universidad central del ecuador carrera de contabilidad y

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL

ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA

CIUDAD DE QUITO.

AUTORA

KARLA LISETH TATAMUEZ JURADO

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR

MGST. HENRY ADRIANO RÌOS PAZMIÑO

[email protected]

QUITO, Septiembre de 2015.

mailto:[email protected]

ii

Tatamuez Jurado, Karla Liseth (2015). Propuesta de

Mejoramiento del Sistema de Control Interno en el Área

Administrativa y Contable de la Empresa Moelectricity de la

ciudad de Quito. Trabajo de Investigación previo a la obtención

del Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría – Contadora

Pública Autorizada, Carrera de Contabilidad y Auditoría, Quito:

UCE. 213 págs.

iii

DEDICATORIA

A Dios por ser la luz que guía mis pasos y por haberme concedido

el suficiente entendimiento para llegar a esta etapa de mi vida.

A mis padres Guillermo Tatamuez y Mariana Jurado quienes han

sido mi apoyo incondicional y mi guía a pesar de la distancia, en este

ciclo que culmina.

A mis hermanas a quienes quiero dejar una huella de inspiración y

ejemplo de determinación al momento de realizar las cosas.

iv

AGRADECIMIENTO

Al finalizar la presente investigación, es necesario regresar la vista y

recordar a todas aquellas personas que hicieron posible el encontrarme en

este punto.

En primer lugar quiero agradecer a Dios por darme la vida y salud para

poder llegar a cerrar con éxito este capítulo.

A mis padres por todo el amor, comprensión, apoyo moral, económico y

por mantener siempre su fe en mí y en mis capacidades.

A mi querida Universidad en donde forje mis conocimientos, la misma que

abrió sus puertas dándome la oportunidad de sumergirme en cariño y

gratitud hacia quienes la conforman.

A mi tutor el Dr. Henry Ríos quien fue una guía fundamental desde el

momento en que se inició esta tarea hasta su culminación, el mismo que

supo brindarme sus conocimientos sin guardarse nada para que yo pudiera

alcanzar mi meta.

Y por último a la Empresa Moelectricity S.A., por depositar su confianza

en mí, para entregarles un trabajo en la práctica de sus actividades, también

por haberme facilitado toda la información requerida para poder realizar

esta investigación.

v

AUTORIZACIÓN DEL AUTOR




Yo, Karla Liseth Tatamuez Jurado en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA

ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA CIUDAD DE

QUITO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, Septiembre de 2015

……………………….

Karla Tatamuez

C.C. 0401623715

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS




Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita

Karla Liseth Tatamuez Jurado para optar por el título profesional cuyo tema es: “PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA

ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA CIUDAD DE

QUITO”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a

evaluación por el tribunal calificador.

vii

LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DEL AUTOR ...................................................................................................... v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS ............................................................................... vi

LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN ............................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... xii

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................... xv

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................................... xvi

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvii

ABSTRACT .................................................................................................................................. xviii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1 GENERALIDADES................................................................................................................... 2

1.1 Empresa .............................................................................................................................. 2

1.1.1 Importancia de las Empresas ...................................................................................... 2

1.1.2 Objetivos de las Empresas .......................................................................................... 2

1.1.3 Clases de Empresas .................................................................................................... 3

1.2 Moelectricity S.A. ............................................................................................................ 11

1.2.1 Antecedentes Históricos ........................................................................................... 11

1.2.2 Servicios ................................................................................................................... 11

1.2.3 Productos .................................................................................................................. 12

1.2.4 Procesos .................................................................................................................... 12

1.3 Base legal ......................................................................................................................... 16

1.3.1 Régimen societario ................................................................................................... 18

1.3.2 Servicio de rentas internas ........................................................................................ 23

1.3.3 Código de Comercio ................................................................................................. 24

ix

1.3.4 Política Integrada de Gestión Ambiental, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

(Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015) .............................................................. 25

1.3.5 Agencia de Regulación y Control de Electricidad. .................................................. 27

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 30

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 30

2.1 Direccionamiento Estratégico .......................................................................................... 30

2.1.1 Misión ...................................................................................................................... 30

2.1.2 Visión ....................................................................................................................... 31

2.1.3 Valores Corporativos ................................................................................................ 31

2.1.4 Objetivos .................................................................................................................. 32

2.1.5 Estrategias ................................................................................................................ 32

2.1.6 Procesos Estratégicos ............................................................................................... 34

2.1.7 Políticas .................................................................................................................... 38

2.2 Estructura Organizacional ................................................................................................ 39

2.2.1 Organigrama Estructural .......................................................................................... 39

2.2.2 Organigrama Posicional ........................................................................................... 40

2.3 Análisis FODA ................................................................................................................. 41

2.3.1 Definición ................................................................................................................. 41

2.3.2 Técnicas para el levantamiento de la información ................................................... 42

2.3.3 Componentes del Análisis FODA ............................................................................ 45

2.3.4 Análisis Externo ....................................................................................................... 46

2.3.5 Análisis Interno ........................................................................................................ 68

2.3.6 Matrices .................................................................................................................... 74

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 88

3 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 88

3.1 Definición de Control Interno .......................................................................................... 88

3.2 Importancia del Control Interno ....................................................................................... 88

3.3 Objetivos del Control Interno ........................................................................................... 89

3.4 Elementos del Control Interno Administrativo ................................................................ 89

x

3.5 Métodos de Evaluación del Control Interno ..................................................................... 91

3.6 COSO I ............................................................................................................................. 95

3.7 COSO II ........................................................................................................................... 99

3.8 COSO III ........................................................................................................................ 102

3.9 Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. (MICIL) ............................... 113

3.10 Control de Recursos y los Riesgos en Ecuador. (CORRE) ............................................ 114

CAPÍTULO VI ............................................................................................................................... 122

4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

APLICANDO COSO III PARA LA EMPRESA MOELECTRICITY S.A. EN LAS ÁREAS

ADMINISTRATIVA Y CONTABLE. .......................................................................................... 122

4.1 Entorno de control .......................................................................................................... 122

4.1.1 Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos ................ 122

4.1.2 Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión ................................................ 124

4.1.3 Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad .............................. 124

4.1.4 Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia ..................................... 127

4.1.5 Principio 5: Hacer cumplir con la responsabilidad................................................. 130

4.2 Evaluación de riesgos ..................................................................................................... 151

4.2.1 Principio 6: Especifica objetivos relevantes ........................................................... 151

4.2.2 Principio 7: Identifica y analiza los riesgos ............................................................ 153

4.2.3 Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude .................................................................. 169

4.2.4 Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes ........................................... 171

4.3 Actividades de control .................................................................................................... 171

4.3.1 Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control ................................. 171

4.3.2 Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología .......... 172

4.3.3 Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos ..................... 173

4.3.4 Principio 13: Usa información relevante ................................................................ 187

4.4 Sistemas de información ................................................................................................ 187

4.4.1 Principios 14 y 15: Comunica internamente y comunica externamente ................ 187

4.5 Supervisión del sistema de control – monitoreo ............................................................ 192

xi

4.5.1 Principios 16 y 17: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes y evalúa y

comunica deficiencias ............................................................................................................ 192

4.6 Cronograma de implementación de los principios ......................................................... 196

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 197

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 197

5.1 Conclusiones .................................................................................................................. 197

5.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 198

Bibliografía .................................................................................................................................... 199

Anexos............................................................................................................................................ 201

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. 1 Integración del Capital al 19 de julio del 2004 .............................................................. 17

Tabla 2. 1 Recursos Humanos .......................................................................................................... 35

Tabla 2. 2 Recursos Físico .............................................................................................................. 35

Tabla 2. 3 Inflación anual (junio 2014 – junio 2015) ..................................................................... 48

Tabla 2. 4 Clientes más representativos de Moelectricity S.A. ....................................................... 52

Tabla 2. 5 Servicios que presenta la empresa ................................................................................. 54

Tabla 2. 6 Requerimiento de un servicio ......................................................................................... 55

Tabla 2. 7 Conocimiento del personal ............................................................................................ 56

Tabla 2. 8 Servicio al cliente ........................................................................................................... 57

Tabla 2. 9 Satisfacción en el Servicio.............................................................................................. 58

Tabla 2. 10 Precios de servicios ....................................................................................................... 59

Tabla 2. 11 Ubicación de la empresa .............................................................................................. 60

Tabla 2. 12 Proveedores más representativos de Moelectricity S.A. ............................................... 61

Tabla 2. 13 Proveedores................................................................................................................... 62

Tabla 2. 14 Relación con los proveedores ...................................................................................... 63

Tabla 2. 15 Cumplimiento de proveedores ....................................................................................... 64

Tabla 2. 16 Identificación de materiales ......................................................................................... 65

Tabla 2. 17 Precios de mercadería .................................................................................................. 66

Tabla 2. 18 Pagos a proveedores .................................................................................................... 67

Tabla 2. 19 Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa. ....................................... 69

Tabla 2. 20 Cuestionario de evaluación de la capacidad contable - financiera .............................. 71

Tabla 2. 21 Cuestionario de evaluación de la capacidad operativa ................................................ 73

Tabla 2. 22 Fortalezas y Debilidades de Moelectricity S.A. ........................................................... 75

Tabla 2. 23 Oportunidades y Amenazas de Moelectricity S.A. ........................................................ 75

Tabla 2. 24 Resumen de Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 76

Tabla 2. 25 Resumen de Oportunidades y Amenazas ....................................................................... 76

Tabla 2. 26 Matriz del Factor Interno (EFI) .................................................................................... 77

Tabla 2. 27 Matriz del Factor Externo (EFE) .................................................................................. 78

Tabla 2. 28 Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................................... 79

Tabla 2. 29 Calificación de la Matriz de Aprovechabilidad ........................................................... 80

Tabla 2. 30 Principales Fortalezas .................................................................................................. 80

Tabla 2. 31 Principales Oportunidades ........................................................................................... 80

Tabla 2. 32 Matriz de Vulnerabilidad .............................................................................................. 81

Tabla 2. 33 Calificación de la matriz de vulnerabilidad .................................................................. 82

xiii

Tabla 2. 34 Principales Debilidades ................................................................................................ 82

Tabla 2. 35 Principales Amenazas ................................................................................................... 82

Tabla 2. 36 Matriz FODA ................................................................................................................ 83

Tabla 2. 37 Matriz de Estrategias FODA........................................................................................ 85

Tabla 3. 1 Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I: ............... 98

Tabla 4. 1 Valores y principios éticos ............................................................................................ 122

Tabla 4. 2 Valores corporativos propuestos .................................................................................. 123

Tabla 4. 3 Matriz de perfil competitivo .......................................................................................... 128

Tabla 4. 4 Objetivos Propuestos .................................................................................................... 152

Tabla 4. 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero – Contable ........ 153

Tabla 4. 6 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad .................... 154

Tabla 4. 7 Confianza ponderada para el área de contabilidad ..................................................... 154

Tabla 4. 8 Nivel de Riesgo y Confianza ........................................................................................ 154

Tabla 4. 9 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad............... 155

Tabla 4. 10 Hoja de Hallazgos ....................................................................................................... 156

Tabla 4. 11 Cuestionario de Control Interno Departamento Administrativo – Talento Humano . 157

Tabla 4. 12 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área administrativa .................. 158

Tabla 4. 13 Confianza ponderada para el área administrativa ..................................................... 158

Tabla 4. 14 Nivel de Riesgo y Confianza ...................................................................................... 159

Tabla 4. 15 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área administrativa .............. 159

Tabla 4. 16 Hoja de Hallazgos ...................................................................................................... 160

Tabla 4. 17 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Proveedores ................ 161

Tabla 4. 18 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad ................. 162

Tabla 4. 19 Confianza ponderada para el área de contabilidad .................................................. 162

Tabla 4. 20 Nivel de Riesgo y Confianza........................................................................................ 163

Tabla 4. 21 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad ............. 163


Tabla 4. 23 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Clientes ........................ 165

Tabla 4. 24 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad ................. 166

Tabla 4. 25 Confianza ponderada para el área de contabilidad .................................................. 166

Tabla 4. 26 Nivel de Riesgo y Confianza....................................................................................... 167

Tabla 4. 27 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad ............. 167


Tabla 4. 29 Cuestionario de Evaluación de Riesgo de Fraude ...................................................... 169

Tabla 4. 30 Confianza ponderada ................................................................................................. 170

xiv

Tabla 4. 31 Nivel de Riesgo de Fraude .......................................................................................... 170

Tabla 4. 32 Determinación del Riesgo de Fraude......................................................................... 170

Tabla 4. 33 Matriz de cambios ...................................................................................................... 171

Tabla 4. 34 Actividades de Control ................................................................................................ 172

Tabla 4. 35 Políticas para el control de la tecnología nueva. ...................................................... 172

Tabla 4. 36 Matriz de Indicadores ................................................................................................. 193

Tabla 4. 37 Cronograma de actividades ......................................................................................... 196

xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 1 Clases de empresas .......................................................................................................... 3

Figura 1. 2 Tipo de empresas de servicios ......................................................................................... 5

Figura 1. 3 Ramas de actividad investigadas por sector económico ................................................. 9

Figura 1. 4 Número de empresas por provincias ............................................................................. 10

Figura 1. 5 Número de empresas por sector económico .................................................................. 10

Figura 1. 6 Tipos de compañías ....................................................................................................... 18

Figura 2. 1 Pirámide de desagregación tecnológica ........................................................................ 34

Figura 2. 2 Gestión de la calidad ..................................................................................................... 36

Figura 2. 3 Macroprocesos del Sistema de Gestión de Calidad....................................................... 38

Figura 2. 4 Organigrama Estructural de Moelectricity S.A ............................................................. 40

Figura 2. 5 Organigrama Posicional de Moelectricity S.A. ............................................................. 41

Figura 2. 6 Factor Económico .......................................................................................................... 49

Figura 2. 7 Conocimiento de los servicios prestados ...................................................................... 54

Figura 2. 8 Asistencia Inmediata ..................................................................................................... 55

Figura 2. 9 Conocimiento técnico del personal ............................................................................... 56

Figura 2. 10 Atención brindada ....................................................................................................... 57

Figura 2. 11 Satisfacción con el servicio ......................................................................................... 58

Figura 2. 12 Precios Competitivos .................................................................................................. 59

Figura 2. 13 Ubicación estratégica. ................................................................................................. 60

Figura 2. 14 Suficientes proveedores .............................................................................................. 62

Figura 2. 15 Relación con los proveedores ...................................................................................... 63

Figura 2. 16 Pedidos entregados en fecha solicitada ....................................................................... 64

Figura 2. 17 Material suministrado de manera inmediata. .............................................................. 65

Figura 2. 18 Precios en los que se adquiere la mercadería .............................................................. 66

Figura 2. 19 Manera de pago a los proveedores .............................................................................. 67

Figura 2. 20 Evaluación de la capacidad administrativa ................................................................. 70

Figura 2. 21 Capacidad Contable y Financiera ................................................................................ 72

Figura 2. 22 Evaluación de la capacidad operativa ......................................................................... 74

Figura 2. 23 Comparación entre Oportunidades y Amenazas ......................................................... 79

Figura 2. 24 Matriz de fortalezas ..................................................................................................... 80

Figura 2. 25 Oportunidades ............................................................................................................. 81

Figura 2. 26 Debilidades .................................................................................................................. 82

Figura 2. 27 Amenazas .................................................................................................................... 83

Figura 3. 1 Ejemplo de Flujogramas ............................................................................................... 94

xvi

Figura 3. 2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización ............. 96

Figura 3. 3 Componentes del Modelo CORRE ............................................................................ 115

Figura 3. 4 Ambiente de Control ................................................................................................... 115

Figura 3. 5 Establecimiento de Objetivos ..................................................................................... 117

Figura 3. 6 Relación entre objetivos y componentes del CORRE ................................................ 118

Figura 4. 1 Responsabilidades de la Junta Directiva Propuestas ................................................... 124

Figura 4. 2 Organigrama Estructural Propuesto ............................................................................ 125

Figura 4. 3 Organigrama Posicional Propuesto ............................................................................. 126

Figura 4. 4 Organigrama Funcional Propuesto .............................................................................. 126

Figura 4. 5 Cronograma de Actividades para Capacitaciones ....................................................... 129

Figura 4. 6 Flujograma de Elaboración y Emisión mensual de Estados y/o Reportes Financieros 174

Figura 4. 7 Flujograma de Pago a Proveedores ............................................................................. 176

Figura 4. 8 Flujograma de Facturación de los servicios prestados ................................................ 178

Figura 4. 9 Flujograma de Cobro de Facturas Vencidas ............................................................... 180

Figura 4. 10 Flujograma de Reclutamiento, selección y contratación de personal........................ 182

Figura 4. 11 Flujograma de Capacitación del Talento Humano. ................................................... 184

Figura 4. 12 Flujograma de venta del servicio. ............................................................................. 186

ANEXOS

Anexo A Modelo de Encuesta de Satisfacción del cliente ............................................................. 201

Anexo B Modelo de Encuesta con respecto a Proveedores ........................................................... 202

Anexo C Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa .......................... 203

Anexo D Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad contable – financiera ................ 204

Anexo E Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad operativa ................................... 205

Anexo F Ubicación Geográfica de la Empresa Moelectricity S.A. ................................................ 206

Anexo G Logotipos de la Empresa Moelectricity S.A. ................................................................. 206

Anexo H Escritura de Constitución de la Empresa Moelectricity S.A ........................................... 207

Anexo I RUC de la Empresa Moelectricity S.A ............................................................................ 212

xvii

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL

ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA

CIUDAD DE QUITO.

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad evaluar el sistema de control interno de

la Empresa Moelectricity S.A., con la finalidad de identificar las principales debilidades del mismo

y posteriormente realizar una propuesta de mejoramiento basada en los 17 principios contenidos en

el informe COSO III, lo cual permitirá obtener información financiera oportuna y confiable, así como

garantizar la óptima utilización de los recursos disponibles. La metodología del informe COSO III

se basa en la aplicación de 17 principios los cuales tienen como finalidad fortalecer los controles,

salvaguardar los recursos y reducir el riesgo. Para llevar a cabo su implementación es necesario que

exista el asesoramiento adecuado, la predisposición, compromiso y responsabilidad de propietarios,

directivos y colaboradores de la Empresa Moelectricity S.A.

PALABRAS CLAVES:

Control

COSO III

Riesgo

Eficiencia

Eficacia

Recursos

xviii

ABSTRACT

PROPOSAL TO IMPROVE THE INTERNAL CONTROL SYSTEM IN THE

ADMINISTRATIVE AND COUNTABLE AREA OF MOELECTRICTY S.A. QUITO CITY

The current investigation work is intended to assess the internal control system of Moelectricity

S.A., in order to identify main weaknesses and pose a proposal to improve, based on 17 principles

contained in the COSO III report, which will allow obtaining timely and reliable financial

information, and assures optimum use of resources available.

Methodology of COSO III report is based on the application of 17 principles, which are intended

to strengthen and protect resources and reduce risk. For the implementation, an adequate advice

becomes necessary; as well as predisposition, commitment and responsibility of owners, leaders and

cooperators of Moelectricity S.A.

KEYWORDS:

Control

COSO III

Risk

Efficiency

Efficacy

Resource

Resourc

1

INTRODUCCIÓN

La Empresa Moelectricity S.A., cuya actividad principal es la construcción de obras civiles para:

centrales eléctricas, líneas de transmisión de energía eléctrica y comunicaciones, tiene once años de

experiencia, tiempo en el cual ha logrado consolidarse en el mercado gracias a la calidad de sus

servicios profesionales; como producto del crecimiento empresarial se ha originado la necesidad de

contar con un sistema de control interno que brinde información financiera oportuna y confiable,

desafortunadamente la gestión administrativa se la ha realizado en forma empírica razón por la cual

los controles administrativos, contables y financieros carecen de eficiencia y eficacia.

A través del diagnóstico situacional realizado a la Empresa se llegó a determinar que una de las

principales falencias está relacionado con el débil sistema de control interno, razón por la cual la

información financiera originada no goza de credibilidad y no constituye una herramienta

administrativa para la toma de decisiones gerenciales, de tal manera que es necesario realizar una

evaluación y propuesta de mejoramiento del sistema de control interno actual con la finalidad de

incrementar la eficiencia y eficacia de los controles, lo cual permitirá posteriormente obtener

información financiera oportuna y confiable, así como la utilización óptima de los recursos

disponibles.

La metodología que establece el modelo COSO III permite mejorar la eficiencia y eficacia del

sistema de control interno a fin de establecer herramientas administrativas que permitan garantizar

que la información financiera sea analizada, registrada y emitida de forma segura y oportuna, de ahí

la necesidad de que propietarios, directivos y colaboradores de la Empresa Moelectricity S.A., sean

debidamente capacitados a fin de que sean capaces analizar y aplicar los lineamientos establecidos

en el modelo COSO III, el mismo que permite reducir el riesgo inherente y de control y fortalece la

estructura administrativa por medio de la aplicación de sus 17 principios.

La propuesta de mejoramiento del sistema de control interno para la Empresa Moelectricity S.A.,

exige compromiso y un alto sentido de responsabilidad por parte de propietarios, directivos y

colaboradores de la misma, dado que los beneficios a futuro mejoraran las relaciones laborales,

fortalecerán el trabajo en equipo, garantizarán la emisión de reportes financieros confiables,

asegurarán la óptima utilización de recursos, y finalmente se logrará un desarrollo empresarial tanto

desde el punto de vista económico y administrativo.

2

CAPÍTULO I

1 GENERALIDADES

1.1 Empresa

La Empresa es un sistema en el que una o más personas realizan una serie de actividades

encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, con el fin de alcanzar ciertos

objetivos planteados.

1.1.1 Importancia de las Empresas

Las empresas son muy importantes dentro de la sociedad ya que contribuyen con el desarrollo

económico del país, además se centralizan en la autorealización de los miembros de esta, e inculcan

valores a sus subordinados para estos tengan excelentes relaciones con los clientes de la institución.

1.1.2 Objetivos de las Empresas

Los objetivos que las empresas tienen dentro de la sociedad son varios como:

Contribuir con el desarrollo económico del sector en donde realizan sus actividades.

Generar fuentes de empleo

Satisfacer necesidades de la colectividad ya sea con productos o servicios

3

1.1.3 Clases de Empresas

Figura 1. 1 Clases de empresas

En: Contabilidad General, Bravo, M., 2005, pág. 5

Cla

ses

de

Em

pre

sas

Por el sector

económico

Públicas

Privadas

Por la integración del capital

Unipersonales

Pluripersonales

Por su naturaleza

Comerciales

Industriales

De servicios

Por el tamaño

Grandes

Medianas

Pequeñas

Microempresas

Por el sector

Primario

Secundario

Terciario

Por el beneficio

Ánimo de lucro

Sin ánimo de lucro

Por el ámbito

Locales

Provinciales

Regionales

Nacionales

Multinacionales

4

Análisis: Existen varios criterios para clasificar a las empresas, pero en esta investigación se

tomará en cuenta las más utilizadas para efectos contables, este tipo de clasificación es la que más

relevancia tiene dentro del país.

A continuación tenemos la descripción de cada uno de los tipos de empresas:

Por el sector económico al que pertenece.

Públicas

Son las que pertenecen al sector público es decir que el capital es del Estado, por ejemplo:

Petroecuador.

Privadas

Son las pertenece al sector privado, es decir que el capital de estas entidades es de las personas

naturales o jurídicas. Por ejemplo: Moelectricity.

Por la integración del capital.

Unipersonales

Son aquellas cuyo capital pertenece a una persona natural, por ejemplo: Micromercado LC.

Pluripersonales

Son aquellas cuyo capital pertenece a dos o más personas naturales. Por ejemplo: Sindicato de

Choferes Ecuador del Carchi.

Por su naturaleza.

Comerciales

Son aquellas que se dedican a la comercialización de productos terminados, convirtiéndose en

intermediarios entre productores y consumidores. Por ejemplo: Comercial La Bahía.

5

Industriales

Son aquellas que se dedican a la transformación de la materia prima en productos terminados. Por

ejemplo: Pasteurizadora Quito.

De servicios

Son aquellas que se dedican a la venta de servicios a la colectividad.

Este tipo de empresas tienen el fin de responder a las necesidades de sus clientes, los servicios

que brindan estas entidades pueden ser:

Figura 1. 2 Tipo de empresas de servicios

Servicios Profesionales: son aquellos en donde una persona natural o jurídica proporciona ciertas

funciones o realiza trabajos específicos a favor de otro denominado cliente.

Existen varios tipos de servicios profesionales prestados por: Arquitectos, Abogados, Profesores,

Ingenieros, Administradores, Actores, Músicos, Cantantes, Psicólogos, Pintores, Escritores,

Diseñadores entre otros servicios independientes.

De servicios

Profesionales

Médicos

De mantenimiento

De transporte

De telefonía

De alquiler

Eléctrico

6

Servicios Médicos: Son aquellos en los que un profesional de la salud presta sus servicios a la

colectividad, con el fin de precautelar el bienestar de sus pacientes. El servicio prestado por ellos

puede ser en entidades públicas o en consultorios privados.

Servicio de Mantenimiento: Son aquellos en donde las empresas ofrecen mantener bajo un

método protector ciertos artículos, en donde sus clientes les solicitan cuidar de estos o que se realice

algún tipo de reparación.

Servicio de Transporte: Es aquel en donde las empresas de transporte liviano o pesado, se

encargan de trasladar de un lugar a otro a personas o mercaderías.

Servicio de Telefonía: Es un servicio de comunicaciones en que la voz y los datos se transmiten

en frecuencias radioeléctricas, en nuestro país algunas empresas como CNT, Movistar y Claro, se

encargan de realizar este trabajo, buscando facilitar la comunicación entre sus clientes.

Servicio de Alquiler: Son aquellos en donde las personas naturales o personas jurídicas buscan

satisfacer ciertas necesidades momentáneas de la colectividad, prestando ciertos artículos por

ejemplo alquiler de un vehículo, de un departamento, etc.

Servicio Eléctrico: son aquellos en donde ciertas entidades realizan una serie de actividades para

desarrollar la generación, el transporte y la distribución de la energía eléctrica.

Por el tamaño

Grandes

Son aquellas empresas que se caracterizan por tener capitales y financiamientos grandes, por lo

general tienen infraestructura propia, sus ventas son de cantidades millonarias, cuentan con miles de

empleados, sistemas de operación y administración avanzados.

Medianas

Este tipo de empresas son aquellas en las que intervienen varias personas, cuentan con cientos de

trabajadores, tienen bien definidas sus áreas de trabajo con responsabilidades y funciones.

7

Pequeñas

Son empresas independientes, creadas con el fin de una rentabilidad, estas no predominan en la

industria a la que pertenecen, las personas que le conforman son muy pocas y las utilidades que

pueden presentar son mínimas.

Microempresas

Generalmente este tipo de empresas son individuales, sus sistemas de fabricación pueden ser

artesanales, el dueño de esta empresa puede dedicarse personalmente a la administración, ventas y

prestar el servicio que esta entidad ofrece.

Por el sector

Primario

Este tipo de empresas son aquellos que se dedican a extraer elementos básicos de la naturaleza,

los cuales pueden ser utilizados como materia prima para la elaboración de determinados artículos

por ejemplo: la agricultura, pesca, petróleo, etc.

Secundario

Son aquellas empresas que se dedican a la transformación de materia prima, estas empresas

pueden dedicarse a la construcción, a la textilería, etc.

Terciario

Son las empresas en las que su principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos

físicos o intelectuales. Por ejemplo: las empresas de transporte, bancos, comercio, etc.

Por el beneficio

Con ánimo de lucro

8

Estas empresas son aquellas en las que la finalidad de realizar actividades económicas es generar

utilidades para los accionistas.

Sin ánimo de lucro

Son aquellas que prestan determinado servicio o realizan alguna actividad económica con el fin

de generar utilidades los cuales sirven para el desarrollo de la misma empresa, por ejemplo: La Junta

de Beneficencia de Guayaquil.

Por el ámbito

Locales

Son las empresas que operan en determinado sector como por ejemplo en una ciudad, municipio,

etc.

Provinciales

Este tipo de empresas son las que realizan sus actividades económicas en el ámbito geográfico de

una provincia.

Regionales

Son las empresas que realizan sus operaciones en varias provincias o regiones del territorio en

donde se encuentren.

Nacionales

Estas se dedican a la venta de sus productos a nivel de un país o nación. Por ejemplo: Corporación

La Favorita.

Multinacionales

Son aquellas empresas que ejercen sus actividades en algunos países del mundo, por ejemplo:

Coca cola.

9

Aparte de la clasificación mencionada anteriormente, en esta investigación se tomó en cuenta el

estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos del año 2010, el cual es presentado

a continuación:

Figura 1. 3 Ramas de actividad investigadas por sector económico

En: Censo Nacional Económico, Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos, 2011

Análisis: En el cuadro anterior se observa que las empresas están clasificadas por el sector

económico en: manufactureras, de comercio y de servicio; estas empresas son las que realizan

actividades económicas dentro del país.

Conjuntamente con los resultados anteriores, el INEC presentó el número de empresas que hay

en cada una de las provincias y las existentes por cada sector económico.

En el siguiente cuadro constan los resultados del número de empresas por provincias:

10

Figura 1. 4 Número de empresas por provincias


Análisis: En la información presentada anteriormente podemos observar que en la provincia de

pichincha es donde se encuentra el mayor número de empresas, las cuales contribuyen con el

desarrollo económico de la sociedad.

Finalmente tenemos el número de empresas por el sector económico:

Figura 1. 5 Número de empresas por sector económico


11

Análisis: Como se observa en el cuadro anterior, el mayor número de empresas constituidas en

el país son las de servicios, ya que están se crean con la finalidad de satisfacer las necesidades que

existen en la colectividad.

1.2 Moelectricity S.A.

Es una empresa dedicada a la construcción de obras civiles para: centrales eléctricas, líneas de

transmisión de energía eléctrica y comunicaciones; obras auxiliares en zonas urbanas.

1.2.1 Antecedentes Históricos

Reseña Histórica

En el año 2000 el Gobierno decide Liquidar al Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL,

debido a problemas laborales y varios inconvenientes de proyectos eléctricos.

Por tal razón se tomó la decisión de privatizar el sistema eléctrico en donde se conformaron las

empresas Hidropaute S.A, Hidropucará S.A., Hidroagoyán S.A., Termopichincha S.A.,

Termoesmeraldas S.A., Electroguayas S.A. y la Empresa Nacional de Transmisión. Así mismo se

constituyó la Corporación Cenace, encargada del manejo técnico-económico del mercado eléctrico

mayorista.

Estas empresas crearon instituciones que se encargaran de las operaciones y mantenimiento de

las subestaciones en cada una de las Regiones eléctricas del país, por lo que los ex trabajadores de

INECEL toman la iniciativa de formar la empresa Moelectricity S.A quien se encargaría de satisfacer

estos servicios en la Región Norte.

1.2.2 Servicios

Los servicios son un conjunto de actividades que se ejecutan con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes.

Moelectricity presta los siguientes servicios a sus clientes:

Realizar el montaje, la operación, el mantenimiento y la asesoría técnica de sistemas

eléctricos de alta y baja tensión.

Importación y exportación de los productos de la industria eléctrica.

Suministrar personal técnico para la prestación de servicios.

12

Capacitación de personal técnico para montaje, operación y mantenimiento.

Prestar los servicios colaterales para estos fines.

1.2.3 Productos

Los productos son los bienes que pueden ser comprados o vendidos, los cuales responden a una

necesidad propia o de un grupo de consumidores.

La Empresa Moelectricity oferta los siguientes productos:

Mantenimiento y operación de sistemas eléctricos.

Obra Civil y Montaje Electromecánico.

Alquiler de equipo y maquinaria que se utiliza en esta área.

1.2.4 Procesos

Realización del Servicio - Planificación de la realización del producto

MOELECTRICITY realiza la planificación de mantenimiento y operación de sistemas eléctricos

a través del Presupuesto de Operación Anual que lo realizan el Gerente General conjuntamente con

el Contador General , además se han identificado los procesos y subprocesos planificando las

actividades necesarias para la realización de los servicios anteriormente mencionados.

Para la planificación de la realización del servicio, MOELECTRICITY ha determinado lo

siguiente:

a. Los requisitos de mantenimiento y operación de sistemas eléctricos

b. Las actividades de programación, ejecución y control de los servicios que presta

MOELECTRICITY

c. La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para

los servicios de MOELECTRICITY

13

d. Los registros necesarios que proporcionan evidencia de que los procesos de valor agregado

se cumplen identificando de igual manera los registros de los servicios prestados. Los

formatos de los registros son parte de cada uno de los procedimientos de los procesos claves

o de valor agregado.

Procesos relacionados con el cliente

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

MOELECTRICITY, determina los requisitos relacionados con la realización de los servicios que

brinda tomando en cuenta los siguientes factores:

a. Los requisitos especificados por el cliente, en los contratos, invitaciones a ofertar dentro de

estos documentos se anexa la información técnica del cliente necesaria para elaborar la

planificación del servicio.

b. Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso específico o para el

uso previsto del servicio, estos requisitos son parte de las características de los servicios que

brinda MOELECTRICITY

c. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con los servicios que

MOELECTRICITY entrega a sus clientes.

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

MOELECTRICITY, revisa los requisitos relacionados con los servicios solicitados por sus

clientes, de manera verbal y escrita con el responsable de recibir el servicio. Esta revisión se realiza

antes de que MOELECTRICITY se comprometa a proporcionar un servicio a sus clientes y antes de

consolidar contratos o compromisos verbales o documentados, de esta manera se debe verificar que:

a. Están definidos los requisitos de los servicios,

b. Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos de los convenios , contratos o

pedidos y los expresados previamente

c. MOELECTRICITY , tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos como parte

de los servicios

Comunicación con el cliente

14

MOELECTRICITY, ha determinado disposiciones eficaces para la comunicación con sus

clientes, tomando como base la información del servicio, la cual esta expresada en: carpetas,

brochures, videos y además otras presentaciones que se disponen para este efecto.

La retroalimentación con el cliente lo hace el Gerente General de MOELECTRICITY, a través

de visitas, llamadas telefónicas y cruce de comunicaciones, las mismas que se enmarcan con la

información sobre el servicio, consultas sobre los contratos, modificaciones del servicio.

Diseño y Desarrollo

Debido a que MOELECTRICITY no ejecuta actividades de diseño de nuevos servicios, ya que

su servicio se circunscribe en el Mantenimiento de Líneas de Transmisión, Mantenimiento de

Subestaciones y Operación de Sistemas Eléctricos los mismos que tienen normas y metodologías ya

establecidas.

Proceso de compras

MOELECTRICITY, se asegura que los insumos críticos adquiridos para realizar los servicios

cumplen con los requerimientos técnicos y del SGC, en Mantenimiento de Líneas de Transmisión y

Subestaciones como en Operación.

MOELECTRICITY a través de Gerencia General y Servicios Generales se encarga de realizar la

calificación de proveedores, en función de la capacidad que tienen para suministrar materiales que

estén sujetos a los requerimientos técnicos y del SGC, de acuerdo a estos criterios se han detallado

los parámetros necesarios para la evaluación, selección y reevaluación de proveedores, los mismos

que constan en el Procedimiento de Calificación de Proveedores y Administración de las Compras,

código: GA.GF.740.PG.01, se mantienen registros de los resultados de las evaluaciones .

Información de las compras

La información de las compras describe el servicio o insumo que se va adquirir, a través de la

Solicitud de compra.

MOELECTRICITY, a través de las notas de pedido identifica todos los requisitos técnicos y del

SGC necesarios para la aprobación del producto o del servicio.

15

El proceso o empleado que solicita o elabora la solicitud de compra, para insumo o servicio se

asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al

proveedor, de acuerdo a los establecido en el Procedimiento de Calificación de Proveedores y

Administración de Compras.

Verificación de los productos comprados

Los insumos adquiridos son inspeccionados por el empleado quien elaboro la solicitud de compra,

en cuanto a los bienes adquiridos son monitoreados continuamente, garantizando de esta manera los

requerimientos técnicos y del SGC solicitados.

En caso de existir insumos o servicios que no se adecuen a los requerimientos técnicos y del SGC

se los procederá de acuerdo al Procedimiento de Calificación de Proveedores y Administración de

Compras.

Producción y prestación del servicio

Control de la producción de la prestación del servicio

MOELECTRICITY, planifica la Operación de Sistemas Eléctricos, Mantenimiento de Líneas de

Transmisión y Mantenimiento de Subestaciones mediante los procedimientos que se encuentran

detallados en la Lista Maestra de Documentos, lo cual se realiza de acuerdo a condiciones controladas

en las que se toman en cuenta:

a. Disponibilidad de información que describe las características de los servicios a través de la

Orden Interna de Trabajo y las respectivas instrucciones de trabajo que permitan la

realización del servicio.

b. Para el Mantenimiento de Líneas de Transmisión, Mantenimiento de Subestaciones y de

Operación de Sistemas Eléctricos, se toman como referencia, en los casos que el cliente

proporcione, los planos necesarios para ejecución de los trabajos.

c. Disponibilidad de procedimientos operativos de los procesos claves, se encuentran

detallados en la Lista Maestra de Documentos Internos o instrucciones de trabajo

d. Uso de los equipos necesarios, de acuerdo a la necesidad de los procesos y procedimientos.

16

e. Para asegurar la conformidad del servicio entregado con la disponibilidad de equipos se

cuenta con el seguimiento y medición en base a los patrones con los cuales han sido

calibrados.

f. El seguimiento y medición de los procesos de valor agregado o claves se los realiza

constantemente de acuerdo a las órdenes de trabajo y a los procedimientos operativos de

cada uno de los procesos.

g. Los procesos claves han identificado los controles necesarios para liberar y entregar los

servicios de Mantenimiento, Operación de Sistemas Eléctricos.

1.3 Base legal

Moelectricity S.A. se constituyó por escritura pública el 19 de julio del 2004, de acuerdo a la

resolución N0. 00-Q-IJ-2406 de la Superintendencia de Compañías, con el objeto de brindar servicios

de mantenimiento, operación y montaje de sistemas eléctricos.

El domicilio de la compañía se encuentra en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de

Pichincha.

La administración de la compañía estará a cargo por el Directorio: el Presidente y Gerente

General.

La representación legal y extrajudicial, estará a cargo del Gerente General.

La constitución del capital inicial de la compañía es el siguiente:

17

Tabla 1. 1 Integración del Capital al 19 de julio del 2004

Accionistas Capital

suscrito

Capital

pagado en

numerario

Valor de

cada acción

Número de

acciones

Abad Martínez José Joel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Almachi Barahona Julio Segundo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Bermúdez Naranjo Fausto Aníbal $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Bucheli Portilla Roberto Efraín $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Calderón Jácome Carlos Fernando $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Carrera Aguilar Lenin Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Castillo Rodrigo Fausto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Castro Núñez Hernán Julio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Changoluisa Hidalgo Marlon Arturo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Cisneros Ayala Héctor Arturo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Coral Jiménez Luis Alfonso $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Cumbal Cantuña Jaime Alejandro $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

García Basantes Jorge $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Garzón César Rodrigo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Ibarra Carvajal Rómulo Elías $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Madrid García Blasco Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Mariño Gavidia Flavio Noé $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Mejía Reascos Segundo Isaías $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Melo Nicolalde Marco Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Merino Naranjo Milton Eduardo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Montatixe Guanochanga Luis Gonzalo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Morales Zurita Lino Gerardo $ 260,00 $ 260,00 $ 4,00 65

Muya Hoyos Jorge Rubén $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Naranjo Ramos German Edison $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Navarrete Villacres Fausto Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Nazate Changuán Luis Octavio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Palma Aguas Gonzalo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Paredes Mejía Carlos Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Pazmiño Suárez Sergio Enrique $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Pozo Hernández Carlos Humberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Reascos Moran Javier Eduardo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Salazar Rodríguez Jorge $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Sánchez Almeida Edgar Hernán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Silva Bedoya Ramiro Alejandro $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Soria Moya Edmundo Jordán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Tipanguano Achig Mario Rodrigo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Tobar Culqui Pedro Nicolás $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Varela Estevez Juan Miguel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Viera Cobo Carlos Alberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Villalba Benavides Jorge Humberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Zabala Obregón Enrique Fabián $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Zambrano Rojas Gilberto Enrique $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Pino Cáceres Luis Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Aldaz Vaca Ángel Gabriel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Bastidas Gallo Claudio Wladimir $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Mendoza Saldarre José Galo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Peñaherrera Guerrero Cristian Edmundo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Pérez Jordán Héctor Saúl $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

Tobar Travez Willian Hernán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5

TOTALES $ 1.220,00 $ 1.220,00 305

En: Notaria Vigésima Séptima del Cantón Quito, 2004, Constitución de la Compañía Moelectricity

S.A

18

1.3.1 Régimen societario

“En el país, la Superintendencia de Compañías es el organismo regulador de la creación

y funcionamiento de las empresas; Ley de Compañías establece los siguientes tipos de

sociedades” (Superintendencia de Compañías, 2012)

Figura 1. 6 Tipos de compañías

En: Superintendencia de Compañìas, H. Congreso Nacional, 1999

Compañía en nombre colectivo: este tipo de compañía se contrae entre dos o más personas que

hacen el comercio bajo una razón social. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres

de todos los socios, o de algunos de ellos, con la agregación de las palabras "y compañía". Sólo los

nombres de los socios pueden formar parte de la razón social.

El contrato de compañía en nombre colectivo se celebrará por escritura pública. Entre los socios no se

puede admitir declaraciones de testigos para probar contra lo convenido, o más de lo convenido en la

escritura de constitución de la compañía, ni para justificar lo que se hubiere dicho antes, al tiempo o

después de su otorgamiento. (H. Congreso Nacional, 1999)

Compañía Anónima: La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, está dividido en acciones

negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus

acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o

compañías mercantiles anónimas. (H. Congreso Nacional, 1999)

Compañía de Economía Mixta: - Este tipo de compañías es aquella en la que el Estado, las

municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u organismos del sector público, podrán participar,

juntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía. (H. Congreso

Nacional, 1999)

Tipo de Compañías

Compañía en Nombre Colectivo

Compañía Anónima

Compañía de Economía Mixta

Compañía en Comandita Simple y Dividida por Acciiones

Compañía de Responsabilidad Limitada

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Compañía en Comandita Simple: La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se

contrae entre uno o varios socios solidaria e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples

suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus

aportes. La razón social será, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente

responsables, al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita", escritas con todas sus letras o

la abreviatura que comúnmente suele usarse. El comanditario que tolerare la inclusión de su nombre en la razón

social quedará solidaria e ilimitadamente responsable de las obligaciones contraídas por la compañía. (H.

Congreso Nacional, 1999)

Compañía en Comandita Dividida por Acciones: El capital de esta compañía se dividirá en acciones

nominativas de un valor nominal igual. La décima parte del capital social, por lo menos, debe ser aportada por

los socios solidariamente responsables (comanditados), a quienes por sus acciones se entregarán certificados

nominativos intransferibles. (H. Congreso Nacional, 1999)

Compañía de Responsabilidad Limitada: - La compañía de responsabilidad limitada es la que se

contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus

aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se

añadirá, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una

denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos

comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola",

"constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una expresión peculiar. (H. Congreso

Nacional, 1999)

Clases de contratos: Los contratos de trabajo pueden ser: (Comisión de Legislación y

Codificación del H. Congreso Nacional, 2015)

a) Expreso o tácito, y el primero, escrito o verbal;

b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto;

c) Por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional;

d) Por obra cierta, por obra o servicio determinado dentro del giro del negocio, por tarea y

a destajo; y

e) Individual, de grupo o por equipo.

Contrato expreso o tácito.- El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerdan

las condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a escrito. A falta de estipulación expresa, se

considera tácito toda relación de trabajo entre empleador y trabajador.

Contratos por obra cierta.- El contrato es por obra cierta, cuando el trabajador toma a su cargo la

ejecución de una labor determinada por una remuneración que comprende la totalidad de la misma,

sin tomar en cuenta el tiempo que se invierte en ejecutarla.

Contrato por tarea.- El trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra o

trabajo en la jornada o un periodo de tiempo previamente establecida. Se entiende concluida la jornada

o periodo de tiempo, por el hecho de cumplirse la tarea.

20

Contrato a destajo.- El contrato se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie, y en general

por unidades de obra, y la remuneración se pacta sin tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor.

Contratos eventuales.- Son aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del

empleador, tales como remplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones, licencia,

enfermedad, maternidad y situaciones similares.

Contratos ocasionales.- Son aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o

extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duración no excede

los 30 días en un año. El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales, tendrá un

incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que corresponde el trabajador.

Contrato individual.- Es el convenio en virtud del cual una persona se compromete para con otra

u otras a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada

por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.

Formas de remuneración: En los contratos a sueldo y a jornal, la remuneración se pacta como base,

cierta unidad de tiempo.

Contrato en participación: Es aquel en el que el trabajador tiene parte en las utilidades de los negocios del

empleador, como remuneración de su trabajo.

La remuneración es mixta cuando, además del sueldo o salario fijo, el trabajador participa en el producto

del negocio del empleador, en concepto de retribución por su trabajo. (H. CONGRESO NACIONAL, 2015)

Contrato individual de trabajo a tiempo indefinido.- Es la modalidad típica de contratación laboral

estable o permanente, su extinción se producirá únicamente por las causas y los procedimientos establecidos

en este código.

Periodo a prueba.- En todo contrato de plazo indefinido, cuando se celebre por primera vez, podrá señalarse

un tiempo de prueba de duración máxima de noventa días.

Únicamente para el caso de los contratos de servicio doméstico o trabajo remunerado del

hogar el período de prueba será de hasta quince días.

No podrá establecerse más de un período de prueba entre el mismo trabajador y empleador,

sea cual sea la modalidad de contratación.

Durante el período de prueba, cualquiera de las partes lo puede dar por terminado libremente.

21

El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con período a prueba por

un número que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores. Sin embargo, los

empleadores que inicien sus operaciones en el país, o los existentes que amplíen o

diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarán al porcentaje del quince por

ciento durante los seis meses posteriores al inicio de sus operaciones, ampliación o

diversificación de la actividad, industria o negocio.

Para el caso de ampliación o diversificación, la exoneración del porcentaje no se aplicará con re

specto a todos los trabajadores de la empresa sino exclusivamente sobre el incremento en el número

de trabajadores de las nuevas actividades comerciales o industriales

Salario y sueldo.- salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato

de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual concepto corresponde al empleado.

El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal, por unidades de obra o tareas.

El sueldo por meses, sin suprimir los días no laborables.

Remuneraciones adicionales.- Los trabajadores tienen derecho a que sus empleadores les

paguen mensualmente, la parte de las remuneraciones que perciban durante el año calendario;

a pedido escrito de la trabajadora o trabajador, este valor podrá recibirse de forma acumulada,

hasta el 24 de diciembre de cada año. La décimo cuarta remuneración es una bonificación mensual

equivalente a la doceava parte de la remuneración básica mínima unificada para los trabajadores en

general; a pedido escrito de la trabajadora o trabajador, este valor podrá recibirse de forma

acumulada, hasta el 15 de agosto en las regiones Sierra y Amazonía; y hasta el 15 de marzo en las

regiones Costa e Insular.

Remuneración unificada.- Se entenderá por tal la suma de las remuneraciones sectoriales

aplicables a partir del 01 de Enero del 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, así

como remuneraciones superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores, más los

componentes salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia en la Ley para la Transformación

del Ecuador; se fija a partir del 01 de Enero del 2015, el salario básico unificado para el trabajador

en general en $ 354 dólares de los Estados Unidos de Norteamérica mensuales.

Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o empresa reconocerá en

beneficio de sus trabajadores el quince por ciento de las utilidades líquidas. El diez por ciento se

dividirá para los trabajadores de la empresa, y el cinco por ciento en proporción a sus cargas

familiares. Las utilidades distribuidas a las personas trabajadoras no podrán exceder de veinticuatro

Salarios Básicos Unificados del trabajador en general.

22

Jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de manera que no

exceda de cuarenta horas semanales; el tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo será de

seis horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de

recuperación, podrá prolongarse por una hora más, con la remuneración y los recargos

correspondiente por convenio, el trabajador puede realizar horas suplementarias (no más de cuatro

en un día o 12 en la semana) que tendrán un 50% de recargo, si el trabajo se lo hace entre el día o

hasta las 12 de la noche, y 100% de recargo si se realiza entre las 12 de la noche y las seis de la

mañana. El trabajo realizado el sábado o domingo debe ser pagado con el 100% de recargo. Todo

trabajador tiene derecho a gozar anualmente de un período de vacaciones de 15 días ininterrumpidos.

Terminación del contrato de trabajo.- (Comisión de Legislación y Codificación del H. Congreso

Nacional, 2015), en su Art 169 menciona las siguientes causas:

Por las causas legalmente previstas en el contrato.

Por acuerdo de las partes.

Por la conclusión de la obra, periodo de labor o servicios objeto del contrato.

Por muerte o incapacidad del empleador o extinción de la persona jurídica contratante; si

no hubiere representante legal o sucesor que continúe la empresa o negocio.

Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo.

Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo.

Por desahucio presentado por el trabajador.

Desahucio: es el aviso por escrito con el que una persona trabajadora le hace saber a la parte

empleadora que su voluntad es la de dar por terminado el contrato de trabajo, incluso por

medios electrónicos. Dicha notificación se realizará con al menos quince días del cese

definitivo de las labores, dicho plazo puede reducirse por la aceptación expresa del empleador

al momento del aviso; en los casos de terminación de la relación laboral por desahucio, el

empleador bonificará al trabajador con el veinticinco por ciento del equivalente a la última

remuneración mensual por cada uno de los años de servicio prestados a la misma empresa o

empleador. Igual notificación se pagará en los casos en que la relación laboral termine por

acuerdo entre las partes.

Despido intempestivo: El empleador que despidiere intempestivamente al empleador, será

condenado a indemnizarlo, de conformidad con el tiempo de servicio y según la siguiente escala:

Hasta tres años de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de remuneración.

23

De más de tres años, con el valor equivalente a un mes de remuneración por cada año de

servicio, sin que en ningún caso ese valor excede de veinte y cinco meses de remuneración.

La fracción de un año se considerará como un año completo.

1.3.2 Servicio de rentas internas

El Servicio de Rentas Internas (SRI) fue creado por la Ley No. 41, publicada en el Registro

Oficial, el 2 de diciembre de 1997, como una entidad técnica y autónoma, con personería jurídica,

de derecho público, patrimonio y fondos propios. El Reglamento para la aplicación de esta Ley se

expidió el 2 de enero de 1998, con el decreto 1026. Anterior a esta Ley existía la Dirección General

de Rentas.

El SRI tiene como objetivo general, impulsar una administración tributaria moderna y

profesionalizada que mantenga una relación responsable y transparente con la sociedad. Entre los

propósitos básicos del SRI está la difusión y capacitación de los contribuyentes respecto a sus

obligaciones tributarias y la atención y resolución de sus peticiones, reclamos y consultas.

La ley de creación del Servicio de Rentas Internas otorga especial importancia al fomento

de una cultura tributaria que representa el verdadero compromiso para el desarrollo del país. En

los casos de evasión de tributos, aplica las sanciones correspondientes conforme la Ley. Los

impuestos que administra el Servicio de Rentas Internas son:

Impuesto a la Renta

Impuesto al Valor Agregado

Impuesto a los Consumos Especiales

Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados

Entre las principales facultades, atribuciones y obligaciones que tiene el Servicio de Rentas

Internas, se encuentran:

Ejecutar la política tributaria aprobada por el Presidente de la República;

Efectuar la determinación, recaudación y control de los tributos internos del Estado.

Preparar estudios respecto de reformas a la legislación tributaria

24

Conocer y resolver las peticiones, reclamos, recursos y absolver las consultas que se

propongan

Emitir y anular títulos de crédito, notas de crédito y órdenes de cobro

Imponer sanciones

Establecer y mantener el sistema estadístico tributario nacional Efectuar la cesión a título

oneroso de la cartera de títulos de crédito en forma total o parcial previa autorización del

directorio y con sujeción a la ley

Solicitar a los contribuyentes información vinculada con la determinación de sus obligaciones

tributarias, o de terceros. Las demás que asigne la ley.

El SRI opera en forma absolutamente desconcentrada, a través de las direcciones regionales,

provinciales y delegaciones zonales. (www.sri.gob.ec)

1.3.3 Código de Comercio

El Código de comercio es un conjunto de normas, emitido por la Función Legislativa, que

rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles, y los actos, contratos de

comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes. En esta definición es importante aclarar lo

que significa un comerciante y lo que significa un acto de comercio. (Superintendencia de control

del poder de mercado , 2012)

Comerciante se define en el Art 2 del Código de comercio: Se entiende por comerciantes los

que teniendo capacidad para contratar, hacen del comercio su profesión habitual.

A su vez el Código civil en el Art 1488 menciona que la capacidad legal de una persona consiste

en poderse obligar por sí misma y sin el ministerio o autorización de otra.

El mismo cuerpo legal en el Art 1489 menciona que toda persona es legalmente capaz, excepto

las que la ley declara incapaces y en el Art 1490 indica son absolutamente incapaces los dementes,

los impúberes y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. El mismo Art 1490

también menciona que son incapaces los menores adultos, los que se hallan en interdicción de

administrar sus bienes, y las personas jurídicas” aunque esta incapacidad no es absoluta.

http://www.sri.gob.ec/

25

Acto de comercio por su parte, es un concepto que engloba una serie de aspectos, por lo cual

el Código de comercio, en su Art 3, estipula diez y seis (16) formas de este tipo de actos:

La compra o permuta de cosas muebles

Compra y venta de un establecimiento de comercio o de las acciones de una sociedad

mercantil

La comisión comercial

Los almacenes, tiendas, fondas, cafés y otros establecimientos semejante

El transporte por tierra o ríos

El depósito de mercaderías

El seguro

Todo lo concerniente a letras de cambio o pagarés a la orden, aún entre no comerciantes

Operaciones de banco

Operaciones de correduría

Operaciones de bolsa

Construcción de naves o compra y venta de ellas

Asociaciones de armadores

Transportes marítimos

Fletamentos de comercio marítima

Los hechos que producen obligación

En todo caso, cuando una determinada actividad no está expresamente mencionada se considera

el concepto de la Costumbre mercantil, que como se indica en el Art 4 del Código de comercio

ecuatoriano.

1.3.4 Política Integrada de Gestión Ambiental, Seguridad Industrial y Salud

Ocupacional (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015)

El compromiso de la Dirección de las Empresas ha permitido implementar e integrar un Sistema

de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, tomando como referencia las directrices de

26

Organizaciones Internacionales de Trabajo, el Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el

Trabajo y el marco legal vigente en el Ecuador.

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo dispone de una Gestión Administrativa,

Gestión Técnica, Gestión del Talento Humano y de Procesos Operativos Básicos (Consejo

Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).

Gestión Administrativa

Permite a las empresas implantar el marco general a través del cual se demuestra el compromiso

hacia la Prevención de Riesgos Laborales en todos los niveles y sectores de producción,

estableciendo anualmente objetivos organizacionales para preservar la salud, la seguridad y el

ambiente de trabajo. (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015)

Gestión Técnica

La Gestión Técnica se la realiza a través de la integración de la identificación, evaluación y control

de los factores de riesgo laboral de manera cualitativa y cuantitativa para cada puesto de trabajo o

sector de producción. Sumado a esto, hemos desarrollado un programa de vigilancia de la salud de

los trabajadores que comprende: exámenes pre ocupacionales, ocupacionales, de reingreso, de retiro,

programas de inmunización, de vigilancia epidemiológica específicos a los riesgos significativos

identificados y monitoreo de agua y alimentos (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).

Gestión del Talento Humano

Luego de un estricto proceso de selección, el personal que se incorpora a las empresas recibe

información, capacitación y adiestramiento sobre los factores de riesgo laboral identificados a través

de los profesiogramas para cada puesto de trabajo. Además, la empresa tiene establecido canales de

comunicación internos y externos con la finalidad de que las partes interesadas reciban información

oficial.

Procesos Operativos Básicos

Buscan principalmente generar ambientes de trabajo seguros y saludables para todos nuestros

trabajadores y comprenden investigación de accidentes y enfermedades profesionales, vigilancia de

27

la salud, planes de emergencia en respuesta a accidentes graves, plan de contingencia, auditorías,

inspecciones de seguridad, elementos de protección individual y programa de mantenimiento

(Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).

La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en nuestra empresa

ha permitido alcanzar estándares a través de los cuales hemos logrado reconocimientos a nivel

nacional. (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).

1.3.5 Agencia de Regulación y Control de Electricidad.

Artículo 14.- Naturaleza jurídica.- La Agencia de Regulación y Control de Electricidad

ARCONEL, es el organismo técnico administrativo encargado del ejercicio de la potestad estatal de

regular y controlar las actividades relacionadas con el servicio público de energía eléctrica y el

servicio de alumbrado público general, precautelando los intereses del consumidor o usuario final.

La Agencia de Regulación y Control de Electricidad es una institución de derecho público, con

personalidad jurídica, autonomía administrativa, técnica, económica y patrimonio propio; está

adscrita al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

El Presupuesto de la Agencia de Regulación y Control de Electricidad, ARCONEL, se financiará

con los recursos provenientes del Presupuesto General del Estado.

La Agencia de Regulación y Control de Electricidad ARCONEL no ejercerá actividades

empresariales en el sector eléctrico.

Artículo 15.- Atribuciones y deberes.- Las atribuciones y deberes de la Agencia de Regulación

y Control de Electricidad ARCONEL son:

1. Regular aspectos técnico-económicos y operativos de las actividades relacionadas con el

servicio público de energía eléctrica y el servicio de alumbrado público general;

2. Dictar las regulaciones a las cuales deberán ajustarse las empresas eléctricas; el Operador

Nacional de Electricidad (CENACE) y los consumidores o usuarios finales; sean estos

públicos o privados, observando las políticas de eficiencia energética, para lo cual están

obligados a proporcionar la información que le sea requerida;

28

3. Controlar a las empresas eléctricas, en lo referente al cumplimiento de la normativa y de las

obligaciones constantes en los títulos habilitantes pertinentes, y otros aspectos que el

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable defina;

4. Coordinar con la Autoridad Ambiental Nacional los mecanismos para la observancia al

cumplimiento de la normativa jurídica, por parte de las empresas eléctricas, relacionada con

la protección del ambiente y las obligaciones socios ambientales, determinados en los títulos

habilitantes;

5. Realizar estudios y análisis técnicos, económicos y financieros para la elaboración de las

regulaciones, pliegos tarifarios y acciones de control;

6. Establecer los pliegos tarifarios para el servicio público de energía eléctrica y para el servicio

de alumbrado público general;

7. Establecer mediante resolución del Directorio y previa solicitud debidamente sustentada de

las empresas eléctricas de distribución, contribuciones especiales de mejora a los

consumidores o usuarios finales del servicio de una determinada zona geográfica, por obras

relacionadas con los sistemas de distribución eléctrica y de alumbrado público de dicha zona,

que no consten en el Plan Maestro de Electricidad y que beneficien a dichos consumidores

o usuarios finales del servicio. Para el efecto, las empresas eléctricas que ejecuten las obras

establecerán las zonas de influencia de la obra, estando los propietarios de inmuebles de

dichas zonas obligados al pago de la contribución especial.

El valor de las obras ejecutadas será dividido a prorrata entre los propietarios de inmuebles ubicados

en la zona de influencia de la obra y podrá ser cobrado en las facturas o planillas de servicio eléctrico

hasta en 60 meses.

8. Preparar los informes y estudios que sean requeridos por la entidad rectora;

9. Implementar, operar y mantener el sistema único de información estadística del sector

eléctrico;

10. Ejercer, de conformidad con la ley, la jurisdicción coactiva en todos los casos de su

competencia;

29

11. Tramitar, investigar y resolver las quejas y controversias que se susciten entre los partícipes

del sector eléctrico, dentro del ámbito de su competencia, de conformidad con la regulación

que para el efecto se expida, cuyas resoluciones serán de carácter vinculante y de

cumplimiento obligatorio;

Conocer, tramitar y resolver sobre los incumplimientos e imponer las sanciones por las infracciones

a la presente ley, a sus reglamentos, títulos habilitantes y demás normativa aplicable en materia de

energía eléctrica

12. Presentar al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, dentro del primer trimestre de

cada año, un informe de actividades del año inmediato anterior;

13. Recibir, poner en conocimiento de la Autoridad Ambiental Nacional y hacer el seguimiento,

a las denuncias que se presentaren sobre el incumplimiento de normas ambientales y de

prevención de la contaminación;

14. Fomentar, promover y capacitar a todos los actores del sector eléctrico sobre las actividades

de prevención y control de la contaminación así como los procesos para la mitigación de

impactos ambientales;

15. Imponer la sanción de suspensión o establecer la intervención de las entidades bajo su

competencia; y;

16. Ejercer las demás atribuciones que establezca esta ley y su reglamento general. ( Ley

Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, 2015)

30

CAPÍTULO II

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1 Direccionamiento Estratégico

Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas, que a través del

proceso de la planificación estratégica, define la orientación de los productos y servicios hacía el

mercado, para así alcanzar los objetivos planteados. El direccionamiento estratégico también es la

forma en la que la administración de la empresa planifica la organización de esta en un tiempo

determinado.

2.1.1 Misión

Misión Actual

Es la razón de ser de la empresa en donde se considera la atractividad del negocio. Para la

elaboración de la misión se debe realizar un análisis del macro ambiente y del micro ambiente, lo

cual permitirá conocer el escenario actual y el posible en el que la empresa se desenvolverá. Consiste

en una descripción de los mercados en los que se está participando, las tendencias de la empresa, lo

que estamos buscando en este momento.

La misión actual de la entidad es:

“Ofrecer servicios de mantenimiento, operación y montaje para el sistema eléctrico, garantizando

calidad al mercado nacional e internacional con personal altamente calificado.”

Misión propuesta

Ofrecer servicios de mantenimiento, operación y montaje para el sistema eléctrico, garantizando

calidad en nuestros servicios, con personal altamente calificado, contribuyendo así en el desarrollo

energético del mercado nacional e internacional

31

2.1.2 Visión

Visión Actual

La visión se refiere a lo que la empresa desea alcanzar en un futuro, describe cual sería el negocio

en un determinado tiempo. Debe incluir un mercado o una porción de mercado que le gustaría

penetrar. Debe responder a preguntas como:

Cuál sería la posición en el mercado en el futuro.

La forma de capturar la visión es mediante un objetivo a largo plazo.

La Visión Actual de Moelectricity es:

“Ser una empresa competitiva a nivel nacional e internacional con altos estándares de calidad, para

satisfacer las necesidades del mercado eléctrico.”

Visión Propuesta

Ser una empresa competitiva en el mercado eléctrico a nivel nacional e internacional con estándares

de calidad alcanzando la confianza del consumidor, para satisfacer las necesidades y de esta manera

lograr a 5 años el mayor éxito posible a nivel nacional y dentro de 10 años expandir nuestro servicio

a nivel internacional.

2.1.3 Valores Corporativos

Son elementos de la cultura empresarial, propios de la empresa y dependen de la actividad o del

entorno en donde la institución realice sus actividades, los valores corporativos son la base moral de

las instituciones, lo que le permite a la entidad realizar sus actividades con respeto y responsabilidad

social.

A continuación se establecen los valores corporativos de Moelectricity S.A:

Respeto: Mantener un trato educado y digno entre los trabajadores y con nuestros clientes,

aceptando las opiniones de los demás.

32

Responsabilidad: Se aplica al realizar de manera responsable todas las actividades dentro y

fuera de la empresa, cumpliendo a tiempo y de la mejor forma con los requerimientos de

quienes nos lo han solicitado

Honestidad: Se aplica en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la

empresa; demostrando una conducta recta y honorable

Trabajo en equipo: Se aplica al incentivar al personal a colaborar y que forme parte de los

proyectos, para aprovechar al máximo las diferentes capacidades y conocimientos existentes

en la empresa

Seguridad, calidad y medio ambiente: Se aplica al brindar un servicio de calidad y sin

perjuicio al medio ambiente y con la implementación de medidas de seguridad que

resguarden la integridad física de las personas.

2.1.4 Objetivos

Un objetivo es plantear una determinada meta o propósito que desea alcanzar y hacía la que se

dirigen los recursos de las empresas. Es una de las instancias fundamentales en la planificación, los

cuales se plantean de manera abstracta. Moelectricity ha planteado los siguientes objetivos para vez

de tener una excelente calidad en la prestación de su servicio:

Capacitación al menos 20 horas al personal, en temas afines a diferentes áreas.

“Seguir” el proceso de Sistema de Gestión de Seguridad Industrial, OHSAS 18001, para dar

más seguridad industrial al personal, mejorar la eficacia de los procesos y aumentar la

satisfacción del cliente.

Brindar servicios de operación, mantenimiento y montaje de sistemas eléctricos, con el

compromiso de alcanzar al menos 75% la satisfacción del cliente.

2.1.5 Estrategias

Las estrategias son un conjunto de actividades anticipadas que se realizan con el fin de alcanzar

objetivos o metas propuestas. Es la determinación de objetivos a largo plazo, la realización de

acciones y la asignación de recursos necesarios con el fin de alcanzar estos.

33

A continuación constan las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos planteados en

Moelectricity:

1ER Objetivo - Capacitación al menos 20 horas al personal, en temas afines a diferentes

áreas.

Implantar y desplegar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas.

Incentivar el desarrollo profesional especifico

Identificar aptitudes, habilidades y conocimientos para una adecuada ubicación en

determinados puestos de trabajo.

Incentivar e involucrar a todo el personal para que con su actitud contribuyan a crear un buen

ambiente laboral

Identificación de necesidades del personal para el despliegue de políticas en el orden salarial

y social.

2DO Objetivo - “Seguir” el proceso de Sistema de Gestión de Seguridad Industrial, OHSAS

18001, para dar más seguridad industrial al personal, mejorar la eficacia de los procesos y

aumentar la satisfacción del cliente.

Implementar la Norma 18000 OHSAS para alcanzar la satisfacción del cliente

Identificar e involucrar a todo el personal para la utilización de los implementos de seguridad

industrial

Reuniones con todo el personal para que el personal toma conciencia de la importancia de la

seguridad industrial y salud ocupacional.

3ER Objetivo - Brindar servicios de operación, mantenimiento y montaje de sistemas

eléctricos, con el compromiso de alcanzar al menos 75% la satisfacción del cliente.

Realizar mantenimientos y/o compra de equipos para mejorar el servicio de mantenimiento,

operación.

34

Realizar un programa de calibración para los equipos que tiene la empresa para un mejor

servicio y realizar un procedimiento de manejo de movimiento de los equipos.

Cambiar el parque automotriz, con vehículos nuevos.

2.1.6 Procesos Estratégicos

Son el conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan con el fin de alcanzar

cierta meta u objetivo. Moelectricity ha identificado y definido sus procesos de acuerdo a los niveles

de desagregación tecnológica que se encuentran representados en la siguiente pirámide:

Pirámide de desagregación tecnológica de procesos

Figura 2. 1 Pirámide de desagregación tecnológica

En: Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010

Los procesos que forman parte de MOELECTRICITY están constituidos por los siguientes

elementos:

Entradas: Se consideran como entradas de los procesos a: la información, personas, bienes,

servicios, insumos, que son transformados por el proceso para obtener salidas o productos.

Salidas: Se consideran como salidas o productos de un proceso o un subproceso a toda

información, bien, servicio, personas, dinero e insumos que son transformados durante el proceso y

que además generan valor agregado. El resultado de la transformación de las entradas se llama

producto, servicio o salida.

35

Recursos: Se denominan recursos a los medios que permiten realizar las actividades y los

procesos. Se han identificado cuatro clases de recursos

Recursos Humano

Tabla 2. 1 Recursos Humanos

Nombre del proceso Número de personas

Gerencia general 4 personas

Dirección técnica 6 personas

En. MOELECTRICITY, (2010), Manual de Procesos

Recurso físico

Tabla 2. 2 Recursos Físico

Nombre de las instalaciones Ubicación

Oficinas Av. Maldonado N111 y Patricio Romero

En. MOELECTRICITY, (2010), Manual de Procesos

Recurso Tecnológico

MOELECTRICITY cuenta para el normal desenvolvimiento de cada una de las actividades, con

los siguientes equipos y sistemas o programas operativos:

Los equipos, máquinas y software necesarios para el mantenimiento y operación de líneas y

subestaciones se indican en hojas técnicas de cada proceso, además que se encuentran detallados en

el inventario que maneja el Proceso de Gestión Administrativa Financiera.

Recursos Económicos

MOELECTRICITY elabora un Presupuesto Anual, el cual cubre todas las necesidades de los

procesos contribuyendo a la obtención de los objetivos.

Proceso Global

36

En este nivel se identifican las macro entradas y salidas que tiene en su interacción con el ambiente

externo nacional o internacional que actúa en el escenario de influencia de MOELECTRICITY

.

Figura 2. 2 Gestión de la calidad


Macroprocesos

De acuerdo a la desagregación tecnológica de procesos dentro de MOELECTRICITY, se

encuentran definidos en dos grupos de Macroprocesos, estos son:

Macroprocesos Estratégicos

Macroprocesos Claves o de valor agregado

Macroprocesos Estratégicos: MOELECTRICITY, ha definido que el proceso de Gerencia

General y Gestión de Calidad formen parte de los procesos estratégicos ya que de aquí se originan

los objetivos y planes que constituyen controles para los demás procesos.

El proceso de Gerencia General está constituido por las actividades de:

Planificación

37

Comercialización

Control de indicadores

Administrativo

Financiero

El proceso de Gestión de la Calidad se encuentra conformado por estas actividades:

Planificación del SGC

Documentación del SGC

Mejoramiento Continuo

Procesos claves o de valor agregado: Los procesos claves son aquellos que realizan las

actividades que proporcionan valor agregado y justifican la existencia de MOELECTRICITY.

Los procesos claves se han identificado según su aporte para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes, de la siguiente manera:

Proceso de Dirección Técnica: Para el Macroproceso de Dirección Técnica se han identificado

subprocesos con su respectiva interacción, brindando al cliente un alto grado de confianza al

momento de satisfacer sus necesidades, en cuanto a la entrega del servicio que ofrece

MOELECTRICITY.

Los Macroprocesos Estratégicos y Macroprocesos Claves han definido indicadores operacionales

y de gestión para cada uno de sus procesos a nivel general. Para los subprocesos se han definido

indicadores que permiten establecer mediante el análisis de datos de puntos críticos o cuellos de

botellas para cada caso.

En base a la información que se tiene por cada uno de los indicadores, MOELECTRICITY puede

identificar puntos de mejora continua a la vez de controlar eficiente y eficazmente el desempeño de

cada uno de los procesos y subprocesos que forman parte del SGC.

Los procedimientos definidos como controles de cada proceso son los documentos que regulan el

desarrollo de sus actividades e indican la metodología que utiliza MOELECTRICITY para la

transformación de las entradas en salidas en cada uno de los procesos y subprocesos identificados en

SGC.

38

Los Macroprocesos que forman parte del SGC de MOELECTRICITY están conformados de la

siguiente manera:

Figura 2. 3 Macroprocesos del Sistema de Gestión de Calidad.

En. Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010

2.1.7 Políticas

Son un conjunto de reglas o normas que regulan a las instituciones. Es una actividad orientada

en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar objetivos, también se define

como una forma de ejercer el poder. En Moelectricity se establecieron políticas de calidad, las cuales

tenemos a continuación:

Política de Calidad

MOELECTRICITY S.A. es una organización, dedicada a brindar servicios de operación,

mantenimiento y montaje de sistemas eléctricos, con el compromiso de alcanzar la satisfacción de

sus clientes sustentado en la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, que promueve el

mejoramiento continuo de sus procesos técnicos y administrativos a través del cumplimiento de sus

objetivos, para lo cual cuenta con personal altamente competitivo.

Política de Seguridad y Salud

MOELECTRITY MANTENIMIENTO, OPERACIÓN Y MONTAJE DE SISTEMAS

ELECTRICOS S.A., consciente de que la Seguridad y Salud de su personal debe prevalecer en cada

39

una de sus actividades, se propone desarrollar sistemas de gestión preventivas para mantener un

ambiente laboral libre de riesgos, aplicando las leyes y normas vigentes.

2.2 Estructura Organizacional

Es el marco en el que se desenvuelve la empresa, en donde se establece cierta jerarquización y

atribuciones asignadas a cada uno de sus miembros, con el fin de alcanzar los objetivos

institucionales. La forma adecuada en la que se presenta la estructura organizacional es a través de

gráficos llamados organigramas, Vásquez (2007, pág. 232) señala que “el organigrama es

esencialmente una representación gráfica de la estructura de una empresa con sus servicios, órganos

y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.

Existe una variada clasificación de los organigramas la cual depende de la actividad económica

que realice la empresa, en donde se toma en cuenta las necesidades y los objetivos de esta.

Moelectricity S.A ha realizados su estructura organizacional en base a la siguiente clasificación:

Organigrama Estructural

Organigrama Posicional

2.2.1 Organigrama Estructural

Es una representación gráfica de la estructura organizacional de la empresa, en este se muestran

los diferentes departamentos, áreas y secciones; con sus respectivas líneas de jerarquía y autoridad;

Vásquez (2007, pág. 262) indica que: “El organigrama estructural representa el esquema básico de

una organización, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir,

sus unidades administrativas y la relación de dependencia que existe entre ellas”

Moelectricity S.A, en la actualidad presenta su organigrama estructural de la siguiente manera:

40

Figura 2. 4 Organigrama Estructural de Moelectricity S.A

En: En. Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010

2.2.2 Organigrama Posicional

El organigrama posicional es el complemento del organigrama estructural; en este se recoge los

nombres de las personas que pertenecen a cada uno de los niveles; Vásquez manifiesta que:

El organigrama posicional constituye una variación del organigrama estructural y sirve para

representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas.

Se indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en el caso de haberla.

En algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre del funcionario que

lo desempeña. (Vásquez, 2007, pág. 265)

Moelectricity S.A cuenta con el siguiente organigrama posicional:

41

Organigrama posicional

MOELECTRICITY S.A

Figura 2. 5 Organigrama Posicional de Moelectricity S.A.


2.3 Análisis FODA

2.3.1 Definición

El análisis FODA es una herramienta primordial dentro de las organizaciones ya que provee de

los insumos necesarios al proceso de la planeación estratégica, proporcionando la información

necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas, en este análisis se presentan las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; siendo las fortalezas y debilidades los factores

internos que tiene la empresa; las oportunidades y amenazas son los factores externos que afectan de

manera positiva o negativa en el cumplimiento de los objetivos propuestos por las organizaciones.

42

2.3.2 Técnicas para el levantamiento de la información

En la presente investigación se tomó en cuenta las siguientes técnicas de levantamiento de

información, la cual es requerida para realizar un análisis externo e interno de la Empresa

Moelectricity S.A.

Encuestas

Definición

La encuesta es un instrumento que consiste en obtener información en forma sistemática de las

personas encuestadas mediante el uso de cuestionarios prediseñados, en este método a diferencia de

la entrevista, el encuestado podrá leer previamente el cuestionario y llenarlo en forma escrita. Es

importante porque a través de esta podemos recolectar información, para almacenarla en bases de

datos y así evaluarla; y en base a esta evaluación tomar decisiones dentro de la investigación que se

esté realizando.

Objetivos

Hallar solución al problema de la investigación.

Recolectar en forma masiva cierta información requerida.

Instrumentos de la encuesta

Entrevista: es un dialogo establecido por entrevistador hacía el entrevistado, encaminado a

obtener cierta información del tema investigado.

Cuestionario: consiste en una serie de preguntas dirigidas, a fin de obtener información precisa

de la investigación que se está realizando.

Tipos de preguntas: Las preguntas deberán ser seleccionadas de manera correcta y conveniente,

a continuación tenemos algunos de los tipos de preguntas existentes:

Preguntas Abiertas: son aquellas en las que no se limita al encuestado en el modo de

responder a estas

43

Preguntas Cerradas: son aquellas preguntas en las que se tienen determinadas respuestas, por

lo que solo se puede escoger de las opciones planteadas en el cuestionario.

Clasificación de acuerdo con el fondo:

Preguntas de hecho: son aquellas que se realizan acerca de algo que sucede en este momento.

Preguntas de acción: estas preguntas se las realiza en base a algo que ya sucedió.

Preguntas de opinión: en este tipo de preguntas el encuestado puede opinar acerca del tema

investigado.

Entrevistas

Definición

La entrevista es una forma de comunicación entre dos con una o más personas, con el fin de

dialogar sobre ciertos temas y así obtener respuestas a las preguntas planteadas de una situación

determinada. Las entrevistas son importantes ya que sirven para recabar información en forma

verbal, a través de preguntas que propone el entrevistador.

Objetivos

a. Recolectar una información adecuada.

b. Interpretar convenientemente la información obtenida.

c. Evaluar los datos e impresiones capturados.

d. Realizar un informe de evaluación de los datos obtenidos.

Elementos de la entrevista

El entrevistado: es aquella persona a quien se le realizará una serie de preguntas con el fin de

obtener cierta información.

El entrevistador: es aquella persona que realiza la entrevista, es quien debe dominar el dialogo.

44

Partes de la entrevista

La entrevista tiene las siguientes partes:

a. Introducción: el entrevistador deberá charlar brevemente con el entrevistado, con el fin de

entrar en confianza y así tener una entrevista excelente

b. Charla Informativa: La persona que realizará la entrevista deberá informar al entrevistado de

que se trata esta.

c. Preguntas: en esta etapa se procederá a realizar las preguntas al entrevistado, estas deberán

ser analizadas e interesantes para así recolectar la información que se requiera

d. Despedida: aquí se da por terminada la entrevista, el entrevistador podrá hacer un comentario

pequeño sobre el dialogo.

Tipos de entrevista

Las entrevistas pueden ser estructuradas y no estructuradas.

Entrevista Estructurada: Se caracteriza por estar rígidamente estandarizada, se plantean idénticas

preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes quienes deben escoger en dos o más

alternativas que se les ofrecen.

Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin

embargo, al utilizar este tipo de entrevistas el investigador tiene limitada libertad para formular

preguntas independientes generadas por la interacción personal. (Galán, 2015)

Entrevista No Estructurada: Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación

rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentra por entero en

manos del entrevistador.

Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables elabora preguntas

antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encabezar las preguntas o su

formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de

estudio. (Galán, 2015)

Como podemos observar tenemos dos tipos de entrevistas en las que la estructurada tiene una

presentación estandarizada, es decir que las preguntas que se realizarán al entrevistado tienen un

45

orden específico y no puede haber variaciones de ningún tipo en esta; en cambio en la no estructurada,

las preguntas planteadas pueden ser más abiertas y puede haber flexibilidad en estas, es decir que si

tiene acceso al cambio del orden de las preguntas que se realizará al entrevistado.

2.3.3 Componentes del Análisis FODA

El análisis FODA comprende un diagnóstico de la situación externa e interna de las

organizaciones, el cual tiene los siguientes componentes:

Fortalezas

Debilidad

Oportunidades

Amenazas

Fortaleza

Las fortalezas son los elementos internos y positivos que diferencian a una entidad de su

competencia. Son importantes para las empresas porque ayudan a diferenciar a estas de las entidades

que se dediquen a la misma actividad que estas. La fortaleza se origina debido a varias preguntas

que hay dentro de las organizaciones como:

¿Qué ventajas hay en la empresa?

¿Qué actividades desarrolla mejor la empresa que su competencia?

¿Qué seguridad tiene la empresa?

Debilidad

Son aquellas desventajas competitivas que tienen las empresas, las cuales deben ser mejoradas

poco a poco, para así convertirlas en una fortaleza. Son importantes las debilidades dentro de las

entidades ya que a través de estas podemos saber cuáles son las barreras que impiden tener una buena

organización. Las debilidades se originan dentro de las entidades cuando hay fallas en la

organización. Cuando surgen preguntas como estas sabremos si hay o no debilidades dentro de la

organización.

¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos

desempeños?

46

¿Cuáles son las barreras que impiden que los productos o servicios alcances sus metas de

participación en el mercado?

Oportunidad

Son los factores que genera el ambiente externo de la organización, una vez identificados se los

puede aprovechar al máximo para que la organización crezca. Son importantes ya que representan

una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades se originan dependiendo del ambiente

externo de la organización como: las circunstancias que mejoran la situación de la empresa, las

tendencias en el mercado, los cambios de la tecnología, los cambios de la normatividad legal o

política y los cambios en los patrones sociales o estilos de vida de la sociedad.

Amenazas

Son aquellas situaciones negativas externas, las cuales pueden atentar con el funcionamiento de

la entidad. Son importantes porque ayudan a la organización a crear estrategias para vez de funcionar

de la mejor manera. Las amenazas surgen de estas preguntas: ¿qué obstáculos puede encontrar la

organización para su desempeño?, ¿existen problemas de financiación para la entidad?, ¿cuáles son

las nuevas tendencias que siguen los competidores de la empresa?

Es decir que estas se originan de los factores externos que pueden influir en el desempeño de la

organización.

2.3.4 Análisis Externo

Es una herramienta administrativa eficaz para la toma de decisiones gerenciales, a través del cual

se puede identificar varios aspectos ya sean: legales, económicos, socioculturales, etc.; que afectan

en las actividades de las empresas.

Análisis del Macroambiente

El análisis del Macroambiente sirve para identificar los aspectos externos que están influyendo

en las operaciones de la empresa, es de suma importancia realizarlo ya que permite conocer las

oportunidades y amenazas que dicho contexto puede presentarle la organización.

Comprende las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas,

tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Los cambios en cualquiera de estos

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

47

ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero

los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan. (Robbins &

Coulter, pág. 66).

En la presente investigación se tomará en cuenta los siguientes factores:

Factor Político

Factor Económico

Factor Tecnológico

Factor Cultural.

Factor Político

Los gobiernos Nacionales, Regionales, Provinciales y Distritales ocupan un lugar preferencial en

el análisis del macro ambiente, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando

por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de

subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas inversiones.

(Machado,Decio, 2014), manifiesta que:

Cabría comenzar por señalar lo evidente: tan solo un año después de que las últimas elecciones

presidenciales y legislativas (17 de febrero de 2013) arrojaran una votación del 57,17% para el presidente

Rafael Correa y del 52,30% para los asambleístas de Alianza PAIS -lo que significa el control del 69,5% de

los curules en la Asamblea Nacional, el mapa político ecuatoriano se ha transformado.

Por lo citado anteriormente se puede concluir que actualmente el Gobierno tiene una excelente

estabilidad, siendo esto una OPORTUNIDAD, ya que los inversionistas tanto nacionales como

extranjeros no dudarían en invertir en el país.

Factor Económico

La economía del país afecta directa o indirectamente el desenvolvimiento de las empresas, ya que

estos influyen en el comportamiento de los consumidores.

La situación económica en la que se encuentre una sociedad afectará al resultado de la actividad

empresarial. En un momento de crisis económica, lo habitual es que la demanda de muchos productos

48

disminuya. De igual forma en un momento de bonanza económica, la demanda de estos productos aumentará.

Ambas situaciones deben ser tenidas en cuenta por toda empresa en el momento de planificar su actividad

(Caballero & Freijeiro, 2010, pág. 22).

La empresa Moelectricity S.A analizará los siguientes factores económicos:

Inflación

Indicadores de la Inversión el Sector Eléctrico

Inflación.- (Tucker, 2002, pág. 282) “La inflación es un aumento del nivel general (promedio) de

precios de los bienes y servicios en la economía”.

(Banco Central del Ecuador, 2011) “La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de

Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por

los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.”

Tabla 2. 3 Inflación anual (junio 2014 – junio 2015)

FECHA VALOR

Junio – 30 - 2014 3,67%

Julio – 31 – 2014 4,11%

Agosto – 31 – 2014 4,15%

Septiembre – 30 – 2014 4,19%

Octubre – 31 – 2014 3,98%

Noviembre – 30 – 2014 3,76%

Diciembre – 31 – 2014 3,67%

Enero – 31 – 2015 3,53%

Febrero – 28 – 2015 4,05%

Marzo – 31 – 2015 3,76%

Abril - 30 -2015 4,32%

Mayo – 31 – 2015 4,55%

Junio – 30 -2015 4,87%

En. Banco Central del Ecuador, (2015), Inflación Anual

Análisis:

De acuerdo al crecimiento de los índices de inflación expuestos en el cuadro anterior se concluye

que la inflación es una externalidad negativa, la cual puede determinar variaciones en los precios de

los materiales que se utiliza para prestar el servicio que la empresa brinda, lo que implicaría un

aumento en los costos y por ende en el precio final al consumidor, lo que podría generar una baja en

la venta de los servicios que presta Moelectricity, por lo que es considerada la inflación como una

49

Amenaza.

Indicadores de la Inversión el Sector Eléctrico.- (Ministerio de Electricidad y Energía

Renovable, 2014), señala que:

El Gobierno de la República del Ecuador, liderado por el Presidente Rafael Correa Delgado, ha invertido

en los sectores estratégicos del País más de 21.000 millones de dólares entre el 2007 y 2013, de los cuales

sector eléctrico 4.900 millones. Gracias a estas inversiones estamos modificado sustancialmente la matriz

energética del país al pasar de un 48,33% de generación hidroeléctrica en el 2006, al 93,53% en el 2016

Figura 2. 6 Factor Económico

En:Plan Estratégico Institucional, Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, (2014)

Análisis: Como se puede observar el porcentaje de inversión en generación hidroeléctrica para el

año 2016 será del 90%, siendo una OPORTUNIDAD, ya que al haber más inversión en este sector

aumentará la demanda para las empresas dedicadas al mantenimiento de sistemas eléctricos.

Factor Tecnológico

(Servicio de Rentas Internas, 2015), indica que:

Un comprobante electrónico es un documento que cumple con los requisitos legales y reglamentarios

exigibles para todos comprobantes de venta, garantizando la autenticidad de su origen y la integridad de su

contenido.

Un comprobante electrónico tendrá validez legal siempre que contenga una firma electrónica.

Beneficios

Tiene la misma validez que los documentos físicos.

50

Reducción de tiempos de envío de comprobantes

Ahorro en el gasto de papelería física y su archivo.

Contribuye al medio ambiente, debido al ahorro de papel y tintas de impresión

Mayor seguridad en el resguardo de los documentos.

Menor probabilidad de falsificación.

Procesos administrativos más rápidos y eficientes.

¿Qué documentos pueden ser emitidos electrónicamente?

Facturas

Notas de crédit

Notas de débit

Comprobantes de retenció

Guías de remisión

En lo citado anteriormente, se concluye que la facturación electronica representa una

OPORTUNIDAD, ya que con este sistema nuevo las empresas podrán optimizar el procesamiento

de la información, lo cual ayudará a mejorar el manejo de la documentación fuente.

Además los avaneces tecnologicos han permitido el cruce de información a los diferentes

organismos de control como la Superintendencia de Compañías, Ministerio de Relaciones Laborales,

Intituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Servicio de Rentas Internas, entre otros; en la mayoría de

estos la presentación de información es vía online, lo que facilita el proceso para la entrega de

documentos solicitados por estas entidades y de esta manera se optimizaría el tiempo, lo que significa

una OPORTUNIDAD.

Factor Cultural

Es el producto de la acción de una cultura en una sociedad, además se considera al sistema cultural

como actitudes propias del lugar lo cual les distingue del resto.

(El Ciudadano, 2014), indica que:

La lucha contra la corrupción ha sido uno de los objetivos prioritarios del Gobierno de la Revolución

51

Ciudadana que ahora registra un record en recaudación tributaria, un desarrollo histórico de las

telecomunicaciones y cambios profundos en el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador (Senae). En el 2013

la recaudación tributaria alcanzó $12.758 millones, cifra que comparada con los $4.600 millones que se

recaudaron en el 2006, triplica los ingresos recaudados para el Ecuador.

En la cita anterior se puede concluir que actualmente existe una mayor recaudación de impuestos

a nivel nacional, pero a pesar de esto existe evasión tributaria, lo que implica una AMENAZA.

Luego de realizar un análisis del macro ambiente a continuación se establece el resumen de las

oportunidades y amenazas anteriormente:

Análisis del Microambiente

Son aquellos factores del entorno inmediato de la empresa, los cuales influyen en la calidad de

servicio que se puede ofrecer a los clientes.

Los elementos que intervienen en el microambiente son:

Clientes

Proveedores

Competencias

Clientes

Los clientes son aquellas personas receptoras de un bien o servicio, a cambio del cual entregan

cierta cantidad de dinero u otro artículo de valor.

La empresa Moelectricity S.A cuenta con una variedad de clientes tanto nacionales como

extranjeros entre los más representativos se encuentran:

52

Tabla 2. 4 Clientes más representativos de Moelectricity S.A.

Razón social Dirección RUC

ABB DEL ECUADOR Ulloa y Mariana de Jesús 1790331806001

ACERIA DEL ECUADOR C.A ADELCA Aloag Vía Santo

Domingo 1790004724001

CELEC S.A Av. 6 de Diciembre 1792179041001

CENACE Panamericana Sur 1791423445001

HIDALGO E HIDALGO, HIDROABANICO Av. 10 de Agosto 1790059111001

A este tipo de empresas se brindan servicios como:

Montaje, operación, mantenimiento y asesoría técnica de sistemas eléctricos de alta y baja

tensión

Importación y exportación de los productos de la industria eléctrica

Suministro de personal técnico para la prestación de servicios.

Capacitación de personal técnico para montaje, operación y mantenimiento.

Para conocer la satisfacción de los clientes o usuarios sobre la prestación de los servicios que

brinda la empresa se ha realizado una encuesta, a continuación se dará a conocer los resultados de

esta, las personas encuestadas son los clientes más representativos, ya que utilizan de manera

permanente los servicios mencionados anteriormente.

Muestreo para la encuesta

Para realizar el muestreo es necesario establecer el número de personas que van a ser encuestadas,

por lo que se debe tomar en cuenta el número de clientes que tiene la empresa Moelectricity S.A, la

fórmula a aplicar es la siguiente:

Fórmula de la muestra

Significado de la simbología utilizada en la fórmula:

n= Tamaño de la muestra

N= Población

N.z2

.p.q

N*e2

+ z

2 .p.q

n=

53

p= Probabilidad de acierto 50%

q= Probabilidad de desacierto 50%

z= Valor de la variable en función de la confianza 1,96

e= Margen de error estándar 0,10%

Encuestas a realizarse a los clientes de Moelectricity

En esta investigación se tomó como población a los 130 clientes entre ellos personas naturales y

jurídicas, luego de la aplicación de la fórmula de la muestra tenemos como resultado 52 clientes que

deben ser encuestados.

Resultados de las encuestas realizadas a los clientes.

Análisis de la Encuesta.

130*(1.962)*0,63*0,37

130 (0,12)* +(1.96

2)* 0,63*0,37

n= 116,41

2,2n=

n= 52

54

Tabla 2. 5 Servicios que presenta la empresa

Pregunta Respuesta No de

respuestas Porcentaje

¿Tiene conocimiento de los servicios

que brinda Moelectricity?

Si totalmente 33 60%

Algunos 12 22%

Uno o dos 6 11%

No,

desconozco 4 7%

Total 52 100%

Figura 2. 7 Conocimiento de los servicios prestados

Análisis:

El 60% de las personas encuestadas conocen totalmente los servicios que Moelectricity brinda, el

22% sabe de algunos, el 11% de uno o dos y el 7% desconoce totalmente de estos, por lo que puedo

concluir que la publicidad que se ha hecho a los servicios ofertados es excelente ya que hay

conocimiento de estos en su mayor parte, lo que significa una FORTALEZA.

55

Tabla 2. 6 Requerimiento de un servicio

Pregunta Respuesta No de respuestas Porcentaje

¿Cuándo requiere de un

servicio, el personal le asiste

de manera inmediata?

Sí, es rápido 23 44%

Es adecuado 13 25%

Es demoroso 10 19%

No, a veces se olvidan 6 12%

Total 52 100%

Figura 2. 8 Asistencia Inmediata

Análisis:

De las personas encuestadas el 44% dijeron que al requerir un servicio les asisten de manera

rápida, el 25% que es adecuado, el 19% demoroso y 12% que a veces se olvidan, por lo que se puede

concluir que en su mayor parte los servicios solicitados a la empresa si se asiste de manera inmediata,

siendo esto una FORTALEZA.

56

Tabla 2. 7 Conocimiento del personal



¿El conocimiento

técnico del personal

es?

Excelente 18 35%

Bueno 14 27%

Regular 10 19%

Malo 10 19%

Total 52 100%

Figura 2. 9 Conocimiento técnico del personal

Análisis:

De las personas encuestadas el 35% dijeron que el conocimiento técnico del personal es excelente,

el 27% bueno, el 19% regular y el otro 19% malo, se concluye que la mayor parte de clientes no está

conforme con esto, lo que representa una DEBILIDAD.

57

Tabla 2. 8 Servicio al cliente



¿Cómo califica la atención brindada

por los trabajadores de la empresa?

Excelente 29 56%

Buena 16 31%

Regular 7 13%

Malo 0 0%

Total 52 100%

Figura 2. 10 Atención brindada

Análisis:

El 56% de las personas encuestadas dijeron que la atención brindada es excelente, 31% que es

buena, y 13% regular, por lo que se concluye que la atención brindada por parte de los trabajadores

a los clientes es una FORTALEZA en la empresa Moelectricity.

58

Tabla 2. 9 Satisfacción en el Servicio



¿Su nivel de satisfacción con el

servicio prestado lo considera?

Excelente 26 50%

Buena 16 31%

Regular 10 19%

Malo 0 0%

Total 52 100%

Figura 2. 11 Satisfacción con el servicio

Análisis:

De las personas encuestadas el 50% dijeron que el servicio prestado es excelente, 31% bueno y

19% regular, por lo que se concluye que la mayor parte de los clientes de Moelectricity no están

totalmente satisfechos, siendo esto una DEBILIDAD.

59

Tabla 2. 10 Precios de servicios



¿Los precios de los servicios que ofrece

Moelectricity son competitivos?

SI 26 50%

NO 26 50%

Total 52 100%

Figura 2. 12 Precios Competitivos

Análisis:

De las personas encuestadas el 50% dijeron que si son competitivos los precios de los servicios y

el otro 50% dijeron que no, por lo que se concluye que estos precios no son 100% competitivos, lo

que implica una DEBILIDAD.

60

Tabla 2. 11 Ubicación de la empresa



¿Considera usted que la

oficina operativa de

Moelectricity está ubicada

estratégicamente?

SI 40 77%

NO 12 23%

Total 52 100%

Figura 2. 13 Ubicación estratégica.

Análisis:

De los clientes encuestados el 77% dijeron que la empresa si se encuentra ubicada en un lugar

estratégico mientras que el 23% dijeron que no, por lo que se concluye que Moelectricity está muy

bien ubicada, siendo esto una FORTALEZA.

Proveedores

Es aquella persona natural o jurídica que se encarga de surtir materiales o artículos necesarios a

otras empresas con el fin de que estas desarrollen sus actividades.

La empresa Moelectricity S.A cuenta con varios proveedores que abastecen con materiales de

calidad para vez de que esta preste sus servicios a los clientes de manera efectiva y eficaz.

61

Entre los principales proveedores que Moelectricity tiene en la ciudad de Quito están:

Tabla 2. 12 Proveedores más representativos de Moelectricity S.A.

Nombre proveedor Dirección Teléfono Ruc

CORRCAL Melchor Valdez 0998756784 1792186765001

FERROTOOLS S.A Hernando de la

cruz 2252-404 1792259630001

ACERO

COMERCIAL

ECUATORIANO

S.A

Av. La Prensa y

calle el Telégrafo 2454-326 1790008959001

ALTADI S.A Veintimilla E9-26 y

Leónidas Plaza 2225-554 1791361040001

AKROS CIA. LTDA Av. República y

Diego de Almagro 2502-334 1791148800001

ALL ENERGY CIA

LTDA

La luz capital

Rafael Ramos 2417-402 1792214742001

Nota: Proveedores más representativos de la empresa Moelectricity S.A.

En. Adaptado de archivo Moelectricity S.A.

Este tipo de empresas pasaron por una rigurosa calificación para vez de ser parte de los

proveedores de la entidad.

62

Resultados de las encuestas realizadas al Gerente General y al Área Contable con respecto

a los proveedores.

Análisis de la Encuesta.

Tabla 2. 13 Proveedores


respuestas

Porcentaje

¿La empresa cuenta

con suficientes

proveedores?

SI 2 100%

NO 0 0%

Total 2 100%

Figura 2. 14 Suficientes proveedores

Análisis:

Una vez realizada la encuesta al Gerente General y al Área Contable se establece que la empresa

cuenta con los suficientes proveedores que le abastezca de materiales suficientes para vez de que esta

ejecute su trabajo, siendo esto una FORTALEZA ya que al contar con varios proveedores la

empresa, podrá prestar sus servicios de manera inmediata a sus clientes.

63

Tabla 2. 14 Relación con los proveedores



¿La relación que

mantiene la empresa

con su proveedor es?

Excelente 2 100%

Bueno 0 0%

Regular 0 0%

Malo 0 0%

Total 2 100%

Figura 2. 15 Relación con los proveedores

Análisis:

Como resultado de la encuesta tenemos que la relación existente entre los proveedores y la

empresa es excelente, lo que significa una FORTALEZA, ya que gracias a las buenas relaciones que

tiene la empresa con sus proveedores se podrá solicitar mercadería cuando esta necesite.

64

Tabla 2. 15 Cumplimiento de proveedores



¿Los pedidos solicitados a

los proveedores son

entregados en la fecha

acordada?

SI 2 100%

NO 0 0%

Total 2 100%

Figura 2. 16 Pedidos entregados en fecha solicitada

Análisis:

Realizada la encuesta tenemos como resultado que los materiales solicitados a los proveedores

son entregados en la fecha solicitada, lo que significa una FORTALEZA dentro de la empresa, ya

que los trabajos planificados podrán ser realizados en la fecha establecida.

65

Tabla 2. 16 Identificación de materiales


¿Cuándo se necesita de

materiales, los proveedores

los suministran de manera

inmediata?

SI 2 100%

NO 0 0%

Total 2 100%

Figura 2. 17 Material suministrado de manera inmediata.

Análisis:

El resultado obtenido en esta pregunta muestra que el material solicitado a los proveedores es

suministrado de manera inmediata, lo que es una FORTALEZA para la empresa, ya que en caso de

existir un proyecto inesperado, esta contará con el suministro de los materiales rápidamente.

66

Tabla 2. 17 Precios de mercadería



¿Los precios en lo que se

adquiere la mercadería

comúnmente son?

Altos 0 0%

Medios 1 50%

Bajos 1 50%

Total 2 100%

Figura 2. 18 Precios en los que se adquiere la mercadería

Análisis:

El resultado de esta pregunta es que los precios en los que los proveedores facilitan de suministros

a la empresa suelen variar entre medios y bajos, lo que significa que es una DEBILIDAD, debido a

que esta variación puede incrementar el costo del servicio que Moelectricity presta a sus clientes.

67

Tabla 2. 18 Pagos a proveedores


¿De qué manera la

empresa realiza sus

pagos a los

proveedores?

Inmediatamente 0 0%

Tiempo establecido 2 100%

Lenta 0 0%

Total 2 100%

Figura 2. 19 Manera de pago a los proveedores

Análisis:

El pago a los proveedores de la empresa se realiza en el tiempo establecido, lo que significa una

FORTALEZA, ya que se beneficiaría Moelectricity en los préstamos, descuentos y ofertas que estos

facilitan a los clientes que muestren mayor responsabilidad.

Competencia

Se refiere al grupo de empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o

demandar un mismo bien o servicio, con el fin de cubrir las diferentes necesidades de la sociedad,

pero con la única diferencia que estas empresas no prestan sus servicios al mismo precio, calidad,

publicidad, y tecnología de punta.

68

Moelectricity abarca parte del mercado eléctrico dentro del país, en la actualidad existen varias

empresas con las que compite diariamente como son: Asia Electric S.A, Continental Corporation,

Disecom Insumos y Servicios, empresas que se dedican al diseño eléctrico, construcción, y

mantenimiento de sistemas eléctricos.

La competencia que existe para la empresa dentro del sector eléctrico es significativa, ya que estas

empresas han innovado con maquinaria de tecnología de punta, en la ejecución de su trabajo, lo que

significa una DEBILIDAD para Moelectricity.

Al finalizar el análisis del microambiente se elabora el resumen de fortalezas y debilidades

encontradas.

2.3.5 Análisis Interno

Permite establecer las fortalezas y debilidades que tienen las organizaciones; realiza un estudio

en el que podemos conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la entidad,

a través de encuestas o entrevistas, las cuales pueden ser en el área administrativa, contable -

financiera y operativa.

Análisis de la Capacidad Administrativa

El análisis de la capacidad administrativa consiste en evaluar cómo se lleva a cabo el proceso de

administrativo de planificar organizar, dirigir y controlar a nivel general en la empresa.

Resultado del cuestionario realizado al Gerente General de Moelectricity S.A

69

Tabla 2. 19 Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa.

Evaluación de la capacidad administrativa

Realizado

a:

Oswaldo Argudo

Palacios Fecha de Realización: 10/07/2015

Cargo: Gerente General Realizado por: Karla Tatamuez

Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad

administrativa

N° Pregunta

Respuesta Evaluación

Si No Calificación Ponderación

máxima

1

¿La misión y visión está

correctamente

formulada y es aplicada

por propietarios,

directivos y

colaboradores?

X 8 10

2

¿Los objetivos

propuestos son:

realizables, medibles y

cuantificable?

X 7 10

3

¿Existen políticas

claramente definidas y

son cumplidas por parte

del personal?

X 6 10

4

¿Existen valores

corporativos y son

practicados por todos

los miembros de la

empresa?

X 9 10

5

¿Existen estrategias que

contribuyan alcanzar

los objetivos

propuestos?

X 8 10

6 ¿Existen programas y

planes de acción? X 6 10

7

¿Existe una adecuada

distribución de la carga

laboral?

X 8 10

8 ¿Se respeta las líneas de

autoridad y jerarquías? X 9 10

9

¿Existe organigramas:

estructural, funcional y

posicional;

actualizados?

X 5 10

10 ¿Existe un liderazgo

participativo? X 8 10

Total 10 0 74 100

Rangos de eficiencia

Desde Hasta Interpret

ación

0% 75% Ineficient

e Debilidad

75% 100% Eficiente Fortaleza

70

Evaluación de la capacidad administrativa

Eficiencia 74 74%

Ineficiencia 26 26%

Totales 100 100%

Figura 2. 20 Evaluación de la capacidad administrativa

Análisis:

La capacidad administrativa de la Empresa Moelectricity cuenta con un 74% de eficiencia y un

26% de Ineficiencia, debido a los rangos establecidos anteriormente la capacidad administrativa es

ineficiente, lo que implica una DEBILIDAD

Análisis de la Capacidad Contable- Financiera

Este análisis comprende la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a deudas y/o pagos

de corto y largo plazo; es decir que tan eficiente es para contar con liquidez y solvencia para

responder a todas las obligaciones contraídas, además en este análisis se verifican los procedimientos

contables dentro de la empresa,; así como también su capacidad de realizar inversiones de sus

recursos a fin de que le generen rendimientos atractivos que le permitan mantenerse y seguir

desarrollando sus actividades en el tiempo. Para realizar el análisis de la capacidad contable -

financiera de Moelectricity S.A. se aplicó el siguiente cuestionario:

71

Tabla 2. 20 Cuestionario de evaluación de la capacidad contable - financiera

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD CONTABLE – FINANCIERA

Realizado a: Mario Cumbal Fecha de

Realización: 10/07/2015

Cargo: Contador General Realizado por: Karla Tatamuez

Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad contable – financiera

N° Pregunta



máxima

1 ¿Existe un manual de

funciones para esta área? X 5 10

2

¿Existe un manual de

procedimientos para esta

área?

X 5 10

3

¿Existe un sistema contable

apropiado para registrar las

transacciones económicas?

X 6 10

4

¿Se realiza anualmente un

presupuesto de ingresos y

gastos?

X 8 10

5 ¿Existe cumplimiento en las

declaraciones tributarias? X 6 10

6

¿Existe un archivo adecuado

para la documentación

fuente?

X 0 10

7

¿El personal de esta área

tiene aptitudes, conocimiento

y experiencia en el manejo

financiero y contable?

X 8 10

8 ¿El nivel de endeudamiento

de la empresa es manejable? X 7 10

9

¿Se realizan análisis de las

razones financieras

periódicamente para medir la

economía de la empresa?

X 0 10

10

¿Se cumple con los pagos a

proveedores, acreedores y

personal en los plazos

establecidos?

X 6 10

Total 8 2 51 100


Desde Hasta Interpretación

0% 75% Ineficie

nte Debilidad

75% 100% Eficient

e Fortaleza

72

Evaluación de la capacidad financiera

Eficiencia 51 51%

Ineficiencia 49 49%

TOTALES 100 100%

Figura 2. 21 Capacidad Contable y Financiera

Análisis:

La capacidad contable –financiera de Moelectricity presenta un 51% de eficiencia y 49% de

ineficiencia, por lo que se concluye que esta capacidad es ineficiente, siendo una DEBILIDAD.

Análisis de la Capacidad Operativa.

Este análisis se refiere a la capacidad con la que dispone la empresa para dar respuesta a los

clientes que demandan el servicio, la capacitación de las personas encargadas de ofrecer el servicio

y la tecnológica utilizada para prestar los servicios. Para el análisis de la capacidad de servicios de

la empresa Moelectricity S.A. se aplica el siguiente cuestionario a fin de conocer la eficiencia y la

eficacia respecto a su capacidad de servicios.

73

Resultados del cuestionario realizado en el Área Operativa

Tabla 2. 21 Cuestionario de evaluación de la capacidad operativa

Evaluación de la capacidad operativa

Realiza

do a: Joel Abad

Fecha de

Realización: 10/07/2015

Cargo: Director Técnico Realizado por: Karla Tatamuez

Objeti

vo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad operativa

N° Pregunta



máxima

1

¿Cuentan con los equipos y

suministros necesarios para ejecutar

su trabajo?

X 9 10

2

¿Recibe capacitaciones frecuentes

de temas relacionados con las

actividades que usted realiza dentro

de la empresa?

X 8 10

3

¿Se aplican encuestas para conocer

el nivel de satisfacción de los

clientes?

X 7 10

4

¿Existen tarifas o precios

establecidos para cada tipo de

servicio que ofrece la empresa?

X 9 10

5 ¿Existe un manual de funciones para

eta área? X 10 10

6 ¿Conoce sus derechos y

obligaciones dentro de la empresa?

X 8 10

7 ¿El personal de esta área cumple con

los niveles de seguridad

establecidos?

X 9 10

6 ¿Considera justa la remuneración

recibida?

X 8 10

8 ¿Existen políticas claramente

establecidas para esta área?

X 0 10

9 ¿Cuenta la empresa con unidades

suficientes para dar respuesta a la

solicitud de los servicios por parte

de clientes actuales y/o potenciales?

X 8 10

10 ¿Se realizan inspecciones

sorpresivas en los campos de trabajo

para observar cómo se ejecuta el

servicio y recabar información por

parte del cliente?

X 0 10

Total 8 2 76 100


Desde Hasta Interpretación

0% 75% Ineficie

nte

Debilidad

75% 100% Eficient

e

Fortaleza

74

Evaluación de la capacidad financiera

Eficiencia 76 76%

Ineficiencia 24 24%

Totales 100 100%

Figura 2. 22 Evaluación de la capacidad operativa

Análisis:

La capacidad de los servicios de la Empresa Moelectricity, presenta un 76% de eficiencia y 24%

de ineficiencia, por lo que se concluye que esta es eficiente siendo esto una FORTALEZA.

Una vez terminado el análisis interno de la empresa, se procede a la elaboración del resumen de

fortalezas y debilidades encontradas en Moelectricity.

2.3.6 Matrices

Matriz de Fortalezas y Debilidades

En la siguiente tabla se establecen todas las fortalezas y debilidades encontradas en la Empresa

Moelectricity S.A.

75

Tabla 2. 22 Fortalezas y Debilidades de Moelectricity S.A.

Fortalezas Debilidades

Conocimiento total de los servicios prestados Bajo nivel de conocimiento técnico en el

personal operativo

Asistencia de manera inmediata Insatisfacción en el servicio recibido por

los clientes

Excelente atención Precios no competitivos

Ubicación estratégica Inestabilidad de precios en los materiales

de trabajo

Suficientes proveedores Ineficiente gestión administrativa

Excelente relación con los proveedores Ineficiente gestión contable -financiera

Abastecimiento de materiales en la fecha

solicitada

Solvencia financiera

Eficiencia en la capacidad operativa

Matriz de Oportunidades y Amenazas

En la siguiente tabla se establecen las Oportunidades y amenazas encontradas:

Tabla 2. 23 Oportunidades y Amenazas de Moelectricity S.A.

Oportunidades Amenazas

Estabilidad política

Competencia con precios competitivos y

eficiente gestión administrativa y contable-

financiera

Incremento de inversión en el sector

eléctrico

Tendencia de incremento en la tasa de

inflación

Avance de la tecnología Evasión tributaria

Cambios en la presentación de la

información financiera

Cambio de leyes o reformas fiscales

Luego de establecer todas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Empresa

Moelectricity, se realiza un resumen de estas, el cual se encuentra a continuación:

76

Tabla 2. 24 Resumen de Fortalezas y Debilidades

Moelectricity S.A.

Fortalezas Debilidades

Excelente atención Bajo nivel de conocimiento técnico en el personal

operativo

Ubicación estratégica Precios no competitivos

Solvencia financiera Ineficiente gestión administrativa

Eficiencia en la capacidad operativa Ineficiente gestión contable –financiera

Tabla 2. 25 Resumen de Oportunidades y Amenazas

Moelectricity s.a.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Estabilidad política

Competencia con precios competitivos

y eficiente gestión administrativa,

financiera y contable

Incremento de inversión en el sector eléctrico Tendencia de incremento en la tasa de

inflación

Avance de la tecnología Cambio de leyes o reformas fiscales

Matriz EFI

Esta matriz nos sirve para analizar los factores internos de la organización. Es una herramienta de

formulación de estrategias la cual resume y evalúa, tanto las debilidades como las amenazas.

Se trata de una herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y

debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para

identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios

intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una

técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras. (Fred,

2008, pág. 157)

77

Tabla 2. 26 Matriz del Factor Interno (EFI)

Matriz del factor interno (EFI)

Factores internos clave Valor

calificación Valor ponderado

Fortalezas internas

Excelente atención 0,15 4 0,60

Ubicación estratégica 0,14 4 0,56

Solvencia financiera 0,12 3 0,36

Eficiencia en la capacidad operativa 0,12 3 0,36

Debilidades internas

Ineficiente gestión administrativa 0,13 1 0,13

Ineficiente gestión contable –

financiera 0,12 1 0,12

Precios no competitivos 0,10 2 0,20

Bajo nivel de conocimiento técnico

en el personal operativo 0,12 2 0,24

Total 1 2,57

Calificación:

1 Debilidad Mayor 3 Fuerza Menor

2 Debilidad Menor 4 Fuerza Mayor

Análisis:

En el resultado obtenido anteriormente se observa que la Empresa Moelectricity tiene mayores

fortalezas en relación a sus debilidades, razón por la cual ha logrado mantenerse dentro del mercado.

Cabe indicar que si bien las debilidades tiene un menor impacto, la gerencia debe tomar medidas

correctivas en especial con la ausencia de manuales, políticas y una estructura administrativa que

permitan alcanzar los objetivos propuestos.

Figura 2.1: Comparación entre Fortalezas y Debilidades.

78

Matriz EFE

El análisis de evaluación externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como

son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil

competitivo.

Tabla 2. 27 Matriz del Factor Externo (EFE)

Matriz del factor externo (EFE)

Factores internos clave Valor Calificación Valor

ponderado

Oportunidades

Estabilidad política 0,16 3 0,48

Incremento de inversión en el sector

eléctrico

0,20

4

0,80

Avance de la Tecnología 0,18 3 0,54

Amenazas

Competencia con precios

competitivos y eficiente gestión

administrativa y contable –

financiera.

0,16

1

0,16

Tendencia de incremento en la tasa

de inflación

0,15

1

0,15

Cambio de leyes o reformas fiscales 0,15 1 0,15

Totales 1,00 2,28

Calificación:

1 Respuesta mala 3 Repuesta superior a la media

2 Respuesta media 4 Respuesta superior

Análisis: Al aplicar la matriz EFE, se logra determinar que la empresa alcanzó una puntuación

de 2,28 lo cual indica que la empresa responde aceptablemente ante las oportunidades y amenazas.

Cabe indicar que es indispensable que la gerencia tome medidas correctivas en especial para mitigar

la amenaza de la competencia con mejor estructura administrativa a través del fortalecimiento de su

sistema de control interno.

79

Figura 2. 23 Comparación entre Oportunidades y Amenazas

Análisis: En la gráfica anterior se muestra que las oportunidades tienen porcentualmente mayor

influencia o importancia en la entidad en comparación con las amenazas, razón por la cual se

recomienda a la gerencia tomar acciones encaminadas a combinar los recursos disponibles con la

finalidad de aprovechar y concretar las oportunidades que le ofrece su entorno en especial la

relacionada con el incremento de inversión en el sector eléctrico ya que esto involucra a su vez una

mayor demanda del servicio prestado por Moelectricity S.A.

Matriz de Aprovechabilidad

Esta matriz permite relacionar las fortalezas y oportunidades que se presentan en el ambiente de

la organización con el fin de aprovecharlas en la definición de las estrategias.

Tabla 2. 28 Matriz de Aprovechabilidad

Matriz de Aprovechabilidad

Fortaleza

Oportunidades

Total Prioridad Estabilidad

política

Incremento de

inversión en el

sector eléctrico

Avance de

la

Tecnología

Excelente atención 1 5 1 7 3°

Ubicación

estratégica 1 5 1 7 3°

Solvencia Financiera 1 5 5 11 1°

Eficiencia en la

capacidad operativa 1 5 3 9 2°

Totales 4 20 10

Prioridad 3° 1° 2°

80

Tabla 2. 29 Calificación de la Matriz de Aprovechabilidad

Calificación:

5 La Fortaleza contribuye altamente para alcanzar la oportunidad.

3 La Fortaleza contribuye medianamente para alcanzar la oportunidad.

1 La Fortaleza no contribuye para alcanzar la oportunidad.

Tabla 2. 30 Principales Fortalezas

Figura 2. 24 Matriz de fortalezas

En el gráfico anterior se observa que la principal fortaleza de la empresa Moelectricity es la

solvencia financiera, seguida por la eficiencia en la capacidad operativa, la excelente atención y la

ubicación estratégica. Una vez conocidas las fortalezas la gerencia alineará las mismas con la

finalidad de aprovechar su oportunidad más inmediata.

Tabla 2. 31 Principales Oportunidades

Oportunidades Totales

Incremento de inversión en el sector eléctrico 20

Avance de la Tecnología 10

Estabilidad política 4

Fortaleza Totales

Solvencia Financiera 11

Eficiencia en la capacidad operativa 9

Excelente atención 7

Ubicación estratégica 7

81

Figura 2. 25 Oportunidades

En el gráfico anterior se puede observar que la principal oportunidad que le ofrece el entorno en

el cual se desarrolla Moelectricity es el incremento de inversión en el sector eléctrico, lo cual

involucra una mayor demanda del servicio ofertado por parte de la entidad.

Matriz de Vulnerabilidad

Es una herramienta que permite la integración del análisis cualitativo y cuantitativo realizado a la

entidad, con el fin de desarrollar planes de acción en caso de que la entidad se vea afectada por

amenazas o riesgos.

Tabla 2. 32 Matriz de Vulnerabilidad

Matriz de vulnerabilidad

Debilidades

Amenazas

Totales Prioridad

Competencia con

precios competitivos

y eficiente gestión

administrativa,

financiera y contable

Tendencia

de

incremento

en la tasa de

inflación

Cambio de

leyes o

reformas

fiscales

Ineficiente gestión

administrativa 5 1 5 11 1°

Ineficiente gestión

contable-financiera 5 1 1 7 3°

Precios no competitivos 5 1 1 7 2°

Bajo nivel de

conocimiento técnico en el

personal operativo

5 1 1 7 3°

Totales 20 4 8

Prioridad 1° 3° 2°

82

Tabla 2. 33 Calificación de la matriz de vulnerabilidad

Calificación:

5 La Debilidad contribuye altamente para que se dé la amenaza

3 La Debilidad contribuye medianamente para que se dé la amenaza

1 La Debilidad no contribuye para que se dé la amenaza

Tabla 2. 34 Principales Debilidades

Debilidades Totales

Ineficiente gestión administrativa 11

Ineficiente gestión contable - financiera 7

Precios no competitivos 7

Bajo nivel de competitivo técnico en el

personal operativo 7

Figura 2. 26 Debilidades

Tabla 2. 35 Principales Amenazas

Amenazas Totales

Competencia con precios competitivos y

eficiente gestión administrativa y contable 20

Cambio de leyes o reformas fiscales 8

Tendencia de incremento en la tasa de

inflación 4

83

Figura 2. 27 Amenazas

A través de la matriz de vulnerabilidad se determinó que la principal debilidad es la ineficiente

gestión administrativa, y esta se debe a la falta de manuales de funciones y procedimientos, así como

la falta una estructura administrativa que asegure un Sistema de Control Interno Fuerte que permita

salvaguardar los activos y proporcionar una seguridad razonable a la emisión de información

financiera

Matriz FODA

Tabla 2. 36 Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Solvencia Financiera O1. Incremento de inversión en el sector eléctrico

F2. Eficiencia en la capacidad operativa O2. Avance de la Tecnología

F3. Excelente atención

F4. Ubicación estratégica O3. Estabilidad política

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. Ineficiente gestión administrativa A1. Competencia con precios competitivos y

eficiente gestión administrativa y contable-

financiera. D2. Ineficiente gestión contable - financiera

D3. Precios no competitivos A2. Cambio de leyes o reformas tributarias

D4. Bajo nivel de conocimiento técnico en

el personal operativo

A3. Tendencia de incremento en la tasa de

inflación

Matriz de Estrategias FODA

La matriz FODA nos presenta 4 tipos de estrategias las cuales tenemos a continuación:

84

Estrategia FA: es aquella estrategia que se basa en las fortalezas de las entidades que pueden

cubrir las amenazas que tiene la empresa en el ambiente externo.

Estrategia FO: esta estrategia busca maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades de

las organizaciones.

Estrategia DO: esta estrategia tiene como objetivo minimizar las debilidades y maximizar las

oportunidades dentro de las organizaciones.

Estrategia DA: el objetivo que tiene esta estrategia es minimizar tanto las debilidades como las

amenazas.

85

Tabla 2. 37 Matriz de Estrategias FODA

Matriz de estrategias FODA

Oportunidades Amenazas

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

O1. Incremento del sector empresarial A1. Competencia con mejor estructura administrativa

O2. Estabilidad de la tasa pasiva

A2. Evasión tributaria O3. Estabilidad política

FORTALEZA ESTRATEGIAS F-0 ESTRATEGIAS F-A

F1. Excelente atención.

F1. O1. A través de la excelente atención que se brinda a los clientes, se puede

solicitar referencias para que nuevas empresas conozcan de los servicios que brinda

la empresa.

F1. F2. F3.F4.A1 La excelente atención, calidad en el servicios, la

excelente imagen corporativa y los precios competitivos constituyen

las herramientas que deben ser combinadas adecuadamente para

mitigar la amenaza de una competencia con mejor estructura

administrativa, por lo tanto la gerencia también deberá fortalecer su

estructura administrativa especialmente en lo relacionado con la

reestructuración de su estructura administrativa, elaboración de

manuales y la fijación de políticas institucionales.

F2. Calidad del servicio. F2. O1. La calidad de los servicios que brinda la empresa a sus clientes es la carta de

presentación y referencia para cubrir nuevos segmentos del mercado.

F3. Imagen corporativa

F3. O1. O2. La excelente imagen corporativa que actualmente tiene la compañía en

el mercado es una herramienta de marketing para captar nuevos clientes. Además se

puede aprovechar la imagen corporativa de la empresa responsable y solvente para

acceder a líneas de crédito.

F4. Precios competitivos

F4. O1. O2. O3. Por medio de los precios competitivos se puede acceder a nuevos

clientes ya que el mercado exige calidad en el servicio y precios económicos. Por otra

parte los precios competitivos permiten ofrecer una mayor cantidad de servicios lo

cual genera mayor liquidez para la empresa y la capacidad de cumplir con las

obligaciones bancarias. Finalmente los precios competitivos son consecuencia de la

estabilidad política del país por tal motiva el complemento de mantener precios

completivos es la innovación en el servicio.

F1. F2. F3.F4.A2. Por medio de la combinación eficiente de las

fortalezas se debe estructurar un ciclo de capacitación para los

clientes y público en general respecto a los deberes y

responsabilidades tributarias que tienen los contribuyentes.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D-O ESTRATEGIAS D-A

D1. No existen políticas por

escrito

D1. D2. D3. D4. D5 O1 Si la empresa desea aprovechar el crecimiento del sector

empresarial, que involucra una mayor demanda del servicio ofrecido es necesario que

diseñe y ejecute políticas, manuales, organigramas y finalmente que brinde soluciones

oportunas a las quejas presentadas por parte de los clientes.

D1. D2. D3. A1 Para evitar la amenaza creciente de la competencia

con mejor estructura administrativa es necesario realizar la

contratación de un profesional experto con la finalidad de delegar el

diseño de una adecuada estructura administrativa, diseño de

manuales de funciones y procedimientos, y la formulación de

políticas.

D2. No existen manuales de

funciones

D3. No existen manuales de

procedimientos

D4. No existen organigramas

D5. Solución deficiente a las

quejas.

86

A continuación se muestran las estrategias planteadas en la Matriz anterior:

Estrategias FO:

F1. O2: A través de la solvencia financiera existente, se puede realizar inversiones en nuevas

tecnologías de información, para que la empresa compita con el resto de empresas de la mejor manera.

F2. O1: La eficiencia en la capacidad operativa es la carta de presentación y referencia para cubrir

nuevos segmentos del mercado.

F3. O1: A través de la excelente atención que se brinda a los clientes, se puede solicitar referencias

para que nuevas empresas conozcan de los servicios que brinda la empresa.

F4. O1. O2. O3: La ubicación estratégica de la empresa debe ser aprovechada al máximo ya que

existe un fácil acceso a las instalaciones de esta, y los clientes en caso de necesitar algún tipo de servicio,

podrán obtenerlo de una manera rápida.

Estrategias FA:

F1. F2. F3. F4. A1: La solvencia financiera, eficiencia en la capacidad operativa, excelente atención

y la ubicación estratégica constituyen las herramientas que deben ser combinadas adecuadamente para

mitigar la amenaza de una competencia con precios competitivos y eficiente gestión administrativa y

contable - financiera, por lo tanto la gerencia también deberá fortalecer sus gestiones administrativa y

contable especialmente en lo relacionado con la reestructuración de su gestión administrativa,

elaboración de manuales y la fijación de políticas institucionales.

F1. F2. F3.F4.A2: Por medio de la combinación eficiente de las fortalezas se debe estructurar un ciclo

de capacitación para los trabajadores respecto a los deberes y responsabilidades tributarias, y

actualizarles periódicamente en los cambios que existan en estas.

F1. F2. F3.F4.A3: Las fortalezas encontradas deben ser aprovechadas de la mejor manera, para así

evitar que el incremento de la tasa de inflación influya de manera negativa dentro de las actividades de

la empresa.

87

Estrategias DO

D1. D2. D3. D4. D5. O1: Si la empresa desea aprovechar el incremento de inversión en el sector

eléctrico, que involucra una mayor demanda del servicio ofrecido es necesario que diseñe y ejecute

políticas, manuales, organigramas y finalmente que brinde soluciones oportunas a las quejas presentadas

por parte de los clientes.

Estrategias DA

D1. D2. D3. A1: Para evitar la amenaza creciente de la competencia con mejor gestión administrativa

y contable es necesario realizar la contratación de un profesional experto con la finalidad de delegar el

diseño de una adecuada estructura administrativa, diseño de manuales de funciones y procedimientos, y

la formulación de políticas.

88

CAPÍTULO III

3 MARCO TEÓRICO

3.1 Definición de Control Interno

El control interno contable comprende el plan de organización y procedimientos coordinados usados

en el negocio para: salvaguardar los activos de perdidas provenientes de fraudes o errores, verificar la

exactitud y confianza de los datos contables que la administración usa para la toma de decisiones y

promover eficiencia en sus operaciones y fomentar la adhesión a las políticas adoptadas en aquellas

áreas, en las cuales la contabilidad y los departamentos financieros tienen responsabilidad directa o

indirecta. (Cepeda G. , 1997, págs. 47-64).

El sistema de control interno significa todas las políticas y procedimientos (controles internos)

adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de

asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión

a las políticas de administración, la salvaguardas de activos, la prevención y detección de fraude y error,

la precisión e integralidad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera

contable (Cepeda G. , 1997, págs. 47-64).

En estas definiciones nos menciona que el control interno que es un proceso que constituye un medio

para llegar a cierta meta, en este caso es el salvaguardar los bienes de la entidad. El control interno es y

debe ser ejecutado por todas las personas que conforman la empresa, no se trata únicamente de un

conjunto de manuales de políticas y formas, si no de personas que se encargan de ejecutar las actividades

a ellos encargados, en cada uno de los niveles de la organización.

3.2 Importancia del Control Interno

El Control Interno es importante debido a la ayuda en la consecución de los objetivos de las empresas,

como en el control e información de las operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los

bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación

confiable de su situación y operaciones en el mercado.

89

Representa una parte importante dentro de toda empresa, ya que afecta a las políticas, procedimientos

y estructura de la organización. La implantación de llevar un sistema de control interno aumenta la

eficiencia y eficacia operativa así como la reducción del riesgo de fraudes.

Además ayuda a que los recursos con los que cuenta la organización, se utilicen de forma eficiente,

basados en criterios técnicos que permitan asegurar la custodia, integridad y registro oportuno, en los

sistemas respectivos.

3.3 Objetivos del Control Interno

El Control Interna espera brindar la mayor seguridad para la consecución de los objetivos, a través de

la correcta aplicación de reglamentos, políticas y procedimientos establecidos por la alta dirección, quien

también debe actuar como supervisor para que estos lineamientos sean cumplidos correctamente

(Mantilla, 2001).

Entre los objetivos del control interno mencionamos:

Salvaguardar los activos de la empresa evitando fraudes o negligencias.

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y financieros, que son utilizados por la

dirección para una adecuada toma de decisiones

Realizar seguimientos a las prácticas decretadas por la gerencia

Promover, evaluar y velar por la seguridad, calidad y mejora continua de los todos los procesos

de la organización.

Determinar lineamientos para evitar que se realicen procesos sin las adecuadas autorizaciones.

Generar una cultura de control en todos los niveles de la organización.

3.4 Elementos del Control Interno Administrativo

Los elementos que forman parte del control interno administrativo son:

90

Organización

Dirección: Implica asumir la responsabilidad de la empresa en general y la toma de decisiones

que contribuirán en el desarrollo de esta.

Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de todas las partes que

conforman la organización, con esto se evita conflictos internos por invasión de funciones o

interpretaciones contrarias a las establecidas por la autoridad.

División de funciones: Implica definir claramente cada una de las funciones que se

desarrollaran en la empresa

Asignación de responsabilidades: se establecerán con claridad los nombramientos dentro de

la organización, su jerarquía y la delegación de facultades congruentes con las

responsabilidades asignadas.

Procedimientos

Los principios de control interno se deben aplicar en la práctica y esto se lo hace a través de

procedimientos, los cuales garantizarán la solidez de las organizaciones.

Planeación y Sistematización:

Registros y forma: para tener un excelente control interno se deben aplicar procedimientos

adecuados para el registro completo y correcto de los movimientos económicos que tengan las

organizaciones, por lo que se requieren formatos para la elaboración de estos procedimientos.

Informes: Estos documentos son fundamentales ya que así se conocerá cual es la situación real

por la que pasa la empresa.

Personal

El control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias no están siendo realizadas

por el personal idóneo.

91

Reclutamiento y selección: Deben establecerse fuentes ideales para reclutar personal dentro de

las organizaciones, el reclutamiento de personal deberá reunir algunas características empezando

por alcanzar el perfil que se busca

Entrenamiento: Deben efectuarse capacitaciones permanentes al personal sobre las funciones

que deben cumplir dentro de las organizaciones, de esta manera se reducirá la ineficiencia y el

desperdicio.

Eficiencia: La eficiencia dependerá del trabajador aplicando las capacitaciones recibidas

anteriormente en las actividades que realiza.

Moralidad. Es un elemento primordial en el control interno ya que en base a este, puede existir

fianzas de fidelidad.

Retribución: Los trabajadores deberán ser bien retribuidos, a través de incentivos, permisos, etc,

lo que les motivaría a cumplir su trabajo con eficiencia.

Supervisión

Luego de planificar y desarrollar cada una de las actividades de las organizaciones es recomendable

realizar una supervisión de estas, ya que así se conocerá como fue el desenvolvimiento de todos los

miembros de la organización y si se cumplió con las metas establecidas.

3.5 Métodos de Evaluación del Control Interno

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en

forma coordinada se adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y

confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover

eficiencia en la operación y provocar adherencia a las políticas prescritas por la administración.

En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de

documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo para

hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

92

Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor

tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos

primordiales:

La muestra debe ser representativa.

El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno.

El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia

adecuada.

Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión

no sea adecuada.

Los métodos que contribuyen a las entidades a evaluar el Control Interno son tres, los cuales

presentamos a continuación:

Método de cuestionario

Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los

responsables de las distintas áreas bajo examen, a fin de tener un mayor conocimiento del sistema de

control de la organización y poder efectuar su evaluación; éstas pueden contener una opción de respuesta

afirmativa que representa la existencia de un adecuado control; esta opción de respuesta requerirá de

documentación para comprobar tales afirmaciones. Otra opción de respuesta es la negativa, misma que

constituye una debilidad o un control poco confiable; podría darse también que alguna respuesta necesite

ser analizada o comentada por el evaluador; así como también que alguna pregunta no sea aplicable a la

empresa.

Las ventajas de aplicar un cuestionario son: bajos costos, fácil evaluación y determinación de la áreas

críticas; distinción de debilidades mayores y menores del control e inclusión de comentarios que explican

la deficiencia del control; dentro de sus desventajas se puede mencionar la inflexibilidad ya que alguna

veces contiene demasiadas preguntas no aplicables lo cual deja entrever que no se consideró la

naturaleza de las operaciones de la entidad, sobre todo cuando se aplican cuestionarios estandarizados.

La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de una manera uniforme.

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

93

Según (Académica, 2015): Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que

deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan

tal como fueron diseñados.

Método narrativo

Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes que se llevan a cabo en

el ciclo de las transacciones y actividades de la entidad; así como también la identificación del

funcionario y personal responsable de la actividad y de todo documento o formulario que haya

intervenido en el proceso. La descripción debe ser realizada considerando las diversas áreas por donde

fluye la transacción; lo cual dará objetividad a la evaluación de los controles que se aplican. (Académica,

2015)

Método gráfico: (flujo gramas)

Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas y de los procedimientos utilizando

símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.

(Académica, 2015)

Whittington y Kurt (2005, pág. 227) señalan al respecto “Al lector experto le da una imagen clara del

sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de procedimientos, la división de responsabilidades, la

fuente y distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables”

El método gráfico brinda un panorama más extenso sobre el sistema de control, a través de la

utilización de símbolos en lugar de palabras, es de fácil actualización para evaluaciones posteriores y la

identificación de rutinas de trabajo; este método tiene algunas desventajas tales como: las debilidades

del control no se detectan fácilmente, requiere entrenamiento para la utilización de los símbolos,

limitación para su uso a personal experto.

(Terry, 2013) Dice: dichas cartas son cuadros sintéticos que indican los aspectos más importantes de

una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de

supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

94

Existen dos tipos de gráficas de organización:

Cartas Maestras.

Cartas suplementarias.

Cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales departamentos.

Cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma más detallada.

Se recomienda además el uso combinado de estas cartas con los manuales de operación ya que se

complementan.

Figura 3. 1 Ejemplo de Flujogramas

En. Metodología de la Investigación, Galán, (2015)

95

Método combinado de cuestionario del flujo de las transacciones

Una combinación del método del cuestionario con el método gráfico resulta beneficiosa para

describir al control interno, ya que el primero describe gráficamente al control facilitando una

determinada respuesta del cuestionario; mientras que el segundo propone o indica los controles que

deberían existir en la organización; así mismo si por alguna razón el sistema de control es complejo y la

respuesta a la pregunta del cuestionario a criterio del evaluador es muy ambigua, con la diagramación

del proceso se puede evaluar los controles que se aplican.

3.6 COSO I

Es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la entidad, basado en

el establecimiento de estrategias para toda la empresa, diseñadas para identificar eventos potenciales que

pueden afectar a la entidad y gerenciar los riesgos, para proporcionar una seguridad razonable referente

al logro de los objetivos de la organización (Ramírez, 2010).

En el COSO I se consideró los objetivos básicos del control interno, se determinó la existencia de

componentes y se estableció las distintas actividades y unidades dentro de la empresa.

Debido a los diversos cambios que se han dado en los últimos años en el ámbito de los negocios;

COSO decide a finales del 2010 actualizar el Marco original; esta actualización incluye 3 aspectos: 1) la

relevancia de establecer los objetivos organizacionales, previo a los objetivos de control; 2) para el

objetivo de la confiabilidad de la información financiera se establece una ampliación a reportes de

información financiera y no financiera para contribuir a la transparencia de la información, 3) una

formalización de los principios que contienen los componentes del control interno, los cuales ya estaban

contemplados en el Marco original, pero no formalizados; estos principios dan mayor entendimiento a

la hora de diseñar e implementar el sistema de control en las organizaciones.

96

Figura 3. 2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización

En: Metodología de la Investigación, Galán, (2015)

Los conceptos básicos respecto al control se mantienen invariables; como son los aspectos

relacionados a la definición del control interno, a los cinco componentes del control interno y a la

metodología de la evaluación al sistema de control interno; y es en estos conceptos principales que brinda

el Informe de Coso I y su actualización en que se basará la presente recopilación de información. La

definición que COSO (2013) da al control interno es la siguiente:

Control Internos es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto

de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en

cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el

cumplimiento (pág. 3).

De acuerdo a lo citado, se desprenden las siguientes afirmaciones con respecto al control: se define

que es un proceso, porque está integrado de actividades y tareas continuas; es realizado por personas;

pues éstas son quienes aplican las acciones y llevan a cabo el control; se adapta a cualquier estructura

organizacional y cumple con proporcionar una seguridad razonable sobre diferentes categorías de

objetivos.

97

Las tres categorías de objetivos que el Informe Coso propone son:

Objetivos operativos: Relacionados a la efectividad y eficiencia de operaciones, objetivos de

rendimiento y protección de activos.

Objetivos de Información: Relacionados a la confiabilidad de la información financiera y no

financiera; externa e interna.

Objetivos de cumplimiento: relacionados al cumplimento de regulaciones y normativas que

rigen a la entidad.

El Marco Integrado de Control Interno propone una estructura del control interno basándose en cinco

componentes integrados e interrelacionados, los cuales representan el medio para que la organización

logre sus objetivos de control; estos componentes son: 1) entorno de control, 2) evaluación de riesgos,

3) actividades de control, 4) información y comunicación y 5) actividades de supervisión; estos

componentes contienen principios que al aplicarlos a las tres categorías de objetivos se logra un control

interno efectivo.

El control interno efectivo proporciona una seguridad razonable respecto a logro de los objetivos, lo

cual se consigue cuando los cinco componentes y principios que se señalan a continuación existen y

funcionan de forma conjunta e interrelacionada en el sistema de control. Si por alguna razón los

componentes y sus respectivos principios presentan alguna deficiencia o no están funcionando de forma

conjunta; la entidad no podrá concluir que su sistema de control es efectivo.

98

Tabla 3. 1 Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I:

Componente: Principios:

Entrono de Control

Compromiso con la integridad y valores éticos

Supervisión del desempeño por parte del consejo de

Administración

Establecimiento por parte de la Dirección , de las

responsabilidades y los niveles de autoridad

Compromiso de las autoridades por reclutar y retener personal

componente y profesional

Definición por parte de la dirección de los niveles de autoridad

sobre el control interno para el logro de objetivos

Evaluación de riesgos:

Establecimiento de objetivos claros para identificar y evaluar

los riesgos asociados a los mismos.

Analices de los objetivos planteados en todos los niveles de la

organización para gestionar los riesgos.

Considerar la probabilidad de fraude sobre la evaluación de

riesgos

La administración debe analizar y evaluar los cambios

provenientes del ambiente y que podrían afectar al control

interno.

Actividades de

Control:

Definición y desarrollo de actividades de control que reduzcan

las posibilidades de riesgos

Definición y desarrollo de actividades de control sobre la

tecnología

Actividades de control a través de políticas de control

Información y

comunicación:

Identificación de información relevante que apoye al control

interno

Comunicar la información a nivel interno a todo el personal

para apoyar al control interno

Comunicación externa a grupos de interés sobre control

interno.

Actividades de

Supervisión:

Desarrollo de evaluaciones continuas o independientes para

determinar cómo está funcionando el control interno

Comunicación oportuna a las autoridades sobre las fallas

encontradas en el funcionamiento del control interno

NOTA: Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I Adaptado de COSO, PWC,

Instituto de Auditores Internos de España (2013). Control Interno - Marco Integrado.

El Informe Coso I señala que un control interno efectivo también tiene sus limitaciones; es decir

puede presentar fallas ocasionadas por malas decisiones, deficiencia de criterios profesionales o por

situaciones externas a la organización; estas limitaciones hacen que las autoridades de la entidad no

tengan la absoluta seguridad de la consecución de los objetivos planificados; COSO (2013) señala las

posibles causas que limitan al control interno efectivo:

99

La falta de adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el control interno, el

criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puedes ser erróneo y estar sujeto a errores,

fallos humanos como puede ser la omisión de un simple error, la capacidad de la administración de anular

al control interno, la capacidad de la dirección y demás miembros de personal y/o terceros para eludir

los controles mediante connivencia entre ellos, acontecimientos externos que escapan al control de la

organización (pág. 9).

3.7 COSO II

El Control Interno se define como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados

mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por la administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro

de objetivos.

La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en

que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,

siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.

El COSO II presenta 8 componentes que son:

1. Preparación del Entorno de la Organización:

Ambiente interno.

El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la

entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo

aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. (Académica, 2015)

Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del personal con

respecto al control de sus actividades; el que también se conoce como el clima en la cima. En este

contexto, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales

como la integridad y valores éticos y el ambiente donde operan, constituyen el motor que la conduce y

la base sobre la que todo descansa (Mantilla, 2001).

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml

100

Establecimiento de objetivos.

Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten

su consecución. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un

proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en

línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado (Académica, 2015).

2. Evaluación de Riesgos:

Identificación de riesgos.

Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,

diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o

los procesos para fijar objetivos. (Académica, 2015)

Técnicas e identificación de riesgos

Existen técnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro.

Análisis de los Factores políticos o gubernamentales, económicos, tecnológicos y sociales.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas)

Evaluación de riesgos.

Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo

deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las

perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su

ocurrencia), con base en datos pasados internos (pueden considerarse de carácter subjetivo) y externos

(más objetivos). (Académica, 2015)

101

Respuesta al riesgo.

La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos -

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de

la entidad.

Las categorías de respuesta al riesgo son:

Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo

Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del

riesgo o ambos

Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia

al transferir o compartir una porción del riesgo

Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo

3. Control y Monitoreo:

Actividades de control.

Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a

los riesgos se llevan a cabo efectivamente.

Información y comunicación

La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir

al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en un sentido

amplio, fluyendo hacia abajo, a través, y hacia arriba de la entidad.

Monitoreo

102

La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las

modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la

dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La administración de riesgos

corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta sólo al

siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en el cual casi cualquier componente puede e

influye en otro.

3.8 COSO III

La tercera versión, COSO III, se publicó en el año 2013. Este renovado Marco Integrado de Gestión

de Riesgos incluye novedades como estas:

Aumenta la confianza en cuanto a la eliminación de riesgos y consecución de objetivos.

Mejora la agilidad de los Sistemas de Gestión de Riesgos en su adaptación con los entornos.

Aporta mayor claridad referente a la comunicación y la información.

Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita enfrentarse

a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración y directivos desarrollar

un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y se convierta en una parte

esencial de la cultura organizacional. El Marco integrado de control interno propuesto por COSO provee

un enfoque integral y herramientas para la implementación de un sistema de control interno efectivo y

en pro de mejora continua. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo

de no alcanzar un objetivo de la entidad.

El modelo de control interno COSO III actualizado está compuesto por los cinco componentes,

establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administración de toda organización debería

implementar.

103

Entorno de control

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos

(Auditool, 2014) Dice:

Establece el tono de la gerencia, la Junta Directiva. La Alta Gerencia y el personal supervisor

están comprometidos con los valores y principios éticos y los refuerzan en sus actuaciones

Establece estándares de conducta. Las expectativas de la Junta Directiva y la Alta Dirección con

respecto a la integridad y los valores éticos son definidos en los estándares de conducta de la

entidad y entendidos en todos los niveles de la organización y por los proveedores de servicio

externos y socios de negocios

Evalúa la adherencia a estándares de conducta. Los procesos están en su lugar para evaluar el

desempeño de los individuos y equipos en relación con los estándares de conducta esperados de

la entidad.

Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna.

Las desviaciones de los estándares de conducta esperados en la entidad son identificadas y

corregidas oportuna y adecuadamente.

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión


Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección. La Junta Directiva identifica

y acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a establecer requerimientos y

expectativas

Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa

las habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer preguntas

de sondeo de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales.

Conserva o delega responsabilidades de supervisión

Opera de manera independiente. La Junta Directiva tiene suficientes miembros, quienes son

independientes de la Administración y objetivos en evaluaciones y toma de decisiones.

104

Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno. La Junta Directiva conserva la

responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción del Control Interno

de la Administración:

Entorno de Control: establece integridad y valores éticos, estructuras de supervisión,

autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición de cuentas a la Junta

Evaluación de Riesgos: monitorea las evaluaciones de riesgos de la administración para el

cumplimiento de los objetivos, incluyendo el impacto potencial de los cambios significativos,

fraude, y la evasión del control interno por parte de la administración

Actividades de Control: provee supervisión a la Alta Dirección en el desarrollo y

cumplimiento de las actividades de control.

Información y Comunicación: analiza y discute la información relacionada con el

cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Actividades de Supervisión: evalúa y supervisa la naturaleza y alcance de las actividades de

monitoreo y la evaluación y mejoramiento de la administración de las deficiencias.

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad


Considera todas las estructuras de la entidad. La Administración y la Junta Directiva consideran

las estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades operativas, entidades legales,

distribución geográfica, y proveedores de servicios externos) para apoyar la consecución de los

objetivos.

Establece líneas de reporte. La Administración diseña y evalúa las líneas de reporte para cada

estructura de la entidad para permitir la ejecución de autoridades y responsabilidades y el flujo

de información para gestionar las actividades de la entidad.

Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades. La Administración y la Junta

Directiva delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan procesos y tecnologías

adecuadas para asignar responsabilidad, segregar funciones según sea necesario en varios niveles

de la organización:

105

Junta directiva: conservar autoridad sobre las decisiones significativas y revisar las evaluaciones

de la administración y las limitaciones de autoridades y responsabilidades

Alta Dirección: establece instrucciones, guías, y control habilitando a la administración y otro

personal para entender y llevar a cabo sus responsabilidades de control interno.

Administración: guía y facilita la ejecución de las instrucciones de la Alta Dirección dentro de

la entidad y sus subunidades.

Personal: entiende los estándares de conducta de la entidad, los riesgos evaluados para los

objetivos, y las actividades de control relacionadas con sus respectivos niveles de la entidad, la

información esperada y los flujos de comunicación, y las actividades de monitoreo relevantes

para el cumplimiento de los objetivos.

Proveedores de servicios externos: cumple con la definición de la administración del alcance de

la autoridad y la responsabilidad para todos los que no sean empleados comprometidos

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia


Establece políticas y prácticas. Las políticas y prácticas reflejan las expectativas de competencia

necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos

Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración

evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios externos

de acuerdo con las políticas y prácticas establecidas, y actúa cuando es necesario direccionando

las deficiencias

Atrae, desarrolla y retiene profesionales. La organización provee la orientación y la capacitación

necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y competente y proveedores de

servicios externos para apoyar el cumplimiento de los objetivos

Planea y se prepara para sucesiones. La Alta Dirección y la Junta Directiva desarrollan planes

de contingencia para la asignación de la responsabilidad importante para el control interno.

Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad


Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y responsabilidades. La

Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos para comunicar y mantener

106

profesionales responsables para el desempeño de las responsabilidades de control interno a

través de la organización, e implementan acciones correctivas cuando es necesario.

Establece medidas de desempeño, incentivos y premios. La Administración y la Junta Directiva

establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios apropiados para las

responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando dimensiones de desempeño

apropiadas y estándares de conducta esperados, y considerando el cumplimiento de objetivos a

corto y largo plazo

Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La

Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las

responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos

Considera presiones excesivas. La administración y la Junta Directiva evalúan y ajustan las

presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos así como asignan responsabilidades,

desarrollan medidas de desempeño y evalúan el desempeño

Evalúa desempeño y premios o disciplina los individuos. La Administración y la Junta Directiva

evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno, incluyendo la adherencia a

los estándares de conducta y los niveles de competencia esperados, y proporciona premios o

ejerce acciones disciplinarias cuando es apropiado

Evaluación de riesgos

Principio 6: Especifica objetivos relevantes


Objetivos Operativos:

Refleja las elecciones de la administración.

Considera la tolerancia al riesgo.

Incluye las metas de desempeño operativo y financiero.

Constituye una base para administrar los recursos.

Objetivos de Reporte Financiero Externo:

Cumple con los estándares contables aplicables.

Considera la materialidad.

Refleja las actividades de la entidad.

Objetivos de Reporte no Financiero Externo:

107

Cumple con los estándares y marcos externos establecidos.

Considera los niveles de precisión requeridos.


Objetivos de Reporte interno:

Refleja las elecciones de la administración.

Considera el nivel requerido de precisión.


Objetivos de Cumplimiento:

Refleja las leyes y regulaciones externas.

Considera la tolerancia al riesgo

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos


Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales. La

organización identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad, sucursales, divisiones, unidad

operativa y niveles funcionales relevantes para la consecución de los objetivos

Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los riesgos que

puedan afectar a los objetivos

Envuelve niveles apropiados de administración. La dirección evalúa si existen mecanismos

adecuados para la identificación y análisis de riesgos

Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la tolerancia al riesgo de

la organización

Determina la respuesta a los riesgos. La evaluación de riesgos incluye la consideración de cómo

el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o compartir el riesgo.

108

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude


Considera varios tipos de fraude:

La evaluación del fraude considera el Reporting fraudulento, posible pérdida de activos y

corrupción

La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones

La evaluación del riesgo de fraude tiene en consideración el riesgo de fraude por adquisiciones

no autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los registros de información, u otros

actos inapropiados.

La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros empleados participan, o

justifican, acciones inapropiadas.

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes


Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera

cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.

Evalúa cambios en el modelo de negocios. La organización considera impactos potenciales

de las nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas dramáticamente de las líneas

existentes de negocios, operaciones de negocios adquiridas o de liquidación en el sistema de

control interno, rápido crecimiento, el cambio de dependencia en geografías extranjeras y

nuevas tecnologías.

Evalúa cambios en liderazgo. La organización considera cambios en administración y

respectivas actitudes y filosofías en el sistema de control interno.

Actividades de control

Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control


109

Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que las

respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo

Considera factores específicos de la entidad. La administración considera cómo el ambiente,

complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las características específicas

de la organización, afectan la selección y desarrollo de las actividades de control

Determina la importancia de los procesos del negocio. La administración determina la

importancia de los procesos del negocio en las actividades de control

Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control. Las actividades de control incluyen un

rango y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio de enfoques para mitigar

los riesgos teniendo en cuenta controles manuales y automatizados, y controles preventivos

y de detección

Considera en qué nivel las actividades son aplicadas. La administración considera las

actividades de control en varios niveles de la entidad

Direcciona la segregación de funciones. La administración segrega funciones incompatibles,

y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y desarrolla

actividades de control alternativa

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología


Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los controles

generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la vinculación

entre los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los Controles

Generales de tecnología

Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica relevante: la Dirección

selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para ayudar a

asegurar la completitud, precisión y disponibilidad de la tecnología.

Establece las actividades de control para la administración de procesos relevantes de

seguridad: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e

implementadas para restringir los derechos de acceso, con el fin de proteger los activos de la

organización de amenazas externas.

Establece actividades de control relevantes para los procesos de adquisición, desarrollo y

mantenimiento de la tecnología: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control

sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología y su infraestructura

110

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos


Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las directivas de la

administración: la administración establece actividades de control que están construidas

dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día de los empleados a través

de políticas estableciendo lo que se espera y los procedimientos relevantes especificando

acciones

Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las políticas y procedimientos:

la administración establece la responsabilidad y rendición de cuentas para las actividades de

control con la administración (u otro personal asignado) de la unidad de negocios o función

en el cual los riesgos relevantes residen

Funciona oportunamente: el personal responsable desarrolla las actividades de control

oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.

Toma acciones correctivas: el personal responsable investiga y actúa sobre temas

identificados como resultado de la ejecución de actividades de control

Trabaja con personal competente: personal competente con la suficiente autoridad desarrolla

actividades de control con diligencia y continúa atención

Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente las actividades

de control para determinar su continua relevancia, y las actualiza cuando es necesario

Principio 13: Usa información Relevante


Identifica los requerimientos de información: un proceso está en ejecución para identificar la

información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de los otros componentes

del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la entidad

Captura fuentes internas y externas de información: los sistemas de información capturan

fuentes internas y externas de información

Procesa datos relevantes dentro de la información: los sistemas de información procesan

datos relevantes y los transforman en información

111

Mantiene la calidad a través de procesamiento: los sistemas de información producen

información que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida, verificable y

retenida. La información es revisada para evaluar su relevancia en el soporte de los

componentes de control interno

Considera costos y beneficios: la naturaleza, cantidad y precisión de la información

comunicada están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos

Sistemas de información

Principio 14: Comunica internamente


Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar la

información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus

responsabilidades de control interno

Se comunica con la Junta directiva: existe comunicación entre la administración y la Junta

Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información necesaria para cumplir con sus

roles con respecto a los objetivos de la entidad

Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas

directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos

para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son

inoperantes o ineficientes

Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran

tiempo, público y la naturaleza de la información

Principio 15: Comunica externamente


Se comunica con grupos de interés externos: los procesos están en funcionamiento para

comunicar información relevante y oportuna a grupos de interés externos, incluyendo

accionistas, socios, propietarios, reguladores, clientes, analistas financieros y demás partes

externas

Permite comunicaciones de entrada: canales de comunicación abiertos permiten los aportes

de clientes, consumidores, proveedores, auditores externos, reguladores, analistas

financieros, entre otros, y proporcionan a la administración y Junta Directiva información

relevante.

112

Se comunica con la Junta Directiva: la información relevante resultante de evaluaciones

conducidas por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.

Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas

directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos

para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son

inoperantes o ineficientes

Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran

el tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación y los requerimientos y expectativas

legales, regulatorias y fiduciarias

Supervisión del sistema de control - Monitoreo

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes


Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración

incluye un balance de evaluaciones continuas e independientes

Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los

procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e independientes

Establece un punto de referencia para el entendimiento: el diseño y estado actual del sistema

de control interno son usados para establecer un punto de referencia para las evaluaciones

continuas e independientes

Uso de personal capacitado: los evaluadores que desarrollan evaluaciones continuas e

independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está siendo evaluado

Se integra con los procesos del negocio: las evaluaciones continuas son construidas dentro

de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones cambiantes

Ajusta el alcance y la frecuencia: la administración cambia el alcance y la frecuencia de las

evaluaciones independientes dependiendo el riesgo

Evalúa objetivamente: las evaluaciones independientes son desarrolladas periódicamente

para proporcionar una retroalimentación objetiva

113

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias (Ramírez, 2010).

Evalúa resultados: la Administración o la Junta Directiva, según corresponda, evalúa los

resultados de las evaluaciones continuas e independientes

Comunica deficiencias: las deficiencias son comunicadas a las partes responsables para tomar

las acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta Directiva, según corresponda

Supervisa acciones correctivas: la administración monitorea si las deficiencias son corregidas

oportunamente

3.9 Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. (MICIL)

En septiembre de 1992 se publicó el informe conocido como Nuevos Conceptos de Control Interno,

el mismo que difunde los resultados en el Informe COSO.

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) en desarrollo puede enfocarse a

nivel global de un país, hacia los poderes de un Estado, dirigido a los sectores importantes de la

economía, hacia las entidades públicas específicas, para las empresas privadas en sus diferentes

actividades, enfocado a las organizaciones de la sociedad civil, dirigido a las municipalidades y

especializado para las unidades de operación.

Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su

comprensión acerca del control interno y su efectividad.

Componentes:

El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las

registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional

las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditora interna” (DEAI)

de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno

orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de

los objetivos para los cuales se creó la entidad.

114

Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del

MICIL de una organización o de una actividad importante y son:

Ambiente de control y trabajo,

Evaluación de riesgos


Información y comunicación, y

Supervisión (Acosta, 2009).

En resumen el control interno es un proceso, efectuado por el consejo administrativo, la dirección y

el resto de miembros de la entidad, diseñado para proporcionar cierto grado de seguridad razonable en

cuanto a la consecución de los objetivos planeados por las organizaciones dentro de las siguientes

categorías:

Honestidad y responsabilidad

Eficacia y eficiencia en las actividades

Fiabilidad de la información

Salvaguardar los recursos

Cumplimiento de leyes y normas

3.10 Control de Recursos y los Riesgos en Ecuador. (CORRE)

El CORRE tiene como objetivo principal generar un marco integrado de Control Interno de acuerdo

con la realidad del país. Se referencia en los conceptos definidos por los modelos de Control Interno

COSO y MICIL.

Los objetivos de este modelo se enmarcan en:

Impulsar el uso racional de estrategias en las organizaciones.

Promover la eficiencia en las operaciones.

Alcanzar los objetivos institucionales y empresariales.

Identificar y administrar los riesgos.

Dar cumplimiento a las normativas aplicables.

Servir como herramienta apropiada para prevenir errores o irregularidades.

115

Los componentes del modelo CORRE son:

Figura 3. 3 Componentes del Modelo CORRE

En: Control interno nacional, Auditool, (2014)

Ambiente Interno de Control: Factores que constituyen el entorno de control

Figura 3. 4 Ambiente de Control

En: Control interno nacional, Auditool, (2014)

116

Integridad y Valores Éticos: Son una parte primordial para el ambiente de una organización, ya que

miden los valores que esta posee, es naturalmente deducible la calidad de información y el cumplimiento

de leyes, normas y reglamentos internos.

Filosofía y Estilo de la Alta Dirección: Es la forma en que la alta gerencia de la organización maneja

su conocimiento y experiencia a fin de implantar los valores de la entidad, influir en su cultura y estilo

operativo.

Consejo de Administración y Comités: Incluye los dueños, socios, accionistas y todos quienes

forman parte del Directorio y son encargados de la toma de decisiones.

Estructura Organizativa: De ella depende el nivel donde se tomen y se ejecuten las decisiones que

se tomen en cada una de las áreas, señalando jerarquías y niveles de autoridad. Está representado por un

organigrama de la entidad.

Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida: La autoridad y responsabilidad siempre se

encuentran en una relación directa, es decir, a mayor autoridad, mayor será la responsabilidad asignada

a los individuos, según el nivel organizacional en el que se encuentren.

Gestión del Capital Humano: El recurso más importante en cualquier organización, es el personal

o talento humano y se lo evalúa con el fin de conocer cuáles son los individuos más aptos para los

puestos.

Responsabilidad y Transparencia: Implican el compromiso y la limpidez con que se realizan las

actividades, y están estrechamente ligados al cumplimiento del deber, enfocados a los valores, la

honestidad siendo obligación de cada uno de los implicados responder, reportar, explicar o justificar ante

una autoridad superior sus actuaciones.

117

Establecimiento de Objetivos

Figura 3. 5 Establecimiento de Objetivos

En. Control interno nacional, Auditool, (2014)

Los factores que integran el establecimiento de objetivos son:

Objetivos Estratégicos: Son aquellos que responden a la misión organizacional y se establecen

basados en lo que el global de la empresa desea alcanzar.

Objetivos Específicos: Una vez establecidos los objetivos macros o estratégicos, es necesario su

desglose en objetivos más puntuales y enfocados a cada área.

Relación entre Objetivos y Componentes del CORRE: El marco integrado de CORRE señal que

existe una relación directa entre los objetivos organizacionales y cada uno de los componentes del

CORRE, que son los que facilitan su logro y esta relación se representa en una mundialmente conocida

matriz tridimensional, en forma de cubo.

118

Figura 3. 6 Relación entre objetivos y componentes del CORRE

En. Control interno nacional, Auditool, (2014)

Consecución de Objetivos: El alcanzar los objetivos en cualquier institución es responsabilidad

directa de su administración y alta dirección y el modelo CORRE en cierta manera lo que hace es

proporcionar una seguridad razonable de que estos estén informados oportunamente del progreso en el

logro de sus objetivos.

Identificación de Eventos: implica que la dirección sabe de la existencia de incertidumbres derivadas

de fuentes internas y externas y por tanto debe centrarse en conocer cuáles serán los efectos para la

organización.

Los elementos que antevienen en la identificación de eventos son:

Identificación de Eventos: La identificación de eventos de una entidad puede comprender una

combinación de experiencias y técnicas como parte de su metodología, junto con herramientas de apoyo

que incluyan eventos actuales, pasados y futuros.

Evaluación de los Riesgos: Este componente del CORRE incluye los siguientes factores:

Estimación de Probabilidad e Impacto: La forma de medir la consecución de objetivos se basa

generalmente en las estimaciones de la probabilidad del riesgo y su impacto en la posibilidad de su

consecución y suele hacerse usando datos procedentes de eventos pasados que han generado experiencia

en la dirección.

119

Evaluación de Riesgos: La evaluación de riesgos de la organización surge de la combinación de

varias técnicas cualitativas y cuantitativas.

No siempre el CORRE puede establecer una solución para que la organización cuente con un apoyo

en caso de que existan cambios importantes a nivel interno o externo, es por ello que esta debe contar

con mecanismos apropiados para conocer cambios que operan en su entorno y con ello evitar cualquier

situación que le impida seguir teniendo vigencia dentro del mercado.

Respuesta a los Riesgos: Los factores que forman parte de este componente son:

Categoría de Respuestas COSO II: establece las siguientes categorías de respuestas respecto de los

riesgos identificados:

Evitar los riesgos

Reducir los riesgos

Compartir los riesgos

Aceptar los riesgos o Decisión de Respuestas: Para decidir la respuesta a los riesgos, la dirección

debería tener en cuenta lo siguiente:

Los costos y beneficios de las respuestas potenciales.

Las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos de la entidad: Siempre las decisiones

deben basarse en procesos estructurados y acciones viables que permitan evitar riesgos y corregir las

deficiencias.

Actividades de Control

El componente actividades de control tiene como factores los siguientes:

Integración con las Decisiones sobre Riesgos: Una vez que la organización disponga de una

respuesta a su nivel de riesgo es necesario establecer puntos de control para alcanzar sus objetivos, ello

mediante una matriz que relacione los riesgos seleccionados con los controles establecidos.

120

Información y Comunicación

Los principales factores que integran el componente información y comunicación son:

Cultura de Información: en todos los niveles debe ser difundida la información y esta debe ser

expuesta en forma sistemática a los niveles responsables de las unidades de producción y administración

y, luego, distribuida al resto del personal bajo su dirección.

Herramienta para la Supervisión: La principal meta de la información es servir como herramienta

confiable para la supervisión y monitoreo de actividades.

Sistemas Estratégicos e Integrados: La arquitectura de los sistemas de información debe ser flexible

y ágil para poder satisfacer las necesidades de integración.

Confiabilidad de la Información: La información de todo tipo que se genere en la organización,

debe ser oportuna y sobre todo confiable, buscando siempre que esta ayude a la toma de decisiones con

exactitud y oportunidad.

Comunicación Interna: El personal debe conocer todo lo relacionado a sus actividades.

Comunicación Externa: Los clientes, proveedores, agencias reguladoras y demás entes externos,

deben estar constantemente comunicados, al igual como estos terceros les proporcionan información

relevante para sus necesidades y actividades diarias.

Supervisión y Monitoreo

El componente supervisión y monitoreo se integra de los siguientes factores:

Supervisión Permanente: Para que el monitoreo de actividades sea efectivo, este debe ser realizado

de forma continua y ello solo se consigue con las políticas adecuada de supervisión, revisión de informes,

revisión de organismos externos, entre otros procedimientos.

Evaluación Interna: El marco integrado CORRE establece que deben ser ejecutadas por la Auditoría

Interna, todas la evaluaciones pertinentes de este modelo, pues es de fundamental importancia, ya que se

puede evaluar la calidad de su diseño y comprobar la forma en que se aplican sus elementos.

121

Evaluación Externa: Para la evaluación adecuada del CORRE en las empresas, es necesaria la

evaluación de organismos externos, en ellos entra la revisión por parte de auditores externos que

certifiquen el cumplimientos de todos los componente antes mencionados.

Los métodos anteriormente vistos sirven para evaluar el control interno dentro de las organizaciones,

y a través de esto podremos observar si se cumple o no con los objetivos propuestos por las entidades.

122

CAPÍTULO VI

4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

APLICANDO COSO III PARA LA EMPRESA MOELECTRICITY S.A. EN LAS ÁREAS

ADMINISTRATIVA Y CONTABLE.

El modelo de control interno COSO III está compuesto por 5 componentes, establecidos en el Marco

anterior y 17 principios que deberían ser implementados en todas las empresas.

En la presente investigación se ha desarrollado cada uno de los principios establecidos en este modelo,

los cuales constan a continuación:

4.1 Entorno de control

4.1.1 Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos

Este principio se refiere al compromiso y los valores que debe tener la empresa con los miembros de

esta. A continuación tenemos una Matriz en la cual se establecen los valores corporativos propuestos:

Tabla 4. 1 Valores y principios éticos

Principio 1

Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos

Valores y

Principios

Éticos

Partes relacionadas

Propietarios Directivos Empleados Clientes Proveedores

Entes

de

Control

Medio

Ambiente

Honestidad x x x x x x

Responsabilidad x x x x x x x

Respeto x x x x x

Integridad x x x x x

Luego de analizar cada uno de los valores corporativos frente a las partes relacionadas de la empresa

se realiza la propuesta de estos:

123

Tabla 4. 2 Valores corporativos propuestos

Valores y Principios

Éticos Propietarios Directivos Empleados Clientes Proveedores

Entes de

Control

Medio

Ambiente

Honestidad

Demostrando

una conducta

recta y

honorable.

Demostrando

una conducta

recta y

honorable.

Cumpliendo con

los reglamentos

que amparan a los

trabajadores.

Presentan

do estados

de cuenta

verídicos.

Cumpliendo con

sus políticas de

venta.

Presentan

do

informaci

ón

verídica.

Responsabilidad

Presentado

periódicamente

información

oportuna y

confiable.

Presentado

periódicamente

información

oportuna y

confiable.

Cumpliendo

puntualmente con

el pago de

remuneraciones.

Ofreciend

o un

servicio

con altos

estándares

de

calidad.

Cancelando

puntualmente las

obligaciones.

Cumplien

do y

presentan

do

informaci

ón

oportuna y

confiable.

Implementando

medidas de

cuidado al

medio ambiente,

para evitar el

perjuicio de este.

Respeto

Manteniendo

un trato

educado con los

propietarios de

la empresa.

Manteniendo un

trato educado

con los

miembros del

directorio,

aceptando

opiniones

diferentes.

Manteniendo un

trato educado con

los empleados de la

empresa sin

discriminación

alguna.

Mantenie

ndo un

trato

educado

con los

clientes.

Manteniendo un

trato educado con

los proveedores.

Integridad

Siendo leales

con los

intereses

institucionales.

Siendo leales

con los intereses

institucionales.

Cumpliendo con

los derechos que

tienen los

empleados.

Comprom

iso con los

clientes,

buscando

la

fidelizació

n de ellos.

Cumpliendo con

todas las políticas

y contratos que

los proveedores

presenten.

124

4.1.2 Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión

Este principio se refiere al establecimiento de las responsabilidades que tiene la Junta Directiva, la

cual debe definir y evaluar periódicamente las actividades que se realizan en la empresa. A continuación

se presenta las responsabilidades propuestas de la Junta Directiva dentro de la Empresa Moelectricity

S.A:

Figura 4. 1 Responsabilidades de la Junta Directiva Propuestas

4.1.3 Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad

En este principio se establecen las estructuras de la empresa, además las líneas de reporte para cada

estructura de esta forma se permite la ejecución de autoridad y responsabilidad y el flujo de la

información para gestionar las actividades de la empresa.

125

En la empresa Moelectricity S.A, se han propuesto 3 organigramas: estructural, posicional y

funcional, los cuales constan a continuación:

Figura 4. 2 Organigrama Estructural Propuesto

126

Figura 4. 3 Organigrama Posicional Propuesto

Figura 4. 4 Organigrama Funcional Propuesto

127

4.1.4 Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia

En este principio se evalúa a la competencia y direcciona las deficiencias de la empresa, además se

provee la orientación y la capacitación necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y

competente. En la presente investigación se ha realizado la evaluación de la competencia de la empresa

Moelectricity S.A, a través de la realización de una Matriz de Perfil Competitivo, la cual tenemos a

continuación:

128

Tabla 4. 3 Matriz de perfil competitivo

Matriz del perfil competitivo

Nº Factores claves del

éxito Ponderación

MV. ACTYGEM ADMICON S.A. CORPCONSULTING & ASOC.

Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación

1 Innovación 0,08 7 0,70 6 0,60 8 0,80

2 Calidad del

Servicio 0,12 10 1,00 7 0,70 8 0,80

3 Lealtad del Cliente 0,10 10 1,00 7 0,70 7 0,70

4 Competitividad de

Precios 0,10 10 1,00 8 0,80 7 0,70

5 Experiencia 0,10 5 0,50 10 1,00 10 1,00

6 Atención al

Cliente 0,10 10 1,00 9 0,90 8 0,80

7 Gama de Servicios 0,10 6 0,60 10 1,00 9 0,90

8 Publicidad 0,10 7 0,70 9 0,90 7 0,70

9 Posición

Financiera 0,10 7 0,70 7 0,70 8 0,80

10 Tecnología 0,10 7 0,70 7 0,70 9 0,90

TOTALES 1,00 7,90 8,00 8,10

Análisis:

Una vez concluida la Matriz de Perfil Competitivo se logra determinar que la empresa con mejor nivel de competitividad es ASIA ELECTRIC

S.A., ya que tiene una puntuación de 6,40; seguida de CONTINENTAL CORPORATION con una puntuación de 6,20 y en último lugar se encuentra

MOELECTRICITY S.A con un puntaje de 6,17, esta situación se debe a que la empresa en la que se realiza la investigación presenta debilidades en

lo relacionado en: competitividad de precios, experiencia, gama de servicios y tecnología.

129

Luego de evaluar la competencia y conocer las debilidades de la empresa, se procede a realizar un cronograma de actividades para programa de

capacitación del personal, una vez ejecutadas estas capacitaciones se buscará solucionar las falencias existentes en Moelectricity S.A; el cronograma

propuesto es el siguiente:

Figura 4. 5 Cronograma de Actividades para Capacitaciones

130

4.1.5 Principio 5: Hacer cumplir con la responsabilidad

La Administración y la Junta Directiva establecen mecanismos para comunicar y mantener

profesionales responsables, de esta forma se busca el mejor desempeño de las responsabilidades de

control interno a través de la organización, e implementación de acciones correctivas si fuere

necesario. Para la aplicación de este principio se ha propuesto la elaboración de un manual de

funciones dentro de la empresa, en el que se establecen las estructuras, autoridades y

responsabilidades a cada uno de los miembros de la empresa, dicho manual consta a continuación:

Manual de Funciones Directorio

131

Manual de Funciones: Gerente General

132

Manual de Funciones: Asesoría Legal

133

Manual de Funciones: Jefe Administrativo y de Talento Humano

Fecha: 31/07//2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 4

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

2

3

4

5

6

7

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:

Denominación del cargo: JEFE ADMINISTRATIVO Y DE TALENTO HUMANO

Área: Administrativa

Cargo al cual reporta: Gerente General

Cargo de las personas

que le reportan:Bodeguero, choferes, conserje, mensajero y ayudante de servicios generales.

Dirigir, coordinar y controlar la ejecución de los sistemas de Administración de Talento Humano para asegurar

el ingreso, permanencia y desarrollo del personal idóneo, de acuerdo a lo estipulado en leyes, normas y

reglamentos vigentes.

PERFIL:

Educación: Tercer nivel concluido en Administración o Psicología Industrial.

Formación:

Conocimiento de servicio social, conocimiento de administración de personal, conocimiento de

técnicas de desarrollo profesional, conocimiento de técnicas de selección de personal,

conocimiento de técnicas de motivación del personal, conocimiento de leyes laborales.

Experiencia: 3 años en cargos similares

Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de la información, adecuada comunicación, capacidad de

trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Planificar las acciones de reclutamiento y desarrollo del personal de la empresa.

OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

Preparar y controlar la correcta aplicación de las disposiciones legales y contractuales en cuanto a

administración del personal, para garantizar las adecuadas relaciones de trabajo y el eficaz cumplimiento de los

objetivos.

Elaborar las planillas de aportes personales al IESS, dentro del plazo permitido

Verificar la información entre los reportes de asistencia, cálculo de horas extras, impuesto a la renta, viáticos,

planillas IESS y pago de nómina.

Elaborar de reportes e informes de comportamiento o tendencia de cierto aspecto del recurso humano,

solicitado por los niveles de la dirección.

Administrar el fiel cumplimiento de los contratos de seguro de vida y médico, con la efectiva y oportuna

tramitación de los mismos.

Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la compañía

en forma temporal o definitiva.

REALIZADO POR AUTORIZADO POR

KT

134

Manual de Funciones: Jefe de Gestión de la Calidad

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 5

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

2

3

4

5

6

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: Jefe de Gestión de la Calidad

Experiencia: Mínimo 3 años

Área: Gestión de la Calidad

Cargo al cual reporta: Gerente General


que le reportan:Supervisor de Mantenimiento, Supervisor de Transmisión, Supervisor de Operación.

PERFIL:

Educación: Ingeniero/a o Psicólogo Industrial.

Formación: Conocimiento de leyes y normas para el proceso de adquisiciones, conocimiento de seguridad

AUTORIZADO PORREALIZADO POR

KT

Habilidades:Adecuada comunicación, capacidad de trabajo en equipo, responsable, empático, proactivo,

trabajo bajo presión.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Supervisar que las actividades realizadas se cumplan bajo los mejores estándares de calidad.


Dirigir, planificar, organizar y controlar las actividades de Servicios Generales, de Seguridad Industrial,

transporte y otros servicios.

Fomentar y mantener los canales de comunicación en todos los niveles de la compañía relativos a políticas de

seguridad y salud ocupacional de acuerdo al Reglamento de Seguridad Industrial.

Programar reuniones mensuales del comité de seguridad.

Programar y verificar el mantenimiento del sistema de protección y seguridad industrial.

Cumplir con toda la responsabilidad y autoridad las actividades asignadas en los documentos del Sistema

Integral de Gestión, así como también con todas aquellas actividades que le designen los superiores y que se

requieren para la buena marcha del SGC.

Coordinación, seguimiento y mantenimiento del SGC.

135

Manual de Funciones: Contador General

136

Manual de Funciones: Director Técnico

137

Manual de Funciones: Supervisor de Mantenimiento de Subestaciones

138

Manual de Funciones: Supervisor de Líneas de Transmisión

139

Manual de Funciones: Supervisor de Operación

140

Manual de Funciones: Auxiliar Contable

Fecha: 31/07//2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 11

Vigente

desde:

Sexo: Mujer

1

2

3

4

5

6

7

8

9

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: AUXILIAR CONTABLE

Manejo del sistema informático con respecto a liquidaciones con el SRI.

Administración de correspondencia propia del área de trabajo.

Área: Contable - Financiera

Cargo al cual reporta: Contador General


que le reportan:Ninguno

Elaborar el detalle de gastos, fondos por liquidar.

PERFIL:

Educación: Egresada de la carrera de Contabilidad y Auditoría

Formación:

Conocimiento de administración presupuestaria, manejo de herramientas electrónicas,

conocimiento de archivo de documentación, conocimiento de contabilidad general, conocimiento

y aplicación de leyes tributarias y conocimiento de leyes del seguro social.



trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyar al Contador en el análisis, clasificación y registro contable de las transacciones y actividades contables.


Proporcionar atención eficiente y oportuna al cliente interno y externo.

Aplicar el control concerniente en los trámites financieros: verificar la propiedad del gasto, anexos y sus

respaldos.

Preparar facturas, notas de entrega y retenciones en la fuente.

REALIZADO POR

KT

AUTORIZADO POR

Conciliar los estados de cuenta bancarios con los registros bancarios de la compañía.

Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la

compañía en forma temporal o definitiva.

Administrar bajo su responsabilidad toda la documentación del área, archivando cronológicamente.

141

Manual de Funciones: Pagador

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 12

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

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3

4

5

6

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: PAGADOR


Área: Contable - Financiera

Cargo al cual reporta: Contador General



PERFIL:

Educación: Bachiller Contable

Formación: Manejo de herramientas informáticas, utilización de herramientas estadísticas básicas,


KT

Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de información, adecuada comunicación, responsable,

honesto, ordenado.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Elaborar las órdenes de pago, cheques y efectuar los pagos de nómina y proveedores de bienes y servicios, cancelación de

haberes, IESS, SRI.


Llevar el registro del libro bancos y el detalle de gastos.

Garantizar la custodia del dinero, de títulos y valores de la compañía.

Mantener actualizados los registros referentes a cuentas corrientes e inversiones de capital.

Actuar como agente de retención procediendo de acuerdo a lo establecido en el Código Tributario.

Trabajar coordinadamente con el Contador General en las tareas financieras y responsabilidades asignadas.

Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la compañía

de manera temporal o definitiva.

142

Manual de Funciones: Tecnólogo Electromecánico

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 13

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

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4

5

6

7

8

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: TECNÓLOGO ELECTROMECÁNICO


Área: Técnica

Cargo al cual reporta: Director Técnico y Supervisor de mantenimiento de subestaciones.



PERFIL:

Educación: Tecnólogo Electromecánico

Formación:

Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento

de costos de: diseño, construcción, operación, montaje y mantenimiento de Subestaciones y

Líneas de Transmisión, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento del Mercado

Eléctrico, conocimiento de leyes del sector eléctrico

Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad industrial.

Habilidades:

Liderazgo, capacidad de análisis e interpretación de información técnica eléctrica, adecuada

comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el camp, proactivo, don

de mando.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Coordinar y ejecutar las actividades de mantenimiento solicitadas por los clientes.


Mantener un liderazgo activo y participativo.

Mantener una buena comunicación con el personal a su cargo y con todas las personas que trabaja en la

compañía.

Preparar las órdenes de trabajo determinando el tiempo necesario para cada mantenimiento, en coordinación

con el Supervisor.

Realizar trabajos de mantenimiento en empresas contratantes para dicho fin.

Direccionar y orientar al grupo de trabajo a su cargo hacia la satisfacción laboral.

Demostrar disponibilidad de tiempo para los trabajos de emergencia y los que requieran de su presencia.

KT

Demás funciones que le sean asignadas en forma temporal o definitiva relacionadas con la ejecución de los

proyectos adjudicados a la compañía.


143

Manual de Funciones: Electromecánico

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 14

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

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5

6

7

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: ELECTROMECÁNICO

Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad industrial.


Área: Técnica

Cargo al cual reporta: Director Técnico y Supervisor de Mantenimiento de Subestaciones



PERFIL:

Educación: Segundo nivel concluido - Bachiller Técnico

Formación:

Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento

de costos de: diseño, construcción, operación, montaje y mantenimiento de Subestaciones y

Líneas de Transmisión, conocimiento del Mercado Eléctrico, conocimiento de leyes del sector

eléctrico

Preparar y verificar que las herramientas y/o equipos utilizados estén en óptimas condiciones.

Verificar que los productos químicos a utilizar estén en condiciones de aplicar en los equipos a dar

mantenimiento.

En coordinación con el supervisor de área o jefe de grupo realizar pruebas eléctricas de los equipos

intervenidos para dejar constancia que está en buenas condiciones.

Tener conocimiento sobre el manejo de equipos de prueba (equipos básicos).

Analizar los valores dados por los equipos de medición (multímetros, megger, resistencia ohmica, ducter, etc.)

Habilidades:


Comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el campo.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Recibir y ejecutar la orden de trabajo para conocer el personal a su mando y orientarlo hacia la satisfacción laboral.


KT


Demás funciones que le sean asignadas en forma temporal o definitiva relacionadas con la ejecución de los

proyectos adjudicados a la compañía.

144

Manual de Funciones: Liniero

145

Manual de Funciones: Ayudante de Liniero

146

Manual de Funciones: Operador de Sistemas Eléctricos

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 17

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

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6

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8

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: OPERADOR DE SISTEMAS ELÉCTRICOS


Área: Técnica

Cargo al cual reporta: Director Técnico - Supervisor Operativo



PERFIL:

Educación: Título Universitario en Ingeniería Eléctrica.

Formación:

Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de diseño, construcción, montaje,

mantenimiento y operación de Líneas de Transmisión y Subestaciones, conocimiento de

administración de proyectos, conocimiento de administración del personal, conocimiento del

Mercado Eléctrico, conocimiento de leyes del sector eléctrico.

Participar en reuniones con el área técnica, para el mejor funcionamiento de la empresa.

Habilidades:


Comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el campo, proactivo,

capacidad para toma de decisiones.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Emitir informes y reportes periódicos al Director Técnico de Proyectos sobre eventos relevantes, el avance y cumplimiento del

plan de actividades relacionadas con la Operación de las Subestaciones de unidad de Transmisión Norte.


Establecer y coordinar acciones correctivas para reactivar la operación ante situaciones de emergencia o fallas

que se presenten en el Sistema de Transmisión de la UTN.

Registrar, procesar y presentar estadísticas de la Operación de las subestaciones del cliente.

Dirigir, coordinar y controlar la Operación en las Subestaciones del cliente.

Efectuar un permanente control sobre los equipos y sistemas de las subestaciones del cliente, con el propósito

de mantener los niveles de seguridad y calidad de la Operación, en condiciones normales y de emergencia.

Elaborar procedimientos técnicos, operativos, que garanticen la correcta intervención del operador en la

subestación a su cargo.

Coordinar con el área de mantenimiento y área de líneas de transmisión, los trabajos que deben realizarse.

Las demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la

compañía de manera temporal o definitiva en concordancia a los proyectos adjudicados.


KT

147

Manual de Funciones: Secretaria del Gerente General

148

Manual de Funciones: Bodeguero

Fecha: 31/07//2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 19

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

2

3

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5

6

7

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: BODEGUERO


Cargo al cual reporta: Jefe Administrativo y de Talento Humano



Receptar y gestionar los requerimientos de compras.

PERFIL:

Educación: Segundo nivel concluido - Bachiller contable

Formación:Conocimiento de administración de bodegas, manejo de herramientas electrónicas, utilización de

herramientas estadísticas básicas, conocimiento de archivo, conocimiento de contabilidad general.



trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto, ordenado.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Evaluar las propuestas de los productos solicitados de acuerdo a las especificaciones y requerimientos establecidos.



KT

Coordinar con el Gerente Administrativo Financiero el recurso económico necesario para ejecución de la

adquisición.

Receptar y verificar el cumplimiento de los requerimientos de los productos adquiridos.

Envío de encomiendas a Subestaciones.

Mantener inventarios de los bienes en las bodegas.

Mantener bien identificados los bienes almacenados.

Disponer de procedimientos para almacenamiento, embalaje, movilización preservación de bienes.

149

Manual de Funciones: Conserje – Mensajero

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 20

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

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5

6

7

8

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: CONSERJE - MENSAJERO






PERFIL:

Educación: Concluido Segundo Nivel.

Formación:Conocimiento de los servicios que brinda Moelectricity, Conocimiento de la ciudad,

Conocimiento de la tramitación de la documentación.

Esta bajo su responsabilidad el buen mantenimiento y el uso exclusivo en actividades propias de la compañía

del automotor a su cargo.

Habilidades:Adecuada comunicación, ágil, ordenado, responsable, prudente, conocimiento en manejo de

vehículos livianos, conocimiento de leyes de tránsito.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Ejecutar actividades inherentes a la función de mensajero y chofer.


Prestar sus servicios en forma eficiente y oportuna en los trámites administrativos.

Cumplir y sujetarse a las normas, procedimientos técnico-administrativas, reglamentos, horarios, turnos y

demás disposiciones laborales urgentes.

Guardar absoluta reserva sobre los datos y demás informaciones que lleguen a su conocimiento en virtud de su

trabajo y hacer uso de ello solo en beneficio de la compañía.

Verificar las cotizaciones en la adquisición de materiales y herramientas.

Garantizar que en la recepción de valores, herramientas y materiales, estén en perfectas condiciones y en las

cantidades consignadas.

Colaborar con las diferentes áreas de la compañía en el cumplimiento de los trámites de la Compañía, así

como, en los trámites de carácter personal de los empleados.

Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la

compañía de manera temporal o definitiva.


KT

150

Manual de Funciones: Ayudante de servicios generales

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 21

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

2

3

4

5

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: AYUDANTE DE SERVICIOS GENERALES





Prestar sus servicios en forma eficiente y oportuna.

PERFIL:


Formación: Manejo de herramientas electrónicas, conocimiento de archivos.


Habilidades: Adecuada comunicación, ágil, ordenado, responsable, capacidad de trabajo en equipo.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Ejecutar actividades inherentes a la función de ayudante de servicios generales.



KT

Cumplir y sujetarse a las normas, procedimientos técnico-administrativas, reglamentos, horarios, turnos y

demás disposiciones laborales urgentes.

Guardar absoluta reserva sobre los datos y demás informaciones que lleguen a su conocimiento en virtud de su

trabajo y hacer uso de ello solo en beneficio de la compañía.

Colaborar con las diferentes áreas de la compañía en el cumplimiento de los trámites de la Compañía.

Cumplir demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la

compañía de manera temporal o definitiva.

151

Manual de Funciones: Chofer

4.2 Evaluación de riesgos

4.2.1 Principio 6: Especifica objetivos relevantes

En este principio se propone el planteamiento de objetivos operativos, de reporte financiero

externo, de reporte interno y de cumplimiento para ser implementados en la Empresa Moelectricity

S.A., los cuales se presentan a continuación:

Fecha: 31/07/2015

Versión: 1

Página: 1 de 1

Ref.: 22

Vigente

desde:

Sexo: Indistinto

1

2

3

4

5

6

REVISADO POR

MOELECTRICITY S.A

MANUAL DE FUNCIONES


Denominación del cargo: CHOFER

Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares.





PERFIL:


Formación: Conocimiento de manejo de vehículos livianos y semipesados.

Habilidades:Capacidad de trabajo en el campo, capacidad de trabajo en equipo, responsable, honesto,

cuidadoso, respetuoso, prudente.

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Conducir el vehículo a su cargo para los trabajos que se le designe de acuerdo con las instrucciones que reciba de sus

superiores y en los lugares que le asigne el empleador para su misión


Garantizar el buen funcionamiento del automotor que este a su cargo.

Asegurar que los mantenimientos preventivos y correctivos del automotor se cumplan en el tiempo establecido.

Tomar las debidas precauciones cuando transite por caminos de segundo y tercer orden.

Prestar atención oportuna a las necesidades del grupo de trabajo (herramientas y materiales y suministros.

Disponibilidad de tiempo permanente para los trabajos de emergencia y en los que se requiera su presencia.

Observar el fiel cumplimiento a las normas de seguridad industrial.


KT

152

Tabla 4. 4 Objetivos Propuestos

Objetivos Principios Objetivo Propuesto

Objetivos

Operativos

Refleja las elecciones de la

administración.

Realizar las elecciones de la junta

administrativa con un apoyo de más

del 50%.

Considera la tolerancia al riesgo. Mantener una flexibilidad ante los

riesgos identificados.

Incluye las metas de desempeño

operativo y financiero.

Garantizar la eficiencia y la eficacia

operativa y financiera.

Constituye una base para

administrar los recursos.

Optimizar la utilización de los

recursos disponibles.

Objetivos de

Reporte

Financiero

Externo

Cumple con los estándares

contables aplicables.

Presentar estados financieros de

acuerdo con la normatividad vigente

local.

Considera la materialidad.

Evaluar periódicamente el impacto

de la materialidad en las

transacciones contables.

Refleja las actividades de la

entidad

Realizar con eficiencia y eficacia las

actividades operativas y

administrativas

Objetivos de

Reporte no

Financiero

Externo

Cumple con los estándares y

marcos externos establecidos.

Elaborar estados financieros de

acuerdo a la normatividad

internacional.

Considera los niveles de precisión

requeridos.

Brindar información financiera

confiable


entidad.

Desarrollar las actividades de forma

eficiente y eficaz.

Objetivos de

Reporte interno

Refleja las elecciones de la

administración

Realizar elecciones que garanticen el

desarrollo de la organización

Considera el nivel requerido de

precisión.

Supervisar que la información

financiera sea confiable.


entidad.

Garantizar que las actividades

desarrolladas sean eficientes y

eficaces.

Objetivos de

Cumplimiento

Refleja las leyes y regulaciones

externas

Garantizar el cumplimiento de leyes

y regulaciones externas.

Considera la tolerancia al riesgo Ser flexible ante los riesgos

identificados.

Análisis:

En el principio anterior se proponen los objetivos operativos, de reporte financiero externo, de

reporte no financiero externo, de reporte interno y de cumplimiento; los mismos que servirán para

mejorar el control interno dentro de la organización.

153

4.2.2 Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

Este principio evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los

riesgos que puedan afectar a los objetivos que ha planteado la organización.

En esta investigación se identificó y analizó los riesgos en el área contable y administrativa de la

empresa Moelectricity S.A., dicha evaluación fue la siguiente:

Evaluación del Riesgo para el área contable

Tabla 4. 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero – Contable

154

Tabla 4. 6 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad

Tabla 4. 7 Confianza ponderada para el área de contabilidad

Tabla 4. 8 Nivel de Riesgo y Confianza

En. ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión

155

Tabla 4. 9 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad

Análisis:

Por medio del cálculo de la confianza ponderada se determinó que existe un 36% para el área de

contabilidad, por lo tanto se obtiene un nivel de confianza bajo y un riesgo de auditoria alto; a

consecuencia de que en esta área evaluada se identificó la ausencia de manuales de funciones y

procedimientos, la falta de información entre los miembros de la misma, la inexistencia de políticas

contables por escrito, y finalmente un software contable sin parámetros necesarios para el manejo de

la información contable.

156

Tabla 4. 10 Hoja de Hallazgos

KRLSTING LTR. AUDITORES Dir.Av. Oriental y Pasaje Escalinata

La solución empresarial e integral para sociedades Teléfonos : 0990773710

en el manejo de la información contable y tributaria.

REF.

PREGUNTACONDICIÓN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN

1

No existen Manuales de

Funciones y Procedimientos

formalizados.

Las autoridades de la

empresa no han

considerado importante la

elaboración y

formalización de

manuales de

procedimientos para cada

actividad, por lo que

mantienen un sistema de

control interno informal.

Desperdicio de

recursos,

descoordinación en el

trabajo, funciones no

asumidas, resultados de

trabajo deficiente,

desacuerdos

funcionales.

Diseño e implementación de un manual

de procedimientos y funciones para el

área contable, el mismo que facilite y

garantice el desarrollo de las

actividades, que desempeña cada

unidad de este departamento

4

La información contable

generada no mantiene

fluidez con la Gerencia por

lo que no es un apoyo para

la gestión administrativa

Información contable

inoportuna, proceso

contable retrasado.

Difícil proceso de toma

de decisiones por

información no

oportuna

El registro y procesamiento de la

información contable, debe realizarse el

momento del hecho contable, a fin de

que la gerencia cuente con una

información relevante y a tiempo.

7

La información contable no

es archivada de manera

correcta, ni existen manuales

de manejo.

Archivo de la

documentación fuente

incorrecta.

Dificultad al momento

de buscar información,

desperdicio de tiempo.

La administración debe pensar en la

elaboración de manuales de manejo

para la documentación fuente y

mediante la aplicación de esto facilitar

el control de dicha información.

8Software Contable

ineficiente

La Gerencia no toma en

cuenta la necesidad de

mejorar el sistema

contable por cuestiones

económicas.

Informes Contables

deficientes, que muchas

veces no reflejan la

veracidad de la

información contenida

por estos.

Analizar la posibilidad de cambio de

sistema contable, que vaya de acuerdo

a las necesidades del proceso contable,

requerido por la magnitud de la

actividad económica de la empresa.

HOJA DE HALLAZGOS

157

Evaluación de Riesgo para el área de Talento Humano

Tabla 4. 11 Cuestionario de Control Interno Departamento Administrativo – Talento Humano

Realizado a: Mónica Silva

Cargo: Jefa de Talento Humano

"MOELECTRICITY S.A."

Departamento: Administrativo / Talento Humano

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

158

Tabla 4. 12 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área administrativa

Tabla 4. 13 Confianza ponderada para el área administrativa

159


Fuente: ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión

Tabla 4. 15 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área administrativa

Análisis:

En el área administrativa-talento humano se presenta una ponderación del 29% lo que demuestra

un nivel de confianza bajo y un riesgo de auditoría alto, esto surge debido a que no cuenta la empresa

con un manual de funciones y procedimientos, no existe control en la base de datos de la nómina, no

se realizan reportes mensuales para el pago de los roles, y finalmente no existen políticas de

evaluaciones periódicas a los trabajadores.

160


161

Evaluación de Riesgo para el área de Contabilidad – Proveedores

Tabla 4. 17 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Proveedores

Realizado a: Mario Cumbal

Cargo: Contador


Departamento: Contabilidad / Proveedores

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

162



163




Análisis:

La confianza ponderada es del 33%, obteniendo así un nivel de confianza bajo y un riesgo de

auditoría alto, debido a la falta de expedientes de cada uno de los proveedores, la falta de supervisión

de las facturas y pagos que se realizan, por no realizar conciliaciones de los cheques emitidos con los

mayores generales y finalmente por no realizarse confirmaciones de saldos con cada uno de los

proveedores de la empresa.

164


165

Evaluación de Riesgo para el área de Contabilidad – Clientes

Tabla 4. 23 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Clientes

166



167




Análisis:

La confianza ponderada tiene un porcentaje de 38%, lo que implica un nivel de confianza bajo y

un riesgo de auditoría alto, debido a la falta de manuales de procedimientos en esta área, por lo que

no se conoce a ciencia cierta cuales son los saldos reales que los clientes tienen pendientes con la

empresa, ni la ambigüedad de estos, siendo esto una dificultad para la toma de decisiones por parte

de los funcionarios de la entidad en cuanto a las cuentas que existieren por cobrar.

168


169

4.2.3 Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

En la presente investigación se evalúo el riesgo de fraude a través de un cuestionario realizado dentro

de la empresa.

A continuación se detalla la evaluación del riesgo de fraude:

Tabla 4. 29 Cuestionario de Evaluación de Riesgo de Fraude

KRLSTING LTR. AUDITORES

La solución empresarial e integral para sociedades Dir: Av. Oriental y Pasaje Escalinata

en el manejo de la información contable y tributaria. Telèfonos : 0990773710

Realizado a: Wellignton Barros

Cargo: Gerente General

Nº Preguntas

SI NO CALIFIC. PONDER. TOTAL

1¿Existe un área de auditoria interna que identifique

posibles reportes fraudulentos?x 0 10

2

¿Los ejecutivos y colaboradores de la empresa se

sienten presionados por cumplir los objetivos

organizacionales por medio de incentivos?

x 10 10

3¿Para la adquisición de un bien o pago de un

servicio existe una autorización previa?x 8 10

4¿Existe un código de ética para propietarios,

directivos y colaboradores de la empresa?x 0 10

TOTAL 18 40

Revisado por:

KT KT


Departamento: Administrativo

Realizado por:

EVALUACIÓNRESPUESTAS

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE FRAUDE

Realizado a: Oswaldo Argudo

Cargo: Gerente General


Departamento: Administrativo

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE FRAUDE

170

Tabla 4. 30 Confianza ponderada

Tabla 4. 31 Nivel de Riesgo de Fraude

Tabla 4. 32 Determinación del Riesgo de Fraude

Análisis:

La confianza ponderada es del 45% lo que significa que la empresa se encuentra en el rango de

moderado riesgo de fraude, siendo un motivo de análisis dentro de la empresa, ya que puede verse

afectada en las actividades que realiza.

INTERVALOS 0% a 30% 31% a 60% 61% a 100%

RIESGO ALTO MODERADO BAJO

NIVEL DE RIESGO DE FRAUDE

171

4.2.4 Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

Este principio evalúa cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad

opera, además evalúa cambios en el modelo de negocios y cambios en el liderazgo.

En esta investigación se realizó una matriz en la que se identifican y analizan los cambios importantes

que afectan de manera directa o indirecta a las actividades de la empresa:

Tabla 4. 33 Matriz de cambios

Principio 9

Identifica y analiza cambios importantes

Factores a ser evaluados Análisis

Cambios en el ambiente externo

En el ámbito tributario se implementó el

sistema de facturación electrónica, lo cual ha

constituido una oportunidad para manejar y

procesar la información contable de manera

más eficiente y eficaz.

Cambios en el modelo de negocios

La inversión del Estado Ecuatoriano en el

cambio de la matriz energética, ha sido

considerada como una oportunidad

institucional, ya que aumentará la demanda

de los servicios ofertados.

Cambios en liderazgo

En el último semestre del año 2015 la

administración adoptará un sistema de

administración por objetivos con la finalidad

de mejorar la productividad.

4.3 Actividades de control

4.3.1 Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control

En este principio se plantean diversas actividades de control que pueden ser implementadas en la

empresa, para esta investigación se presenta la siguiente tabla con las actividades propuestas:

172

Tabla 4. 34 Actividades de Control

Principio 10

Selecciona y desarrolla actividades de control

Actividades de Control Objetivo

Elaborar e implementar un manual de

funciones Asignar funciones y responsabilidades tomando en cuenta

preparación académica y experiencia laboral.

Elaborar e implementar un manual de

procedimientos

Asignar actividades y tareas que permitan optimizar la

utilización de los recursos.

Elaborar e implementar organigramas Brindar una estructura administrativa acorde a las

necesidades de la empresa.

Formular e implementar políticas Brindar una guía para la toma de decisiones.

Formular y aplicar indicadores Evaluar el nivel de productividad del personal.

4.3.2 Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología

En la aplicación de este principio se desarrolló algunas políticas para el control general de la

tecnología que la empresa adquiera. En la siguiente tabla se enumeran estas:

Tabla 4. 35 Políticas para el control de la tecnología nueva.

Principio 11

Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología


Para la adquisición de tecnología es necesario contar con al menos

tres alternativas para seleccionar la más idónea.

La adquisición de nueva tecnología deberá ser autorizada por

parte de la Gerencia General.

La nueva tecnología adquirida deberá contar con un

mantenimiento preventivo y correctivo.

El personal responsable del uso de la nueva tecnología deberá

contar con la suficiente capacitación.

Las claves de acceso para la utilización de la nueva tecnología

deberán ser invulnerables.

173

4.3.3 Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos

Manual de Procedimientos: Elaboración y emisión de estados financieros – Área Contable

174

MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: CONTABILIDADPROCESO: ELABORACIÓN Y EMISIÓN MENSUAL DE ESTADOS Y/O REPORTES FINANCIEROS

SECCIONES DEPARTAMENTALES

ASISTENTE CONTABLE CONTADOR GERENTE GENERAL GERENTE GENERALGERENTE GENERAL

Fa

se

Realiza la solicitud de corte de la información a las secciones involucradas en el proceso contable.

SOLICITUD

Reciben la solicitud y proceden a generar la información con corte a la fecha solicitada (mensual/anual) y envían a Contabilidad.

INFORMES

Revisa que la información receptada esté correcta y corresponda a la registrada en el sistema contable de la empresa; si tiene errores solicita aclaraciones o correcciones de la información a las secciones del Departamento.

Recibe los estados los para revisión, análisis y

aprobación.

¿Es correcta la información?

Genera 2 juegos de los estados financieros y/o reportes, registra su firma, adjunta los anexos y entrega a la Gerencia General 1 juego hasta el día 3 del mes subsiguiente.

Realiza los anexos solicitados y entrega al

Contador

ANEXOS DE ESTADOS Y/O REPORTES

Solicita al Asistente Contable el reporte de ambigüedad de saldos de cuentas pendientes de cobro y todos los anexos de información adicional a los estados y/o reportes financieros.

¿Es correcta la información de los anexos?

El Contador verifica que las cifras del reporte coincidan con la información registrada en el sistema contable; de no coincidir solicita la corrección al Asistente Contable.

FIN

Archiva el segundo juego de los estados y o reportes financieros y sus anexos

Estado /reporte Financiero

SI

SI

INICIO

Solicitud de estados/ informes

financieros al departamento de

contabilidad.

Figura 4. 6 Flujograma de Elaboración y Emisión mensual de Estados y/o Reportes Financieros

175

Manual de Procedimientos: Pago a proveedores – Área Contable

176

MOELECTRICITY S.A.

DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD SECCIÓN: TESORERIA

PROCESO: PAGO A PROVEEDORES

PagadorAsistente Contable Contador Gerente General

Fa

se

INICIO

Los días martes envía el

reporte saldos pendientes

de pago a los proveedores

con sus respectivos

vencimientos a Tesorería

REPORTE DE VALORES

POR PAGAR

El Pagador revisa el reporte

de los valores pendientes de

pago y conforme a sus

registros y el presupuesto de

pagos da prioridad a las

cuentas con vencimientos

mayores a 8 días.

REPORTE DE CUENTAS A PAGAR

Revisa el reporte

EGRESOS Y CHEQUES

Realiza el reporte de las

cuentas que se van a cancelar

y envía al Contador para su

aprobación.

REPORTE DE PAGOS APROBADOS

Revisa y verifica los

documentos.

FIN

Adjunta toda la información

del pago y emite el cheque y

comprobante de egreso y

envía a Gerencia General

para registrar las firma de

autorización y de cheques.

EGRESOS Y CHEQUES

AUTORIZADOS PARA EL

PAGO

¿Existe observaciones?

NO

Autoriza los pagos autoriza los

pagos y envía a Tesorería para

la entrega al proveedor.

El Pagador recibe los documentos y

cheques de los pagos autorizados y

confirma el pago a proveedores los

días lunes; para lo cual solicitará que

se selle y firme los documentos de

pago.

Entrega los pagos a los proveedores y

hace firmar y sellar los documentos de

pago

EGRESOS DE PAGOS ENTREGADOS

Concluido el horario de pago organiza

los documentos y envía a Contabilidad

la documentación de los pagos que

fueron entregados; los cheques no han

sido retirados por el proveedor son

resguardados por él hasta el próximo

día de pago.

Archiva la documentación


Revisa y verifica los

documentos.

NO

Figura 4. 7 Flujograma de Pago a Proveedores

177

Manual de Procedimientos: Facturación de los servicios prestados – Área Contable

178

MOELECTRICITY S.A.

DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD, SECCIÓN: FACTURACIÓN

PROCESO: FACTURACIÓN DE LOS SERVICIOS

JEFE DE PROYECTOSELECTROMECÁNICO DIRECTOR TÉCNICO ASISTENTE CONTABLE CONTADOR

Fa

se

Recopila los reportes de trabajo

firmados por él y por el

funcionario autorizado por el

cliente y envía al Jefe de

Proyectos.

INICIO

REPORTES DE TRABAJO

Revisa y digita cada reporte en la

orden de trabajo; determinando el

tiempo, horarios de trabajo en

diurnos y nocturnos, y el personal

necesario para realizar el trabajo.

¿Existen observaciones?

Reportes

Revisa la información, si

esta conforme aprueba y

envía a Facturación.


Reportes

Aprueba el resumen y los

anexos y envía a Facturación

Anexos

Revisa que todos los documentos

de respaldo estén correctos y

aprobados conforme a las tarifas

establecidas por la Empresa.

Verifica las tarifas,

cálculos matemáticos y si

no hay observaciones

aprueba y devuelve al

Asistente Contable.

Factura

Anexa al resumen las órdenes de

trabajo y envía al Director

Técnico para su aprobación.

O/T

NO

O/TResumen

Resumen

Ingresa al módulo de Facturas/

Ventas del Sistema Contable la

información y emite la factura.

NO

Anexos

Factura

Recibe y procede a enviar al

cliente la factura de los servicios

prestados.

Distribuye la primera copia de

la factura a Contabilidad y la

segunda copia con sus respaldos

archiva de forma cronológica.

FIN

Recibe y entrega al cliente la factura

original

Figura 4. 8 Flujograma de Facturación de los servicios prestados

179

Manual de Procedimientos: Cobro de facturas vencidas – Área Contable

180

MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD, SECCIÓN: COBRANZASPROCESO: COBRO DE FACTURAS VENCIDAS

CONTADORASISTENTE CONTABLE

Fase

INICIO

Reporte

Solicita al asistente contable que se

comunique con los clientes

Emite un reporte

semanal de las facturas

vencidas y envía a

Cobranzas

Recibe el reporte y supervisa en el

sistema contable que esta

información es verídica.

FIN

Se contacta con los

clientes telefónicamente y

les comunica los saldos

pendientes de su estado de

cuenta.

Confirma los pagos

Reporta al Contador el

listado de clientes que

tienen morosidad mayor

a 60 días.

Envía una carta de cobro

al cliente y le notifica

que la cuenta tiene más

de 60 días.

Reporte de ctas vencidas mayor a 6o

días

Realiza los cobros el día y

hora señalada por el cliente

y deposita en la cuenta de

la Empresa

Revisa y relaciona todas las papeletas de depósito con el cliente correspondiente.

Abona a la cuenta por

cobrar del cliente en sus

registros.

Emite un comprobante de ingreso, adjunta la papeleta de depósito y registra dicha información.

Figura 4. 9 Flujograma de Cobro de Facturas Vencidas

181

Manual de Procedimientos: Reclutamiento, selección y contratación de personal – Área Administrativa

182

MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO SECCIÓN: TALENTO HUMANOPROCESO: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

JEFE DE TALENTO HUMANOSOLICITANTES GERENTE GENERAL

Fa

se

INICIO

Emite y envía al Jefe del

Departamento una solicitud del

personal a contratar, detallando el

perfil del postulante

Solicitud del personal

Realiza la convocatoria en un

anuncio de prensa

Recluta al personal requerido

conforme al perfil espeficado en

el requerimiento.

Revisa las referencias,

documentos personales y

académicos de los/as postulantes

pre seleccionados para el puesto.

Coordina los exámenes médicos

básicos y la evaluación de

conocimientos del personal pre

seleccionados para el puesto.

Realiza la entrevista personal a

cada postulante pre seleccionado.

Información del o los seleccionados

Aprueba la

contratación de la

persona o personas

seleccionadas.

Información del o los seleccionados

Comunica al candidato

seleccionado de su contratación.

Realiza el contrato de trabajo y envia al

Gerente General para su autorización y firma

correspondiente.

Coordina la inducción del nuevo

personal al puesto de trabajo.

Ingresa al nuevo personal al

IESS.

Legaliza el contrato de trabajo en

el MRL.

FIN

Selecciona a las/os

candidatos más idóneos

para el puesto

¿Cumple con el perfil

solicitado?

NO

SI

Incluye al nuevo personal a la

nómina.

Legaliza el contrato de trabajo

en el MRL.

Figura 4. 10 Flujograma de Reclutamiento, selección y contratación de personal.

183

Manual de Procedimientos: Capacitación del Talento Humano – Área Administrativa

184

MOELECTRICITY S.A.

DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO, SECCIÓN: TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO

GERENTE GENERALJEFE DE TALENTO HUMANO

Fase

Realiza la solicitud de las

capacitaciones para el personal

conforme al Plan anual que fue

aprobado por la Gerencia General

.Recibe la solicitud y verifica que

las capacitaciones cuenten con el

presupuesto y sean las que fueron

aprobadas en el plan anual.

INICIO

Solicitud

¿Corresponden al

plan anual y tienen

presupuesto?

Planifica los temas de

capacitación que se desarrollarán

con su respectivo cronograma.

SI

FIN

Entrega a cada Gerente

Departamental los temas y

cronogramas de capacitación

Figura 4. 11 Flujograma de Capacitación del Talento Humano.

185

Manual de Procedimientos: Venta del servicio – Área Operativa

186

MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: OPERACIONES SECCIÓN: MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONESPROCESO: VENTA DEL SERVICIO

JEFE DE PROYECTOSSUPERVISOR DIRECTOR TÉCNICOMIEMBROS DEL ÁREA

OPERATIVA

Fa

se

INICIO

Atiende la solicitud o llamada del

cliente y analiza de acuerdo a las

especificaciones dadas si el servicio

puede ser proporcionado por la

empresa.

Envía las especificaciones e

información proporcionada por el

cliente al Director Técnico para que

realice la cotización.

Contacta al cliente para enviarle la

cotización y aclara cualquier duda

sobre el servicio y negocia cualquier

detalle de la venta del servicio.

Realiza la cotización de acuerdo a

especificaciones y precios

establecidos para el servicio.

Cotización

Informa a los trabajadores el sitio de

trabajo, tiempo y especificaciones del

servicio a ser ejecutado y le hace la

entrega de las órdenes de trabajo y el

dinero para gastos imprevistos

Informa al conductor/operador

sobre el sitio de trabajo, tiempo y

especificaciones del servicio a

ser ejecutado y le hace la entrega

de los libretines y dinero para

gastos imprevistos

Prepara las órdenes de trabajo y realiza

un presupuesto de los gastos

imprevistos de los trabajadores.

Concreta la venta solicitando una

Orden de Servicio al cliente

Órdenes de Trabajo

Reciben la información

sobre el sitio de trabajo,

tiempo y especificaciones

del servicio a ser ejecutado;

asi como también las

órdenes de trabajo y el

dinero para gastos

imprevistos.

Alistan el equipo y todos

los accesorios a utilizarse

en la ejecución de su

servicio.

FIN

Presentan la autorización

de salida del equipo y se

moviliza hasta el sitio

designado de trabajo.

Reporta al Director Técnico el

transporte de maquinaria y materiales

necesarios así como su llegada al sitio

de trabajo.

Notifica al Director Técnico que ya se

esta ejecutando el servicio

Archiva la Orden de Servicio y la copia

del documento de autorización de salida

del equipo.

Figura 4. 12 Flujograma de venta del servicio.

187

4.3.4 Principio 13: Usa información relevante

Este principio no se implementará en esta investigación.

4.4 Sistemas de información

4.4.1 Principios 14 y 15: Comunica internamente y comunica externamente

Para aplicar estos principios se ha realizado un informe sobre la información de control interno, el

cual consta a continuación:

188

Quito, D.M., Agosto 28 del 2015

Señor Ingeniero

Oswaldo Argudo Palacios

GERENTE GENERAL DE MOELECTRICITY S.A.

Presente.-

De mi consideración:

Por medio de la presente realizamos el aviso de culminación del proceso de evaluación del sistema

de control interno en el área administrativa y contable de la entidad, poniendo además para su respectivo

análisis, la propuesta de mejoramiento desarrollada para el sistema de control interno que se mantiene

actualmente en la empresa.

En la presente consta el informe sobre los resultados de la evaluación aplicados a las áreas de

administrativa y de contabilidad para determinar el nivel de confianza que posee actualmente su sistema

de control interno. Este informe está basado en criterios profesionales, como son, los exámenes

realizados sobre la información obtenida en las referidas áreas, También, debemos mencionar que se

anexa la propuesta para el mejoramiento del sistema de control interno, desarrollada de acuerdo a las

necesidades encontradas, propuesta plasmada en manuales de funciones, procedimientos y políticas.

Esperando que los resultados de la evaluación confirmen y reafirmen su sistema de control interno

actual, mediante la aplicación de la propuesta planteada misma que contribuirá a mejorar la eficiencia y

eficacia.

Atentamente,

Karla Tatamuez

KRLSTING LTR. AUDITORES.

La solución empresarial e integral para sociedades

en el manejo de la información contable y tributaria.

KRLSTING LTR . AUDITORÍA &

CONSULTORÍA

189

INFORME

1. INTRODUCCIÓN.

La evaluación realizada a la empresa Moelectricity S.A., durante el período 2015, es con el propósito

de determinar los errores que se presentan en el Sistema de Control Interno, de las áreas administrativa

y contable, mediante los resultados obtenidos proponer recomendaciones que ayuden a mejorar el

sistema actual. A continuación se muestran las situaciones detectadas en ambas áreas, con su respectiva

recomendación para arreglar o eliminar las debilidades que se han detectado.

ALCANCE

Los departamentos y áreas evaluadas de la empresa Moelectricity S.A., mediante el Sistema de

Control Interno son:

Departamento de Contabilidad

Contabilidad

Clientes

Proveedores

Departamento Administrativo

Talento Humano

2. ANÁLISIS DE RESULTADOS

a. Evaluación del sistema de control interno en el área Contable

Conclusiones:

No existen manuales de funciones y procedimientos formalizados.

La información contable generada no mantiene fluidez con la Gerencia por lo que no es un

apoyo para la gestión administrativa.

190

La información contable no es archivada de manera correcta, ni existen manuales de manejo.

Software contable ineficiente.

Recomendaciones:

Diseño e implementación de un manual de procedimientos y funciones para el área contable,

el mismo que facilite y garantice el desarrollo de las actividades que desempeña cada persona

de este departamento.

El registro y procesamiento de la información contable, debe realizarse el momento del hecho

contable, fin de que la gerencia cuente con una información relevante y a tiempo.

La administración debe pensar en la elaboración de manuales de manejo para la

documentación fuente y mediante la aplicación de esto facilitar el control de dicha

información.

Analizar la posibilidad de cambio del sistema contable, que vaya de acuerdo a las necesidades

del proceso contable, requerido con la magnitud de la actividad económica de la Empresa.

b. Evaluación del sistema de control interno en el área administrativa – talento humano

Conclusiones:

Las actividades de la empresa no se rigen en manuales de funciones y procedimientos

formalizados.

No existe control continuo en la nómina.

Falta de liquidez para el pago puntual de nómina.

No se cuenta con política de incentivos laborales, ni profesionales.

191

Recomendaciones:

Diseño e implementación de un manual de procedimientos y funciones para el área de talento

de humano, el mismo que facilite y garantice el desarrollo de las actividades que se

desempeña cada unidad de este departamento.

Definir procedimientos y funciones específicas para el adecuado manejo de la nómina.

Elaboración de políticas de cobro y establecer provisiones de efectivo.

Analizar y programar procesos de incentivos laborales como capacitación, evaluación,

ascenso y lo más importante pago de nómina.

c. Evaluación del sistema de control interno en el área contable – proveedores

Conclusiones:

Falta de expedientes de pago por cada proveedor.

Facturas aprobadas y canceladas en un solo lugar.

No se realiza conciliaciones entre los cheques emitidos y la cuenta de mayor general.

Revisión de las deudas pendientes con los proveedores.

Recomendaciones:

Asignar a una determinada persona la elaboración de expedientes ordenados para cada uno

de los proveedores.

Realizar una adecuada segregación de funciones en donde una persona se encargue netamente

de aprobar las facturas y otra de cancelar esta previa la autorización del jefe inmediato.

Solicitar periódicamente a los proveedores cortes de saldo de cuenta, a fin de conciliar,

verificar y ajustar saldos pendientes de manera oportuna y adecuada.

Realizar controles de las deudas pendientes, para así poder evitar fraudes dentro de esta área.

192

d. Evaluación del sistema de control interno en el área contable – clientes

Conclusiones:

No existen políticas y/o procedimientos.

No se preparan informes por ambigüedad de saldos.

No se realizan revisiones a los informes que se presentan en esta área.

No se realizan estados de cuenta de los saldos por cobrar.

Recomendaciones:

Implementar un manual de procedimientos que facilite y guía el desarrollo de cada una de las

actividades de este departamento.

Realizar informes mensuales sobre la antigüedad de los saldos ya que esto permitirá analizar y

aplicar mejores estrategias o políticas para el cobro de saldos pendientes.

Elaborar informes que contengan la ambigüedad de los saldos y luego emitir a la Gerencia para

que haya un conocimiento total de esta área.

Enviar mensualmente estados de cuentas a los clientes para que sean revisados y confirmados,

además se recordaría el vencimiento de sus deudas.

4.5 Supervisión del sistema de control – monitoreo

4.5.1 Principios 16 y 17: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes y evalúa y

comunica deficiencias

Para aplicar estos principios en la presente investigación se procede a desarrollar una Matriz de

Indicadores, la cual consta a continuación:

193

Tabla 4. 36 Matriz de Indicadores

194

Eficiencia : Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

ÁREANOMBRE DEL

INDICADORTIPO DE

INDICADOR

OBJETIVO DEL

INDICADOR

FRECUENCIA

DE MEDICIÓN

Manuales Realizados x 100 Trimestral

Manuales Programadas

Procedimientos elaborados x 100 TrimestralProcedimientos

Programadas

Políticas realizadas. x 100 Trimestral

Políticas programadas.

Programas diseñados. x 100 Trimestral

Programas Esperados.

Evaluación en el cumplimiento de

políticas de cobro y

establecimiento de provisiones de

efectivo

MATRIZ DE INDICADORES

Eficacia : Grado en el que se realiza las actividades planificadas y se alcanza las actividades planificadas

Indicador: Instrumento que permite cuantificar alguna dimensión conceptual y que al aplicarlo arroja un número. Se lo emplea para comparar

desempeños entre períodos o entorno gráficos y sociales

FÓRMULA DEL INDICADOR

Evaluar el grado de

cumplimiento en la

elaboración de manuales

Eficacia

Evaluación de cumplimiento en

elaboración de manuales de

funciones y procedimientos.

Á

R

E

A

A

D

M

I

N

I

S

T

R

A

T

I

V

A

Evaluación de la elaboración de

procedimientos y asignación de

funciones para el manejo de

nómina.

EficaciaEvaluar la elaboración y

asignación de funciones

Eficacia

Evaluar la eficiencia de

las políticas de cobro

formuladas.

Evaluación del diseño de

programas de capacitación y

motivación laboral.

Eficacia

Evaluar el diseño y

ejecución de programas

de capacitación y

motivación laboral.

195

Conclusiones de la matriz de indicadores

La elaboración de los indicadores de gestión para las áreas administrativa y contable conducen

a la realización de evaluaciones continuas y/o independientes dentro de estas, para de esta forma

monitorear y supervisar la ejecución de las tareas o actividades planteadas por la Empresa.

Luego de realizar la implementación de la propuesta de mejoramiento del sistema de control

interno, se plantean varios indicadores de gestión para el área administrativa y contable, ya que

así se conocerá el grado de eficiencia y eficacia que estás tienen dentro de la Empresa

Moelectricity S.A.

La aplicación de manuales, procedimientos, procesos, políticas, programas, expedientes,

funciones e informes sugeridos en esta propuesta deberá ser monitoreada permanentemente, ya

que con el cumplimiento de estos la Empresa Moelectricity S.A., alcanzará fácilmente sus las

metas u objetivos propuestos.

Recomendaciones de la matriz de indicadores

Realizar evaluaciones continuas y/o independientes dentro de las áreas: administrativa y

contable, lo cual contribuirá en el correcto desarrollo de cada una de las actividades que se

ejecutan dentro de la Empresa.

Efectuar un seguimiento a la elaboración de los indicadores planteados anteriormente, los

mismos que deberán ser ejecutados en un tiempo determinado.

Monitorear periódicamente la elaboración y ejecución de manuales, procedimientos, procesos,

políticas, programas, expedientes, funciones e informes, los cuales contribuirán a la Empresa

Moelectricity S.A., en el cumplimiento de sus objetivos institucionales.

196

4.6 Cronograma de implementación de los principios

Tabla 4. 37 Cronograma de actividades

197

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La Empresa Moelectricity S.A. cuya actividad principal es la construcción de obras civiles para:

centrales eléctricas, líneas de transmisión de energía eléctrica y comunicaciones, actualmente

tiene once años en el mercado tiempo en el cual ha logrado consolidarse gracias a la calidad de

sus servicios profesionales, a medida que ha existido un desarrollo organizacional también se

han presentado dificultades en el área administrativa y contable a consecuencia de los débiles

controles que actualmente ejerce la compañía

El diagnostico situacional de la Empresa Moelectricity S.A., permitió realizar un análisis del

micro y macro ambiente a través de los cuales se lograron identificar: Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas; dentro de las fortalezas destacan: solvencia financiera, eficiencia

en la capacidad operativa; en lo que se refiere a las debilidades: ineficiente gestión

administrativa, ineficiente gestión contable-financiera; en lo que concierne a las oportunidades:

incremento en la inversión en el sector eléctrico, avance de la tecnología y finalmente en lo

referente a las amenazas: competencia con precios competitivos y eficiente gestión

administrativa y contable-financiera, cambio de leyes o reformas tributarias.

El sistema de control interno provee a las organizaciones información financiera, oportuna y

confiable, así como permite salvaguardar los recursos de la misma; por esta razón es de vital

importancia que toda organización implemente un sistema de control interno eficiente y eficaz,

y que se ajuste a las necesidades de la entidad para esto es necesario contar con un equipo

humano altamente calificado que sea responsable de diseñar, ejecutar y supervisar la

implementación del sistema de control interno.

A través de la aplicación de los diecisiete principios que conforman la base metodológica del

COSO III en la compañía Moelectricity se provee a la misma, herramientas administrativas

como: Manuales de Funciones y Procedimientos, así como una estructura organizacional y la

formulación de objetivos y políticas que permitirán posteriormente lograr una eficiencia y

198

eficacia en la gestión administrativa y contable de la organización, con la finalidad de contribuir

a su desarrollo económico y consolidación en el mercado.

5.2 Recomendaciones

Es indispensable que propietarios y directivos de la Empresa Moelectricity tomen medidas

correctivas, con la finalidad de fortalecer los controles administrativos y contables para lo cual

es necesario que exista una reestructuración organizacional la misma que deberá ser llevada a

cabo en un periodo a corto plazo ya que de mantenerse la situación actual se prevé bajos niveles

de productividad.

La compañía Moelectricity si bien ha logrado una consolidación en el mercado, es de vital

importancia diseñar y ejecutar estrategias con la finalidad de aprovechar sus fortalezas y eliminar

sus debilidades, en especial las relacionadas con los factores que originan los débiles controles

internos para lo cual es necesario que exista compromiso por parte de propietarios, directivos y

colaboradores que actualmente se encuentran dentro de la organización.

Para llevar a cabo con éxito la implementación de un sistema de control interno eficiente dentro

de la compañía no es indispensable que el nivel directivo y ejecutivo de la organización tengan

conocimientos respecto a la metodología de aplicación del sistema de control interno en base a

los diecisiete principios que fundamental el COSO III, por lo que será necesario realizar un

programa de capacitación el cual deberá ser ejecutado en un periodo a corto plazo.

Para llevar a cabo el programa de implementación de los 17 principios que fundamentan la

metodología del COSO III, es necesario la aportación de recursos financieros y sobre todo el

compromiso y la responsabilidad por parte del personal que conforma la organización tanto a

nivel directivo, ejecutivo y operativo; así también es necesario brindar seguimiento y evaluación

por medio de la aplicación de indicadores los cuales permitirán evaluar el grado de eficiencia y

eficacia en la aplicación de los principios anteriormente citados.

199

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http://www.sri.gob.ec/web/guest/comprobantes-electronicos1

201

Anexos

Anexo A Modelo de Encuesta de Satisfacción del cliente

Cliente :

Fecha : Servicio:

CUESTIONARIO

1. Tiene conocimiento de los servicios que brinda Moelectricity?

Si, totalmente Algunos Uno ó dos No, desconozco

2. Cuando requiere un servicio, el personal le asiste de manera inmediata?

si, es rápido Es adecuado Es demoroso No, a veces se olvidan

3. El conocimiento técnico del personal es:

Excelente Bueno Regular Malo

4. ¿Cómo califica la atención brindada por los trabajadores de la empresa?


5. Su nivel de satisfacción con el servicio prestado lo considera?


6. ¿Los precios de los servicios que ofrece Moelectricity son competitivos?

SI NO

7. ¿Considera usted que la oficina operativa de Moelectricity está ubicada estratégicamente?

SI NO

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

Instrucciones: Marque con una X según su opinión.

ANEXO A: MODELO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

AL CLIENTE

202

Anexo B Modelo de Encuesta con respecto a Proveedores

Funcionario:

Fecha :

CUESTIONARIO

1.

SI NO

2.


3. ¿Los pedidos solicitados a los proveedores son entregados en la fecha acordada?

SI NO

4. ¿Cuándo se necesita de materiales, los proveedores los suministran de manera inmediata?

SI NO

5. ¿Los precios en los que se adquiere la mercadería comúnmente son?

Altos Medios Bajos

6. ¿De qué manera la empresa realiza sus pagos a los proveedores?

Inmediata Tiempo establecido Lenta


¿La relación que mantiene la empresa con sus proveedores es?


ANEXO B : MODELO DE ENCUESTA CON RESPECTO A

PROVEEDORES

¿La empresa cuenta con suficientes proveedores?

203

Anexo C Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa

Funcionario :

Fecha :

CUESTIONARIO

1. La misión y visión está correctamente formulada y es aplicada por propietarios, directivos y colaboradores?

SI NO

2. ¿Los objetivos propuestos son: realizables, medibles y cuantificable

SI NO

3. ¿Existen políticas claramente definidas y son cumplidas por parte del personal?

SI NO

4. ¿Existen valores corporativos y son practicados por todos los miembros de la empresa?

SI NO

5. ¿Existen estrategias que contribuyan alcanzar los objetivos propuestos?

SI NO

6. ¿Existen programas y planes de acción?

SI NO

7. ¿Existe una adecuada distribución de la carga laboral?

SI NO

8. ¿Se respeta las líneas de autoridad y jerarquías?

SI NO

9. ¿Existe organigramas: estructural, funcional y posicional; actualizados?

SI NO

10.¿Existe un liderazgo participativo?

SI NO



ANEXO C: MODELO DE CUESTIONARIO DE

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

204

Anexo D Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad contable – financiera

Funcionario:

Fecha :

CUESTIONARIO

1.

SI NO

2.

SI NO

3. ¿Existe un sistema contable apropiado para registrar las transacciones económicas?

SI NO

4. ¿Se realiza anualmente un presupuesto de ingresos y gastos?

SI NO

5. ¿Existe cumplimiento en las declaraciones tributarias?

SI NO

6. ¿Existe un archivo adecuado para la documentación fuente?

SI NO

7. ¿El personal de esta área tiene aptitudes, conocimiento y experiencia en el manejo financiero y contable?

SI NO

8. ¿El nivel de endeudamiento de la empresa es manejable?

SI NO

9. ¿Se realizan análisis de las razones financieras periódicamente para medir la economía de la empresa?

SI NO

10.¿Se cumple con los pagos a proveedores, acreedores y personal en los plazos establecidos?

SI NO


¿Existe un manual de procedimientos para esta área?


ANEXO D: MODELO DE CUESTIONARIO DE

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD CONTABLE-

FINANCIERA

¿Existe un manual de funciones para esta área?

205

Anexo E Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad operativa

Funcionario:

Fecha :

CUESTIONARIO

1.

SI NO

2. ¿Recibe capacitaciones frecuentes de temas relacionados con las actividades que usted realiza dentro de la empresa?

SI NO

3. ¿Se aplican encuestas para conocer el nivel de satisfacción de los clientes?

SI NO

4. ¿Existen tarifas o precios establecidos para cada tipo de servicio que ofrece la empresa?

SI NO

5. ¿Existe un manual de funciones para eta área?

SI NO

6. ¿Conoce sus derechos y obligaciones dentro de la empresa?

SI NO

7. ¿El personal de esta área cumple con los niveles de seguridad establecidos?

SI NO

8. ¿Considera justa la remuneración recibida?

SI NO

9. ¿Existen políticas claramente establecidas para esta área?

SI NO

10.

SI NO

11.

SI NO


¿Se realizan inspecciones sorpresivas en los campos de trabajo para observar cómo se ejecuta el

servicio y recabar información por parte del cliente?

¿Cuenta la empresa con unidades suficientes para dar respuesta a la solicitud de los servicios

por parte de clientes actuales y/o potenciales?


ANEXO E: MODELO DE CUESTIONARIO DE

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

¿Cuentan con los equipos y suministros necesarios para ejecutar su trabajo

206

Anexo F Ubicación Geográfica de la Empresa Moelectricity S.A.

Anexo G Logotipos de la Empresa Moelectricity S.A.

207

Anexo H Escritura de Constitución de la Empresa Moelectricity S.A

212

Anexo I RUC de la Empresa Moelectricity S.A

universidad central del ecuador carrera de contabilidad y

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