valor vida del cliente

Trabajo de Investigacin realizado por:Amaya Asenjo Irazu

Rafael Abad QuesadaAlumnos MACEMD. Master en Comercio

Electrnico y Marketing Directo

EL VALOR DE LA VIDA DEL CLIENTE

Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, ElInstituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo y cedido por los mismospara su difusin entre los miembros de La Comunidad Web ICEMD.http://www.icemd.com

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NDICE 1. Concepto del valor de la vida del cliente. ................................................... 4

2. Factores que determinan el valor de la vida de las relaciones con los clientes. ............................................................................................ 5

3. El valor de las relaciones con los clientes. .................................................. 6

3.1 El valor de grupos o segmentos de clientes. ........................................ 7

3.2 Ratio de coste de captacin y duracin del cliente. .............................. 8

4. Estrategia basada en el valor del cliente como pilar del marketing. ....... 11

4.1 Estrategias para capturar el valor del cliente o destruirlo. ................... 11

5. El valor del cliente es la base para un cambio de enfoque en la estrategia de la empresa......................................................................... 15

6. Valor de vida de un cliente en medios on-line. ........................................ 19

6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a travs de la gestin

de las relaciones. ................................................................................ 19

7. Gestin de la base de clientes.................................................................... 21

8. Consecucin frente a fidelizacin: mantener al cliente es mucho ms barato que conquistar un nuevo cliente. ............................... 23

9. El valor de vida de un cliente cambia la perspectiva de hacer negocios. ..................................................................................................... 26

10. Seleccin de los clientes con los que rentabilizar la relacin. ............... 29

Bibliografa....................................................................................................... 31

Trabajo de investigacin realizado por Amaya Asenjo Irazu y Rafael Abad Quesada alumnos ICEMD http://www.icemd.com/

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1. CONCEPTO DEL VALOR DE LA VIDA DE UN CLIENTE

Se entiende como el valor actual de los ingresos netos aportados cada ao de su

vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado como necesario

para igualar el coste de capital de la empresa.

El concepto de valor de un cliente es til en dos aspectos:

a) Hace ver al cliente desde el punto de vista de una inversin de capital que ha

de ser mantenida y cuidada. As, una parte del presupuesto de marketing se

destinar al cultivo de las relaciones con los clientes existentes.

b) Permite que la empresa sepa hasta dnde puede invertir en cada fuente

posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso.

Ahora bien, el valor del cliente no es un dato, un parmetro. Es una variable que

depende de nuestras acciones, de la relacin que establezcamos con l. Cuanto

mejor sea esta relacin, ms valor tendr el cliente para nosotros y,

consecuentemente, ms amplia ser nuestra capacidad de crecimiento, al poder

dirigirnos a clientes con un coste de adquisicin superior.

Por tanto, el objetivo es el aumento del valor de los clientes a travs de distintas

polticas, como son:

a) Conservar su fidelidad: mantenimiento de los clientes activos en la empresa.

b) Mayor volumen promedio de compra por pedido.

c) Aumentar la frecuencia de compra.

d) Mayor potencial de consumo al crear nuevas lneas de productos,

consiguiendo ventas cruzadas.


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2. FACTORES QUE DETERMINAN EL VALOR DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES

Existen cuatro factores determinantes:

1. Gestin de la cartera de clientes. Para crear una cartera valiosa, es necesario

conocer la distribucin de los valores de la relacin con el cliente e invertir en

la captacin, desarrollo y retencin de acuerdo con ello. Los niveles a los que

las empresas gestionan sus carteras de clientes se pueden representa

mediante los tres puntos en esta dimensin: mercado, grupo, individuo.

2. Diseo de la proposicin de valor. Para alcanzar la posicin ptima hay que

conocer el valor total representado en la cadena de valor, las competencias

relativas de los rivales para participar en ese valor y la confianza de los

clientes en la capacidad de la empresa para ampliar la gama de su oferta. El

movimiento a lo largo de esta dimensin se puede describir como producto

esencial, oferta ampliada y posiciones de solucin total.

3. Papel del valor aadido. Tiene que ver con la posicin de la empresa dentro

de la cadena del valor aadido del sector o dentro de la secuencia de

actividades de valor aadido. Esto implica que hay que encontrar la posicin

relativa con respecto a las cadenas del valor para le cliente y el proveedor

que proporcionan los mayores ingresos a las competencias de la empresa.

Entre los puestos ms representativos se incluyen las funciones del director

de producto, director de proceso y director de red.

4. Reparto de beneficios y riesgos. Hace referencia a la base sobre la que los

clientes y proveedores se influyen mutuamente para crear y compartir valor.

El movimiento a lo largo de esta dimensin depende de la estructura del

mercado, de los incentivos a la colaboracin y de las capacidades relativas

para correr riesgos que tienen los compradores y los vendedores.


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3. EL VALOR DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

El valor de activo de una relacin con el cliente se denomina recursos del cliente.

Como cualquier activo, el valor de los recursos del cliente depende del cash flow

neto a lo largo del tiempo.

El calcular los recursos del cliente implica identificar los cashs flows recibidos de

un cliente o un grupo de clientes concreto, el desembolso de efectivo necesario

para establecer y mantener la relacin con el cliente y el perodo durante el que

continuar la relacin. Se puede pensar que el valor del cliente es algo formado

por dos componentes: aportaciones producidas por la relacin, y desembolsos

necesarios para establecer y mantener dicha relacin.

El valor intrnseco del cliente es la entrada de cash flows netos que la empresa

recibe del cliente. El tamao y valor de este cash flow dependen del volumen de

compras por perodo del cliente, del margen sobre esas compras y de la

duracin de la relacin o del nmero de perodos durante los cuales se realizan

las compras. Si se descuenta esta entrada de cash flows al coste de capital de la

empresa, se obtiene el valor de la relacin.

Estas relaciones incurren en unos costes de captacin, desarrollo y retencin

(CDR). Los costes de captacin son la inversin realizada para captar y clasificar

clientes y entre ellos se incluyen los costes de marketing, publicidad y venta

asociados con la captacin de nuevos clientes. Los costes de desarrollo son los

gastos en que se incurre para aumentar y mantener el valor de las relaciones

existentes como, por ejemplo, por informarse mejor sobre las necesidades de los

clientes. Los costes de retencin son los costes necesarios para aumentar la

duracin de las relaciones, para reducir las quejas de los clientes o para reactivar

a los clientes.


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Los recursos del cliente, el valor neto de la relacin con el cliente, es la diferencia

entre el valor intrnseco y los costes CDR. Este modelo de recursos del cliente

hace capaz la identificacin de relaciones valiosas con los clientes, para

comprender y seleccionar entre medios alternativos destinados a aumentar el

valor de estas relaciones, as como para evitar prescripciones simplistas sobre lo

que determina las relaciones ms valiosas con los clientes. Como es obvio, una

relacin con el cliente es valiosa slo cuando el valor actual de los cash flows

netos recibidos es superior a los gastos en que se ha incurrido para conseguir,

desarrollar y mantener la relacin con el cliente. Por encima de este punto la

relacin con el cliente se puede mejorar aumentando el margen, el volumen o la

duracin.

El modelo de volumen, margen y duracin del valor de la relacin con un cliente

es til para empresas como aseguradoras, servicios telefnicos y editores de

revistas. Con este modelo podemos clasificar a los clientes por orden del valor

previsto de la relacin, determinar cuanto podemos gastar en conseguir y

mantener sus pedidos y probar ideas para aumentar el valor de la relacin.

Por otro lado, tambin es til para valorar las prescripciones populares para

aumentar el valor del cliente y determinar si encajan con las circunstancias a las

que se enfrenta la empresa. "Cuesta entre 5 y 10 veces ms conseguir un nuevo

cliente que mantener uno ya existente. A priori, ste puede ser un potente

argumento para recortar la captacin de nuevos clientes y dedicar ms recursos a

la retencin pero en ambos casos lo que importa es el rendimiento de la

inversin. Siempre que el valor de la relacin con el cliente sea mayor que los

costes de captacin, la empresa deber captar al cliente.

3.1 El valor de grupos o segmentos de clientes

Hasta el momento se ha comentado el valor de las relaciones con clientes

aislados. De mantenerse igual el resto de las cosas, la comprensin del valor de


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las relaciones con los clientes por separado aumenta el valor potencial de la

cartera de clientes y por lo tanto de la empresa. Esto se debe a que la empresa

puede seleccionar solamente aquellas relaciones con clientes que son valiosas y

evitar o deshacerse de aquellas que no lo son. Sin embargo, hay muchas

situaciones en las que el conocimiento del cliente a nivel individual es poco

prctico o su adquisicin resulta muy cara.

Muchos artculos de consumo envasados y perecederos, aunque los compran

regularmente millones de personas, no generan suficiente valor individual del

cliente como para justificar grandes inversiones en el conocimiento concreto del

cliente. Los adelantos en las tcnicas de conexin estn reduciendo

continuamente los costes de obtencin del conocimiento individual del cliente

pero, en algn momento futuro, muchas empresas tendrn que gestionar sus

carteras de clientes en trminos de grupos, basndose en perfiles estadsticos de

clientes representativos.

El valor de un grupo de clientes se estima de forma parecida al de los clientes

por separado, pero en estos casos se necesita tener en cuenta el tamao del

segmento y usar valores medios para el volumen, margen y duracin. Para la

mayora de las aplicaciones, tambin es necesario sumar los gastos de captacin,

desarrollo y retencin. La utilizacin de valores medios introduce cierta

imprecisin en las estimaciones del valor para la empresa y requiere un anlisis

cuidadoso del esquema de agrupamiento utilizado. Luego, la efectividad de un

plan de segmentacin como base para aumentar el valor para la empresa

depende de la calidad de las distribuciones de valor dl cliente que se generen.

3.2 Ratio de coste de captacin y duracin del cliente

El ratio coste de captacin y una sencilla tabla de las cantidades de euros a recibir

en el futuro ofrecen una forma sencilla de evaluar los costes de captacin.


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Los costes de captacin son importantes en la evaluacin inicial de los posibles

clientes. Cuanto mayor sea el coste de captacin con relacin a los cash flows

netos anuales, mayor debe ser la duracin del cliente para generar un valor

positivo. Esto es lo mismo que una anlisis financiero de recuperacin de la

inversin.

El perodo de duracin para situarse en el umbral de rentabilidad es el nmero de

aos necesarios para que el valor de la corriente de cash flow anuales sea igual al

coste de captacin. Si no hubiera factor de descuento, sera el ratio de los costes

de captacin con respecto al cash flow anual. El ratio de coste de captacin

relaciona la cantidad de euros corrientes dedicados a obtener dlares en el

futuro.

La relacin entre los costes de captacin y la duracin explica por qu algunas

personas afirman que pequeos aumentos en las tasas de retencin provocan

espectaculares aumentos en el valor de la relacin con el cliente: por ejemplo a

veces se afirma que un aumento de 5 puntos en las tasas de retencin puede

aumentar el valor de una relacin tpica con un cliente entre el 35% y el 95%. En

los sectores que tienen ratios de coste de captacin relativamente elevados,

como por ejemplo el sector de seguros o de tarjetas de crdito, el valor neto de

la relacin con un cliente aumenta espectacularmente cuando la duracin de la

relacin supera el perodo de umbral de rentabilidad y durante los primeros aos

despus de l. No obstante, sta consideracin relacionada con la captacin que

destaca la importancia de seleccionar clientes cuya relacin tenga una duracin

mayor que el perodo de umbral de rentabilidad.

Una vez que existe una relacin con un cliente, las inversiones en el desarrollo y

en la retencin debern evaluarse con respecto al rendimiento en incremento,

que generalmente suele ser mucho menos espectacular. El aumento de valor

derivado de ampliar una relacin existente con un cliente iguala el valor actual

neto de los cash flows aadidos durante los aos de incremento de la relacin.


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Puede ser muy equvoco hablar sobre aumentos en el valor de la relacin en

trminos de tasas de retencin.

El modelo de recursos del cliente demuestra que la tasa ptima de retencin es

una funcin de los costes relativos de captacin, desarrollo y retencin. Las

empresas cuyos costes son relativamente pequeos en comparacin con el cash

flow neto anual descubren que la duracin mnima o de umbral de rentabilidad

de un cliente es inferior y por lo tanto la retencin y la lealtad del cliente son

relativamente de menor valor.

El ratio de coste de captacin de clientes tambin determina el valor mnimo de

la relacin con el cliente que las empresas pueden perseguir de manera rentable.

Para cualquier nivel dado de duracin del cliente, cuanto menor sea el coste de

captacin, menos valiosa intrnsecamente tiene que ser la relacin con el cliente

para justificar la captacin. Este hecho puede utilizarse para explicar la utilizacin

de mltiples canales de marketing en empresas caracterizadas por una amplia

gama de valores de clientes.

Los clientes de mayor valor justifican mayores inversiones para su captacin,

pero tambin atraen mayor atencin de los rivales, de manera que los costes de

captacin (y de retencin) sern superiores. Como tienen ms pretendientes

vidos, estos clientes tambin tienen ms poder de negociacin. Por lo tanto, las

empresas deben dedicarles recursos ms especializados y especficos si quieren

conseguir y mantener dichos clientes.

Los clientes de menor valor intrnseco generalmente sern ms numerosos y lo

ms apropiado es emplear estrategias de captacin menos costosas. La ventaja

competitiva se puede obtener compaginando la estrategia de captacin con la

distribucin de valor del cliente.


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4. ESTRATEGIA BASADA EN EL VALOR DEL CLIENTE COMO PILAR DEL MARKETING.

4.1 ESTRATEGIAS PARA CAPTURAR EL VALOR DEL CLIENTE O DESTRUIRLO.

En un enfoque de Marketing Relaciones se convierte en referencia para

desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del

tiempo. La empresa busca objetivos de rentabilidad por el cliente considerando

el coste de adquisicin y los costes relacionales necesarios para mantenerlo.

Consideremos un cliente A y su ciclo de vida como usuario de una determinada

categora de productos y servicios. La siguiente grfica muestra su potencial de

compra a lo largo del tiempo, es decir, el mximo volumen de compras de este

cliente en cada momento atendiendo a sus necesidades e intereses y la

capacidad de la oferta disponible para solucionar estas necesidades de acuerdo

con las prioridades del cliente. A sealar que necesidades y prioridades para

satisfacer estas necesidades pertenecen a la subjetividad y percepcin del cliente,

aunque puedan ser moduladas por las actuaciones de marketing de las empresas

proveedoras.

0102030405060708090

100

PotencialCliente

Compras aempresaprincipalCompras aempresa prueba

Compras aempresaalternativaCompras aempresaterminator

Tiempo

En azul indicamos las compras que este cliente A hace a la empresa que

denominamos principal. Coincide con el inicio y final del ciclo de vida con el


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potencial y sigue un trazado en paralelo al potencial del cliente. Esta empresa

principal es la que obtiene un mayor rendimiento del cliente. Sus esfuerzos se

dirigen a retener el cliente, a incrementar su cuota en el cliente y a desarrollar el

potencial del cliente. Podemos decir que desarrolla un enfoque integral de

Marketing Relacional.

En Morado aparece la empresa terminator que, aunque tiene una buena entrada

inicial, se excede en su afn por colocar producto superando el potencial del

cliente. El resultado es que pierde la confianza del cliente y desaparece de su

ciclo perdiendo la posibilidad de consolidar su posicin. Difcilmente recuperar

la inversin realizada en ese cliente.

En turquesa indicamos las compras del cliente de referencia a una segunda

empresa que denominamos alternativa. Esta empresa se consolida como

segunda opcin para el cliente A, especialmente en el periodo de mayor

potencial.

En amarillo dibujamos la trayectoria representativa de las empresas prueba que

aparecen fugazmente en la vida del cliente porque han movido oportunamente

alguna de las variables del marketing mix (promociones, innovacin de producto,

comunicacin, distribucin, precio...) y obtienen respuesta de ventaja

coyunturales.

En los mercados calificados maduros, con saturacin estandarizacin de

productos, es til visualizar el ciclo de cliente y definir la estrategia a seguir en

funcin de la capacidad de la empresa para convertirse en proveedor principal o

en alternativa, las nicas vas posibles para conseguir un crecimiento sostenible.

Obviamente todas las empresas practican la estrategia de prueba en nuevos

clientes y mercados, pero deberan hacerlo de forma subsidiaria a su actividad

principal: seleccionar buenos clientes seguirlos a lo largo de su ciclo de vida.


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A menudo evaluamos el xito de nuestros programas de marketing en forma de

cuota de mercado. Adems de la cifra que expresa es cuota, es interesante

conocer el mix de cuota obtenido de los clientes relacionados y los de prueba.

En el primero el esfuerzo marketing productivo, en el segundo oneroso. As que

cuando incrementamos la cuota, deberamos saber de qu grupo de clientes la

obtenemos para evaluar correctamente una estrategia de marketing.

Las empresas terminator, al rebufo de los CRM, la necesidad de recuperar las

inversiones en Internet a corto y la preocupacin por los resultados trimestrales

estn consiguiendo hacer realidad el dicho popular: pan para hoy, hambre para

maana.

En respuesta a la agresin del terminator, el cliente congela sus compras y dirige

su gasto hacia otras actividades o productos ms satisfactorios. En ilustracin

extrema: aquel que guarda su dinero debajo de una baldosa despus de una

experiencia negativa con un banco. Adems de perder el cliente, el terminator

reduce el potencial de compra del cliente en perjuicio de los restantes

proveedores del sector y del propio cliente.

En efecto, podemos considerar al terminator como un verdadero desestabilizador

del mercado. En algunos sectores resulta difcil retener clientes y obtener su

confianza. Es el resultado de muchos aos de oportunismo por parte de los

proveedores que sistemticamente sostenible. Muchas veces la historia de un

producto/mercado da la respuesta al porqu de su escaso desarrollo cuando el

producto servicio en s era tecnolgicamente viable y una buena solucin para

los usuarios

Paradjicamente, este fracaso lo es tambin para el usuario, que se ve privado de

una solucin til y viable que no acepta y desconfa del proveedor basndose en

experiencias anteriores negativas.


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En ocasiones el cliente, que piensa que ha sido perdedor en la anterior

transaccin, busca contrapartidas para nivelar la balanza (por ejemplo un

descuento adicional); si el proveedor acepta, se entra en una espiral de ofertas

que puede romper su tendencia natural de cliente a buscar proveedores de

continuidad confianza por un comportamiento oportunista y en la subasta como

mtodo para fijar los precios.


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5. EL VALOR DEL CLIENTE ES LA BASE PARA UN CAMBIO DE

ENFOQUE EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.

El concepto de valor de un cliente es til en tres aspectos bsicos:

Hacer ver al cliente desde el punto de vista de una inversin de capital, que ha

de ser mantenida y cuidada. As, una parte del presupuesto de marketing se

destinar al cultivo de las relaciones con los clientes existentes.

Permitir conocer a la empresa cunto puede estar dispuesta a invertir en cada

fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada

caso. Aqu debe remarcarse que la cifra del valor del cliente determina cunto

puede gastarse en conseguir un nuevo cliente, pero en ningn caso cunto

debera gastar.

Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una

perspectiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una visin de largo

plazo dentro de unos parmetros precisos.

El tercer punto es importante por cuanto no se acaba en la mayor inversin

posible para conseguir nuevos clientes, sino que existen claramente otros

campos de accin, donde la empresa forma parte rentable por menor prdida de

clientes, o mayor volumen de ventas en lneas rentables.

El concepto de valor de un cliente en esencial en el nuevo enfoque de

marketing. Referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las acciones

comerciales de la empresa, y orienta la empresa hacia el cliente. En este sentido,

Tom Peters seala:

Si usted aprende a mirar a sus clientes de esta manera, estar tambin en

condiciones de adquirir una visin de la contratacin, de la formacin profesional,

y de realizar las inversiones necesarias y adecuadas en instrumentos que

colaboren en el proceso de servicio al cliente


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El valor de vida de un cliente ha sido considerado por Stan Rapp y Tom Collins

como un concepto tan importante, que expresan con contundencias:

Creemos que los lderes en El gran giro del marketing sern aquellas compaas

que tienen en cuenta el concepto de VVC. Y a esas empresas les permitir ver

bajo una nueva luz sus gastos y los medos publicitarios.

Ofrecen un caso palpable del cambio que implica el valor de la vida de un cliente

en el pensamiento estratgico y en las decisiones comerciales de una empresa,

con el ejemplo de Campbells Soup. As, un comprador de sopas que adquiere

una sopa de 200 Ptas. Parece de muy poco inters para dirigirle una

comunicacin individual.

Pero si consideramos que puede comprarla cuatro veces al mes, a lo largo del

ao, estamos hablando de 9.600 pesetas de venta, y unas tres mil pesetas de

margen para la empresa. Si a ello aadimos una estimacin de su vida en la

empresa de ms de cinco aos, en el caso de un cliente fiel, estamos barajando

un valor superior a las quince mil pesetas, lo cual hace ver la importancia de

mantener al cliente fiel a la empresa.

El VVC como base de la estrategia es la quintaesencia del marketing relacional y

reconocido mayoritariamente por las empresas que tienen identificados cada uno

de sus clientes. Las empresas que realizan operaciones de continuidad tal como

los editores de revistas y clubes de libros y discos han sido los progenitores de

su uso. Frente a ello, segn una encuesta de Catalog Age, realizada en 1988,

slo un 18,3% lo calculaba y utilizaba en sus estrategias de marketing. Las

empresas de seguros aunque claman su entusiasmo por el VVC no estn an

utilizndolo salvo raras excepciones, y slo tienen en cuenta aspectos de

siniestralidad para aplicar la estrategia de precios bonus/malus.


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El valor del cliente no es un dato que dependa de las cifras del pasado. El VVC

depende de nuestras acciones, de la relacin futura que establezcamos, con

nuestros clientes. El VVC no deja de ser una ficcin rodeada de una presunta

precisin cientfica. La calidad de la relacin cambia constantemente con su

misma evolucin, y con ella su valor.

Las mejores empresas comercializadoras de productos de continuidad reconocen

cun delicada es la retencin del cliente con contrato o sin l. As en cada

entrega se considera que puede ser la ltima y, ante esta posibilidad, se

acompaan notas que realzan los beneficios del producto y remarcan la

importancia de toda obra conjuntamente con la venta de la prxima entrega. Los

editores de revistas saben que deben vender la renovacin de su suscripcin

antes de que expire, cimentando, almo tiempo, la relacin existente.

Cuanto mejor sea la relacin, ms valor tendr el cliente para nosotros y,

consecuentemente, ms amplia ser nuestra capacidad de crecimiento, al poder

dirigirnos a clientes con un coste de adquisicin superior. Por tanto, nuestro

objetivo es el aumento del valor de los clientes, a travs de distintas polticas

como son:

retencin: mantenimiento de los clientes activos en la empresa;

mayor volumen promedio de compra;

mayor frecuencia de compra;

mayor potencial de consumo por desarrollo de nuevas lneas de productos y

servicios, consiguiendo ventas cruzadas.

Para poner estas polticas en prctica se debe ser capaz de identificar las

diferencias entre los diversos clientes, y adaptar la estrategia comercial a cada

uno de ellos de acuerdo con su valor relativo. Lo veremos en detalle a partir del

anlisis dentro de la segmentacin de la base de clientes y prospectos.


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La relacin entre cliente y la empresa permite algo que es el sueo de cualquier

estratega financiero: la integracin de los resultados de los programas

comerciales con la empresa, concretada en maximizar el valor de las acciones de

la empresa, a travs de la maximizacin del valor de los clientes.


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6. VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE EN MEDIOS ON-LINE.

6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a travs de la gestin de las

relaciones.

Internet es considerado por las empresas como el medio preferente de

consecucin de cliente, tal como se desprende del estudio AGEMDI 2000. As un

27,2% de las empresas tiene el objetivo de captar clientes por Internet por solo

7,1 % la fidelizacin. Si a ello aadimos que el objetivo principal es el dar a

conocer los productos con un 48,5% y luego la promocin corporativa un 27,8%,

podemos darnos cuenta que estamos en Espaa en una fase primaria de la

explotacin de Internet.

Por mucho que estemos hablando todo el rato de las ventajas de Internet en

interactividad y adaptacin al cliente, los objetivos que las empresas estn dando

a la Red son unidireccionales que no tienen en cuenta prcticamente para nada el

cliente. Muestran el enfoque de que tenemos otro medio para alcanzar nuevos

clientes de forma eficaz bajo formatos de publicidad convencional.

Y sino miremos cuantos hacen referencia a objetivos de aprendizaje sobre los

clientes y sus necesidades: 2,4% detectar necesidades y slo 1,2% generar bases

de datos. Luego, cuando se preguntan a los acuciantes por las principales

ventajas de Internet aparece un poco la teora que no aplican: 25,4% adaptacin

de la comunicacin de forma fcil y rpida, crear relaciones 8,3%, personalizacin

8,3% y fidelizar clientes 3%.

Con esta perspectiva empresarial la gestin de las relaciones no resulta eficaz, al

desperdiciarse recursos en la consecucin de clientes que serian mucho ms

rentables en el mbito del conocimiento y la fidelizacin de clientes


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Para rentabilizar al mximo los recursos invertidos en la relacin se trata primero

de reflejar la relacin entre el coste de consecucin de un cliente y el flujo de

ingresos futuros de ste. As, las relaciones que existen entre las reas de

consecucin de nuevos clientes y de fidelizacin de clientes debe de ser tenidas

en cuanta e el anlisis de forma integrada.


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7. GESTION DE LA BASE DE CLIENTES.

Con una estrategia de MR gestionamos la Base de Clientes, identificando

oportunidades de negocio y explotndolas de forma eficiente, extrayendo su

mximo potencial. Los clientes son el autntico recurso escaso que se tiene que

optimizar.

AUMENTO CAPACIDAD

INVERSIN POR CLIENTE

AUMENTO

DEL

REDUCCIN DE COSTES AUMENTO DEL RENDIMIENTO

AUMENTO

DEL VALOR CIRCULO

DE LA RIQUEZA

El dilema entre invertir ms por un nuevo cliente, o aportar un mayor valor a ste

depender de la situacin competitiva y los objetivos econmicos y financieros

fijados por la empresa.

La explicacin es bastante sencilla. Con el aumento del nmero de nuevos

clientes conseguimos:

una reduccin de coste por las referencias econmicas de escala, y curva de

experiencia;

obtener economas de mercado. Este mismo aumento del nmero de clientes

comportan una mayor informacin contenida en nuestra base de datos, lo cual

nos permite obtener un conocimiento superior a los clientes, descubriendo una

tipologas del cliente ms definidas donde adecuar nuestra oferta de forma eficaz.

Ms an, con un nmero mayor de clientes, podemos llegar a desarrollar

programas especficos de marketing para satisfacer las necesidades particulares


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de personas de forma rentable. As, se puede obtener un mayor volumen de

ventas. Igualmente se puede alcanzar una masa crtica entendida como el

volumen a partir del cual se obtiene beneficios; esta masa critica puede venir

tanto en trminos de volmenes totales como de penetracin relativa, como es

la penetracin de hogares clientes dentro de una zona de distribucin en el caso

de los supermercados en lnea.

Se obtienen economas de red por el gran nmero de usuarios relativos

conseguidos, por lo que la cuota de penetracin de uso se puede volver en un

ipso clave competitivo.

Con todo ello obtenemos un cliente con un valor muy superior, lo cual se traduce

en una mayor capacidad de inversin por nuevo cliente, para volver a entrar en

el proceso. Otra opcin es, simplemente, desarrollar procesos de mejora de

nuestra relacin con nuestros clientes actuales para conseguir un mayor grado de

fidelidad, con el mismo resultado final.

La actividad inicial de reclutamiento tiene una estrecha vinculacin con la

actividad posterior de fidelizar clientes. Una vez se ha conseguido un mayor valor

de los clientes por un mejor servicio, una mejor calidad de los artculos, y un

mejor conocimiento, tendremos la posibilidad de invertir ms para obtener un

cliente nuevo. Igualmente, desde un punto de vista inverso, podramos concluir

que la empresa necesita invertir menos en la consecucin de nuevos clientes, por

la sencilla razn de que mantienen una parte mayor de clientes, y le es ms fcil

conseguir nuevos clientes.


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8. CONSECUCIN FRENTE A FIDELIZACIN: MANTENER AL

CLIENTE ES MUCHO MS BARATO QUE CONQUISTAR UN NUEVO

CLIENTE.

A menudo se hace referencia a que es de cinco a seis veces ms barato vender a

un cliente antiguo que conseguir uno nuevo. La referencia se debe a unos datos

medios de hace unos aos, aunque evidentemente cada empresa y cada

mercado son distintos.

EN INTERNET LOS COSTES DE CONSECUCIN HAN SIDO 125 VECES MS

CAROS QUE LOS DE FIDELIZACIN.

COSTES DE CONSECUCIN

1,92 250,0 980,0

COSTES DE MANTENIMIENTO

0,3 1,93 16,0

La diferencia se sita en torno a tres en los mercados de productos de consumo

duradero y alcanza las cuarenta o incluso las cincuenta veces en empresa de

distribucin de todo tipo de sectores.


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Con Internet, este factor se ha multiplicado de forma dramtica, llegando a

alcanzar un ratio de ms de 125, tal y como se comprueba viendo las cifras de

estudio de Mckinsey, donde el coste medio de mantenimiento de un cliente es

menos de 2 dlares, mientras que el coste de consecucin se sita en 250

dlares, con un mximo de hasta 980 dlares. As en Internet las reglas de juego

se han extremado, por la sencilla razn de que cuesta mucho ms captar la

atencin y convencer para que el cliente visite un sitio concreto que lo que

supone visitar un establecimiento fsico o elegir un producto en el lineal de un

punto de venta.

Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento

de ataque para la consecucin de nuevos mercados, o el aumento de

participacin en los mercados actuales donde estn presentes. El resultado es

que las empresas dedican mucho mayor esfuerzo a la adquisicin de nuevos

clientes que a la retencin de su actual base de clientes.

Evidentemente, la empresa no puede plantearse quedarse quieta ante la

revolucin tecnolgica y la implantacin de las nuevas formas competitivas.

Ahora bien, de eso a lanzarse al agua sin saber si lo ms adecuado es con un

baador, una barca o un trasatlntico va un gran trecho.

Dentro de la carrera loca por lanzar la primera posicin se han obtenido cifras

como las que podemos observar en el grfico, donde se observa que los gastos

de marketing son superiores a la cifra de ventas, incluso en las compaas con

ms de 2 aos de antigedad, donde uno entendera que debera alcanzar un

coste razonable en cualquier caso menor al 50%.


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0

20

40

60

80

100

120

MENOS DE 1AO

1-2 AOS DE LAEMPRE.

MAS DE 2 AOS

GASTOS DEMARKETINGCIFRA DE VENTAS

Sin embargo, en los planes de Internet se ha puesto de moda decir que a corto

plazo es el mes y el semestre el largo plazo. Claramente los sin sentidos son,

esos, sin sentido. El valor de las acciones por la salida a bolsa es o puede ser la

justificacin de decisiones estratgicas calve pero no por ello acertadas y, al final,

la resaca de la fiesta llega sin remisin.


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9. EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE CAMBIA LA PERSPECTIVA

DE HACER NEGOCIOS.

El concepto de VVC es esencial en el nuevo enfoque de marketing. Referirse al

cliente como un activo cambia el prisma de las relaciones comerciales de la

empresa, y orienta a la empresa hacia el cliente.

El potencial futuro de la relacin va directamente vinculado con el VVC esto es, el

valor de los ingresos netos separados de la relacin con cada uno de los clientes.

El anlisis se puede plantear por la confluencia del negocio obtenido por la

transaccin unitaria, y el conjunto de transacciones a lo largo de la vida del

cliente.

La idoneidad en la adaptacin de una estrategia de marketing relacional viene

dada por varios factores, atendiendo a la coherencia con el contexto del tipo de

relacin con los clientes. Cuanto mejor sea la relacin con el cliente, ms valor

tendr el cliente para nosotros y consecuentemente, ms amplia ser nuestra

capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes, y adaptar la estrategia

comercial a cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo.

Una vez se ha obtenido el primer anlisis, se ha de considerar la evolucin

posterior que realizan los clientes dentro de la empresa. Aparecen, entonces,

aspectos importantes que se han de tener en cuenta, como son el porcentaje de

devoluciones, los impagados o morosos, la duracin del cliente con la empresa y

el volumen de negocio que generar mientras permanezca como cliente.

Una vez se tiene un cliente, se trata de maximizar su valor con programas de

continuidad, con el tratamiento de los clientes como el activo ms importante.

Los clientes, como activo, tienen que ser evaluados por los beneficios que

aportan a lo largo de su vida econmica para la empresa.


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El cultivo de la relacin va dirigido a la fidelizacin del cliente, y al aumento de

su valor para la empresa, a travs de una serie de acciones para mantener una

relacin continuada que permita conocerse mejor mutuamente, realizar nuevas

ventas y cuidar el matrimonio que se ha establecido.

En el cultivo de la relacin se refuerzan los lazos indicados en la primera relacin,

con la oferta de unas posibilidades de prueba de productos y servicios,

informacin sobre la empresa, concesin de un trato preferencial a cada cliente,

el servicio postventa y el enriquecimiento del conocimiento. As se refuerza el

servicio prestado, y se amplia la relacin a un mbito ms personal entre las

empresas y los clientes satisfechos.

Para conseguir obtener el beneficio deseado debemos cuidar los factores clave

de xito, que dependern tanto del negocio presente, como de la estrategia que

hayamos decido encaminar. Los indicadores que consideremos clave se han de

conseguir con especial atencin y vincular a los resultados de la empresa.

Los aspectos cualitativos han de ser valorados de la misma forma. El valor del

cliente no es un dato que dependa de alas cifras del pasado. El valor de vida del

cliente depende de nuestras acciones, de la relacin futura que establezcamos

con nuestros clientes. El VVC se entiende como el valor actual de los ingresos

netos aportados cada ao de su vida en la empresa, actualizados a un tipo de

inters utilizado en un anlisis de inversiones .


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NO CLIENTES CLIENTES

VVC

QUE DEBERAMOS HACER PARA CUIDAR

Y AUMENTAR EL VVC

CUANTO DEBERIA INVERTIR

PLAN DE FIDELIZACIN DE UN

CLIENTE PLAN DE CONSECUCIN DE NUEVOS CLIENTES


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10. SELECCIN DE LOS CLIENTES CON LOS QUE ES RENTABLER LA RELACION. En el anlisis basado en criterios de rentabilidad aplicamos los principios de

costes de actividad directos de la relacin con cada cliente individual. Aunque

normalmente se tiene en cuenta el volumen de transacciones y el valor de stas

a la hora de determinar la rentabilidad por cliente, debemos atender al detalle de

la estructura de ingresos y costes referidos a cada uno de los clientes.

Las implicaciones de gestin son claras que debemos asignar nuestros recursos

de forma eficiente para servir a nuestros clientes y obtener una mayor

rentabilidad de stos. Lo cierto es que no vale la pena mantener todas las

relaciones con todos los clientes. Algunos clientes no se adecuan al

posicionamiento estratgico de la empresa, sea por cambio en sus necesidades o

deseos, sea por cambios de la estrategia. As pues cada empresa debe revisar

peridicamente su cartera de clientes y evaluar si existe algn cliente con el cual

no es rentable continuar para decidir su eliminacin o llegar a un acuerdo para

modificar las condiciones de la relacin.

La mayora de las empresas tienen concentrado en unos pocos clientes

importantes una parte sustancial de sus ventas y beneficios. El plan de marketing,

sin embargo, no refleja normalmente los costes y beneficios relativos de casa uno

de los clientes. Casi todos los clientes acaban recibiendo el mismo tratamiento,

sin distinguir sus intereses y la diferente utilizacin de los recursos de la empresa,

tanto de produccin como de servicios. Adems es evidente que es mucho ms

rentable jugar a poseer el 70% del 30% de los clientes que no el 30% del 70% de

los clientes. Es necesario identificarlos para valorar las alternativas estratgicas

ms adecuadas para servirlos, de tal forma que mantengamos o aumentemos la

calidad percibida de nuestra oferta entregada, pero reduciendo nuestro coste.


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El programa de segmentacin efectiva de los clientes pasa por un anlisis inicial

de los costes generados por cada cliente, para luego reconocer aspectos propios

de la relacin como son el ciclo de la relacin con los clientes, con la

identificacin de la etapa actual, y los vnculos existentes que determinan la

relacin.

Una vez se conoce la rentabilidad de cada cliente, se determina quienes son

interesantes para continuar la relacin, o cmo debe establecer la relacin en el

futro para que sea rentable


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BIBLIOGRAFA

Marketing Directo Integrado. Ed. Gestin 2000.

Servicios y Beneficios. Ed. Deusto.

Cerca del cliente: Nuevas estrategias para el crecimiento rentable. Ed.

Deusto.


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Th

Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, ElInstituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo y cedido por los mismospara su difusin entre los miembros de La Comunidad Web ICEMD.http://www.icemd.com

Este fichero es slo para tu uso personal y no est permitida su difusin comercialo su uso con fines profesionales. As mismo queda prohibida su reproduccin totalo parcial sin permiso expreso de los alumnos autores de los mismos.

ICEMD, El Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo, no se haceresponsable de los contenidos u opiniones vertidos en este trabajo deInvestigacin.

Puedes encontrar otros Trabajos de Investigacin de nuestros alumnos en:http://www.icemd.com. rabajo de investigacin realizado por Amaya Asenjo Irazu y Rafael Abad Quesada alumnos ICEMD ttp://www.icemd.com/

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