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UNA INSTITUCIÓN ADVENTISTA

DIPLOMADO METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EMPRENDEDORISMO

DIPLOMADO EN METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL

EMPRENDEDORISMO

Módulo II

El Diplomado de Formación de Facilitadores(as) en Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo, consiste en un Programa de tres Módulos presenciales y un programa de aplicaciones prácticas fuera del aula, post módulo que incluye asesoría técnica.

La asesoría en las primeras aplicaciones de capacitación está orientada a retroalimentar las tareas de facilitación y reforzar así, el proceso formativo como Facilitadores (as)

Carretera Central Km. 19 Ñaña. Lima, Perú. 1 Telfs. 618-6319, Fax: 618-6339, e-mail: [email protected]



DIPLOMADO EN METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EMPRENDEDORISMO

OBJETIVO GENERAL DEL PROGRAMA

Al final del proceso de formación modular, los y las participantes están en condiciones de diseñar productos, aplicar las herramientas de facilitación, analizar su rol como facilitadores en la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo, generar un clima de confianza grupal, de compromiso personal e institucional así como expresarse corporalmente para

comunicarse y motivar un aprendizaje dinámico.

OBJETIVOS MODULARES

MÓDULO I

Al termino de módulo los y las participantes han identificado las características de la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo, sus principales instrumentos, las bases del aprendizaje de los adultos y han comprendido su rol como facilitadores (as), lo que les permite diseñar productos e iniciar sus actividades de facilitación en torno a las CEPs̕ (Competencias Emprendedoras Personales) y la generación de ideas de negocios. La ejecución de este proceso inicial de práctica es requisito para continuar con el segundo módulo de formación.

Duración: 30 horas cronológicas

(Nº de sesiones 03 de 10 horas cada una) + Aplicaciones (mínimo 15 horas)

MÓDULO II

Al termino de módulo los y las participantes han fortalecido sus competencias de facilitación, reforzando los fundamentos filosóficos, el modelo, lo conceptos, las bases de la metodología y ha elaborado un producto de capacitación en gestión empresarial que deberá aplicarse con un grupo meta definido por los mismos participantes.


(03 sesiones de 10 horas cada una) + Aplicaciones (mínimo 15 horas)




MÓDULO III

Al término de módulo los y las facilitadoras están en condiciones de diseñar y/o adaptar un producto de capacitación (sesión, módulo, programa) en competencias emprendedoras y gestión empresarial aplicando herramientas de la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo.


(03 sesiones de 10 horas cada una) + Aplicaciones (mínimo 15 horas)

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL MODULO II

Al término del modulo II las y los participantes:

1. Han fortalecido sus competencias de facilitación usando la metodología para el desarrollo del Emprendedorismo y estarán comprometidos para aplicarlo en su labor como docentes.

2. Han reconocido los componentes del plan de negocio, su importancia y la secuencia en su formulación, logrando elaborar su propio plan, trabajando en equipo, estando capacitados y comprometidos para la aplicación con sus alumnos.

3. Han comprendido y descrito los aspectos básicos de la gestión empresarial, incorporándolo en su quehacer docente en el aula de clases.

PRODUCTO ESPERADO

Sesiones de aprendizaje de su área para elaborar planes de negocio adaptando a la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo a sus condiciones de trabajo docente.




PROGRAMA MÓDULO II

HORA DOMINGO 1 AGOSTOHOR

ALUNES 2 DE AGOSTO 2010 HORA MARTES 3 DE AGOSTO

8:00 a.m.

Bienvenida8:00 a.m.

Hilo conductor8:00 a.m. Hilo conductor

8:30 a.m.

Examen de entrada8:20 a.m.

Práctica del primer grupo8:20 a.m. Práctica 5to grupo

8:45 a.m.

TIC10:30 a.m.

Profundización del tema e indicaciones

10:30 a.m.


10:00 a.m.

Proceso de generación de ideas de negocios

11:00 a.m.

Práctica del segundo grupo11:00 a.m.

Aplicación de lo aprendido para la Formulación de su plan de negocios

1:00 p.m. Refrigerio

2:00 p.m.

Proceso de generación de ideas de negocios

2:00 p.m.


2:00 p.m.

Taller Web Creación de Aulas Virtuales con Tecnología Web 2.0

4:30 p.m.

Conociendo mi plan de negocio

2:30 p.m.

Práctica del tercer grupo 4:00p.m.

Presentación de sus planes de negocios

6:30 p.m.

Selección de los grupos, repartición de los temas y preparación de los grupos

4:30 p.m.


7 p.m.Consultas e Indicaciones finales

5:00 p.m.

Práctica del 4to grupo7:30 p.m.

Examen final

7:00 p.m.


7:45 p.m.

Evaluación del módulo7:30 Hasta terminar

Aplicación de lo aprendido para la formulación de su plan de negocio

Temas: tiempo máximo para el desarrollo del tema 2 horas.

1. Investigación de mercado2. Marketing3. Producción y costos4. Finanzas5. Organización y formalización PYMES




PROCESO DE GENERACIÓN DE IDEAS




LOS EMPRENDEDRORES EMPRENDEN NEGOCIOS

Las personas emprendedoras tienden a canalizar su potencialidad hacia la generación de negocios. Saben que para ser empresario se necesita ganas de hacer bien las cosas, tener ideas innovadoras y utilizar adecuadamente cada una de sus habilidades a fin de responder a las necesidades de un mercado determinado.

Iniciar un negocio es una aventura emocionante, muy retadora y con grandes beneficios. Todo empieza con una buena idea.

¿Qué es una idea de negocio?

Es una descripción breve y clara de las operaciones básicas del negocio que se desea poner n marcha. Un buen negocio empieza con una buena idea sobre el tipo o clase de actividad empresarial que se desea emprender.

Me pregunto, ¿Qué clase de negocio podría tener éxito?

Una buena idea de negocio es innovadora y es la clave para que un negocio tenga éxito, porque permite satisfacer las necesidades de los clientes y brindar a los compradores lo que estos desean o necesitan.


Ideas + cambiar por

oportunidades

Empresa + clientes

Renovar pensar

pe

Pesnasrt

Soluciones

Creatividad observar

Pensar idear

Valores abrirse

Ideal abrirse

observar

Atender una necesidad

Soluciones

+ ideal

Atreverse renovar

Inventar + innovar



CARACTERISTICAS DE UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO

Las características de una “buena idea de negocio” siempre responden a las siguientes preguntas:1. ¿Qué necesidad de tus clientes atenderás?2. ¿Qué producto o servicio venderías?3. ¿A quién le venderás?4. ¿Cómo venderás tus productos o servicios?5. ¿Cómo te beneficiarás tú y tus socios?

A. ¿QUÉ NECESIDAD DE TUS CLIENTES ATENDERÁS?

Para que tu negocio tenga éxito es importante identificar las necesidades del cliente. Para ello debes estar atento al comportamiento del mercado.

Veamos los siguientes ejemplos:

“necesitamos contratar servicios particulares de limpieza para este edificio multifamiliar, que no es posible que cada una de las familias asuma el cuidado de la limpieza de las áreas comunes”

“Con mis hijos pequeños necesito ir a un restaurante donde existan áreas verdes para ellos paseen y jueguen mientras terminamos de comer”.

Desarrollemos el siguiente ejercicio:

Identifica tres productos y cuatro servicios, tomando como referencia los ejemplos anteriores. Describe las necesidades que cubren o satisfacen.

Nº PRODUCTOS NECESIDAD QUE SATISFACER

1

2

3

Nº SERVICIOS NECESIDAD QUE SATISFACER

1

2

3

4




UNA MUJER CON ESPÍRITU EMPRESARIAL

“Es importante que quienes quieren hacer empresa tengan espíritu empresarial”

“Jóvenes yo empecé con una carpintería metálica y estando en el mercado, me di cuenta de la necesidad de alquiler de andamios, de fabricar tornos, y vi cuál era más rentable y cuál no entonces elegí esto”

María Esther Landa ChiroquePremio Joven Empresario 2001, Villa el Salvador. En el 2002 fue premiada como una de las 6 mujeres

más destacadas del Distrito de Villa el Salvador.

He nacido y vivo en el distrito de Villa el Salvador y he realizados mi empresa en este distrito. Me alegra contarles mi experiencia empresarial diciéndoles que a lo largo de nuestra vida siempre habrá algo que nos motive, o algo que nos haga desistir como personas emprendedoras.

Mis padres son comerciantes y siempre nos dijeron que hay que estar atento a las oportunidades. Cuando terminé quinto de secundaria, con el deseo de comprarme un auto, empecé a estudiar mecánica automotriz y reparación de vehículos motorizados. Luego trabaje un año en una factoría y me especialice en suspensión, dirección y frenos de automóvil. Como en mi casa faltaban puertas y ventanas, mi papá me dijo: “están enseñando a fabricar puertas y ventanas y aquí la casa necesita. ¿Te gustaría aprender? Como no hay cosas imposibles dije: ¿Por qué no? Y mi padre me inscribió. Pues buen, empecé a estudiar estructuras metálicas. Aprendí la fabricación de puertas y ventanas y me gustó, especialmente la soldadura porque soy buena en eso.

Luego de un tiempo, mi madre me paso la voz que había un curso de formación de negocios, asistí a la conferencia. Explicaban como las personas de provincias vienen a la capital, lima, y progresan porque tienen la necesidad de trabajar, de salir adelante ellos y sus hijos. Nos decían “ustedes tiene que hacer empresa y hacer empresa en familia es muy conveniente. Si haces empresa en tu casa, te ahorras el local. Los padres no te va a decir cuánto me pagas, al contrario ellos ponen el brazo para ayudar a sus hijos. Hay muchas ventajas. “cuando escuche esto, en encanto la idea y pensé: ¡caramba! ¡Ser uno su propio jefe, ser el empresario, generar trabajo para los demás!”.

Esto me motivo mucho y, luego de algún tiempo, abrí mi propio negocio. Empecé con una soldadora muy pequeña. Soldaba en la calle y mis vecinos me alentaban. Mi primer gran trabajo me lo dieron las madres de mi colegio para que fabrique todas las ventanas del colegio. Siempre trabaje con mucha responsabilidad y cumplí con mis trabajos a tiempo. Cuando estaba feliz en este negocio, vi la oportunidad de iniciar otro negocio que era más rentable: “cubrir eventos”. Hoy atiendo matrimonios, bautizos, alquilo pistas de baile, pasarelas, estrados, etc., y para el sector de la construcción andamios, andamios colgantes para llegar a altura, andamios eléctricos, rodantes y todo tipo de herramientas.




Recuerda la medida que la empresa crece, la empresa exige que te capacites. No porque tengas dinero en el bolsillo y seas económicamente solvente te quedarás allí. Tienes que seguir esforzándote.

Espero les haya gustado mi historia de cómo inicie empresa. Les digo es una gran experiencia. Más que eso, el hacer empresa es una forma de vida. El Perú necesita mucho de jóvenes empresarios y gente emprendedora que pueda hacer surgir al país.

B. ¿QUÉ PRODUCTO O SERVICIO VENDERÍAS?

La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos que conoces bien o en servicios que dominas. Esto te ayudará a reducir el riesgo, pero no debe limitar tu capacidad de innovación porque ésta te abre más oportunidades y aumenta las posibilidades de crear un negocio rentable.

Un producto es un objeto por el cual la gente te paga. Puede ser algo que haya sido elaborado por ti o algo que se compre para vender. Por ejemplo: celulares, música, calzado, pan, etc.

Un serbio es algo que se hace para alguien y por el que se paga: animación de fiestas infantiles, servicios de internet, reparar bicicletas.

Para definir que producto o servicios venderás, es necesario analizar varias ideas posibles e identificar el tipo de negocio en el cual serás capaz de desempeñarte de manera satisfactoria.

Comparemos los siguientes casos:

CASO Nº 01

Carlos trabajo durante 2 años en un restaurante y ha seguido un curso básico de cocina. El siente que puede iniciar su propio negocio.Ha logrado ahorrar un pequeño capital y piensa abrir un kiosco en el nuevo paradero de buses. Sabe que los buses paran 15 minutos antes de iniciar un nuevamente su recorrido.

CASO Nº 02

Los padres de José tienen una agencia de turismo. Durante las vacaciones de verano, José apoya las actividades de esta empresa. Su negocio de venta de zapatillas. José está considerando comprar el negocio a su primo y tener su propia empresa.

¿A quién crees que le irá mejor en el negocio? ¿Qué tomarías en cuenta para decidir donde realizar la inversión?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




Para definir el tipo de producto o servicio de tu negocio deberás: Evaluar tus capacidades y conocimientos Revisar cuál es tu experiencia Tener claro cuáles son tus interesesC. ¿A QUIÉN LE VENDERÁS?

Los clientes son la razón de ser un negocio y el crucial saber cómo llegar a ellos. Debes conocerlos bien y tener la seguridad de que existen un número suficiente dispuesto a pagar por tus productos o servicios.La pregunta clave al momento de definir cliente es: ¿le venderé mis productos o servicios a un tipo específico de consumidor a todos los que viven en un área determinada?

Reflexiona sobre las siguientes preguntas:

“si fabrico ropa para vender, ¿Quiénes serán mis clientes?”

“Pondré un puesto de comida rápida cerca de la escuela, ¿Quiénes serán mis clientes?”

“Si soy guía de turismo, ¿Quiénes serán mis clientes?”

“Si pongo un taller de soldadura,¿Quiénes serán mis clientes?”

D. ¿CÓMO VENDERÁS TUS PRODUCTOS O SERVICIOS?

Llegar a donde está el cliente es vital en los negocios. Existen diferentes formas de llegar a ellos:

Algunos negocios venden directamente a sus clientes.

“María del Carmen tiene un puesto de frutas en el mercado. Se ha preocupado en colocarlas de manera muy atractiva. Sus clientes piensan que es una buena comerciante, porque siempre está atenta a sus necesidades y tiene un puesto limpio.”

“Dino fabrica puertas y ventanas y las hace a pedido. Se ha preocupado por tener un catalogo donde muestra diseños nuevos e innovadores”.

Algunos venden sus productos a negocios minoristas.

“La panificadora El Buen Sabor debe surtir a las tiendas de bizcochos y pastales cada quince días”.

Algunos venden sus productos a negocios mayoristas.




“José tiene un taller de artesanía y vende sus productos a un consorcio comercial que abastece a diferentes tiendas por departamentos en el país.”

E. ¿CÓMO TE BENEFICIARÁS TÚ Y TUS SOCIOS?

Iniciar o emprender un negocio tiene como finalidad lograr un beneficio económico, el esfuerzo emprendedor debe ser recompensado porque se invierte dinero, trabajo, tiempo y conocimiento.

Una buena idea de negocio, implementada de forma adecuada, puede generar ganancias al empresario y al mismo tiempo satisfacer una necesidad de los clientes.

Sabias que:

1 de cada 2 jóvenes piensa en poner un negocio. De los que piensan poner, 3 de cada 5 tienen una idea definida.

¿Cómo encontrar buenas ideas de negocios?

El pensamiento creativo y gran capacidad de observación son aliados eficaces en la identificación de ideas de negocio. Las ideas se encuentran en todas partes, bajo cualquier forma y color, debajo de nuestras ideas más antiguas y detrás de novedosas ideas que se nos presentan día a día.

Estas ideas se pueden originar de diferentes formas, utilizando recursos naturales, experiencias laborales, necesidades, intereses y aficiones. Por ejemplo, una idea de negocio surge:

Cuando detectas una necesidad no satisfecha. Cuando mejoras un producto ya existente. Cuando combinas el conocimiento con la experiencia. Cuando reconocer las tendencias de moda, tecnología, de alimentación, etc. Cuando percibes las oportunidades.

Los negocios por internet ofrecen múltiples oportunidades. Comercializar productos nuevos o de segunda mano es muy fácil a través de los portales de compra y venta.

“En esta zona hay muchos jóvenes y no hay cabinas de internet ni locutorios.”

“Cada vez que tenemos un cumpleaños, matrimonio o debemos asistir a algún evento festivo, los salones de belleza están totalmente llenos. ¡Qué bueno sería que alguien pensara en ofrecer este servicio a domicilio!”

Muchas buenas ideas de negocio surgen al encontrar oportunidades. Las oportunidades de negocios son espacios vacios entre lo que la comunidad desea comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo. Los vacios no atendidos del mercado pueden ser cubiertos por una persona emprendedora con las habilidades y recursos disponibles en el medio.




Operar un negocio es un arte. Se puede comprar al malabarismo, porque debe mantener un adecuado equilibrio.

Entre el conocimiento de los gustos y preferencias de los clientes, y tus habilidades y experiencia.

Entre el costo del producto y el precio que está dispuesto a pagar la clientela.

Sabias que:

Los emprendimientos más novedosos y exitosos surgen de los jóvenes y que una crisis es a veces una buena oportunidad para emprender negocios.

LA EXPERIENCIA DE EDÚ: Entre las confecciones y la hidroponía.

Edú es un joven muy entusiasta, que siempre tuvo el sueño de iniciar su negocio propio. Tiene en casa un patio enorme que no se utilizado y siempre pensó que podrías ser un buen recurso para iniciar un negocio.

Desde muy joven empezó trabajando con una tía en un taller de confecciones, y se dio cuenta que el estampado era buena posibilidad de negocio. Le gustaba dibujar y siempre estaba averiguando en internet algunas tendencias de moda.

Con algo de dinero ahorrado y convenciendo a un familiar para que le preste algo más, se propuso tener su propio negocio. Programó construir una habitación en el patio de su casa, y luego de equiparla, empezaría con el estampado de polos.

Cuando estaba averiguando el precio de las maquinas de estampar, un amigo le comento que los productos hidropónicos tenía mucha demanda en el mercado y que se ganaba mucho dinero vendiendo a los supermercados. Edú pensó que podría aprovechar el espacio que tenía en la casa para este fin. Entonces decidió instalar un huerto hidropónico.

Edú nunca había cultivado nada y no conocía el negocio hidropónico. Entonces contrató una persona para que instalara la zona de cultivo. Construyó un pozo de agua, compro semillas, planchas de tecnopor y todo lo que necesitaba para iniciar el cultivo y con algunas instrucciones empezó a cultivar. Cuando estuvo a punto de cosechar, fue a los supermercados para tratar de colocar su producto y le dijeron que tenía que cumplir ciertos requisitos como variedad, tamaño y peso, y que en ese momento ya tenían un proveedor. Otros le comentaron que cuando cumpliera con los requisitos podría volver a visitarlos.




Los productos se cosechan y Edú tenía que venderlos antes de perder toda su inversión, por lo que tuvo que llevarlos al mercado del barrio y los remato. Los comerciantes de verduras le comentaron que “la gente aquí no paga tanto por estos productos y prefiere los productos ya conocidos”. Otros le decían, “son muy pocos los clientes que buscan estos productos, yo le compraría pero en poca cantidad.

Edú logró recuperar el 100% de su inversión y debió pagar pronto a quienes le prestaron dinero.

Actividad

Ahora que conocemos la experiencia de Edú, piensa en que cosas no hizo Edú y en cuáles se equivocó cuando decidió iniciar su negocio. Sugiere lo que tú habrías hecho para empezar el negocio.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IDENTIFICANDO IDEAS DE NEGOCIOS EXITOSAS

Las buenas ideas de negocios se basan en las necesidades de la clientela. Si un negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, será un fracaso.Se pueden sacar ideas de negocio de todas partes, pero éstas deben estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar.Las ideas de negocio dan origen a empresas de: Producción: Son aquellas empresas que usan materias primas para crear productos nuevos, por ejemplo para la elaboración de carteras y zapatos a partir del cuero.Comercio: Consiste en comprar mercadería para venderla. Pueden ser empresas mayoristas o minoristas.Servicios: creadas por personas que venden un servicio particular: Spa, reparación de maquinarias, servicios de limpieza.

Algunas formas de ubicar ideas de negocios exitosas son:Explorando otros negocios que tienen éxito.En cada lugar siempre hay negocios que logran tener éxito, por ejemplo: la vendedora de verduras en el mercado, el minimarket de la esquina, la fotocopiadora frente al colegio, la tienda que lleva los pedidos a domicilio, la distribución de menús a las oficinas, taller de mecánica del barrio, el salón de belleza y spa de mi vecina, etc.

Revisando e implementando los negocios que funcionan en otros lugares: las ideas de negocios importadas.




La moda tarda en llegar. Si tienes la oportunidad de viajar fuera del país o revisar las páginas de internet, podrás ubicar negocios que están de moda en otros países. La oportunidad es poder implementarlos aquí.Cuando se crearon los cibercafés en Europa, su existencia en Latinoamérica era casi nula. Por tanto, los primeros en “importar” dicha idea de negocio tuvieron una ventaja importante sobre sus competidores posteriores.

Innovando productos Cuando compran, siempre buscan obtener más pero quieren pagar lo mismo. Por eso, en un momento hubo un boom de venta de ropa reversible. Por ejemplo, casacas que pueden usarse por ambos lados, por el derecho y por el revés, pero con colores diferentes. El usuario obtiene así dos casacas por el precio de una.

Analizando mis habilidades y experienciasTu experiencia de trabajo, tus habilidades técnicas, el conocimiento práctico del negocio, las aficiones, los contactos personales y la experiencia familiar pueden ser también factores importantes para tu éxito empresarial. Por ejemplo:

Ana Álvarez fue empleada domestica por muchos años. Aprendió a cocinar, hacer arreglos florales y organizar cenas. Ella puede usar estas experiencias para iniciar un negocio.

Manuel Martínez ha trabajado en el negocio de su madre. Desde que el era muy joven y la ayudaba con los pedidos, llevando los registros contables y acomodando la mercadería, y disfrutaba especialmente vendiendo a la clientela.

Cuando Mariana estaba en el colegio, el profesor le pedía a menudo que hiciera dibujos en la pizarra, porque ella era buena ilustrando las lecciones o cuentos. Ahora ha pintado algunos letreros para negocios de sus amistades y ha hecho afiches de publicidad.

Muchos de los trabajos que estas acostumbrado a hacer en tu casa pueden ser ideas para iniciar un negocio, por ejemplo: cuidar niños, pasear mascotas, etc.Tus intereses y aficiones te pueden dar ideas para un nuevo negocio, escuchar música, dibujar, pescar, jugar futbol, hacer queques, arreglar máquinas, etc.

Reflexiona acerca de tu experiencia personal, aquello que te gusta hacer y sabes que hacer bien. Ahí también se encuentran ideas de negocios.




MIS EXPERIENCIAS PERSONALES

Mis habilidades: “Soy bueno haciendo lo siguiente…”

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Mis intereses: “Quiero hacer lo siguiente…”

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Mis experiencias: “Tengo experiencia de trabajo o estoy capacitado para hacer lo siguiente…”

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.




Revisemos la siguiente experienciaCatering a domicilio: una solución eficaz

Isabela produce tortas y bocaditos, pero tiene poca clientela. Estando cerca las fiestas de navidad, pensó que podría ampliar el negocio con la venta de panetones. Calculó sus costos y luego converso con algunos clientes. Uno de ellos le dijo:“seguro que tus panetones son buenos y muy sabrosos, pero solo podría comprarte uno. Están más caros que los que suelo comprar cada año.Sin embargo, los clientes también le dijeron aprovechando las fiestas de fin de año podría elaborar buffets para pequeñas celebraciones familiares. Sugirieron algunas ideas para el menú.Isabela visito supermercados para revisar las ofertas que tenían y diversas páginas web para conocer experiencias similares. Con toda esta información organizó la nueva línea del negocio. Contrató un grupo de cocineros y mozos quienes se encargarían de servir la cena en los domicilios.Hoy ella atiende primeras comuniones, cumpleaños, cenas de pareja, aniversarios y días especiales de familia.Isabela promociona su empresa como un servicio que brinda comodidad a sus clientes. Sulema es “En una fecha especial tu no debes preocuparte de nada, nosotros servimos tu mesa”

En este caso, Isabela:

Encontró un vacio o nicho de mercado. Escuchando lo que la gente deseaba, encontró una oportunidad de negocio.

Evaluó el mercado: conversó con posibles clientes. Obtuvo información habilidades: visitó otros negocios similares y contrató personal calificado

para ayudarla. Utilizó su experiencia para poder ampliar otra línea de servicios en su negocio.

Ahora que has leído la historia de Isabela, encuentra historias exitosas similares en tu localidad. Tú puedes aprender mucho de las personas que ya han emprendido un negocio.

Averigua sobre algunas ideas de negocio con posibilidades de éxito para ti.

Identifica tres negocios en tu localidad que a tu criterio, tengan éxito y funcionen por lo menos con tres años de antigüedad. Concreta una cita con los propietarios y averigua la siguiente información:

Nombre del negocio Productos o servicios que ofrece ¿Cómo decidieron entrar en el negocio?, ¿Identificaron una necesidad en el

mercado que no estaba satisfecha?, ¿Tuvieron alguna experiencia, contactos, o habilidades que les sirvieron como base?, ¿Conocían a alguien más en esa rama de negocios?, ¿Era éste su primer negocio?

Completa estas preguntas y anota las respuestas en el Formato de Análisis de Ideas de Negocio.Después analiza toda la información recogida y piensa en todos los factores de éxitos de las ideas de negocios. Registra estos factores en el rubro “notas” del formato.




Cuando hayas terminado la actividad, tendrás una mejor comprensión de algunos de los factores que contribuyen a generar una buena idea de negocio. También podrás identificar los problemas que enfrentan las personas cuando tratan de desarrollar una buena idea de negocio.

FORMATO DE ANÁLISIS DE IDEAS DE NEGOCIO

Nombre de la empresa o negocio:……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

1. Servicios que ofrece o producto que vende................................................................................................................................................

2. ¿Cuándo y por qué el propietario decidió iniciar este negocio?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Por qué el propietario piensa que fue una buena idea iniciar ese negocio?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cómo averiguó el propietario lo que la gente de su localidad deseaba?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Qué fortalezas usó el propietario para iniciar este negocio (por ejemplo: experiencia previa, entrenamiento, antecedentes familiares, contactos personales.)

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué problemas tuvo que enfrentar el propietario al iniciar el negocio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿Ha cambiado el servicio el producto del negocio en el transcurso del tiempo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Notas: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




GENERANDO MIS PROPIAS IDEAS DE NEGOCIO

Cuando se está en el proceso de generar ideas de negocios, es mejor mantener la mente abierta a todo. El objetivo principal es descubrir tantas oportunidades como sea posible y para ello es necesario hacer una lista de todas las ideas de negocio que se te puedan ocurrir.

PENSAMIENTO CREATIVO DE LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una manera de abrir la mente y ayuda a encontrar muchas ideas diferentes. Se empieza con una palabra se escribe todo lo relacionado con ella. Se continúa tanto tiempo como se pueda, anotando todo aunque pueda parecer fuera de lo común o extraño. Las buenas ideas pueden tener orígenes muy extraños.

Mi primera lista de ideas de negocio

Empieza con una palabra, y escribe todas las ideas que te acudan a la mente. Continúa hasta cuando no se te ocurra nada más.

Una vez concluido este trabajo, muestran la lista a por lo menos tres personas que te darán una opinión experimentada. ¿Tienes otras ideas? ¿Añadirán o eliminarían algún elemento? Revisa cada una de las palabras que has escrito como ideas de negocio ¿En algunas de ellas te imaginas a ti realizándolas? Márcalas y agrega tu comentario

Toma todas las sugerencias y elabora una nueva lista con las ideas que te parezcan son las mejores




PENSAMIENTO CREATIVO: LLUVIA DE IDEAS

IDEA COMENTARIO

LA CIUDAD: FUENTE DE IDEAS. VISITA DE ÁREAS DE NEGOCIO

Otra manera de descubrir buenas ideas de negocio es mirar alrededor, en tu comunidad o localidad. Averigua qué tipos de negocio ya están funcionando y observa si puedes identificar algunos “vacios” en el mercado.

Isabela Flores está tratando de encontrar una buena idea de negocio. Ella recolecta información sobre la ciudad donde vive y desea iniciar su negocio. Isabela visita:

Áreas industriales Mercados Centros comerciales

Ella también conversa con representantes de la Cámara de Comercio y revisa la publicidad de la guía de teléfonos. Luego prepara una relación de todos los negocios que ha identificado en su localidad.

1 embotelladora de gaseosas

11 fabricantes de muebles y adornos de madera.

9 fabricantes de estructura de metal.

8 productores de polo. 7 artesanos 3 fabricantes de jeans, 2 fabricantes de bloques

de cemento.

1 distribuidor de abarrotes

Ferretería especializada en fierro y cemento.

o 15 fuentes de sodao 27 vendedores ambulantes de frutas y verduraso 8 vendedores ambulantes

de ropa.o 4 mueblerías o 3 estaciones de gasolina o 2 supermercadoso 4 tiendas de ropao 2 tiendas de equipo

agrícola o 2 tiendas de artículos

2 clínicas 1 baño 8 talleres de reparación de

vehículos 3 reparaciones en

electrónica 1 servicio de limpieza y

mantenimiento 2 empresas de seguridad 1 mantenimiento de

maquinaria




9 fabricantes de calzado. 4 fabricantes de avisos y

gigantografías.

eléctricoso 1 librería o 1 farmacia o 2 panaderíaso 1 tienda de uniformes

escolareso 8 Carnicerías o 4 Ferreterías o 2 depósitos de materiales

para construcción

8 Centros de educación 5 compañías de transporte 1 servicio de mensajería 5 restaurantes 3 servicios de reparación

de bicicletas 7 afiladores de cuchillo 2 hoteles 6 contratistas de

construcción 1 estudio de contadores 3 servicios de electricidad

Isabela hace las observaciones siguientes sobre las personas que viven en su localidad:

Son familias que cuentan con ingresos medios y bajos. Sus comprar las realizan en el mercado o en la feria. Hay una gran cantidad de jóvenes y niños, la mayoría estudia en centros educativos de la

misma localidad. Existen varios edificios multifamiliares que se están construyendo, hay una alta demanda de

artículos para construcción y acabados.Isabela prepara luego una lista de los negocios que no operan en la zona y que podrían ser buenas oportunidades de negocio:

PRODUCTORES COMERCIANTES MINORISTAS

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Elaboración de cortinas.Elaboración de muebles post-formados.Fábrica de juguetes Fábrica de ladrillos Joyería Alfombras Artículos de cuero Elaboración de comida rápida para llevar.Elaboración de velas

Tiendas de ropa infantil y juguetes Tiendas de menaje para el hogar(Sabanas, artículos de cocina, etc.)Tiendas de artesanía y curiosidades. Tiendas de ropa usadaTiendas de ropa tejidaArtículos deportivosTienda de música

Lavado en secoServicio de menus sSalón de belleza Cine Oftalmólogo Agencia de empleos Recolección de basuraServicio privado de tutoría Clínica de maternidad Servicios para ancianos Decoración de interioresArquitectos Alquiler de trajes de fiesta y de matrimonioAlquiler de disfraces

Isabela selecciona de esta lista algunos posibles negocios para agregar a su propia lista de ideas. En particular, ella selecciona aquellas ideas de negocio que piensa están de acuerdo con sus características personales al mismo tiempo la gente de su localidad podría necesitar.Estas ideas incluyen:

Un servicio de refrigerio Una fábrica de losetas




Una agencia de empleo Una tienda de ropa de segunda mano Un servicio de recolección de basura Un cine Una tienda de cotillón y servicios de animación de fiestas infantiles.

Sigue los pasos que realizó Isabela para obtener información acerca de los negocios existentes en la zona donde piensas que puedes instalar tu negocio. Esto te ayudará a identificar algunas ideas para tu propio negocio.

CUADRO Nº 1

Negocios en mi localidad

PRODUCTORES COMERCIANTES MAYORISTAS

COMERCIANTES MINORISTAS

PROVEEDORES DE SERVICIO

Estudia tu cuadro 1. Y trata de encontrar respuestas a las siguientes preguntas.

¿Qué tipos de negocios hay en abundancia?¿Cuáles son escasos? ¿Por qué?¿Cuál es la capacidad de pago de la población?¿Hay lugar para más negocios?¿Piensas que hay una oportunidad de negocios para ti?

En cuanto al Cuadro Nº 2, identifica algunos negocios que no existen en tu localidad y que representan una oportunidad empresarial para ti.

CUADRO Nº 2

Negocios en mi localidad

PRODUCTORES COMERCIANTES MAYORISTAS

COMERCIANTES MINORISTAS

PROVEEDORES DE SERVICIO




INVESTIGANDO EL ENTORNOCon creatividad puedes encontrar más ideas de negocios en tu localidad. Aquí te presentamos algunas posibles fuentes adicionales.

Recursos naturales: identifica los recursos abundantes de tu localidad y que pudieran convertirse en productos útiles sin dañar el medio ambiente. Los recursos naturales incluyen productos agrícolas, forestales, minerales, pesca, etc.

Conocimiento y habilidades de las personas: ¿Tiene la gente de tu localidad algunas habilidades especiales que podrían ser útiles para un negocio? ¿Hay personas que sean buenos artesanos, tejedores o carpinteros? ¿Hay jóvenes que sean recién graduados y que podrías contratar? ¿Hay personas que podrían ofrecer servicios de cuidados a los ancianos o enfermos?

Presencia de instituciones: ¿hay escuelas, hospitales o entidades del gobierno de tu localidad? ¿Qué tipo de negocios piensas que servirían para atender sus necesidades? ¿Pueden necesitar servicios como mantenimiento, reparaciones, limpieza o abastecimiento de artículos como útiles de escritorio, muebles, material de limpieza, alimentos, etc.?

Presencia de industrias: ¿hay fábricas en tu localidad? ¿Qué necesitan ellas? Seguramente algunos servicios o mercaderías. Pueden tener intereses en subcontratar. La subcontratación puede ser un proceso mediantes el cual un negocio o empresa realiza un trabajo para otra empresa. Por ejemplo: una empresa de construcción puede subcontratar el trabajo de pintura, de instalaciones eléctricas o sanitarias para las casas nuevas que están construyendo. Acércate y habla con la gente que trabaja allí.

Sustitución de importaciones: ¿Puedes pensar en algún producto que actualmente sea importado pero que también pueda ser hecho localmente?

Productos elaborados con residuos o reciclados: generalmente cuando elaboramos cualquier producto generamos residuos. Esto puede suceder tanto el procesamiento de productos agrícolas como de origen animal, en el hogar, en los talleres de reparación de carros y de otras maquinas o en procesos industriales. ¿Hay posibilidades de reciclar algún residuo que haya abundancia en tu localidad?, ¿Hay una manera de utilizarlos más eficientemente? Tal vez podrías ofrecer un servicio para ayudar a personas o instituciones a disponer de sus residuos o aprovecharlos de alguna manera.

Publicaciones: el material impreso puede ayudarte a encontrar ideas, revisa las revistas. A menudo se describen negocios o productos en desarrollo que tú podrías iniciar. También los avisos clasificados




pueden darte ideas, de igual manera que artículos que traten sobre tendencias y negocios en otros lugares.

Ferias comerciales y exhibiciones: visita ferias comerciales y exhibiciones de productos, para conocer cuáles son los productos más comprados, tendencias de moda, colores, innovaciones, etc.

Observa cuidadosamente a tu alrededor y toma nota de las ideas que te parezca interesantes.

ACTIVIDAD IDEA DE NEGOCIO

1. Actividad

2. Conocimiento y habilidades de las personas.

3. Presencia de instituciones

4. Presencia de industrias

5. Sustitución de importaciones

6. Productos elaborados con desechos o reciclados.

7. Publicaciones

8. Ferias comerciales y exhibiciones

Ahora que conoces bien tu localidad, sería interesante que puedas visitar otra zona,, un cambio de escena y otras experiencias te pueden dar nuevas ideas. Busca nuevos recursos naturales e interesantes e instituciones. Revisa las ideas de negocio que han surgido en esta actividad y escribe cualquier nueva idea en tu lista.

ATENTO A LAS NECESIDADES NO SATISFECHAS: MI EXPERIENCIA Y LA EXPERIENCIA DE OTROS

Buscas y no encuentras una oportunidad de negocio.

Las ideas de negocio también surgen de nuestra experiencia como clientes cuando buscamos algo y no lo encontramos: “en el mercado o existe algo así”.Busco y no encuentro ropa juvenil con la tendencia actual, mochilas y bolsos funcionales, lentes de sol o billeteras, zapatillas para hacer deporte de aventura, etc.Entonces hay un mercado que tiene necesidades específicas y que están siendo satisfechas. Por lo tanto, hay oportunidades de negocio para atender esta demanda.Pregúntate si alguna vez has estado buscando todo el día un artículo sin poder encontrarlo en ningún sitio. Piensa en productos o servicios que ha necesitado tú o tu familia en diferentes oportunidades y han tenido dificultad de encontrar ¿Cómo ofrecerías ese producto?




Escucha con cuidado lo que otras personas comentan sobre sus experiencias como clientes (toma en consideración diferentes tipos de consumidores). Conversa con ellos sobre necesidades que no han sido satisfechas o servicios que están mal brindados.Por ejemplo:

No puedo encontrar un buen pintor de casas en la zona, que prepare la superficie en forma adecuada antes de pintar y que deje todo limpio.

No ha quien arregle las instalaciones eléctricas de mi domicilio. No encuentro quien dé mantenimiento adecuado a computadoras. No me gusta comprar en la tienda de ropa local. La vendedora es muy descortés y la dueña no

parece tener interés en la clientela.

LA INTERNET UNA ALIADA PARA IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIO

Busca en internet es la fuente inagotable de ideas. Ahí encontrarás gran cantidad de información que puede ayudarte a definir ideas de negocio. Ingresa en los motores de búsqueda las palabras “emprendimiento”, “oportunidades”, “micro emprendimientos”, “ideas de negocio”. Navega en los sitios sugeridos toma nota de las ideas que te parezcan interesantes.

F. ANALIZA Y SELECCIONA LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO

Análisis de ideas de negocio Luego de haber aplicado las distintas técnicas para la identificación de ideas, con seguridad tienes ya un abanico interesante de posibles ideas para tu negocio. La próxima tarea es identificar aquellas son las más apropiadas para que tú puedas emprender tu negocio.

Revisa tu lista de ideas y toma nota de 6 de ellas, las que consideres más importantes y factibles de realizar.

IDEA ¿Qué necesidad de tus clientes atenderás?

¿Qué producto o servicio venderás?

¿A quién le venderás?

¿Cómo venderás tus productos o

servicios?

¿Cómo beneficiará a

ti o a tus socios?




Complementa este análisis respondiendo el siguiente cuestionario para cada una de las ideas seleccionadas:

ANALISIS DE IDEAS DE NEGOCIO

IDEA DE NEGOCIO:

Pregunta Sí No Anotaciones

¿Conoces los productos y/o servicios relativos a este negocio?

Descríbelos

¿Tienes experiencias que puedan ayudarte a poner en marcha este negocio?

Describe tu experiencia

¿Tienes habilidades para operar este negocio?

Describe tus habilidades

¿Puedes obtener información y asesoría para este negocio?

¿Dónde y cuál?

¿Tienes contactos para lograr posicionar el negocio en el mercado?

Menciona tus contactos

¿Tienes información acerca de si habrá suficientes clientes?

Menciona tu información




Pregunta Sí No Anotaciones

¿Tienes información acerca de cuanto está dispuesta la clientela a pagar por los productos o servicios?

¿Cuánto?

¿Será éste el único negocio de su tipo en la localidad, territorio, país?

¿Sí? ¿no? ¿Por qué?

¿Hay otros negocios o empresas similares? ¿Cómo competirás con éxito?

¿Podrás proporcionar la calidad de productos y servicios que la clientela del negocio o empresa desea?

¿Cómo?

¿Piensas que el negocio es rentable? ¿Por qué?

¿Necesita este negocio equipo, local y personal calificado?

¿Cuál?

¿Necesitas financiamiento para comprar lo que se requiere?

¿Por qué?

¿De dónde obtendrás los recursos que se necesitan para iniciar el negocio?

Menciónalas

¿Puedes imaginarte a ti mismo operando el negocio dentro de 10 años?

¿Cómo?

¿Este negocio se adapta a tus características y habilidades personales o de grupo?

¿Cómo?

Utiliza hojas adicionales para este análisis. Luego analiza los resultados alcanzados, para ello deberás sumar el total de respuestas marcadas con un chek. Sí. Anota el resultado y luego selecciona las 3 ideas que tengan el mayor puntaje.

Para profundizar la información referida a estas ideas de negocios es necesario aplicar dos herramientas:

Sondeo básico con informantes de clave. Análisis FODA

SONDEO BASICO CON INFORMANTES CLAVE

Para iniciar el sondeo es importante definir quienes serán tus clientes. ¿Quiénes te comprarán? ¿Serán jóvenes, padres de familia, ancianos, hombres, mujeres, etc.?Conversa con potenciales clientes, proveedores y personas de la comunidad. Puedes reunir información útil acerca de los factores que afectan tu idea de negocio.




Realiza entrevistas, observaciones directas o conversaciones informales. Al hacer esta investigación de campo, ya estas empezando a actuar como un emprendedor exitoso y los contactos que hagas durante estas visitas también serán de utilidad cuando empieces tu negocio.

Depende de la idea de negocio específica que has seleccionado para saber con quién debes hablar. Por ejemplo:

Si estas pensando establecer una bodega, converso con otros dueños de bodegas o proveedores de mercadería para que tengas información sobre precios, costos y sistemas de almacenaje, transporte, etc.

Si estas pensando producir souvenir, debes conversar con proveedores de materiales, herramientas y equipos de souvenirs o productos afines.

También es importante contactar líderes de opinión o en general a personas con experiencias en el sector. Pueden ser funcionarios de instituciones públicas o privadas ligadas al sector donde opera tu negocio.

Recuerda que las primeras preguntas que necesitas formularte a ti mismo son: ¿Quién comprará tus productos o servicios? ¿Quiénes serán tus clientes? ¿De dónde proceden? ¿Qué capacidad de ingreso tienen? ¿Son Hombres o mujeres?

DESARROLLANDO TU GUÍA DE ENTREVISTAS

Las entrevistas te darán información clave para la toma de decisiones. Para obtener un buen resultado sugerimos seguir los siguientes pasos:

a) Introducción: describe de forma positiva por qué crees que tu producto servicio tendrá demanda.

b) Elabora una lista de las posibles preguntas a formular. Lo conveniente es que la conversación fluya naturalmente.

c) Define quienes serán tus clientes potenciales y donde los puedes ubicar para que puedas entrevistarlos.

Sugerencias para la formulación de preguntas:

No formules preguntas que puedan ser contestadas con un “si” o un “no”. Es preferible hacer preguntas abiertas usando ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde?

No preguntes: ¿Está usted satisfecho con este producto? Es más recomendable que preguntes: ¿Cuán satisfecho está usted con este producto? No tengas temor de hacer una pregunta aclaratoria si no entendiste la respuesta.

Solo formula una pregunta a la vez, por ejemplo: ¿Cuál es la ganancia que obtiene usted en cada pedido? Y no ¿Cuánto gana y cuanto gasta en cada pedido?

Repite lo que la gente te dice para asegurarte que has entendido correctamente. Es mejor hacer preguntas que hagan pensar con detenimiento a las personas y faciliten

respuestas concretas. En lugar de de preguntar ¿vendría usted a comprar comida para llevar? , pregunta ¿vendría usted a mi negocio para comprar comida todos los días, una vez por semana, una vez al mes, o no vendría?




Las preguntas que formules serán diferentes, dependiendo de a quien entrevistes:

PREGUNTAS PARA LOS CLIENTES

Para un producto ya existente, algunas de las preguntas podrían ser:

¿Dónde acostumbra usted comprar este producto o servicio? ¿En qué otro lugar podría usted adquirir este producto o servicio? ¿Por qué lo compra en tal lugar o establecimiento? ¿Con qué frecuencia lo compra? ¿Qué precio acostumbra pagar? ¿Qué opinión tiene de la calidad del producto o servicio adquirido? ¿Qué piensa usted sobre el precio? ¿hay alguna manera en la que usted piensa que podría mejorarse el producto o servicio

adquirido? (estilo, empaque, servicio posventa) ¿Conoce usted alguien más que esté proyectando producir ser muy útil. Se puede preguntar a

las personas qué les gusta del mismo qué no les gusta?

Si tienes una muestra o una fotografía de tu producto, esto podría ser muy útil. Se puede preguntar a las personas qué les gusta del mismo y qué no les gusta.

Si el producto es nuevo: ¿Estaría dispuesto a comprarlo? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuánto está dispuesto a pagar por el producto?

Pregunta también por las características deseadas del embalaje, estilo, calidad, material, oportunidad, precio y servicio.

PREGUNTAS PARA PROVEEDORES Si tu negocio es un comercio al por menor, algunas preguntas podrían ser:

¿Con qué facilidad podría obtener estos productos? ¿Están disponibles siempre los productos? ¿De qué calidad son los productos que están disponibles? ¿Cuáles son sus precios? ¿Qué clase de servicio, almacenaje o embalaje se necesita? ¿Quiénes más proveen los insumos o materiales que usted necesita? ¿Cuán confiable sería el abastecimiento?

También puedes consultar con los proveedores: ¿Por cuánto y cuán a menudo piensa que la gente compraría un producto como el mío? ¿Cuántos otros competidores ya se están abasteciendo de un producto como el mío? ¿La demanda (cantidad de compradores) de mi producto es constante o cambia a lo largo del

año?(la gente puede comprar un cierto producto en mayor cantidad en una fecha determinada, por ejemplo: frazadas en invierno).




¿Hay algunos aspectos del producto que les gusta a los clientes, pero que son difíciles de obtener o que no son muy accesibles?

¿Qué otro productos adicional piensa usted que le gustaría comprar a la gente? ¿Qué tendencias anticipa usted?

PREGUNTAS PARA INFORMANTES CLAVESLo que preguntes a los informantes clave depende mucho de quienes sean ellos. Al momento de seleccionar toma en cuenta el conocimiento que tienen del mercado, procesos productivos, clientes importantes, si conocen de programas de promoción para el sector, etc.

Algunas de las preguntas pueden ser: ¿Cómo ayudará este negocio a las personas? ¿Cuán grande es la necesidad que tiene la gente por este tipo de producto o servicio? ¿Qué tendría que enfatizarse en la estrategia de comercialización para que la gente compre

(por ejemplo: calidad, estilo, precio, confiabilidad, etc.)? ¿Piensa usted que este es un negocio que podría crecer con el tiempo? ¿Cuáles son las tendencias? ¿Las personas necesitan este producto todo el tiempo o la demanda varía a través del año? ¿Hay algunos aspectos del producto que les gusta a los clientes pero que son difíciles de

obtener o que no son muy accesibles? ¿Qué otro producto adicional piensa usted que le gustaría comprar a la gente?

Ahora te invitamos a que organices tu plan de recojo de información de campo. Empieza con una idea de tu lista corta.

IDEA DE NEGOCIO 1:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Lo que necesitas averiguar:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Con quién o quiénes hablaré:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Pregunta que puedo hacer:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Cuando hayas concluido el diseño del plan para la primera idea de negocio, puedes continuar con la segunda y así sucesivamente.

Cuando hayas reunido toda esta información, empezaras a reconocer cuál de las ideas es la mejor.




EL MACRO FILTRO

A: La historia

El ejercicio del “Macro Filtro” es corto, pero es un paso muy importante que se coloca entre la generación de ideas de proyectos y la decisión final sobre la idea de empresa más prometedora. Los facilitadores en diferentes países atribuyen diferentes grados de importancia a este vínculo; algunos les piden a sus participantes que filtren las ideas de proyectos a seis mientras que otros recomiendan veinte durante este paso. Pensamos que lo más práctico es un término medio y sugerimos diez ideas de proyectos para seleccionar en esta fase.

Normalmente, todas las ideas de proyectos que se generan durante los ejercicios de lluvia de ideas que preceden se exhiben en las paredes del aula convirtiéndola en una enorme galería. Muchas ideas de proyectos son demasiado grandes o demasiado sofisticadas como para ser desarrollados por los participantes de inmediato. Pero está bien, pues todas esas ideas pueden provocar reflexiones posteriores que pueden llevar a ideas de negocios más concretas. Los participantes se encuentran confrontados a esa gran cantidad de ideas sin saber que hacer o cómo proceder.

El “Macro Filtro” los ayuda a que hagan su primera selección, es como vaciar todas esas ideas en un embudo. Con la ayuda de algunos criterios básicos, las ideas personales más prometedoras se filtran antes de escudriñarlas en una próximo examen de viabilidad, específicamente, un ejercicio “micro filtro”.

B: Información básica

Objetivos de aprendizaje

Objetivos básicos que deben alcanzar los participantes

Los participantes

Filtran las ideas de proyectos que se han generado a 10 ideas de negocios individuales

Se familiarizan son algunos criterios básicos para la selección de ideas de proyectos en la preparación del proceso del micro filtro

Objetivos adicionales de mayor nivel dependiendo de la situación y condiciones actuales del grupo meta

Ninguno

Usos Filtro de ideas de proyectos

Desarrollado en Nepal, Filipinas (1983 – 1992)




C: Información Adicional

Duración45’

Preparación del lugar Todos los papeles de los rotafolios que tienen escritos las ideas de proyectos que se han generado deben exhibirse en las paredes del aula

Requerimientos

Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal

Ayuda didáctica a preparar “modelo del embudo” (ver anexo 1) en el rotafolios

Materiales para los facilitadores (durante el ejercicio)

cuatro criterios de macro-selección escritos en tarjetas o en rotafolios (ver E.)

Materiales para los participantes (durante el ejercicio)

una hoja de papel (o tarjeta) cada uno lapicero o lápiz para cada participante

Condiciones del lugar Ninguna

D: Proceso de Aprendizaje – Visión general

Pasos Dur. Contenido principal

Introducción 10’Explicación del proceso

Macro filtro 30’ Selección de 10 ideas de proyectos individuales que los participantes consideren viable

Procesamiento 05’ Resumen de la tarea cumplida y perspectiva del siguiente paso




E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)

Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Facilitador

Actividades de los Participantes

Materiales necesarios

Consejos

Introducción 10’ Explicación del proceso.Criterios de selección a ser aplicados:

¿Existe suficiente demanda?

¿Capacidades / conocimientos propios?

¿Suficientes recursos financieros propios (al menos 20% del costo estimado del proyecto)?

¿Proyectos similares en la zona (competidores)?

Explicar la selección de criterios,Aclarar

escuchar,

hacer preguntas relevantes

Criterios de selección en las tarjetas

Anímelos a que consideren también otras ideas de proyectos que nos sean las que están colocadas en las paredes.Explique que habrá un proceso de selección más sofisticado en el siguiente paso para que sean amplios en su evaluación de las 10 ideas de proyectos por el momento.

Macro filtro 30’ Selección de 10 ideas de proyectos individuales que los participantes crean viables.

Observar Caminar en el aula y leer las ideas de proyectos ideas,

Ideas de proyectos de sesiones de lluvia de ideas

De consejos adicionales si se requiere.

En el caso que algunos participantes desean retener más de 10 ideas, permítales hacerlo







Consejos

Los participantes circulan un poco para inspirarse en las ideas de proyectos que se han generado en sesiones precedentes.

Tomar notas de ideas de proyectos convincentes

colocadas en la pared,Hojas de papel A4,Lapiceros

por el momento, pero recuérdeles que terminen esta sesión con sólo 10 ideas.

Procesamiento 05’ Resumen de la tarea cumplida y perspectiva del siguiente paso:

los últimos pasos realizados (lluvia de ideas; macro filtro)

mostrar el modelo de embudo (anexo 1)dirigirlos hacia el proceso de micro filtro

Explicar Escuchar Modelo de embudo en el rotafolios

Se necesita el resumen para ayudar a los participantes a que se ubiquen en el proceso de identificación de ideas de proyectos.

Vincule el modelo del embudo con los diferentes pasos realizados.

Generalización No se requieren.

Síntesis Ver los artículos que se refieren a este tema




F: Consejos, situaciones típicas y riesgos

Esté consciente de las capacidades intelectuales del grupo: si los resultados son algo bajos, entonces se sugiere otro proceso metodológico (ver G.2). Si los resultados son adecuadamente altos, entonces continúe con el proceso que se describe en el esquema de esta sesión.

Algunos participantes siempre necesitan una ayuda porque se sienten abrumados por la cantidad sumamente alta de ideas de proyectos que se han generado, sin saber cuáles seleccionar. Repítales una y otra vez que no se olviden de sus primeras ideas de negocios antes de inscribirse en el programa de capacitación. Si son factibles, van a salir exitosas durante la sesión del “Micro Filtro” durante la cual se aplicarán “criterios más científicos”.

G: Variaciones

1) Usos y objetivos alternativosTambién puede presentarse el “modelo del embudo” (ver Anexo 1) durante la fase de presentación de este ejercicio para afinar la comprensión del proceso.

2) Reducción/AmpliaciónEl número y la intensidad de los criterios pueden variar, pero se sugiere minimizar los criterios en lugar de “exagerarlos” porque los participantes pueden irritarse ante tantos criterios específicos.

Si usted tiene la impresión que este paso es demasiado complicado para su respectivo grupo meta, usted puede agrupar este y el siguiente ejercicio (“micro filtro”) en una secuencia metodológica diferente para proceder de trabajo en grupo (se sugiere: 4 grupos) a trabajo individual. En este caso, primero habrá un ejercicio de grupo sobre el macro filtro de las ideas de proyectos basados en las competencias (y otros criterios también) presentes en los diferentes grupos. Los resultados pueden ser presentados en el plenario antes de repetir individualmente el mismo paso, como se describe en el esquema de esta sesión. Luego seguiría la explicación del “Micro Filtro” y el ejercicio de grupo (incluyendo su presentación en el plenario) antes que ese ejercicio también se haga individualmente.

Se les puede preguntar a los participantes que mencionen brevemente sus 10 ideas de proyectos en el plenario. Aunque esta versión toma más tiempo (aproximadamente 1 hora más), ofrece la oportunidad para que todos los participantes reciban retroalimentación sobre su selección. Puede ser que algunos participantes hayan acumulado más conocimientos y/o experiencia profundos con respecto a algunas ideas de proyectos identificados por sus colegas.

3) Sustituciones

Ninguna




H: AnexosCuadro

Anexo 1 Macro Filtro

Modelo de Embudo


Lluvia de Ideas

Macro Filtro

Micro Filtro

La mejor idea de proyecto

500 – 1.000 ideas

10 ideas de proyectos

3 ideas de proyectos

LA idea de proyecto



Cuadro de Macro Filtro

Preguntas orientadasIdea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

si no si no si no si no si no

¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?

¿Existe un mercado para este producto o servicio? "

¿Hay una demanda insatisfecha?

¿Quieres realizar este proyecto?

¿Este posible producir el producto en su distrito/región?

¿Este proyecto permite tener ganancias?

Total ideas con SI




EL MICRO FILTRO

A: La historia

El ejercicio “Micro Filtro” vincula el macro filtro con el Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), por lo tanto es el nexo vital entre estos dos. Aporta calidad al proceso de selección al agregar diferentes parámetros relacionados con criterios económicos (mercado, capacidades, tecnología, etc.).

Hasta cierta medida, estos criterios son siempre subjetivos, pero la variedad de parámetros hace del “Micro Filtro” el paso más difícil en el proceso de identificación del proyecto. Para evitar demasiada subjetividad (¡que a la larga puede hacer retroceder a los respectivos participantes!) es fundamental que durante este ejercicio incorporar la presentación de los resultados del micro filtro en un plenario o en grupos pequeños y la retroalimentación, tanto de los compañeros como de los facilitadores a fin de permitir una segunda reflexión sobre las ideas de proyectos más prometedoras. Se requiere que los participantes tengan conocimiento básico de sus propios proyectos pre-identificados para cumplir esta tarea.

Como los participantes ya han consignado hasta 10 ideas de proyectos durante el paso anterior (“Macro Filtro”), el micro filtro se puede llegar a ser un procedimiento muy largo, salvo que les pida reducir a 3 ó 5 los proyectos, tomando en cuenta nuevos criterios (como la “accesibilidad al mercado”, “acceso a la materia prima” y “accesibilidad a tecnología”) previamente a este ejercicio. Para esta medida previa, usted tendrá que confiar en el propio juicio de los participantes sin ningún método sofisticado como el que se aplicará después.

El número de parámetros seleccionado para el “micro filtro” depende mucho del nivel intelectual de los participantes, su exposición previa al mundo económico y la complejidad de su respectiva situación. Si se aplica con empresarios en actividad que tienen deseos de ampliar o diversificar sus negocios en operación, reaccionarán con más exigencia ante estos parámetros en comparación con un grupo meta de jóvenes campesinos (recién llegados) con ideas de proyectos “simples” basadas en la agricultura y sus experiencias limitadas.

Prácticamente no existe límites para la optimización de este ejercicio mediante la introducción de parámetros adicionales para el filtro y/o la aplicación de una escala mayor comparada con la que se sugiere en este manual para la conducción de este ejercicio básico (escala 0 a 5). Usted, hasta podría sugerir la aplicación de un puntaje ponderado dependiendo de un mayor conocimiento de las respectivas situaciones económicas en una región dada. En resumen, siéntase en libertad para adaptar los parámetros y el método de puntaje de acuerdo con los requerimientos que crea conveniente el grupo de facilitadores.







Los participantes Seleccionan entre una o tres ideas de proyectos que crean factibles y

rentables desde su punto de vista personal aplicando los parámetros del micro filtro que se sugieren.

Aplican sus conocimientos sobres diferentes factores ambientales de acuerdo con sus ideas de proyectos

Objetivos adicionales de mayor nivel dependiendo de la situación y las condiciones actuales del grupo meta

Los participantes son capaces de aplicar esta herramienta útil para filtrar ideas que

también pueden ser aplicadas para el desarrollo de productos y otros fines

Usos Filtro de ideas de proyectosDesarrollo del producto (aplicando sólo la herramienta y utilizando diferentes parámetros)

Desarrollado en Nepal, Filipinas, Uruguay, Brasil con muchas variaciones


Duración 3 horas

Preparación del lugar al comienzo: los participantes acomodan sus asientos en cuatro grupos manteniendo el diseño en U en el aula

al final: todos los asientos por separado en U para las presentaciones individuales.

Disponibilidad de cuatro pizarras para las tarjetas

Requerimientos

Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1 asistente

Ayuda didáctica a preparar cuatro cuadros para el “micro filtro” en papel Kraft (ver Anexo 1)


“definiciones de los parámetros aplicados” (Anexo 2) para la preparación “otros parámetros sugeridos para el micro filtro” (Anexo 3) si se

requieren parámetros adicionales


cuadro para el “micro filtro (para ejercicios individuales) como se muestra en el Anexo 1 copiadas en hojas tamaño A-4 para cada participante

Condiciones del lugar ninguna





Descripción Dur. Contenido principal

Introducción 15’ Explicación de diferentes parámetros y sistema de puntaje

Ejercicio en grupo 45’ Puntaje del proyecto en grupo identificado de acuerdo con parámetros diferentes

Exposición 60’ Presentación de los resultados del grupo Crítica y debate sobre las presentaciones

Trabajo individual 30’ La aplicación individual del cuadro de micro filtro

Presentaciones voluntarias individuales

25’ Presentación de algunos resultados individuales del “micro filtro”

Procesamiento 05’ Resumen de la tarea cumplida y una visión del siguiente paso








Consejos

Introducción 15' Explicación de diferentes parámetros y sistema de puntaje

Explicar;responder

Escuchar;preguntar

Cuadro del micro filtro en papel Kraft

Los participantes se organizan en cuatro grupos de igual tamaño (vitalizador).Seleccione un ejemplo (proyecto) para enriquecer sus explicaciones.Explique el sistema de puntaje (0 – 5).Explique el factor crítico del éxito utilizando ejemplos (ver Anexo 2).Haga una prueba con respecto a todos los parámetros.

Ejercicio en grupo

45' Puntaje de un proyecto en grupo identificado de acuerdo con diferentes parámetros

Supervisar;observar;prestar ayuda

Escuchar;debatir;escribir en el cuadro del micro filtro (papel kraft)

4 cuadros de micro filtro en papel Kraft

Pida que todos los participantes identifiquen un proyecto que crean factible para ellos, como grupo.Distribuya cuatro paneles con los cuadros de “micro filtro”.Invítelos a aplicar los parámetros con la escala de puntaje.Imparta instrucciones como si el proyecto a realizar se va a instalar en el lugar donde la capacitación se lleva a cabo.Circule por el aula y brinde ayuda constructiva a los grupos.

Exposición 60’ Presentación de los resultados del Explicar; Presentar; Las 4 paneles Invite a los participantes que escuchan las







Consejos

trabajo en grupo Crítica y debate de las presentaciones

responder; acomodar las pizarras una tras otra frente a los participantes sentados en U

escuchar;hacer críticas;debatir

con los cuadros del micro filtro en ellas

presentaciones que hagan sus críticas en base a sus propios criterios.Dígales que hacer críticas es una forma constructiva de retroalimentar que pretende mejorar el puntaje de los diferentes parámetros mientras toma en consideración diferentes puntos de vista.Esta parte del ejercicio es donde los participantes captan finalmente la forma inteligente de tratar con parámetros y puntajes.

Trabajo Individual

30’ Aplicación individual del cuadro del “Micro Filtro”

Explicar;responder a las preguntas;distribuir las separatas

Escuchar;Hacer preguntas,trabajar individualmente

Un cuadro del micro filtro para cada participante (separata)

Explique que ahora que han captado la idea de medir el puntaje en base a diferentes parámetros, se espera que filtren los proyectos que han identificado durante el ejercicio del “macro filtro”.

Presentaciones voluntarias de trabajos

25’ Presentación de algunos resultados individuales del “Micro Filtro”

Dirigir el debate;escuchar

Escuchar,Hacer preguntas

Cuadros de “micro filtro” para los voluntarios”

Invite a algunos participantes (voluntarios) a leer los resultados de sus puntajes de sus diferentes ideas de proyectos.Anímelos a que hagan la presentación para que reciban retroalimentación valiosa.

Procesamiento 5’ Solicitar la retroalimentación con respecto al ejercicio que acaban de realizar.

Resumir la tarea cumplida y una visión del

Explicar Escuchar rotafolios Los participantes tienen la oportunidad para expresar sus emociones con respecto a este ejercicio (difícil, útil, problemas en la medición del puntaje, etc.).







Consejos

siguientes paso: Los últimos pasos cumplidos (macro

filtro; micro filtro) Conducirlos hacia el Análisis FODA

Pídales que verifiquen en casa si los puntajes asignados realmente corresponden a un juicio neutral o si se ha aplicado más un juicio ilusorio (¡gran peligro!).Explique que el próximo paso definirá finalmente si los proyectos con más altos puntajes son realmente los más prometedores cuando se tome en cuenta su alcance y limitaciones frente al entorno.Infórmeles que los mismos grupos continuarán su trabajo en el siguiente paso, el Análisis FODA.

Generaliza-ción No se requieren como tal

Síntesis Ver lista de artículos que se refieren a este tema





Verifique que los participantes se organicen en cuatro grupos antes de comenzar este ejercicio. Se supone que deben sentarse uno cerca al otro en cuatro grupos al mismo tiempo que el aula mantiene su formación en U de manera tal que garantiza que todos podrán captar las explicaciones que se hagan en la fase de la presentación.

Normalmente, los diferentes parámetros se captan con bastante facilidad. Sin embargo, el “factor crítico del éxito” representa un dolor de cabeza para algunos participantes. Prepárese bien con algunos ejemplos (ver también Anexo 2, pero prepare algunos más). Algunos entre ustedes que están familiarizados con el enfoque ZOPP pueden recordar la “suposición fatal” – el “factor crítico del éxito” es bastante similar. En caso, esa suposición (algo como ¡paz en la región!), no sea cierta, el proyecto puede fracasar. Dese cuenta que los participantes no citan “factores críticos del éxito” que no tengan la posibilidad de ocurrir. Debe haber una cierta probabilidad para que los citen como “factor crítico del éxito”.

Algunos colegas están convencidos que los cuatro cuadros para el “micro filtro” pueden ser copiadas por los participantes en papel Kraft con el fin de ahorrar algo de tiempo durante la preparación. Finalmente, ese tiempo ser perderá porque uno o dos participantes por grupo estarán ocupados trazando líneas para el cuadro mientras que los demás comienzan a debatir (o ¡simplemente esperan!). Es un hecho que usted ganará tiempo si usted prepara esos cuadros con anticipación (¡y se verán mejor, también!).

Durante el ejercicio en grupo, se supone que usted estará con los diferentes grupos mientras les da consejos e información. Es durante esta fase que los participantes finalmente aprenderán a aplicar esta herramienta. Si usted fracasa en este punto, no podrá esperar resultados excelentes durante la fase de trabajo individual.

Igualmente, la fase de presentación de críticas es crucial para el éxito del ejercicio en términos de dirigir a los participantes a reflexionar sobre ciertas suposiciones y criterios del puntaje. Algunos participantes pueden haber intentado poner en práctica proyectos similares como los que presentan. Sus consejos pueden hacer que esos colegas encaminen el rumbo pues hay una tendencia a sobre calificar el proyecto que a uno le gusta más (o aquel proyecto en el que se ha hecho cierto trabajo preliminar). Pero el objetivo es la crítica. Si los proyectos pasan el examen, entonces los participantes están mejor preparados para confrontar cualquier problema en una etapa posterior.




G: Variaciones

1) Usos y objetivos alternativos

Se puede adoptar el mismo formato del cuadro utilizado con una serie de parámetros si los participantes tienen que realizar ejercicios de desarrollo de productos. Las columnas representan los diferentes parámetros como creatividad, singularidad, solidez, durabilidad, etc., mientras que las filas pueden representar los diferentes productos que se van a comparar (o las diferentes partes de un producto) de manera que al final, el empresario pueda tener una idea clara de cuáles son los productos comparados que mejor se adaptan a las necesidades de sus clientes.

2) Reducción/Ampliación

Hay mucha posibilidad de optimizar este ejercicio (tenga cuidado pues el tiempo que se requiere también se optimiza considerablemente) en términos de agregar más parámetros; ver algunos ejemplos en Anexo 2 que pueden ser modificados de acuerdo con el conocimiento que usted tenga de la situación económica en la región donde se aplica este programa de capacitación.

Igualmente, a usted podría interesarle agregar otra dimensión a la medición aplicando tasas ponderadas, es decir que el rubro de materias primas tenga mayor peso que el rubro tecnología de manera que éste último reciba solamente el 10% del total del peso de todos los parámetros aplicados, en el cual la materia prima recibe el 30% (o aún más, según la situación). En este caso, al ejercicio del “micro filtro” se le da un sesgo matemático. Introduzca estos refinamientos sólo cuando este seguro que el grupo meta es capaz de aplicarlo sin mayores problemas.

3) Sustituciones

Ninguna




H: Anexos

Formulario

Anexo 1 EL MICRO FILTRO:

CUADRO PARA EL MICRO FILTRO

PROYECTO

producto o servicio

Demanda solvente

Disponibilidad de personal

calificado

Disponibilidad de tecnología /

equipos

Disponibilidad de materia prima

TOTAL

Competencia TOTAL

Corregido

Factores críticos del éxito

( + ) ( + ) ( + ) ( + ) ( = ) ( - ) ( = )

Sistema de Puntaje: 5 – muy alto; 4 –alto; 3 – promedio; 2 – regular; 1 – pobre; 0 – ausente * Factores críticos del éxito: escriba el texto




Documento de la Sesión


Definición de los parámetros aplicados

Demanda solvente

Si no hay seguridad de un mercado adecuado, no tiene sentido entrar en el negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio para permitir que el empresario obtenga una participación sustancial en el mercado y en el proceso consiga una ganancia atractiva de esa transacción, después de deducir sus costos de las ventas. Una señal de que existe un mercado disponible incluye, entre otras cosas:a) La demanda existente no es atendida por nadie;

b) la demanda existente no está adecuadamente atendida por los proveedores existentes;

c) la demanda existente es atendida en la actualidad con importaciones;

d) el producto tiene una singularidad particular o características únicas para su venta;

e) el abastecimiento de productos/servicios similares no es confiable;

f) se espera que la demanda del producto/servicio aumente significativa o sustancialmente en el futuro;

g) el abastecimiento del producto se atiende actualmente a través del contrabando.

Disponibilidad de personal calificado

La disponibilidad de personal calificado puede ser medida por los siguientes factores:a) las diferentes capacidades (conceptuales, de gestión, técnicas y manuales) necesarias para el proyecto están

disponibles;

b) la oferta de capacidades es relativamente constante y estable para no comprometer el proyecto con cambios sorpresivos o imprevistos de mano de obra, rotación de personal o problemas inesperados;

c) se puede proyectar que el costo de la mano de obra será bastante constante y predecible.

Disponibilidad de tecnología / equipos

La disponibilidad de tecnología puede ser evaluada en términos de los siguientes indicadores:a) la tecnología o tecnologías que se apliquen han sido puestas a prueba;

b) hay la disponibilidad de tecnología a precio razonable para fabricar el producto;

c) la tecnología es apropiada para el nivel de producción, de inversión y la calidad deseada para el producto;d) el proyecto no va a ser afectado por una tecnología obsoleta que haría inviable el proyecto;




e) cercanía a los centros de ventas para la maquinaria / equipos necesarios;f) disponibilidad estacional de los M/C necesarios.

Disponibilidad de materia prima

Las siguientes consideraciones indican la disponibilidad de la materia prima:

a) la materia prima está disponible localmente, en cantidades adecuadas;

b) existe confianza en el abastecimiento – sea de fuentes locales o importaciones;

c) la disponibilidad estacional; el carácter perecedero, la calidad y variedad de la materia prima han sido considerados y son satisfactorios;

d) el precio de la materia prima es razonable;

e) el aumento del precio de la materia prima en el futuro se ve razonable y predecible;

Competencia (¡ATENCION! ¡Deducir el puntaje del total!)Cuanto más competencia ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio, menos posible es que sobreviva el empresario que planea entrar en ese negocio. Es por eso que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0 para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre esta base, los participantes pueden calcular su “total corregido”.

Factor Crítico del Éxito

Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el participante procede a una verificación cruzada de las variables claves que afectan el éxito o fracaso de la idea de proyecto. A esto llamamos el Factor Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en particular del proyecto identificado que es muy importante para el éxito de ese proyecto específico. Si ese factor en particular falta, es inadecuado o no se toma en cuenta apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a largo plazo.El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros mencionados. Pero todavía debe ser refinado o calificado. Por ejemplo, no solamente la materia prima, pero la disponibilidad estacional de la materia prima, el carácter perecedero de la materia prima, la falta de estandarización de la materia prima, la imprevisión de la disponibilidad del abastecimiento (quizás debido a la restricción en las importaciones, a problemas de infraestructura, a condiciones climáticas, etc.). En otras circunstancias, la paz reinante, el buen mantenimiento de la calidad de las aguas en mar adentro (lagos) o la disponibilidad de petróleo (diesel) a lo largo del año puede ser decisivo para el éxito de proyectos en turismo. Si hay carencia, el proyecto está condenado a morir muy pronto.






Otras sugerencias de parámetros para el micro filtro

Seleccione entre los parámetros mencionados más delante de acuerdo con el mayor conocimiento que tenga del entorno económico en el cual la mayoría de los participantes pretende establecer (o ampliar/diversificar) sus negocios.

Idoneidad Estratégica

La idoneidad estratégica de los proyectos bajo consideración se señala con los siguientes criterios:

a) el proyecto propuesto encaja bien dentro de la competencia y conocimientos del empresario o del personal clave;

b) el proyecto propuesto encaja bien dentro de la línea de productos, tecnología, entorno del mercado, sistema de producción, instalaciones y recursos del empresario o de la empresa existente;

c) el proyecto complementa y realza las instalaciones existentes, la viabilidad o crecimiento de la empresa a través de sinergia positiva.

Facilidad para la Implementación

La facilidad de la implementación puede ser medida a través de los siguientes criterios:

a) el proyecto puede ser implementado dentro de un período de gestación corto o de preparación razonable (ejemplo, 3 meses hasta un año);

b) el proyecto puede entrar en operación al año de haber completado la capacitación;

c) cualquier dificultad imprevista puede ser controlada por el empresario o la gerencia.

Exposición al Riesgo

Un proyecto puede ser calificado de excelente si se considera que es de menor riesgo, o que los riesgos son mínimos mientras que las ganancias proyectadas están más o menos aseguradas. El grado de riesgo puede ser evaluado en términos de los siguientes factores:

a) el producto o servicio puede ser fácilmente copiado o imitado si los demás encuentran que el proyecto es muy rentable;

b) la competencia que cuenta con más recursos y conocimientos puede dar la pelea con más efectividad si se ve amenazado por el proyecto;




c) puede haber cambios en los estilos de vida, hábitos de compra, patrón de compra y consumo, etc. de los clientes y consumidores antes que el proyecto atienda al mercado;

d) el proyecto puede verse afectado por factores imprevistos como condiciones climáticas, disponibilidad de materia prima, tecnología obsoleta, cambios en las políticas, prioridades o programas gubernamentales;

e) la dependencia del proyecto en insumos importados, que se trate de materia prima, tecnología, capacidades u otros recursos.

Inversión

En este punto dado de la capacitación, los participantes son conscientes de sus recursos financieros (patrimonio) y pueden tener una idea general sobre el costo que el proyecto involucra. Este criterio puede calificarse en términos de si el mismo empresario puede cubrir la inversión necesaria o requiere financiación externa:

5 – totalmente auto-financiado; 4 – financiamiento externo de aproximadamente el 25%; 3 – financiamiento externo de aproximadamente 50%; 2- financiamiento externo de aproximadamente 75%; 1 – financiamiento externo de aproximadamente el 90%; 0 – se requiere financiamiento externo completo.

Costo / beneficio

Este factor es prácticamente el resumen de todos los demás criterios y ofrece un panorama general con respecto a la conveniencia y factibilidad de realizar el proyecto. Las diferentes consideraciones que deben tomarse en cuenta en la calificación de este factor incluyen:a) si los beneficios del proyecto en términos de rentabilidad, riesgo, necesidad de inversión, disponibilidad de

insumos, etc. valen todo los esfuerzos de idear, organizar e implementar el proyecto;

b) el proyecto ofrece suficientes (tangibles y visibles) beneficios a la comunidad – sea a través de generación de empleo, de vínculos directos o indirectos con otras industrias u otras actividades económicas; disponibilidad de productos y servicios, etc.;

c) es proyecto es económicamente viable a través de su propio mérito y no a través de intervenciones artificiales del gobierno.

Apoyo del gobierno

La prioridad del gobierno es resaltada por las siguientes consideraciones:a) el proyecto es mencionado en la lista de prioridades para promoción o inversión del gobierno;

b) el proyecto recibe incentivos del gobierno sean fiscales (ejemplo, exoneración o reducción de impuestos, protección arancelaria, privilegios de importación, etc.) monetarios (prioridad en las condiciones de préstamos, tasa de interés reducida), u otro apoyo o medida asistencial (ejemplo, servicios de mercadeo, técnico o asesoría);

c) el proyecto se incluye entre las prioridades del gobierno en la sustitución de importaciones, promoción de la exportación, generación de empleo, programas de industrialización rural, desarrollo/transferencia tecnología, etc.




ANALISIS FODA

ANÁLISIS FODAEs un método usado para decidir cuál es la idea de negocio más adecuada, identificando posibles ventajas y problemas.

FODA quiere decir:Fortalezas

Oportunidades DebilidadesAmenazas

Aplicando el FODA podrás hacer el análisis interno y externo de cada idea de negocio.

ANÁLISIS INTERNO DEL NEGOCIO

Idea de negocio: fortalezas Debilidades

Son los aspectos positivos específicos que le darán a tu negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. Para realizar este análisis debes responder las siguiente preguntas:¿Qué tiene mi proyecto, producto o servicio, que las demás empresas o negocios no ofrecen (buen precio, calidad del producto, buenos insumos, distribución eficiente, crédito, etc.)?

Tu fortaleza podría ser:-Un producto de mejor calidad.-Un diseño innovador-Mejor precio-Atención rápidos-La habilidad y la experiencia de los trabajadores, etc.

Son los aspectos específicos en los cuales tu negocio no será bueno.Para realizar este análisis debes responder a las siguientes preguntas:¿Qué le falta a mi proyecto, producto o servicio, que las demás empresas o negocios sí lo ofrecen (buen precio, calidad del producto, buenos insumos, distribución eficiente, crédito, etc.)?; ¿los ofrezco pero no son tan buenos o adecuados como en mi competencia?

Tu debilidad podría ser:-un producto - un diseño tradicional- precio no competitivo-deficiente calidad de atención al cliente- poca habilidad y experiencia de los trabajadores, etc.




ANÁLISIS EXTERNO DEL NEGOCIO

Idea de negocio:Oportunidades Amenazas

Se presentan en el entorno de la empresa, y son aspectos positivos que ayudan a conseguir los objetivos. Para realizar este análisis debes de responder la siguiente pregunta:¿Qué está ocurriendo en el entorno de mi empresa o idea de negocio que es favorable para lograr el objetivo de mi negocio?

Una oportunidad puede ser:- La baja de precio del combustible (entonces, la posibilidad de disminuir mis costos de producción, por ejemplo)- El lanzamiento de un programa de microcrédito para apoyar a los emprendedores.- El desarrollo de un proyecto que brinda capacitación y asesoría empresarial a los emprendedores, etc.

Son eventos probables que pueden afectar tu negocio negativamente.Para realizar este análisis debes responder la siguiente pregunta.¿Qué está ocurriendo en el entorno de mi empresa o idea de negocio que es favorable o afecta de manera negativa el logro del objetivo de mi negocio?Una amenaza puede ser:- Una política que incremente el impuesto a la renta.- El incremento de las tasas de interés.- una inflación descontrolada etc.

El análisis FODA te permitirá saber si la idea de negocio es viable y te ayudará a identificar factores críticos para poder enfrentarlos.

Aplicando el análisis FODA en tus ideas de negocio

Formula un análisis FODA para cada una de las tres ideas que has seleccionado.

1. Usa el formato de análisis FODA para cada una de las ideas.

2. Escribe la primera de tus tres ideas de negocios seleccionados en el primer formato de análisis FODA. Piensa con cuidado sobre las fortalezas y debilidades al “interior” del negocio. Estas fortalezas y debilidades pueden ser características personales, aspectos financieros, aspectos de mercadeo relacionados con el producto, la ubicación del negocio, el precio o la promoción y otros relacionados con las ventas. Anótalos.




3. Piensa en el entorno externo para este negocio. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas para este negocio en su ambiente empresarial? Los “informantes clave” con quienes hablaste durante tu investigación de campo pueden haberte comentado sobre éstas. Anótalas.

4. Revisa los que has escrito y marca con una estrella (*) todos los puntos que piensas son muy importantes y que tendrían un gran impacto en el negocio.

5. Ahora cuenta los puntos y contesta las preguntas en el formato de análisis FODA.

6. Pregúntate:

¿Puedo superar las debilidades y evitar las amenazas para este negocio? ¿Puedo aprovechar las fortalezas y oportunidades para este negocio?

Piensa como superaras las debilidades de ese proyecto de negocio y anota tus decisiones en el formato de análisis FODA

7. Ahora repite los pasos del 2 al 7 para la segunda idea de negocio seleccionada usando el segundo formato de análisis FODA y luego has lo mismo para la tercera idea seleccionada usando el tercer formato de análisis FODA.

8. Cuando hayas completado los tres análisis FODA para las tres ideas de negocios, compáralos con cuidado y selecciona el negocio que tiene más fortalezas y oportunidades, y el que piensas que es las más adecuadas y con más posibilidades de éxito para iniciarlo.




ANÁLISIS FODA DE UNA IDEA DE NEGOCIO

Idea de negocio: Al interior del negocio

Fortalezas Debilidades

Al exterior del negocio

Amenazas Oportunidades

¿Hay más fortalezas que debilidades? Sí No

¿Hay más oportunidades que amenazas? Sí No

¿Cómo aprovecharé las oportunidades?

¿Cómo potenciaré las fortalezas?

¿Cómo superaré las debilidades?

¿Cómo evitaré las amenazas?

Las ideas de negocios son el punto de partida de cualquier proyecto empresarial. Una vez se ha detectado una oportunidad de negocio es fundamental hacer un análisis de pre-factibilidad para determinar si el proyecto será viable o no.




A: La historia

El “Análisis FODA” (= fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es el último ejercicio del módulo “proyecto”, al final del cual se supone que los participantes deben identificar SUS proyectos. Sobre la base de esas ideas de proyectos concretas, tendrán que realizar sus estudios de mercado.

Es una herramienta bastante simple pero muy útil que permite a los participantes comparar debidamente los tres restantes proyectos después del proceso de filtro, a veces hay sólo un buen proyecto que resta al cual se le hace una verificación cruzada con la ayuda del Análisis FODA.

Casi no hay variaciones en este ejercicio en todas las diferentes regiones donde se aplica la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo, pues sus reglas estrictas no dejan mucho espacio para interpretación. El marco del FODA toma la forma de una ventana tradicional con cuatro partes (cuadrantes). Los dos cuadrantes superiores representan las fortalezas y las debilidades y se refieren en parte a los CEPs y en parte a todas las demás herramientas se auto-inspección que se realizan durante el módulo de “competencias empresariales”.

Los cuadrantes inferiores representan las oportunidades y las amenazas desarrolladas en el sub-módulo “entorno”, así como la percepción y el juicio de los participantes de los factores que influyen en la identificación de los proyectos. Por supuesto siempre predomina algo de subjetividad por lo que la presentación del ejercicio en grupo y los resultados individuales es crucial en la salvaguarda de la objetividad y la profundidad intelectual para el análisis individual FODA.







Los participantes

- Analizan esas ideas de proyectos que encuentran viable después de un

proceso de micro filtro cuando utilizan parámetros FODA

- Deciden finalmente sus proyectos respectivos que deben ser planificados durante los siguientes pasos de la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo


Los participantes

- son capaces de aplicar esta forma de análisis en cualquier ampliación o diversificación en una etapa posterior en sus experiencias empresariales

Uses Identificación del proyecto

Desarrollado en Los EE.UU., puestos a prueba por la Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo en Nepal 1984





Duración 3 ½ horas

Preparación del lugar - los participantes se organizan en cuatro grupos (los mismos que han estado realizando el ejercicio de “micro filtro”)

Requerimientos


Ayuda didáctica a preparar - cuatro tablas de análisis FODA sobre papel Kraft (ver marco de análisis FODA, anexo 1) con sus respectivos textos preparado en tarjetas (diferentes colores) para una mejor visualización

Materiales para el facilitadores (durante el ejercicio)

- “componentes del análisis FODA” (anexo 3)


- “análisis FODA individual” (anexo 2)

Condiciones del lugar - ninguna



Introducción 15’ Comprensión del marco de trabajo del ‘Análisis FODA’

Trabajo de Grupo 45’ Aplicación del marco de trabajo del Análisis FODA para el proyecto en grupo identificado durante el ejercicio de “Micro Filtro” precedente

Exposición en grupo 60’ Crítica y refinamiento de los análisis FODA en grupo

Análisis FODA individual

45’ Trabajo individual en máximo tres ideas de proyectos identificados

Exposición individual 30’ Exposición de los análisis FODA individuales

Procesamiento 15’ Resumen de los pasos precedentes y una perspectiva de los próximos








Consejos

Introducción15’

Comprensión del marco de trabajo del Análisis FODA

explicar;

responder

escuchar;

hacer preguntas

“marco de trabajo del análisis FODA” (anexo 1) con texto en tarjetas

Organice a los participantes en los mismos cuatro grupos que formaron para el ejercicio de “Micro Filtro” anterior.

Desarrolle el marco de trabajo en un panel comenzando por las fortalezas y debilidades (relaciónelo con las CEPs y otros sub-módulos anteriores).

Trabajo en Grupo

45’ Aplicación del marco de trabajo del Análisis FODA para el proyecto de grupo identificado durante el ejercicio de “Micro Filtro” precedente

supervisar;

prestar asistencia a los grupos

Debatir,

Escribir en tarjetas

4 juegos de 10 tarjetas cada uno con diferentes colores

Especifique que los grupos van a tratar sus fortalezas y debilidades en conjunto.Dedíquele suficiente tiempo a cada grupo para orientarlos bien.En general, el cuadrante de debilidades y amenazas es en el que menos se ocupan, advierta de ello a los participantes.

Exposición en grupo

60’ Crítica y refinamiento de los análisis FODA en grupo

Dirigir el debate; Exponer; 4 grupos de análisis FODA

Preste atención que las tarjetas estén colocadas en los cuadrantes correctos.







Consejos

Motivar;

Hacer preguntas pertinentes

Escuchar;

Debatir

¡La fase más importante para captar la idea del Análisis FODA!

Análisis FODA individual

45’ Trabajo individual en máximo tres ideas de proyectos identificados

Distribuir anexos 2 y 3;

Supervisar;

Prestar asistencia individual

Escribir;

Debatir

Anexos 2 y 3 Oriente a los participantes para que examinen un máximo de. 3 ideas de proyectos, de preferencia 2.Usted va a necesitar más de 30 minutos si todos los participantes escogen 3 ideas de proyectos para el Análisis FODA.

Exposición individual

30’ Exposición de análisis FODA individual seleccionados

Dirigir el debate;

Motivar;

Hacer preguntas pertinentes

Exponer;

Escuchar;

Debatir

Algunos análisis FODA individuales

Asegúrese que los voluntarios representan a diferentes sectores para que los demás puedan tener más ideas para sus análisis FODA individual.

Preste atención a debilidades y amenazas obvias que normalmente son sub estimadas por los participantes.

¡No sea tan gentil, provoque y alimente las







Consejos

ideas!

Procesamiento 15’ Resumen de pasos previos y perspectiva de los próximos

Explicar Escuchar Rotafolio Pregunte por sus emociones después que se haya seleccionado el proyecto.

Hágales ver que aún puede haber cambios si la encuesta del mercado da evidencia de resultados negativos.

Generalización No se requieren





F: Consejos, situaciones típicas y riesgosSobre la base de los resultados del ejercicio de “micro filtro”, los mismos grupos continúan con el Análisis FODA. Con respecto al ejercicio precedente, es mejor preparar ya cuatro tablas en blanco de Análisis FODA (cuatro cuadrantes) para no perder tiempo al comienzo.

Es recomendable escoger cuatro tarjetas de colores diferentes para los diferentes cuadrantes porque cualquier tarjeta que se cambie durante la exposición y crítica será visible a todos. Cuanto más tarjetas cambien de cuadrante después del debate, menos se habrá comprendido adecuadamente, el marco de trabajo.

No dude en cuestionar el significado del posicionamiento de tarjetas dudosas durante la fase de exposición en grupo e individual pues esa será la última oportunidad para que los participantes eventualmente cambien sus ideas de proyectos.

Es típico que los participantes identifiquen menos los factores negativos (debilidades, amenazas) que los positivos. Esto puede significar un gran peligro para decidir objetivamente la idea de proyecto que parezca más viable.

Durante la fase de trabajo individual, puede suceder que algunos participantes no tengan la suficiente confianza para realizar el Análisis FODA. Acérquese a ellos durante esta fase y bríndeles orientación individual a través de preguntas pertinentes. En vista que en esta fase, la separata “Componentes del Análisis FODA” (Anexo 3) ya ha sido distribuida, insista en que lean el texto y presenten ejemplos adicionales para sus casos en particular, si es necesario.

La falta de confianza basada en la falta de información sobre el mercado puede superarse a través de una visita integrada al mercado (que no exceda las 3 horas) durante la cual se insiste que los participantes recopilen alguna información referente a los temas mencionados en el Anexo 3 (ver también G.2: optimizando).

G: Variaciones


Los componentes aislados de un negocio o la intención de ampliar o diversificar el negocio pueden tratarse de la misma manera, por lo tanto es importante señalar esa posibilidad durante la fase de resumen.

2) Minimizando/Optimizando

En un grupo donde todos son nuevos, sin mayor exposición a los negocios, es muy útil permitirles que hagan una breve investigación de mercado en torno a sus ideas de negocios pre-seleccionadas antes de realizar el Análisis FODA. Dependiendo del tiempo total de la planificación, el primer fin de semana del seminario puede ser utilizado para este fin sin perturbar la realización planificada de los siguientes ejercicios.

3) SustitucionesNinguna




H: AnexosCuadro

Anexo 1 Análisis FODA

Marco del Análisis FODA

Factores positivos Factores negativos

Deben capitalizarse deben eliminarse

FORTALEZAS DEBILIDADES

Enumere fortalezas y debilidades relacionadas con su idea de proyecto específico

Que pueden ser controladas por el empresario como: factores

Técnicos, financieros, promocionales, de redes, conocimientos, competencias, etc.

Enumere oportunidades y amenazas fuera del control del empresario

Relacionadas con su idea de proyecto específico como: factores

sociológicos, políticos, demográficos, económicos, comerciales específicos, etc.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Para hacer uso de ellas para evitarlas




Separata

Anexo 2 Análisis FODA

Análisis FODA Individual

Factores positivos Factores negativos

Pueden ser controlados por el empresario

Deben capitalizarse deben eliminarse

FORTALEZAS AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZASPara hacer uso de ellas para evitarlas

Fuera del control del empresario




Anexo 3

Componentes del Análisis FODA

Fortalezas¡Las fortalezas están dentro del control del empresario y ocurren actualmente!

Las fortalezas deben ser capitalizadas y aprovechadas para contrarrestar las debilidades.

Conocimientos técnicos Nuevas mejoras del producto

Buena red con los clientes Empaque

Experiencia en gestión Tecnología superior

Sistema de distribución Características del producto (utilidad, durabilidad, etc.)

Precio comparativamente bajo

Debilidades

Las debilidades están dentro del control del empresario; ocurren actualmente.

Estas son "carencia de...", "falta...", o puntos flacos. ¡En la medida de lo posible deben ser eliminadas!

Ningún control sobre materia prima Falta de experiencia en promoción

Producto de vida limitada Tecnología obsoleta

Mal diseño del producto Gerentes/propietarios sin

Experiencia

Débil empeño en las ventas Falta de capital de trabajo

Precio comparativamente alto Bajo nivel de existencias enmomentos de fuertes ventas

El propietario carente de conocimientos técnicos




Oportunidades

Las oportunidades son factores positivos o favorables en el entorno en el cual el empresario debe hacer uso de ellas o que hacen potencialmente viable la idea de proyecto. Pero, mayormente, están fuera del control del empresario. Son diferentes de las fortalezas en el sentido que las fortalezas son factores positivos internos del negocio.

Pocos competidores y débiles No hay producto igual en el mercado

Incremento de ingresos en mercado meta Escasez del producto en lalocalidad

Demanda en aumento Política del gobierno favorable

Productos similares tienen ganancia Programas del gobierno favorables

Disponibilidad de asistencia técnica Préstamos con intereses Bajos

Acceso a materia prima barata Oportunidades de Capacitación adecuada

Amenazas

Las amenazas son factores externos negativos y desfavorables en el entorno y generalmente fuera del control del empresario. Afectan adversamente el negocio, si no son eliminadas o superadas.

Las amenazas difieren de las debilidades en el sentido que están fuera del control del empresario. Ambas tienen un impacto negativo sobre el negocio. El propósito de analizar las amenazas es ver la manera de contrarrestarlas, es decir tratar de evitarlas o reducir el impacto negativo compensando las acciones.

Aumento en costo de materia prima Demasiada competencia

Burocracia gubernamental Mano de obra inquieta

Déficit de materia prima Robo de mano de obra Calificada

Desastres naturales Insuficiente energía

Soborno y corrupción Mala infraestructura

Cambios en reglamentos del Contrabando gobierno




Cobertura

En general, usted debe cubrir los siguientes aspectos cuando realice un Análisis FODA para su idea de proyecto:

Aspectos Financieros Recursos Físicos

Capital del propietario Edificios

Flujo de caja Planta y maquinaria

Acceso a otros recursos Tecnología

Inversión necesaria Ubicación

Rentabilidad Facilidades de transporte

Riesgo Infraestructura y servicios

Pisos industriales /bienes inmuebles

Capacidades en Gestión,

Supervisión y Operación Mercado

Competencia en gestión Perfil del mercado meta

Edad/experiencia Estrategia de marketing de lacompetencia

Disponibilidad de capacidades Participación en el mercado

Conocimientos tecnológicos Características/cualidad del producto

Contactos/red a nivel de gerencia Mercado en expansión/ Contracción/ estancado

Experiencia en ventas del dueño/ Nicho del mercado para productos personal nuevos/existentes

Administración de Personal Demanda /oferta (pasado, Presente futuro)




Información Administrativa Abastecimiento de Materia Prima

¿La información que se requiere ¿Son adecuadas las fuentes en está disponible? términos de cantidad, calidad y

precio?¿Es oportuna la toma de ¿Hay disponibilidad de materiales decisiones y acciones nuevos que pueden ser útiles a correctivas? Empresa?

¿Continuarán siendo adecuadas?

Entorno Social Proceso de Producción

¿Cómo se adecua la pequeña ¿El producto va a ser producido empresa a los mercados? masivamente?

¿Las personas aceptan ¿Requiere de mano de obra el producto? intensa?

¿Es una orden de trabajo o una operación continuada?

¿Hay algún prejuicio, gusto o aversión al producto?

¿Se basa en un producto o en un proceso tecnológico?




PRESENTANDO MI IDEA DE NEGOCIO

¡FELICITACIONES!

Has completado el primer paso en la preparación del inicio de tu negocio. Ahora puedes completar un resumen de tu idea de negocio en el formato de la página siguiente.

Cuando hayas completado este resumen puedes continuar con el próximo paso que es elaborar tu plan de negocio.

SI AÚN NO TE DECIDES

Si consideras que aún no estás seguro sobre cuál de las ideas de negocios es la más adecuada, debes seguir investigando hasta estar convencido de cuál idea deseas convertirla en negocio.

Evalúa lo que te causa inseguridad. Puedes hacerte las siguientes preguntas:¿Me convences las tres ideas escogidas?¿Estoy realmente preparado para empezar un negocio?

Si crees que realmente deseas iniciar tu propio negocio, pero no has encontrado todavía la idea apropiada, tómate un descanso y después de una semana o más empieza a buscar otras ideas de negocios, volviendo a trabajar todo el proceso de identificación y selección de ideas que hemos realizado ahora.

Encontrar la idea de negocio más adecuada demanda, a menudo, tiempo adicional, más trabajo y más información. Al trabajar en el logro de tu objetivo, estarás aumentando tus conocimientos, experiencias y habilidades, lo cual a su vez aumentará tus posibilidades de convertirte en un empresario de éxito.




PRESENTANDO MI IDEA DE NEGOCIO

Mi idea de negocio:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Tipo de negocio:

Producción Comercio mayorista Comercio minorista Servicios

¿Qué nombre le pondrías a tu negocio?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Mis productos o servicios serán:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Mi clientela será:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Las necesidades de mi clientela que serán satisfechas son:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Experiencia, habilidades y conocimientos que tengo sobre este tipo de negocio:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Calculo que para iniciar este negocio que tengo necesitaré una inversión de: S/…………………

-Infraestructura: ……………………………………………………………………………………………………………….………-Equipos: …………………………………………………………………………………………………………………………………..-Capital de trabajo: …………………………………………………………………………………………………………………..- Otros:……………………………………………………………………………………………………………………………………..

Pienso que puedo conseguir este capital de:




Préstamos familiares: S/………………………………………………………………………………………………………….Ahorro personal: S/………………………………………………………………………………………………………….Institución financiera: S/………………………………………………………………………………………………………..Otros: S/…………………………………………………………………………………………………………

He seleccionado esta idea de negocios porque:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

¿A qué precio venderé mi producto?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

¿Dónde se ubicará mi negocio?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

¿Quiénes son mis principales competidores?

Nombre: Producto o servicio Fortalezas y debilidades de su producto

¿Cómo promocionaré mis productos o servicios?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..




FORMULACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS




PLAN DE NEGOCIOS

1. RESUMEN EJECUTIVO

Nombre del negocio: Forma legal:Tipo del negocio:

Descripción de negocio:




Capital requerido: S/.______________________________________________

Fuentes de financiamiento:Fuente de capital Monto en soles

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Los propietario (s) serán:

2. IDEA DE NEGOCIO

Nombre del negocio:_____________________________________________________

Tipo de negocio:Producción Servicios Comercio

Mi idea de negocio es:


Nombres y apellidos

Descripción de habilidades

Experiencia relevante

Nombres y apellidos

Descripción de habilidades

Experiencia relevante



3. PLAN DE MERCADEO

3.1. Clientes de la empresa y tamaño del mercado:

Perfil de clientes potenciales


Características Perfil

¿Quiénes serán sus clientes?

Edad

Género

Ubicación (con referencia al negocio)

Niveles de ingresos

Número de clientes (aproximado)

¿Cuándo comprarán este producto o servicio?

¿Cuánta comprarán los clientes?

Dimensión futura del mercado

¿Por qué los clientes necesitan este producto o servicio?

Gustos y preferencias del cliente

(Anota detalles como color, precio, tamaño, etc.)

Individuos particulares ( ) familiar ( ) empresas ( )

Adultos ( ) personas mayores ( ) adolescentes ( )Padres de niños

Femenino ( ) masculino ( ) ambos ( )

Alto ( ) medio ( ) bajo ( )

Diariamente ( ) semanalmente ( ) mensualmente ( )Una vez por año ( ) época de temporada ( )

Grandes cantidades ( ) pequeñas cantidades ( )Un artículo regularmente ( )

Aumentará los clientes ( ) disminuirán ( ) Permanecerá igual en el futuro



3.2. COMPETIDORES

Los principales competidores de mi negocio son:

Características del competidor Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

Nombre

Clase de producto o servicio

Precios

Calidad de bienes o servicios

Equipo

Personal/ remuneración

Ubicación

Distribución utilizada

Promoción / publicidad empleada

Servicio al cliente (bueno, regular, malo)

Otro

Las fortalezas más importantes de mis competidores son:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Las mayores debilidades de mis competidores son:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Puedo utilizar esta información para mejorar mi idea de negocio de la siguiente manera:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




3.3. Productos y/o servicios a ofertar

Los productos y/o servicios que ofrecerá mi empresa son:

Especificadores técnicas del producto y/o servicio:


Producto y/o servicio

Producto y/o servicio

Productos, servicios o serie de productos

Producto 1 producto 2

Descripción general

Calidad

Color

Talla, tamaño, peso

Empaque y envase

Distribución

Repuestos

Reparaciones

Otras características



3.4. A continuación un análisis de los precios de mis productos o servicios:

La estrategia de precios que utilizaré en mi negocio será:


Productos, servicios o serie de productos

Productos 1 producto 2 producto3 producto 4Detalle

Costos estimados por artículo/ servicio

Precios de competidores: Más alto

Promedio

Más bajo

Precio que vas a cobrar

Razón para el precio establecido

Descuentos que les serán otorgados a los siguientes tipos de clientes.

Razón para los descuentos

Ofertas especiales (rebajas de fin de mes, etc)



3.5. Plaza

Mi negocio estará ubicado en:

Las razones de ubicación son:

El método de distribución que utilizaré será:

Esta forma de distribución se selecciona por las siguientes razones:




3.6. Promoción

La promoción que utilizaré para mi negocio será:


Tipo de publicidad ¿cómo se utilizará? Costo (S/.)



3.7. Proyección de ventas mensuales

concepto Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 11 Mes 12 Total de ventas

Producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

Producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto




Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

producto

Ventas/ Und

Precio/unid

Ingresos (S/.)

Total ventas




4. PLAN DE ORGANIZACIÓN DE NEGOCIO 4.1. Organización personal

Mi negocio tendrá_______socios.

Nombres y apellidos:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Emplearé a ______ trabajadores

Área Puesto Calificación Número de trabajadores

Número total de trabajadores




4.2. Estructura organizativa




4.3. Organización del proceso productivoPara la producción del bien y/o servicio que ofreceré se desarrollará el siguiente proceso:

Nº Proceso Descripción del proceso




4.4. Equipos y herramientas necesarias

Tipo de equipo Especificación Conexión de energía

Precio S/. prioridad

Inversión total




4.5. Diseño y distribución de las instalaciones




4.6. Materia primas e insumos




Para la producción proyectada durante el primer año de funcionamiento de mi negocio, se requiere lo siguiente:

Materias primas e insumos según las ventas o plan de producción

Mes 1

Mes2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Total año

Producción/ventas

concepto Precio/Uni.

Cantidad de materias primas e insumos




5. PLAN FINANCIERO

5.1. ESTRUCTURA DE COSTOSCostos de personal

Requerimientos del personal Costos de personal

Nº Designación Calificación Salario/ mes Salario/año

TOTAL

Costos de materias primas e insumos

Materias primas e insumos según las ventas o plan de producción

Mes 1

Mes2

Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

Total costos mat. Prima e insumos

Producción/ventas

concepto

Precio/Uni.

Costos de materiales primas e insumos




Otros costos

concepto Monto

Agua

Electricidad

Teléfono

Alquiler

Total

Compromiso de pago

CUADRO DE COMPROMISO DE PAGO

concepto Mes1 Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10 Mes 11

Mes 12

Préstamo familiar

Pago

Interés

Préstamo de institución financiera

Pago

interés

Servicio de deuda

Pago

interés

Total




Depreciación

Artículo valor Años de Uso Depreciación anual

Construcción

Máquinas

Vehículos

herramientas

Depreciación

5.2. Inversiones Inversiones pre-operativa

Inversiones Descripción Costos

Total de inversión




Capital de trabajo

Gastos operativos iniciales Pago estimado mensual Primeros 4 meses

Total de inversión




5.3. Necesidades financieras

Necesidad financiera Monto S/

Terreno

Construcción

Local comercial

Equipo

INVERSION TOTAL

Meses de costos de personal

Meses de costos operativos

CAPITAL DE TRABAJO

TOTAL (s/.)

ESQUEMA FINANCIERO

ESQUEMA FINANCIERO MONTO S/

Capital personal

Préstamo 1

Préstamo 2

FINANCIAMIENTO TOTAL




5.5 Plan financiero

Plan de ventas y costos

Por mes (S/)

concepto Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 11

Mes 12

Por año

INGRESOS

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Ventas totales

COSTOS

Costo de personal

Costos operativos

Depreciación

interés

Costos totales

Ganancia bruta

Impuesto 30 %

Ganancia neta




Plan de flujo de caja

Por mes (S/)

concepto Mes 1

Mes 2 Mes 3

Mes 4 Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 11 Mes 12

Efectivos a inicios del mes

Ingreso por ventas

Otros ingresos

Ingreso total

Egreso por costos de personal

Egreso para costos operativos

Otros egresos

Egreso total

Efectivo a fines de mes

5.6. Cálculo del punto de equilibrio:

El punto de equilibrio se logra con la venta de _______ (productos o servicios)El punto de equilibrio de la empresa se logra al ____ mes del ____ año de funcionamiento.

Costos (S/)




Por mes (S/)

concepto Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 11

Mes 12

Costo/año

Costos de operación

Interés

Depreciación

Costos de capital

Costos totales

6. PLAN DE ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO

6.1. La forma de constitución de mi negocio será:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




Las razones para seleccionar este tipo de forma legal son:

1:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2:_______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




6.2. Plan de implementación a corto plazo de mi negocio

concepto Acción a realizar ¿Quién la realizará? ¿Cuándo se realizará?

Desarrollo de su idea de negocio

Evaluación de su mercado y desarrollo de un plan de mercadeo

Organización de su negocio

Costeo de sus productos o servicios

Capital inicial

Constitución del negocio




ESTUDIO DE MERCADO

En esta sección se analiza el mercadeo desde el punto de vista del preparador de planes de negocio y

marketing; es decir, más que el análisis de los conceptos y las técnicas generales de la comercialización,

se estudian aspectos económicos específicos que repercuten, de una u otra forma, en la composición

del flujo de caja del proyecto.

1. Concepto

Es la obtención, interpretación y comunicación de información que va a servir a los administradores del

proyecto a tomar decisiones acerca de los planes y objetivos que percibe el proyecto de inversión.

La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la mercadotecnia y a

la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples

disciplinas, como la Psicología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras.

2. Objetivos del estudio de mercado

2.1. Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado.

2.2. Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una unidad de producción que la

comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.

2.3. Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.

2.4. Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

3. Etapas del estudio de mercado

Hay diversas formas de definir el proceso de estudio de mercado, las más relevantes son las que a

continuación se detallan:

3.1. Definición del problema y los objetivos de la investigación del proyecto

A menudo es el más difícil ya que, el profesional especialista en estudio de mercado tendrá que definir e

identificar los principales problemas y actividades que motivan implementar proyectos como planes de

negocio con carácter de inversión.

3.2. Desarrollo del plan de investigación para recopilar la información

Carretera Central Km. 19 Ñaña. Lima, Perú. 141 A Telfs. 618-6319, Fax: 618-6339, e-mail: [email protected]



La recopilación de información para llevar a cabo el plan de investigación comprende:

3.2.1. Información primaria

Consiste en la información recopilada para el propósito específico inmediato. Consta de cuatro partes:

3.2.1.1. Enfoques de la investigación

a. La investigación por medio de la observación

Es la recopilación de datos primarios a partir del estudio de las personas, las acciones y las situaciones

pertinentes. Es el más adecuado para la investigación exploratoria.

b. La investigación de encuestas

Es el enfoque más adecuado para recopilar una información descriptiva. Una compañía que desea saber

algo acerca de los conocimientos, actitudes, preferencias o conducta de compra, a menudo se puede

obtener preguntando directamente a los individuos.

La investigación de encuestas es el método que se utiliza más ampliamente para la recopilación de datos

primarios y a menudo es el único que se emplea en un estudio de investigación.

c. Los experimentos

Implican seleccionar grupos iguales de temas, dar diferentes tratamientos, controlar los factores no

relacionados y verificar las diferencias en las respuestas de los grupos.

3.2.1.2. Métodos de contacto

a. Los cuestionarios por correo

Se pueden utilizar para recopilar grandes cantidades de información a un costo bajo por cada persona

que responde. Quienes contesten pueden proporcionar respuestas más honestas a las preguntas más

personales en un cuestionario por correo, que directamente a un entrevistador desconocido o por

teléfono.

b. Entrevista por teléfono

Son el método mejor para recopilar información rápidamente y proporcionan una flexibilidad mayor que

los cuestionarios por correo.




c. Entrevistas a personas individuales o grupales

- Entrevistas individuales

Implican hablar con las personas en sus hogares u oficinas, en la calle o en los centros comerciales. Las

entrevistas son flexibles. Los entrevistadores capacitados pueden retener durante mucho tiempo la

atención de quienes responden y pueden explicar las preguntas difíciles.

- Entrevistas de grupo

Consiste en enviar de seis a diez personas a reunirse durante unas horas, con un moderador capacitado,

para hablar de un producto, de un servicio o de una organización.

3.2.1.3. Planes para las muestras representativas

Los investigadores de mercados por lo común extraen conclusiones acerca de grandes grupos de

consumidores, mediante el estudio de una pequeña muestra de la población total de consumidores. Una

muestra es un segmento de la población, seleccionado para representar a la población como un todo.

3.2.1.4. Instrumentos de investigación

- El cuestionario




Es el instrumento más común, es muy flexible y hay muchas formas de hacer preguntas: abiertas y

cerradas.

Abiertas. Permiten que quienes responden lo hagan con sus propias palabras. Ejemplo, ¿cuál es su

opinión de la UPeU?

Cerradas. Incluyen todas las respuestas posibles y los sujetos hacen elecciones entre ellas. ¿Tiene usted

actualmente trabajo estable?.

a. Si……… b. No………

3.2.2. Información secundaria

Son aquellas informaciones que ya existen en alguna parte de las fuentes bibliográficas.

3.3. Puesta en práctica del plan de investigación

Esto implica recopilar, procesar y analizar la información. El personal de investigación de mercado de la

compañía, o una empresa externa, se pueden encargar de la recopilación de datos. La compañía tiene

más control sobre el proceso de recopilación y la calidad de los datos si emplea a su propio personal.

3.4. Interpretación y el reporte de los descubrimientos

Un análisis adicional de la información ayuda a los gerentes de mercadotecnia a aplicar la información y

proporciona procedimientos y modelos estadísticos avanzados a partir de los cuales pueden desarrollar

descubrimientos más rigurosos.

4. Análisis de la demanda y oferta

En esta sección se analiza analítica y gráficamente la función y el desplazamiento de la demanda y de la

oferta según sus particularidades que presentan cada uno de ellas.

4.1. Análisis de la demanda




4.1.1. Definición

Es la cantidad de bienes y servicios que los compradores están dispuestos a comprar a los distintos

precios de mercado. Ejemplo, la demanda de líneas blancas (refrigeradoras, lavadoras, cocinas, etc.) que

los compradores del mercado Limeño están dispuesto a adquirir a un precio establecido, en el mes de

septiembre de 2009.

4.1.2. Estudio de la demanda

Una vez determinado la demanda del bien o servicio, se pasa a estudiar los factores que afectan la

demanda, siendo lo más usuales las siguientes consideraciones: precio del producto, precio de los

bienes sustitutos, precio de los bienes complementarios, ingreso disponible y gusto o preferencias

individuales. La representación matemática está representada de la siguiente manera:

Qdx = F (Px, Ps, Pc, Yd, Gi)

4.2. Análisis de la oferta

4.2.1. Definición

Es la cantidad de bienes y servicios que un cierto número de oferentes están dispuestos a poner a

disposición del mercado a un precio determinado.

4.2.2. Estudio de la oferta

Los factores que intervienen en el análisis de la oferta están comprendidos de la siguiente manera:

objetivo del productor, precio del productor, precio de otros productores, precio de factores y nivel de

tecnología.

Qsx = F (Op, Pi, Pyz, Pf, Nt)

5. El consumidor

La estrategia comercial que se define tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos del proyecto y

será influida principalmente por las características del consumidor, y secundariamente del competidor.

La posibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que potencialmente puede

transformarse en un demandante para el proyecto, hace necesaria la agrupación de éstos de acuerdo

con algún criterio lógico. Los criterios de agrupación dependerán, a su vez, del tipo de consumidor que

se estudie. Al respecto, hay dos grandes agrupaciones: la del consumidor institucional y la del

consumidor individual.




5.1. Consumidor institucional

Se caracteriza por decisiones generalmente muy racionales basadas en las variables técnicas del

producto, en su calidad, precio, oportunidades en la entrega entre otros factores.

Las posibilidades de determinar y justificar su demanda se simplifica al considerar que ésta depende de

factores económicos. En este sentido, basta con definir las ventajas que ofrece el proyecto sobre las

otras opciones, para cuantificar la demanda en función de quienes se verían favorecidos por ellas. Por

ejemplo, en el caso del puerto del Callao, toda la producción exportable en un radio tal que el costo del

flete más el costo del servicio portuario sea a lo más iguales a los que se tendrían con el de las otras

alternativas portuarias.

La agrupación de consumidores de acuerdo con algún comportamiento similar en el acto de compra se

denomina segmentación, la cual reconoce que el mercado consumidor está compuesto por individuos

con ingresos diferentes, residencia en lugares distintos y con distinto nivel educacional, edad, sexo y

clase social, lo que los hace tener necesidades y deseos también distintos.

La segmentación del mercado institucional responde usualmente a variables tales como rubro de

actividad, región geográfica, tamaño y volumen medio de consumo, entre otras.

5.2. Consumidor individual

Toma decisiones de compra basado en consideraciones de carácter más bien emocionales, como la

moda, la exclusividad del producto, el prestigio de la marca, etc. También se realiza, generalmente, en

función de variables geográficas, aunque tanto o más importante que estás son las variables

demográficas, que clasifican al consumidor según su edad, sexo, tamaño del grupo familiar, nivel

ocupacional, profesión, religión, etc. No menos importante es la clasificación por nivel de ingreso,

complementado por los patrones de gasto.

6. Comercialización

6.1. Concepto

Es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios

de tiempo y lugar.

6.2. Estrategia comercial




La estrategia comercial que se defina para el proyecto deberá basarse en CUATRO decisiones

fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto.

Tales decisiones se refieren al producto, el precio, la promoción y la plaza. Cada uno de estos elementos

estará condicionado, en parte por los tres restantes. Así, por ejemplo, el precio que se defina, la

promoción elegida y los canales de distribución seleccionados dependerán directamente de las

características del producto.

Al estudiar el producto, en el conjunto de la estrategia comercial, el concepto de su ciclo de vida ayuda a

identificar parte de ese comportamiento esperado. Pocos son los productos que recién lanzados al

mercado alcanzan un nivel constante de ventas, sea porque ellos mismos o sus marcas son nuevos. En la

mayoría de los casos se reconoce un comportamiento variable que responde aproximadamente a un

proceso de cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

6.2.1. Ciclo de vida del producto

-Introducción

Las ventas registran un crecimiento lento, mientras el producto se introduce en el mercado. No hay

utilidades debido a los gastos elevados de la introducción del producto.

-Crecimiento

Periodo en el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades.

-Madurez

Periodo en el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento porque el producto ha sido aceptado

por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen debido a que

existen erogaciones más fuertes de mercadotecnia, con objeto de defender el producto de la

competencia.

-Declinación

Periodo en el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades.




EL MARKETING Y LAS 8 P`S

Para aplicar el marketing de modo práctico y efectivo es fundamental comprender su principio básico: conocer al consumidor y satisfacer sus necesidades con un excelente producto y servicio. El cliente es a la vez el origen y el fin principal del negocio, pues clientes satisfechos y fieles son el mejor seguro para el porvenir de la empresa.

Los deseos y necesidades del cliente dan forma a la demanda del mercado, la que genera oportunidades de ventas, aumento de la producción y rentabilidad para la empresa.

“Conociendo al consumidor el marketing busca satisfacerlo entregándole el producto deseado, en el lugar preciso, al precio correcto y con la promoción adecuada”, comenta Angie Ballón, empresaria de joyería.

En un sentido muy simple, la empresa debe decidir dónde entregar (distribución de ventas) sus productos y cómo va a comunicar a sus consumidores (promoción) la existencia y disponibilidad de los mismos, a fin de incentivar su compra.

El objetivo fundamental es DIFERENCIAR nuestro producto en la mente del comprador.

El marketing desarrolla su esfuerzo afianzándose en cuatro fundamentos:

Satisfacer las necesidades del público objetivo. Generar una rentabilidad apropiada Especializarse e innovar para superar a la competencia Actuar de una manera socialmente responsable

La empresa debe actuar como un todo organizado para servir al público, generar ganancias y superar a los competidores, pero sin sacrificar el bienestar social de sus empleados y accionistas pues los mejores negocios son los que ayudan a la gente.

El esfuerzo fundamental se refiere a lograr la preferencia del consumidor en base a las 8 P´s: Público objetivo, posicionamiento, producto, plaza, promoción, precio, planificación y personal.

A esta combinación se le denomina mezcla de mercado (marketing mix) y a las 8 variables mencionadas se les conocen como las 8 P´s del mercadeo.

El público objetivo (segmento objetivo) es el grupo de clientes sobre el cual debemos enfocar nuestro esfuerzo.

El posicionamiento es el lugar DIFERENCIADO que nuestra marca ocupa en la mente del consumidor y es consecuencia de la aplicación de las otras P´s.

La variable producto se refiere a todos los aspectos relativos a la marca, diseño y presentación del bien o servicio que la empresa oferta a los consumidores. El producto tiene que estar adaptado a sus clientes y debe proveerles satisfacción por su compra.




La variable plaza incluye todas las decisiones respecto a dónde, cómo y cuándo ofrecer el producto a los consumidores. Ésta es una variable importante y amplia, pues abarca de dirección de ventas, distribución, transporte físico, merchandising y estrategia frente a la competencia.

La variable promoción abarca todo lo relacionado a la comunicación con los consumidores por medio de la publicidad, la promoción de ventas, las RR.PP. y los medios masivos y directos.

En la variable precio se analizan y selecciona las decisiones relativas al valor del producto frente a los consumidores; de esta variable dependen resultados tan importantes como el volumen de ventas a realizarse y la rentabilidad esperada.

Las decisiones deben estar integradas en un plan que de coherencia al esfuerzo de la empresa, pues sin planeación no hay mercado. La preparación del plan mantiene una orientación a la acción; esto debe permitir pasar rápidamente a la ejecución de las decisiones tomadas al diseñar la mezcla de mercadeo, ya que el marketing es práctico y no teórico, y su puesta en práctica es el único medio por el cual puede aportar resultados concretos a la empresa.

El personal de la empresa es la octava P, y quizá sea a la más importante, pues el personal debe mantener una actitud de servicio constante y sin altibajos. Es por su intermedio que el marketing entra en acción.

El mejor plan fracasa si es que el personal encargado de implementarlo no se encuentra motivado y comprometido con los objetivos del plan de la empresa. La mejor receta para el éxito incluye el trabajo sostenido e indesmayable del empresario y su personal, unido ello a la correcta planificación y aplicación de técnicas.

Antes de entrar de lleno en el estudio de las variables que acabamos de mencionas, es útil ampliar el concepto de planeación del marketing, detallando el análisis de la situación, segmentación, posicionamiento y ejecución del mercadeo, cuyo detalle nos va a permitir una más rápida y clara comprensión de los que sigue.

MARKETING MIX

Producto y servicio

P Precio

Plaza (local y ventas)

M Promoción

Personal

Planificación


PO



PLANEACIÓN DEL MARKETING

Análisis de la situación Segmentación y selección del mercado metaEstrategias de posicionamientoEl plan de ejecución

Si bien el marketing busca fijar una orientación hacia el consumidor y enfrentar los imprevistos, es la metodología de trabajo la que permite reducir los riesgos. Es decir, las acciones de la empresa para satisfacer al público elegido y superar a los competidores deben estar integradas y coordinadas respecto a la oportunidad y los objetivos (lo que se desea lograr), la estrategia del posicionamiento (como actuar en el mercado), el cronograma (fechas y plazos) y el presupuesto inversión necesaria y recursos monetarios disponibles.Cada compañía opera en un ambiente complicado y cambiante. Para que la compañía sobreviva, debe ofrecerle algo de valor a cierto grupo de consumidores en el medio ambiente de estos. A través del intercambio, recupera los ingresos y los recursos que necesita para sobrevivir.La compañía debe asegurarse de que sus objetivos y sus líneas de productos sigan siendo pertinentes para el mercado. Las compañías alertas determinarán sus objetivos, estrategias y prácticas periódicamente.Cada compañía debe determinar a dónde quiere ir cómo llegar. El…….no debería dejarse a la casualidad. Para satisfacer esta necesidad, las compañías hacen planeación estratégica y planeación de mercadotecnia. La planeación estratégica es algo reciente en la escena de planeación de la compañía. Se trata de planeación que abarca a toda compañía y que comienza con la premisa de que hay firmas con diversos mercados y productos, por ejemplo, Química Suiza se dedica a la distribución de medicinas, utensilios médicos, abarrotes, vajilla, cosméticos e importación de insumos industriales y maquinarias.No todos estos negocios o productos son igualmente atractivos. Alguno negocios está creciendo, otros son estables y otro más están en decadencia. Ahora bien, si Química Suiza consistiera tan solo en negocios decadentes, estaría en graves problemas. Química Suiza debe asegurarse que comienza el número suficiente de negocios buenos y prometedores (o de productos) para mantener la compañía fuerte y en crecimiento. El propósito de la planeación estratégica consiste en asegurar que la compañía encuentre y desarrolle negocios fuertes y discontinúe o elimine negocios más débiles. Resulta claro el éxito de Química Suiza con la Uña de Gato y ahora la Maca Andina, más aún si consideramos que su primer producto fue Ovaltine hace más de 60 años.Gracias a la planeación estratégica, la compañía decide lo que quiere hacer. Esto implica decidir las estrategias de mercado que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos finales. Es necesario un plan detallado de mercadotecnia para cada producto. Por ejemplo, supóngase que el grupo Wong decide que los hipermercados Metro deberían trabajarse más debido a su fuerte potencial de crecimiento y a la proximidad de competidores extranjeros como Jumbo (Chile), Carrefour (Francia) y Wal-Mart (EE.UU.). Entonces, el gerente de Metro desarrollará un plan de mercadotecnia para llevar a cabo su objetivo de crecimiento.En la preparación de planes de mercadotecnia (y durante todo el proceso de administración de la mercadotecnia) los gerentes necesitan mucha información oportuna y exacta. Necesitan información sobre los estados pasado, presente y futuro del ambiente, de los consumidores meta, los competidores, los abastecedores y revendedores, y el público. Esto se obtiene mediante el sistema de información de mercadotecnia y la investigación de mercados.Todas las situaciones son diferentes pero en general la planeación del marketing sigue los siguientes pasos:

1. Análisis de la situación 2. Segmentación y selección del mercado meta


P A S O S



3. Estrategia de posicionamiento4. Preparación del plan de ejecución. (MK.Mix)5. Ejecución y control

ANALISIS DE LA SITUACION DEL MERCADO

Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo será igual que siempre. Los toca-cassettes ya están siendo reemplazados por los CD´s; los que a su vez empiezan a ser amenazados por los miniCD´s y los DVD´s; ya no se usan reglas de cálculo y las computadoras están ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas eliminando a las máquinas de escribir. Mientras tanto los teléfonos celulares y las Palm´s quieren reemplazar a las PC´s como medio de conexión a internet. El centro de Lima no es más el eje aristocrático y comercial de país, así como tampoco Miraflores sigue siendo el único centro de diversión juvenil nocturna de Lima y San Isidro está dejando de ser residencial.

Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante analizar la situación en 4 niveles considerando el análisis FODA (fortalezas y debilidades de las empresas y oportunidades y amenazas del mercado).

EL ENTORNO

El profesional en marketing debe estar informado de los cambios en el campo político, económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, la violencia, la pobreza, y las sorprendente y rápidas innovaciones tecnológicas.

Quien esté negocios en el Perú no puede dejar de considerar y evaluar los frecuentes cambios en el entorno, cambios que pueden generar (o eliminar) oportunidades para nuevos productos o servicios. En los últimos años las evoluciones del entorno han adquirido considerable importancia en la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo está siendo reemplazado por una legislación más promotora que controlista.

Sin embargo la recesión económica internacional está promoviendo nuevamente una mayor intervención de los gobiernos. Por otro lado los EE.UU. avanzan rápidamente hacia la economía virtual y tienen el “problema” del bajo desempleo y la escasez de mano de obra calificada, lo que paradójicamente está estimulando mejores sueldos, mayor poder de compra… y rebrotes inflacionarios.

Por otro lado en Latinoamérica se espera una lenta recuperación de México, Brasil y Argentina, y en medio de este panorama, está nuestro pequeño mercado peruano con sus pequeñas empresas luchando por superar la caída de las ventas, mejorar las cobranzas y negociar con los bancos locales menores tasas de interés y plazos más largos; mientras observamos tímidamente el rápido crecimiento de la “economía virtual”.

Estos y muchos otros cambios en el entorno están ocurriendo lenta e inexorablemente.

EL SECTOR ESPECÍFICO




Los cambios en el entorno causan efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las tendencias de los consumidores. La situación económica es muy compleja en todo el Perú; sin embargo, vemos en el sector textil, industriales que con ingenio y diferenciación han sabido aprovechar los cambios del entorno y las variaciones en las preferencias de los consumidores; un ejemplo claro son los empresarios del Jr. Gamarra que, aplicando el sentido de la oportunidad, han logrado atraer una enorme cantidad de compradores en busca de precios bajos aunque ahora enfrentan a importaciones muy baratas. También en el sector de autoservicios hemos visto la desaparición de las cadenas Maxi, Monterrey. Todos. Galax y tía que han sido reemplazados por cadenas que han comprendido la importancia de servir al consumidor. En el sector de gaseosa apreciamos la introducción de nuevos envases dirigidos a incrementar el consumo y reducir la caída de las ventas además del crecimiento de Kola Real “la precio justo”. En el sector financiero observamos fusiones y asociaciones orientadas a reducir costos, aumentar los volúmenes y mejorar las posiciones competitivas. En el sector comercial las cadenas de tiendas, farmacias y restaurantes siguen ganando mercado.

NUESTRA PROPIA EMPRESA

Hay que conocer las fortalezas y debilidades de nuestra empresa pues no hay alguna que sea buena para todo,, y de hecho hay tareas que las empresas deben mejorar o sencillamente encargárselas a terceros (out sourcing).

Hoy en día las empresas deben concentrarse en el marketing y en la innovación y “tercerizar” todos aquellos trabajos y tareas que no agregan valor ni aumentan la satisfacción del cliente. Nike es la mayor empresa mundial de calzado deportivo, pero no es propietaria de ninguna fábrica; Saga y Ripley son los mejores vendedores de ropa en el Perú sin tener producción propia. Los equipos de degustadoras y promotores que nos ofrecen muestras de productos, no perteneces a las empresas fabricantes, son servicios contratados a empresas como Lucky.

EL CONSUMIDOR

¿Cuándo fue la última vez que Ud. Hizo un estudio de sus clientes?. En un mercado de libre competencia como el peruano, es el consumidor o comprador el que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio. Karina Acosta, marketera especialista en investigación de mercados y gerente de marketing en Panalpina, afirma que lo importante está en descubrir nuevas tendencias de consumo y posicionarnos en ellas cuando recién estén apareciendo y la competencia es pequeña inexistente.

SEGMENTACIÓN Y SELECCIÓN DEL MERCADO META

A este procedimiento de dividir el mercado en grupos homogéneos de consumidores se le conoce con el nombre de “segmentación” en tanto que al grupo seleccionado se le llama “segmento objetivo” o “público objetivo”.

Las ventajas de la segmentación son evidentes, pues la empresa desde examinar por separado las distintas oportunidades del medio y adaptarse con flexibilidad a los deseos de los consumidores. Asimismo, al enfocar su trabajo sobre diferentes grupos de clientes, está en condiciones de desarrollar planes y presupuestos más eficientes y ajustados a la realidad. La segmentación propiamente dicha puede ser realizada considerando las características geográficas, demográficas, sicográficas y/o conductuales (comportamiento ante el producto).




En la segmentación geográfica el mercado se divide en diferentes porciones territoriales como países, departamentos, localidades, ciudades, barrios, manzanas, etc.; en este cado la consideración principal es que los costos varían de acuerdo a la distancia entre el consumidor y el centro de distribución.

En la segmentación demográfica el mercado se divide sobre la base de variables tales como la edad, el sexo, el poder adquisitivo, el nivel socioeconómico (N.S.E), el tamaño de la familia, la educación, el tipo de trabajo, etc. Este tipo de segmentación es el más popular debido a que generalmente los hábitos de consumo tienen una alta relación con las características demográficas. Además de ello tales características son fácilmente medibles.

PASOS A SEGUIR PARA LA SEGMENTACIÓN, FIJACIÓN DE METAS Y POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

La segmentación sicográfica considera aspectos sicológicos, como el estilo de vida y la personalidad. La empresa peruana Consumidores y Mercados ha realizado una interesante clasificación de estilos de vida en el Perú; ellos han delimitado NUEVE tipos o grupos de estilos de vida en el Perú.

LOS NUEVE ESTILOS DE VIDA DE LOS PERUANOS

LAS CONSERVADORAS (20.5 %)

Grupo formado sobre todo por mujeres cuyo centro de interés es el cuidado de su familia, aún cuando muchas de ellas trabajen también fuera de casa. Son personas conservadoras, que creen en la autoridad del hombre y pertenecientes principalmente (aunque no exclusivamente) a los estratos bajo y medio bajo de la sociedad. Su nivel de instrucción es secundaria completa o inferior.

LAS TRADICIONALES (18.1 %)

Son en su mayoría hombres que habitan en ciudades de la sierra (sobre todo sierra sur) o que, habitando en Lima y otras ciudades de la costa, guardan fuertemente sus tradiciones. Creen en la preeminencia del hombre sobre la mujer y son bastante conservadores tanto en su manera de pensar


1.-Identificación de las variables de segmentación y segmentar el mercado.

2.-Desarrollar los perfiles de los segmentos.

3.-Evaluar los archivos de cada segmento.

4.-Seleccionar el (los) segmento (s) meta

5.-identificar los conceptos posibles de posicionamiento para cada segmento meta.6.-Seleccionar desarrollar y señalar el concepto de posicionamiento.

CONSERVADORES 20.5 % TRADICIONALES 18.1% PROGRESISTAS 17.6 %SOBREVIVIENTES 16.0 % TRABAJADORAS 10.5 % AFORTUNADOS 4.2 %ADAPTADO 8.2 % EMPRENDEDORES 2.8 % SENSORIALES 2.1 %



como en sus actividades de consumo. Sus ingresos los colocan en los estratos bajos a medio-bajo, dada su frugalidad de gasta, les alcanzan para vivir con tranquilidad. Su nivel de educación es igual al promedio nacional.

LOS PROGRESISTAS (17.6 %)

Son hombre y mujeres relativamente jóvenes cuya característica central es que migraron a las ciudades desde el campo o desde una ciudad más pequeña. Buscan el progreso mediante el trabajo en cualquier tipo de actividad y también mediante el estudio.

Pertenecen sobre todo a los estratos bajos y medios de la sociedad, con tendencia de crecimiento. Por su dimensión y nivel de ingresos constituyen el grupo homogéneo de mayor capacidad económica del país.

LOS SOBREVIVIENTES (16.0 %)

Son hombres o mujeres cuyos ingresos los ubican en niveles de vida cercana a la supervivencia o pobreza extrema. Su consumo de productos no básicos es muy bajo. Una gran parte de ellos son mayores de 60 años, pero también se encuentran en este grupo personas muy jóvenes, con mínimo nivel de instrucción. Son fatalistas, tradicionalistas y en general no tienen un trabajo estable.

TRABAJADORAS (10.5 %)

Sobre todo mujeres jóvenes y de edad mediana que siendo, muchas de ellas mamás, su vida está organizada hacia el progreso personal y familiar. La mayoría de ellas trabaja fuera de casa de manera independiente o en empleos de nivel medio o bajo (profesoras de colegio, vendedoras distribuidoras). En general han estudiado la secundaria completa y algunos han comenzado estudios superiores. Sus ingresos las ubican entre las clases bajas emergentes y medias bajas. Son optimistas y les gusta consumir productos que les den estatus social. La proporción de este tipo de personas es mayor en la región Oriente que en el resto del país.

LOS AFORTUNADOS (4.2 %)

Son hombre y mujeres con alto nivel de educación (superior y post-grado) y con niveles de ingreso individual y familiar bastante altos. La mayoría trabaja en puestos ejecutivos aunque algunos están todavía siguiendo estudios universitarios.

Viven sobre todo en Lima y en ciudades grandes. Son modernos tanto en su consumo como en su modo de pensar. Son los que más viajan al extranjero y los más cosmopolitas. Gastan mucho en productos de consumo suntuario.

LOS ADAPTADOS (8,2 %)

Son hombre y mujeres residentes sobre todo en ciudades grandes y medianas en donde nacieron o donde llegaron traídos por sus padres imigrantes. Son gregarios y centrados en su familia y su grupo de amigos.

Muchos de ellos ocupan puestos dependientes de nivel bajo y medio-bajo en empresas o en instituciones o tienen ocupaciones relativamente precarias. En general se ubican en los estratos bajos de la sociedad.




LOS EMPRENDEDORES (2.8 %)

Son en su mayoría hombres de edad mediana. Muchos son trabajadores independientes (pequeños empresarios, abogados, profesores universitarios) o empleados de nivel medio de empresas privadas. Están contentos con su situación y trabajan fuerte para progresar. Tienen la tasa más baja de desempleo de todos los grupos. Viven en ciudades medianas y grandes y viajan mucho por trabajo (sobre todo a provincias). Podría situárseles dentro de la clase media típica.

LOS SENSORIALES (2.1 %)

Se trata de hombre y mujeres jóvenes o de edad madura cuya vida está muy orientada hacia las relaciones sociales. Están centrados en el presente y tratan de disfrutar de los placeres de la vida. Les interesa mucho la apariencia. Son trabajadores (o jubilados) y tienen ocupaciones muy variadas (secretarias bilingües, supervisores de ventas, obreros de grandes empresas). Viven sobre todo en Lima y Callao en algunas ciudades grandes del país (como Chiclayo). Sus ingresos son medios pero su apariencia puede hacerlos confundir con niveles superiores.

Mónica Espósito, sicóloga, nos explica que la segmentación conductual se refiere al comportamiento de los compradores ante el producto e incluye aspectos de volumen de consumo, beneficios buscados, ocasiones de compra, fidelidad a la marca, etc. En el volumen de consumo se consideran tres grupos: consumidores intensos (heavy-users), consumidores ligeros y no consumidores; en beneficios buscados nos referirnos al tipo de satisfacciones que el comprador busca (economía, belleza, salud, servicio, etc.); ocasiones de compra agrupa a los consumidores de acuerdo al momento de consumo (horas, días, fechas, etc.) y la fidelidad se refiere al grado de lealtad del consumidor hacia una marca.

Esta segmentación es una técnica en proceso de evolución y su uso apropiado está dando buenos resultados. Para aplicarla se requiere, ante todo, un buen conocimiento de sicología humana y de sus reacciones frente a distintos estímulos y situaciones.

Para poder captar el consumo de un segmento, la empresa debe determinar los siguientes aspectos:

A S

P E

C T

O S

1. Características demográficas y sicográficas que permitan agrupar en segmentos a los consumidores.

2. Tamaño y consumo de cada segmento.

3. Situación actual de los productos competidores.

4. Segmentos mal atendidos

5. Características principales de los segmentos más atractivos , a fin de poder comparar y elegir




Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para elegir el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas:

C O

N D

I C

I O N

E S

1. El segmento ha de ser medible, es necesario cuantificar la cantidad de consumidores así como su consumo y tendencias.

2. Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.

3. Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa.

El proceso de identificar y evaluar oportunidades de mercado normalmente produce muchas ideas nuevas. Con frecuencia, la tarea real consiste en escoger entre varias las mejores ideas que concuerden con los objetivos y recursos de la compañía.

Supóngase que Alicorp evaluó cierto número de oportunidades de mercado y descubrió que el mercado de “mezclas para preparar tortas” (cake mix) constituía una de las oportunidades más atractivas. Los ejecutivos de Alicorp pensarían que este tipo de producto se relacionaría bien con las ventajas existentes de mercadotecnia de la compañía: una fuerza de ventas y una red de distribuciones muy eficaces, así como una gran experiencia en la promoción de alimentos masivos.

MEDICIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

Alicorp desearía hacer ahora un cálculo más cuidadoso del tamaño actual y futuro de este mercado. Para estimar el tamaño actual del mercado, Alicorp identificaría todos los productos que se venden en éste (mayormente importados) y comenzará a estimar el consumo. Como estos productos se venden en miles de establecimientos, la compañía tendría que confiar en datos recabados por alguna organización de investigación de mercados en un régimen regular. Por ejemplo, CCR y Samimp dirigen auditorías periódicas en la tiendas para estimar qué nivel se ha vendido de cada marca en cada categoría principal de producto. Alicorp podría comprar estos datos para determinar si el mercado es suficientemente grande o estimar el consumo potencial.

Es igualmente importante el crecimiento futuro del mercado de los “cake mix” envasados. Las compañías quieren entrar a mercados que muestren fuertes tendencias de crecimiento.




Supóngase que el pronóstico de la demanda parece bueno. Alicorp debe decidir ahora cómo entrar al mercado. Este está formado por muchos tipos de consumidores, productos y necesidades. Alicorp necesita comprender la estructura del mercado y determinar que segmentos ofrecen la mejor oportunidad para lograr su objetivo. Tal vez deba competir en el mercado consumidor de tortas de vainilla, chocolate u otro sabor o quizás deba desarrollar tortas dietéticas. Otra posibilidad es dedicarse sólo a la tercera edad o a los niños, etc.

ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO

Supongamos que Alicorp debe decidir qué parte del mercado abarcar, para ello puede aplicar las estrategias de cobertura masiva, concentrada o de segmentos múltiples:

MASIVA:

Conocida como marketing indiferenciado, aquí se considera al mercado como un conjunto de segmentos muy parecidos y se les ofrece un mismo producto con características uniformes, generalmente se compite por precios. La mayoría de productos básicos al no aplicar una segmentación, compiten por precios, pero la diferencia es tan escaza que no constituye un factor importante en la decisión del consumidor. El pan, las frutas, el arroz, el azúcar, los combustibles, etc. Son algunos de los productos que aplican esta cobertura, cada vez menos productiva.

CONCENTRADA:

Se escoge un solo segmento y el producto se adapta totalmente a las necesidades del segmento elegido.Ejemplo: Radio Z FM se concentra en los jóvenes adultos rockeros “ochenteros”

SEGMENTOS MÚLTIPLES Se buscan varios segmentos, desarrollando versiones del producto para cada segmento. Por ejemplo Nestlé ofrece las leches La Lechera Ideal, Omega plus, Carnation y Balance; Matsushita ofrece los equipos Panasonic, Piones; National, Technies y JVC. El Comercio tiene secciones para segmentos políticos, de negocios, juventud, modas, computación, etc.

SELECCIÓN DEL MERCADO Considerando las estrategias de cobertura, Alicorp tendría la opción de entrar a uno o más segmentos de un mercado dado en una de las cinco maneras que se enumeran a continuación:

1. Concentrarse en un solo segmentoLa compañía puede decidir servir a un solo segmento del mercado (ejem.: tortas para señoras y jóvenes)

2. Especializarse en un deseo de consumidor:La compañía puede especializarse en satisfacer un deseo particular del consumidor (ejem.: tortas de cumpleaños)

3. Especializarse en un grupo de consumidores.La compañía puede decidir producir varios jugos que necesitan cierto grupo de consumidores (ejem.: tortas de varios sabores, dietéticos, muy dulces, etc. Para jóvenes estudiantes).

4. Servir algunos segmentos no relacionados.




La compañía puede decidir servir varios segmentos de mercado que tenga poca o ninguna relación entre sí, con le excepción de que cada uno proporciones una oportunidad individualmente atractiva ( ejem.: tortas para niños, otra para la tercera edad, otra para camping, etc.)

5. Cubrir el mercado completo.La compañía puede decidir hacer una variedad completa de productos para servir a todos los segmentos del mercado.La mayoría de las compañías entran a un mercado nuevo para servir a un solo segmento, y si esto tiene éxito, agregan más segmentos y después se amplían vertical y horizontalmente. La secuencia de segmentos de mercado debería a entrar deberá ajustarse a un plan maestro.

LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Determinado el segmento objetivo, la empresa ha de establecer una estrategia para posicionar firmemente su producto en el segmento elegido. Para ello hay que considerar tres aspectos esenciales:

El análisis del entorno y la competencia. El estudio de las necesidades del consumidor. La evaluación de los puntos fuertes y débiles de la propia empresa

El análisis de tales factores nos permite determinar la oportunidad de DIFERENCIAR nuestra marca ante el público.De manera concreta, el posicionamiento es el lugar diferenciado que nuestra MARCA ocupa en la MENTE del consumidor.Según José Bravo de Rueda, empresario y profesional en marketing, el posicionamiento es el resultado de decisiones coherentes en la calidad y diseño del producto, la estrategia de precios, el sistema de ventas y la comunicación publicitaria.Todo el enfoque del marketing moderno se basa en lograr una posición en la mente del consumidor. En pocas palabras nuestro cliente debe tener una imagen favorable de nuestra marca, de preferencia la imagen debe estar centrada en un beneficio comercial, es decir el motivo por el cual el cliente comprará nuestro producto y no el del competidor. Durante años Pepsi intentó quitarle mercado a Coca Cola sin obtener resultados favorables; mejoró cuando Pepsi se concentró en las mentes del segmento de 12 a 18 años, así “el sabor de la nueva generación” ha igua-lado el volumen de ventas de Coca Cola en los autoservicios de EE.UU. Jack Trout afirma que “diferenciarse o morir” es el lema de los productos en el mercado de hoy.En el mercado peruano actual, día a día se ven productos que buscan posicionarse en segmentos específicos a partir de la comunicación de beneficios diferenciales: “enseñamos solo tecnología” , “donde compara es un placer”, “la del precio justo”, “la radio del amor”, etc.; estos algunos de los mensajes publicitarios de empresas que han descubierto las virtudes del posicionamiento.Además hay empresas que sin incidir en la publicidad han logrado capturar segmentos basándose en productos únicos, precios altos o muy bajos, sistemas de distribución y ventas diferenciadas, etc. Así tenemos la heladería Laritza (buen producto, buen ambiente, precio alto, exclusividad), el diario Correo (producto popular, precio bajo, distribución masiva), electrodomésticos Lux (buenos productos, planes de crédito y ventas casa por casa).La etapa de vida en que se encuentra el producto influye sobre la selección de la estrategia, por ejem: al lanzarse un producto nuevo sin competencia, el mercado indiferenciado puede aportar buenos resultados, un producto en su etapa de madurez puede requerir el mercadeo de segmentos múltiples concentrado y en su declinación del mercadeo diferenciado. Cuando la competencia está practicando activamente la segmentación, es difícil lograr una buena posición aplicando el mercadeo indiferenciado. A la inversa, cuando los competidores están aplicando el mercadeo indiferenciado, la empresa puede captar consumidores practicando la segmentación activamente.



TRES


PRODUCTO Y MARCA

Nuevos productos y nuevas ideasEl ciclo de vida del productoLa mezcla de productosEl empaque y la presentación La marca

A VECES EL ÉXITO DE UN NEGOCIOS DEPENDE DE la correcta elección del producto. Desde el punto de vista comercial, producto es todo bien físico o servicio intangible que el cliente recibe al efectuar su compra, obteniendo satisfacción a sus necesidades como consumidor. El producto se elabora o se extrae y luego se vende. Cubre una necesidad y al mismo tiempo persigue un utilidad o ganancia que justifique el esfuerzo invertido en él.Cualquier producto reúne tres características:

1. Genérico2. Físico3. Psicológico

El producto genérico se refiere al tipo básico del producto y a la función primaria que cumple. De este modo, un pan es un alimento conocido que sirve para el consumo humano, así como un automóvil es un producto que provee transporte. Las expectativas del público siempre están bien definidas con relación al producto genérico.Por ejemplo nos referimos a productos tales como panes, autos, camisas, casas, periódicos, etc. El producto físico se refiere al objeto en sí. Considera que un pan es una porción horneada de masa hecha de harina y que un automóvil es una máquina que consta de diversas partes manufacturadas. Generalmente, el producto físico interesa a los conocedores para quienes es de particular importancia la naturaleza técnica o física del objeto.El producto psicológico se refiere a los BENEFICIOS que el consumidor recibe; por eso decimos que la gente no compra pan sino satisfacción para el desayuno, no compra periódicos sino información, no compra frascos de perfume sino la oportunidad de ser más atractivas para el sexo opuesto. Por otro lado los servicios adicionales incrementa el atractivo para el comprador. Así, un pan puede ser vendido en una panadería limpia con panaderos expertos y buena atención al público, un auto puede ser ofrecido con accesorios especiales, con buen financiamiento y servicio postventa. Etc. Además, hay que considerar la diferencia que existe entre los productos de uso organizacional y los productos de uso masivo. Esta clasificación de basa en los mercados a los que se dirige.

PRODUCTOS PAR EL CONSUMO MASIVO (B2C):

Comprados directamente por individuos para el consumo final. Estos se dividen en:

Bienes de convivenciaSon aquellos en los que el comprador decide la compra rápidamente y no hace un gran esfuerzo para comparar calidad y precio, la compra es frecuente y el precio es generalmente bajo; resulta importante la buena exhibición y el empaque atractivo. Ejem.: gaseosa, leche, pan, dulces baratos, pasta dentales, pastilla, focos, tarjetas varias, etc.

Bienes de comparación




Son los que motivan al comprador a realizar un esfuerzo adicional para efectuar comparaciones como en el caso de la ropa de moda, muebles electrodomésticos, libros, etc. La decisión de compra es un tanto lenta, la compra no es frecuente y los precios son altos e intermedios.

Bienes de especialidadEl consumidor muestra una gran preferencia de marca en los bienes de especialidad, la comparación es mínima, la decisión de compra es lenta y el precio es alto. Ejem: autos de lujo, ropa de “marca” (Armani, ISL), medicamentos especializados, equipos profesionales de fotografía, sonido computación, etc.

PRODUCTOS PARA EL MERCADO ORGANIZACIONAL(BUSINESS TO BUSINESS MARKET-B2B) : comprados por empresas y/o instituciones. A su vez estos productos se dirigen a 4mercados:

RevendedoresOrganizaciones que compran para vender ( distribuidores, supermercados, etc.)

FabricaciónCompran para producir ( todas las fábricas, restaurantes, etc.)

OperacionesCompran productos indispensables para su buen funcionamiento (las empresas necesitan útiles, papeles, electricidad, etc.)

GobiernoUn enorme mercado con un presupuesto anual de US$ 12 mil millones.

Por otro lado los productos comprados por empresas e instituciones también se clasifican por tipos de uso:

Materia primasSon productos en estado natural y con poco o ningún proceso de fabricación como los minerales, la medara, las frutas, el ganado, el trigo, la harina, etc. Los precios son generalmente bajos, las compras son de alto volumen y no hay preferencia de marca.

Partes y piezasLas partes y piezas de fabricación son bienes que pasan a integrarse a otros como las bobinas de hilo, piezas de motor, cierres para la ropa, memorias y chips para PC`s, etc. El precio tiende a ser bajo, el consumo es frecuente pero el periodo de negociación puede ser largo y hay alguna preferencia de marca.

InstalacionesComo su nombre lo indica, las instalaciones son el equipo más valioso y duradero de la empresa e influyen directamente en el tamaño y capacidad de la empresa. Así tenemos los grandes generadores, maquinaria variada, aviones, edificios, plantas industriales, almacenes, etc. Naturalmente los precios tienden a ser altos, la negociación es prolongada, etc. Naturalmente los precios tienden a ser altos, la negociación es prolongada y existe una alta preferencia de marca.

AccesoriosSon productos y servicios que no llegan a formar parte del bien terminado pero tiene un valor importante en el proceso de producción de bienes y servicios; así tenemos a los escritorios, pequeñas




herramientas, exhibidores en las tiendas, maquinas soldadoras, etc. El precio es medio, se compran cantidades pequeñas y el periodo de negociación es medio y la preferencia de marca es alta.

Suministros de operación;¡:Tienen bajo precio, vida corta y ayudan a facilitar el desarrollo del trabajo y las operaciones diarias; en este grupo están los útiles de escritorio y limpieza, el agua, luz y teléfono, etc.

Tener en cuenta lo anterior facilita la aplicación de las estrategias correspondientes y simplifica el diseño del marketing. Es sabido, por ejemplo, que los bienes y servicios de uso organizacional requieren mayor énfasis en la venta personal y en el financiamiento que se ofrece al cliente, mientras que el mercadeo de los productos de uso masivo, da más importancia a la publicidad, distribución y precio.




COSTOS Y PRODUCCIÓN

1,- COSTOS.

Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo.

La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad.

La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas definen sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios no prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos esperados.

Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.

Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa únicamente de la buena suerte, sino más bien, sea el resultado de un análisis de las posibles consecuencias, cada decisión debe ser respaldada por tres importantes aspectos:

1. Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión. 2. Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.

3. Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.

Como se ve, el cálculo de costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisión en este sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.

El cálculo de costo, por ende, es importante en la planificación de productos y procesos de producción, la dirección y el control de la empresa y para la determinación de los precios.

Los objetivos de los empresarios

Toda empresa, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de objetivos que orientan su actividad y ordenan el camino de sus acciones.

Estos objetivos son de diversa característica y marcan el perfil y la visión del negocio; como por ejemplo:

a. Obtener dinerob. Desarrollarse

c. Mantenerse en el tiempo




d. Alcanzar nuevos mercados

e. Tener productos y servicios de buena calidad

f. Prestar servicio eficientes

g. Lograr la fidelidad de los clientes

Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la "rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. Pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y largo plazo.

Cuando se analizan los Costos, ambos temas - costos y rentabilidad - tienen muchos puntos en común.

Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.

Para que exista rentabilidad "positiva", los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos.

Sin rentabilidad es imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener préstamos, crecer, retribuir a los dueños o accionistas, soportar situaciones coyunturales difíciles, etc.

Aplicaciones del cálculo de costos

El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestión de una empresa.

El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.

Conocer no sólo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y porqué pasó, permite corregir los desvíos del pasado y preparar una mejor administración del futuro.

Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas:

Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios. Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que magnitud.

Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos predeterminados: (comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, post-cálculo).

Permite comparar los costos entre:

Diferentes departamentos de la empresa

Diferentes empresas

Diferentes períodos

Localiza puntos débiles de una empresa.




Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar medidas de racionalización.

Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.

Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.

Guiar las decisiones de inversión.

Elegir entre proveedores alternativos.

Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.

Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.

Utilizar como instrumento de planificación y control.




Concepto de costo

Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo.

Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal de producción, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.

Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una pérdida.

La mercadería que se deteriora por contaminación y queda inutilizada, es una pérdida; porque, a pesar del esfuerzo económico no tiene un objetivo determinado.

También es necesario precisar algunos conceptos que se utilizan para definir y caracterizar aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso, Amortizaciones e Inversión.

El costo es fundamentalmente un concepto económico, que influye en el resultado de la empresa.

El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero. Su incidencia está relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o tesorería.

Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogación), pero hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no constituye un costo. Es un desembolso.

Hay bienes que se compran y que se utilizan en el sistema productivo, pero que no se incorporan al producto como insumo, sino que se utilizan durante un tiempo para ayudar en su elaboración. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc.

A estos bienes se les practica lo que se denomina amortización o depreciación, por un importe que está relacionado con su vida útil, el desgaste, la obsolescencia técnica, etc.; y se carga dicho importe en forma proporcional al producto. Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.

La compra de una máquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular los costos produciría una fuerte distorsión en los mismos.

El método de la depreciación evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo largo de todo el período de vida útil del equipo.

Por ejemplo:

Valor de compra de una máquina: S/. 30.000

Vida útil estimada: 5 años

Si queremos averiguar cuál es la amortización mensual para el cálculo de costos, tenemos:




Amortización anual (30.000 ÷ 5 años), igual a: S/. 6.000 por año

Amortización mensual (6.000 ÷ 12 meses), igual a: S/. 500 por mes

En la práctica la amortización es el dinero que debemos ir reservando para la renovación de la máquina cuando se agote su vida útil.

La inversión es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que permitirá con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado.

Las inversiones en Equipos, Instalaciones, Muebles y Útiles, etc.; tendrán su incidencia en los costos mediante el cálculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida útil.

Tipos de costos

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal que posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

1. Clasificación según la función que cumplen a. Costo de Producción Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de

otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:

Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo

Sueldos y cargas sociales del personal de producción.

Depreciaciones del equipo productivo.

Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.

Costo de envases y embalajes.

Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

b. Costo de Comercialización Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo

Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.

Comisiones sobre ventas.

Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.

Seguros por el transporte de mercadería.

Promoción y Publicidad.

Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

c. Costo de Administración Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:




Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la empresa

Honorarios pagados por servicios profesionales.

Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.

Alquiler de oficina.

Papelería e insumos propios de la administración

d. Costo de financiación Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:

Intereses pagados por préstamos.

Comisiones y otros gastos bancarios.

Impuestos derivados de las transacciones financieras.

2. Clasificación según su grado de variabilidad

Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.

a. Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

11 Alquileres

11 Amortizaciones o depreciaciones

11 Seguros

11 Impuestos fijos

11 Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)

11 Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

b. Costos Variables Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo:

Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).

Materias Primas directas.

Materiales e Insumos directos.

Impuestos específicos.




Envases, Embalajes y etiquetas.

Comisiones sobre ventas.

3. Clasificación según su asignación

b. Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.

c. Costos Indirectos Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.

4. Clasificación según su comportamiento

d. Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.

e. Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La fórmula del costo variable total es la siguiente: Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales.En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios.

f. Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

g. Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad

h. Costo Total Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo. Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

Punto de Equilibrio

Punto de Equilibrio

Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.

Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribución Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.




La fórmula para el cálculo, es la siguiente:

En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto. Y en el caso (b) en montos de venta.

Gráfico del Punto de Equilibrio

(a) Área de Pérdida(b) Área de Ganancia

EL PRECIO DE VENTA

El precio de venta es el valor de los productos o servicios que se venden a los clientes.

La determinación de este valor, es una de las decisiones estratégicas más importantes ya que, el precio, es uno de los elementos que los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan.

El cliente estará dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio "justo", es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfacción de sus necesidades o deseos con la compra de dichos bienes o servicios.Por otro lado, la empresa espera, a través del precio, cubrir los costos y obtener ganancias.

En la determinación del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa y la expectativa del cliente.

El precio de venta es igual al costo total del producto más la ganancia.

Precio de Venta = Costo Total unitario + Utilidad




2.- LA PRODUCCIÓN

La productividad mide la relación entre los insumos y los resultados o productos de una actividad o proceso.

Por ejemplo: habrá más productividad si logramos hacer la misma cantidad de zapatos con menor consumo de piel, gracias a la disminución de desperdicios, a la materia prima de mejor calidad, etcétera. En otras palabras, la productividad mide el rendimiento de las máquinas, de los trabajadores y de los recursos financieros.

Así podemos considerar dos tipos de productividad:

La productividad física: Se refiere a la optimización del empleo de los factores de producción: es decir, la materia prima, maquinaria y mano de obra.

La productividad económica: Se refiere a la optimización del empleo de los recursos financieros; es decir, producir al costo mínimo un producto determinado.

En forma prioritaria, la productividad de una empresa influye decisivamente en las utilidades que se pueden obtener. Al empresario le interesa conocer el grado de productividad de su empresa en relación con el costo que significa. Es decir, desea reducir al mínimo el costo de obtención de un volumen determinado de producción con la finalidad de ampliar sus utilidades. Por ello se dice que la productividad mide cuan bien se emplean en la producción los recursos de capital y mano de obra.

Los procesos productivos pueden estudiarse a partir de las funciones de producción o las de costos. La reducción del costo es un aspecto clave para el logro del objetivo primario de obtención máxima de beneficios.

Producir es reunir una serie de acciones para, mediante un proceso determinado, lograr la obtención de un producto.

A las empresas que se dedican a producir se les llama: Fábrica, Manufacturera, Transformadora, Taller y Planta. Según se las conozca dan a entender un tipo de producción, aunque en muchas ocasiones se confunden y utilizan dos o más denominaciones indistintamente. Lo fundamental es que con la intervención de estas empresas se logra un producto transformado o que se va a llevar a un proceso más avanzado para su utilización o consumo.

En las empresas comerciales que sólo compran para vender, no hay proceso productivo, por lo que no requieren de una organización especial necesaria para las actividades de la producción.

Principios económicos de la producción

La ciencia de la economía centra normalmente su atención en la forma en que el hombre utiliza recursos escasos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo.

Los siguientes conceptos económicos serán útiles para comprender mejor los principios económicos de la producción.




Unidad productiva: es una fábrica, taller o conjunto coordinado de instalaciones de producción generalmente localizadas en el mismo sitio.

Empresario: es el que concibe, crea, administra y obtiene utilidades de la unidad productiva.

Economía de escala: consiste en la disminución de los costos unitarios como resultado del aumento de la escala de producción.

Las economías de escala en las fábricas o talleres tienen normalmente una base tecnológica, que llevan a un ahorro real de costos de producción derivado de la:

— Especialización del trabajo.— Especialización del equipo.

— Especialización de las funciones gerenciales.

Las economías de escala permiten que se logren los objetivos económicos de la producción, es decir:

— Satisfacer la necesidad de subsistencia de la empresa.— Posibilitar el incremento de utilidades.

— Favorecer los márgenes de competitividad de la empresa.

— Facilitar el desarrollo, crecimiento y cambio de la empresa.

El costo unitario del artículo está determinado por el proceso de producción. Por ello, es importante que se estudie la productividad de la empresa a fin de determinar si se puede reducir el costo del producto para beneficio de todos.

La administración de la producción permite conocer oportunamente la potencialidad de la empresa, y el control de los costos de producción aumenta las oportunidades de la empresa en el mercado.

Las políticas de producción de la empresa pueden hacer hincapié en alguna de las variables de la producción. Generalmente se considera importante la consideración de la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la calidad del producto, pero siempre se indica el costo que tendrá la política elegida.

Formas de organización de la producción

Las empresas pueden organizar su equipo o planta productiva de acuerdo con uno de los siguientes sistemas:




Producción supeditada al proceso. Cuando se emplea la misma maquinaria para producir diversos artículos, se organiza la producción por proceso. Es decir, se aprovecha la capacidad del equipo existente, pues lo más importante es tener ocupadas las máquinas a plena capacidad.

Producción supeditada al producto También conocida como producción en línea. Se utiliza cuando se repiten las mismas operaciones para la elaboración de los productos. Se aprovecha la especialización que adquiere cada empleado con la repetición constante de la misma actividad. Los materiales pasan directamente de una máquina a la siguiente.

La tendencia general es la de organizar la empresa supeditada al producto, esto es, la tendencia es a establecer la producción en línea porque:

— Reduce el tiempo del procesamiento de los productos.— Reduce drásticamente los costos.

— Reduce los niveles de inventario de los materiales en proceso.

— Facilita el control sobre las máquinas, los empleados y el flujo continuo de materiales.

— Genera un costo unitario mucho menor.

Bibliografía

Backer, Morton y Jacobson, Lyle, Contabilidad de costos, un enfoque administrativo y de gerencia, McGraw Hill.

Jiménez Carlos, Costos para Empresarios, Ediciones Macchi, 1.995, Vázquez, Juan Carlos, Costos, Edit. Aguilar.




FINANZAS

La necesidad del flujo de caja en el Plan de Negocios

Una mirada previa

Uno de los factores que generalmente es considerado el más importante en la creación de una empresa o negocio, es el dinero.

El dinero pone la empresa en marcha aunque no es el factor más determinante en la generación de empresas.La descripción de cómo va a financiar su negocio y mantener una condición económica sólida, va a responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuánto dinero va a necesitar para empezar el negocio?• ¿Cuál va a ser la fuente de este capital? (deuda, equidad, etc.)?• ¿Cuáles fondos personales o del negocio serán presentados como garantía?• ¿Cómo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, costo de capital,

adquisiciones, etc.)• ¿Cómo hará el préstamo (inversión) más rentable a su negocio?

En resumen, las preguntas giran sobre 2 aspectos: Ingresos de dinero y Salidas de dinero. Ahora bien, las razones por las que ingresa o sale el dinero, son las que se deben evaluar, pero para ello, es necesario detallarlas de manera ordenada y debidamente separadas.

El Flujo de caja

En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero, también uno no menos importante: “orden para el manejo de dinero”.

El flujo de Caja llamado también flujo de efectivo, presupuesto de caja o cash flow, es un cálculo del volumen de ingresos y de egresos del dinero, que ocurrirán en una empresa durante un determinado período.

Es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa. El flujo de caja esperado como resultado de la ejecución de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, (presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido, no el ingreso neto o rentabilidad de la empresa.

Ello posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado momento. Si vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos dónde conseguirlo (bancos, cooperativas de crédito, crédito de proveedores, préstamos de amigos o familiares, etc.).

Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permite:

Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir; Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le facilitaron

crédito (ONG’s, bancos, etc.); Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes; Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa

Por el contrario, no hacerlo ocasiona:




No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras Descrédito. Acudir a sistemas costosos de financiación. No poder estimar las “fugas” del dinero. Quiebra.

Tener exceso de efectivo le produce: Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero

dormido le produciría). Pérdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente. A esto se le llama “costo de

oportunidad”. Riesgo de pérdida por robo. Ya que es una tentación para quienes desean hacerse de su dinero.

Previsiones de dinero

Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deberá producir y cuánto. Ello le permite conocer por anticipado las cantidades de materiales a utilizar y cuánto pagará por ellos.

De igual manera, cuántos operarios requerirá y de qué nivel de salarios, también qué servicios de terceros utilizará y el costo de los mismos. Igualmente, los gastos de administración del negocio y, las comisiones y gastos de ventas.

Con dicha información, usted está en condiciones de hacer un programa de egresos de dinero para un período determinado.

El mismo plan de ventas le permite conocer a cuánto ascenderán los ingresos de dinero, mes a mes.

Con toda esta información usted podrá confeccionar su flujo de caja (programa de ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurará un mayor control sobre el efectivo de su negocio.

Si bien es cierto el flujo de caja se puede elaborar para un determinado período de tiempo según sea la necesidad de la empresa, por lo general, el flujo de caja se trabaja considerando un período de tiempo de un año, que financieramente hablando, no es ni muy extenso ni muy corto.

El flujo de caja es la herramienta clave para analizar una propuesta de negocio.

Para poder ser leído por los demás se deben conocer los supuestos o datos sobre los que se basa cada flujo de caja, siendo su principal objetivo demostrar que el negocio es viable o que da suficientes utilidades.

El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuándo se alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.

Cada proyecto puede requerir un flujo de caja diferente e incluso con mayor detalle para períodos claves del mismo. Por ejemplo, se puede tener proyecciones diarias, semanales o mensuales según el tipo de consumo o proceso productivo que se tenga; aunque por lo general se considera que los periodos son anuales y se suelen referir a lapsos de entre 5 y 10 años.

Los ingresos operativosEl térmico “operativo” muchas veces nos causa confusión y como que parece un término complicado cuando lo escuchamos en una conversación técnica entre profesionales de la rama empresarial. Muchos hasta se apartan pues consideran que no entienden nada de lo que se dice.




Cuando hablamos de “operativo” estamos refiriéndonos a todos los ingresos, gastos y costos que se incurren de manera normal en un negocio. Ahora, para definir “normal” podemos decir que se trata de lo que se hace como parte del giro del negocio (también conocida como la actividad económica principal). Por ejemplo, si hablamos de un restaurante, un ingreso operativo sería la venta de platos a la carta. Para el mismo restaurante, los gastos operativos podrían ser pago por consumo de servicios como electricidad, agua, teléfono, etc. En resumen, si un ingreso, gasto o costo es operativo o no operativo, lo determinamos de acuerdo a la actividad principal del negocio.

Usualmente los ingresos de un negocio corresponden a las ventas del producto, las que vienen definidas básicamente por la cantidad vendida y el precio para cada periodo analizado. Ello puede ser muy simple en el caso que se trate de un solo producto, un precio único y no haga falta diferenciar entre clientes.

La multiplicación del precio por la cantidad vendida daría las ventas y sólo habría que proyectar para cada año los volúmenes de ventas y evaluar si el precio tenderá a subir o bajar en cada período.

En otros casos, se puede tener varios productos, por lo que en el flujo de caja sería conveniente señalar las ventas correspondientes a cada uno de ellos y tener un adjunto con los detalles por producto.

Otra opción es trabajar con promedios. En los negocios de restaurantes, por ejemplo, se suele estimar los pedidos promedio por mesa o las comandas; las que se componen por combinaciones del menú, ya sean entradas, segundos, postres, acompañamientos, bebidas, etc. Allí se considera que el precio corresponde a lo que realmente paga en promedio un cliente y no exactamente a los precios de cada plato u opción del menú, lo que complicaría las estimaciones (aunque efectivamente se tiene que estimar el número de platos que se preparará según el estimado de consumo para cada uno).

Cuando se parte de una población a la que se ha decidido atender, es importante estimar cierto número de clientes o participación efectiva de mercado, definir la cantidad que compraría y la frecuencia con que lo haría en el año, para llegar a la proyección de ingresos operativos. Cada negocio debe escoger la forma más adecuada de presentar sus ingresos para que sea fácil evaluar su posibilidad de alcanzarlos.

También se debe incluir un rubro para señalar los otros ingresos o entradas extraordinarias de efectivo. Éstos se pueden referir a la venta de subproductos o desechos, la venta de algún activo usado o, al final del negocio, incluir un monto como valor de rescate por el cierre de operaciones. En el caso de flujos de caja que se refieren a empresas que pueden seguir operando indeterminadamente, se debe incluir un ingreso extraordinario que simulase la venta de la empresa a un tercero, lo que asegura también que los valores de TIR y VAN sean los correctos.

Los egresos de caja

Son egresos de caja todos los pagos que se deben realizar tanto al momento de realizar la inversión inicial como durante la operación de la empresa o proyecto.

Por lo general la inversión inicial se realiza en el año previo al inicio de operaciones, pero también pueden haber negocios de muy rápida implementación y otros, como el sembrío de árboles, en que toma varios años llegar a la etapa en que se obtienen los primeros ingresos o que demoran más en alcanzar su punto de equilibrio.

Los rubros típicos de egresos para una nueva empresa van desde los estudios previos, compra de equipos, conseguir un local y adecuarlo, gastos legales de constitución, contratación y entrenamiento de personal, etc. a la operación misma del negocio, con la compra de materia prima o insumos, pagos por




servicios, combustible y mantenimiento de equipos, personal, uniformes y alimentación, promoción y ventas, gastos administrativos y generales, seguros, etc.

Cada movimiento de caja se debe anotar en el período que realmente le corresponde, siendo que por lo general se deben realizar los gastos antes de lograr generar los ingresos. En ambos casos, se refiere al movimiento del dinero (cuando se paga o se cobra) y no necesariamente al momento en que se usa la materia prima o se realiza la venta.

En el flujo de caja económico de un proyecto, es normal que al comienzo se den valores negativos, los que seguidamente deben ser más que compensados por los valores positivos acumulados.

Contenido de un flujo de caja

1. Proyección de ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de los que dependen las ventas de su negocio, como número de clientes atendido, volumen y frecuencia de compra, precio. Establezca sus estimados de estas variables para los siguientes años, pero ordénelos en el momento que estime podrá realizar la cobranza efectiva de las ventas.

2. Compra de activos y gastos preoperativos. Anote todos los pagos que debería realizar en compra de equipos, local o estudios previos, hasta estar listo para empezar a operar. La mayoría de estos egresos se deben situar en la etapa pre operativa, pero también se puede incluir las ampliaciones de su capacidad previsibles.

3. Gastos operativos. A partir de su diseño de los procesos productivos, indique las compras de materia prima, servicios, gastos en personal que deberá realizar para lograr ofrecer su producto en el mercado, según los estimados de venta ya realizados. Tome en cuenta que los gastos por lo general se realizan antes de poder realizar las ventas.

4. Cuantificación de cada concepto que origina el ingreso o salida de dinero. Analice las dependencias entre ingresos y gastos, y desarrolle las fórmulas que le permitan tener cuadros en los que cambiando las variables claves, se reordenen automáticamente las proyecciones. Evalúe la coherencia de los resultados y esté consciente sobre cómo se interconectan todas las variables de su proyecto o plan de negocios.

Pasos para elaborar un flujo de caja

Existen muchas opiniones sobre cómo armar un flujo de caja y ello lo podemos ver en los distintos formatos que podemos encontrar tanto en libros como en el uso cotidiano de las empresas.

Lo cierto es que el flujo de caja no tiene un formato normado ya que lo que puede ser lo más adecuado para un negocio, posiblemente, no lo sea para otro. Por ejemplo, si hablamos de un flujo de caja para una empresa industrial, no lo podremos hacer en el formato de una empresa comercial debido a que la primera necesita detallar más información que la segunda.

Considero que, el flujo de caja, junto con los indicadores de rentabilidad y el punto de equilibrio, son herramientas fundamentales especialmente para la toma de decisiones.

Para efectos de elaboración de un flujo de caja, consideramos los siguientes pasos:

1. Determinar, las partidas que se utilizarán, clasificándolas en Ingresos y Egresos, recomendamos elaborarlas cada mes. Este paso implica conocer bien los movimientos operativos de la empresa o negocio. El no considerar algún concepto que denote ingreso o salida de dinero, puede ocasionar distorsiones en las decisiones y por consecuencia, malos resultados para la empresa o negocio.

2. Listar los ingresos. Incluir todas las partidas que generen entradas de dinero. Se dividen en:




o Operacionales: que son aquellos que provienen de la operación habitual del negocio, es decir, los que se generaron en el negocio, la partida más común en ésta categoría son ventas.

o No Operacionales: no provienen de la operación habitual del negocio, ejemplo los ingresos por arriendo, entre otros.

3. Listar egresos. Son todos los que generan salidas de dinero. Se clasifican en:

o Operacionales, como Insumos o Materia Prima, Remuneración, La promoción, Arriendo o alquiler de Instalaciones, etc.

o No operacionales, son los que no son producto de la operación habitual del negocio: Muebles, Maquinarias, Decoración, etc.

4. Colocar los importes respectivos de cada concepto según sean ingresos (suman) y salidas (restan).

5. Calcular los totales de los ingresos.6. Calcular los totales de las salidas de dinero.7. Calcular el saldo neto del mes (flujo de ingresos del mes – flujos de salidas del mes). La

diferencia se conocerá como flujo neto.8. El flujo neto, de ser positivo, se colocará en el próximo mes como saldo anterior y se

considerará como ingreso del siguiente mes.9. El flujo neto, de ser negativo, significa que la caja en ese mes, es deficitaria es decir, necesita

“financiarse”. No se pueden arrastrar saldos negativos al próximo mes ya que ello indicaría que el negocio está en desequilibrio de liquidez, en otras palabras, no se puede mantener solo y el arrastrar saldos deficitarios, significaría que se estaría arrastrando pérdida y si ello no se controla de una manera eficiente, sería como una bola de nieve en caída.

10. Revisar los conceptos de ingresos y salidas de dinero. Analizar los cálculos realizados.

A continuación, presentamos un esquema general de cómo quedaría un cuadro de flujo de caja:




Detalle MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES… MES 12 TOTALINGRESOSSaldo anterior 5000 2000 5000Concepto 1 12000 12000 12000 36000Concepto 2 10000 10000 10000 30000Concepto 3 10000 10000 10000 30000Concepto 4 5000 2000 5000 12000… 0Total ingresos 37000 34000 37000 0 0 0 0 0 0 108000

SALIDAS 0Gastos pre operativos -5000Concepto 1 -9000 -9000 -9000 -27000Concepto 2 -6000 -6000 -6000 -18000Concepto 3 -9000 -9000 -9000 -27000Concepto 4 -8000 -8000 -8000 -24000…Total salidas -5000 -32000 -32000 -32000 0 0 0 0 0 0 -96000

FLUJO NETO -5000 5000 2000 5000 0 0 0 0 0 0 12000

A financiarAcumulado

Colocar los meses. No olvidar que lo recomendable para un plan de negocios, es elaborar un flujo de caja proyectado a un año.

Los importes en el rubro salidas se colocan con signo negativo.

El flujo neto es la diferencia del total ingresos menos el total salidas. Si diera un flujo negativo, deberá buscarse financiar la caja.

Totalizar las sumas por cada rubro

para saber lo que se

incurrió hasta el final del período.

Recomendaciones al elaborar el flujo de caja

Busque los resultados óptimos. Realice diferentes simulaciones cambiando las proyecciones del número de clientes o niveles de ventas, ajuste los costos, asuma ganancias de productividad e inversiones adicionales, ya sea en planta o ingreso a nuevos mercados. Coloque un valor de rescate por el negocio al final del lapso proyectado, para calcular correctamente la TIR económica y el VAN (indicadores financieros). A este paso se le conoce como el análisis de escenarios, que es muy usado como parte del análisis financiero para la toma de decisiones de todo negocio.

Conozca bien las actividades que generan movimientos de efectivo. Sea cuidadoso con las estimaciones que realiza, no vaya a ser que sean irreales o improbables y

con ello, genere excesos de dinero o que su caja quede en déficit. No olvide que el flujo de caja es una herramienta que le ayudará a controlar los movimientos

de dinero pero que no siempre será exacto. Por ello, debe realizar sus estimaciones con la mayor cantidad de criterios e información posible pues no se trata de impresionar a nadie con los resultados. No olvide que es una herramienta que le ayudará siempre que la información sea real (o al menos lo más cercano posible a la realidad).

Escoja o adecúe un modelo o plantilla de flujo de caja que mejor le parezca según las necesidades de control y análisis que tiene.

Terminología relacionada al flujo de caja

Periodo "0", es aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas las inversiones. Se conoce también como el periodo de pre - operativo.

Los ingresos llevan el signo positivo. Se tratan de ingresos "a caja". Por el contrario los egresos llevan el signo negativo. Representan salidas "de caja".




Signo positivo, representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo.

Signo negativo, significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general.

Conviene que usted calcule a qué costo va a producir y a cuánto deberá vender su producto o servicio. Hablamos de:

Costo, cuando los recursos se utilizan en la Producción y de Gastos, si los recursos se utilizan en la Administración y Venta de los Productos:

Costos Fijos, cuando su magnitud no varía frente a los cambios en el volumen de Operaciones o en la cantidad producida como las remuneraciones del Administrador. Cálculo del Costo fijo, se obtiene sumando todas aquellas partidas que generan egresos de

fondos durante todo el período de tiempo y que son independientes del volumen producido.

Cálculo del Costo Fijo Unitario, al dividir el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas.

Costos Variables, son los que cambian en forma directamente proporcional al volumen de operaciones o la cantidad producida de un bien o servicio.

Calculo del costo variable unitario, sumando todos aquellos egresos que dependen del volumen de producción y se les divide por el número de unidades que se estima producir.

Punto de Equilibrio, es el volumen mínimo de unidades vendidas que se requiere lograr para que los ingresos por ventas sean iguales a sus costos para producir esas ventas. Cabe resaltar que si se logra ese nivel de ventas, no se pierde ni se gana dinero. De esta forma, el punto de equilibrio, para un período determinado, puede ser calculado a partir del flujo de caja del negocio para ese período.

Precio de venta unitario, se calcula tomando el volumen total de ventas dividido por el número de unidades que se proyecta vender en ese período.

Costo Total

Materia Prima Y Otros Insumos: Para cada tipo de empresa es posible elaborar una lista completa de los insumos que se necesitan, especificando los detalles de calidad y cantidad necesarios.

Mano De Obra: Recuerde que la mano de obra no solo es lo correspondiente al salario mensual sino que será necesario que planee a largo plazo este insumo ya que debe considerar que las prestaciones sociales también son parte de los costos.

Gastos Generales: En este numeral se consideran los gastos que se hacen periódicamente de arrendamiento, mantenimiento de planta y equipos, publicidad y promocionales, servicios públicos, transportes de todo tipo, papelería y demás gastos de oficina, correo, otros gastos en que se incurre en la empresa.

Gastos Administrativos: Estos son los gastos relacionados con el personal administrativo y gerencia del negocio.

Referencias que puede consultar para complementar su estudio:




http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/FlujodeCaja.html http://lanuevaeconomia.com/el-flujo-de-caja-para-saber-como-ganar-dinero-en-negocios-o-

cualquier-emprendimiento-en-general.html#ixzz0uugeOkKY


http://lanuevaeconomia.com/el-flujo-de-caja-para-saber-como-ganar-dinero-en-negocios-o-cualquier-emprendimiento-en-general.html#ixzz0uugeOkKY

http://lanuevaeconomia.com/el-flujo-de-caja-para-saber-como-ganar-dinero-en-negocios-o-cualquier-emprendimiento-en-general.html#ixzz0uugeOkKY

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/FlujodeCaja.html



ORGANIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN DE UNA MYPE

Organización de una MYPE

Aun cuando se ha escrito mucho sobre la importancia de definir una organización como función propia de la gestión y requisito indispensable para la dirección de las empresas, en la mayoría de las MYPEs ésta es todavía una debilidad relevante.

En principio, es necesario señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes MYPE.

La estructura

La estructura de una empresa es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. En la pequeña empresa la estructura se suele adaptar a las características de los individuos que la componen, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio.

Cada MYPE deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de la MYPE en el tiempo.

El diseño de una estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. Este consiste básicamente en:

Asignar a cada empleado tareas individuales. Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas

establecidas.

Según Barragán (2002) existen cuatro estructuras organizativas básicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. A continuación se describen los principales aspectos de cada una de ellas:

Estructura simple

Es aquella en la que la empresa se rige por el control individual de una persona. En este caso el Gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa. Es la más común en las pequeñas empresas, así mismo suele tener actividades como asesoría legal o contable que es proveída por una tercera persona fuera de la empresa (subcontratación). Sin embargo, si la empresa crece el control por una sola persona se hace más difícil.




Sus principales características son:

La realización de las tareas es supervisada directamente por el propietario. El sistema de coordinación, evaluación y recompensa es altamente informal. La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo general el propietario de la

empresa. Poca especialización en las tareas internas.

Esta estructura se puede aplicar a un negocio pequeño (o microempresa), que ha sido recientemente iniciado, que cuenta con 4 o 5 personas o que debido a su rubro o especialización no necesita de tanto personal dado su nivel de ventas. Por ejemplo podemos estar hablando de un negocio de fabricación de muebles, calzado, un pequeño restaurante, confecciones, panadería, etc.

Estructura funcional

Es una estructura típica de pequeñas empresas que han crecido lo suficiente como para que una sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan especialistas en cada área. La actividad principal del Director consiste entonces en coordinar e integrar todas las áreas. Es aquella que se sustenta en actividades clásicas que son necesarias llevar a cabo, como producción, contabilidad, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro de la empresa.

Sus principales características son:

Mejor uso del recurso humano especializado. Mejora la coordinación entre las diversas áreas y el control. Pueden generar conflictos entre áreas funcionales.

En el caso de la pequeña empresa se recomienda la utilización del modelo funcional, que se caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales. Como todo tipo de organización, este modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes que se especifican a continuación:Ventajas

Favorece la especialización. Mejora la coordinación dentro de cada función. Ayuda a la economía por operación. Facilita la flexibilidad económica.

Desventajas




Elevada concentración. Retrasa la toma de decisiones. Complica la dirección. Hace más difícil el control. Dificulta la coordinación global.

Estructura divisional

Es aquella que divide la empresa en unidades o divisiones en función de los productos o servicios, áreas geográficas o procesos. Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especialistas funcionales y se organiza por departamentos.

Sus principales características son: Incrementa el control operacional y estratégico. Flexibilidad ante los cambios del entorno. Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados objetivos. Aumento de los costos administrativos (personal, operaciones e inversiones).

Estructura matricial

Es una combinación de la estructura funcional y la divisional. Por lo general, los departamentos funcionales se combinan con los grupos de productos bajo un mismo proyecto. Es utilizada en aquellos casos en los que existen varios factores que condicionan el tipo de estructura y en los cuales ni la estructura divisional ni la funcional se adaptan correctamente.




Sus principales características son: Incrementa la respuesta al mercado, gracias a la colaboración y al trabajo conjunto entre las

diferentes áreas. Permite un uso más eficiente de los recursos de la empresa. Mejora la comunicación, coordinación y flexibilidad entre las distintas áreas de la empresa.

Organigramas y manuales de organización

Los organigramas y los manuales de organización son los dos principales elementos que constituyen la base de una buena organización empresarial. La ley no exige tenerlos pero nos ayudarán de mucho para definir las funciones y responsabilidades de cada integrante de la empresa. Los organigramas son las presentaciones gráficas de la estructura de una empresa. Su finalidad es representar claramente las áreas de responsabilidad y los niveles jerárquicos que conforman la empresa.Los manuales de organización, a su vez, tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de cada empleado en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelación con los clientes y proveedores.Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo emplean de manera adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mínimos exigidos a los diferentes cargos para el cumplimiento de sus funciones, como la experiencia, el grado de formación, las características personales, la especialidad, entre otros. Con frecuencia estos temas son considerados burocráticos o de poca utilidad, aun cuando constituyen la base para el buen funcionamiento de la empresa.En las empresas familiares, modalidad más común entre las micro y pequeñas empresas, el número de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidación, el crecimiento del nivel de ventas, el aumento del número de clientes y proveedores y el incremento de la cantidad de trabajadores obligan a establecer una estructura organizativa que se ajuste a las nuevas condiciones.Una empresa debe estar constituida con el número de cargos suficientes con los que realmente requiere

en función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.

Principales problemas en la estructura organizacional de una MYPE

Entre los principales problemas que se pueden observar en la estructura organizacional de una MYPE están:

El personal realiza una misma función de manera repetida e innecesaria. Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal. Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo. Asignación de funciones diversas a un mismo cargo. Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial. Falta de especialización en las tareas.

Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones en el trabajo, como:Desequilibrios en las cargas de trabajo.

Falta de información entre el personal. Deterioro del ambiente de trabajo. Desmotivación del personal. Falta de control interno. Centralismo en la toma de decisiones. No cumplimiento de metas o tareas.




FORMALIZACION DE UNA EMPRESA

Paso 1: FORMA TU EMPRESA,.-,MLMLMK,LLPara formar tu empresa tienes dos opciones:

a. Como Persona NaturalEs decir, tú como individuo. Puedes ejercer cualquier actividad económica, ser el conductor de un negocio y el responsable de su manejo. También puedes tener trabajadores a tu cargo. De ser así, deberás declararlos en el Programa de Declaración Telemática P.D.T correspondiente.Ventajas:

No requerirás efectuar gastos para la constitución de tu empresa (gastos notariales y regístrales, aportes de capital, etc).

Podrás tener un régimen tributario bastante sencillo, como, el Nuevo Régimen Único Simplificado (RUS) y, de considerarlo necesario, tienes la opción del Régimen del Impuesto a la Renta Especial (RER).

Asimismo, podrás optar por el Régimen General a la Renta (RG). Desventaja:

Lo que tendrías en tu contra es que en caso de incumplimiento de obligaciones con tus acreedores, tendrías que responder con tu patrimonio personal (propiedades, vehículos, y otros bienes).

Nota: Si eliges iniciar tus actividades como Persona Natural, iniciarás el proceso de creación de tu empresa en el paso 2.

b. Como Persona JurídicaSe llama así a la organización que puede ser fundada por una o varias personas naturales, o por varias personas jurídicas.Ya que no es una persona de carne y hueso, debe ser representada por una o más personas naturales.

Ventajas: Podrás venderle al Estado, que es el mayor comprador del país. No tendrás límites para realizar negocios con otras empresas y competir en el mercado

internacional y nacional. Podrás asociarte y/o conformar consorcios empresariales. Tendrás más facilidades para acceder a los créditos de las instituciones financieras. Podrás participar en programas de apoyo a la MYPE promovidos por el Estado. Será tu empresa la que responda frente a obligaciones con terceros, sólo por el monto del

capital aportado. Podrás conocer el rendimiento de tus inversiones a través de la evaluación de sus resultados

económicos contables.




Podrás ampliar el capital social, incluir nuevos socios estratégicos, o abrir nuevas filialesNota: Si eliges iniciar tus actividades como Persona Jurídica, el proceso empieza con la Minuta de Constitución o Acto Constitutivo.

La partida de nacimiento de tu empresa se dará con la inscripción de la Escritura Pública en los Registros Públicos. Para ello deberás realizar lo siguiente:

Elaborar la Minuta de Constitución de Empresas . Es un escrito que detalla el tipo de empresa que vas a constituir (EIRL, SRL, SAC, SA), además de los datos de los socios/accionistas, los cargos direccionales, los aportes (sean en dinero o en bienes), las responsabilidades, las sanciones, etc.

Elevar la minuta a Escritura Pública. Este paso sirve para darle formalidad a la Minuta. Puedes hacerlo con el Notario que elijas.

Inscribir la Escritura Pública en el Registro de Sociedades. Se presenta la Escritura Pública de tu empresa ante la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) de tu jurisdicción, para su calificación y la entrega del título de tu empresa. Con ella obtendrás tu partida de registro.

Elabora tu Minuta de Constitución de Empresa

¿Qué debes saber para redactar la Minuta de Constitución de Empresa? Un nombre no repetido para tu empresa: Para eso debes solicitar en Registros Públicos los

documentos de Búsqueda y Reserva del nombre de tu empresa. Así te asegurarás de que no haya una empresa con un nombre igual al que piensas poner.Una vez obtenida la Reserva de Nombre, este se bloquea por 30 días calendario y nadie puede tomarlo dentro de ese plazo.Costos:La búsqueda de índice S/ 4.00 nuevos soles.La reserva de nombre S/. 18.00 nuevos soles.

Describir tu Actividad Económica. Se refiere a cuál será el giro del negocio que tendrá tu empresa. Es decir: a qué se dedicará exactamente. Debes incluir todos aquellos actos relacionados y afines al negocio.

Tener claro el aporte de Capital Social. Se refiere a que debes saber cuáles serán los aportes en dinero (dinerarios) y/o no dinerarios que harán los socios o el titular de la empresa.

Bienes Dinerarios: Es el aporte del capital en efectivo. Se hace a través de un depósito bancario a nombre de la empresa.Bienes no dinerarios: Es el aporte del capital que haces en bienes inmuebles (casas, terrenos, etc.) o muebles (máquinas, equipos, enseres, etc.).Bienes Dinerarios y Bienes no Dinerarios: es la combinación de ambos aportes.

El DNI de quien(es) formarán la empresa. El titular, socios o accionistas deben presentar copia simple y legible de su DNI y el de sus cónyuges, en caso de ser casados. En el caso de ser extranjeros, deberán presentar copia simple y legible de pasaporte o carné de extranjería.

Modalidades Empresariales:

Si decides crear tu empresa de manera individual, la modalidad que debes optar es:¿Ser E.I.RL., S.A., S.A.C., S.R.L.?:

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L), regulada bajo la Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada Decreto Ley Nº 21621.

Si decides crear una empresa bajo alguna forma colectiva, puedes optar por cualquiera de estas tres modalidades reguladas por la Ley General de Sociedades :

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L), Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) Sociedad Anónima (S.A.)

Carretera Central Km. 19 Ñaña. Lima, Perú. 141 B Telfs. 618-6319, Fax: 618-6339, e-mail: [email protected]



Obtención de Escritura Pública

Para que el Notario elabore la Escritura Pública:La Escritura Pública sirve para darle formalidad a la Minuta de Constitución y es elaborada por un Notario. Si en tu jurisdicción no existe un Notario, el Juez de Paz Letrado puede asumir esta función. Los requisitos:

Minuta original de Constitución (o acto constitutivo) de la empresa. Recibo de depósito bancario a nombre de la empresa (en caso el capital social de la empresa

sea en bienes dinerarios). Pago de los derechos notariales.

Para que el Notario inscriba la Escritura Pública en el Registro de Sociedades:Debes tener los siguientes documentos:(Este trámite también puede hacerlo el Representante Legal de tu empresa)• Formato de solicitud de inscripción ya llenado y suscrito.• Copia del DNI del representante legal de la empresa. • Escritura Pública que contenga el pacto social y el estatuto de la empresa.• Comprobante de depósito por pago de derechos registrales.• Otros documentos según calificación registral y disposiciones legales vigentes ¿Y si fueras una EIRL?Estos son los documentos:• Formato de solicitud debidamente llenado y suscrito. • Copia del DNI del representante legal de la empresa. • Escritura Pública de la empresa.• Pago de Derechos regístrales. • Otros documentos según calificación registral y disposiciones legales vigentes.

Paso 2: SACA TU RUC

Para que tu empresa pueda empezar a mover dinero, emitir comprobantes y hacer las deducciones de gastos correspondientes debes realizar estos tres trámites:Inscríbete en la SUNAT en el Registro Único de Contribuyente (RUC):Pueden inscribirse todas las empresas (personas naturales o jurídicas) que realicen alguna actividad económica.Requisitos para inscribirte en el Registro Unico de Contribuyente – RUC:El RUC es el número que te identifica como contribuyente ante la SUNAT. Contiene los datos que identifican las actividades económicas de tu empresa. Es de uso obligatorio para cualquier gestión que se realice ante la SUNAT.

Para obtener el RUC de tu empresa debes presentar lo siguiente:Persona Natural con negocio:

Original y copia del DNI del titular o de su representante legal. Original y copia de alguno de los siguientes documentos:

o Recibo de agua, luz, telefonía fija o TV por cable cuyo vencimiento de pago se encuentre comprendido en los últimos dos (2) meses.

Carretera Central Km. 19 Ñaña. Lima, Perú. 141 C Telfs. 618-6319, Fax: 618-6339, e-mail: [email protected]



o La última declaración jurada del impuesto predial o autoavalúo.




o Contrato de alquiler o cesión en uso del predio con firmas legalizadas notarialmente Persona Jurídica:

Original y dos copias del DNI del representante legal de la empresa. Original y copia de cualquier recibo por servicio público (luz, agua, teléfono, cable) con una

antigüedad no menor de dos meses. Original y copia de la partida electrónica con la fecha de inscripción de la persona jurídica,

emitida por la SUNARP.Si cuentas con estos requisitos, preséntalos en las Oficinas de Atención al Contribuyente de la SUNAT: ellos te otorgarán tu número de RUC y Clave SOL. Después de esto la SUNAT tiene ocho días hábiles para verificar tu domicilio. Luego de verificado, podrás imprimir tus comprobantes de pago.

Elige tu Régimen Tributario:Decide el más adecuado según el monto de ingresos, compras y bienes que posea tu empresaPara personas naturales:

Nuevo RUS: Te conviene si tus ventas serán al por menor y directamente al publico en general. Es ideal para negocios como bodegas, farmacias, panaderías, peluquerías, restaurantes, un pequeño taller de producción, etc.

Para Personas Naturales y Jurídicas:

Régimen Especial de Renta (RER): Está dirigido tanto a las microempresas conducidas por personas naturales, como a las que se constituyen como personas jurídicas, que realizan actividades de servicios, comercio, industria, producción, manufactura y extracción de recursos naturales (incluidos la crianza de animales y cultivos). Régimen General: A este régimen tributario se pueden acoger todo tipo de empresas de cualquier volumen o tamaño. Asimismo, pueden acogerse las pequeñas empresas conducidas por Personas Naturales o por Personas Jurídicas.Para conocer los requisitos de cada uno de estos regímenes tributarios solo haz clic en ellos.Obtén tu Clave SOL para tramitar por Internet:

Si cuentas con el RUC de tu empresa, solicita tu clave SOL. Podrás realizar operaciones, consultas y transacciones por Internet gracias al sistema SUNAT Operaciones en Línea, así como obtener tu registro como MYPE.Requisitos para obtener la Clave SOL: :

1. Adquiere gratuitamente tu solicitud de acceso a SUNAT Operaciones en Línea (SOL) en las dependencias de la SUNAT. O imprímela desde aquí: Solicitud de Clave SOL

2. Consigna los datos en la solicitud. 3. Presenta la solicitud debidamente firmada por ti o por tu representante legal acreditado en el

RUC, en cualquiera de las dependencias o Centros de Servicios al Contribuyente de la SUNAT a nivel nacional.

4. Muestra el original de tu DNI y presenta una copia del mismo. 5. Recibirás un sobre sellado con tu código de usuario y la clave SOL de manera inmediata.

Si el trámite lo realiza un tercero:El tercero deberá presentar la Solicitud de Acceso con los Rubros I y II de dicha solicitud debidamente llenados y firmados por el empresario(a) o su representante legal acreditado en el RUC. La firma consignada en el Rubro II "Trámite Realizado por un Tercero" deberá encontrarse legalizada notarialmente.Adicionalmente, el tercero deberá haber firmado el Rubro II de la solicitud y exhibir el original de su documento de identidad vigente y presentar una copia del mismo.ImportanteEl uso de la clave de acceso es de entera responsabilidad del empresario(a). Se recomienda memorizarla y destruir el documento impreso con la clave que entregará la SUNAT.

Más información: (pasos 3, 4 y 5)http://www.crecemype.pe/Crecemype/formatuempresa.php


http://www.crecemype.pe/Crecemype/formatuempresa.php

http://www.sunat.gob.pe/operacLinea/solicitud1.pdf



MODELO DE EJERCICIOS PARA LA PRÁCTICAS - OPIA

Sección adaptada en la UPeU




EL MINI MERCADO

A: La historia

En este ejercicio, todos los participantes actúan como vendedores particulares, tratando de vender un artículo hecho por ellos mismos o de su propiedad o un servicio al facilitador que actúa como cliente. En un extremo del aula, hay una mesa preparada con materiales que los participantes pueden usar para su producción. Como en la vida real, los participantes deben actuar en un mercado limitado, pues el facilitador sólo comprará unos cuantos productos. Luego de un breve momento de preparación, se abre el mini mercado al cliente, ofreciéndole muchos productos diferentes y eventualmente, servicios. El facilitador circula por el aula, escuchando como uno y otro vendedor anuncia su producto. Finalmente, el facilitador escoge sólo tres o menos productos o servicios que desea comprar y los obtiene en una transacción real de compra-venta.

En el procesamiento del ejercicio, se analizan los resultados y las estrategias del marketing. Muchos participantes reconocerán que no supieron comenzar por lo más importante: investigar las necesidades, deseos y gustos del cliente y desarrollar una estrategia de marketing apropiada a partir de eso. También se dan cuenta de las dificultades de vender en un mercado tan limitado y en sus habilidades personales para negociar. Finalmente, se resaltan los elementos del marketing.

El Mini mercado es un buen ejercicio de introducción, pues permite el examen de diferentes aspectos del marketing. Estimula la creatividad.

El ejercicio puede ser adaptado fácilmente a diferentes situaciones.



Objetivos mínimos que deben alcanzar los participantes

Los participantes

- se dan cuenta de los elementos básicos del marketing

- se dan cuenta de la importancia de satisfacer las demandas de los clientes.

- se dan cuenta de sus habilidades en las ventas y negociaciones.

Objetivos adicionales de mayor nivel dependiendo de la situación y condiciones actuales del grupo meta.

Los participantes

- comparan las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias de marketing.

- desarrollan estrategias de marketing individuales.

Usos Marketing, negociación, desarrollo de estrategias de marketing individuales





Duración 1,5 h

Preparación del lugar - al comienzo: las sillas colocadas en U

- después: los participantes organizan su espacio de trabajo y ventas

Requerimientos

Facilitadores/asistentes Uno o dos

Ayuda didáctica a preparar - cuadro de instrucciones (reglas del ejercicio en anexo 1)

- rotafolio o tarjetas con 4 ó 5 Ps escritas en ellas (anexo 3)

Materiales para los facilitadores (durante el juego)

- algo de dinero para comprar algunos productos

- si un participante actúa como comprador, instrucciones para el comprador (anexo 2)

Materiales para los participantes (durante el juego)

- canasta que contenga hojas de papel

- revistas

- tijeras

- tarjetas

- perlas, pedazos de tela, botones, hilos

- cinta adhesiva, etc.

Condiciones del lugar - suficientemente espaciosa para la producción individual



Presentación, explicación de las reglas, instrucciones

10’ 1. Explicación de la situación2. Explicación de las tareas y reglas del ejercicio3. Vista general

Identificación y preparación de artículos, preparación para la venta

15’ Decisión personal de lo que se va a ofrecer en el mercado (artículo fabricado por la persona, de propiedad de esa persona o un servicio), producción y preparación de la presentación

Proceso de venta 2’ por vendedor

Esfuerzo de ventas individual

Procesamiento

Generalización

20’ - 30’

10’ - 20’

Resaltar las razones del éxito y fracaso

4 ó 5 P, estrategias de marketing








Consejos

Introducción 2' Motivar a los participantes. explicar escuchar Presente el ejercicio como una oportunidad para practicar las habilidades personales para comercializar su propio productos/servicio.

Explicación de reglas/ instrucciones

8' Explicación de las tareas de los participantes: cada participante tiene 15 min para decidir el producto o servicio que tratará de vender al facilitador y preparar el artículo para la venta.

Aclarar las reglas del ejercicio utilizando el cuadro preparado:

El artículo debe ser de su propiedad, puede ser fabricado durante 15 min. o tiene que ser un servicio a realizarse en 5 min.

explicar,

responder

escuchar,

preguntar

Cuadro con información principal

Dígales que escuchen las instrucciones cuidadosamente pues sólo se repetirán una vez.

Anuncie que sólo considerará preguntas que aclaren puntos que estén escritos en la hoja de instrucciones.

Cualquier otra información que quieran conocer aparte de las que se han impartido tendrán que solicitarlas personalmente a los







Consejos

No se permite vender promesas

El precio máximo de venta es xx (moneda local no mayor a un equivalente de US$ 2)

El facilitador comprará hasta 3 artículos y pagará en efectivo.

Cada participante tendrá sólo dos minutos para convencer al facilitador para que compre su producto

Una vez que se venda el artículo, habrá cambiado de propiedad definitivamente y no podrá ser devuelto

Los participantes pueden usar gratuitamente las revistas, el papel, tijeras etc. de la canasta preparada

(ver también anexo 1)

facilitadores, a nivel personal.

Enfatice el concepto de la competencia en vista que el facilitador sólo comprará hasta 3 artículos.

No les advierta sobre la importancia de analizar el mercado meta.

Dependiendo del poder de compra del grupo, el precio máximo puede ser menor o mayor.

Asegúrese que los participantes entienden que los artículos no les serán devueltos más tarde.

Preparación para el mini mercado

15' Los participantes escogen su producto/servicio, si necesitan, lo fabrican y preparan la presentación.

observar,

tomar notas

Decidir la fabricación,

Controle el tiempo pues no se concederá tiempo extra. Se pretende que los







Consejos

para el procesamiento,

si le preguntan personalmente informe a esa persona sobre sus necesidades y gustos

preparación de la presentación

participantes sientan la presión del tiempo.

Los participantes deciden cómo y dónde promocionar sus productos o servicios.

No advierta a todo el grupo sobre la necesidad de contar con información del mercado.

Ventas 2’ por vendedor

Los participantes se dan cuenta de sus habilidades personales para vender y negociar.

Circula, observando y escuchando a los vendedores hacer publicidad a sus productos o servicios,

Finalmente, hace una decisión espontánea, entrega el dinero al vendedor.

Hacen publicidad de sus productos o servicios

El facilitador podrá acercarse intencionalmente o aleatoriamente a uno y otro “bazar”. Asegúrese que sólo dedicará dos minutos por vendedor y que todos los vendedores tendrán la oportunidad de promocionar sus productos o servicios. Haga que los participantes hablen en voz alta durante la presentación de sus ventas para que todos escuchen.

Establezca algún orden para que no tenga a todos tratando de convencerlo al mismo tiempo y apurándolo.







Consejos

Las estrategias de marketing y negociación son lo más importante en lo que se refiere a puntos de aprendizaje. Asegúrese que los puntos a ser debatidos durante el procesamiento son parte de su negociación con los vendedores.

Publicación 5' Anunciar las razones para la compra

Escuchar Explique sus razones personales para comprar.

Procesamiento 20' - 30'

Preguntas claves

¿Cuál es su sensación ahora?

Cuente sobre su proceso de decisión: ¿por qué razón escogió su producto/servicio?

¿Cuál fue su estrategia en el marketing del producto/servicio?

¿Cuáles son las razones del éxito y fracaso?

¿Le preguntó al comprador sobre sus necesidades y gustos antes de decidir qué producto /servicio?

¿Por qué negoció en algunos casos y en

Hacer las preguntas claves.

Toma notas para el panel.

Responder y debatir Rotafolio Los participantes tienen la oportunidad para expresar sus emociones y llegar a ciertas conclusiones personales.

El facilitador resalta el hecho que algunos compradores mantuvieron fijos sus precios de venta, otros no fueron capaces de crear una atmósfera positiva con los compradores, igualmente, otros fueron muy secos durante las negociaciones.







Consejos

otros no?

Generalizaciones

10' - 20'

¿Qué puede aprenderse de este ejercicio?

¿Qué puede ser mejorado en el marketing de los verdaderos productos/servicios de los participantes?

Hacer resumen, presentar tarjetas con las 5 P's escritas.

A la lista conocida de las 4 Ps hay que agregar una quinta P para servicio, llamada persona o proceso. La quinta P comprende la relación con el cliente, tecnología y entorno.

Otras consideraciones que se han agregado a las 4 P’s en particular:

Las personas o quien esté interesado, desde el productor hasta el cliente

Empaque que significa la envoltura o la caja en que viene el producto, pero también todos los valores agregados y activos intangibles.

Fase, o cualquier cosa que tenga que ver con el tiempo.

Depende del grupo cuan extensa y detallada se presente esta parte.

Síntesis Ver lista de artículos que se refieren a este tema.





A pesar de la regla que indica que los artículos deben ser fabricados por los participantes, algunos pueden intentar obviar esa regla y “vender “materiales de la institución organizadora (ejemplo, tijeras, reloj, etc.) que se encuentren en el aula. Explique que sólo se podrá utilizar materiales de la canasta.

Algunos de los participantes son muy tímidos y no harán publicidad de sus artículos de manera activa. Mientras visita los “bazares” haga que se interesen en las negociaciones.

Otros hablarán en voz muy alta y la sesión será muy ruidosa. No se exceda del tiempo límite para cada participante.

Haga comentarios graciosos para hacer que este ejercicio sea animado.

G: Variaciones


Si por razones de tiempo se utiliza este ejercicio sin la simulación del mercado, puede permitirse que los vendedores circulen libremente. En este caso, se requiere menos tiempo para vender. Si algunos participantes son muy activos, posiblemente el facilitador no escuche a los más pasivos.

Uno o dos participantes pueden actuar como compradores. Tienen que recibir información de los facilitadores.


Si el facilitador piensa que los participantes necesitan adquirir más experiencia en marketing, se puede presentar una segunda vuelta, con todos los participantes vendiendo el mismo artículo (ejemplo, huevos, goma de mascar o fósforos) proporcionado por el facilitador.

3) Sustituciones

Ninguna




H: Anexos

Anexo 1: Papelógrafo

Vender un artículo al comprador.

Usted tiene 3 posibilidades: 1. Vender un artículo propio2. Vender un artículo fabricado por usted3. Vender un servicio que puede realizar en 3 min

Tiene 15 min. para decidir qué vender, eventualmente fabricarlo y preparar su presentación de ventas.

Sólo se comprarán 3 productos o servicios y se pagarán en efectivo

El precio máximo es __________ (moneda local)

Será una verdadera transacción de compra-venta

Los artículos vendidos no serán devueltos o intercambiados después

Usted no debe vender a pérdida.

Usted tiene dos minutos para su presentación de ventas


Cuadro



Documento

Anexo 2: Instrucciones para el comprador

Usted podrá comprar hasta tres productos o servicios ofrecidos por los vendedores.

Circule por los “bazares”, escuche cuidadosamente sus promociones y negocie con el vendedor.

No acepte el primer precio que le ofrecen.

Asegúrese de haber escuchado a todos los vendedores antes de decidir su compra.

Finalmente, toma una decisión espontánea y compre el producto o servicio pagando en efectivo.

Explique su decisión a todo el grupo, resaltando el producto, el comportamiento del vendedor, la promoción, etc.

Anexo 3: Las 5 P's

Producto

Plaza

Promoción

Precio

Persona o

Proceso


Documento de la sesión



EL PLAN DE MARKETING

A: La historia

El Plan de Marketing es el primer sub plan en el plan de negocios integrado. Este ejercicio que tiene como título la preparación del plan de marketing tiene como objetivo introducir el formato detallado del plan de marketing. También se define como el preludio a los otras tres sesiones, interrelacionadas, como son, la técnicas de la entrevista en el campo, y el trabajo de campo, la presentación del plan de marketing y una recapitulación del plan de marketing.

Esta sesión se presenta en forma de una breve lectura y debate, donde el facilitador introduce el formato del plan de marketing, el contenido principal y luego los participantes pueden aclarar las dudas con relación a éste. Se puede utilizar los puntos de aprendizaje extraídos del juego el Mini Mercado como puntos relacionados o como ejemplos al describir el formato del plan de marketing.

Muchos participantes se darán cuenta que aun cuando hayan seleccionado una idea de negocio, se requiere un enfoque sistemático para justificar la comerciabilidad y probar que la viabilidad de todo el negocio reposa sobres los aspectos del marketing de la idea de negocio que se ha escogido.




Los participantes Conocen la importancia del plan de marketing en la preparación del plan

de negocios; Entienden los componentes de un plan de marketing; Desarrollan conocimientos sobre cómo formular un plan de marketing.


Los participantes Ganan auto-confianza al preparar su propio plan de marketing para

cualquier idea de negocio después de graduarse del curso de Metodología Para el Desarrollo del Emprendedorismo.

Usos Administración del Marketing Diseño del plan de marketing Preparación para el Plan de Negocios

Desarrollado en Asia





Duración 1 hora

Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U Los paneles y los rotafolios se colocan al centro

Requerimientos

Facilitadores/asistentes 1 facilitador

Ayuda didáctica a preparar Separata “Plan de marketing – formato y preguntas guía” (anexo 1), Separata “Prepare su propio plan de negocios”, manual para el

empresario, parte I sobre marketing, si no se ha distribuido anteriormente (ver Introducción al plan de negocios),

Separata “Demanda, análisis de mercado y estimado de ventas” (anexo 2) – opcional,

Tarjetas con los componentes del plan de marketing escritos en cada una de ellas.


Paneles y rotafolios Marcadores Tarjetas preparadas con anticipación


Separatas de la sesión Lápiz


D: Proceso de Aprendizaje - Visión general

Descripción Dur. Contenido principal

Introducción del tema y presentación del formato del plan de marketing

30’ Se hace un resumen del propósito del plan de marketing desde el punto de vista de los participantes,

Se enfatiza la importancia del plan de marketing, Se explica en detalle el contenido del plan de marketing, Se señala la necesidad de presentar un plan de marketing.

Distribución de separatas

5’ Se distribuye la separata sobre el plan de marketing – formato y preguntas guía. Dependiendo del nivel educativo de los participantes, también se puede distribuir la separata sobre “Demanda, análisis del mercado y estimado de ventas”.

Se distribuye la separata “Prepare su propio plan de negocios”, manual del empresario, parte I sobre marketing (ver introducción al plan de negocios), si no se ha hecho con anticipación.

Aclaraciones y debate 25’ Se aclara cualquier duda con respecto al formato y sus sub-componentes.





Pasos Dur. Contenido Principal Actividades del Facilitador



Consejos

Introducción del tema y presentación del formato del plan de marketing

30' Se hace un resumen del propósito del plan de marketing desde el punto de vista de los participantes.

Se enfatiza la importancia del plan de marketing,

Se explica en detalle el contenido del plan de marketing con la ayuda de tarjetas preparadas con anticipación (anexo 1: sólo el formato).

Cuando se revisa el formato, también se mencionan las preguntas guía.

También se mencionan los requerimientos de información en general durante el proceso.

El facilitador informa que el plan de marketing que han preparado los participantes será presentado al panel de expertos para la evaluación de la viabilidad comercial de la idea de negocio escogido antes de proceder al siguiente sub plan.

Probar, explicar, Escuchar, hacer observaciones

Paneles, rotafolio, tarjetas preparadas con anticipación, lápiz, papel

El facilitador puede el debate de los participantes hacia el marketing haciendo las siguientes preguntas “¿cómo sabe que existe un mercado para el producto/servicio seleccionado?”, “¿cuál es la demanda?”, “¿dónde lo comercializaría?” etc. Se debe enfatizar la importancia de preparar un plan de marketing para verificar la viabilidad del producto/servicio escogido.Las preguntas de prueba utilizadas durante el procesamiento del juego del mini mercado pueden servir para obtener información sobre el marketing de la idea de negocio escogida.

Distribución de separatas

5’ Se distribuye la separata sobre el “plan de marketing – formato y preguntas guía”.

Distribuir, verificar

Recolectar, preguntar. escuchar

Separatas de la sesión, parte I




Pasos Dur. Contenido Principal Actividades del Facilitador



Consejos

Dependiendo del nivel educativo de los participantes, se puede distribuir la separata sobre “Demanda, análisis del mercado y estimado de ventas”.

Se distribuye la parte I sobre el plan de marketing para el empresario “Prepare su propio plan de negocios”, si no se hizo antes (ver introducción al plan de negocios)

sobre plan de marketing para el empresario “Prepare su propio plan de negocios” sino fue distribuido antes

Aclaración y debate

25’ El facilitador anima a los participantes a aclarar la terminología y las dudas sobre el formato o el contenido.

Si se hace sugerencias para modificar el formato, se aceptarán las que son pertinentes.

Se pone a disposición de los participantes los formatos modificados al final de la sesión o posteriormente.

Se aclara cualquier duda adicional con respecto al formato y sus componentes.

Hacer preguntas;tomar notas para los rotafolios

Responder , preguntar, debatir

Rotafolios, marcadores

Los participantes tienen la oportunidad de expresar sus puntos de vista con respecto del plan de marketing.





El facilitador sólo debe estar de acuerdo con los cambios sugerido en el formato si la mayoría lo solicita y si encuentra que son lógicos. Los formatos modificados y preguntas guía se pasarán a máquina para distribuirlos a todos los participantes.

El facilitador prepara una sesión breve y precisa. Si no, los participantes la verán como una sesión repetitiva a la introducción al formato del plan de negocios.

El Anexo 2 se debe distribuir sólo si el grupo meta está conformado por participantes con un alto nivel educativo. Si no, pueden surgir complicaciones y puede comenzar el pánico.

G: Variaciones


Ninguno

2) Reducción/ampliación

Muchos empresarios no comprenden la importancia de la segmentación del mercado, la orientación hacia grupos meta y el posicionamiento. Tampoco se dan cuenta de la interdependencia de la segmentación del mercado y del marketing mix (el conjunto de acciones). Por lo tanto, sería muy útil invitar a un experto en el campo del marketing para que resalte la importancia de esas áreas y lo que significan para un empresario.

Si el tiempo lo permite, en lugar que el facilitador dicte una clase, se puede dividir a los participantes en pequeños grupos y asignarles la tarea de revisar el formato del marketing y que hagan sugerencias. Las sugerencias que hagan pueden pasar por un filtro e incorporadas al formato existente.

3) Sustituciones

En lugar de utilizar el formato en el anexo 1, se puede utilizar el “Plan de marketing – formato y preguntas guía” que se describen en el anexo 3. Este formato está simplificado y hace posible transcribir los datos relevantes directamente en el plan financiero.




H: Anexos

Anexo 1 Plan de marketing

Formato del Plan de marketing

1. Descripción del producto

2. Comparación del producto con productos competitivos

3. Ubicación

4. Área del mercado

5. Principales clientes

6. Demanda total

7. Participación en el mercado

8. Precio de venta

9. Estimado de ventas

10. Medidas promocionales

11. Estrategia de marketing

12. Presupuesto de marketing


Separata



Preguntas guía para el Plan de marketing

1. ¿Qué es el producto?

2. ¿Cuál es la calidad y el precio comparados con los productos de la competencia?

3. ¿Dónde se ubicará el negocio?

4. ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?

5. ¿Dentro del área del mercado, la empresa a quién le venderá sus productos?

6. ¿Es posible estimar qué cantidad del producto se vende actualmente?

7. ¿Qué porción o porcentaje de este mercado puede ser captado por el negocio?

8. ¿Cuál es el precio de venta del producto?

9. ¿Qué cantidad del producto se va a vender?

10. ¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender el producto?

11. ¿Qué estrategia de marketing se necesita para asegurar que se alcance el estimado de ventas?

12. ¿Qué necesita para promocionar y distribuir su producto?




Separata


Demanda, análisis del mercado y estimado de ventas

1. Demanda

El término “demanda” implica un ‘deseo' respaldado por la habilidad y la disposición de pagar. La demanda de un bien siempre se refiere a un precio, un período de tiempo y una plaza. La demanda de un producto en particular depende de su oferta que significa la cantidad que se ofrece a la venta a un precio dado. La oferta es una curva de la cantidad de un producto que va a ser ofrecido en venta a cualquier precio posible en cualquier momento del tiempo durante cualquier período de tiempo, digamos un día o una semana o un mes. Debe distinguirse muy bien de lo que son las existencias, que es el volumen total del bien que puede ser colocado en el mercado para la venta con un breve aviso, mientras que la oferta significa la cantidad que actualmente está colocada en el mercado. La oferta varía directamente con el precio. Pero la demanda es inversamente proporcional al precio del bien. La curva de la demanda decrece.

Los gerentes tienen que decidir asuntos como qué y cuánto producir. Los gerentes de producción deben buscar información sobre el bien de consumo y la cantidad estimada de la demanda futura por los consumidores. Igualmente los ejecutivos de ventas a quienes se les ha confiado la venta y la promoción del producto deben escoger entre precios y mercados alternativos. Por lo tanto, los gerentes tienen que planear la producción futura, las existencias de materia prima y la publicidad para el funcionamiento exitoso de la empresa.

2. Análisis del Mercado

En toda evaluación de un proyecto, sea antes o después de la inversión, el aspecto del marketing es clave para el éxito del proyecto. Este aspecto tiene que ver con la factibilidad del marketing del proyecto. Hay una tendencia a creer que los aspectos del marketing de un proyecto se refieren al estimado de la demanda de un producto. Los empresarios deben reaccionar antes de ceder mercado a sus competidores. Deben asegurar un estándar en la calidad de sus productos, así como una distribución efectiva y mantener una política de precios correcta. Por eso, los




gerentes de marketing necesitan un estudio del mercado, un análisis del mercado, estimado de ventas e información sobre situaciones específicas en el mercado que enfrenta el proyecto. En el análisis del mercado, se puede utilizar métodos estadísticos, ejemplo, clasificación, frecuencia, distribución, tabulación, correlación, regresión y prueba de la hipótesis.

3. Estimado de Ventas

Un estimado es una predicción o una proyección de una situación futura. En vista que el futuro es incierto, ningún estimado puede ser 100% correcto. Todas las empresas o industrias necesitan demanda/producción/estimado de ventas para tomar decisiones. Cada empresa aspira a obtener un estimado lo más preciso posible.

Se debe enfatizar la importancia del estimado de ventas en la toma de decisiones de las empresas. En vista que en cualquier industria se debe vender la producción, se necesitan estimados de ventas para decidir la cantidad, tipo y calidad de los productos porque la producción va a requerir de recursos, es decir, hay que organizar el capital, materia prima y mano de obra. Por lo tanto, el estimado de ventas es crucial para el planeamiento industrial y para presupuestar los recursos necesarios.

3.1. Los pasos para determinar el estimado:

Determinar el objetivo

Seleccionar el período del estimado

Seleccionar la técnica del estimado

Recolectar información que debe ser usada

Hacer el estimado

3.2. Métodos para determinar el estimado:

En vista que los estimados juegan un rol importante en el planeamiento de las actividades industriales, es crucial el uso de la mejor técnica posible para minimizar




las inexactitudes del estimado. Entre los diferentes métodos para determinar el estimado están:

La encuesta de opinión de los expertos

Encuesta de los consumidores

Método de la tendencia

Método de la regresión

Modelo econométrico o método de la ecuación simultánea

Hay dos enfoques al problema de los estimados en los negocios. Uno es obtener información sobre la intención de los consumidores a partir de las opiniones de los expertos y de entrevistas a los consumidores. El segundo, es el enfoque estadístico de datos anteriores y actuales para sugerir el nivel de la demanda futura. El primer método es considerado apropiado para un estimado de corto plazo, el segundo es para un estimado a largo plazo.

3.2.1. Encuesta de la opinión de los expertos:

En este método, se les pida a los expertos en la variable en particular que den su ‘sentir’ sobre la posible demanda del producto en un período futuro.

3.2.2. Encuesta a los Consumidores:

Esto puede hacerse a través de una encuesta completa de todos los consumidores o de un grupo selecto de consumidores. A cada consumidor se le pide que diga qué cantidad del bien quisiera comprar en un período estimado.

3.2.3. El Método de la Tendencia:

En el método de la tendencia, se utilizan los datos de series temporales sobre la variable para que coincidan con una línea o valor. Para encontrar un valor de la tendencia, se emplea las siguientes técnicas:

Curva de Manos libres

Semi-Media

Media Móvil

Mínimos cuadrados

3.2.4. Método de Regresión:

La regresión se utiliza como instrumento de predicción. Siempre es posible calcular con exactitud el valor de una variable teniendo un valor dado de otra variable, analizando su regresión. Suponga que la ecuación es:




Y = a + bx

El método de 'Mínimos Cuadrados' se utiliza para encontrar los parámetros a y b. Las ecuaciones normales son:

1. E y = na + b E x

2. E xy = a E x + b E x2

n E xy - E x E yDe las ecuaciones 1 & 2, b =

n E x2 - (Ex2)

E y - b E x y a = n

. = y - bx

Conociendo los valores de a y b, podemos encontrar la tendencia y podemos hacer un estimado.




3.2.5. Método de Ecuaciones Simultáneas:

Donde una ecuación simple no es adecuada para representar los factores que determinan las ventas, es posible que necesitemos desarrollar un modelo múltiple, las actividades económicas están interrelacionadas a través de ecuaciones matemáticas conocidas como modelos econométricos.

Problema

En una industria la demanda /los valores de ventas para los años 1985-1990 son como siguen X: 40, 42, 44, 46, 48 y 50 toneladas. Haga el estimado para el año, utilizando el Método de Semi-Media o de Mínimos Cuadrados.

Solución

1. El Método de Semi-Media

E y 126De los datos de 2011 a 2013, y1 = = = 42 toneladas

n 3

E y 144De los datos para 2014 a 2016 , y2 = = = 48 toneladas

n 3

Al trazar el valor de y1 y y2 en comparación al año 2012 y 2015, respectivamente, podemos trazar la línea de la tendencia en el papel cuadriculado. Desde el gráfico, podemos encontrar el valor de la tendencia para las ventas en comparación con el año 2021. Del gráfico podemos observar que el valor es de 60 toneladas.




2. Método de Mínimos Cuadrados

Año X Y XY Y

2011 -2 40 -80 4

2012 -1 42 -42 1

2013 0 44 0 0

2014 1 46 46 1

2015 2 48 96 4

2016 3 50 150 9

3 270 170 19

n E xy - E x E y (6 X 170) - (3 X 270)ahora b = = = 2

n E x2 - (E x)2 (6 X 19) - 9

E y - b E x 270 - 2 X 3y a = = = 44

n 6

La línea de regresión /Tendencia se da por la siguiente ecuación:

y = a + bx

i.e., y = 44 + 2x

Para el año 1995, x = 8

y = a + bx = 44 + 2x 8 = 60 toneladas




Proyección de Ventas

La producción final del plan de marketing es una proyección de ventas que se expresa en términos monetarios y cantidades. Comúnmente, se utilizan dos enfoques para hacer el estimado de ventas.(a) "Sensación Intuitiva " o Juicio de Expertos. Esta técnica se basa en un razonamiento intuitivo y una evaluación subjetiva. Los resultados que se consiguen en este tipo de estima pueden no ser exactos pues el empresario puede no poseer la suficiente experiencia o conocimiento del producto. Sin embargo, esta técnica se usa en combinación con otros planteamientos matemáticos.(b) Método Estadístico. Esta técnica se usa sólo cuando se cuenta con los datos históricos (pasados) del producto. El estimado de series temporales, uno de los métodos estadísticos, considera la demanda pasada y futura de un producto en relación con el tiempo. Para ilustrar esta técnica, un ejemplo simple se muestra a continuación:

La demanda de amortiguadores en 1986: ML10.0 Millones

La demanda de amortiguadores en in 1990: ML18.0 Millones

Incremento en cinco años: ML 8.0 Millones

Incremento anual promedio: LC 1.6 Millones

La demanda proyectada para los próximos tres años, aplicando los datos mencionados es como sigue:

2011: ML18.0 M más 1.6 M = ML19.6 Millones

2012: ML19.6 M más 1.6 M = LC21.2 Millones

2013: ML21.2 M más 1.6 M = LC22.8 Millones

Preparado por: Abdul Latif Miah, Jefe del Departamento (Gerencia General), BSCIC, SCITI, Dhaka





Formato del Plan de marketing

1. Descripción del Producto(s)

2. Segmentos del Mercado Meta

3. Área del Mercado Meta

4. Análisis de la Demanda

5. Análisis de la Oferta

6. Estrategias de Marketing de los Competidores

Estrategia del Precio Estrategia de la Plaza Estrategia de la Promoción

7. Estrategia de Marketing del Proyecto

Estrategia del Producto Estrategia del Precio Estrategia de la Plaza Estrategia de la Promoción

8. Estimado de Ventas

9. Activos Fijos para el Marketing

10. Presupuesto Total de Gastos para el Marketing


Separata



Preguntas guía del Plan de marketing

1. ¿Cuál es/son el/los producto(s)?

2. ¿A qué segmento del mercado meta se dirige cada uno de los productos? o: ¿A quién venderá sus productos la empresa?

3. ¿En qué áreas geográficas se encuentran los segmentos escogidos?

4. ¿Cuál será la demanda del producto, de productos similares y sustitutos dentro de los segmentos del mercado meta?

5. ¿Cuál será la oferta de productos similares o sustitutos dentro de los segmentos del mercado meta, en las áreas del mercado meta?

6. ¿Cuáles son las estrategias de los competidores que abastecerán a los segmentos escogidos del mercado meta, en términos de producto, precio, plaza y promoción?

7. ¿Cuáles serán sus estrategias en los segmentos escogidos del mercado meta, en términos de producto, precio, plaza y promoción?

8. ¿Cuál será el precio de venta y qué cantidad se va a vender?

9. ¿Qué activos fijos se requieren para el marketing y cuál será su costo? ¿Cuál será la vida útil de los activos y cómo se van a depreciar?

10. ¿Cuántos serán los gastos en que se incurrirá en términos de marketing, incluyendo el costo del personal de marketing?




LOS SOBRES

A: La historia

El ejercicio de los sobres es uno de los ejercicios más complejos de simulación en la capacitación de Metodología para el Desarrollo del Emprendedorismo, pues trata todos los aspectos importantes de una pequeña empresa de producción. Estos son, las estimaciones, planeamiento, organización y gestión, fabricación, marketing, negociación, control y finanzas, así como el trabajo de equipo y liderazgo. También es un ejercicio animado con compras y transacciones reales.

El ejercicio comprende la producción y la comercialización de sobres, fabricados en varias empresas que compiten entre sí. Al comienzo, los participantes tienen tiempo para planificar sus negocios y preparar la producción. Después, tienen que organizar y administrar los diferentes pasos de la producción de sobres. Si son conscientes de la calidad, introducen un control de calidad en el proceso de producción y tratan de mantener la meta de producción. Habrá diferentes sistemas de producción, distribución del trabajo y diferentes estilos en la administración de materiales, mano de obra, tiempo y producción. Después de producción, se realiza una simulación de la comercialización, comenzando con control de calidad, ventas y negociación de precios. Para fines de aprendizaje, en la primera vuelta, el control de calidad es muy estricto. En vista que la mayoría de las empresas no cumplen con los estándares establecidos, el número de sobres rechazados o sobres aceptados, pero a menor precio, es alto y la mayoría de las empresas tienen pérdidas.

Por lo tanto, es importante realizar una segunda vuelta para darle la oportunidad a las empresas a que tengan un mejor desempeño. Se acorta el Tiempo de planificación mientras que el tiempo de producción permanece igual. Normalmente, los estándares de calidad se elevan en la segunda vuelta y el control de calidad no es tan estricto, para que las empresas puedan tener ganancias.

En el procesamiento del ejercicio, se analizan las diferencias entre la planificación y la producción real, las deficiencias en la organización de la producción, los elementos del costo y la importancia de cumplir con los estándares de calidad.

Una amplia gana de variaciones ha sido desarrollada a nivel mundial, algunas de ellas se describen en el punto G.

El ejercicio se utiliza, principalmente, en el módulo de producción y costos.







Los participantes? Aprenden sobre los principios y técnicas relevantes en la administración de una pequeña empresa de producción;? Ganan experiencia de importancia en el proceso de administración;? Definen los pasos para la producción y organización de la producción; ? Planifican el proceso de producción sobre la base de la meta propuesta; ? Aprenden a negociar con los proveedores y compradores;? Adaptan sus cálculos de costos para la segunda vuelta.


Los participantes Identifican las posibilidades para mejorar la administración de sus

negocios; Desarrollan estrategias para mejorar el proceso de producción en sus

propias empresas; Modifican los cálculos de costos en sus negocios.

Usos Producción y costos;Introducción a la administración de la pequeña empresa;Administración de la producción;Ejercicio integrado (marketing, producción, organización, administración y finanzas);Desarrollo de estrategias.





Duración 4.5 horas

Preparación del lugar – Idealmente, utilice dos grandes aulas. Una para el "plenario", es decir, para impartir información y para el procesamiento. El otro para utilizarlo sólo en producción. El aula de producción puede estar subdividida aún más con paneles movibles para que cada empresa tenga la sensación de trabajar solas en un ambiente. Si sólo un aula está disponible, debe ser suficientemente amplia para acomodar ambas funciones. En ambos casos, las mesas deben ir contra la pared y las sillas en el medio del aula.

Al comienzo de la sesión, todos los participantes se sientan en sus sillas.

Requerimientos

Facilitadores/asistentes 1 facilitador1-4 asistentes o miembros del personal de la institución organizadores (uno

que actúe como gerente de la tienda, comprador, banquero y gerente de informática, gerente de control de calidad y simultáneamente el rol de observadores del proceso).

Ayuda didáctica a preparar 4 sobres de muestra Cuadros: Instrucciones de los ejercicios (Anexo 1) Condiciones del contrato y precios de ventas (Anexo 2) Cuadro de resultados (Anexo 10)


Medidor de control, para aceptar o rechazar la producción Notas del rol del gerente de la tienda (Anexo 6)

Notas del rol del banquero y gerente de informática (Anexo 7)Notas del rol del comprador, y gerente de control de calidad (Anexo 8) Notas del rol de los observadores del proceso (Anexo 9)


10-15 tijeras- 10-15 reglas

? 3 resmas de papel tamaño A-4? cinta adhesiva? Tarjetas largas y pequeñas? 10-15 lápices? 10-15 goma en barras? 1 medidor de control (rechazar/aceptar) (que siga el contorno externo del sobre con una tolerancia de 2mm)? 4 unidades de sobres confeccionados como muestra;? rotafolios para cada uno de los cuatros grupos incluyendo las reservas;? dinero verdadero ? mesas (para que las empresas alquilen)? sillas (para que las empresas alquilen)? proyector (si hay disponible)




? paneles ? rotafolios? tienda de materiales? 1 mesa (para el comprador y gerente de control de calidad)? 2 sillas para el comprador y gerente de control de calidad? un cortador de papel simple o cuchillas se pueden ofrecer como equipo opcional en la 2ª vuelta. fotocopias: formulario de pedidos (Anexo 3), 2 por grupo/vueltacontrato de entrega (Anexo 4), 2 por grupo/vueltaformulario de finanzas (Anexo 5), 2 por grupo/vuelta

Condiciones del lugar Tiene que tener el suficiente espacio para las tareas.


Pasos Dur. Contenido principalIntroducción e instrucciones

15‘ Motivar a los participantes y explicarles las reglas de la producción de sobres.

Planificación de la primera vuelta:

Producción

Marketing

45’

30’

30’

Los participantes definen sus metas de producción y se preparan para la producción.Las empresas producen sobres, tratando de mantener las metas de producción.Las empresas pasan por control de calidad y negocian con el comprador. Después, calculan sus ganancias/pérdidas.

Publicación y procesamiento de la primera vuelta

30’Se visualizan los resultados y se realiza un breve debate sobre las lecciones aprendidas.

Planificación de la segunda vuelta:producción

marketing

30”

30”

30’

Las empresas adaptan la producción y la estrategia de costos en base a la experiencia ganada en la 1ª vuelta.Las empresas producen sobres en el plazo previsto.Las empresas pasan por control de calidad y negocian con el comprador. Después calculan sus ganancias/pérdidas.

Procesamientoy generalización

30’10’

Se analizan las principales dificultades en la organización del proceso de producción y los cálculos de los costos, para evitar pérdidas.







Materiales Necesarios

Consejos

Introducción 2' Motivar a los participantes Hacer comentarios iniciales

escuchar El facilitador informa a los participantes que van a comenzar un ejercicio que les permite simular muchas situaciones en la administración de una pequeña empresa. Van a tener la oportunidad de experimentar las penas y alegrías de hacer estimados, planificar, controlar, comercializar, negociar, fabricar, organizar, administrar y liderar.El facilitador también puede asumir el rol de un empresario extranjero que necesita subcontratistas para la producción de sobres y está buscando un socio colaborador en el país. Utilice un vitalizador al iniciar la sesión para

formar automáticamente los grupos.

Explicación de reglas / instrucciones

10'-15’ Los participantes se dividen en cuatro empresas pequeñas de cuatro o seis miembros. A cada grupo se le asigna un espacio de trabajo en el aula. El facilitador principal exhibe el sobre de muestra (preparado previamente por los

Facilitador principal: informa a los participantes. Explicar, responder.

Ocupar los lugares asignados, escuchar; preguntar

Cuadro con tareas para la planificación y producción (Anexo 1), especificacio

El facilitador instruye a los participantes cuidadosamente, aun si le toma un buen tiempo. Los participantes deben comprender todas las instrucciones y condiciones.Si hay que enfatizar el cálculo de los costos,







Consejos

facilitadores), los estándares de calidad, el precio respectivo, y distribuye una muestra a cada una de las empresas. También explica los diferentes pasos del ejercicio: 45 min. para la preparación30 min. para la producción30 min. para el marketingEl ejercicio se realizará utilizando dinero verdadero para la compra de los insumos de producción y para el marketing. Se asigna un observador por grupo.

Los asistentes cumplen con las tareas descritas en Anexos 2-5.

nes del sobre y precios de venta (Anexo 2) Fotocopias de lista de precios de los material (Anexo 3) contrato de entrega (Anexo 4), y formulario de finanzas (Anexo 5)

permite que los participantes definan su propio precio de venta. El cliente es la institución organizadora. Tienen un controlador de calidad y un comprador que tiene la palabra final si se considera al producto de suficiente calidad. En vista que la organización depende de las empresas constituidas para su abastecimiento de sobres, los grupos deben tener un compromiso sobre qué cantidad van a entregar. Esto se hace llenando el formulario de contrato de entrega (Anexo 4). Señale que el comprador es una persona muy meticulosa con referencia a la calidad y sólo acepta sobres que cumplen con las especificaciones mencionadas en el cuadro 2 (Anexo 2).Si los participantes son designados como observadores, deben recibir instrucciones antes de esta sesión.

Primera vuelta 45’ planificación de primera vuelta:Los grupos definen sus metas de producción, producen una plantilla (si desean), dividen las tareas entre los miembros del grupo y discuten sobre cómo

Observar, escuchar,

Gerente de la tienda: entrega

Debatir, calcular, trabajar con materiales de la tienda, prepararse para la

materiales de la tienda para la producción de prueba, fotocopias de

Cobre una cierta cantidad para permitir que cada empresa utilice los materiales de la tienda. Esto constituye gastos pre-operativos. Anuncie, cada 5 minutos, el tiempo que







Consejos

30’

alcanzar la cantidad de la producción meta.

Al terminar este plazo, cada empresa debe haber completado:

Contrato de entrega; Rendimiento financiero proyectado (es

decir el Formulario Financiero / Estimado);

Formulario para Pedidos y presentado al Gerente de la Tienda para verificación y preparación.

Uno de los facilitadores cobra la producción de prueba y otros materiales utilizados por los participantes.

Finalmente, cada grupo compra los insumos de producción que desea.

Producción de la primera vuelta: Dentro de un plazo dado, las empresas producen sobres con los materiales adquiridos de la tienda y tratan de cumplir

materiales para la producción de prueba, Después: preparar artículos de producción para la ventaOtro facilitador cobra por la producción de prueba y materiales Observar a los grupos, tomar notas para el procesamiento, anunciar el tiempo disponible

El comprador da un discurso de 30 segundos sobre su interés

producción, llenar formularios y comprar materiales

Anexo 3-5

Los participantes compran los materiales de la tienda

resta.

El facilitador tiene que cronometrar cuidadosamente el tiempo de esta actividad para que tome exactamente 30 minutos e ir







Consejos

30’

con la meta de producción.

Marketing de la primera vuelta: Se realiza el encuentro comprador-vendedor (¡con dinero verdadero!).

Después del encuentro comprador-vendedor, cada empresa completa sus trámites, calculan sus ganancias o pérdidas en el formulario de finanzas.

por la calidad y muestra el medidor de control (para aceptar/rechazar).

escucharnegociar con el comprador

advirtiendo a los participantes el tiempo que les resta.

Se tiene que hacer los arreglos para la verificación y calidad de la producción para poder calcular la cantidad de producción final aceptable de cada grupo.El uso de un medidor de control (aceptar/rechazar)(preparado con anticipación) será útil y mostrará los estándares de calidad.El gerente de control de calidad y comprador debe ser estricto con los estándares de calidad en la primera vuelta. Si se carece de asistentes, el comprador también puede realizar el control de calidad. El facilitador trata de hacer que el proceso de marketing sea lo más realista posible simulando una situación de negociación.Motiva a los vendedores a negociar precios, estándares de calidad, etc.







Consejos

Publicación de la primera vuelta

10' Visualización de los resultados de los grupos en términos de número de ventas, precios de venta, costo de producción, ganancias, etc.

Explicar los cuadros

escuchar, preguntar

Cuadro de resultados (Anexo 10) panel

Procesamiento de la primera vuelta

20’ Debate en grupo sobre las lecciones aprendidas: comparación entre producción planeada y real, esfuerzos de ventas, experiencia con control de calidad y ganancias o pérdidas

Moderar el debate

Comparar, debatir Cuadro de resultadospanel

El facilitador no debe anticipar el procesamiento final.

Realización de la segunda vuelta

30’

30’

Planificación de la segunda vueltaEsta vez, cada empresa tiene 30 minutos para planificar su producción. Los estimados financieros se hacen de igual manera. Se permiten todos los cambios o nuevas estrategias que difieran de la producción de la primera vuelta.

Producción de la segunda vueltaLas empresas comienzan otra producción, con una posible adaptación en la organización de la producción y los materiales.

Ver antes Ver antes

materiales de la tienda

La segunda vuelta se realiza para dar la oportunidad a los participantes a que apliquen lo que han aprendido.

Algunos facilitadores venden papeles de diferente color para la segunda vuelta para evitar que los participantes traten de vender la producción no vendida de la primera vuelta.

Nuevamente se cronometra cuidadosamente la producción en 30 minutos para la segunda vuelta y el facilitador advierte sobre el tiempo que







Consejos

20-30’

10’

Márketing de la segunda vuelta:Desde ese momento y durante 30 minutos se hace la entrega, verificación de calidad y se conviene en los precios de venta.

Cada empresa completa sus trámites (calculando la ganancia o pérdida real).

resta.

El facilitador trata de hacer que el proceso de marketing sea lo más realista posible, simulando una situación de negociación.Motiva a los vendedores a negociar precios, estándares de calidad, etc.

Procesamiento 30’ Preguntas clave: ¿Alcanzó su producción meta? Si es sí

¿Cómo planificó e implementó la estrategia? Si es no ¿cuáles fueron las principales dificultades?

¿Qué resultó como planificado y qué no? ¿Posibles razones?

¿Qué empresa fue más rentable? ¿Hay otros factores para determinar el

éxito?

Hacer preguntas clave;Tomar notas para el panel

Responder y debatir

Paneles, tarjetas

Criterios para evaluar el éxito: 1. El mayor promedio de sobres fabricado

por persona dentro del plazo límite (productividad).

2. El mayor número de sobres de primera calidad (eficiencia).

3. ¿Qué tanto se aproxima la cantidad de sobres realmente producidos de la cantidad planificada? (precisión en la planificación).







Consejos

¿Cómo van a disponer de la ganancia (ingresos?) de la primera vuelta en la siguiente?

Si tuvieran que hacerlo todo nuevamente ¿Qué haría?

4. Las mayores ventas.5. La mayor ganancia después de

impuestos.6. La mayor rentabilidad (Retorno de la

Inversión). (RDI) = Ganancia Neta x 100

Inversión7. El menor porcentaje de sobres

rechazados (estándar de calidad).Por supuesto que siempre es posible que una empresa resulte ser la mejor en los siete factores. Desde el punto de vista del negocio, la precisión del estimado y el retorno de la inversión son, probablemente, las medidas más importantes, aunque la cantidad producida y aceptada por persona-minuto indicará la eficiencia en la producción.

Generalización ¿Cómo se relaciona este ejercicio con otras experiencias?

¿Cómo puede una empresa disminuir sus riesgos para evitar pérdidas?

ver antes ver antes ver antes






Los participantes deben estar informados, el día anterior, para que traigan dinero extra que será utilizado en este ejercicio. Se les debe advertir que si no son lo suficientemente cuidadosos pueden perder dinero de verdad.

El ejercicio requiere de una cuidadosa preparación. El día anterior, se deben verificar, detalladamente, todos los materiales que se necesitan para el ejercicio. Esto incluye, cuadros, dinero en efectivo, papel, calculadoras, medidor de control, sobres de muestra (¡muy importante!).

Antes de la sesión, todos los facilitadores deben formular, en conjunto, los precios de venta de los materiales, el alquiler de equipos, el precio de compra por sobre, negociar precios de sobres calidad inferior, penalidades, etc. Establezca penalidades diferentes por sobres no entregados (más alta) y por rechazados (más baja). El equipo de facilitadores debe decidir si las mesas y sillas se alquilan o se venden. Si el tiempo lo permite, el facilitador principal debe calcular los estados de ingresos y pérdidas proyectados que reflejen el mejor y el peor escenario en cuanto al volumen de producción se refiere.

Los diferentes roles se dividen entre el personal. Se distribuyen las notas explicativas (Anexos 6-9).

Algunos grupos usan o producen sus propios equipos como navajas, cuchillos, etc, no incluidos en los costos. Establezca el precio para esos artículos en relación al esquema de costos de materiales y equipos en el ejercicio junto con el grupo o adviértales que están violando las reglas.

Algunos miembros del grupo son más activos que otros, especialmente, en lo que se refiere a llenar el formulario de finanzas.

El facilitador puede decidir hacer innovaciones para simular un entorno empresarial real que existe en el área. Por ejemplo, si la interrupción de energía es un problema grave que se repite, puede optar por interrumpirla por 30 segundos para dramatizar la situación. O cobra, de manera súbita, un impuesto adicional al negocio o algo similar.

El control de calidad en la 1ª vuelta debe ser muy estricto para forzar a los participantes a ser más conscientes con la producción. Para poder ahorrar tiempo, también es factible que el comprador-controlador de calidad haga sólo una inspección al azar, pero siendo estricto con los estándares de calidad.

G: Variaciones


El ejercicio permite enfatizar la parte de marketing u organización, comunicación y trabajo en grupo. En este último caso, debe reducir el ejercicio, ejemplo conceda sólo 15 minutos para la planificación y 15 para producción. Si el enfoque principal es en marketing, usted debe reducir el tiempo para la planificación y producción. Si sólo se utiliza como un ejercicio en producción, debe simplificar los cálculos de los costos.

El ejercicio también puede ser utilizado como ejercicio de introducción para desarrollar estados financieros sobre la base de este ejercicio en particular (ganancias y pérdidas, flujo de caja).





Las vueltas pueden ser reducidas a 15-20 min. si uno no cuenta con 4.5 horas. El efecto del aprendizaje puede quedar reducido pues los participantes sienten la presión del tiempo, principalmente y no tienen suficiente tiempo para desarrollar y debatir las estrategias. Usted puede minimizar los materiales. El ejercicio también puede realizarse, sólo, con papel, lápices, reglas, tijeras y goma en barras.Se puede reducir el número de facilitadores a 2, si no se requiere necesariamente hacer un préstamo al banco. Pero, si usted no ofrece a los participantes la oportunidad de hacerse un préstamo, debe calcular los precios de manera que las empresas tengan ganancias, al menos en la segunda vuelta. Puede introducir dos compradores que también actúen como controladores de calidad. Estos pueden representar mercados locales y extranjeros.Se pueden fijar diferentes precios de compra para compradores locales y extranjeros. Los compradores extranjeros pueden ofrecer un precio más alto y exigir estándares de calidad más altos, pero también, las penalidades serán más altas por productos no entregados y productos rechazados.Se puede calcular un 10% de depreciación para los activos fijos, por vuelta. Entonces, usted puede calcular el costo de producción por unidad que es:

Artículos vendidos (Variable + costos fijos) + Depreciación

Usted también puede utilizar este ejercicio para introducir otros términos financieros, ejemplo, el Punto de Equilibrio (PDE). Entonces, usted debe cambiar el formulario de pedidos, separando activos fijos (ejemplo, tijeras, cuchillas), costos fijos (ejemplo, salarios, alquiler de la mesa y silla) y costos variables (ejemplo, papel, tarjetas). Después de la primera vuelta, cuando los grupos hayan terminado con sus trámites, un asistente calcula el PDE para cada grupo. El facilitador principal explica el concepto durante el primer procesamiento y anuncia el PDE para cada grupo. Sigue un breve debate sobre los posibles efectos para cada grupo. Los grupos calculan sus PDE en la segunda vuelta.

Punto de Equilibrio:

Costos fijos + depreciación Ventas/unidad – costos variables /unidad

3) Sustituciones

Se puede producir otro tipo de artículo que no haya que doblar o engomar para ahorrar en materiales y también en tiempo (dependiendo del artículo).




H: Anexos

Cuadro

Anexo 1 Los Sobres

Durante la fase de planificación (45 min.):

Encuentre un nombre para su empresa. Determine su meta de producción. Compre todos los materiales que necesita de “Sobre International Ltd.”. Usted va a necesitar un

formulario de pedido para eso. Firme el contrato de entrega con “Sobre International Ltd.”

Durante el período de planificación, se le permitirá hacer una producción de prueba, por lo tanto usted tendrá acceso a los materiales, suministros y equipos pagando una cuota de

ML ____________

Durante la fase de producción (30 min.)

Sólo use los materiales y herramientas que vende “Sobre International Ltd.” No se permite otra compra de materiales. “Sobre International” no aceptará la devolución de materiales que no utilizaron.




Cuadro

Anexo 2 Los Sobres

Condiciones del Contrato

Las especificaciones de los productos son:

tamaño: _____ cm (largo) x _______ cm (ancho) incluyendo una tolerancia de + 2.0 mm en orden y bien engomado no engomado en el interior corte exacto doblado exacto apariencia prolija

El precio de compra es: ML _______________

Habrá penalidades por los RECHAZADOS de ML _______ por sobre, así como por sobres NO ENTREGADOS de ML_______ por sobre.




Formulario

Anexo 3 Los Sobres

Formulario de Pedidos

Empresa: _______________________

Vuelta: _______________________

Artículo/suministro Cantidad Costo(ML) Costo Total (ML)

Mesa (1) _____________ _____________ _____________

Silla (1) _____________ _____________ _____________

Calculadora (1) _____________ _____________ _____________

Engrapador (lleno) (máx. 2/grupo)

_____________ _____________ _____________

Tijeras

(máx. 3/grupo)

_____________ _____________ _____________

Reglas (máx. 3/grupo) _____________ _____________ _____________

Lápiz (máx. 3/grupo) _____________ _____________ _____________

Goma en Barra (max.3 /grupo)

_____________ _____________ _____________

Papel tamaño A-4 (10) _____________ _____________ _____________

2 Tarjetas _____________ _____________ _____________

Sub-Total =============

Agregar: Mano de Obra por persona (ML _____ ) +_____________

COSTO TOTAL =============

____________________________

(Ejecutivo de Compras)




Formulario

Anexo 4 Los Sobres

Contrato de Entrega

Conste por el presente contrato, la obligación de entregar ___________ sobres de acuerdo con los estándares de calidad de la muestra que adjuntamos y que ha sido aceptada por ustedes, en un plazo de 30 minutos.

Nos comprometemos a pagar una penalidad por sobres rechazados y no entregados.

Firmado por : ___________________________

(Director de la Empresa)

___________________________

(Nombre de la Empresa)

Anotado por: __________________________ ____________

(Comprador) Fecha




Formulario

Anexo 5 Los Sobres

Formulario de Finanzas

Empresa: ___________ Vuelta: _________

Sírvase marcar la casilla apropiada: Estimado Real

VENTAS

Volumen Precio ML

1) Primera Calidad ________ x ________ = _________

2) Segunda Calidad ________ x ________ = _________

3) Otros ________ x ________ = _________

Ventas Totales _________

Menos: Penalidades (Rechazados) ________ x ________ = _________

Penalidades (No entregados)

________ x ________ = _________

VENTAS NETAS

Menos: Costo de bienes vendidos (ver Formula de pedidos)

_______

Agregar: ___ % interés sobre capital prestado ________

Otros costos ________

COSTO TOTAL ________

GANANCIA NETA ________

Retorno de Inversión (RDI) = Ganancia x 100 = ______ % Inversión





Anexo 6 Los Sobres

Notas para el rol de

Gerente de Tienda

Un asistente debe ser designado como gerente de la tienda. El gerente debe tener los siguientes materiales:

(1) materiales para la venta (ver formulario de pedidos para la lista de suministros de tienda)

(2) una mesa con un gran cartel (ponerle nombre a la tienda) y dos sillas

(3) dinero en denominaciones pequeñas (ejemplo, para dar vuelto).

Mientras dure el ejercicio, el gerente de la tienda debe:

(a) Construir una tienda en el aula con mesas y sillas. Exhibir pequeños carteles (además del gran cartel) que tengan los siguientes mensajes: "NO SE ACEPTAN DEVOLUCIONES NI CAMBIOS ", "TAMBIEN COBRAMOS CUOTAS DE ALQUILER ", "CONFIAMOS QUE SU CREDITO ES BUENO, PERO NOSOTROS NECESITAMOS EFECTIVO ", "CUENTE SU VUELTO ANTES DE ABANDONAR LA TIENDA".

(b) Venda los materiales a las empresas. Sólo permita a un representante por empresa al momento de ingresar a la tienda. Para asegurar una implementación sin problemas, haga 20 juegos de grupos de 50 hojas cada uno de papel tamaño A-4. Las mesas y sillas deben estar numeradas para poder ubicarlas fácilmente.

(c) Registre todas las transacciones de ventas en un libro de ventas. Esto da un buen ejemplo para los participantes.

(d) Haga transacciones en efectivo solamente.

(e) Promueva el uso de pago exacto en lo posible. Nunca permita que un cliente abandone su tienda con algún problema de vuelto no resuelto.

(f) Antes de iniciar la producción de una vuelta, cobre las cuotas de alquiler por los equipos auxiliares del taller, mesas, sillas, alquiler del local, electricidad, etc., como alquiler adelantado. El costo de los insumos de producción debe estar en exhibición permanente, en el rotafolio. Los facilitadores deben analizar con anticipación las cuotas de alquiler de los diferentes insumos.

(g) Proporcione al gerente de informática toda la información de costos por empresa.





Anexo 7 Los Sobres

Notas del rol del

Banquero y Gerente de Informática

Uno de los asistentes debe ser designado como gerente de informática. El gerente debe encargarse del cuadro de resultados (Anexo 10) sea en un rotafolio grande o en una transparencia que resumirá los resultados de cada vuelta.

(a) Informe a los observadores del proceso y desígnelos a las pequeñas empresas que participan.

(b) Obtenga los nombres de las pequeñas empresas que participan.

(c) Recolecte todos los resultados de las actividades de planificación para cada una de las empresas, verifique los cálculos (si hay errores, coordine con los responsables de la empresa) y registre en el Cuadro de Resultados.

(d) Al término de la producción de cada vuelta, recoja los resultados de las empresas, verifique los cálculos (si hay errores, coordine con los responsables de la empresa) y registre en el Cuadro de Resultados.

(e) Durante la producción de cada vuelta, observe las transacciones que implican costo (por ejemplo, "subcontratación", "contratación de consultores", "contratación de trabajadores a medio tiempo"). Anote esas transacciones y vea que estén reflejadas en el Cuadro de Resultados.

(f) Si el negocio se queda sin dinero, también hay que informar al gerente de informática que también actúa como banquero que presta dinero a un cierto interés (preferentemente al interés que predomina en el país) por vuelta. No olvide de cobrar los pagos en cada vuelta.

(g) Durante el procesamiento, presente el resumen de los resultados y observaciones.





Anexo 8 Los Sobres

Notas del rol del

Comprador y Gerente de Control de Calidad

Uno de los asistentes es designado como comprador y gerente de control de calidad. Debe tener un medidor de control de aceptación/rechazo como instrumento para comprobar la calidad. Los participantes nunca deben ver el medidor salvo durante el período de comercialización en cada vuelta.

(a) El comprador debe firmar el contrato por el volumen de la producción requerida, en dos copias, con las empresas que participan. Una copia se queda en la empresa, la otra es para el comprador.

(b) A la señal del facilitador principal, reciba el volumen de la producción de cada empresa. Compare los resultados reales con el volumen de la producción contratada. Note la diferencia. Entregue el dinero de las ventas, menos las penalidades por productos no entregados y rechazados. No olvide de hacer que los representantes de las empresas se sientan tranquilos para así, prepararlos para las negociaciones. Promueva que se realicen negociaciones en la comercialización y “peleen” por sus productos que van a ser vendidos.

(c) El comprador va a dar un discurso de 30 segundos sobre el interés que tiene en la “calidad” y mostrará el Medidor para controlar la aceptación/ rechazo de los productos, de manera dramática.

(d) Verifica la calidad de todo el volumen de producción y selecciona los sobres entregados en tres categorías:

Clase A - ACEPTADOSClase B - BAJO NEGOCIACIONClase C - RECHAZADOS.

Asegúrese de tener un control total sobre los sobres. Los participantes pueden tratar de intercambiar los rechazados por muestras buenas, tratando de encontrar una razón para re-negociar la clasificación correcta de los productos.

(e) El comprador debe ser muy estricto durante la 1ª Vuelta y menos estricto en la 2ª Vuelta.

(f) El comprador negociará un precio menor definitivo con el representante de los productos Clase B.





Anexo 9 Los Sobres

Notas explicativas del rol de

Observadores del Proceso

Debe haber un observador del proceso por cada pequeña empresa que participa. Durante la primera vuelta, los observadores del proceso harán las siguientes tareas:

(a) Observe con detenimiento el comportamiento, estrategias y discusiones entre los miembros de las pequeñas empresas. Lo que sigue a continuación debe ser observado específicamente: estimados, planificación, control, implementación, marketing, comunicación, negociación, organización, trabajo en equipo, la moral del grupo, los asientos en los registros, financiación, patrón del liderazgo, etc. En el área de producción y fabricación, se debe observar lo siguiente: Flujo de producción, sistema de producción, distribución de la fábrica, delegación y distribución del, ambiente de trabajo, control de desperdicios, administración de los materiales y control de las existencias, administración de la mano de obra, tecnología apropiada, uso de plantillas, tiempo de producción, administración del tiempo, administración de la producción, costo de la producción, y productividad en el uso de los recursos.

(b) Registre los "incidentes" o eventos interesantes mientras se realiza el ejercicio. Esos incidentes interesantes deben ser clasificados con respecto a las finanzas, producción y marketing. Registre todos los incidentes para su memoria y úselos después durante el procesamiento.

(c) No converse con los participantes mientras se realiza la vuelta.(d) Registre y comparta las observaciones, comentarios, recomendaciones, etc., con los participantes

cuando lo llame el facilitador principal. ¡La retroalimentación debe ser constructiva y no debe desalentar! No debe subestimar o humillar a ninguno de los grupos. El Registro puede seguir el "método del sandwich ", es decir, comience con las buenas impresiones, siga con observaciones o áreas negativas y termine con buenos comentarios generales.




Cuadro

Anexo 10 Los Sobres

Cuadro de Resultados

Empresa: ________________________________

Vuelta 1 Vuelta 2

planificado Real planificado Real

VENTAS (unidades)

VENTAS (moneda)

Primera Calidad

Segunda Calidad

Otros

Total

Menos: Penalidades

VENTAS NETAS

Menos: Costo de bienes vendidos

GANANCIAS OPERATIVAS

Menos: Intereses

GANANCIAS NETAS

INVERSION

R D I

Nota: Dibuje este cuadro en un gran rotafolio para cada empresa.




FLUJO DE CAJA

A: La historia

Este ejercicio fue desarrollado en Mali. Consiste en tres casos cortos y prácticos que se realizan en trabajo de grupo, que paso a paso desarrollan los temas principales del saldo de flujo de caja. El primer caso práctico es muy fácil, el que le sigue, ensambla las partes principales del saldo del flujo de caja y el último termina en la elaboración del saldo de un flujo de caja para un trimestre.

El flujo de caja es parte del módulo de finanzas de la preparación del plan de negocios. Debe ser entendido y practicado antes de comenzar la preparación del plan financiero incluido en el curso del plan de negocios.




Los participantes Entienden los componentes principales del flujo de caja; Son capaces de calcular un flujo de caja por su cuenta.?


Los participantes Son capaces de calcular el flujo de caja de su propio proyecto. ?

Usos Preparación para el plan financieroCursos en contabilidad y finanzas

Desarrollado en Mali 1993





Duración 2 horas

Preparación del lugar Al inicio las sillas se colocan formando una U Después los participantes se sientan en grupos de ? 4 a 5 personas

Requerimientos

Facilitadores/asistentes Un facilitador principal, un asistente

Ayuda didáctica a preparar Panel,? Rotafolio? Tarjetas? Lapiceros? Calculadoras (al menos una por grupo) ? Cuaderno para notas? Regalo para el mejor grupo


Anexos 2 y 4 con las soluciones a los dos casos prácticos: Preparar con anticipación, la solución para el tercer caso práctico,

calcular para la preparación de ganancias y pérdidas operativas para enero y febrero en el anexo 3.


Se distribuyen los anexos 1, 3 y 5 a los participantes (pueden ser adaptados al contexto local)

Condiciones del lugar Espacioso






Proceso de formación de grupos

5’-10’ Dependiendo del vitalizador que se escoja

Primer caso práctico 20’ ? Distribuir anexo 1? Leer en voz alta la primera parte? Dejar que los participantes hagan sus cálculos? Dejar que los participantes presenten sus resultados? Proceder de la misma manera con la segunda pregunta

Segundo caso práctico 25’ ? Distribuir anexo 3? Leerlo en voz alta ? Dejar que los participantes hagan sus cálculos? Dejar que los participantes presenten sus resultados? Explicar los resultados a todos

Tercer caso práctico1er paso

30’ ? Distribuir anexo 4 con el cuadro del flujo de caja ? Leerlo en voz alta ? Dejar que los participantes hagan sus cálculos? Dejar que los participantes presenten sus resultados? Explicar los resultados a todos

Tercer caso práctico2º paso

30’ Después de haber examinado la solución del tercer caso práctico, entregue el cuadro para el cálculo de las ganancias brutas de la empresa.Proceder con los cálculos en grupos como en los pasos anteriores.

ProcesamientoGeneralización

Incorporado en cada caso práctico.








Consejos

Proceso de formación de grupos

5’-10’ Dependiendo del vitalizador escogido El facilitador escoge un vitalizador para formar grupos (de 5 a 6 miembros) y nombres de los grupos – esto es especialmente recomendable pues el tema es algo “árido”!

Primer caso práctico

15’ Distribuir anexo 1Leer en voz alta la primera parte? Dejar que los participantes hagan sus cálculos.? Dejar que los participantes presenten sus resultados.Proceder de la misma manera con la segunda pregunta.

Preguntar,explicar

Leer,calcularpresentar resultadosdebatir

Rotafolio anexo 1anexo 2 (para el facilitador)

El punto principal que debe entenderse en el primer caso es que la empresa puede ser rentable, pero puede quebrar en realidad, debido a un mal manejo de los recursos financieros.El facilitador se asegura que los participantes entienden los cálculos. Asiste a los grupos cuando sea necesario. Deja que los participantes expliquen los resultados entre sí. Si es necesario él mismo puede mostrar la solución.







Consejos

Segundo caso práctico

20’ ? Distribuir anexo 3

? Leerlo en voz alta

? Dejar que los participantes hagan sus cálculos? Dejar que los participantes presenten sus resultadosExplicar los resultados a todos

Preguntar,explicar

Leer,calcular,presentar resultadosdebatir

Rotafolio, anexo 3,anexo 4 (for facilitador)

Este paso introduce la técnica para calcular el flujo de caja. El facilitador debe asegurarse que todos los participantes entienden cómo funciona. Deja que hagan el ejercicio primero en grupo y ofrece una explicación a todos en grupo.

Tercer caso práctico

1er paso

30’ ? Distribuir anexo 4 con el cuadro del flujo de caja ? Leerlo en voz alta

? Dejar que los participantes hagan sus cálculos? Dejar que los participantes presenten sus resultadosExplicar los resultados a todos

Preguntar,explicar


Rotafolio, anexo 5,solución preparada

El tercer caso práctico intenta comprobar que los participantes hayan entendido bien el ejercicio del flujo de caja, hasta el momento.El facilitador retiene el cuadro con la ganancia bruta estimada hasta el final de los cálculos del flujo de caja y lo hace en el segundo paso para el tercer caso práctico.

Tercer caso práctico

2º paso

30’ Después de haber examinado la solución del tercer caso práctico, entregue el cuadro para el cálculo de las ganancias brutas de la empresa.Proceder con los cálculos en grupos como en los pasos anteriores.

Preguntar,explicar


Rotafolio, anexo 5 (2º cuadro),solución preparada

Es necesario el cálculo de la ganancia bruta para hacer que los participantes entiendan la diferencia entre los cálculos de la rentabilidad, por un lado, y el flujo de caja por el otro.

Procesamiento Incorporado en cada caso práctico. El resultado más importante que debe ser elaborado en el curso del ejercicio es que un empresario siempre tiene que controlar su flujo de caja para evitar malas sorpresas.







Consejos

Generalización






Durante el curso completo para empresarios, incluyendo la preparación del plan de negocios, se debe entender el flujo de caja antes de comenzar con la preparación del plan financiero.

Haga todo el ejercicio por su cuenta, al menos dos días antes de comenzar la sesión y asegúrese que usted mismo entiende todas las preguntas.

G: Variaciones


Ninguna.


Si el tiempo es corto, puede cancelar el trabajo de grupo y hacer todos los casos prácticos en un debate en el plenario.

3) Sustituciones

El ejercicio del flujo de caja es una sustitución adecuada para objetivos de mayor nivel.




H: Anexos

Separata

Anexo 1 Flujo de caja

Marcela: La comerciante de telas

1. Marcela es una joven mujer que ha heredado la suma de ML 800 de un tío abuelo fallecido. Decide aprovechar la oportunidad para crear su propia empresa en la comercialización de telas. En enero de ese año, compra tela por ML 700 en un pueblo de provincia. Gasta M: 100 en transporte a la capital donde desea venderla. A su regreso a la capital, vende la tela a ML 1,000.

¿Es rentable su negocio?

2. Si suponemos que Marcela no vendió su mercadería al contado sino al crédito (por dos meses):

¿Es rentable su negocio?




Documentode la Sesión


Marcela: La comerciante de telas

Solución para el facilitador

1. Sí, el negocio de Marcela es rentable.

2. En términos de saldo, de su negocio aun es rentable, pero – debido a las ventas al crédito – ahora ella tiene un problema de liquidez (flujo de caja). No tendrá ningún dinero para los próximos dos meses. En síntesis, es posible que una empresa sea rentable, pero de todas maneras puede irse a la quiebra.




Separata


La empresa comercial “El Edén del Olivo”

Una pequeña empresa que comercializa en aceite de oliva, comienza sus actividades en enero de 1999 con ML 1,000 en caja.

En enero, la empresa paga 700 ML en salarios y otros gastos. Recibe ML 1,300 de sus clientes.

En febrero, la empresa paga 1,300 ML en salarios y otros gastos. Recibe ML 800 de sus clientes.

En marzo, la empresa paga ML 1,500 en salarios y otros gastos y recibe ML 300 de sus clientes.

¿Cuánto dinero tiene “El Edén del Olivo” en caja, hacia fines de marzo?






La empresa comercial “El Edén del Olivo”

Solución para el facilitador

Enero Febrero Marzo

Saldo de caja inicial 1,000 1,600 1,100

Ingresos de caja 1,300 800 300

Total 2,300 2,400 1,400

Pagos al contado 700 1,300 1,500

Superávit (déficit) de caja) 1,600 1,100 -100




Separata


SMITH SRL. – LA REINA DEL CALZADO

El 31 de diciembre, la Sra. Smith tiene una extensión en propiedad de ML 500 y equipos con un valor de ML 10,000. Tiene una pequeña empresa que produce y vende sandalias. Tiene planes para retirar ML 200 por mes de la empresa para sus propias necesidades.

Ella es una persona cuidadosa y respecta estrictamente la norma de vender 80% de sus productos al contado y sólo 10% a crédito a clientes que conoce bien (1 mes). Después de terminar con el estudio del mercado, ella estima que puede vender 100 pares de sandalias por mes a ML 20 por par. Piensa que al comienzo sólo podrá vender 50 pares durante el primer mes, y unos 75 pares en el segundo mes.

La Sra. Smith compra la materia prima para la producción de los primeros tres meses del año.

Sus gastos por mes son los siguientes:

Materia prima 7 ML por par

Salario 300 ML

Alquiler mensual 200 ML

Movilidad 50 ML

Equipo de oficina 20 ML

Amortización 2,000 ML por año

El alquiler se paga siempre por trimestre, al iniciar el trimestre. Los salarios se pagan al final de cada mes. Todos los demás gastos tienen que pagarse cuando vencen.

Además, la Sra. Smith decide que necesita ML 50 en caja chica al inicio de cada mes.

Más aun la Sra. Smith necesita crédito que puede recibir de los bancos locales a una tasa mensual de 5%.

1. Calcular los resultados financieros de SMITH SRL para el primer trimestre.

2. Evaluar el flujo de caja de SMITH SRL. Desde el 1º de enero hasta el 31 de marzo.

Utilice los formularios que se adjuntan.




SMITH SRL – LA REINA DEL CALZADO

CUADRO DEL FLUJO DE CAJA

Enero Febrero Marzo

A. Saldo de caja inicial (cantidad que viene de saldo anterior)

B. Ingresos de caja

Ingresos por ventas

Ventas al contado

Pagos a crédito de clientes

Entrada

Préstamos

Total ingresos en efectivo

C. Total saldo de caja inicial e ingresos de caja (A+B)

D. Pagos al contado

Materia prima

Salarios

Alquiler

Equipos de oficina

Movilidad

Otros gastos

Total pagos al contado

Saldo (C-D)




SMITH SRL. – LA REINA DEL CALZADO

ESTIMADO DE LA GANANCIA BRUTA DE LA EMPRESA

primer trimestre

Ventas

Costos Operativos

Materia prima

Personal

Otros costos operativos

Alquiler

Movilidad

Equipos de oficina

Otros, imprevistos

Depreciación

Total costos operativos

Ganancias operativas (o pérdidas)

Gastos financieros

Resultado (ganancia o pérdida)




LA GRANJA

A: La historia

El ejercicio de la granja demuestra la importancia de la comunicación en la empresa con respecto a los procesos de planeamiento e implementación. También crea un contexto en torno al cual se diseña el organigrama.

En el ejercicio de la granja, los participantes se dividen en 3 grupos que consisten en planificadores, operadores y observadores. Los planificadores diseñan granjas utilizando un conjunto de juguetes de plástico sin que los operadores vean el resultado deseado. Luego, los planificadores comunican lo que los operadores deben construir utilizando un conjunto de juguetes de plástico, idéntico. Dos de los grupos están limitados por la comunicación que pueden utilizar para cumplir sus tareas. Luego de la fase de operación, se comparan las granjas planeadas y construidas. El éxito del grupo depende de la calidad de sus comunicaciones.

Luego, el facilitador principal facilita un proceso en el cual los participantes elaboran un organigrama de la granja con 50 personas en el personal de planta. Es importante anotar que el ejercicio de comunicación tuvo lugar dentro de una mini jerarquía. Los operadores (inferiores) llevaron a cabo las instrucciones de los planificadores (superiores). De manera que el estilo de comunicación dentro de estructuras empresariales similares tiene un impacto directo sobre sus resultados. Este es el vínculo clave entre la comunicación y los organigramas (que son las jerarquías).

Luego en la fase de procesamiento y generalización del ejercicio, se explora la relación entre una comunicación efectiva y las estructuras jerárquicas.

El ejercicio de la granja se utiliza en la parte de organización y gestión de la preparación del plan de negocios. Es una buena herramienta para introducir el tema.




Los participantes Entienden la importancia de la comunicación integral y efectiva, Elaboran un borrador del organigrama de sus empresas.


Los participantes Toman en cuenta la necesidad de un esfuerzo coordinado, unificado y

eficiente para alcanzar los objetivos empresariales al diseñar su organigrama,

Desarrollan su competencia en comunicaciones, Determinan estilos interpersonales y enfoques en las instrucciones del

planeamiento y su implementación dentro de la estructura jerárquica.

Usos Organización y gestiónCompetencias empresarialesOrganigrama

Desarrollado en Tailandia 1990





Duración 2 a 3 horas

Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U Colocar 6 mesas de forma rectangular, 2 filas de 3 mesas cada una

Requerimientos


Ayuda didáctica a preparar Tarjetas para los titulares del organigrama Separata "Diseñar un organigrama" (anexo 1) Papel y lapicero para anotar observaciones


Los observadores comentan el formulario (anexo 2)


6 juegos de animales de granja (juegos de juguetes de plástico) que incluyan animales, casas, verjas, etc.

Tarjetas 9 hojas de rotafolio




Introducción /explicación de las reglas

10' Formar grupos Dar instrucciones a los planificadores, observadores e operadores

Planeamiento 5' - 10' Los planificadores diseñan la granja

Construcción 20' Los planificadores comunican el resultado deseado a los operadores mientras construyen la granja

Diseño del organigrama

20' - 30' Aplique la lluvia de ideas en los requerimientos de personal para una granja de 50 personas y determine la relación entre ellos y diseñe el organigrama

Procesamiento Generalización

20' - 30'10' - 20'

Resalte las razones del éxito y fracasoPrincipios de comunicación efectivaDiseño de organigrama

Aplicación 20' Diseño de un borrador del organigrama para su propia empresa.Los participantes comentan sobre sus organigramas.







Materiales necesario

Consejos

Introducción 2' Motivar a los participantes Explicar Escuchar Infórmeles que tienen la oportunidad de planear y construir una granja, en grupo.

Explicación de las instrucciones/reglas

10' Dividir a los participantes en 3 grupos.Dividir cada grupo en sub grupos, uno que actúa como planificadores y el otro como operadores.Designe un observador por sub-grupo.

El facilitador principal imparte instrucciones a los sub grupos, mientras que el asistente da instrucciones a los observadores fuera del aula. Grupo A – los planificadores están

limitados a impartir instrucciones por escrito a su contraparte, los operadores. Los operadores no pueden hacer ninguna pregunta, oral ni escrita..

Grupo B – los planificadores están

Dividir en grupos, sub-grupos, designar a observadores

Escuchar/ agruparse

Los grupos se deben reunir entre las 2 filas de mesas. El Grupo A al lado de la mesa de la izquierda, B al centro y C a la derecha.Los sub grupos se reúnen en la mesa sea al frente o detrás de ellos.Una vez seleccionados los observadores se ubican en la parte frontal del aula. Puede ser que no sea posible nombrar a observadores si hay un número limitado de participantes. El número mínimo de participantes es nueve.

Los grupos no van a entender lo que van a tener que comunicar en esta fase. Dígales que los planificadores van a saber en la fase de planeamiento y que se lo comunicarán a los operadores en la fase de operaciones.Sólo explique las preguntas que se refieren directamente a la tarea en cuestión.







Consejos

limitados a impartir instrucciones y a responder a su contraparte los operadores. Los operadores sólo pueden hacer preguntas por escrito.

Grupo C – pueden comunicarse por cualquier medio (escrito o verbal). También pueden hablar y analizar los problemas.

El asistente les pide a los observadores que lean el formulario de comentarios del observador y les explica cualquier pregunta que pudieran tener.

ExplicarEscuchar, leer, preguntar

1 formulario de comentarios de observadores (anexo 2) por observador

Puede ser necesario asignar observadores a los demás grupos, especialmente si muestra tener prejuicios en sus observaciones.

Fase de planeamiento

10' Los operadores abandonan el aula cuando los observadores entran.Los planificadores construyen sus granjas sobre la mesa en torno a la cual se reúnen. Esto debe hacerse sobre una pieza de papel de rotafolio.Después que los planificadores han

Observar, tomar notas de acontecimientos relevantes para el procesamiento

Esperar, diseñar, observar

3 juegos de granja de juguete de plástico;6 hojas de papel de rotafolio

Para que los observadores comprendan integralmente lo que los planificadores necesitan conseguir, es fundamental que observen la fase de planeamiento.







Consejos

completado su tarea, la cubren con papel de rotafolio.

Los operadores no deben poder ver el resultado deseado de los planificadores.

Fase de operaciones

20' Los operadores son convocados al aula y se dirigen a su mesa, opuesta al de su contraparte, los planificadores.Luego, los planificadores comunican lo que deben hacer los operadores en el papel de rotafolio con el juego de la granja.Los grupos sólo pueden comunicarse de acuerdo con sus instrucciones.Una vez que se complete el plazo, descubrir el resultado de los planificadores y compárelo con el producto terminado de los operadores.

Observar, tomar notas de acontecimientos relevantes para el procesamiento

Observar, construir la granja, dar instrucciones, hacer preguntas, debatir

Revelar el resultado deseado, observar los resultados de cada grupo

3 juegos de granja de juguete de plástico,3 hojas de papel de Rotafolio

Si los planificadores necesitan destapar el diseño de su granja porque olvidaron como se veía, asegúrese que los operadores no puedan verlo.

Asegúrese que los sub-grupos juegan el rol asignado y sólo utilizan el método de comunicación según las instrucciones recibidas.Una buena manera de asegurar que esto suceda es instruyendo a los sub-grupos a que permanezcan en sus mesas o tener una líneas entre las filas que no podrán cruzar.

Fase de diseño de organigrama

20' - 30'

Los participantes se sientan formado una U.Deje que los participantes piensen en una gran granja de por lo menos 50 personas.Averigüe qué personal se requiere. Las respuestas hay que escribirlas en las tarjetas.

Facilitar, diseñar organigrama, mover tarjetas, escribir y dibujar en papel Kraft

Escribir en las tarjetas, acomodar las tarjetas

Tarjetas, papel kraft, titulares preparados para la administración,

Los participantes pueden esperar que se procese el ejercicio en esta fase. Infórmeles que antes de hacer eso, vamos a diseñar un organigrama.







Consejos

Permita que los participantes agrupen las tarjetas bajo los titulares preparados.

Permita que los participantes determinen las relaciones entre las diferentes actividades con el propósito principal de lograr coordinación y unidad de esfuerzos. Establezca las responsabilidades y la autoridad de cada tarea.

producción, marketing y finanzas

Las tarjetas se colocan sueltas.Sólo una tarjeta por función.Si las tarjetas reflejan funciones, haga que reflejen puestos en la granja, es decir, sembrar la semilla & cosechar = sembrador & cosechador.Las tarjetas se acomodan en niveles de responsabilidad. Dibuje las líneas que indican la cadena de comando entre los niveles funcionales y de responsabilidad sobre el papel kraft. Indique la cantidad de personas en puestos colocando números en las tarjetas.

Procesamiento 20' - 30'

Preguntas clave: ¿Por qué un grupo fue más exitoso que

los demás? ¿Qué dificultades tuvieron los

planificadores con los operadores y viceversa?

¿Qué ayudó a implementar las instrucciones con precisión?

Hacer preguntas clave;Dirigir el debate, escribir en rotafolio

Responder y debatir

Responder y debatir

Notas hechas durante la fase de planeamiento y operaciones por los facilitadores y observadores

Es importante tomar nota que el ejercicio de comunicación tiene lugar en una mini-jerarquía. Los operadores (inferiores) siguen las instrucciones de los planificadores (superiores). De manera que el estilo de comunicación en estructuras empresariales similares tiene un impacto directo sobre sus resultados. Esto es el vínculo clave entre comunicación y organigramas (lo que es la jerarquía).Si este vínculo no es aparente en el







Consejos

procesamiento, debe ser comunicado a los participantes.Cada uno de los sub grupos y observadores deben responder a las preguntas.

Generalización 10' - 20'

Preguntas clave: ¿Qué principios debe tomar en cuenta

un sistema de comunicación para una estructura eficaz y eficiente?

¿Qué estrategias (adaptación, rediseño y complementación) puede utilizar una empresa para mejorar su sistema de comunicación y la estructura empresarial para asegurar el éxito?

Hacer preguntas clave, dirigir debate, escribir en rotafolio

Responder/ debatir

Rotafolio

Aplicación 20' Permita que los participantes lean la separata y recoja el borrador del organigrama de sus empresas en 10'.Pida voluntarios para que presenten sus organigramas en papel de rotafolio a los participantes.Permita que los participantes comenten y pregunten al diseñador para aclarar puntos.

Preguntar, responder

Separata "Diseñar un organigrama" (anexo 1)

rotafolio Asegúrese que las preguntas están relacionadas para asegurar que el organigrama va a resultar exitoso.






MesasAsegúrese que las mesas de los planificadores y operadores no están muy cerca una de otra. Esto evitará la tentación de no cumplir los roles conforme fueron instruidos.

Percepción de los participantesEs posible que los participantes no vean la necesidad de clasificar a su personal en administración, finanzas, marketing y producción, si son empresas unipersonales sin empleados. Sin embargo, ellos tienen que cumplir con las funciones de administración, finanzas, marketing y producción en sus empresas. ¿Pueden hacerlo solo? Si no es así y si están aplicando una estrategia complementaria, haga que incluya a esos “socios” en el organigrama.

Si los participantes están cubriendo todas las funciones ellos mismos, pídales que hagan el ejercicio pensando en “cómo se vería mi empresa cuando crezca“.

Recopilación de organigramas en borradorCircule en el aula mientras los participantes hacen el borrador de sus organigramas particulares y ofrezca ayuda y corrija errores.

G: Variaciones


Competencias empresariales: Detenga el ejercicio de la granja antes de la fase del organigrama y procese los resultados. El procesamiento debe centrarse en las cualidades empresariales que tienen efecto en la comunicación.


Después que los participantes han diseñado sus organigramas, presénteles diferentes escenarios problemáticos y pregúnteles cómo los superarían tomando en cuenta sus organigramas. Los escenarios pueden incluir una carga de trabajo en producción; que surja la necesidad de un proyecto de investigación y desarrollo y el fallecimiento de una persona clave.

3) Sustituciones

En lugar de utilizar un juego de granja de juguete, utilice soldaditos de juguete si es apropiado. En general, cada soldado tiene un rol específico (es decir, soldados a pie, a caballo), de manera que el vínculo entre el organigrama y las funciones de las personas puede verse más claramente.

Si lo que se desea como resultado es mejorar una comunicación efectiva, el juego de granjas puede ser reemplazado por cualquier cosa (ejemplo, piedras, lapiceros, etc.) siempre que los planificadores y los operadores tengan idénticos artículos.




H: Anexos

Separata

Anexo 1 La granja

Diseñar un Organigrama

El estudio de O&G tiene como objetivo diseñar una estructura en organización y gestión, un sistema, efectivos para alcanzar los objetivos del empresario. Hace una distinción entre las actividades pre-operativas y las operaciones de organización y gestión del proyecto.

Generalmente, la O&G comprende los siguientes aspectos:

a) Forma de organizaciónb) Organigrama (estructura de organización)c) Patrón del Personald) Actividades pre-operativas e) Programación de las actividades pre-operativas vía el Cuadro Ganntf) Costos pre-operativos

Forma de Organización

a) La opción incluye: Propiedad unipersonal, caracterizada por: Una persona es el único propietario Relativa libertad del control gubernamental Generalmente, no hay impuesto a la renta sobre la empresa, sólo sobre el propietario Responsabilidad personal ilimitada en caso de deudas de la empresa Resolución luego del fallecimiento del propietario El propietario es, comúnmente, el empresario y el gerente general

b) En Sociedad, caracterizado por: Dos o más personas son los propietarios Algunos propietarios pueden estar activos en la gestión, otros sólo como inversionistas Los derechos y obligaciones de los socios se determinan por contrato Responsabilidad personal ilimitada para las deudas de la empresa. Resolución a la muerte de uno de los socios




a) Sociedad Anónima (Corporación), caracterizada por:

La Sociedad tiene personería jurídica, separada y distinta a la de los propietarios (accionistas) Su continuidad no está afectada por deuda o transferencia de acciones Está sujeta a más control gubernamental que la propiedad unipersonal o en sociedad Impuesto a la Renta sobre las ganancias y dividendos de la sociedad Gerentes profesionales, otros que no sean accionistas, generalmente administran la sociedad. Las Sociedades Cerradas, en general incluyen a miembros de una familia o a amigos como sus

accionistas. Una sociedad anónima (corporación) que emite valores al público se llama sociedad anónima

abierta.

La opción entre los tipos de organización arriba mencionadas, depende de los objetivos del empresario, como sus conocimientos administrativos y técnicos, el tamaño de la inversión, el deseo de un control financiero y de gestión, la capacidad de atraer capital, de proteger los secretos de la organización y las responsabilidades bajo cada tipo de organización.

Si un empresario tiene suficientes recursos financieros, conocimientos administrativos y técnicos adecuados para manejar solo una industria de pequeña escala, entonces la propiedad unipersonal es apropiada. Sin embargo, se recomienda que consulte con un abogado y un contador al escoger la forma legal de la empresa, pues las reglas varían de país en país.

Estructura de la Organización (Organigrama)

Consiste de los siguientes elementos:

a) La identificación de las actividades principales y claves a realizar para cumplir con los objetivos del proyecto

b) La agrupación de esas actividades en funciones relacionadasc) La asignación de las diferentes funciones a puestos específicosd) La determinación de las relaciones de las diferentes actividades para lograr una coordinación y unidad

de esfuerzoe) Establecer las responsabilidades y las facultades de cada tarea




Para ilustrar la estructura de la organización se muestra el organigrama que indica la línea de comando, las relaciones y los puestos:

El Patrón del Personal

Esto indica los requerimientos del personal (calificación que se requiere y número de personal) por función (marketing, producción, administración, finanzas) y un estimado de su remuneración. El requerimiento de personal en términos de los cargos, las calificaciones necesarias y el número para cada puesto se puede basar en un estudio de la estructura de la organización. Es muy común en industrias de pequeña escala, que un hombre tenga dos puestos, o en el caso del empresario, múltiples roles, como Gerente General, Gerente de Marketing y Gerente de Producción.

Para solicitar préstamos, las instituciones de crédito, normalmente, solicitan los datos biográficos del empresario y de su personal clave. La experiencia en administración, el carácter y la capacidad son factores cruciales en la aprobación de un préstamo, aun para determinar los requerimientos del colateral y otras condiciones del préstamo.




Formulario

Anexo 2 La granja

Formulario para los comentarios de los observadores

1. Brevemente, describa lo que ocurrió ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Describa la calidad de las comunicaciones de cada grupo. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cómo respondieron a las preguntas los planificadores? (sólo grupos B & C).______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Describa la calidad de la información obtenida por los operadores (sólo grupos B & C). ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Comente sobre la eficiencia del proceso y la efectividad de los resultados (las malas comunicaciones se reflejan en los resultados).

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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