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Implementación Sistema de Inventarios de Farmacia y Expediente de pacientes electrónico para Fundación Hogar Manos Abiertas Ing. Laura Ramírez Narváez, ULACIT 2013
Antecedentes y definición de la Necesidad
El siguiente trabajo de investigación presenta un diagnóstico de como la empresa
transnacional Citi Shared Services de Costa Rica ha destinado parte de su
presupuesto anual a un programa de Responsabilidad Social con el fin de
patrocinar la obra benéfica Fundación Hogar Manos Abiertas y asistir a sus
administradores en aspectos que alivianen la carga del día a día y se minimicen los
riesgos de operar el hospital que poseen y mejore la atención de los pacientes del
lugar.
Dentro de la creciente complejidad que caracteriza a la sociedad actual y de
acuerdo con el término diagnóstico se define como:
“El diagnóstico es un aspecto organizado y coherente, con objetivos, etapas y
tareas claramente definidas realizado en un tiempo dado, con el fin de obtener
información cualitativa y cuantitativa relevante a la institución y a la realidad
sociocultural y natural donde funciona el centro benéfico”, según González A.,
Ghirelli M. 1991.666
De lo anterior se puede decir que el diagnóstico permite identificar necesidades
prioritarias y conocer las percepciones, los valores y expectativas de los miembros
de la comunidad, además de un instrumento de planificación, que consiste de la
realidad económica social y cultural de la atención de los pacientes del lugar.
La Fundación Hogar Manos Abiertas es una institución benéfica y sin fines de lucro,
se dedica al cuidado y atención médica de pacientes con discapacidades y
enfermedades terminales (parálisis cerebral, paraplejia, retardo mental, síndromes
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degenerativos, entre otros), en el Hogar se encuentra internados actualmente 50
infantes y 48 adultos que presentan este tipo de padecimientos. Es principalmente
manejado y administrado por una orden de monjas y voluntarios en su mayoría
quienes proveen de cuidados y calidad de vida a estas personas de las cuales 95%
se encuentran en estado de abandono por parte de sus familias y/o desahucio por
parte de las autoridades médicas.
El Hogar se ubica en Calle Morales de Alajuela, ahí se cuenta con un hospital de
reciente construcción que alberga en su mayoría a los niños y niñas quienes
requieren de atenciones especiales y aislamiento en algunos casos, también se
cuenta con tres casas para el cuidado y habitación de los adultos, una capilla y el
hogar de las religiosas. Sus ingresos constan en su mayoría de donaciones, algunas
fijas y otras ocasionales. Esta clasificación de pacientes requiere de un tratamiento
médico diario, este es proporcionado por la CCSS en su mayoría después de la
visita de un médico al centro quien recomienda continuar con los medicamentos
previamente recetado o modifica dicho tratamiento. Algunas otras medicinas deben
ser compradas y ocasionalmente se reciben donaciones de medicamentos.
Es por esta situación que entre una serie de necesidades que se enfrentan en dicha
institución y respondiendo a los esfuerzos realizados por el grupo de
Responsabilidad Social de Citi Shared Services para patrocinarlos que se llegó a la
conclusión de ayudar con el manejo y rotación apropiada de las existencias de la
farmacia interna del Hogar, con el fin de educar a los interesados en los beneficios
de un buen manejo de inventario para evitar situaciones de desabastecimiento,
caducidades, faltantes en el momento de emergencias o un impacto económico
negativo. A su vez dicho sistema funcionará como un repositorio de información de
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los pacientes y su estatus médico para trazabilidad y control interno y del PANI en el
caso de los menores de edad que habitan el centro.
Por otro lado ayudaría a emplear horas hombre del personal que administra la
farmacia en otras actividades de valor. Es importante que la solución a implementar
sea amigable al usuario si se habla de un software, este debe ser de fácil acceso y
mantenimiento, así bien se debe dar capacitación a las personas involucradas en
los beneficios de un sistema de inventarios y la automatización de este.
Marco Teórico
El siguiente proyecto se desarrollará siguiendo la metodología propuesta por el
Project Management Institute (PMI) que define buenas prácticas para el manejo
efectivo de los proyectos así como conceptualiza sus etapas y define nueve áreas
de conocimiento que un Director de Proyectos debería manejar para lograr el éxito
disponiendo efectivamente de los recursos asociados a este y la administración de
estos. Según El Pmbok (2008) se define un proyecto de la siguiente manera “Un
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto”; el objetivo del proyecto debe ser lograr lo acordado con el cliente en los
requerimientos del producto a otorgarle en términos de satisfacer plenamente su
necesidad. Si bien es cierto el proyecto posee una fecha de cierre, esta no
contempla el impacto que este genera a nivel económico, ambiental o incluso social
como es el caso de la solución propuesta para el Hogar Manos Abiertas. Este
proyecto que se presenta será el primero de una serie de iniciativas que se desean
desarrollar para el beneficio de dicha Fundación. Es por esto que el éxito de este
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proyecto tiene implícita la responsabilidad de ser la carta de presentación de una
cartera de proyectos que generaran un impacto social positivo a las personas
involucradas en la operación y mantenimiento del Hogar Manos Abiertas, lo cual
procurará maximizar el tiempo que se dedica a atender a los pacientes.
Se desarrollará esta documentación cumpliendo con las nueve áreas de
conocimiento especificadas por el PMI para la dirección de proyectos de las cuales
La Gestión de la Integración del Proyecto es una de las principales ya que
prácticamente constituye el pilar que agrupa y relaciona las áreas restantes para
darle un sentido al proyecto.
A continuación se enlistan esta y las ocho áreas complementarias:
Figura 1. Áreas de Conocimiento del PMI
Fuente: Pág. 6. PMBOK 2008
Área de Conocimiento PMI Descripción
Gestión de la Integración del ProyectoDefine los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de
proyectos
Gestión del Alcance del Proyecto Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y
únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente.
Gestión del Tiempo del Proyecto Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del
proyecto.
Gestión de los Costos del Proyecto Describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto Describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar
que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
Describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión
del equipo del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación,
distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos.
Gestión de los Riesgos del Proyecto Describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos
para el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o
resultados para el proyecto.
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Justificación e Importancia del Proyecto
Se propone el diseño e implementación de un sistema automatizado de inventarios
que permita mejorar el control de las existencias de la farmacia de la Fundación
Hogar Manos Abiertas para la rotación y manejo de reservas apropiado para el
control de estas. Actualmente, se hace un control básico manual y se almacena en
hojas de Excel, no se calcula adecuadamente y de forma sistemática el punto donde
se debe reordenar las medicinas que son expedidas por la CCSS por medio de una
receta médica la cual es a su vez parte del proceso de reabastecimiento, el cual
involucra la visita médica y la emisión de dicha receta por parte del médico. Dichas
recetas van a variar la cantidad o variedad de medicamentos a solicitar por lo tanto
el record de pedidos no siempre va a ser igual. La variabilidad depende de es status
de los pacientes.
Entre otros factores que comprometen la confiabilidad en el manejo de las
existencias se encuentra el manejo de las emergencias en el centro. Si bien es
cierto en el momento de una emergencia se debe de recurrir a la reserva y alterar el
stock, en este momento no se maneja un procedimiento de reportar y actualizar las
listas de existencias de los medicamentos de manera formal, esto entre otros ha
provocado que muchas veces se deba desembolsar dinero por parte de los
encargados del centro o de los fondos de funcionamiento de la operación para
reabastecerse.
No existe una base de datos de los pacientes de forma digital, únicamente física por
lo tanto los reportes solicitados por el PANI de forma periódica o sorpresiva toman
mucho tiempo al ser realizados en MS Word por una de las personas que a la vez
está encargada de la atención de los pacientes lo cual genera retrasos en la entrega
6
y compromete la operación de dicho Centro. Entre otras deficiencias se podría
nombrar la dificultad que se presenta de realizar un análisis de tendencia de la
situación de un paciente, progresos, enfermedades y utilización de medicamentos a
través de su estadía en el Hogar para determinar factores que alteren su salud así
como el impacto de la estacionalidad de algunas enfermedades y su impacto en las
existencias de la farmacia.
Estudio de Factibilidad
Factibilidad Económica
Se determinó que la implementación de este sistema es económicamente factible,
ya que se adapta al presupuesto disponible para las iniciativas de ayuda que se
desarrollan por parte del programa de Responsabilidad Social del patrocinador. El
presupuesto a utilizar se ha aprobado por la empresa Citi Shared Services para
llevar a cabo proyectos e iniciativas que ayuden a aliviar la situación de dicho Hogar,
se debe destacar que gran parte de la colaboración se dará en modo de donación y
así bien no se busca una ganancia económica sobre el proyecto a desarrollar, así
bien no se requiere que la fundación realice algún desembolso durante el desarrollo
de este proyecto. Todos los costos serán asumidos por el patrocinador. En este
caso se destinará el dinero para los costos de salario definidos a continuación.
Salario por hora del desarrollador de Software: 5000 colones.
Determinado con una estimación del 20% de su jornada laboral dedicada a esta
tarea.
Para el control de los gastos en que esta persona incurra a manera de viáticos
(comida y transporte) cuando se requiera su presencia en las instalaciones de la
7
Fundación; se le ha otorgado una tarjeta corporativa versus la entrega de vouchers
para hacer el control de gasto versus presupuesto. El máximo monto consumible
será:
Alimentación semanal: 6mil colones por tiempo de comida (Hasta 2 por día)
Combustible o trasporte: 10mil colones semanales
Esto convertido al tipo de cambio actual ($1US = 504col); representa un gasto de
$31US semanales y $126US mensual en viáticos.
En términos de presupuesto, el patrocinador ha destinado los fondos aprobados
para el programa de Responsabilidad Social en caso de ser necesario su uso en el
desarrollo del proyecto, así bien dada la naturaleza del proyecto muchos de los
aportes serán a manera de donación de tiempo por parte de los involucrados. En
este aspecto el gerente directo de los desarrolladores de software ha aprobado un
15% a 20% de sus horas de trabajo semanales a este proyecto y se le reconocerá
las horas dedicadas como parte de las horas anuales de entrenamiento obligatorio
por cumplir que tiene cada empleado de Citi Shared Services.
Factibilidad Técnica
Se ha determinado que técnicamente se cuenta con lo necesario para llevar a cabo
dicho proyecto.
La mano de obra especializada necesaria para el desarrollo de dicho proyecto será
proporcionada por Citi Shared Services, se contará con un desarrollador informático
quien actualmente labora en la empresa y quien a su vez proveerá de
entrenamiento a los usuarios de la Fundación en el manejo del software a diseñar.
8
Así bien dicha persona contará con un empleado quien lo sustituirá en caso de
ausencia en las tareas designadas para el proyecto; esto con el fin de evitar atrasos
y alteraciones al cronograma establecido para los diferentes entregables.
Por otro lado, la Fundación esta anuente a permitir el ingreso de dichas personas y
los involucrados en el proyecto a las instalaciones de la farmacia y áreas
administrativas para llevar a cabo las tareas pertinentes de instalación, integración y
testeo del sistema, previo aviso es requerido.
Factibilidad Operativa
Con respecto a la factibilidad operativa de la Fundación Manos Abiertas, esta cuenta
con una red interna instalada que tiene una capacidad suficiente para soportar el
sistema propuesto. Las PC y laptops disponibles para la operación de la farmacia
cuentas con Windows 7 y capacidad de memoria suficiente para el manejo de los
datos del inventario.
En todo caso luego del análisis del técnico/desarrollador y los requerimientos se
puede destinar parte del presupuesto para la compra de memoria externa de ser
requerido, hasta 2 TB (terabyte). El costo de un disco duro de 1 TB ronda los $100.
Con respecto a la capacidad de usuario final, en la concepción del proyecto se ha
definido que se implementará un software que se adapte a las habilidades técnicas
del personal que maneja directamente el inventario de la farmacia. Como un primer
filtro se comunicó que las personas tienen un manejo de básico a medio. Se aplicará
un segundo filtro con una prueba escrita sobre el uso de algunas herramientas
básicas de Microsoft Office, principalmente MS Excel y MS Access; en todo caso en
la tarea definida como Capacitación de Usuarios Finales se impartirá una nivelación
9
del conocimiento para el buen manejo y resolución de problemas básicos del
sistema.
Roles y Responsabilidades del Recurso Humano o Gestión del Recurso
Humano
Como se nota en la tabla 1 de Roles y Responsabilidades del Recurso Humano del
proyecto; la empresa patrocinadora está representada por el señor Eligio Duarte
quien es el encargado del programa de Necesidades Técnicas del grupo de
Responsabilidad Social de Citi Shared Services de Costa Rica (CSS CR). Entre sus
funciones está la de representar a dicha empresa como el patrocinador en las
reuniones con los personeros de la Fundación Manos Abiertas quienes para efectos
de este documento serán llamados el cliente. Con el señor Eligio Duarte se
discutirán temas referentes a presupuesto, manejo de la mano de obra
proporcionada por CSS CR así como su participación como consultor en el área de
informática e inventarios, cuando la presencia del desarrollador de software no sea
requerida.
Por parte del cliente, Manos Abiertas; los involucrados en dicho proyecto serán a su
vez usuarios finales de la herramienta a implementar por cuestiones de mutuo
acuerdo entre ambas organizaciones. El rol de usuario final involucra participación
activa en las capacitaciones y especialmente en las sesiones destinadas al diseño y
requerimientos del sistema.
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Tabla 1. Roles y Responsabilidades del Recurso Humano del Proyecto
Fuente: Creación Propia
Rol Nombre Responsabilidad Habilidades
Gerente de proyecto Ing. Laura Ramírez Todo el Proyecto
Coordinación del personal para el
cumplimiento de los entregables definidos
en el cronograma del proyecto
Contacto principal CSS CR Lic. Eligio DuarteReuniones de patrocinador y
consultor desarrollo software
Coordinación del personal provisto por CSS
CR y consultoría de desarrollo de software
Contacto principal Hogar Manos
Abiertas -Admón.Ing. Luis Diego Granados Reuniones cliente / Usuario final
Manejo de paquetes básicos MS Office /
Coordinación de disponibilidad de recursos
de Manos Abiertas
Contacto principal Hogar Manos
Abiertas -Admón. 2Hermana Marlene Rodríguez Reuniones cliente / Usuario final
Manejo de paquetes básicos MS Office /
Coordinación de disponibilidad de recursos
de Manos Abiertas
Desarrollador de Software CSS CR Ing. Omar LópezDesarrollo de Software y
Requerimientos técnicos
Desarrollo de Soluciones de Software-
cliente /Participación en Sesiones de
Requerimiento de software y sesiones de
diagnóstico de situación actual
Encargada de la Farmacia Manos
AbiertasMaricela Sánchez Reuniones cliente / Usuario final Manejo de paquetes básicos MS Office
Testers Sin definir aúnCargas de datos masivas al
sistema/Pruebas integralesManejo de paquetes básicos MS Office
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Gestión de las Comunicaciones en el Proyecto
La comunicación se cumplirá de acuerdo a la matriz especificada a continuación
Figura 2. Matriz de Comunicaciones
Fuente: Creación Propia
Se deja como premisa que todo requerimiento que se haga al desarrollador del
proyecto debe ser canalizado por medio del gerente del proyecto para la toma de
decisiones y buen manejo de los recursos.
Gestión de las Adquisiciones
Al representar este proyecto un esfuerzo por mejorar los métodos de manejo de las
existencias de la farmacia del Hogar, se mantendrá con un costo mínimo de
operación. Los servicios profesionales de implementación, consultoría se tomaran
de los recursos disponibles de Citi Shared Services.
Interesados
Necesidad de
Información
Información
Comunicada Frecuencia Medio
Nivel de
Detalle
Responsable de la
Comunicación
Patrocinador
(CSS CR) Alta
Avance de las Tareas
/Informe de trabajo
realizado / toma de
decisiones semanal
correo
electrónico
/llamada
telefónica Alto Gerente de Proyecto
Administraci
ón del Hogar
Manos
Abiertas Alta
Avance de las Tareas
/Informe de trabajo
realizado / toma de
decisiones /Accesos
a las instalaciones semanal
correo
electrónico
/llamada
telefónica Alto Gerente de Proyecto
Desarrollador
de Software Alta
Avance de las Tareas
/ Manejo de los
Recursos diaria
correo
electrónico
/llamada
telefónica Alto Gerente de Proyecto
Encargado
de Farmacia Alta Avance de las Tareas semanal
correo
electrónico
/llamada
telefónica Alto
Gerente de Proyecto/
Desarrollador de
Software
Testers
(voluntarios) Media
Requerimientos de
trabajo diaria
correo
electrónico
o verbal de
ser
necesario Medio
Gerente de Proyecto/
Desarrollador de
Software
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El programa de Responsabilidad Social de dicha empresa promueve entre sus
empleados la donación no solo de artículos tangibles al Hogar Manos Abiertas sino
de servicios profesionales; de esta forma se tiene a disposición personas con
conocimiento en diferentes áreas como lo son, Administración de Empresas,
Finanzas, Contaduría, Ingeniería Industrial, Ingeniería Informática e incluso
Mercadeo y Ventas.
Para este proyecto en particular la consultoría sobre los Métodos de Inventarios y
buenas prácticas en la rotación de existencias se manejará por parte del
representante de la empresa Eligio Duarte y de la gerente de proyectos Ing. Laura
Ramírez Narváez.
Gestión del Alcance del Proyecto
Objetivo del proyecto
Implementación de un sistema de manejo de inventarios de farmacia y Expediente
Médico Electrónico en el Hogar Manos Abiertas de Alajuela, para agilizar la rotación
de las existencias en la farmacia, mantener siempre una reserva de medicamentos
de alta importancia así como mantener un control por medio del expediente de las
necesidades de los pacientes del centro.
Objetivos específicos del proyecto
1. Establecer una aplicación médica integral que sea de bajo costo, que agilice y
estandarice la operación diaria de la farmacia y ligar la función de esta a los
medicamentos indicados en las recetas médicas para los 100 pacientes que
actualmente habitan en la fundación. Esto por medio de expedientes
electrónicos que sean uniformes, legibles y rápido de consultar y modificar.
13
2. La aplicación debe ser capaz de guardar en forma digital y segura toda la
información con la cual interactúa el sistema, como son los datos del
paciente, sus consultas y su seguimiento, historia clínica y principalmente la
medicación indicada por el médico. Dicha información debe de estar además
alineada al formato de reportes requerido por el PANI para el seguimiento de
los menores de edad internados en el centro para disminuir el tiempo de
preparación de dichos reportes.
3. El sistema informático debe adaptarse al hardware existente en el hospital,
como en servidores, equipo de cómputo, periféricos y redes de datos.
4. Llevar a cabo la capacitación a dos o tres trabajadores del área de
administrativa de la Fundación en la administración de la herramienta con la
finalidad de proveer asesoría y seguimiento durante la implantación y
operación del sistema Esto con el fin de proveer mantenimiento y soporte
técnico al sistema. Así también se proveerán recomendaciones para el
acceso de las existencias de la farmacia para efectividad de dicho sistema de
inventarios.
5. Emisión de diagnósticos y recetas médicas de forma efectiva. Se mantiene un
control sobre la prescripción emitida, salidas y entradas del stock de farmacia
de acuerdo a dichas recetas. Realizar un análisis ABC para el mejor manejo
del espacio físico de la farmacia.
6. Cumplir a cabalidad con los requerimientos de calidad sobre el producto que
se está instalando de acuerdo a las especificaciones y características de este
acordadas con el cliente.
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7. Controlar el cumplimiento de los entregables por medio de reuniones internas
periódicas de control tanto con el patrocinador. Así como reuniones de control
con el cliente para análisis del estatus del proyecto.
8. Manejo efectivo y acuerdo sobre el uso de los canales de comunicación tanto
externos como internos para asegurar la eficiencia en las tareas así como la
maximización de los recursos disponibles de los cuales provee el
patrocinador.
9. Llevar a cabo la instalación en los computadores del centro. Para esto se han
definido 4 módulos básicos:
a. Módulo 0: Base de Datos que permite el almacenaje de los datos
personales y ficha medica de pacientes. (Perfil)
b. Módulo 1: Control del inventario de la farmacia. Existencias actuales,
rotación, requerimiento de pedidos y manejo de reservas.
c. Módulo 2: Creación de las órdenes periódicas para la formulación y
aprobación de recetas para realizar los pedidos a la farmacia de la
CCSS.
d. Módulo 3: Generación de Reportes formato PANI para seguimiento de
estatus de los pacientes.
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Factores críticos de éxito
No exceder el presupuesto de $2250 así como justificar efectivamente los
incrementos a este los cuales no pueden exceder el 15%.
No exceder los 4 meses y dos semanas que se estima para el desarrollo del
proyecto.
Considerar un sistema de bajo costo y fácil acceso para garantizar la continuidad y
efectividad de su uso en el tiempo.
Se realizarán reuniones de seguimiento una vez al mes con los responsables del
proyecto por parte del Hospital del centro, para analizar los avances y presentar los
entregables del proyecto.
La gestión de los cambios que provienen del cliente o patrocinador, se manejara por
medio de plantillas de solicitud firmadas por ambas partes y aprobadas por el equipo
de proyecto previo análisis de estas.
Se proveerá manuales de usuario final y administrador para garantizar el buen
funcionamiento de la herramienta y asegurar continuidad en su uso. Dicho manual
incluirá las variaciones sugeridas incluso al nuevo sistema de inventarios y los
controles a implementar.
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Exclusiones del proyecto
El proyecto excluye:
Migración de datos. (Digitalización de documentación existente) esta tarea será
realizada por funcionarios o voluntarios que el centro va a destinar para esta función
previo acuerdo. La carga de datos para modo de prueba se realizará por parte de un
voluntario de la fundación destinado al seguimiento del proyecto, en todo caso en la
parte de implementación se dará soporte técnico requerido.
Compra de servidores, equipo de cómputo, periféricos y redes de datos para la
instalación, se trabajará con el equipo existente.
Contratación de personal (El patrocinador CITI Shared Services donará un
porcentaje del tiempo de su fuerza laboral que rondaría del 15 al 20% de la jornada,
para la conformación del sistema, involucración en el proyecto así como instalación
y mantenimiento por un periodo que aún está en estudio)
Asunciones o Supuestos del proyecto
Se asume que la plataforma actual del hospital en términos de capacidad de
servidores y computadores es suficiente para la instalación del paquete básico, de
esta forma se puede decir que se cuenta con la estructura para realizar la
implementación de manera exitosa. (Análisis previo de adaptabilidad)
El personal asignado a discreción por Citi Shared Services para desarrollo del
sistema contara con el tiempo definido para su aporte al proyecto, queda a
discreción del trabajador donar horas extras a este proyecto).
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La persona de la fundación destinada a trabajar durante el proceso es
responsabilidad de dicho centro. Por lo tanto el hecho de ser voluntario o empleado
directo no impactará los costos de la realización del proyecto.
Los usuarios finales tienen un conocimiento básico del paquete de software de MS
Office.
Estructura del Desglose de Trabajo (EDT)
A continuación se presenta el diagrama de la EDT o Estructura de Desglose de
Trabajo que identifica cuales son los entregables y sus tareas asociadas para llevar
a cabo el desarrollo del proyecto. Así bien está el Diccionario de la EDT que
describe con más detalle las tareas a realizar por los recursos como una guía
descriptiva de sus tareas.
Figura 3. Estructura del Desglose de Trabajo (EDT)
Fuente: Creación Propia
18
Tabla 2. Diccionario de la EDT
Diccionario WBS
Implementación Sistema de Inventarios de Farmacia y Expediente de pacientes electrónico para Hogar Manos Abiertas
Código Actividades WBS
Duración (tiempo
estimado) (Días)
1.1 Planificación 20
1.1.1 Reuniones Iniciales 5
1.1.1.1 Reunirse con personal del Centro / Identificación de la Necesidad 0,5
1.1.1.2 Visita para análisis de los métodos utilizados actualmente para manejo de inventario 1
1.1.1.3 Determinación de la propuesta sobre la necesidad identificada 2
1.1.1.4 Definir los beneficios para el cliente de contar con dicha herramienta 1,5
1.1.2 Presupuesto y recursos 15
1.1.2.1 Determinación de presupuesto y solicitud formal de personal a la empresa Citi 1
1.1.2.2 Aprobación de Presupuesto 5
1.1.2.3 Términos de Desembolso 2
1.1.2.4 Reunión de definición de manejo de recurso humano personal de Citi 2
1.1.2.5
Reunión con administración de la Fundación para informar sobre el presupuesto aprobado y expectativas de personal 2
1.1.2.6 Presentación de cronograma de implementación a la Fundación y Stakeholders 3
1.2 Preparación y Diseño 20
1.2.1 Plataforma Base del Hospital 6
1.2.1.1 Análisis de la Estructura Tecnológica disponible y actualmente instalada 3
19
1.2.1.2 Revisión de Software instalado, Versiones de Windows disponibles. 1,5
1.2.1.3 Reconocimiento de las habilidades tecnológicas de los voluntarios y trabajadores del centro 1,5
1.2.2 Definición de Requerimientos de Calidad y funcionamiento del Sistema 14
1.2.2.1 Análisis de requerimientos con el usuario 5
1.2.2.2 Preparación del Documento del diseño final 6
1.2.2.3 Aprobación de Documento con Diseño Final 3
1.3 Ejecución 23
1.3.1 Configuración y adaptación de Sistema 15
1.3.1.1 Configuración Módulo Inventario de Farmacia 5
1.3.1.2 Configuración de Expediente Medico 5
1.3.1.3 Creación de Perfiles de usuario modo test 5
1.3.2 Instalación de módulos en modo de prueba (UAT) 3,5
1.3.2.1 Instalación Módulos computadoras locales 2
1.3.2.2 Integración de Sistema 1,5
1.3.3 Pruebas Integrales de Funcionalidad 4,5
1.3.3.1 Carga de datos Modo Prueba 0,5
1.3.3.2 Pruebas y Ajustes Módulo al sistema 2
1.3.3.3 Pruebas y Ajustes sistema Integrado 2
1.4 Puesta en Marcha 22
1.4.1 Preparación del sistema 6
1.4.1.1 Carga de datos inicial al sistema 4
1.4.1.2 Creación de Perfiles de usuario modo producción 2
1.4.2 Puesta en Marcha del sistema 13
1.4.2.1 Puesta en Marcha en Producción (Paralelo) 4
1.4.2.2 Pruebas finales y resultados de producción paralelo 4
1.4.2.3 Prueba y Monitoreo Producción 5
1.4.3 Capacitación y Documentación 3
20
1.4.3.1 Sesiones de capacitación con los usuarios 2
1.4.3.2 Entrega de Manuales de Usuario 1
1.5 Cierre del Proyecto 5
1.5.1 Reunión Final - Cliente 1
1.5.1.1 Reunión de cierre con cliente 1
1.5.2 Reunión Final - Patrocinador 2
1.5.2.1 Reunión de cierre equipo de proyecto/ Lecciones Aprendidas 1
1.5.2.2 Reunión de cierre patrocinador (CSS) 1
1.5.3 Documentación Final 2
1.5.3.1 Integración de Apartado Lecciones aprendidas 1
1.5.3.2 Entrega de Documentación de Cierre al Patrocinador (CSS) 1
90,0
4 meses y 2 semanas (5 días
hábiles por semana)
Fuente: Creación Propia
21
Cronograma y Gestión del Tiempo del Proyecto
De acuerdo al cronograma y las actividades definidas en este, el proyecto tendrá
una duración de 90 días, aproximadamente cuatro meses y dos semanas.
Figura 4. Cronograma del Proyecto
Fuente: Creación Propia
Este tiempo se ha determinado considerando cinco días hábiles por semana laboral
y los días feriados determinados a continuación.
22
Figura 5. Lista de feriados excluidos del cronograma
Fuente: Creación Propia
El detalle de los tiempos de las actividades definidos en la Tabla 3 de Diccionario de
la EDT se definió en primera instancia con los especialistas para aplicar el juicio de
experto recomendado por el PMI. Bajo esta instancia y basados en proyectos
previos y similares, el equipo de trabajo determino los tiempos más aproximados de
cada tarea que forma parte del paquete de entregables se ajustaron las holguras y
se determinó el mejor tiempo estimado para el desarrollo de las tareas considerando
las contingencias producto del plan de Riesgos.
A continuación se nombran los hitos que se han identificado por las etapas del
proyecto:
Luz verde para diseño del software
Diseño aprobado por el cliente
Resultados de Test exitosos
Resultados de Pruebas integrales exitosos
Estos hitos determinan el avance hacia la siguiente etapa del proyecto, su duración
de tiempo es cero ya que no involucran costo alguno para su desarrollo.
Fecha Detalle de dia Feriado
25 de Julio 2013 Día de la Anexión de Nicoya
2 de Agosto 2013 Día de la Virgen de los Ángeles
15 de Agosto 2013 Día de la Madre Costa Rica
23
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Identificación de los Riesgos
Para llevar a cabo un plan de riesgos de dicho proyecto se determinaron en primera
instancia aquellas situaciones comunes que representan potenciales problemas en
proyectos de TI, específicamente de implementación de software. Se llevó a cabo
una sesión de lluvia de ideas y se investigó documentación de lecciones aprendidas
de proyectos previamente desarrollados por algunos miembros del equipo del
proyecto.
Los principales riesgos identificados se categorizaron por medio de un análisis
cuantitativo y cualitativo haciendo uso de una evaluación del impacto y la frecuencia
con que estos podrían presentarse en el proyecto. Para esto se conformó una lista
con estos riesgos y su descripción para luego proceder a colocarlos en una Matriz
de Calor o Priorización de Riesgos de acuerdo a impacto y probabilidad como se
determina a continuación:
24
Tabla 3. Lista de Riesgos principales su descripción y clasificación
Código
Riesgo
Nombre Riesgo Descripción
Riesgo
Impacto Probabilidad
R1 Alcance y objetivos del
proyecto no están definidos
adecuadamente
No hay claridad
en definir la
solución en
detalle, qué
construir, cómo
construirlo, y
cuándo va a ser
construido.
5-
Impacto
Fatal
2-Poco
Probable
R18 Inhabilitación del Recurso
humano de Citi
No hay Backups
para
suplantar/reponer
recurso
proporcionado
por Citi para la
programación del
sistema
4-Alto
Impacto
4-Muy
Probable
R19 Cronograma es entregado
con información incorrecta y
poco realista
El cronograma
no es realista o
está elaborado
bajo supuestos
incorrectos
3-
Impacto
Medio
3-Probable
25
(personal
insuficiente o
fecha de entrega
irreales)
R21 No hay conocimiento
técnico para el manejo y
mantenimiento de la
herramienta / Se dificulta la
nivelación del conocimiento
técnico
Falta de
conocimiento
técnico para el
manejo y
mantenimiento
de la herramienta
5-
Impacto
Fatal
3-Probable
R22 Inhabilitación de
encargados de llegar a un
acuerdo por ambas
entidades impide la toma de
decisión objetiva
Personas
encargadas de
tomar decisiones
se ausentan de
las reuniones o
imponen
solicitudes no
contempladas
5-
Impacto
Fatal
2-Poco
Probable
R28 Información de la estructura
de los perfiles de usuario
por parte del hospital es
insuficiente
La información
sobre la
estructura del
perfil no es clara
y los perfiles se
crean de forma
incompleta
3-
Impacto
Medio
4-Muy
Probable
26
R33 Retrasos en la instalación
de los módulos individuales
Retrasos en la
instalación
generan atrasos
en la integración
final del sistema
4-Alto
Impacto
3-Probable
R34 Instalación de ambos
módulos individuales no
completados impiden la
integración del sistema
No se puede
proceder con la
integración del
sistema por
atrasos en las
instalaciones
individuales
4-Alto
Impacto
4-Muy
Probable
R36 Retrasos en la realización
de pruebas de los módulos
individuales
Retrasos en las
pruebas generan
atrasos en las
pruebas de la
integración final
del sistema
4-Alto
Impacto
4-Muy
Probable
R39 Documentación de los
resultados de las pruebas
no es claro y está
incompleto por parte del
programador
Insuficiente
detalle sobre el
resultado de las
pruebas dificulta
la toma de
decisión sobre
ajustes y
4-Alto
Impacto
3-Probable
27
cambios
R43 Los resultados del sistema
de inventarios en
producción no son los
esperados
Los resultados
del sistema no
son compatibles
con lo esperado
por problemas de
software, genera
atrasos en la
puesta en
marcha por
corrección de
inconsistencias
4-Alto
Impacto
3-Probable
R55 El encargado de farmacia
no se integran al grupo de
trabajo o carecen de las
competencias requeridas
El encargado de
farmacia no se
integran al grupo
de trabajo o
carecen de las
competencias
requeridas
generando
problemas de
comunicación
4-Alto
Impacto
4-Muy
Probable
28
R2 Ausencia de miembros
claves por parte de la
fundación en las reuniones
iniciales (tomadores de
decisiones)
La ausencia de
tomadores de
decisiones claves
del proyecto por
parte de la
fundación,
perjudica los
acuerdos en
temas como
planes de
trabajo,
presupuestos y
calendarios de
los entregables.
4-Alto
Impacto
3-Probable
Fuente Creación Propia
29
Figura 6. Matriz de Calor de Impacto y Frecuencia de Riesgos
Fuente: Creación Propia
Plan de Respuesta de Riesgos del Proyecto
Luego de esta clasificación de los riesgos principales del proyecto se procedió a la
creación del Plan de respuesta para enfrentar la posible materialización de cada uno
de ellos. En su mayoría se decidió mitigar el riesgo, a continuación se expone la
propuesta de contingencia para cada uno.
Sin Impacto (1) Impacto Bajo (2) Impacto Medio (3) Alto Impacto (4) Impacto Fatal (5)
Nada Probable (1)
Poco Probable (2) R22, R1
Probable (3) R19 R2, R33, R39, R43 R21
Muy Probable (4) R28 R55, R36, R18, R34
Altamente Probable (5)
Riesgo Bajo
Riesgo Moderado
Riesgo Alto
Riesgo Extremo
Pro
bab
ilid
ad
Impacto
Implementación Sistema de Inventarios de Farmacia y Expediente de pacientes electrónico para Fundación Hogar Manos Abiertas Ing. Laura Ramírez Narváez, ULACIT 2013
Tabla 4. Plan de Respuesta a los Riesgos
Código
Riesgo
Nombre Riesgo Estrategia Actividades de la Estrategia a Utilizar
R1 Alcance y objetivos
del proyecto no están
definidos
adecuadamente
MITIGAR 1 Definir claramente mediante reuniones con el cliente cual será el
alcance del proyecto, cuales objetivos se deben alcanzar para el logro
de la meta final.
2 Es necesario que en las reuniones del director de proyecto con el
patrocinador las partes convengan en los términos casi contractuales
para llevar a cabo dicho proyecto. Esto ayuda a definir de mejor manera
asuntos de presupuesto, desembolsos, manejo de recursos y
expectativas sobre entregables y compromiso de fechas.
R18 Inhabilitación del
Recurso humano de
Citi
MITIGAR a. Se debe de negociar al menos dos recursos para la programación
del sistema de inventarios para prevenir algún incumplimiento
provocado por incapacidades, sobrecarga laboral, etc.
b. El respaldo debe ser un recurso interno para suplantar a la
31
persona que esta incapacitada para realizar el trabajo y de esta forma
no incurrir en gastos adicionales.
R19 Cronograma es
entregado con
información incorrecta
y poco realista
MITIGAR 1 Se debe realizar reunión con el cliente y definir claramente las
actividades con fecha de inicio y fin y que estas fechas sean las
definitivas.
2. Las fechas de entrega se deben de contemplar el tiempo requerido
para desarrollar cada entregable y sus actividades de acuerdo al juicio
de expertos y las necesidades del cliente.
3. Los cambios al cronograma se deben de manejar con un Método
acordado por ambas partes para el manejo y requisición de cambios,
esto para evitar atrasos en el cronograma
R21 No hay conocimiento
técnico para el
manejo y
mantenimiento de la
MITIGAR 1 Se debe tomar lista de las habilidades técnicas del equipo de trabajo
actual del hospital entre las personas autorizadas para el acceso a la
farmacia y documentos de los pacientes
2 El entrenamiento debe ser dirigido a nivelar las deficiencias sobre
32
herramienta / Se
dificulta la nivelación
del conocimiento
técnico
algunas habilidades técnicas básicas para evitar la discontinuidad del
uso del Sistema de Inventarios así como la metodología de manejo de
existencias de este.
R22 Inhabilitación de
encargados de llegar
a un acuerdo por
ambas entidades
impide la toma de
decisión objetiva
ACEPTAR 1. Se debe manejar una lista de las personas cuya presencia en dichas
reuniones es crítica para la toma de decisión.
2. Se debe de enviar una agenda en días previos a la reunión sobre los
tópicos que se tocaran en esta así como los asistentes requeridos
obligatoriamente en dicha reunión. Al final de estas reuniones se debe
levantar un acta, minuta con los planes de acción, acuerdos y
pendientes para la próxima reunión y partir de este documento la
siguiente agenda.
R28 Información de la
estructura de los
perfiles de usuario por
parte del hospital es
MITIGAR 1. En las reuniones de definición de requerimientos de calidad, los
aspectos de perfil de usuario se deben de crear a partir de los
existentes y en uso actualmente. Se debe recrear digitalmente el perfil
básico de los usuarios y a partir de este mejorarlo para superar la
33
insuficiente expectativa sobre lo existente.
2. Como segundo punto se debe entregar un perfil prediseñado para la
aprobación del cliente. Al convenir en este formato con el cliente como
producto definitivo se puede prevenir que este se entregue de manera
incompleta.
R33 Retrasos en la
instalación de los
módulos individuales
ACEPTAR 1 Definir con las fechas límites para integración de los módulos del
sistema y pruebas de funcionamiento del mismo.
2. A nivel interno se debe de dedicar el recurso y manejar
eficientemente las horas de trabajo definidas en el cronograma para el
buen cumplimiento de las fechas. La base de esto es la responsabilidad
adquirida en torno a cronograma y el control sobre las actividades de la
EDT
R34 Instalación de ambos
módulos individuales
no completados
impiden la integración
MITIGAR Al igual que el anterior riesgo, la presencia de este riesgo se intensifica
si no hay una responsabilidad sobre el cumplimiento del cronograma.
1 Definir las fechas límites para integración de ambos módulos del
sistema, el sistema debe ser de módulos independientes para evitar
34
del sistema atrasos.
2. A nivel interno se debe de dedicar el recurso y manejar
eficientemente las horas de trabajo definidas en el cronograma para el
buen cumplimiento de las fechas. La base de esto es la responsabilidad
adquirida en torno a cronograma y el control sobre las actividades de la
EDT
R36 Retrasos en la
realización de
pruebas de los
módulos individuales
MITIGAR 1. Aparte del cumplimiento del cronograma es importante la definición
de los hitos del proyecto.
2. Las personas encargadas de la programación/ejecución deben de
respetar la matriz de comunicación. Se debe de llevar a cabo reuniones
de control con los involucrados para que el gerente del proyecto tenga
documentación de los entregables y conocer en que status se
encuentran los entregables.
R39 Documentación de los
resultados de las
pruebas no es claro y
MITIGAR 1. La documentación de las pruebas deben de cumplir con una lista de
requisitos definidos previamente por el equipo de proyectos para que
estas sean aceptadas como buenas y se mitigue la presencia de
35
está incompleto por
parte del programador
"pulgas" en el sistema que generen problemas de funcionamiento. Para
este efecto se puede manejar una aplicación en SharePoint o aplicación
similar o incluso comprar archivos de status para hacer entradas de
acuerdo a los avances de las pruebas y obtener la aprobación final de
los resultados satisfactorios de estas. En todo caso los avances
importantes se comunicaran de forma periódica tanto al patrocinador
como al cliente.
R43 Los resultados del
sistema de inventarios
en producción no son
los esperados
MITIGAR 1. Se debe definir un método integral de testeo como lo explicado en el
Riesgo 39; como requisito de dicho método se debe cumplir con el
requerimiento especifico de que el sistema en modo testeo arroje los
resultados esperados, esto se puede garantizar al usar formatos muy
similares de la información a testear (usuarios, pacientes)
3.Se debe de involucrar y comunicar al cliente (administradores de la
farmacia) de los resultados de las pruebas
36
R55 El encargado de
farmacia no se
integran al grupo de
trabajo o carecen de
las competencias
requeridas
MITIGAR 1 Verificar integración del grupo de trabajo y realizar las presentaciones
iniciales pertinentes
2 Realizar reuniones de integración del grupo de trabajo
3 Definir roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del
grupo de trabajo
4 Definir métodos del grupo de trabajo en términos de comunicación y
disponibilidades
R2 Ausencia de
miembros claves por
parte de la fundación
en las reuniones
iniciales (tomadores
de decisiones)
MITIGAR Al igual que el riesgo 22, se debe de definir quiénes son estas personas
claves necesarias para la toma de decisiones así como citar dichas
reuniones con tiempo prudencial de antelación para garantizar la
asistencia de dichas personas. El tiempo de reunión debe ser eficiente y
los temas claramente definidos.
1. Se debe manejar una lista de las personas cuya presencia en dichas
reuniones es crítica para la toma de decisión.
2. Se debe de enviar una agenda en días previos a la reunión sobre los
tópicos que se tocaran en esta así como los asistentes requeridos
37
obligatoriamente en dicha reunión. Al final de estas reuniones se debe
levantar un acta, minuta con los planes de acción, acuerdos y
pendientes para la próxima reunión y partir de este documento la
siguiente agenda.
Fuente: Creación Propia
Implementación Sistema de Inventarios de Farmacia y Expediente de pacientes electrónico para Fundación Hogar Manos Abiertas Ing. Laura Ramírez Narváez, ULACIT 2013
Gestión del Aseguramiento de la Calidad en el proyecto
En términos de control de calidad, se van a citar los métodos y consideraciones a
tomar para asegurar la calidad en distintas etapas del proyecto. El control de calidad
de un proyecto radica en el cumplimiento de sus entregables apegándose a lo
definido en el Plan de Proyecto como aceptable en términos de tiempos de entrega,
cantidad de recursos utilizados y especificaciones sobre dicho entregable.
Por otro lado si es proyecto está enfocado en la venta u otorgación de un producto o
servicio, se debe de contar con una fase o entregable de requerimientos de calidad
de dicho producto, para garantizar la calidad del software de inventarios se
calendarizará una sesión con los involucrados para definir qué características debe
tener dicho software, esta sesión se lleva a cabo con el desarrollador de software
para que este con su juicio de experto determine la factibilidad de lo solicitado por el
cliente y otorgue prioridades a las características definidas para no comprometer la
funcionalidad de dicho sistema.
Como parte del control de calidad del proyecto se puede citar con suma importancia
el Manejo Efectivo de los Cambios en este. Durante la ejecución es importante ser
claro con el cliente que todo cambio requerido a lo previamente acordado debe
pasar por un análisis de factibilidad o aprobación de dicha alteración al Plan definido
al inicio. Esta aprobación se dará en caso de que el gerente de proyecto junto con el
responsable del entregable, el desarrollador de software y el patrocinador definan
que el cambio es necesario y aceptable; para esto se determinara una métrica de
impacto al cronograma y/o plan de proyecto. En caso de ser aceptado, el cambio
será comunicado al equipo de proyecto e involucrados en la implementación de este
39
así como los beneficios y criterios considerados para su aprobación. De no ser
aprobado se comunicaran las razones para no considerar la solicitud.
Tabla 5. Aseguramiento y Control de Calidad
Área de Interés y Plan de Aseguramiento y Control de la Calidad del Proyecto
Manejo Efectivo de los Cambios
*Se recibirá una solicitud formal por medio de una comunicación sobre el cambio requerido por el cliente. *Dicha solicitud se analizará por el gerente del proyecto y los responsables de la etapa del proyecto que sufriría la alteración. *Se comunicara el resultado del análisis, si dicho cambio se aprueba se ajustara el cronograma y las actividades manteniendo el cambio, situación original y nueva situación como parte de la documentación del proyecto para garantizar la trazabilidad de este. De no ser aprobado se comunicara las razones de la decisión.
Roles y Responsabilidades del Recurso Humano
* Creación de una matriz de roles y responsabilidades del grupo de proyecto para tener claridad sobre las funciones y expectativas en la planeación y desarrollo de este. *Integrar a todos los involucrados en dicha matriz de roles y responsabilidades para ser tomados en cuenta como parte del grupo desarrollador y facilitar su integración. * Dar seguimiento a lo acordado en las reuniones por medio de minutas y planes de acción así como la creación de una agenda previo a la reunión con los puntos importantes a discutir. * Realización de Cuestionarios para detectar puntos que no estén claros entre los involucrados en el proyecto.
40
Reuniones de proyecto
*Se debe definir una política de toma de decisiones que será acordada en las primeras reuniones de presentación y aceptación de la propuesta del proyecto. *Dicha política contendrá los nombres de los involucrados principales y protagonistas de la toma de decisiones sobre el rumbo del proyecto y sus reemplazos *Así bien en dichas reuniones previas se definirán las fechas de las reuniones de la Planeación del proyecto donde estén involucradas ambas partes, esto incluye conformación y firma del contrato, definición de requerimientos del sistema, seguimiento de cronograma. *En caso de faltar el responsable y su remplazo se procederá a llevar a cabo la reunión en la fecha previamente definida como secundaria.
Cumplimiento del Cronograma
*Bajo toda premisa se debe cumplir con los tiempos estimados. Si se presenta un atraso en la programación del sistema se solicitara el remplazo inmediato de la persona ausente para disminuir el impacto sobre las horas no laboradas. *Se debe contar con un estimado de horas extra posibles para los involucrados en la programación previamente comunicado para evitar conflictos, el tiempo extra debe ser donado a la causa del proyecto. *Es importante llevar un control del avance y de las tareas diarias a realizar previo a iniciar el día/semana de trabajo para definir las prioridades de estas. La definición de tareas diarias/semanales ayuda al pronto cumplimiento de los entregables y mejor manejo del tiempo y del recurso humano así como es necesario levantar una lista de imprevistos y como fueron corregidos al final del día/semana para prevenir futuros inconvenientes. *La conformación de cronograma del proyecto debe ser conformado con los especialistas y encargados de cada fase para la asignación correcta de recurso humano basado en experiencia y habilidades así como la definición del tiempo que será asignado a cada tarea. *El avance del proyecto debe ser expuesto al equipo de proyecto y se debe de manejar prontamente los atrasos expuestos en dicho documento donde se reporta el estatus del proyecto de acuerdo a la siguiente nomenclatura: Rojo: En riesgo debido al atraso, compromete el cumplimiento de la fecha del entregable Amarillo: En riesgo pero puede ser corregido prontamente Verde: Las actividades se están desarrollando de acuerdo a lo determinado en la EDT, no hay riesgo de atrasos. Gris: Actividades detenidas (On Hold) Azul: Actividades Completas
41
*Reuniones periódicas con el gerente de proyecto para comunicar los avances del trabajo y comparar esta información con el compromiso determinado en el cronograma, este control periódico ayuda a la resolución de problemas, redistribución de recursos y tareas así como prevención de futuros problemas.
Criterios de Calidad del Software de Inventarios
* Al igual que con el resto de las características del producto a desarrollar, en las reuniones para definir este, se debe integrar todos los cambios y modificaciones requeridas por el cliente que sean aprobadas y negociadas por el equipo desarrollador del proyecto. Este ejercicio es previo a la creación de dicho software con la intención de prevenir un alto volumen de requerimientos de cambio por parte del cliente durante la etapa de diseño. * Es necesario la creación de un método de manejo del cambio con una plantilla que el cliente debe entregar firmada para el análisis del equipo desarrollador. Si dicho cambio es rechazado o genera dudas se procederá a llevar a cabo una reunión con el solicitante, el gerente del proyecto y el jefe de los programadores para analizar la factibilidad de dicha actualización. *El análisis de factibilidad cuenta con los factores de: disponibilidad del recurso humano, impacto sobre cronograma, impacto sobre costos y funcionalidad del sistema. En caso de aceptación se comunicara el impacto al cliente si hay alguno, se corregirá la documentación y se asignara el recurso más idóneo.
Etapa de pruebas
*Las pruebas deben ser definidas sobre las funcionalidades críticas y básicas del sistema. Se debe evaluar la capacidad de la multifuncionalidad de este. *La documentación de las pruebas debe ser una guía hacia el éxito del sistema sobre los resultados esperados previamente definidos. *En caso de un problema con las pruebas se debe analizar si lo creado coincide con lo esperado; se debe de llevar un control paulatino de los avances en la realización del producto contra lo acordado en la etapa de diseño para detectar incongruencias en la etapa de desarrollo.
Capacitación a usuario
*Nivelar por medio de pruebas y capacitación el conocimiento básico en la metodología de Sistema de Inventarios, Manejo y Mantenimiento del sistema así como la resolución de errores comunes en el uso de esta.
42
Documentación del Producto/Manejo de Software
*La documentación del proyecto debe seguir un estándar al cual se debe de adaptar el equipo de trabajo. *Dicho estándar se ha predefinido por le empresa y compone: Descripción del resultado esperado, Acciones realizadas, responsable, pruebas llevadas a cabo, resultados de estas. Si dichos resultados son satisfactorios se procede a la siguiente prueba si no se debe detallar las acciones tomadas para su corrección y cantidad y descripción de las pruebas llevadas a cabo antes de obtener el resultado esperado.
Fuente: Creación Propia
Conclusiones
La Metodología del PMI para la administración de proyectos propone herramientas
eficaces que ayudan a mantener claro el alcance del proyecto y sus objetivos desde
su planeación hasta el cierre de este
Una de las partes más importantes de los proyectos de implementación de software
es la nivelación y entendimiento del conocimiento y las habilidades del usuario final,
para enfocar los requerimientos de este y garantizar su uso adecuado.
El cierre exitoso de este proyecto marca el inicio del programa de Proyectos
enfocados a Necesidades Técnicas del Hogar Manos Abiertas patrocinado por el
equipo de Responsabilidad Social de Citi Shared Services de Costa Rica.
Recomendaciones
El cumplimiento a cabalidad de los controles establecidos sobre los entregables del
proyecto garantiza el éxito de este en cada una de sus etapas.
El Manejo del Cambio debe ser estructurado para evitar alteraciones al Plan inicial
de proyecto.
43
El entendimiento del software, su uso y mantenimiento a nivel de usuario garantiza
el éxito de dicha herramienta.
44
Apéndices
Apéndice 1. Acta de Constitución del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
Nombre del proyecto
Implementación Sistema de Inventarios de Farmacia y Expediente de pacientes electrónico
para Hogar Manos Abiertas
Objetivo del proyecto
Implementación de un sistema de un sistema de manejo de inventarios de farmacia y
Expediente Médico Electrónico en el Hogar Manos Abiertas de Alajuela, para agilizar la
rotación de las existencias en la farmacia, mantener siempre una reserva de medicamentos
de alta importancia así como mantener un control por medio del expediente de las
necesidades de los pacientes del centro.
Objetivos específicos del proyecto
10. Establecer una aplicación médica integral que sea de bajo costo, que agilice y
estandarice la operación diaria de la farmacia y ligar la función de esta a los
medicamentos indicados en las recetas médicas para los 100 pacientes que
actualmente habitan en la fundación. Esto por medio de expedientes electrónicos
que sean uniformes, legibles y rápido de consultar y modificar.
11. La aplicación debe ser capaz de guardar en forma digital y segura toda la
información con la cual interactúa el sistema, como son los datos del paciente, sus
consultas y su seguimiento, historia clínica y principalmente la medicación indicada
por el médico. Dicha información debe de estar además alineada al formato de
reportes requerido por el PANI para el seguimiento de los menores de edad
internados en el centro para disminuir el tiempo de preparación de dichos reportes.
12. El sistema informático debe adaptarse al hardware existente en el hospital, como en
servidores, equipo de cómputo, periféricos y redes de datos.
13. Llevar a cabo la capacitación a dos o tres trabajadores del área de administrativa de
la Fundación en la administración de la herramienta con la finalidad de proveer
asesoría y seguimiento durante la implantación y operación del sistema Esto con el
fin de proveer mantenimiento y soporte técnico al sistema. Así también se proveerán
recomendaciones para el acceso de las existencias de la farmacia para efectividad
de dicho sistema de inventarios.
14. Emisión de diagnósticos y recetas médicas de forma efectiva. Se mantiene un
control sobre la prescripción emitida, salidas y entradas del stock de farmacia de
acuerdo a dichas recetas. Realizar un análisis ABC para el mejor manejo del espacio
físico de la farmacia.
45
15. Cumplir a cabalidad con los requerimientos de calidad sobre el producto que se está
instalando de acuerdo a las especificaciones y características de este acordadas con
el cliente.
16. Controlar el cumplimiento de los entregables por medio de reuniones internas
periódicas de control tanto con el patrocinador. Así como reuniones de control con el
cliente para análisis del estatus del proyecto.
17. Manejo efectivo y acuerdo sobre el uso de los canales de comunicación tanto
externos como internos para asegurar la eficiencia en las tareas así como la
maximización de los recursos disponibles de los cuales provee el patrocinador.
18. Llevar a cabo la instalación en los computadores del centro. Para esto se han
definido 4 módulos básicos:
a. Módulo 0: Base de Datos que permite el almacenaje de los datos personales
y ficha medica de pacientes. (Perfil)
b. Módulo 1: Control del inventario de la farmacia. Existencias actuales,
rotación, requerimiento de pedidos y manejo de reservas.
c. Módulo 2: Creación de las órdenes periódicas para la formulación y
aprobación de recetas para realizar los pedidos a la farmacia de la CCSS.
d. Módulo 4: Generación de Reportes formato PANI para seguimiento de
estatus de los pacientes.
Justificación del proyecto
Mejorar el manejo de las existencias de la farmacia de la Fundación Hogar Manos Abiertas
para la rotación y manejo de reservas adecuado de la farmacia del centro. Actualmente se
hace un control básico manual y se almacena en hojas de Excel, no se calcula
adecuadamente y de forma sistemática el punto donde se debe reordenar las medicinas
que son expedidas por la CCSS por medio de una receta médica la cual es a su vez parte
del proceso de reabastecimiento, el cual involucra la visita médica y la emisión de dicha
receta por parte del médico. Dichas recetas van a variar la cantidad o variedad de
medicamentos a solicitar por lo tanto el record de pedidos no siempre va a ser igual.
Entre otros factores que comprometen la confiabilidad en el manejo de las existencias se
encuentra el manejo de las emergencias en el centro. Si bien es cierto en el momento de
una emergencia se debe de recurrir a la reserva y alterar el stock, en este momento no se
maneja un procedimiento de reportar y actualizar las listas de existencias que se manejan
de los medicamentos, esto entre otros ha provocado que muchas veces se deba
desembolsar dinero por parte de los encargados del centro o de los fondos de
funcionamiento de la operación para reabastecerse.
No existe una base de datos de los pacientes de forma digital, únicamente física por lo tanto
los reportes solicitados por el PANI de forma periódica o sorpresiva toman mucho tiempo al
ser realizados en MS Word por una de las personas que a la vez está encargada de la
atención de los pacientes lo cual genera retrasos en la entrega y compromete la operación
de dicho centro.
Factores críticos de éxito
46
No exceder el presupuesto de $500 mensuales así como justificar efectivamente los
incrementos a este los cuales no pueden exceder el 15%.
No exceder los 9 meses que se estima para el desarrollo del proyecto.
Considerar un sistema de bajo costo y fácil acceso para garantizar la continuidad y
efectividad de su uso en el tiempo.
Se realizarán reuniones de seguimiento una vez al mes con los responsables del
proyecto por parte del Hospital del centro, para analizar los avances y presentar los
entregables del proyecto.
La gestión de los cambios que provienen del cliente o patrocinador, se manejara por
medio de plantillas de solicitud firmadas por ambas partes y aprobadas por el equipo
de proyecto previo análisis de estas.
Se proveerá manuales de usuario final y administrador para garantizar el buen
funcionamiento de la herramienta y asegurar continuidad en su uso. Dicho manual
incluirá las variaciones sugeridas incluso al nuevo sistema de inventarios y los
controles a implementar
Factores críticos de éxito
El proyecto excluye:
Migración de datos. (Digitalización de documentación existente) esta tarea será
realizada por funcionarios o voluntarios que el centro va a destinar para esta función
previo acuerdo. La carga de datos para modo de prueba se realizara por parte de un
voluntario de la fundación destinado al seguimiento del proyecto, en todo caso en la
parte de implementación se dará soporte técnico requerido.
Compra de servidores, equipo de cómputo, periféricos y redes de datos para la
instalación, se trabajará con el equipo existente.
Contratación de personal (El patrocinador CITI Shared Services donara un
porcentaje del tiempo de su fuerza laboral que rondara del 15 al 20% de la jornada,
para la conformación del sistema, involucración en el proyecto así como instalación
y mantenimiento por un periodo que aún está en estudio)
Asunciones o Supuestos del proyecto
Se asume que la plataforma actual del hospital en términos de capacidad de
servidores y computadores es suficiente para la instalación del paquete básico, de
esta forma se puede decir que se cuenta con la estructura para realizar la
implementación de manera exitosa.(análisis previo de adaptabilidad)
47
El personal asignado a discreción por Citi Shared Services para desarrollo del
sistema contara con el tiempo definido para su aporte al proyecto, queda a
discreción del trabajador donar horas extras a este proyecto).
La persona de la fundación destinada a trabajar durante el proceso es
responsabilidad de dicho centro. Por lo tanto el hecho de ser voluntario o empleado
directo no impactará los costos de la realización del proyecto.
Los usuarios finales tienen un conocimiento básico del paquete de software de MS
Office.
Administrador del proyecto
Ing. Laura Ramírez Narváez Director de Proyectos
Tiempo estimado del proyecto
4.5 meses (Iniciando en Junio 3 y finalizando en Octubre 18, 2013)
Costo del proyecto
Inversión Total: $2250 (presupuesto pre aprobado, $500/mes)
Patrocinador del proyecto
Citi Shared Services de Costa Rica {Programa Diversity de Responsabilidad Social}
Contacto: Eligio Duarte CSS CR Program Manager Social Responsibility Technical Needs
48
Apéndice 2. Diagrama de Gantt (Cronograma)
Fuente Creación Propia
49
Apéndice 3. Formulario de Solicitud de Cambios
Información General
Nombre del Proyecto: Fecha
Empresa/ Cliente
Contacto Teléfono Email Fax
Gerente de Proyecto Teléfono Email Fax
Definición de la Solicitud de Cambio
Descripción – Describir el cambio propuesto.
Justificación – Justificar porque se debe implementar el cambio solicitado.
Impacto de no implementar – Explicar el impacto si es que el cambio propuesto no es implementado.
Alternativas – Proveer al menos tres alternativas que podrían ser implementadas en lugar del cambio propuesto.
Análisis de la Solicitud de Cambio
Marque cada opción que sea aplicable:
Calendario Proyecto Ítem Configuración
Costes Proyecto Alcance Proyecto
Tecnología Roles/Responsabilidades
Descripción del Impacto – Describir el impacto de cada ítem marcado.
50
Revisión Inicial de la Solicitud de Cambio
Fecha de Revisión Nombre del Revisor Rol en el proyecto del Revisor Recomendación
Aprobar
Rechazar
Postergar hasta: [FECHA]
Aprobar
Rechazar
Postergar hasta: [FECHA]
Justificar la Recomendación - Explicar la justificación de la recomendación.
Aprobación Final de Gerencia de la Solicitud de Cambio
Fecha final de aprobación
Nombre Cargo Recomendación
Aprobar
Rechazar
Instrucciones Especiales – Proveer cualquier información adicional relacionada con la recomendación final.
51
Bibliografía
Project Management Institute. (2008). A guide to the Project Management body of
knowledge (PMBOK Guide). (4Edic.) Pennsylvania, USA: Project Management
Institute, Inc.
Kerzner, H. (2009). Project management: a systems approach to planning,
scheduling, and controlling. (10th Ed.). New Jersey, U.S.: Wiley.
Ghirelli, M (1991-2) “Europe without: Crítica Sociológica” pp 90-6