagando 0 bebiendo cafe, escrfbalo. Nadie 10 sabra mas queusted. AIfinal del dfa, resuma sus actividades en las categorfas adecuadas como admi-nistrativos, tecnicos, tiempo perdido, etc.}.

Utilice el registro para identificar todo aquello que evita que usted termine el trabajo.Identifique los elementos que puede controlar y que puede cambiar y aquellos queescapan a su control. Revise los resultados detenidamente y decida si debe tomaralguna medida para aprovechar mejor su tiempo.8. Evite los elementos principales que Ie hacen perder el tiernpo"

l.Quiere ahorrar tiempo? Esta lista de los quince elementos que Ie hacen perder eltiempo pueden servirle de ayuda para identificar por donde empezar:

1. Interrupciones telef6nicas2. Visitas repentinas que no tienen cita previa.3. Reuniones, hayan sido programadas 0 no.4. Situaciones de crisis para las que no funciona ntnqun plan.5. Falta de objetivos, prioridades, fechas limite.6. Desorqanizacion personal y escritorio desordenado.7. Caer en la rutina yen detalles que deben ser delegados a otros.8. Intentar hacer demasiado de una sola vez y subestimar el tiempo que ello requiere.9. No haber establecido claramente las lineas de responsabilidad y autoridad10. Informacion inexacta, inadecuada y a destiempo proveniente de otras personas11. Indecision y demora12. Falta de cornunicacion y de conocimiento.13. No poder decir "no".14. Falta de informes de progreso y de reglamentos que Iepermitenal administrador de

una comparua seguir el desarrollo del trabajo.15. Cansancio.


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100 Consejos para 11/1(1 Mejor Gestion

COMO CONDUCIR REUNIONES EFECTIVAS

En las buenas reuniones hay un impulse que .surqe.delfntercambloespontaneo de ideas y que origina resqltados ex,traordinarios.HaroldGeneen, CEG,lr&T .

9. Antes de convocar a una reunion, decida si debe reallzarla'?Los grupos no son buenos para sistematizar grandes cantidades de informacion,para sintetizar muchas ideas 0 para redactar informes. Las personas organizan y redac-

tan informes de manera mas eficiente que los grupos.Los grupos son buenos para las "tormentas de ideas", los intercambios de opiniones

y de informacion, la identlficacion de problemas, la discusion de temas y para tomardecisiones finales.

EN PRIMER LUGAR, decida si una reunion es oportuna 0 no. La peor razon paratener una reunion es porque ha sido programada.Una reunion es oportuna cuando: Oesea poner en claro un tema determinado Hay asuntos que Ie preocupan y que desea compartir con su grupo Oesea informacion que el grupo Ie puede proporcionar Oesea que su grupo se involucre en la solucion de un problema 0 que tome unadecision Su grupo desea tener una reunionUna reunion no es oportuna cuando: EI tema es trivial Se puede realizar una mejor cornunlcacion por teletono Tiene que tratar asuntos personales como contratos, despidos y negociaciones desalarios EItema es muy confidencial y no puede compartirlo con algunos miembros delgrupo Existe informacion insuficiente 0 poca preparacion Ya ha tomado decisiones sobre el tema propuesto para la reunion


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10. Si debe tener una reunion, pJanee como sacarJe el mejor provecho"Por 10 general, las reuniones se nevan a cabo para introducir nuevas ideas y activi-dades, para revisar el avance de aquello con 10 que se cuenta, para discutir las alterna-tivas que resuelven un problema, para tomar decisiones 0 para hacer una serie decosas. Pero la gente siempre se queja de las reuniones y las juzga como una perdida detiempo y de esfuerzo. Si sabe c6mo conducir una reuni6n de manera efectiva, es decir,

si puede dirigirla de manera que uti lice su tiempo de forma adecuada y logre cumplircon 1 0 que tiene en mente, sus reuniones nunca seran una perdida de tiempo.Las siguientes indicaciones Ie servtran para realizar una reuni6n mas eficiente:

Defina el proposlto; D e a conocer a la gente una visi6n clara de 1 0 que espera dela reuni6n y 10 que desea que esegrupo de gente en particular, participe en la re-uni6n.

Prepare una agenda: Prepare una agenda con los temas que se vayan a tratar, losnombres de los oradores, el tiempo que se va a tomar para cada tema y los procedi-mientos, como por ejemplo: tormentas de ideas, ejercicios grupales que se vayan autilizar.

Ponga en claro las funciones: Ponga en claro la funci6n de cada participante.Esto puede ser util si la gente se reune por primera vez, y si el grupo es grande ynecesita de una organizaci6n.EI equipo Ifder que normalmente es el supervisorconvoca a la reuni6n, establece la agenda y da inicio a la sesi6n. EI instructor es elencargado de conducirla reuni6n, sirve de mediador en cualquier discusi6n 0 con-f1ictoy controla el tiempo. Hay una persona encargada de lIevar un registro escritode 1 0 que sucede durante la reuni6n. Se puede asignar funciones adicionales comopor ejemplo la de asesor u observador si es necesario.

Establezca las reglas: Haga de conocimiento general las reglas en las que se basala reunion. Algunos ejemplos incluyen: respeto, no interrumpir mientras otra perso-na esta hablando, tomar decisiones por concenso, etc.

11. Gufe a su equipo hacia discusiones mas efectivasLas discusiones efectivas 10 conducen a reuniones efectivas. EI hecho de saber

c6mo sostener una discusi6n y c6mo obtener 1 0 mejor de sus participantes es de igualimportancia que planificar y estructurar una reuni6n.Las siguientes tecnlcas Ie serviran para hacer las discusiones mas taciles y paramejorar la efectividad de sus reuniones:


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Pida que se aclaren las cosas cuando sea necesario. Si un asunto 0 alguno delos terminos no ha quedado claro trate de repetirlo 0 ilustrarlo para que se entienda. Actue como un instructor para controlar a los miembros mas agresivos. Esti-mule la participaclon de los miembros mas callados, evite conflictos innecesarios.Haga que todos sientan que sus opiniones son validas.

Escuche todas las ideas. No interprete 0 saque conclusiones sobre 10 que se estadiciendo hasta que no se haya terminado de decir. Trate de evitar discusiones largas e irrelevantes. Llegue a un concenso. Pregunte al grupo si esta de acuerdo con una decision 0con algun punto. No asuma que ha lIegado a un concenso. D e por terminada la seslon cuando ya no haya ningun terna por tratar. Verifique

si se curnpllo con los objetivos.12. Sea puntual al empezar y terminar una reunlon"

Una de las claves para lIevar a cabo una reunion exitosa es lIegar a la hora. Sinembargo, normalmente uno de los problemas principales es que el personal simple-mente no es puntuaL Las reuniones que no empiezan a la hora sefialada probablemen-te, y para desesperacion del resto del personal, no terminan puntualmente.

Asf que para hacer que la gente lIegue a tiempo, pruebe los siguientes consejos: Programe sus reuniones a horas poco usuales. Por ejemplo, si empieza una reunionquince minutos despues de la hora, puede concitar mayor atenelon. Cierre la puerta una vez que haya empezado la reunion. En primer lugar, discuta aquellos temas que sean de interes para aquellos que lIe-gan tarde. Espere que otros miembros del grupo ejerzan presion sobre los "demorones" cronl-coso Converse en privado con aquellos que lIegan tarde.13. Como presidir una reunion"

Cuando una reunion no se realiza como deberfa ser, generalmente la culpa es de lapersona que la preside. Si usted preside una reunion, entonces tiene varias tareas: D e inicio a la reunion. No espere que alguien mas 10 haga.


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Diga (0 sintetice) cual es el proposito, la agenda y el programa de la reunion. Asequ-rese que todo el mundo este de acuerdo, haga correcciones si es conveniente.Dirija la discusi6n de manera genti! pero firme. Sea justo y objetivo.Evite las digresiones y corte delicadamente los dialogos que excluyen a la mayorfade participantes,

Reconozca a la gente que desea hablar y deles un turno; no permita que la gentehable cuando no debe hacerlo.

Vea el reloj y aseqursse que todos esten concientes de la hera, recuerdeselos cada100 15minutos.

Saque conclusiones al final de cada tema de la agenda y verifique que los dernasesten de acuerdo con sus conclusiones. Corrfjalas si no 1 0 estan.

Resuelva los conflictos; si surge una discusion de importancia, postergue la discu-sion del tema hasta que haya terminado Ia reunion.

Finalice la reunion; aqradezca a los participantes; anuncie los siguientes planes.14.No se detenga en obtener los resultados de una buena reunion; haga un se-guimiento con un plan de accion"

Luego de una buena reunion puede surgir una gran entusiasmo y creatividad. Sinembargo, cuando la reunion ha terminado, las ideas y las acciones se descuidan 0 seretrasan. Algunas de las formas para capitalizar el entusiasmo generado por una re-union productiva incluyen: Finalizar las reuniones con un resumen de las acciones convenidas. Establecer una regia para "hacerlo al dfa siguiente". Enviar recordatorios a la gente unos cuantos dfas despues. Cuando la accion no sea proxima, lIame a la gente y consultele si pueden ayudarlode alguna forma. En la siguiente reunion, presente un informe de las acciones convenidas en la re-

union previa.15. Aproveche al maximo los resultados obtenidos de una sesi6n de "tormentade ideas"16

Algunas reuniones se realizan con el fin de generar ideas frescas para tratar untema 0 identificar nuevas formas de resolver el problema. Estas sesiones de tormentade ideas pueden ser productivas e importantes si se conducen de forma que se aprove-che al maximo la interacoion de la gente y el intercambio de ideas. A continuaci6n Iepresentamos consejos para dirigir este tipo de reuniones:


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100 Conscjos para UIlO Mejor Gestion

Limite el grupo a un nurnere de personas que sea controlable.Utilice asientos que permitan una interaccion frente a frente. Las mesas redondasson mejores que las largas.Estimule a todos para que piensen como captar las ideas de otros.No busque solo una respuesta correcta. AI surgir muchas ideas, aparecera unacorrecta.Permita que la gente suelte sus ideas.Registre las ideas en un papeloqrato.Asequrese que la gente se quede todo el tiempo necesario 0 hasta que se hayanagotado las ideas.


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PLANIFICACION

16.Planifique antes de actuar"La mayorfa de programas fracasan, no 5610 porque sean incorrectosconceptualmente, sino porque alguien realiz6 un mal trabajo de planificaciOn.Una bue-

na planificaci6n rara vez trae como resultado decisiones de bajo nivel. EIadministradorque toma decisiones repentinas sin un claro plan de acclonesta diciendo: "No necesitoun plan, 59 que hacer". Elego del administrador se ha convertido en 105objetivos de laorganizaci6n y 10mas probable es que el siguiente paso sea el fracaso.

La planificaci6n de la administraci6n NO es complicada, pero puede resultar tedio-sa. Por esta raz6n uno se siente tentado a evitarla. La necesidad de hacer algo, 10quesea, es tal que a menudo no equivocamos al definir 10que queremos lograr antes deempezar. No deje que las fechas limite controlen su propuesta. La planificaci6n tomatiempo pero es un tiempo bien aprovechado.Piense en la planificaci6n como un proceso de dos pasos:

Analisis: en primer lugar, defina detalladamente 105objetivos y las tareas que nece-sita para alcanzar estos objetivos. Sintesis: en segundo lugar, coloque en orden de prioridad la secuencia de las ta-reas.

EI primer paso y el mas importante en la planiflcacion es poner los objetivos en unalista. La mayoria de 105objetivos proporcionan una descripcion mas completa de 10quedesea lograr. Lo siguiente es establecer sus prioridades. Todo no se puede hacer deuna sola vez. Empiece con 10mas importante.17. Establezca objetivos que sean INTELIGENTES18

Haga que sus objetivos sean especificos, medibles, adecuados, realistas y que ten-qan un limite de tiempo.


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Especfficos, demodo que todas las personas involucradas los interpreten por igual. Medibles, para controlar el progreso 0 evaluar el rendimiento. Adecuados, a las polfticas, metas y estrategias de su orqanizacion. Realistas, dado que normalmente la cantidad de recursos de la que se dispone eslimitada, por ejemplo, dinero, recursos humanos y materiales. Que tengan un limite de tiempo, de modo que los recursos puedan ser distribui-dos y que las actividades puedan ser planificadas para cumplir con estos objetivos.18. Coordinar el trabajo y la gente19La buena coordinaclon implica hacer las cosas bien, en el lugarindicado, a la horaadecuada, de la mejor manera posible y con la gente adecuada. Las actividades quehan sido planificadas de forma desorganizada pueden traer como resultado un esfuerzoinnecesario 0 doble trabajo que ocasionan perdida de tiempo y de dinero.Usted puede evitar este peligro latente coordinando el trabajo y la gente de modo quelas cosas resulten bien. Empiece por poner en una lista: l,Cuales son las tareas especfficas que requiere realizar? l,Donde y cuando se reatlzaran? l,Cuales son los materiales que necesita? l,Como se rsalizaran las tareas? l,Ouien participara y cual sera su labor? l,Quien estara a cargo?Inmediatamente despues asequrese que toda esta informacion sea comunicada a laspersonas involucradas.19. Es mejor arriesgarse a invertir un poco mas en la planificaci6n productiva queconfiar en soluciones convenientes a problemas lmpredecfbles>

La planiftcaclon toma tiempo, pero es un tiempo bien aprovechado. A menudo nosrendimos ante la presion por "s610hacer algo!" La gente quiere ver resultados, peroevite tomar medidas antes de estar listo. Asequrese que sabe exactamente 10quequiere conseguir (sus objetivos) y como 10va a alcanzar (la estrategia). Si actua antesde tener claros estos dos puntos, correra el riesgo de perder tiempo, recursos y posible-mente cometera un error.


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20.Es muy facll desarrollar un plan detallado, documentado y minucioso. Estoreducira de forma significativa el riesgo de fracasar"Una buena planificaci6n rara vez trae como resultado decisiones de bajo nivel y

fracasos. Normalmente estos se deben a los administradores que dicen "No necesitoun plan; puedo manejar 1 0 que se presente."21.Es muy facil tomar decisiones rapidas, si ha pensado y evaluado todas lasalternativas pcslbtes=

Estar adecuadamente preparado es la recompensa a la planificaci6n cuidadosa.Pero es un trabajo tedioso y aburrido. Por esta razon mucha gente evita esta etapa y seapresura a continuar con el proceso de planlficacion. La planificacion requiere tenerpaciencia y prestar una minuciosa atencion a los detalies. No se apure. Pero tampocotenga miedo de poner unalto a la planlficacion si cuenta con informacion suficiente paratomar una decision.


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lOUConsejos {Jam una Mejor Gestion

LlDERAZGO

Lidere,siga 0 salga del caminoHenryFord, Industrial de losEE.UU.

22. No existe un mejor estilo de liderazgo. Lo que necesita es adaptar su estilo alas necesidades de cada persona=EI estilo de liderazgo es la forma en la que un administrador se comporta cuando

trata de influenciar en la conducta de alguien mas. EI estilo adecuado varia sequn eltipo de persona, pero sera una cornbinacion de la conducta directiva y sustentadora. Conducta directiva: esta implica el decir a la gente 10 que tiene que hacer, comotiene que hacerlo, donee y cuando hacerlo y finalmente supervisar muy de cerca su

rendimiento. Conducta sustentadora: implica el hecho de escuchar a la gente, brindarle apoyo y

aliento a su esfuerzo y hacer mas Iacil su participacion en la solucion de problemasy en la tom a de decisiones.Oependiendo del nivel de competencia y de compromiso de su personal, uno de

estos cuatro esti los de liderazgo sera el adecuado.

Nivel de g~sarrqllq01 Competencia minimaNivel elevado de compromiso

E10lRIGIREstructuras, supervision de controlE20lRIGIROirecci6n y apoyo

02 Nivel intermedio de competenciaNivel minimo de compromiso

E3 APOYARElogiar, escuchar y brindar ayuda

03 Nivel elevado de competenciaNivel de compromiso variable04 Nivel elevado de competenciaNivel elevado de compromiso

E40ELEGAROelegar responsabilidades para tomardecisiones cad a dia,


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Su estilo puede requerir un cambio sequn las diferentes tareas de las que se encar-gue ta persona. Por ejemplo, un miembro del personal puede necesitar el E1 DIRIGIRmientras aprende como preparar los informes de administracicn, pero solo puede re-querir el estilo E4 DELEGAR al tratar con sus subordinados.23. Comparta su visi6n24

Tener vision quiere decir ser capaz de ver la orqanizaclon que tendra su empresa eldta de manana y tener un plan que aplicar. Si los empleados saben cual es su vision,podran ayudarlo a alcanzarla. Si no la conocen estaran confundidos, desamparados yposiblemente se sentiran fuera de lugar. Considere estas estrategias para compartir suvision: Incluya a sus empleados en la creacion de su vision mvolucrandolos en la planifica-.cion estrateqica.

Comunique su vision a los empleados de manera detallada de modo que puedanapreciarla en toda su extension.

No Ie diga a la gente 10 que tiene que hacer, dfgales cua les son su necesidades yayudelos a decidir como satisfacer estas necesidades.

24. Los empleados responden ante el administrador, no ante la orqanlzacion"Preste atencion a su personal. Escuchelos. Pfdales sugerencias. Ayudelos a reali-

. zar un mejor trabajo y felicftelos por ello, no se 10 guarde. Esto les encantara y trabaja-ran mejor para usted.25. Dirigir con el ejemplo'"

EI personal se fija en el administrador para buscar un nivel de liderazgo. Por 1 0tanto, la forma en la que se conduzca y en la que administre el programa y a su genteinfluira en la forma de trabajar de su personal. Asimismo, ejercera influencia sobre laforma de pensar y la conducta de los futuros administradores.

Estas son algunas de las instrucciones de liderazgo que debe tratar de imitar: Responsabilfcese por las acciones y por la gente que tiene a su cargo. Conozcass. Conozca sus Ifmites y busque siempre mejorar. De el ejemplo de una conducta correcta. Desarrolle el potencial de su personal y crea en 10 que son capaces de hacer. Muestress disponible.


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Cuide del bienestar de sus empleados. Mantenga a todos bien informados. La gente se dirigira a usted para saber la ver-dad.Fije metas que pueda alcanzar.

Tome decisiones correctas y oportunas. Conozca su trabajo y este al tanto de los sucesos actuales. Elabore equipos de trabajo y reconozca los aportes de cada miembro.26. Primero sea efectivo, luego eficiente-?

Nadie 10eloqiara por echar a perder un proyecto desde el principio por el hecho detratar de hacerlo "barato". La primera regia es obtener resultados, exito. Luego puedepensar como abaratar precios.27. Los Administradores deben trabajar para su personal. Si ellos ganan, ustedgana.

Un administrador, sin importar 10bril lante 0 trabajador que sea, puede hacer muypoco estando solo. En realidad, los administradores normalmente no producen nada.Es su personal el que produce. Asf que si desea ser un administrador exitoso, haga 10que sea necesario para ayudar a su personal a hacer bien su trabajo.28. Una mala actitud es contagiosa

EIambiente anfmico del centro de trabajo 10decide el administrador. La actitud y lasacciones de un Ifder son un modele para los empleados. No puede decir una cosa yhacer otra. Si 10hace, corre el riesgo de perder credibilidad.29. Sepa de d6nde viene28

Las tecnlcas de liderazgo pueden aprenderse. Sin lugar a dudas hay algunas perso-nas son Ifderes natos, pero ello no es una excusa para que los dernas no seamosIfderes competentes. Hay tres tipos distintos de estilo de liderazgo: autoritario,participativo y delegativo. Su efectividad como Ifder dependera de como entiendaestas tres opciones y de cuan flexible sea al aplicarlas.Estas son algunas caracterfsticas generales de cada operon para guiarlo en el

liderazgo:


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Autorltarlo.

Participative.

Delegativo.

Ellfder delega las tareas a los subordinados sin explicacion 0dis-cusion alguna. Este metodo es el que menos se utiliza, pero puedeser apropiado si se utiliza a corto plazo cuando:1. EI tiempo es esencial.2. Ellfder es el mejor informado sobre la sltuacion.3. Los subordinados tienen un buen espfritu de equipo.Ellfder incluye a los subordinados en la discusion de la situacion ybusca su apoyo y sus opiniones. Finalmente, el Ifder tiene autori-dad y responsabilidad para tomar la decision final. EI es el encar-gada y es quien tiene la responsabilidad si las cosas salen mal.EI I[der asume la responsabilidad del resultado final de una deci-sion, pero delega la autoridad de tomar decisiones a unsubordina-do. Por ejemplo, un lider puede decirle a un trabajador, "Soy res-ponsable de esto pero quiero que estes a cargo". EIhecho de colo-car en manos de otra persona el exito de una carrera es la pruebamas fuerte de confianza que un Ifder Ie pueda demostrar a un em-pleado. La retribucion es enorme. Si un lider conffa en delegarautoridad a su personal, la capacidad de orqanizacicn se amplfasignificativamente.

30. Sea un buen lider, sea profesionalUna relacion profesional es aquella que ssta basada en el respeto y en la confianza,

no en la amistad. Una orqanizaclon no puede administrarse tratando de ser amigo detodo el mundo.

Un Ifder debe ser visto como una persona justa e imparcial. Tener "favoritismos"disminuye la autoridad y la credibilidad y afecta el espfritu de una orqanizacton,31.Comprometase, Participe activamente

No es suficiente que la adminlstracion se comprometa a la calidad y a la productivi-dad. Los administradores deben saber que acciones tomar y deben IIevarlas a cabo. Nose puede delegar las obligaciones. Un conocimiento y una participacion parcial traencomo resultado el exito parcial 0 un fracaso total.Tenga en cuenta dos reglas:1. EI liderazgo debe ser activo y evidente.2. No prometa, cumpla.


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IO(} Consejos para LIlla Mejor Gestion

32. Dejelos reir29EI liderazgo es normalmente una funcion de alta presion, sin embargo, el divertirse

y el estar serio no se excluyen. Los buenos Ifderes tienen senti do del humor y sabencuando y como usarlo.

EI humor solo funciona cuando es un refle]o exacto de los buenos deseos dentro dela orqanizacion. Mostrar sentido del humor y mostrarse de vez en cuando un pocoingenuo no solo 10anima y Ie da confianza, sino que Ie da el conocimiento y la sensibi-lidad que Ie interesan ala comparua.


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COMO TOMAR DECISIONES I

33. Separe a los administradores de los IIderes30Es feci! sentir un poco de temor ante los principios, pero no 10haga. A connnuaclonIe presentamos algunos consejos basicos para poner en practica los principios de ad-

rnlnistracion:1. Sea un director y un legislador.2. Domine las habilidades tecnicas que son necesarias para su posicion, como porejemplo usar la informacion de forma efectiva.3. No involucre a demasiada gente tan pronto. Disefie una estrategia de dos aries queresponda a preguntas como esta:

~En que lugar de la orqanizacion debe empezar el cambio? ~Cuales son losproyectos potenciales que tienen la mejor oportunidad de tener exito?~Cuales son los recursos financieros y tecnicos necesarios para mantener laeducacion, la capacitacion y otros proyectos? ~Quien sera el encargado de pro-veer asistencia tecnica a los administradores, supervisores, personal y volunta-rios?~Quien coordinara el area de logistica? ~Cuales son los sistemas que debendesarrollarse para distribuir recursos, mantener publicaciones e informes y con-trolar muchos detalles mas?

4. Identifique la gente que posee recursos dentro de la orqanizacion. Contrate aseso-res tecnicos, como estadistas senior y especialistas en capacitacion de fuera de laempresa hasta que la organizaci6n cuente con el dominio suficiente.5. Haqase preguntas para entender mejor a sus trabajadores. ~Que es 10que agradao desagrada a los empleados de su trabajo? l,Sienten que les tienen confianza, que

los consideran? La clave esta en obtener respuestas sinceras.6 .Assqurese que sus trabajadores comprendan sus roles y el sitio en el que se ubicandentro de un contexte mas amplio; como influyen en su trabajo aquellos que lospreceden y aquellos que los siguen dentro de la orqanizacion.


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34. Respalde su decision con la planificacion"No puede lIevar a cabo una decision hasta que la haya planeado. A continuacion Ie

presentamos algunos consejos para ayudarlo a organizar sus ideas:Analice la sltuaclon:l,Cuales son las condiciones del area para laque ha tomado la decision? i,Que es 10que hace necesario tomar una decision?Determine sus objetivos:i,Por que toma esta decision? l,Que espera ganar?Cuantifique los resultados que espera:l,Que nuevas condiciones se presentaran al tomar esta decision? (,Son necesarias?Para evaluarla calidad de su decision necesita un objetivo que se pueda cuantificar,como por ejemplo la forma de aumentar la recoleccion de informacion a un 25%.Identifique la informacion disponible:La calidad de una decision esta determinada por el tipo de informacion que la respalda.(,Cual es la informacion que puede obtener de sus empleados, competidores, expertos,archivos y publicaciones?Identifique otros recursos:Si su decision requiere dinero, talento, timepo, equipo 0materiales, (,cual es la cantidadde la que dispone en cada caso? (,Donde buscara estos recursos? l,Cuando los conse-guira?Establezca sus requerimientos:(,Cuales son las condiciones que se deben de cumplir para est a decision?Determine y calcule las caracterfsticas convenientes:Es decir, 10que desea frente a 10que necesita. (,Cuales son las mas convenientes?Tenga alternativas:(,Cuales son las posibles opciones con las que cuenta? Piense en todas las que seanposibles.Calcule las alternativas:Compare las alternativas que cumplen con los requerimientos de su decision. Enurnerelasen orden de importancia.Evalue previamente su primera eleccion:Puede hacerlo de manera rapida y simple antlclpandose a tad os los resultados 0 pro-bando su decisi6n en un grupo de gente que se vea afectada con la elecci6n.Tome una decision final:Si su evaluaclon previa Ie ofrece buenos resultados, aplfquela. De 10contrario, elija lasiguiente opcion en la Iista hasta que encuentre la que Ie agrada.


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35. No permita que el hecho de tomar decisiones 10afecte32

Existen herramientas creativas para ayudar a los individuos y a los equipos atomar decisiones sin someterse a debates insufribles e interminables.

Algunos de los ejercicios de toma de decisiones incluyen:Tormenta de ideas: deje que su mente piense en muchas ideas 10mas rapidoposible. Registre todas las ideas posibles por si acaso las olvide. Nose permiten las

crfticas porque retrasan el f1ujode ideas.Cuadros de flujo: son cuadros de procesos que muestran cada paso del proce-

so y cual es la relaci6n que existe entre uno y otro. Esto ayuda a observar la situa-ci6n para determinar exactamente cuales son los cambios que se necesitan.Diagramas de arbol: parecen arboles con varias ramas. Muestran las fallas delas preguntas, las metas y los problemas. Este ejercicio 10ayuda a ir de 10general a10especffico de manera organizada. Una forma facil de empezar es preguntarse

"por que" en cada rama.36. Algunas sugerencias para la toma de decisiones:T6mese tiempo para deliberar, pero cuando haya lIegado el momento de actuar,hay que dejar de pensar y actuar.

Napo/eon BonaparteElimine las alternativas basadas en los hechos disponibles, tome una decisi6n yenfrentese a las consecuencias.

No se asuste si ignora las reglas y conffe en su capacidad interior.An6nimo

Las decisiones a un nivel inferior suelen estar guiadas por numerosas reglas.A los administradores se les paga para que tomen decisiones cuando las reglasno estan claras.

Adaptado de Richard Sloma, No-Nosense Management.No hay nada que cree mayor respeto entre los empleados que el heche de estarincluido en el proceso de toma de decisiones.

Judith Barrdwick, Universidad de California, San DiegoLa toma de decisiones no es un asunto de liegar a una buena 0mala respuesta;

es mas bien un asunto de seleccionar la acci6n mas efectiva de todas.Phil ip Maruin, Desarrol lo de decisiones para /a Acci6n.


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"Lo que se debe enseiiar a un equipo es la alegrfa y la camaraderfa de compartir elproceso de lIegar a una decision y de participar siempre en este proceso. Como Ifder deun equipo, ensefie esto y obtendra alqo realmente autenticol Lo que cuenta es estaadqulslclon".

"Cuando tome una decision alejado de su equipo pero en la que su equipo 1 0 hayaayudado, explfqueles su decision antes de anunciarla.""Si para ello se necesita convocar a una reunion especial, convoquela de todasmaneras. Solo debe durar unos cuantos minutos. A 1 0 mejor no sera necesario que los

asistentes tomen asiento."40. No analice un problema hasta el final. Evite la "paralisis debido a un anall-

SiS"36

Es importante estar bien preparado, pero es una cobardfa posponer una decisionhasta conclulr otro estudio innecesario. Los administradores tienen que darsecuentade todas las decisiones implican cierto grado de riesgo. A los administradores se lespaga para 8S0. Si cuenta con toda la informacion que puede conseguir, entonces actueen base a 1 0 que tiene. No pierda tiempo ni dinero en "analisis posteriores".


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100 Consejos para 1II1(l Mejor Gestion

COMO TOMAR DECISIONES II

EI mejor ejecutivo es aquel que tiene el suficiente criterio parahecer que sus-mejores hombres hagan 10q!Jeel quiere que tEmgay(a sufici.e

....para no entrollletersecorilo que estarlhadefidomieriir~s.. Theodore Roosevelt. Pr'eseiden .... 'E.QiJ.. . , , : ,: , : ;: ; : t: - ? : : . :: ) , :, . : ,' : ::

Dirigir una capacitacion requiere de un analisis que verdaderamente represente lasnecesidades de los que van a ser capacitados.

EI objetivo de la capacitacion es proporcionar al equipo conocimientos y habil idadescon 10que no cuentan. Para determinar cuales son las habilidades y conocimientos delos que carecen los trabajadores, debe preguntar a los administradores, empleados yclientes. No asuma que la admlnlstracion es responsable de conocer donde estan to-das las deficiencias. Si una capacitacion esta diseiiada para mejorar las habilidades delos miembros del equipo, l,acaso no tiene senti do preguntarles cuales son las habilida-des en las que dsbera centrarse la misma? De manera similar, si una capacitacion seconcibe como un esfuerzo para mejorar la entrega del servicio, entonces pregunte aaquelios que reciben el servicio que es 10que se debe mejorar.ALGUNOS CONSEJOS PARA DIRIGIR UNA CAPACITACION QUE REQUIERE DEUNANAuSIS SON: Revise las quejas que recibe de los clientes, ya que las quejas son sfntomas de

necesidad de capacitacion. Controle la fuerza de trabajo para averigOar problemas personales 0 asuntos como

salud que pueden considerarse en una capacitacion. Proporcione entrevistas de salida a empleados que se van voluntariamente y anal i-ce las tendencias, en las que han encontrado problemas con la orqanizacion.

Realice una encuesta de la actitud del empleado la que Ie brindara informacionimportante sobre la necesidad de capacitacion del empleado 0 de la administracion,

Desarrolie un simple cuestionario para administradores con preguntas abiertas como"z,Que programas de capacitacion considera que tenemos que ofrecer para mejorarlas habilidades de nuestros empleados?"

Evalue las deficiencias principales que se enfatizan en los reportes de rendimientodel empleado.

Dirija entrevistas, con administradores y empleados, que examinen mas a fondoque una encuesta las necesidades de capacitacion que un estudio.


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90. Obtenga la mejor capacitacion para su orqanizacion"Si su orqanlzaclon no cuenta con un equipo de capacitaci6n entonces la administra-

ci6n y los trabajadores tend ran que ser capacitados por proveedores externos. Un pro-grama de capacitaci6n es tan bueno como el instructor, por 10 tanto, sea cauteloso yconsciente en su seleccion. A continuaclon, algunos consejos antes de elegir los dostipos de provesdores externos:ANTES DE ENVIAR A UN EQUIPO A UN PROGRAMA DE CAPACITACION: Obtenga un bosquejo detaUado del contenido de la capacitacion, el tiempo emplea-

do para cada tema, y los metod os de instruccion. Este seguro de la experiencia del instructor, experiencia organizativa previa, y fami-liaridad con el topleo, .Assqurese de que existe un sistema de evaluaclon en el que los instructores evaluen

a los participantes y los participantes evaluen a los instructores y al programa. Contactsse can los participantes anteriores para hacerles preguntas especfficas

sobre el programa de capacitacion. Tome en cuenta el precio y la ubicaclon.ANTES DE TRAER A UN INSTRUCTOR DE FUERA DE SU ORGANIZACION: Considere los mismos consejos que tomarfa en cuenta antes de enviar a su equipo

a un programa de capacitaclon. Asequrese de que el proveedor real i ce una evaluacion de las necesidades de la

capacitacion de modo que se familiarice con la orqanizacicn. Decfdase por un programa estandar del proveedor 0 por una capacitacion disefiadapara sus necesidades.

Decida si el programa de capacitacion necesita ser dictado s610 una vez 0 repetirseen el futuro.

Asequrese de que el proveedor haga un seguimiento con una evaluacion del impac-to de la capacitacion, un informe progresivo del avance de los participantes, unacapacitacion adicional si es necesario.

91. Cultive a aquellos que pueden ensefiarle.Baltasar Gracian, Sacerdote y escritor 1601-1658

Se espera que los administradores hagan de todo y brinden apoyo a todos. Muy amenudo no reciben capacitacion y respaldo para ayudarlos a crecer y mejorar. Todosnecesitamos alguien con quien hablar. Encuentre personas que puedan estimularlo,darle consejos e ideas.


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100 Cousejos para una Mejor Gestion

92. Continue aprendiendo ensefiando a otros.Uno de los beneficios secundarios de enseiiar es que se aprende al mismo tiempo.En primer lugar,tiene que prepararse, 1 0 que requiere de aprender con material nuevo,

o de reaprender con material ya revisado. En segundo lugar, debe comunicar esta infor-macion a sus "estudiantes" 1 0 que refuerza su propia cornprension del tema. Y 1 0 ultimoy mas importante, cuando usted y sus estudiantes discutan y debatan el material, pro"bablemente aprendera diferentes formas de observarlo y Ie servira aun mas.93. Ayude a las personas a trabajar en forma mas inteligente: Programe "Cfrculosde Conocimiento"76

Un "Circulo de Conocimiento" es una forma de compartir el conocimiento y expe-riencia con otros. En estas reuniones se realizan presentaciones cortas de 1 a 10minu-tos para pasar de uno a otro consejo, rnetodos cortos, ideas nuevas, hallazgos signifi-cativos, 0 cualquier otra informacion que ayude a las personas del grupo a hacer masrapido 0mejor su trabajo. Pueden haber varios presentadores en una reunion, yestospueden ser tomados de dentro 0 de fuera de su orqanizacion. Para ser efectivas, laspresentaciones deber estar seguidas de una discusi6n en grupo. Programe sus Cfrcu-los de Conocimiento sobre una base regular, digamos una vez al mes, para hacerlosparte de su sistema habitual de educaci6n continua. Si su grupo se queda sin informa-cion util que compartir, cancele los Cfrculos de Conocimiento por 1 0 menos durante untiempo.


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CAPAC ITAC ION II

: . Gambiar ~ignifjcaques~ debe elegir: .. ... .Deie quelosotros participen en esas elecclones de modo que sean, de cierto. . mOdo,5uenos del resultado. ..,

Brad lee Thompson, expeitoen Administraci6n

94.Prepare a su equipo para el cambio"Los gerentes deben dejar un espacio Iibre para los cam bios, los mismos que les

perminran trabajar mejor y finalmente servir mejor a los clientes. Tales cambios puedenproducirse como una nueva polftica 0 estrategia de programa, nueva tecnologfa, uncamblo en la Iormacion de personal, una nueva ubicacion, etc. Introducir algo nuevo escomo encontrarse con cierta resistencia y desconfianza. Por 10 tanto, es responsabili-dad del gerente reducir los efectos del cambio y facilitar la transiclon,

Sepa que la gente no se resiste al cambio. Ellos se resisten a sufrir una transforma-cion.

Para controlar mejor los cambios que se daran en su orqanizacion, involucre a supersonal en el proceso. lncluyalos para: identificar la necesidad de un cambio planificar el cambio implementar el cambio controlar los resultados y trabajar para mejorarlos95.Aprenda de las experiencias de otros"

Los gerentes pueden aprender mucho de las experiencias de otros, en especialcuando se introducen mejoras de calidad en una orqanizacion por primera vez. Lassiguientes son algunas recomendaciones para evitar obstaculos comunes con los quese topan muchos administradores. Estos pueden ayudar a consolidar las pautas decali dad que ya puede haber desarrollado para su programa. Reconozca que la calidad es tarnblen un problema de liderazgo. Las mejoras de la

calidad dependeran de como la adrninistracion piensa, se comporta y estructura elsistema de calidad.Cuide 10fundamental. Puede introducir nuevos sistemas ytecnologfa sin tener unequipo que sste capacitado para usarlos.


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100 Conscjos para una Mejor Gestion

Implemente sistemas y carnbios tecnicos con cambios sociales. Uti lice una definicion simple y practica de calidad que se relacione con el trabajo de

cada uno. Escuche a todos los expertos, pero finalmente haga sus propias elecciones. Amplfe su esfera de accion. Aprenda de otras organizaciones, incluso de aquellas

que no realizan un buen trabajo y familiarfcese con los diversos aspectos de suprograma.

Concentrese en un enfoque de valor impulsado, es decir, calidad del valor sobreutilidad financiera.

96. Busque nuevas oportunldades"Las oportunidades son elementos que ahorran tiempo. Son oportunidades subitas

para saltar mas de un paso a la vez hacia una meta. Aquf Ie damos algunas sugeren-cias para hacer y tomar ventaja de las oportunidades: Sepa adonde esta yendo. De 10contrario, no podra notar una oportunidad cuando

surja. Dfgale a las personas en que esta interesado, sea entusiasta en cuanto a sus obje-

tivos. Haqase disponible. Coloquese donde las oportunidades puedan producirse. Mantenga sus ojos abiertos. Las oportunidades no siempre son obvias. Pueden

disfrazarse como problemas. Sea flexible. No siempre puede controlar el momenta en que surqira una oportuni-

dad, asf que este preparado para reprogramar su trabajo para disponer de tiempocuando se presente una oportunidad.

Las oportunidades por 10general son dignas de inversion. Si 10que esta esperandoes la oportunidad, no dude en invertir en ella, pida prestado, si es necesario. No espere a otros. Si quiere involucrar a otros pero no estan listos, siga adelante decualquier modo. Pod ran unfrsele despues.

No analice demasiado. Cufdese de no dilatar, examinar demasiado, 0 estudiar elproblema por mucho tiempo. La oportunidad puede escaparsele,

Sea racional. No apueste. Tomar un riesgo calculado es correcto ya que conoce lasventajas.


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97. Adopte una nueva ideaB O

Harvey Homstein reat izo un estudi.osobre 200 firmas estadounidenses y japonesas eldentltlco cinto pautas para introducir con exlto nuevas ideas: Vigile su punto de vista. Adhierase a los problemas de la empresa, 0enmarque su

problema como un problema de la empresa. Si se centra en cambiar el rendimientode los superiores, subordinados 0 problemas eticos, sus oportunidades de tenerexito son pocas.

Vigile su credibilidad. Su credibilidad se encuentra en su area de experiencia, demodo que los cambios que se proponga debenser en su area de experiencia. Sea directo. No se fie de los procedimientos largos y delineados, memos, cartas,reportes, para promover el cambio. Actue en forma directa, hable con la gente enforma directa. Cree partidarios. No sera probable que tenga exito sin ayuda. Heunase con genteque se vera afectada por el cambio e inscrfbalos como parte de su equipo. EI tiempo es todo. Esmas probable que el cambio pueda ser aceptado si se dirigea un probiema que en la actualidad afecta a la gente. Si no hay problema, ellos noveran ninqun valor en cambiar por cambiar.

98. Practique el control del camblo"Aquf Ie damos algunos consejos para que sea un exitoso agente de cambios: Comparta su ernocion acerca del cambio venidero. Las personas necesitan esto

para reemplazar su vision anterior. Comparta toda la informacion que pueda sobre el cambio. Esto ayuda a que laspersonas traten ansiedades e inseguridades acerca de su propio futuro, y ayuda aevitar la propaqacion de malos entendidos y rumores. Invite a otros a participar en las decisiones que tengan que tomarse sobre el cam-bio. Eso creara un dominio del mismo.

Mantenga las sorpresas aun nivel mfnimo. Comunique el plan mediante pasos pe-queiios y Iaciles de entender. Vaya 1 0 suficientemente rapido para mantener a la gente interesada y motivada,pero no tan rapldo como para que la confusion y la inseguridad sean un problema.


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100 Consejos para LIlla Mejor G,'srilin

Comunique SUS expectativas sobre el rendimiento bajo el cambio de forma clara yconstante. .

Enfatice los beneficios del cambio tan pronto como se concrete. Si alguien pierde con el cambio, inf6rmelo a tiempo y ayudelo a encontrar una forma

de ser ganador tarnbien. Cambie s610 10que es necesario cambiar. Cierta familiaridad con las rutinas pasa-

das es saludable para la continuidad y la eficiencia de las operaciones. Comunfquese mucho. Nunca asuma que ha sido completamente entendido, parti-

cularmente por aquellos que pueden estar resistiendose al cambio.


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ULTIMOS PENSAMIENTOS99. Continue aprendiendo.

La adrnlnistraclon es mas arte que ciencia ya que trata con seres humanos, que sonnotoriamente impredecibles. Aprender como ser un mejor administrador es una aventu-ra de toda .la vida. La mejor forma de aprender es leer mas ampliamente y poner enpractica 10que aprende. Algun dfa tarnbien podra convertirse en un asesor en adminis-tracion solicitado.

Existen muchos libros disponibles en la mayorfa de las librerfas de administraclon.Dese la oportunidad de tomar uno y leerlo. Los libros que aparecen citados en la sec-cion de Referencias de este Manual estan disponibles en much os pafses. Estos tam-bien han sido bien redactados, son faciles de leer, entretenidos y Utiles.100. Algunas leyes de administraci6n para recordar.La adrninistraclon ha desarrollado sus propias "verdades", 0 leyes, basadas en la expe-riencia real del mundo real. Puede haberlas visto 0 escuchado sin darse cuenta de queson leyes. Perc en realidad son verdaderas. Aquf tenemos tres de las mas conocidas ymas vistas por los administradores:La Ley de ParkinsonLa Ley de Pareto

EI trabajo se expande hasta IIenar el tiempo.el 80% de ... se debe al 20% de .... Como en:el 80% de las ideas provienen del 20% del personal.el 80% de los problemas se presentan en el 20% de losseminarios.el 80% del presupuesto se invierte en el 20% de la pobla-ci6n.

La Ley de Murphy Cualquier cosa que pueda ir mal ira mal.


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100 COII.H'ios para UIICI Mejor Gestion

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100 consejos para una buena gestión

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