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UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZESCUELA DE POSTGRADOMAESTRA EN EDUCACIN MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

PERFIL DE PROYECTO DE INVESTIGACIN"INFLUENCIA DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN EL RENDIMIENTO ACADMICO DE LOS ESTUDIANTES DE LAS IES URBANAS DE LA UGEL PUNO EN EL AO 2014PRESENTADO POR:PROF. EFRAIN WILI PILCO CRUZ

PARA OPTAR EL GRADO DE:MAGISTER EN EDUCACINASESORA:DR. MARITZA HUARZAYA CUAQUIRAPUNO PER2014

PERFIL DE PROYECTO DE INVESTIGACIN1. TITULO"INFLUENCIA DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN EL RENDIMIENTO ACADMICO DE LOS ESTUDIANTES DE LAS IES URBANAS DE LA UGEL PUNO EN EL AO 20142. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION2.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMADirigir y gestionar en la complicada actualidad educativa pide reglas que posibiliten la toma de decisiones. Para ello, el lder ha de conocer a la institucin as como al personal que la integra, potenciar aspectos que permitan ser competitivos en un mundo globalizado.Los centros educativos son instituciones que necesitan, de manera muy especial, un liderazgo que potencie la fidelidad, el compromiso y la armona, tanto en las relaciones personales como en el rendimiento acadmico de nuestros estudiantes para lograr una calidad educativa. Buena parte del trabajo de los directores transcurre aplicando un estilo de liderazgo que influye decisivamente en la institucin ocasionando consigo el xito o fracaso de esta.Esto no es ajeno a las Instituciones Educativas Secundarias Urbanas que comprende la UGEL Puno, donde los padres matriculan a sus hijos a una institucin teniendo como referencia el modo de trabajo del director, los aspectos acadmicos de ingreso a centros de formacin superior, entre otros. Por ello, es necesario verificar de que manera el estilo de liderazgo de los directores influyen en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

2.2. JUSTIFICACINEl presente trabajo responde a una investigacin educacional de tipo causal, debido a que los estilos de liderazgos que se imparte en los centros educativos de secundaria de menores en nuestro medio, particularmente de la jurisdiccin de la UGEL Puno, tiene mltiples causas que influyen en el rendimiento acadmico. Es de mucha importancia verificar el grado de influencia de los estilos de liderazgo que tienen los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes para de ese modo conocer el estilo que ms influye en el aprendizaje. Es por ello, que se pretende establecer los estilos de liderazgo que tienen sobre todo aquellos directores de instituciones educativas de gran reconocimiento educativo y acadmico.Con ello se dar a conocer que tan importante es el director lder en una institucin educativa que en sus alumnos se notara el mejoramiento de sus aprendizajes para as contribuir en la sociedad.De igual forma a partir de las teoras existentes dentro del mbito de estudio de las instituciones educativas con la finalidad de la bsqueda de una mejora de nuestra educacin actual dentro de las instituciones educativas secundarias estatales de la UGEL Puno. Es muy importante tambin considerar que este trabajo de investigacin contribuye enormemente en el mejor entendimiento de las teoras liderazgo y enfocar a partir de ello las acciones y decisiones dentro de una institucin educativa. 2.3. OBJETIVOS2.3.1. OBJETIVO GENERALEstablecer la influencia del estilo de liderazgo de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes de la IES urbanas de la UGEL Puno en el ao 2014.2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS1. Determinar la influencia del estilo de liderazgo coercitivo de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.2. Conocer la influencia del estilo de liderazgo orientativo de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.3. Determinar la influencia del estilo de liderazgo afiliativo de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.4. Determinar la influencia del estilo de liderazgo participativo de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

3. MARCO TEORICO CONCEPTUAL3.1. ANTECEDENTESGARCA AMPUBIA, Lupe. Factores cognitivos y motivacionales de liderazgo en relacin al rendimiento acadmico en los estudiantes de cuarto y quinto de secundaria en la Institucin educativa Inmaculada Pucallpa. Lima 2004.ObjetivoEstablecer la relacin entre liderazgo y rendimiento acadmico en los estudiantes del cuarto y quinto ao de secundaria del colegio La Inmaculada de Pucallpa.ResumenEste trabajo fue presentado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con el fin de estudiar la problemtica que establece la relacin entre el liderazgo y el rendimiento acadmico en los estudiantes del cuarto y quinto ao de secundaria, cuyas edades van de 13 a 18 aos en el Colegio La Inmaculada. Pucallpa, para esto empleo la metodologa no experimental de tipo descriptivo comparativo.La autora trabaj con una poblacin escolar de 120 estudiantes de ambos sexos.Resultados Se ha encontrado una relacin directa entre el liderazgo y el rendimiento acadmico en los estudiantes comprendidos entre los 13 a 18 aos. Los estudiantes con bajo rendimiento acadmico, tienen pocos factores cognitivos y motivacionales desarrollados de liderazgo. Los estudiantes, pertenecientes al quinto superior, tienen desarrollados significativamente los factores cognitivos y motivacionales del liderazgo. La falta de liderazgo en los estudiantes con bajo rendimiento acadmico, est relacionado con un bajo desarrollo bio-psico-social. Se ha encontrado que, a mayor estimulacin con hechos psicolgicos y fcticos, se obtiene mayor rendimiento acadmico, en los estudiantes de 13 a 18 aos de edad en el colegio en estudio.

MIRANDA T, Carlos y ANDRADE M, Jos. Influencia del liderazgo directivo en el rendimiento escolar de los estudiantes del segundo ao de secundaria en la comunidad de Santiago. Chile. 1998.ObjetivoMedir el grado de influencia del liderazgo directivo en el rendimiento acadmico de los estudiantes del segundo ao de secundaria en la comunidad de Santiago.ResumenEste trabajo fue presentado en la Pontificia Universidad catlica de Chile, con el propsito de estudiar la problemtica establecida por el grado de influencia del liderazgo directivo en el rendimiento acadmico de 200 estudiantes del segundo ao de secundaria. Emple la metodologa no experimental en la investigacin de tipo descriptivo correlacional.Resultados La variable independiente liderazgo directivo, incide directamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes del segundo ao al potenciar los canales operativos de informacin y comunicacin, que permiten la participacin de todos los miembros en la institucin educativa. Se ha encontrado en la investigacin, que la variable liderazgo directivo, influye directamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes, al crear una cultura institucional de identidad y pertenencia a dicha comunidad educativa cuya aceptacin, eleva el autoestima del estudiante.3.2. BASE TERICA3.2.1. El liderazgoEl liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.Para Elizabeth O'Leary el liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems con el nico fin de alcanzar las metas propuestas.3.2.2. Liderazgo directivo en educacinPodemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con los autores IBAEZ Mario. Calidad total. Lima, 1996. P. 27 y ALVARADO Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. P. 48, como el arte para guiar a los miembros de la institucin educativa con una sola visin, a travs de la persuasin, la fuerza de las ideas, las propuestas, la empata, la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos trazados en el proyecto educativo institucional (P.E.I) teniendo en cuenta las expectativas y consideraciones por cada uno de ellos tal como lo expresamos en el siguiente cuadro comparativo. CUADRO No 01PERFIL DEL LDER DIRECTIVO.

DIRECTOR ROLES LIDER DIRECTIVOSabe cmo se haceTareasEnsea cmo hacer

Privilegio de mandoAutoridadPrivilegio de servicio

RutinarioCreatividadInnovador

Cierra las opinionesMagnetismoAbierto a ideales

Aqu mando yoMandoAqu sirvo yo

Empuja al grupoAccionesGua al equipo

Se cansa y aburreResistenciaSe cansa pero no aburre

Llega a tiempoPuntualidadLlega adelantado

Hace una cargaTrabajoHace un privilegio

Existe por la autoridadExistenciaPor la buena voluntad

Cada cual con lo suyoCumplimientoVa al frente, lidera

Halaga grados y ttulosFiguracinNo necesita exhibirse

Asigna y ordenaDeberesDa el ejemplo en equipo

Como a empleadosManejo del personalComo a personas

Busca culpablesFallas y erroresBusca o da soluciones

Dinamismo obligadoDesempeoDinamismo mgico

Se guarda el secretoConocimientosEnsea y capacita

Siempre de recibirActitudSiempre de dar

Cree haber solucionadoProblemasCorrige acciona

Castiga, sanciona y culpaFaltasCastiga, pero ensea

De convenienciaTratoRespetuoso

MasificaA la comunidadConoce a cada uno

Pone en tensinPresenciaFortalece la institucin

Desconfianza y celoInspiraConfianza

ImponeOrdenSubyuga, enamora

Inyecta miedoPersonaInyecta entusiasmo

CortoplacistaVisinFuturista

Sigue las de arribaDirectivasAnalista, se anticipa

AceptableGrado culturalAlto, dinmico, agradable

Acepta como sonValoresCrea y afirma

EficienteResultadosEficaz

Espritu burocrticoTendenciaEspritu empresarial

ModestasMetasExigentes as mismo

ApaciguadorConflictosProvocador

Tomado de: IBAEZ Calidad total. Lima, 1996. P.101y ALVARADO, Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003.P.49 Adaptado por: Dr. MANSILLA. Lima, 2011.3.2.3. Estilos de liderazgo directivo:Para CL Ricaurte E. Saval R. manifiestan que los directivos, utilizan muy a menudo cuatro (4) estilos de liderazgo, que se presenta a continuacin, y son los siguientes:a. El Liderazgo Coercitivo: Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntndose: Qu importa todo esto?".b. El Estilo Orientativo: Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.c. El Estilo Afiliativo: Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficzmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente.

El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucho ms confianza.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn.d. El Estilo Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.3.2.4. Conducta del lder directivo:Numerosos estudios que implican una cuidadosa observacin de la conducta del lder, han sido publicados por varias organizaciones y sugieren que la conducta del lder, cae dentro de dos categoras:a. Estructura:Incluye aquellas conductas en las que el lder directivo, organiza y define las actividades a realizar por los miembros de la institucin educativa interactuando eficazmente, estos roles que espera que desempee cada miembro las distribuye en tareas, planificando, organizando, informando, gestionando, evaluando, y creando la cultura institucional, con anticipacin y sealando el camino a seguir para que los objetivos institucionales trazados en el P.E.I se lleven a cabo y mueve todo con el fin de influir en ellos en aras de una gestin eficaz e igual rendimiento acadmico de los estudiantes. OWENS, R. La escuela como organizacin. Madrid, 1976. P. 183b. Consideracin:Comprende aquellas conductas que denotan mutua confianza, respeto y cierta efusin e intimidad entre el lder directivo y los miembros de la institucin educativa. Esta dimensin muestra una preocupacin ms profunda por la necesidad de influir positivamente en la cultura institucional englobando conductas como el permitir una mayor participacin de los miembros en la toma de decisiones y alentando una mayor comunicacin entre ellos acorde a su estilo. OWENS, R. La escuela como organizacin. (Madrid, 1976. P. 184)3.2.5. Competencias del lder directivo:El Liderazgo Directivo es uno de los elementos esenciales de una organizacin educativa que desea brindar un servicio de calidad. Pero el seleccionar a una persona para que asuma el cargo de Director de una Institucin Educativa no es tarea fcil, y no lo ser mientras no se tenga idea de lo que realmente se debe considerar como Perfil Competente para este cargo.Con la finalidad de disponer de informacin que nos permita esbozar aquellas competencias organizacionales que deberan estar presentes en un Director, las cuales aunadas a su perfil tradicional (nivel de estudios, experiencia, conocimientos, etc.) proporcionan el perfil competente, se realiz una encuesta entre 500 docentes de educacin bsica, en los niveles de primaria y secundaria, de los departamentos de la Libertad, Cajamarca y Ancash; a quienes se les hizo la pregunta: Qu capacidades o competencias debera tener el Director de su Institucin Educativa para que usted lo considere lder?Se complement la pregunta indicada con la siguiente condicin: Seleccionar slo cinco de estas capacidades o competencias, ordenndolas de mayor a menor importancia.El grfico siguiente muestra las nueve competencias que surgi de la encuesta:

GRFICO 01

Tomado de: ROSSI VALVERDE , Ricardo M., Ensayo Lima, julio del 2009. Pg. 7

3.2.6. Rendimiento acadmico:Otra de las variables del presente estudio es justamente el rendimiento acadmico. Cuando nos referimos a esta variable, inmediatamente asociamos a lo que es evaluacin; en lo que sigue nos referiremos al rendimiento acadmico y la evaluacin que est presente en la educacin escolarizada puesto que es un hecho intencionado y, en trminos de calidad de la educacin, todo proceso educativo busca permanentemente mejorar el aprovechamiento del estudiante.Crislogo Arce, define el rendimiento, como la relacin entre lo obtenido y el esfuerzo empleado para obtenerlo. Nivel de xito en la escuela, en el trabajo, etc. respuesta satisfactoria a las exigenciasPizarro Define el rendimiento acadmico desde una perspectiva del docente y desde una perspectiva del alumno; desde la primera perspectiva, el rendimiento acadmico, es entendido como una medida de las capacidades o indicativa que manifiestan, en forma estimativa, lo que una persona ha aprendido como consecuencia de un proceso e instruccin o formacin. Desde la segunda perspectiva, define el rendimiento como una capacidad respondiente de ste frente a estmulos educativos, susceptible de ser interpretado segn objetivos o propsitos educativos pre establecidos.Por su parte Kaczynska[footnoteRef:1] afirma que el rendimiento acadmico es el fin de todos los esfuerzos y todas las iniciativas escolares del maestro, de los padres y de los mismos alumnos; el valor de la escuela y el maestro y juzga por los conocimientos adquiridos por los alumnos. [1: Ibid. Web.]

En tanto que Chadwick define el rendimiento acadmico como la expresin de capacidades y de caractersticas psicolgicas del estudiante desarrolladas y actualizadas a travs del proceso de enseanza aprendizaje que le posibilita obtener un nivel de funcionamiento y logros acadmicos a lo largo de un perodo o semestre, que se sintetiza en el calificativo final (cuantitativo en la mayora de los casos) evaluador del nivel alcanzado.En resumen, podemos afirmar que el rendimiento acadmico constituye un indicador del nivel de aprendizaje logrado por el estudiante. Siendo as, el rendimiento acadmico se convierte en la medicin del aprendizaje logrado en el aula, y que constituye el objeto central de la educacin. Sin embargo, habra necesidad de tener en cuenta que en el rendimiento acadmico intervienen tanto variables externas al sujeto como variables psicolgicas o internas. En las variables externas se encontraran la calidad del maestro, el ambiente de clase, la familia, el programa educativo, etc. y en las variables psicolgicas, la actitud hacia el rea o asignatura, la inteligencia, la personalidad, el auto concepto acadmico del alumno, la motivacin, el locus de control, etc. Es pertinente dejar establecido que aprovechamiento escolar no es sinnimo de rendimiento acadmico. El rendimiento acadmico o escolar parte del presupuesto de que el alumno es responsable de su rendimiento. En tanto que el aprovechamiento escolar est referido, ms bien, al resultado del proceso enseanza aprendizaje, de cuyos niveles de eficiencia son responsables tanto el que ensea como el que aprende (Reyes T., Cit.:19)3.2.6.1. Caractersticas:Garca y Palacios, caracterizan el rendimiento acadmico del siguiente modo: El rendimiento acadmico en su aspecto dinmico responde al proceso de aprendizaje, como tal est ligado a la capacidad y esfuerzo del alumno. El rendimiento acadmico en su aspecto esttico comprende al producto del aprendizaje generado por el alumno y expresa su conducta de aprovechamiento. El rendimiento acadmico est ligado a medidas de calidad y a juicios de valoracin. El rendimiento acadmico es un medio no un fin en s mismo. El rendimiento acadmico est relacionado a propsitos de carcter tico que incluye expectativas econmicas, lo cual hace necesario un tipo de rendimiento en funcin al modelo social vigente (Garca y Palacios, 1991: 20)3.2.6.2. Escalas de calificacin:De igual manera, se recomienda a los docentes de secundaria emplear la siguiente escala de calificacin de Primaria de Menores:Cuadro N 02Escala de calificaciones sugerida para Educacin Secundaria.EscalaliteralVigesimalSignificado

AD18 a 20Nivel notable en su proceso de aprendizaje

A14 a 17Nivel suficiente en su proceso de aprendizaje (logro)

B11 a 13No logra desarrollar el proceso de aprendizaje propuesto (en proceso)

C10 a 00Serias dificultades en su proceso de aprendizaje.

Para fines de la presente investigacin se ha decidido elaborar la siguiente escala de calificaciones:

Cuadro N 03Escala de Calificaciones para Educacin Secundaria.CalificacionesValoracin del aprendizaje logrado

15 20Alto

11 14Medio

0 10Bajo

Fuente: Elaborado por el ejecutor.

3.2.7. Influencia del liderazgo directivo y el rendimiento acadmicoEl liderazgo educativo es un tema que ha cobrado importancia creciente en los ltimos aos, tanto en la agenda de investigacin educativa a nivel internacional, como en las polticas pblicas. Se encuentra extendida la creencia entre los actores polticos y el pblico general de que los lderes educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de la educacin que reciben nios y jvenes. Es as como en los pases que integran la OECD se ha producido un cambio en el sistema escolar tendiente a entregar una mayor autonoma a las escuelas en su toma de decisiones, de manera que puedan adaptarse con mayor facilidad a entornos cambiantes y responder a las necesidades de la sociedad actual (Pont, Nusche y Moorman, 2008).

De este modo, las responsabilidades que ataen a los directores se han incrementado, as como tambin las expectativas acerca de su rol. Estos cambios se enfrentan con el desafo de mejorar la calidad de los directores, lo que ha obligado a estos pases a considerar el liderazgo como un punto de inters central.

La presencia del liderazgo en la investigacin, tiene larga data. As lo demuestran varios metanlisis realizados internacionalmente, como por ejemplo el de Walters, Marzano y McNulty, publicado en 2003, que recopila estudios sobre la influencia del liderazgo directivo en los resultados acadmicos de los alumnos, realizados durante 30 aos.Asimismo, en el trabajo que realiza Robinson para medir el efecto del liderazgo a partir de investigaciones previamente realizadas, se incorporan documentos a partir de 1978 (Robinson, 2007).

Pero qu es el liderazgo educativo? El liderazgo en trminos generales ha sido conceptualizado de mltiples maneras. Frecuentemente se encuentra presente en la investigacin internacional la idea de que el liderazgo tiene que ver coninfluencia.

As, el liderazgo consistira en la capacidad de plantear principios de modo que sean tomados por otros como objetivos propios, crendose as un sentido compartido que moviliza a la organizacin en pro de estos principios comunes. Siguiendo a Leithwood, Day, Sammons y Hopkins (2006), el liderazgo se caracteriza por fijar un norte para la organizacin, y tener la capacidad de movilizarla en esa direccin. Si a este liderazgo le agregamos la palabra educativo, entonces podemos complementar la definicin y tomando las palabras de Robinson (2009) decir que el liderazgo educativo es aquel que influye en otros para hacer cosas que se espera mejorarn los resultados de aprendizaje de los estudiantes (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009, p.70).

De esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad escolar en un proyecto comn de mejora, que implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los alumnos aprendan y logra orientar el alineamiento de los recursos pedaggicos financieros y humanos en pos de aquel objetivo compartido.Al entender el liderazgo en trminos de influencia estamos aceptando que, en un sentido amplio, puede ser ejercido tanto por actores con cargos formales en la organizacin, como por personas que no los tienen, pero que logran influir en algn curso de accin que involucra a otros, en lnea con el norte comn. Muchos autores en la actualidad enfatizan la nocin de liderazgo distribuido dando a entender que se trata de una funcin que debe ser compartida por diferentes actores de la comunidad escolar, ms all de su posicin formal. Esto significa adicionalmente que el liderazgo es fluido, en el sentido que quienes son lderes y estn en la posicin de influir, tambin pueden en otro momento ser sujetos de influencia.

Pese a lo anterior, al revisar la bibliografa existente en nuestro pas sobre la influencia del liderazgo en el aprendizaje, vemos que sta se ha concentrado en dar cuenta de las acciones ejercidas por aquellos en quienes recaen las tareas que se atribuyen al lder, generalmente los directores de la escuela. En otras palabras, en escuelas con estructuras mayoritariamente jerrquicas, como las nuestras, esta funcin de liderazgo muchas veces se confunde con la figura de quienes asumen los cargos directivos.En este sentido, la referencia al liderazgo directivo ser comn a lo largo de este artculo.

Por ltimo, creemos que es importante distinguir tericamente que liderar es diferente de gestionar. Gestionar tiene que ver con mantener ciertas operaciones y rutinas al interior de la organizacin, mientras que liderar va ms all e implica reconsiderar las opciones presentes y plantearse la posibilidad de introducir cambios que promuevan la mejora (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009).

La investigacin internacional es convergente al sealar que el liderazgo directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de los estudiantes. En la extensa revisin de estudios que realizan Leithwood et al (2006), incorporando investigaciones que analizan cuantitativamente el impacto del liderazgo sobre los resultados acadmicos, identifican que esta variable explicara entre un 5% y 7% de la varianza entre escuelas, esto es aproximadamente un cuarto de la diferencia explicada por variables escolares (una vez que se ha controlado por el contexto socioeconmico de los estudiantes). Esto implica que el liderazgo sera la segunda variable al interior de la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los profesores al interior de las salas de clases slo la enseanza en clase influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008).

De acuerdo con Leithwood, Harris, y Hopkins (2008), en el ejercicio de su rol, los lderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prcticas bsicas, que si bien tiende a ser comn, es sensible a los contextos. Estas prcticas de liderazgo, sin embargo, no se asociaran de manera directa con los aprendizajes de los estudiantes, sino ms bien indirecta ya que estaran intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los profesores. En otras palabras, las prcticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivacin, habilidades y condiciones de trabajo (a nivel de escuela y de aula) de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor desempeo docente, el cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los estudiantes. Siguiendo a Leithwood et al. (2006), estas prcticas bsicas y comunes de un liderazgo eficaz se agrupan en cuatro grandes dimensiones:1. Establecer direccin: Proporcionar un propsito de carcter moral, que sirva de motivacin para el trabajo del staff y los incentive a perseguir sus propias metas.

2. Redisear la organizacin: Establecer condiciones de trabajo que le permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades.

3. Desarrollar personas: Construir el conocimiento y las habilidades que requiere el personal para realizar las metas de la organizacin, as como tambin, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que ste necesita para continuar realizndolas.

4. Gestionar la instruccin: Gestin de prcticas asociadas a la sala de clases y supervisin de lo que ocurre en la sala de clases.

Finalmente, como se seal, estas prcticas de liderazgo no son indiferentes a los contextos. Si bien la literatura indica que existe un cuerpo de prcticas que caracteriza a casi todos los lderes efectivos, tambin reconoce que dependiendo de los contextos, existe variacin en el tiempo y la atencin que se le dedica a cada una (Day, Sammons, Hopkins, Harris, Leithwood y Gu, 2009). En este sentido, elementos tales como la priorizacin, combinacin o secuenciamiento que adquieren, cambian segn el tipo de enseanza que imparta la escuela, el nivel socioeconmico de los alumnos, o de la etapa que se encuentre en su proceso de mejora.

3.3. CONCEPTOS BSICOS3.3.1. Lder.- Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades.

3.3.2. Influencia.- La influencia es el poder o la autoridad de alguien sobre otro sujeto. Ese poder puede utilizarse para intervenir en una institucin educativa, para obtener una ventaja o para ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los dems.

3.3.3. Directivo.- Trmino director refiere a aquella persona que tiene a su cargo la direccin de diferentes organismos o instituciones tales como un establecimiento educativo, entre otros.Su principal cometido entonces ser la direccin, dirigir al personal o los individuos que se encuentran a su cargo y guiarlos de la mejor manera posible hacia la satisfaccin del objetivo fijado. Sobre el director es sobre quien recaer la responsabilidad total de la actividad que dirija, es decir, si salen las cosas bien el ser el responsable y sino lo salen tambin ser el ltimo responsable que no haya sido as.El director mayormente guiar para que cada uno de sus dirigidos saquen de s mismos lo mejor y as contribuyan al fin en comn.

3.3.4. Estilo.- El concepto de estilo tiene su origen en el trmino latino stilus, que a su vez deriva del idioma griego. La palabra puede ser utilizada en diversos mbitos; pero en la presente su uso se referir al gusto, la elegancia o la distincin de una persona o cosa (Juan tiene un estilo informal para vestirse).

3.3.5. Urbanas.- El termino urbano se refiere a un conjunto de caractersticas que definen una ciudad, tales como: actividades econmicas secundarias (industria) y terciarias (servicio y comercio ), alto nivel de polucin sonora y atmosfrica, elevado ndice de construcciones y habitantes y finalmente intensa influencia de trnsito.

3.3.6. Organizacin.- Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin3.3.7. Liderazgo directivo.- Es el arte y ciencia para guiar a los miembros de la institucin educativa, al logro sostenido de la calidad del proceso de enseanza aprendizaje y del rendimiento acadmico, cumpliendo funciones establecidas en la institucin.

3.3.8. Educacin.- La educacin es un hecho o fenmeno social que se produce en todo los tiempos y latitudes, que consiste en la influencia que ejerce en las generaciones jvenes y adultos a travs de todo los tiempos, sobra las generaciones jvenes con el objeto de prepararlos para que cumplan una determinada funcin social, fenmeno o hecho que esta condicionado por las necesidades sociales y los intereses de las clases sociales dominantes, en una sociedad histricamente determinada. SANTILLNA Enciclopedia tcnica de la Educacin, 1975

3.3.9. Rendimiento Acadmico.- El rendimiento acadmico, nos permite conocer cual es el resultado del aprendizaje, permite establecer en que medida los estudiantes han logrado los objetivos educacionales, teniendo en consideracin el aspecto cognoscitivo, procedimental y actitudinal. El rendimiento se expresa en una calificacin cuantitativa lo que nos permite analizar y determinar el nivel.Tapia Arstegui, citado por linares (1986) seala que el rendimiento acadmico es el resultado final de la influencia del proceso educativo, que sintetiza la accin conjunta de sus componentes, orientada por el profesor y lograda por el esfuerzo del alumno, que evidencia la formacin integral de este en sus cambios de conducta de acuerdo a los objetivos previstos.Por su parte Luis Alves de Mattos citado por linares (1986) afirma que el verdadero rendimiento acadmico consiste en la suma de transformaciones que se operan en el pensamiento, en le lenguaje tcnico, en la manera de obrar, y en las bases actitudinales del comportamiento de los alumnos en relacin con las situaciones y problemas de la materia que enseamos.Segn Solrzano (2001), el rendimiento acadmico es un fenmeno multicasual que preocupa a los estudiosos desde hace muchos aos y por lo mismo su planteamiento debe ser multivariado.Es importante partir que el rendimiento acadmico es uno de los indicadores del comportamiento del estudiante frente a demandas especficas institucionales.Para Solrzano (2001), implica tener en consideracin el sistema educativo para indicar a travs de notas, parmetros o calificaciones convencionales y arbitrarias cuanto sabe el alumno acerca de un tema en particular.La simplicidad o complicidad del fenmeno del rendimiento acadmico depende de cmo se visualice o interprete, es decir se le puede consignar como un problema socio educativo o uno psicolgico muy particular.Tipos de Rendimiento EscolarPara Linares (1986) el rendimiento se suele presentar de dos formas el rendimiento individual y rendimiento social, que es el resultado del proceso educativo mostrado por los alumnos en una realidad concreta.Linares (1986) seala que este rendimiento expresa, sociabilidad entrega mutua, grado de cooperacin, compatibilidad de carcter, participacin activa y solidaridad, en los alumnos esto a su vez permitir al profesor graduar y dosificar los contenidos, utilizan la metodologa apropiada para el aprendizaje y mejorar el sistema de evaluacin.a) Rendimiento individual. Se expresa en el campo cognoscitivo, efectivo y psicomotriz del alumno. Este rendimiento permite al profesor conocer conocimientos, experiencias, hbitos, destrezas, habilidades, actitudes del estudiante, permitiendo que el docente pueda tomar decisiones pedaggicas posteriores, y decidir si es posible o no promocionar el alumno.b) Rendimiento social. Es el resultado del proceso educativo mostrado por un conjunto de alumnos en una realidad concreta y en un momento determinado.

Factores que Influyen en el Rendimiento Escolar.Segn Linares (1986) son muchos los factores que influyen en el rendimiento escolar. Factores endgenos. Factores biolgicos. Factores psicolgicos. Factores exgenos. Son los que se refiere el mundo exterior. Factores sociales Factores pedaggicos Factores ambientalesFactores que Influyen en el Rendimiento Acadmico UniversitarioLa rosa (1994) seala que los factores relacionados con el fracaso universitario estn agrupados en tres grandes bloques. Factores personales Factores socio-familiares Factores acadmico universitarioIncremento del Rendimiento Acadmico.Roeders (1997), expresa que muchos son los estudios con relacin a las disciplinas de aprendizaje en los niveles de primaria y secundaria y sus efectos.Encontrando que estos trabajos demuestran que progresan mas aquellos que aprenden a travs del aprendizaje cooperativo y en menor medida los que trabajen con sistemas individualizadores. Esto se puede destacar, por ejemplo, para habilidades de ortografa, vocabulario, clculo, matemticas y conocimientos acerca de la historia y del mundo contemporneo.El incremento no solo se manifiesta en la asimilacin de conocimientos del alumno, sino tambin en el logro de niveles mas altos de raciocinio y especialmente en una mayor capacidad de razonamiento critico por parte de los alumnos.En estos estudios de los ltimos aos, segn Roeders (1997) se observa que:1- Las discusiones durante el aprendizaje cooperativo estimulan el descubrimiento y desarrollo de habilidades cognitivas.2- La participacin activa de grupos de aprendizaje cooperativo conduce a una confrontacin con otras opiniones, ideas e informaciones, y por ello perite una mejor comprensin de la materia de estudio.3- Descubrir activamente los argumentos e cada uno al resolver las tareas en conjunto de una manera placentera.4- La heterogeneidad en la formacin de pequeos grupos resulta ser efectivo en la adquisicin de nuevos conocimientos. Sin llegar a que esta heterogeneidad sea excesiva.5- Las repeticiones son necesarias para almacenar afectivamente la informacin en la memoria y tender la lista y almacenada tambin a largo plazo.

Estudiantes con Bajo Rendimiento.Para Hanson y Eller (2000) los estudiantes con bajo rendimiento tienen u potencial intelectual o acadmico altos, pero su se localiza en el tercio central del aprovechamiento escolar, o lo que es peor, en el tercio inferior. Casi todos los profesores se percatan de que el bajo rendimiento es un problema serio. El porcentaje de alumnos cuyo rendimiento esta muy por debajo de sus habilidades resulta sorprendente; un estudio encontr que mas de la mitad de todos los estudiantes sobredorados trabajan muy por debajo de sus capacidades.

Alternativas de Enseanza para los Estudiantes con Bajo Rendimiento.Una vez que han identificado a los estudiantes con bajo rendimiento de su grupo, Hanson y Eller (2000) considera alternativas para ayudarlos a mejorar su desempeo acadmico social como: orientacin especial para desarrollar un auto concepto positivo, uso extensivo de filmes y filminas con subttulos en lugar de textos, ajustar las tareas y los mtodos de enseanza a los intereses y habilidades individuales de los alumnos y relacionarlos con las metas esperadas o establecidas.Adems se debe tener en cuenta las sesiones entre estudiante y maestro para planear el trabajo que debe cubrirse, la teora de personas mayores con la disposicin para promocionar la calidez, comprensin y encomio que a menudo faltan en casa, una clase especial para los estudiantes de bajo rendimiento, una terapia de grupo con un consejero o profesor clido y comprensivo. 3.3.10. Aprendizaje.- El aprendizaje, en general es la adquisicin de nuevos conocimientos esto se produce con la en teorizacin o asimilacin, a travs de la instruccin, conceptos verdaderos, que se distribuyen a partir de conceptos previamente formados o descubiertos por el nio en su entorno. Esos conocimientos forman una estructura cognitiva que a travs de nuevos aprendizajes se crean, estructuran, transforman y aplican situaciones nuevas. ENCARTA 2006.

3.3.11. Educacin Secundaria.- Constituye el tercer nivel de la educacin bsica regular y dura 5 aos. Ofrece a los estudiantes una formacin cientfica, humanista y tcnica.

4. HIPOTESIS Y VARIABLES4.1. HIPTESIS GENERALEl estilo de liderazgo de un director influye POSITIVAMENTE en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

4.2. HIPTESIS ESPECIFICO El estilo de liderazgo coercitivo de un director influye negativamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes acadmico es positivo. El estilo de liderazgo orientativo de un director influye positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes. El estilo de liderazgo afiliativo de un director influye positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes. El estilo de liderazgo participativo de un director influye positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE ConceptoDimensionesIndicadores

Estilo de liderazgo (Vi)Arte para guiar a los miembros de la institucin educativa con una sola visin, a travs de estilos como el coercitivo, orientativo, afiliativo y el participativo.CoercitivoComunica decisiones a travs de rdenes

Asigna obligaciones bajo responsabilidad

Sanciona el incumplimiento de las responsabilidades

Toma decisiones sin establecer concertacin

OrientativoAsume responsabilidad en incertidumbre

Establece estrategias para alcanzar los objetivos

Comparte ideas, experiencias, consejos

Respeta las normas de convivencia

Acierta al tomar una decisin institucional

Inspira confianza en la institucin

AfiliativoSoluciona problemas interpersonales

Toma en cuenta experiencias de terceros

Ejemplariza buenas relaciones humanas

Premia las actitudes y la creatividad

Reconoce el trabajo del personal

Influye en mejora del clima Institucional

ParticipativoPide opiniones para solucionar problemas

Asume y comparte responsabilidades

Logra una aceptable comunicacin

Acepta el derecho a la libre expresin

Delega funciones en objetivos trazados

Acta con justicia en la Institucin

5.2. VARIABLE DEPENDIENTE ConceptoDimensionesIndicadoresBaremoLiteral Vigesimal

Rendimiento Acadmico (Vd)

Grado o nivel de aprendizaje por medicin. reas curriculares de Educacin secundaria Alto rendimiento acadmico Alto = 15 - 20

Medio = 11 - 14

Bajo = 0 - 10

Rendimiento acadmico medio

Bajo rendimiento acadmico

6. DISEO DE LA INVESTIGACIN6.1. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACINEl presente trabajo de investigacin pertenece al tipo DESCRIPTIVO y el diseo asumido es de CAUSA EFECTO.6.2. TCNICAS E INSTRUMENTOSTECNICASINSTRUMENTOS Anlisis documentalFicha de anlisis documental Entrevista Gua de entrevista Observacingua de observacin CuestionarioEncuesta

6.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN6.3.1. POBLACIN Y MUESTRA:Para la presente investigacin se tomar en cuenta toda la poblacin de los directores de las IES Urbanas de la UGEL Puno que son un total de 106.4. ESTRATEGIA PARA RECOLECCIN DE DATOS6.4.1. OBSERVACINSe har en forma directa y mediante la utilizacin de las fichas de observacin, debidamente estructuradas y codificadas, que sern aplicados a los directores, docentes, alumnos y padres de familia, tomadas como muestra.

6.4.2. ENCUESTASer aplicado a los directores durante un tiempo limitado para ver los estilos de liderazgo que mantienen en la organizacin de la Institucin Educativa.

6.4.3. ANLISIS DOCUMENTALA travs de una ficha de anlisis documental se revisar las notas obtenidas de los estudiantes durante el transcurso del cargo de director.

6.4.4. ESTADSTICASe empleara una estadstica de tipo descriptivo para cuantificar los datos obtenidos y para expresar en trminos absolutos y relativos. Cuadros.- Se utilizara cuadros estadsticos, para el ordenamiento de los datos obtenidos durante el proceso de investigacin. Grficos.- Se utilizara grficos en barra, para visualizar en forma representativa los datos ms sobresalientes encontrados en la investigacin. Otros.- todo aquello que se pudiera utilizar en el transcurso del presente trabajo, de acuerdo a las circunstancias en el momento de la investigacin.7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:7.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TareasDiciembre 2013 Parte del 2014

Dic.Ene.Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul. Agos.Sep.

1- Elaboracin del proyectoX

2- Presentacin del proyectoX

3- Revisin bibliogrficaXXX

4- Elaboracin de instrumentosXX

5- Aplicacin de instrumentosX

6- Tabulacin de datosXX

7- Elaboracin de informeXXX

8- Redaccin final X

9- Presentacin de informeX

10- SustentacinX

7.2. PRESUPUESTO:7.2.1. BIENES: DESCRIPCINUNIDAD DE MEDIDACOSTO UNITARIO (S/.)COSTOS TOTAL (S/.)

Material de escritorioS/. 150.00

Material BibliogrficoS/. 200.00

Papel bond A4 80 gr.DecenaS/. 25.00S/. 250.00

LapicerosUnidadesS/. 1.00S/. 4.00

CDUnidadesS/. 1.00S/. 4.00

USBS/. 40.00S/. 40.00

SUBTOTALS/. 648.00

7.2.2. SERVICIOSDESCRIPCINUNIDAD DE MEDIDACOSTO UNITARIO (S/.)COSTOS TOTAL (S/.)

TipeosHojaS/. 0.50S/. 10.00

InternetHoraS/. 1.00S/. 50.00

FotocopiasHojaS/. 0.08S/. 48.00

ImpresionesImpresionesS/. 0.10S/. 100.00

AlimentacinPersonaS/. 3.00S/. 300.00

MovilidadPersonaS/. 0.60S/. 24.00

ImprevistosS/. 100.00

SUBTOTALS/. 632.00

TOTALS/. 1280.00

7.3. FINANCIAMIENTO:Autofinanciado

8. BIBLIOGRAFIA: CRISLOGO ARCE, Aurelio (1999). Diccionario Pedaggico. Ediciones abedul, Lima. MUSAYN OBLITAS, Flor Yesenia (2001). Relacin entre el Puntaje de Ingreso y el Rendimiento Acadmico en el 2 ao de las alumnas de Enfermera ingresantes entre aos 1994 1997 en una Universidad Peruana. Tesis para optar el grado de Maestro en Educacin con mencin en Didctica en Educacin Superior. PALOMINO, Platn (2006) Mtodos y Tcnicas de Investigacin Edit. TITIKAKA Puno Per. HORN, Andrea, MARFN, Javiera. (2010) Relacin entre el Liderazgo Educativo y Desempeo Escolar. Psicoperspectiva individuo y sociedad. Pg. 82-104. TAMAYO T. Mario (1999). El proyecto de investigacin. Santa Fe de Bogot: ARFO Editores Ltda. CL RICAURTE E. SAVAL R. (1996) Estilos de aprendizaje. Mxico

ANEXO N 01ENCUESTA ACERCA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOI. PARTE INFORMATIVA:1.1. INSTITUCIN: 1.2. CARGO: ..1.3. AOS EN EL CARGO: .II. CUESTIONARIO DE PREGUNTAS:2.1. Comunica usted las decisiones tomadas mediante rdenes?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.2. Asigna obligaciones a sus subordinados bajo responsabilidad?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.3. Sanciona el incumplimiento de las responsabilidades asignadas?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.4. Frente a problemas toma decisiones sin establecer concertacin?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.5. Cundo existe incertidumbre entre los miembros de la institucin Asume responsabilidades?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.6. Establece estrategias para alcanzar los objetivos?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.7. Comparte sus ideas, experiencias y consejos?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.8. Respeta las normas de convivencia al tomar decisiones?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.9. Acierta al tomar una decisin institucional?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.10. Inspira confianza en los miembros de la institucin?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.11. Soluciona los problemas interpersonales que se presentan en los miembros de la Institucin educativa?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.12. Cuando se presentan problemas en la Institucin Toma en cuenta las experiencias de los miembros?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.13. Trata de ejemplarizar buenas relaciones humanas con los miembros de la IES?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.14. Premia las actitudes y la creatividad de los miembros de la Comunidad Educativa?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.15. Reconoce el trabajo personal logrado por los miembros de la comunidad?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.16. Intenta mejorar el clima institucional de la comunidad educativa?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin:

2.17. Pide opiniones para solucionar los problemas de la institucin?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.18. Asume y comparte responsabilidades?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.19. Logra una aceptable comunicacin con todos los miembros de la comunidad educativa?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.20. Permite la libre expresin de los miembros al realizar reuniones?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.21. Delega funciones para alcanzar los objetivos trazados?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin: 2.22. Acta con justicia en la institucin?a) Sb) Slo a vecesc) Nod) Otra opinin:

ANEXO N 02FICHA DE INVESTIGACIN DOCUMENTALI. PARTE INFORMATIVA:1.1. UGEL: 1.2. FECHA: II. CRITERIOS DE ANLISIS DOCUMENTAL:00 10 = Nivel de aprendizaje bajo11 14 = Nivel de aprendizaje medio15 20 = Nivel de aprendizaje altoPto = Logro alcanzadoNINSTITUCIN EDUCATIVA00 1011 1415 20Pto

1Santa Rosa de Mujeres

2Glorioso San Carlos

3Gran Unidad Escolar San Carlos

4Mara Auxiliadora

5Jos Antonio Encinas

6Industrial 32

7Comercial 45

8Huscar

9Aplicacin Jos Carlos Maritegui

10Carlos Rubina Burgos