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VIII REUNION DE ECONOMIA MUNDIAL
ESTRATEGIAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL DE LA SAL INDUSTRIAL: UN ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD PARA LA OFERTA DE MEXICO
M.C. Angélica Montaño Armendáriz ([email protected])
M.I.E. Juan Carlos Pérez Concha ([email protected])
Taller de Investigación Aplicada al Comercio Exterior,
Departamento de Economía, Universidad Autónoma de Baja California Sur,
La Paz, B.C.S. México
Tel. 52 612 1238800 Extensión 3604
2
I. Características Generales de la Oferta de Sal a nivel internacional.
En términos económicos, la sal tiene dos características como producto en el mercado:
1. Que su demanda es derivada: ya que la mayor parte se utiliza como materia prima para la
fabricación de otros productos finales o intermedios. Razón por la cual, la demanda está
sujeta a las condiciones y desarrollo de los consumidores, especialmente las industrias
química y alimenticia; a las necesidades, cuando se trata de sal para deshielo o bien a las
costumbres alimenticias, en el caso de la sal comestible para consumo humano.
2. Por el lado de la oferta: los mercados internacionales de este producto son muy inestables,
dadas las fluctuaciones que se presentan en la oferta mundial de sal, mismas que ocurren
–fundamentalmente- por dos razones:
• Como resultado de las variaciones del mercado, ya sea por incremento o exceso en la
oferta, por modificaciones en los precios de mercado o por variaciones en la actividad
económica en los países consumidores, pero –principalmente- por la situación de
mercado que enfrente la industria química de los países industrializados.
• Ningún otro mineral no metálico o commodity de minerales tiene una oferta tan sujeta
a las condiciones climáticas. De esta manera, las condiciones atmosféricas
regularmente alteran la oferta, ya que mucha de la sal en el mundo es producida por
evaporación solar; por lo que cualquier condición de inestabilidad climática (como
ciclones o lluvias intensas), puede tener un efecto notorio en la oferta, así como el
buen tiempo favorece incrementos en la producción. Asimismo, la oferta se ve
notoriamente afectada cuando las malas condiciones del clima en el hemisferio norte,
determinan importantes incrementos en la demanda de sal para deshielo.
En los últimos 15 años, las variaciones de la producción han oscilado entre 183 millones de
toneladas métricas por año en 1990 y 223.5 millones de toneladas anuales en 20031 lo que refleja
un incremento promedio de 2.0% anual de la producción entre los años referidos (mientras que el
promedio de crecimiento económico a nivel mundial fue de alrededor del 3.9% anual2). Tal como
1 Fuente: www.saltinstitute.org. 2 Nota: Cabe mencionar que en 2003, de acuerdo a datos del F.M.I.. el PIB Mundial creció un 3.9% anual, mas que nada impulsado por los resultados positivos de las economías de Estados Unidos, Japón y China, países que son los mayores consumidores de sal a nivel mundial.
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150000160000170000180000190000200000210000220000230000240000250000
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2001
2002
2003
2004
En miles de toneladas métricas
se puede observar en la gráfica 1, desde 1990 la oferta mundial de sal muestra un aumento
constante, reflejando el estado de madurez del mercado mundial de este producto, en particular el
de Norteamérica y el de la Unión Europea. De continuar el actual ritmo de crecimiento del
mercado, es probable estimar que la oferta mundial de sal pudiera seguir creciendo de manera
regular, tal como ha sucedido en los últimos 25 años, hasta alcanzar los 277.7 millones de
toneladas métricas anuales en el año 20153.
Gráfica 1 Producción Mundial de Sal
(En miles de toneladas métricas)
Fuente: Salt Institute, 2004; en www.saltinstitute.org.
Dado que la sal es un commodity, que se maneja a granel y que –en su mayor parte- se
consume cerca del lugar de producción, los costos de transporte elevan considerablemente el
precio de la sal, por lo que a muchos productores no les es rentable exportarla o bien sus costos
son tan elevados que sus precios no son competitivos a nivel internacional; el resultado es que
menos del 18% de la sal producida en 2003 se comercializó en el mercado internacional.
La sal se produce –cuando menos- en 124 países; en 2003 Estados Unidos fue el mayor
productor de sal en el mundo con 44.0 millones de toneladas anuales, lo que representa el 19.7%
del total mundial. Le sigue China con 33.5 millones de toneladas anuales y Alemania con 14.4
millones de toneladas anuales. Canadá (con 13.7 millones de toneladas anuales) y México (con 3Nota: Investigación propia, proyección realizada en base a análisis de regresión lineal simple.
4
7.3 millones de toneladas anuales) son también productores muy importantes, por lo cual se
ubican entre los 6 países con mayor oferta de sal a nivel internacional. De esta manera, en 2003,
el 29.5% de la oferta mundial de sal se generó en América del Norte, convirtiendo a esta región
en la mayor oferente mundial.
A partir de 1997, la región Asia-Oceanía es la segunda productora más grande en el ámbito
mundial, principalmente como resultado de tres circunstancias que han impulsado la oferta en
esta región:
I) Las expansiones de la industria de sal en China y Australia.
II) El crecimiento de la demanda en esta región, debido –fundamentalmente- al desarrollo de
la industria química en China, Corea del Sur, Taiwán y en los países del sudeste asiático.
III) Al crecimiento del mercado de sal para la industria alimenticia y de sal comestible, dado
el rápido crecimiento de la población en esa región.
En 2003 la oferta en el mercado de esta región fue de 50.9 millones de toneladas (22.8% de la
oferta mundial), de este total China y Australia concentran el 87.9% de la oferta. Asimismo, la
demanda por productos derivados de la sal, en particular de la de P.V.C., ha mostrado en esta
región una tasa de crecimiento más alta que el promedio mundial.
II. Características de la demanda en los principales mercados.
II.1. Estados Unidos.
El consumo aparente de sal en EE.UU. en 2002 fue de 50.2 millones de toneladas,
mientras que las exportaciones para el mismo año fueron de 689,000 toneladas. Por su parte, la
producción interna de ese año fue de 43.9 millones de toneladas4, luego entonces, registra un
déficit neto de 6.3 millones de toneladas de sal que –necesariamente- tuvieron que ser
importadas. Por tanto, la oferta interna de sal en EE.UU. es insuficiente para cubrir la demanda
interna, por que sus importaciones son crecientes a fin de satisfacer su demanda de sal.
La economía de Estados Unidos es la mayor consumidora de sal a nivel mundial, ello explica
por que el consumo aparente se incrementó en un 37.8% entre 1985 y 2003 (a un promedio de un
1.9% anual en los últimos 25 años). Por su parte, su oferta interna, expresada por medio de la
producción, creció en un 32.6% entre 1985 y 2003, al pasar de 34.4 millones de toneladas anuales
en 1985 a 45.5 mill. de tons. anuales en 2003, lo que indica un incremento anual promedio de
4 U.S.G.S.: “Mineral Commodities Summaries”, January 2003. En: http://minerals.usgs.gov/minerals
5
alrededor de un 1.55%. Esta diferencia entre el incremento de la oferta y el del consumo aparente,
es lo que ha estado propiciando que en EE.UU. las importaciones de sal crecieran a razón de un
3.0% anual (como promedio) en los últimos 15 años a fin de satisfacer la creciente demanda
interna. Al mismo tiempo, las exportaciones muestran una clara disminución; de esta manera,
solo entre 1999 y 2003, las ventas de sal al exterior se contrajeron en un 23.6% (al caer de
893,200 a 722,700 toneladas anuales respectivamente). Cabe señalar que entre 1985 y 2003, las
importaciones de sal en EE.UU. crecieron en un 54.1% hasta alcanzar un máximo de 12.9
millones de toneladas en 2001. Con esto se comprueba que la demanda interna esta cada vez mas
cubierta con importaciones, cuyo porcentaje de incremento es similar al porcentaje de caída de
las exportaciones para el periodo referido.
Cabe señalar que la demanda de sal en EE.UU. presenta fluctuaciones que dependen –
fundamentalmente- de las condiciones y rigurosidad de cada invierno, situación que genera el
mayor porcentaje de aleatoriedad a la demanda en este mercado.
En general, el incremento que presenta la demanda interna (expresada como consumo
aparente), ha incidido en una disminución de las exportaciones, en el aumento de la producción
interna y en un crecimiento regular de la importaciones, mismas que en 2002 llegaron a
representar el 18.1% del consumo aparente (en 2001 este porcentaje representó el 22% del total).
Aunque la oferta interna de sal ha presentado oscilaciones en los últimos 10 años, el valor de la
producción ha mostrado una tendencia al crecimiento, al pasar de $986 millones de dólares en
1998 a $1,130 millones de dólares en 2003.
Gráfica 2 Distribución de las Importaciones de Sal a EE.UU. en 2002
Fuente: U.S. Bureau of Census; en:www.minerals.usgs.gov
38.7%
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Canadá Chile México Bahamas Resto de países
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Por lo tanto, la probabilidad de que exista un incremento de las importaciones es elevada,
ya que la diferencia en las tasas de crecimiento de la oferta y la demanda muestra una tendencia a
generar un déficit cada vez mayor, el cual solo podría ser cubierto por importaciones o por la
incorporación de nuevas salineras, cuestión que en la actualidad es poco probable, por cuanto una
nueva salinera debe tener bajos costos de operación y un volumen de producción elevado a fin de
contar con economías de escala; de ahí que en los países industrializados como EE.UU., a la
industria del cloro-álcali le es mas rentable importar sal, tanto por sus menores precios, como por
la calidad y el volumen de abasto.
Gráfica 3
Tendencia de la Demanda en EE. UU. (En miles de toneladas)
Fuente: Investigación propia, con datos del U.S. Bureau of Census; en:www.minerals.usgs.gov
II.2. El mercado de China.
En el año 2003 se produjeron 33.5 millones de toneladas de sal en China, lo que
transforma a este país en el segundo productor mundial de sal después de Estados Unidos. La
fuerza de China como productor de sal es notoria, ya que entre 1985 y 2003, el volumen de su
producción se incrementó en un 125.6% (lo que arroja un crecimiento promedio de 7.0% anual),
situación que no se observa en la industria salinera de ningún otro país.
La producción de sal en este país tiene dos características muy particulares:
7
1) Las fuertes variaciones en la oferta interna, debido a que las condiciones climáticas tienen un
gran efecto sobre la producción de sal por evaporación. Por ejemplo, en los años de 1977,
1985, 1990, 1998 y 2003, grandes inundaciones afectaron a las principales salineras de
China, lo cual se tradujo en importantes descensos en su producción interna.
2) La operación, administración y control corporativo de las empresas salineras está en manos
del gobierno chino, el que ejerce esta función desde 1950 por medio de la “China Nacional
Salt Industry Corp.”, empresa pública mediante la cual se ejerce el control económico de este
sector. Esta situación ha propiciado que a nivel internacional, especialmente entre los
organismos e instituciones dedicadas al análisis de la oferta y demanda de sal, se presenten
dudas acerca de la veracidad de las estadísticas de producción en este país, dado que toda la
oferta está bajo el control estatal.
Las proyecciones realizadas, permiten establecer que la demanda interna en China podría
llegar a un nivel de 42.2 millones de toneladas en el año 2015 (esto con una visión conservadora),
mientras que la oferta proyectada se estima alcance los 43.7 millones de toneladas anuales, lo que
–prácticamente- estaría generando un equilibrio en el mercado. No obstante, no se sabe si el
gobierno chino esté planeando nuevas inversiones para incrementar la producción de sal a corto o
mediano plazo, a fin de abastecer en forma oportuna y a bajo costo a su creciente industria
química; aunque las circunstancias económicas parecen indicar que la economía China, se
orientará mas que nada a consolidar y ampliar la industria manufacturera de exportación, a fin de
competir en los mercados internacionales con bienes de mayor valor agregado o bienes de
consumo final que le signifiquen una mayor rentabilidad. Por lo tanto, de resultar esta
aseveración, este país –probablemente- va a dar preferencia a las importaciones de materias
primas baratas, tal como sucede con la sal.
El consumo de sal en China presenta grandes variaciones, debido –básicamente- a las
fluctuaciones de la oferta. Sin embargo, el notable incremento que muestra la demanda de sal
desde mediados de los noventas, se debe atribuir –fundamentalmente- al rápido aumento en el
consumo de sal por el crecimiento de la industria química, ya que -por ejemplo- entre 1998 y
2002 la producción de sosa cáustica en China se incrementó de 7.4 a 10.2 millones de toneladas
métricas (un crecimiento de un 37.8%), mientras que el volumen de producción de cloro aumento
de 4.9 a 7.2 millones de toneladas (lo que representa un aumento de un 46.9%), lo cual estaría
indicando que el consumo de sal en estos sectores fue de alrededor de 29 millones de toneladas
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y = 744.2x - 1E+06R2 = 0.7391
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de sal en 2002. Varias compañías chinas planean expandir su capacidad de producción de sosa
cáustica, de manera que para el año 2002, se proyectaba un aumento de 1.6 millones de toneladas
anuales en la capacidad instalada, aunque a mediano plazo se estima que el potencial de
producción podría llegar a ser de alrededor de 10 millones de toneladas anuales de sosa cáustica;
si se hacen realidad estas expansiones tendrá que incrementarse el consumo interno de sal, por lo
que el futuro en este mercado es incierto.
Gráfica 4. Comportamiento de la Demanda de Sal en China.
(En miles de toneladas)
Fuente: Investigación propia con datos de Naciones Unidas, Statistics Division, http://unstats.un.org
II.3. Japón:
Aun cuando es una de las economías mas desarrolladas del mundo, la producción interna
de sal solo alcanza a cubrir el 13.9% del consumo interno, mismo que en 2003 fue de 9.08
millones de toneladas5. De esta manera, Japón importa entre 7.3 y 8.2 millones de toneladas
anuales, lo que representa alrededor del 85% del consumo total. Las importaciones se realizan
principalmente desde México, país del cual –en el año 2003- provino el 44.6% de las
importaciones totales y Australia, en el cual adquirió un 44.6% del total6; por lo tanto, estos
5 Fuente: www.siojoho.com/salt 6 Fuente: Japan External Trade Organization (JETRO); “Japan´s International Trade in Goods 2003”, Statistics and Surveys; en www.jetro.go.jp/ec/e/stat/jpn trade/2003.
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Otros Países México Australia
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Otros Países México Australia
países proveen –en conjunto- el 89.2% de la sal importada7. La fuerza de la demanda japonesa de
sal se hace notar en el mercado internacional, ya que en el año 2000 las importaciones que realiza
este país representaron alrededor de una cuarta parte del comercio internacional de este producto.
Además de que este país es el mayor importador a nivel mundial, también hay que
destacar que la mayor parte de la sal importada proviene de subsidiarias de grandes empresas
japonesas, tal como sucede con Mitsubishi en México y Marubeni Corp.; Mitsui, Nissho-Iwai e
Itochu Corp. en Australia; los cuales –a su vez- tienen una importante participación en la
industria química japonesa. Esta situación permite asumir que Japón importa sal como materia
prima para su industria química, por ser mas barato que producirla internamente, sobre todo si se
considera el volumen de importaciones llegó a ser de 8.2 millones de toneladas en el año 1999.
Gráfica 5
Japón: Distribución porcentual de las Importaciones de sal por países (Miles de toneladas)
www.jetro.go.jp/ec/e/stat/jpn trade/2003
En 2003, Japón importó 3.3 millones de toneladas de sal de las empresas del oeste
australiano, lo que representó el 38.6% de la producción australiana. En esta cantidad se incluyen
3.013 millones de toneladas de sal compradas a Dampier Salt Co. empresa de la cual 3
corporaciones japonesas son accionistas mayoritarios, siendo el más importante el grupo
Marubeni. En total, Japón importó desde Australia el 44.6% del total de sal consumida en el año
2003. 7 Nota: Estas cifras difieren de las referidas por ESSA y Mitsubishi en el capítulo anterior.
10
En 2003, el 44.6% del total de sal demandada en Japón se importó desde México8, lo que
equivale a 3.34 millones de toneladas. Cabe hacer notar que las importaciones provenientes de
México crecieron a razón de un 4.4% anual entre 1993 y 2003; situación que consolida a México
como el principal proveedor de sal a la industria química japonesa. La corporación Mitsubishi
tiene una participación directa en Exportadora de Sal S.A., que es la mayor productora de sal en
México; de esta manera, la mayor parte de la sal de México es exportada a Japón, principalmente
para el consumo de las industrias química y de conservación de productos alimenticios de origen
marino.
Con la oferta de estos dos países, Japón cubre el 89.2% de sus importaciones totales y
alrededor del 85% del consumo aparente. La diferencia de importaciones proviene de China e
India. Cabe destacar que estos dos países reemplazaron las ventas que realizaba Chile en este
mercado, sin embargo se debe considerar que se trata de economías en franco crecimiento, por lo
cual cabe esperar que se trata de inversiones en salineras realizadas por grupos japoneses, cuyo
objetivo es aprovechar el crecimiento de esas economías y exportar los excedentes de sal.
La fuerza del mercado japonés, unido a su elevado volumen de importaciones,
transforman a este país en uno de los mas grandes demandantes de sal a nivel mundial y, por lo
tanto, en un objetivo de mercado para todos los países exportadores de este producto, dado que el
valor del mercado de importaciones oscilo entre 215.7 y 235.8 millones de dólares entre 1996 y
2003.
En 2003, la demanda neta de sal fue de 9.084 millones de toneladas métricas, cantidad
que mostró una recuperación de la demanda en un 0.74% con respecto a 2002 y de un 5.84% con
referencia a 2001; al mismo tiempo, estas cifras muestran una caída de un 4.21% con respecto a
1999, año en el que la demanda neta fue de 9.48 millones de toneladas métricas9, que es la
máxima demanda de sal registrada en Japón. Tanto la demanda como la oferta de sal en Japón
muestran un comportamiento irregular, lo cual se origina en las oscilaciones de la economía
japonesa, situación que incide fuertemente en el desarrollo del mercado de los sectores que
consumen sal como materia prima, en particular la industria química de este país.
Dado que la economía japonesa en los últimos 10 años no ha crecido al ritmo mostrado en
los ochentas y comienzo de los noventas, esto podría afectar los planes de expansión de las
8 Nota: Los porcentajes de importaciones de sal en Japón coinciden, ya que este país importo la misma cantidad (3.342 millones de toneladas) desde México y desde Australia. 9 Fuente: Op Cit.
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y = -7.1367x + 21960R2 = 0.0065
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industrias consumidoras de sal. Finalmente, el análisis realizado permite establecer que el
consumo de sal en Japón para el año 2015, presenta una tendencia hacia la estabilización en
alrededor de 11.3 millones de toneladas anuales, afectando el ritmo de crecimiento de las
importaciones, propiciando –probablemente- un estancamiento en el nivel de las mismas. Al
mismo tiempo, la proyección de la oferta interna al mismo año, indica que esta continuará casi
fija en un nivel de 1.6 millones de toneladas anuales, por lo cual no se visualiza para los
próximos años que esta pudiera significar un límite a las importaciones.
Gráfica 6 Tendencia de las Importaciones de Sal en Japón
(En miles de toneladas)
Fuente: Investigación propia, con datos de “Trade Statistics”, en: www.customs.go.jp/toukei/srch
III. Estrategias y Fuerzas Competitivas en este sector.
En el globalizado mercado internacional de la sal, la competitividad constituye el límite
entre el éxito o el fracaso de las empresas salineras que participan en este mercado o planean
hacerlo. Michael Porter señala que: “La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la
competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial”10. En el caso de la
10 Fuente. M. Porter; “Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior”, Pág. 19
12
industria salinera que compite a nivel internacional, son tres los fundamentos que sostienen la
estrategia competitiva de las empresas participantes:
I) La obtención de utilidades a largo plazo. La sal, junto a otras actividades de la minería
no metálica, ofrece buenas oportunidades para alcanzar ganancias sostenidas pero en
plazos largos, generalmente mayores a 8 años después de iniciado el proceso productivo.
II) La posición competitiva relativa que guardan las empresas o países dentro de este
sector. Como en todo sector económico, en un mismo país hay empresas que son más
lucrativas que otras, sin considerar la utilidad promedio del sector. Esto determina o
favorece la competitividad de algunas empresas salineras, lo que les abre la posibilidad
de participar en el mercado internacional.
III) La existencia de condiciones naturales genera una gran ventaja estratégica en la
industria salinera. Para el mejor aprovechamiento de esta ventaja se requiere –por parte
de las empresas- además de inversiones que propicien volumen y calidad, la definición
de claras estrategias de mercado y una adecuada política de negociación con los
consumidores, a fin de asegurar un volumen de demanda que permita tener economías
de escala.
A diferencia de sectores industriales, la actividad salinera se ha concentrado en la búsqueda
de ventajas competitivas sustentadas en el liderazgo de costos bajos y no en la diferenciación, ya
que la sal, al ser un bien del sector minero es un producto homogéneo; de esta manera, la
fortaleza o debilidad que posee una empresa salinera es, en su esencia, una función del impacto
sobre los costos de producción (en primera instancia) y de los gastos adicionales representados
por el transporte hacia los mercados de consumo.
Tomando como base los criterios de competitividad mencionados por M. Porter11, como
en cualquier sector de la producción, las reglas de la competencia en el mercado internacional de
la sal se pueden englobar en 5 fuerzas competitivas:
a) La entrada de nuevos competidores: El límite de los precios, la elevada inversión requerida
para operar en grandes volúmenes para competir a nivel global y la obtención de
rentabilidades positivas en el largo plazo, constituyen una fuerte barrera de entrada a nuevos
inversionistas en esta actividad. Por lo tanto, es poco probable que una gran cantidad de
nuevas o grandes empresas entren en la producción salinera para competir por valor, ya sea
11 Fuente. M. Porter, Op Cit, Pág. 22
13
pasándolo a los compradores en la forma de precios mas bajos (por que no es posible) o por
medio de un mayor valor agregado al producto final.
b) La amenaza de sustitutos: En los minerales casi no hay sustitutos que puedan cubrir las
mismas necesidades del consumidor. Al ser una materia prima, la sal –por si misma- no tiene
sustitutos, pero sí enfrenta límites sobre la demanda, los precios y su calidad.
c) El poder de negociación de los compradores: En la actividad salinera internacional, la
dimensión productiva, competitividad y fortaleza económica de los demandantes es alta
(principalmente los del sector químico). Esta situación presiona e influye en los precios que
pueden soportar las empresas productoras de sal. También interviene en los costos y en la
inversión, dado que la industria química, por ejemplo, demanda sal en volúmenes elevados
con condiciones particulares de calidad y oportunidad de la oferta. Dados sus volúmenes de
demanda, el poder de negociación de la mayor parte de los consumidores es de tal magnitud,
que permite deducir que su presión sobre los precios les permite retener una parte del valor
creado por la industria salinera para ellos, dejando a este sector solo retornos mínimos o
modestos. En el caso de la industria química, su patrón de consumo es regular y predecible,
por lo que su poder de negociación es diferente al del mercado de sal para deshielo, cuya
demanda se presenta en intervalos erráticos o por temporadas, lo que hace que su forma de
negociación generalmente se lleve a cabo en base a presiones sobre el precio, sustentándose
en grandes pedidos para ser surtidos en el corto plazo.
d) El poder de negociación de los proveedores: La industria salinera al no requerir de materias
primas, debe concentrar su negociación en el costo de los fletes y de los insumos que requiere
su proceso productivo. El flete es –quizás- el punto mas débil en la competitividad de la sal,
de ahí que las negociaciones con las empresas navieras constituyen un elemento clave en la
estrategia de competitividad; por ello, las salineras que compiten en el mercado internacional,
han adoptado diversas estrategias para enfrentar esta situación y así evitar quedar fuera del
mercado por falta de competitividad en el transporte.
e) La rivalidad entre los competidores: Influye en los precios así como en los costos de
competir en el mercado internacional. La ventaja de los participantes en este mercado es que
los grandes competidores son pocos, bien localizados por lo que se conocen muy bien cada
una de las estrategias que aplican en el mercado.
14
El poder conjunto de estas cinco fuerzas, está determinando la capacidad de las empresas de
este sector para ganar –en promedio- tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital.
No obstante, la presión de las fuerzas “entrada de competidores” y “poder de negociación de los
compradores” es mas intensa, por lo que en la industria salinera son pocas las empresas que
logran márgenes de rentabilidad atractivos a pesar de sus esfuerzos.
En general, es posible reconocer las siguientes características particulares de la industria
salinera en relación a su competitividad a nivel internacional:
1. La conjunción de las fuerzas competitivas, hace que la estructura de esta actividad no sea
atractiva para muchos inversionistas.
2. Las fluctuaciones de corto plazo entre la oferta y la demanda normalmente afectan el
flujo de ingresos a corto plazo, por lo que la estructura de este sector se sostiene sobre la
base de utilidades en el largo plazo. Esto hace que las medianas y pequeñas empresas
salineras no tengan capacidad para competir a nivel internacional, ya que su limitada
capacidad financiera les obliga a mantener siempre un flujo de caja positivo en el corto
plazo.
3. Las elevadas barreras de entrada, hacen crítica la probabilidad de que nuevas empresas
incursionen en esta actividad y puedan bajar los precios.
4. En el mercado de la sal, los períodos de exceso de oferta tienen relativamente poco
impacto en las utilidades, debido a la particular estructura de la competencia y al
equilibrio de largo plazo entre la oferta y la demanda.
5. Las sinergias dadas por el transporte marítimo, constituyen un elemento clave en la
competitividad internacional de la sal
Conviene hacer énfasis en la importancia que tiene la existencia de condiciones naturales,
como ventaja estratégica de la industria salinera que tiene capacidad de competir en el mercado
internacional (tercer fundamento de la estrategia competitiva). Normalmente la ubicación
geográfica de las salineras tiene efectos sobre la demanda y sobre los costos de la oferta,
especialmente la que se relaciona con la ubicación relativa de las actividades económicas que
conforman el mercado de consumo de la sal. Esta circunstancia afecta directamente a este sector
por medio de:
15
a) Las inversiones en infraestructura para la producción y embarque de sal que se requiere
en cada proyecto en particular∗, mismas que varían en función de la localización y
condiciones geográficas del proyecto.
b) La localización de una salinera también tiene un impacto directo en los costos de
producción, embarque y transporte, lo que repercute en el costo logístico de las
exportaciones así como en la política y costo del manejo de los inventarios.
c) El clima de la región en donde se ubica la salinera, también es un factor importante en la
mayor o menor productividad y en los costos de las empresas que producen sal por
evaporación. Un clima soleado, con mucha presencia de viento y pocas precipitaciones
favorece la producción; por el contrario, fenómenos como los huracanes son perjudiciales
para esta actividad.
d) Las normas culturales y comodidades que se deben considerar en cada instalación;
normalmente las grandes salineras se localizan lejos de los centros urbanos, lo que exige
inversiones adicionales en infraestructura de transporte y servicios. Las nuevas plantas
salineras se han instalado en lugares cada vez más lejanos y aislados (tales como el
noroeste de Australia o el desierto de Atacama en Chile).
e) En los últimos años, las cuestiones ambientales y ecológicas también han comenzado a
tener un gran peso en la localización de las empresas salineras, en especial las que
producen sal por evaporación solar, dada la extensa superficie que requieren, el bombeo
de agua de mar y la probabilidad de contaminación por su proceso productivo. Aunque
cabe hacer notar que en el proceso de producción de sal por evaporación se conjugan una
serie de factores naturales (alta salinidad, viento, sol, aguas someras, lagunas costeras y
salitrales naturales, entre otros), que de no presentarse hacen inviable la producción de sal
en condiciones económicas.
En general, la localización en la actividad salinera tiene influencias en casi todo el proceso
productivo y puede llegar a representar una ventaja en la definición de la competitividad de una
empresa de este sector y también, por añadidura, en las economías de escala que se requieren
para competir en el mercado internacional.
∗ Nota: En el fallido proyecto de ampliación de ESSA en los salitrales de la Laguna San Ignacio B.C.S., se estimó que la inversión requerida para instalar la salinera y producir 6 millones de toneladas anuales era de alrededor de 150 millones de dólares; este monto consideraba una serie de inversiones adicionales a fin de cubrir los numerosos requisitos ecológicos y ambientales que le fueron impuestos a este proyecto por organismos y dependencias oficiales y por las presiones ejercidas por organizaciones no gubernamentales de protección al ambiente, en su mayor parte de Estados Unidos.
16
IV. La búsqueda de competitividad a través de socios estratégicos.
Un elemento que esta estrechamente asociado a la competitividad de las empresas
salineras es si cuentan o no con un socio estratégico, tanto en el capital como en términos de
mercado, situación que –en la actualidad- marca una diferencia importante entre los competidores
en el mercado internacional de la sal. Es posible reconocer tres tipos de estrategias que aplican las
grandes empresas salineras respecto de este tema:
I) Las empresas que tienen un socio estratégico: mismo que cumple dos funciones: primero, es
socio en el capital de la empresa y; segundo, es –al mismo tiempo- un importante consumidor por
cuanto su giro principal se encuentra en otro sector económico, principalmente en la industria
química. Generalmente el socio estratégico tiene su base de operación o matriz lejos del lugar de
producción, pero entró en el negocio como una estrategia para asegurarse el abastecimiento
oportuno y barato de sal. Normalmente se trata de grandes corporativos asiáticos (principalmente
japoneses), a los cuales les es mas rentable comprar sal en el extranjero que producirla dentro de
su país, lo cual – a su vez- le permite sumar una ventaja competitiva por costos de esta materia
prima. Tomando como ejemplo a las grandes empresas que compiten en el mercado asiático de la
sal, en esta estrategia se ubican las siguientes empresas: Exportadora de Sal S.A. (en la cual el
gobierno mexicano es propietario del 51% del capital teniendo como socio estratégico a
Mitsubishi Corporation con el 49% restante) y las empresas australianas Dampier Salt Ltd. (el
64.9% del capital pertenece a Rio Tinto Corp. y el 35% restante es propiedad de los grupos
japoneses Marubeni Corp. (20.5%), Nissho-Iwai Corp. (10.1%) e Itochu Corp. (4.5% del total),
los cuales poseen subsidiarias ligadas a la industria química en Japón y el sudeste asiático, Shark
Bay Resources Pty. Ltd. (un joint venture entre Shark Bay Resources12 de Australia con el 70%
del capital y Mitsui & Co. de Japón 30% restante, grupo que –a su vez- es propietario de Mitsui
Chemicals Corp.) y Onslow Salt Co. Ltd. (el 90% del capital pertenece a “Salt Asia Holdings” y
el resto a Gulf Holdings of Perth. A su vez, el 92% del capital de Salt Asia Holdings, pertenece a
Akzo Nobel de Holanda13 y el restante 8% es propiedad de Hanwha Chemicals Corp. de Corea
del Sur y de Sempurma Caturguna de Indonesia).
12 Nota: A su vez, Shark Bay Resources es el resultado de una coinversión entre Clough Ltd. y AMP Ltd., que son grupos económicos australianos, de los que se desconoce si poseen intereses en la industria química de ese país. 13 Nota: Akzo Nobel tiene grandes intereses en la industria química y salinera de la Unión Europea, sin embargo en Australia su objetivo comercial es producir y vender sal.
17
II) Las empresas salineras cuyo capital pertenece –total o parcialmente- a un consumidor
estratégico; en este caso el consumidor adquirió, desarrollo o creó la salinera con el objetivo de
aplicar una estrategia de crecimiento vertical, sustentándose en una actividad industrial vigorosa
y fuerte como lo es la industria química, en la que la sal es una materia prima importante. En este
caso existe, además, una relación de cercanía geográfica entre el lugar de producción y la planta
química donde se consume la sal. Es obvio que la estrategia es crecer verticalmente para asegurar
el abastecimiento de sal, pero también sumar sinergias que permitan incrementar la
competitividad del producto final, agregándole las ventajas de una materia prima a bajo costo.
Ejemplos de empresas que son competitivas en base a esta estrategia son: Solvay S.A. (es la
empresa salinera mas grande de la Unión Europea) al mismo tiempo opera 10 plantas químicas en
diferentes países de esa regiòn, Akzo Nobel B.V. empresa holandesa que explota 3 salineras en
Europa, con las cuales abastece a sus 6 plantas de cloro-álcali., las norteamericanas Dow y Olin
Chlor-Alkali Products (que es el mayor productor de cloro-álcali de EE.UU.) de EE.UU. y la
empresa francesa Chloralp. En México también hay dos casos que se ubican en esta estrategia de
crecimiento vertical. Una es “Industria del Álcali” (subsidiaria de Vitro S.A. de C.V.) que explota
domos de sal cerca de Monterrey y “Química del Rey S.A. de C.V.” (subsidiaria de Industrias
Peñoles S.A. de C.V.), que explota salmueras en Laguna del Rey, Coahuila. Ambas empresas
consumen casi toda la producción de sus salinas, tanto para producir sosa sintética como para la
producción de sulfato de sodio y magnesio.
III) Las empresas salineras -de capital nacional o extranjero- cuyo objetivo es producir sal
para venderla y/o comercializarla directamente al consumidor: se trata de algunas empresas
cuyo origen era la oferta interna de sal, pero que con el tiempo, una adecuada política de
inversiones y una buena estrategia de mercado, han incursionado en el mercado internacional. En
este caso, la estructura del capital no tiene relación alguna con los consumidores ni con socios
estratégicos, por lo que su política de mercado depende de la oferta y demanda en su mercado
interno o externo. Ejemplos de empresas que son competitivas en base a esta estrategia son:
Cargill Salt de EE.UU. subsidiaria de Cargill Inc., es la tercera empresa salinera mas grande del
mundo; produce todos los tipos de sal en sus 11 salineras, las que, en conjunto, tienen una
capacidad de 11.6 millones de toneladas anuales; Compass Minerals Group (CMG), esta empresa
18
tiene una capacidad de producir alrededor de 14.5 millones de toneladas en 8 salineras (3 en
EE.UU., 3 en Canadá y otras 2 en Inglaterra); Morton Salt Inc. es la segunda empresa mas grande
del mundo con una capacidad de producción de alrededor de 12.6 millones de toneladas;
Sociedad Punta Lobos S.A. empresa chilena de capitales mixtos (Citigroup y Grupo Sociedad
Minera Sal de América) que vende casi toda su producción por medio de su subsidiaria
“Internacional Salt Company”, la cual actúa como broker de esta empresa y China Nacional Salt
Industry Corp., ya que las empresas salineras chinas también operan en base a esta estrategia, de
esta manera, el gobierno chino asegura la oferta de sal a la industria química de ese país,
exportando solo los excedentes o cuando los costos de hacerlo son competitivos.
V. Planeación y Control Estratégico.
La búsqueda de la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, su logro
requiere que las empresas realicen un adecuado proceso o sistema de planeación estratégica, con
una visión realista del mercado internacional en el que se compite; para lo cual se deberán fijar
los objetivos a alcanzar y el panorama dentro del cual se llevará a cabo, a fin de definir,
adecuadamente, las fortalezas y debilidades y el posicionamiento que cada empresa posee dentro
del mercado salinero (lo cual da origen a la estrategia competitiva), que las lleve a sostener o
crear una ventaja competitiva, de ahí que la planeación estratégica sea un factor de la
competitividad. Un breve análisis de sus acciones de mercado permite detectar algunas de las
medidas que adoptan como parte de un proceso de planeación estratégica en la búsqueda de
ventajas competitivas:
a) Control Estratégico: Como parte de su estrategia comercial internacional, las grandes
empresas salineras realizan un constante control estratégico de los competidores, de sus
productos, métodos de operación, nuevos contratos, ampliaciones o apertura de nuevos
mercados, incremento de la producción, etc. De esta manera, al ser pocos los grandes
competidores, existe un amplio conocimiento de la actuación de la competencia, sus fuerzas y
debilidades, así como se conocen las barreras y riesgos que cada uno debe enfrentar; de esta
manera las salineras evitan –entre sí- la posibilidad de que algún país gane ventajas
competitivas a costa de un competidor.
19
b) Alianzas Estratégicas: Aun cuando las alianzas no son frecuentes en la actividad minera,
como parte del proceso de planeación estratégica que llevan a cabo las salineras que compiten
a nivel internacional, se detectaron dos posiciones respecto de este asunto:
• Por una parte están las empresas que mantienen alianzas estratégicas con compañías
navieras y comercializadores, a fin de obtener una mayor competitividad. Este es el
caso de las empresas australianas y ESSA de México que mantienen alianzas con un
socio estratégico, el cual se encarga de la comercialización, principalmente en el
mercado más grande que es Japón.
• Por otra parte, están las empresas que han realizado alianzas estratégicas buscando una
integración vertical de su actividad, con el objetivo de llegar al consumidor de manera
más eficiente y con una mayor rentabilidad. Este es el caso de Sal Punta Lobos de
Chile y las grandes productoras de sal de EE.UU. como Cargill y Morton Salt, las
cuales tienen socios a lo largo de su cadena de distribución realizando alianzas
estratégicas en aquellos casos en los que no pueden atender directamente un mercado.
c) Investigación y Desarrollo: una de las debilidades de la sal es su reducida posibilidad de
agregarle valor, lo cual -finalmente- le resta precio. Ante esta situación y como parte de su
proceso de planeación estratégica, las grandes empresas salineras realizan constantes
inversiones en la búsqueda de innovaciones, perfeccionamiento de la producción y la
incorporación de mayor y más moderna tecnología en todos los procesos que les permitan
obtener economías de escala, adicionales a las que poseen en la actualidad.. Como resultado,
se han creado y desarrollado diferentes tipos de sal tales como: sal baja en bromo, sal para
cumplir la norma ASTM, sales para baño, sales para uso medicinal o sales aromáticas,
peoductos con las cuales se busca generar una oferta mas diversificada.
d) Proyecciones a Largo Plazo: El mercado internacional de sal como materia prima, exige la
planeación de las inversiones y del desarrollo comercial y productivo de las empresas en un
largo plazo (normalmente superior a 20 años). Este límite de tiempo es, más que nada,
impuesto por los procesos de planeación estratégica que realizan los principales demandantes
de sal, en particular la industria química del cloro-álcali.
e) Dinámica de los Mercados: En el caso de la sal, la demanda del mercado internacional se
había concentrado (hasta ahora) en los países altamente industrializados. Sin embargo, en los
últimos años, el mercado de las economías de reciente desarrollo como Corea del Sur, China,
20
Taiwán y otros países del sudeste asiático, está exigiendo al sector salinero considerar en su
proceso de planeación estratégica la dinámica que está presentando la industria química y
alimenticia en estos mercados, los cuales –aun cuando están en crecimiento- todavía son
inestables.
En general, en la actividad salinera la mayor competitividad internacional se alcanza por la
combinación o suma de los elementos positivos o favorables de los factores que se acaban de
mencionar, ya que cada uno de estos factores –por si solo- no es capaz de generar las ventajas
competitivas que requiere una empresa para participar en los mercados internacionales; de hecho,
la mayor parte de las empresas que han estado quedado al margen de estos mercados, no han
tenido capacidad o no han podido enfrentar adecuadamente estos factores y transformarlos de
elementos desfavorables en una ventaja competitiva.
VI. Ventajas y desventajas de las exportaciones de sal mexicana
En el caso de México, la única empresa que participa y/o compite en el mercado
internacional es “Exportadora de Sal S.A.” (ESSA) de Guerrero Negro, estado de Baja California
Sur, México. Sin embargo, desde el punto de vista de su competitividad, se deben señalar algunas
de sus características en relación a este tema:
� ESSA explota la salinera mas grande del mundo en Guerrero Negro, B.C.S.
� Es una empresa con más de 50 años participando en el comercio internacional de sal.
� Su producto es de reconocida calidad.
� Tiene capacidad de oferta por alrededor de 7 millones de toneladas.
� Se caracteriza por la confiabilidad y oportunidad de sus entregas.
� Mantiene precios competitivos.
� La industria del cloro-álcali en Japón considera a esta empresa como uno de sus
principales proveedores.
A lo anterior, se debe agregar el triángulo de sinergias que forma con Mitsubishi
Corporation (como socio y agente comercializador); con la naviera Baja Bulk Carrier (BBC) y el
Gobierno de México y Mitsubishi Corp. (como propietarios), situación que ha facilitado la
consolidación de la competitividad de esta empresa principalmente en el mercado asiático, en el
21
que compite fuertemente con las salineras de Australia y –en menor medida- con las de China y
la India.
Tomando como base un análisis FODA, es posible reconocer los siguientes factores críticos
de riesgo que amenazan la competitividad de la sal mexicana en el mercado internacional:
I) Los salitrales adyacentes a Guerrero Negro, Baja California Sur, han alcanzado los límites
de expansión en cuanto a producción. Aun cuando en ESSA se dice que la producción en
Guerrero Negro puede incrementarse hasta 9.5 millones, en la realidad no cuenta con
áreas susceptibles de inundación para la apertura de mas vasos concentradores, por lo que
la salmuera adicional (necesaria para producir mas sal) se obtendría por medio de dilución
de sal con agua de mar, es decir con salmuera artificial. Esta situación pone un fuerte
límite a la oferta futura, situación que –además- le impedirá competir en los nuevos
mercados que se están generando a partir del crecimiento de la industria química en Asia,
aun cuando este ha sido –históricamente- el área de mercado mas importante para la sal
exportada desde B.C.S. En este sentido, la paralización del proyecto de expansión de
ESSA en los salitrales de San Ignacio B.C.S. por parte del gobierno federal, constituyó
una decisión que le reduce a México la posibilidad de seguir siendo competitivo en el
mercado mundial, y que –además- la quita la ventaja competitiva de tener oferta
suficiente, para cubrir los posibles incrementos en la demanda producidos por el aumento
en el consumo de productos que usan sal como materia prima (principalmente PVC, la
industria del aluminio, del papel, etc.), o por el consumo de sal para alimentos, producto
del crecimiento natural de la población, solo por citar algunos aspectos de este mercado.
Ligado a lo anterior, la competitividad de ESSA en el largo plazo no está garantizada.
Esto constituye una amenaza, en tanto esta empresa no cuente con proyectos específicos
de mediano o largo plazo, tendientes a mantener sus actuales ventajas competitivas.
II) La falta de un puerto de altura cerca del área de producción de ESSA en Guerrero Negro,
obliga a esta empresa a embarcar la sal en barcazas hasta la Isla de Cedros (distante 100
Km. de Guerrero Negro), donde se mantiene un permanente stock que oscila entre 500
mil y 1.2 millones de toneladas o 2 meses de ventas, en el cual existe un puerto de altura
para barcos de gran calado. Este doble manejo eleva los costos de producción de la sal
exportada, dado el costo de mantenimiento de la flotilla de barcazas y remolcadores, así
como de las instalaciones portuarias Guerrero Negro e Isla de Cedros. Hasta ahora la
22
operación en grandes volúmenes le ha significado a ESSA tener importantes economías
de escala; sin embargo, cuando se superan los 6 millones de toneladas anuales estas
economías de escala comienzan a reducirse al incrementarse los costos de operación por
este doble manejo. Esta situación representa una debilidad ante los competidores más
directos14, ya que en casi todos ellos el área de producción se localiza relativamente cerca
de las instalaciones portuarias.
III) Hasta ahora la estrategia de concentración de las exportaciones hacia el mercado japonés
(en 2003 el 59.5% de las ventas se destinaron a Japón) ha sido exitosa en términos de
competitividad. Sin embargo, desde 1998 este mercado está mostrando signos de
estancamiento en las cantidades y en el valor de la sal importada; a lo anterior se debe
agregar un incremento en la competencia por ese mercado, tanto por las empresas
australianas como Dampier Salt y Onslow como por el aumento de la oferta en ese país de
empresas de la India y las del gobierno chino, así como por la generación de excedentes
por la disminución en el consumo de sal por parte de la industria química. De esta
manera, la estrategia exitosa podría revertirse a ESSA, ya que esta perdiendo la
oportunidad de ingresar en los mercados de mayor crecimiento potencial como son China,
los del sudeste asiático, además de Corea del Sur y Taiwán. De hecho, desde 2002,
Dampier Salt está intentado recuperar su volumen de ventas en estos mercados, mientras
que Sal Punta Lobos de Chile abandonó este mercado para diversificar sus ventas en
Estados Unidos y en la Unión Europea, en los cuales se consideran más competitivos. En
la actualidad, a fin de mantener la competitividad, la diversificación de mercados es
fundamental en la economía globalizada. Por lo tanto, la excesiva concentración de su
oferta en el mercado japonés, constituye una amenaza al desarrollo futuro de ESSA.
Además, esta política va en contra de la estrategia de diversificación de mercados que
buscan hoy las empresas que compiten a nivel internacional, a fin de “diversificar” su
propio riesgo.
IV) Quizás la amenaza más fuerte para ESSA, en la actualidad, la constituye la agresiva
competencia que están ejerciendo los productores australianos de sal en el mercado
14 Nota: En Australia, la distancia desde la salinera al puerto de embarque es de: 17 Kms. en Dampier; 35 Kms. en Lake Mc Leod; 11 Kms. en Port Hedland; 4 Kms. en Shark Bay y 8 Kms. en Onslow. La salinera chilena Punta Lobos se ubica a 25 Kms. del puerto. En todos los casos el transporte de sal al puerto se realiza en camiones y trailers.
23
asiático. Dado que ESSA compite con estas empresas en volúmenes, calidad y precios en
los mismos mercados, sus acciones de activa competencia por nuevos contratos, los han
llevado a disminuir sus precios a fin de ampliar sus segmentos en esos mercados,
situación que podría acarrear dificultades en la operatividad y en las finanzas de ESSA.
De hecho, es posible (aunque sin confirmar) que esta misma agresividad, haya propiciado
el cambio de estrategia de mercados de la empresa chilena Punta Lobos, al abandonar el
mercado japonés para concentrar su oferta en el mercado norteamericano e incursionar en
el mercado de la Unión Europea.
V) La obtención de economías de escala constituye un factor crítico en el futuro de la
competitividad en el mercado de la sal industrial. En este sentido, ESSA y otros
productores de sal en México, no tienen proyectos de expansión de alcance internacional
en el corto plazo; mientras que los planes de expansión de la competencia de empresas
australianas y chilenas, ya están cerca de alcanzar su nivel optimo de producción y oferta
o bien siguen proyectando inversiones en esta actividad, tal como sucede con el Proyecto
del Golfo de Exmouth en Australia; lo cual genera mas competencia para México, ya que
se espera un notorio incremento en la competencia por la apertura de nuevos contratos en
los mercados asiáticos, lo que se asocia al aumento de la oferta en esa región.
VI) Otro aspecto que reviste una gran importancia es la competitividad de los precios. En este
sentido, el aumento de la oferta de los productores australianos ha generado una
sobreoferta que hace que sus precios CIF sean de alrededor de 4 dólares menos por
tonelada métrica que los precios ofertados por ESSA. Esta agresiva política de precios,
puede ocasionar que ESSA deba prepararse para reducir sus costos, esto como una
necesidad de mantener el volumen de ventas y precios FOB o CIF que no le resten
competitividad en los mercados como el de Japón.
VII) Una de las grandes desventajas de ESSA, es la lejanía de los principales mercados en
Asia, situación que tiene un alto impacto en el costo del flete marítimo. Esta situación ha
obligado a ESSA a buscar ventajas competitivas en las economías de escala por volumen
de oferta, así como en la inversión en obras de infraestructura portuaria, tanto para la
carga de barcazas en Guerrero Negro como en las instalaciones de acopio y embarque en
el puerto de altura de Isla de Cedros (este ultimo cuenta con capacidad como para atender
barcos de hasta 160,000 toneladas métricas); a lo anterior se deben agregar las
24
instalaciones portuarias de descarga y acopio que Mitsubishi mantiene en su Terminal de
la Isla de Mitsukojima en Japón. Todos estos elementos, unidos a la alianza estratégica
que ESSA mantiene con la naviera B.B.C.15, han ayudado a transformar la desventaja de
la lejanía en una ventaja competitiva para ESSA.
VIII) Por lo anterior, el costo del flete marítimo para ESSA es mas elevado que el de sus
competidores australianos16; por ello, esta debilidad forma parte permanente del análisis
estratégico de las empresas salineras que compiten en el mercado internacional, incluida
ESSA. Además, el costo del flete es una debilidad, por cuanto se mueve en base a factores
externos a esta actividad, principalmente por la variación del precio de los combustibles y
por la intensidad de la oferta y la demanda en el comercio mundial, en particular el de la
cuenca del Pacífico. Este, al ser uno de los factores que limitan la competitividad de las
salineras que participan en el mercado internacional, es una variable crítica para ESSA,
tanto por la distancia a los principales mercados de consumo en Asia, como por el
impacto que tienen las variaciones de los precios de los combustibles o uso de las
instalaciones portuarias en los precios CIF.
IX) El proceso de comercialización internacional constituye una debilidad para ESSA, por
cuanto esta actividad está en manos de Mitsubishi Corporation en su calidad de socio
estratégico; esta situación afecta su poder de negociación con los consumidores y también
su capacidad para negociar precios (situación que –finalmente- también la lleva a cabo
Mitsubishi). Además, es una debilidad, por cuanto la sal de ESSA forma parte de la
cadena de valor de la industria química japonesa, en la que Mitsubishi Corp. es un fuerte
competidor en Japón, de manera que el obtener abasto de sal a bajos precios incrementa la
competitividad en esta última actividad, la cual –obviamente- debe ser mas rentable para
Mitsubishi Corp. que la producción y venta de sal. En general, a ESSA le falta integración
hacia adelante, a fin de asumir las funciones del intermediario y así eliminar canales; al
parecer, su relación tan directa con su socio y cliente a la vez, le ha impedido construir un
canal de comercialización propio e independiente del socio.
15 Nota: Para efectos de mercado, BBC y ESSA mantienen una alianza estratégica, aunque en términos del gobierno mexicano se trata de una filial. 16 Nota: Las empresas salineras australianas se ubican a alrededor de 6,000 kms. de los mercados de Japón y Taiwán y a 7,000 kms. aproximadamente de consumidor mas lejano que es Corea del Sur.
25
X) ESSA tiene una gran cantidad de personal, situación que no es normal en la industria
salinera y que –de una u otra manera- le resta competitividad. A manera de comparación,
mientras ESSA cuenta con alrededor de 1,000 empleados, los competidores australianos
mas directos (Dampier Salt, Port Hedland y Onslow Salt) tienen -en conjunto- 412
trabajadores17, menos de la mitad de los que posee ESSA.
XI) El hecho de que ESSA sea una empresa cuyo control mayoritario está en manos del
gobierno federal, la convierte –finalmente- en una empresa paraestatal en la cual la fuerte
ingerencia gubernamental en la toma de decisiones limita su desarrollo económico,
obligándola a cumplir una serie de normas y criterios burocráticos que alejan a la
dirección de la empresa de su verdadero papel de producir y exportar con rentabilidad, o
bien consolidar su posición internacional. En general, esta es una amenaza por que,
además, el gobierno obliga a una lenta toma de decisiones que impedirían a ESSA
reaccionar rápidamente cuando las circunstancias del mercado así lo exijan. Quizás esta
misma ingerencia del gobierno federal, es lo que ha obligado al socio Mitsubishi a tomar
el control del proceso de comercialización y ventas, lo cual solo contribuye a incrementar
la potencial amenaza.
Análisis de las Oportunidades:
Los factores por medio de las cuales la empresa puede mejorar su posición en el mercado
y su rentabilidad económica y –por tanto- que pueden garantizar la posición competitiva de
ESSA en los mercados internacionales son:
I) Desde hace más de 4 décadas, una parte significativa de la demanda de sal que realiza la
industria química del cloro–álcali en los mercados de la Cuenca del Pacífico, ha sido
cubierta por ESSA y las empresas australianas. En este sentido, las proyecciones del
mercado auguran un desarrollo positivo de la demanda de sal a corto y mediano plazo, en
particular si persisten las tasas de crecimiento económico en China, país que para
mantener su modelo de exportaciones de bienes manufacturados deberá importar materias
primas, entre las cuales se ubica la sal como parte de la cadena de valor de la industria del
cloro–álcali. Por lo tanto, este último mercado constituye la más grande y mejor
oportunidad de desarrollo futuro de ESSA a nivel internacional. 17 Fuente: Javier Micucci, “The Pilbara region and its Salt Industry”. En: Sustainability in the Pilbara, http://wwwiste.murdoch.edu.au.
26
II) Aun cuando la demanda de sal importada en Japón muestra signos de estancamiento, otra
oportunidad la representa el incremento del consumo en otros mercados de Asia (tales
como el de Taiwán, Corea del Sur e Indonesia) y Estados Unidos. La industria química de
estos países, está prefiriendo importar sal, dada la relación calidad – precio que tiene el
producto australiano, mexicano o chileno, de ahí la oportunidad que existe en el mercado.
Cabe hacer notar que el mercado europeo también está en crecimiento, pero tiene fuentes
de abastecimiento cercanas y a bajo precio en Europa Oriental y el norte de África.
III) ESSA se ubica en una de las regiones más dinámicas, desde el punto de vista económico,
como lo es la cuenca del Pacífico. En esta región se esta presentando una creciente
demanda de plástico en la industria manufacturera y un fuerte consumo de PVC y vidrio
en el sector de la construcción; estos sectores demandan productos derivados de la
industria del cloro – álcali, la cual requiere para su funcionamiento de grandes volúmenes
de sal de alta calidad, misma que pocos países –como México- pueden ofrecerla en los
precios, cantidades y calidades con que la demanda la industria química. Por ello, es una
ventaja competitiva el que ESSA se localice en esta región económica.
IV) La sociedad del Gobierno de México y Mitsubishi Corp. para el manejo de ESSA ha sido
exitosa, tanto en términos del control de la propiedad como en lo referente a la alianza
estratégica que existe para la comercialización de sal. Este socio estratégico representa 4
ventajas para ESSA:
� Un socio estratégico reconocido globalmente, lo que robustece la capacidad de
negociación y presencia en los mercados.
� Fortalece y equipara su posición ante los grandes competidores australianos, los cuales
también cuentan con socios estratégicos de presencia global, tales como los grupos
japoneses Mitsui y Marubeni, entre otros.
� El socio es –al mismo tiempo- un importante consumidor de sal en Japón (aunque en
términos reales, ello no significa una ventaja de mercado para ESSA en ese país).
� Cuenta con grandes instalaciones de acopio y distribución de sal en Japón.
V) También representa una importante ventaja para ESSA, la alianza estratégica que
mantiene con la naviera Baja Bulk Carrier (B.B.C.), empresa que también es el fruto de
una coinversión entre el gobierno de México y Mitsubishi Corporation. Con esta naviera,
ESSA obtiene una importante ventaja competitiva, ya que B.B.C. opera barcos de gran
27
capacidad, lo que le genera economías de escala en base al abatimiento de los costos del
flete marítimo por manejo de grandes volúmenes. Asimismo, esta estrategia le permite no
depender de navieras de cabotaje regular y atender mercados cuando la demanda así lo
indica.
VI) Los competidores de ESSA en Australia, también ofertan sal de buena calidad, lo que
unido a su cercanía de los mercados asiáticos, les brinda una posición ventajosa para
competir en los mercados de Asia. Sin embargo, estos competidores deben enfrentar una
importante desventaja: la inestabilidad y la recurrente presencia de ciclones en sus áreas
de producción, situación que –en forma más o menos periódica- les limita la producción
impidiéndoles asegurar el suministro de sal a los consumidores18. Por el contrario, la
localización geográfica de ESSA en la mitad de la península de Baja California hace que
su clima sea mas o menos estable, la presencia de huracanes es de baja probabilidad y el
porcentaje de evaporación es elevado; por todo lo anterior, ESSA puede atender
regularmente la demanda sin este tipo de contratiempos.
VII) Quizás la competencia potencial mas elevada la representan los productores chinos, dado
su capacidad de oferta y los precios bajos de su sal. Sin embargo, ESSA tiene como
ventaja ante los productores chinos la calidad de la sal industrial. Cabe hacer notar que el
gobierno de China ofrece en el mercado internacional sal a bajos precios, pero de una
reducida calidad19, esta situación le resta ventajas a su producto y fortalece el mercado de
ESSA. También es conveniente mencionar, que si el gobierno chino proyecta elevar la
calidad de la sal para uso industrial, debería realizar grandes inversiones en
infraestructura y tecnología; es probable que lo haga a fin de cumplir las normas de su
industria química, pero también es probable que –dado los montos de inversión en
instalaciones requeridos en el proceso de certificación de la calidad y los precios de la sal
de buena calidad en el mercado internacional- el gobierno chino prefiera importar la sal
como materia prima (esto a fin de fortalecer su industria manufacturera de exportación),
lo que –finalmente- constituye un importante mercado potencial.
18 Nota: En el año 1999 el Huracán Vance afectó fuertemente la construcción de Onslow Salt y en 2000 el Huracán Steve afectó las instalaciones de las 3 salineras de Dampier Salt . 19 Nota: La sal de baja calidad (por ejemplo la que tiene elevados porcentajes de impurezas o humedad) no es comúnmente aceptad por la industria del cloro-álcali, ya que incrementa sus costos de producción ante la necesidad de elevar la calidad de la sal, hasta llegar al nivel requerido por sus procesos productivos; es decir, este tipo de sal propicia desventajas competitivas a la industria química.
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Conclusiones:
1) Existe una marcada tendencia al crecimiento de la oferta mundial de sal, en particular, de la sal
que se comercializa a nivel internacional. Sin embargo, son pocos los países que cuentan con
ventajas competitivas para participar en el mercado mundial.
2) En los últimos 10 años, la oferta internacional de sal ha mostrado una tendencia a la
concentración en pocas pero grandes empresas. Al mismo tiempo, esta oferta también se ha
reducido a un pequeño número de países exportadores que cuentan con ventajas competitivas y
aplican economías de escala. Todo indica que ambas circunstancias, van a continuar en el futuro
dado que los principales factores que generan competitividad en los mercados internacionales de
la sal son: precios bajos, volúmenes elevados de oferta y el costo del flete marítimo.
3) La demanda internacional de sal muestra una propensión al crecimiento, impulsado -mas que
nada- por el incremento en el consumo de sal por parte de las industrias químicas del cloro-álcali
y de la sosa sintética, así como por la sal para consumo humano. No obstante, las variaciones de
la demanda están marcadas principalmente por las oscilaciones del mercado de sal para deshielo
y por las crisis económicas de los países industrializados, que afectan el consumo de bienes de
consumo final que utilizan cloro, sosa cáustica o sosa sintética en su proceso de producción. Esto
hace que siempre exista una sobreoferta de sal, lo que –obviamente- repercute en los precios.
4) Aunque han arreciado las críticas ecológicas al consumo y fabricación de productos químicos
derivados de la industria del cloro-álcali (tales como plásticos, PVC, vinilos, además de cloro y
sosa cáustica, entre otros); es poco probable que estas criticas afecten directamente a la industria
de la sal y al consumo de este producto por parte de esas industrias, ya que –a pesar de las criticas
y restricciones legales que se le han impuesto a la industria del cloro-álcali- el consumo de cloro
y sosa a nivel mundial sigue incrementándose, lo que –de una u otra forma- asegura la demanda
de sal.
5) En el mercado internacional de sal solo participan las empresas que cuentan con procesos de
planeación estratégica de largo plazo. Asimismo, un elemento básico de la competitividad
internacional en este sector, esta dado por las alianzas estratégicas que existen entre las salineras
y empresas navieras, por cuanto el costo del flete representa –en la actualidad- un factor clave de
la competitividad internacional de una empresa salinera.
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6) China, como mercado para la sal, constituye toda una incógnita. Aunque este país es uno de
los mayores productores de sal, también es de los grandes consumidores, de manera que presenta
un equilibrio entre su oferta y demanda. Sin embargo, su acelerado crecimiento económico ha
fomentado el auge de la industria manufacturera de exportación, propiciando –a su vez- un
notorio incremento en la demanda de plásticos, PVC, vidrio y otros derivados del cloro y la sosa,
situación que ha estado obligando a este país a importar materias primas, pero no sal. De todas
maneras, va a llegar un momento en que su propio desarrollo industrial va a obligar a este país a
importar sal, tanto por su costo, como por la calidad de la sal importada como también por el
incremento de su demanda interna, ante una oferta que no puede crecer al mismo ritmo de la
actividad industrial.
7) La sal mexicana es competitiva a nivel internacional, por cuanto tiene ventajas como:
economías de escala, un clima favorable, alta calidad, instalaciones portuarias para el manejo de
grandes volúmenes, regularidad en la oferta, un socio estratégico que compite a nivel global
(Mitsubishi Corp.) y una alianza estratégica con la naviera Baja Bulk Carrier.
8) La excesiva concentración de la oferta en el mercado japonés (cuya demanda de sal importada
había estado creciendo pero cuyas proyecciones indican una disminución en las cantidades de sal
importada), la dependencia de Mitsubishi para la comercialización de la sal y la poca
diversificación de los mercados, constituyen una debilidad que podría afectar, en el futuro, la
competitividad de Exportadora de Sal de México.
9) Mientras los grandes oferentes y competidores de ESSA están consolidando su presencia en
los mercados (a través de fusiones, adquisiciones o nuevos proyectos) y realizando inversiones
para aumentar su volumen de oferta, las empresas salineras de México, en particular Exportadora
de Sal S.A., no tienen planes o proyectos de gran envergadura para aumentar la oferta y crecer,
cuando menos, en forma paralela al aumento de la demanda; por lo cual, se corre el riesgo de que
en el mediano plazo la sal mexicana pierda la fuerza que actualmente posee en los mercados
internacionales.
Bibliografía:
1) Charles W.L. Hill, Negocios Internacionales: Competencia en un Mercado Global. Editorial Mc Graw Hill, México, 2001. 2) Government of Western Australia, Booming Commodity Prices Push Value of Western Australian Resources Industry to record high. Department of Industry and Resources, Government of Western Australia. En: www.doir.wa.gov.au/documents.
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3) Japan External Trade Organization (JETRO): Japan´s International Trade in Goods 2003; Statistics and Survey. En: www.jetro.go.jp/ec/el/stat. 4) Javier Micucci, The Pilbara region and its Salt Industry; En: “Sustainability in the Pilbara, http://wwwistp.murdoch.edu.au” 5) Kostick, Dennis S., Salt, U.S. Geological Survey Minerals Yearbook - 2002. En: “http://minerals.usgs.gov/minerals”. 6) Michael E. Porter, Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA, México, 1993. 7) Michael E. Porter, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, Edit. CECSA, México D.F. 8) Secretaria de Economía, Anuario Estadístico de la Minería Mexicana 2003. Consejo de Recursos Minerales, Secretaria de Economía. En: “www.economia.gob.mx” 9) Frank Mc Donald, Michael Mayer & Trevor Back, The process of internationalization strategic, cultural and policy perspectives. Editorial Palgrave, New Hampshire, U.S.A. 2004. Páginas Web 1) Chemical Market Associates Inc.: www.cmaiglobal.com/conference 2) China Nacional Salt Industry Corporation: www.chinasalt.com.cn 3) Exportadora de Sal S.A.: www.essa.com.mx 4) Roskill Metals ans Minerals Reports: www.roskill.com/reports. 5) Salt Institute: www.saltinstitute.org 6) Secretaria de Economía: www.economia.gob.mx 7) Sistema de Información Comercial de México, Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext): www.bancomext.gob.mx 8) The Salt Industry Center of Japan; www.shiojigyo.com 9) Japan Customs: www.customs.go.jp/toukei 10) United States Geological Survey: http://minerals.usgs.gov/minerals 11) Naciones Unidas, Statistics División: http://unstats.un.org