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Marketing Empresarial

Unidad 1. La planificacin de la estrategia

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Unidad 1

La planificacin de la estrategia MARKETING EMPRESARIAL

ndice 1. PENSAR Y PLANIFICAR DE MANERA ESTRATGICA ....................................................................... 4

1.1. Pensar y planificar de manera estratgica .............................................................................. 5 1.1.1. Claves del pensamiento estratgico ................................................................................. 5

1.2. Fases de la planificacin estratgica ........................................................................................ 6 1.2.1. Declaracin de misin y visin ............................................................................................ 8 1.2.2. Anlisis externo .................................................................................................................. 10

1.2.2.1. Conozca el terreno ...................................................................................................... 10 1.2.2.2. Conozca a su competencia ........................................................................................ 11 1.2.2.3. Pasos a seguir .............................................................................................................. 11

1.2.3. Anlisis interno ................................................................................................................... 12 1.2.3.1 Conzcase a usted mismo........................................................................................... 12 1.2.3.2. Conozca a su empresa ................................................................................................ 12

1.3. Determinacin de objetivos y seleccin de estrategias ...................................................... 14 1.3.1. Objetivos estratgicos ....................................................................................................... 14

2. PIENSE EN LA COMPETENCIA / LA INVERSIN DE LA PIRMIDE ................................................ 15 2.1. El anlisis del entorno ................................................................................................................ 16 2.1.1. Competencia en el entorno ................................................................................................... 17

2.1.2. Qu determina los beneficios del sector? .................................................................... 18 2.1.3. Anlisis sectorial de la competencia ............................................................................... 18 2.1.4. La amenaza de nuevas incorporaciones ........................................................................ 19 2.1.5. La competencia de productos o servicios sustitutivos ................................................ 20 2.1.6. El poder de negociacin de los compradores y de los proveedores .......................... 21 2.1.7. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes ............................... 21

2.2. Identifique a sus competidores ............................................................................................... 22 2.2.1. Elementos a tener en cuenta ........................................................................................... 23 2.2.2. Definicin de la estrategia ................................................................................................ 25

2.3. Creando ventajas competitivas ............................................................................................... 26 2.3.1. Aspectos a valorar para mantener la empresa .............................................................. 26 2.3.2. Crear una ventaja competitiva ......................................................................................... 27 2.3.3. Posibilidad de establecer una ventaja ............................................................................ 27 2.3.4. Identificar y crear mecanismos de aislamiento para mantener una ventaja ........... 28

2.4. Sea competitivo! ....................................................................................................................... 28 2.4.1. Pensar y actuar de forma competitiva ............................................................................ 29 2.4.2. Afronte la competencia con energa!............................................................................. 30

3. ORIENTE LA ACCIN A LOS RESULTADOS ...................................................................................... 30 3.1. Estoy gestionando correctamente?...................................................................................... 31

3.1.1. Estrategia ............................................................................................................................. 31 3.1.2. Planificacin operativa ...................................................................................................... 32

3.2. Fijando los objetivos .................................................................................................................. 33 3.3. Liderar y motivar ........................................................................................................................ 34

3.3.1. Liderar sin imponer ............................................................................................................ 34 3.3.2. Motivando al equipo........................................................................................................... 35

3.3.2.1. Liderar es provocar motivacin ................................................................................ 36 3.3.2.2. Tipos de motivacin ................................................................................................... 37

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3.4. Instrumentos para optimizar la gestin ................................................................................. 37 3.4.1. Comparacin de los resultados logrados........................................................................ 38 3.4.2. Equilibrio en la orientacin a los resultados .................................................................. 38 3.4.3. Orientacin a los resultados y a las personas................................................................ 39 3.4.4. Liderazgo situacional ........................................................................................................ 39 3.4.5. Team building ..................................................................................................................... 40 3.4.6. Cambio en las condiciones del sistema .......................................................................... 40 3.4.7. Atencin al cliente ............................................................................................................. 41 3.4.8. Enfoque horizontal de la organizacin........................................................................... 42 3.4.9. Reingeniera de los procesos ........................................................................................... 42 3.4.10. Control de actividades .................................................................................................... 43 3.4.11. Benchmarking ................................................................................................................... 44 3.4.12. Valores u objetivos intangibles ..................................................................................... 44

4. SALGA A COMPRAR Y A VENDER ..................................................................................................... 45 4.1. Cmo debe enfocar la venta de su producto? ..................................................................... 46

4.1.1. Qu se entiende por venta? ............................................................................................ 46 4.1.2. Cualidades para enfocar la venta .................................................................................... 47

4.1.2.1. Entusiasmo .................................................................................................................. 47 4.1.2.2. Perseverancia.............................................................................................................. 48 4.1.2.3. Organizacin y mtodo .............................................................................................. 48 4.1.2.4. Psicologa ..................................................................................................................... 48 4.2.1.5. Competencia ................................................................................................................ 49

4.2. Cmo puede mejorar sus ventas? ......................................................................................... 51 4.2.1. Base de la venta creativa .................................................................................................. 51 4.2.2. Quines son sus clientes? ............................................................................................... 51 4.2.3. El proceso de venta ............................................................................................................ 51

4.2.3.1. La preparacin de la entrevista ................................................................................ 52 4.2.3.2. La entrevista de venta ............................................................................................... 53

4.3. Qu considerar cuando compre? ......................................................................................... 57 4.3.1. Proveedores ........................................................................................................................ 57 4.3.2. Condiciones que hacen poderosos a los proveedores ................................................. 58 4.3.3. Aspectos a tener en cuenta.............................................................................................. 58 4.3.4. Qu es la integracin vertical? ....................................................................................... 59

4.3.4.1. Compras asignadas a proveedores calificados ...................................................... 60

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1. PENSAR Y PLANIFICAR DE MANERA ESTRATGICA

"Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario

est intentando hacer lo mismo con uno

(Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratgicamente. Antoni Bosch Editor, 1991) Todos ponemos en prctica el pensamiento estratgico, tanto en el trabajo como en casa:

La gente de negocios y las propias empresas tienen que fijar estrategias competitivas para sobrevivir.

Los polticos tienen que disear estrategias para ser elegidos. Los entrenadores de ftbol planean estrategias para que los jugadores las pongan en

prctica en el campo. Los padres tienen que convertirse en estrategas aficionados (los nios son

autnticos profesionales) para conseguir que los nios se porten bien.

Recuerda

A continuacin encontrar una serie de orientaciones generales que le ayudarn a comprender el significado de esta nueva forma de pensar y de hacer y a resolver todas aquellas dudas que se le planteen. Ante todo, y para poder ofrecer un buen producto o prestar un buen servicio a sus clientes, debera hacer una pausa en sus actividades diarias, en la gestin de su empresa, en sus programas de informacin y comunicacin, etc. Debera empezar a pensar en las necesidades futuras de sus clientes, en cmo puede ofrecerles productos de ms calidad o mejores servicios, y la manera como se relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro.

Recuerda

Una buena estrategia puede convertirse en un mapa del camino que seguir la empresa en el futuro. Muestra a dnde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que llevarn al lugar donde se desea llegar.

Pensar estratgicamente en tantos y tan diversos contextos no deja de ser un arte. Sin embargo, sus fundamentos consisten en unos cuantos principios bsicos; principios que se tratan de desarrollar a lo largo de esta accin formativa.

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1.1. Pensar y planificar de manera estratgica Suenan muy ajenos los ecos de la estrategia para muchas empresas que bastante tienen con hacerse un hueco en el mercado o mantenerse en pie, como para ponerse a debatir sobre estrategias, creatividad o pensamiento estratgico. Es posible que alguna vez haya pensado de este modo, cierto? Si es as, ha cometido el primer error y sta es la causa que lleva precisamente a la generacin de dinmicas que hacen que, durante el desarrollo cotidiano de la actividad, se sucedan los das en los que uno est ocupado tapando agujeros o realizando tareas para que no se desmonte toda la maquinaria sobre la que est conformada la empresa.

Recuerda

Precisamente la definicin de una estrategia, de un plan ms o menos detallado, acorde a unos objetivos y una filosofa permitir anticipar los problemas y resolverlos incluso antes de que ocurran. El pensamiento estratgico es una de las herramientas ms tiles que todo empresario o responsable de empresa debera cultivar. Es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que se quiere, de la mejor forma y venciendo las dificultades. Poseer, pues, un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta que se quiere, y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer. Una serie de claves para poder implementar el pensamiento estratgico en lo que se hace y aumentar las posibilidades de tener xito, son las que se detallan a continuacin. 1.1.1. Claves del pensamiento estratgico Estas claves se basan, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis; ms concretamente se tratara de:

Por estrategia bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar.

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Conocer el terreno. Conocer la competencia. Conocerse a s mismo. Conocer su empresa. Explotar sus puntos fuertes. Cubrir sus puntos dbiles. Preparar la estrategia.

El pensamiento estratgico es una herramienta imprescindible para desarrollar la planificacin estratgica. Para ello, hay que tener en cuenta estos aspectos tratados, pero tambin hay que establecer unas fases a seguir en este diseo. 1.2. Fases de la planificacin estratgica A continuacin se explica un caso concreto imaginario en el que se refleja cmo se va elaborando un plan estratgico:

Imagine al capitn de un barco a la deriva despus de una tormenta en medio del mar. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y rene a los miembros de su tripulacin para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto.

Lo primero que hacen los navegantes es fijar el lugar hacia el que se quieren dirigir: sa es la misin-visin, una puesta en comn, un faro. Es muy probable que cada uno de los marinos pudiera pensar en dirigirse hacia diferentes lugares antes de tal puesta en comn, pero despus de haber llegado a un consenso, esta situacin cambia.

Inmediatamente despus, hacen un anlisis de la situacin alrededor del barco: cmo est el mar, si est picado, si hay rocas, si hay tiburones, cul es la velocidad del viento... Se trata pues, de un anlisis del entorno para determinar oportunidades y amenazas que pueden encontrar los marinos para llegar al lugar que se han fijado.

Despus de ponerse de acuerdo y de realizar un anlisis del entorno, empiezan a hacer un anlisis interno de sus fortalezas y debilidades:

Quines son los mejores remeros, Quin es un buen gua, con qu elementos cuentan (agua, comida, remos,

velas...), Si el barco tiene partes dbiles, Si hay un grupo de personas dentro del equipo que puedan fallar y dar lugar a

un motn, etc.

Cuando uno sabe hacia dnde va, qu opciones ah afuera y con qu cuenta adentro, entonces disea las acciones, esas son las estrategias.

Una vez realizado el anlisis anterior, se disean las estrategias. ste es un plan estratgico!

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Contar con un plan estratgico genera un bienestar general a la empresa al saber hacia dnde se va, qu se va a encontrar afuera y qu recursos se tienen. Su importancia radica en que permite alcanzar, en una forma mucho ms efectiva, los objetivos de la vida de una empresa. Adems, una organizacin necesita hacer un plan estratgico para optimizar el uso de sus recursos.

Recuerda

Por lo tanto, de este caso se puede deducir que, para llevar a cabo la planificacin estratgica, hay que seguir las siguientes fases:

1. Elaboracin de la filosofa de la empresa, expresada en su declaracin de misin y visin.

2. Anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la empresa. 3. Anlisis de la realidad interna de la empresa. 4. Determinacin de objetivos estratgicos y seleccin de estrategias.

Parece relativamente simple, verdad? Retomando nuevamente el caso de los marineros, una vez compenetrados en el plan, deben comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma direccin, eso es muy importante, porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros no y eso trae como consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente se dejen llevar. Cuando se est implementando un plan estratgico se debe tener claro que ste no es una camisa de fuerza.

Recuerda

El plan estratgico debe ser lo suficientemente flexible como para hacer cambios en el camino. No tener la flexibilidad adecuada, sin que se convierta en un caos, puede conducir errneamente a tomar decisiones inadecuadas.

La estrategia de la empresa ha de estar previamente planificada, no puede ser espontnea, improvisada.

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1.2.1. Declaracin de misin y visin

Misin La misin es la razn de ser de una empresa. Debe reflejar lo que la organizacin es. La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos: 1. Visin: Significa definir cmo se ve la empresa, cmo gustara que se viera y qu papel le gustara desempear. Es importante aclarar que este es un aspecto de carcter general. El contenido de la visin es neutro, mientras que la misin es particular a cada entidad. 2. Clientes: Se definen por las necesidades manifestadas y la capacidad de compra de los productos o servicios que la empresa ofrece. Los clientes no necesariamente estn fuera de una organizacin, tambin los hay internos. Un perito contador tiene como clientes al gerente y directores de los departamentos, y en la medida en que l los atienda bien, estos van a satisfacer mejor a los clientes externos, que son la razn de ser de la empresa.

3. Producto o servicio: Es lo que la empresa ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Mercado: Lugar donde concurren nuestros clientes, con la necesidad y capacidad de compra de nuestros productos o servicios. 5. Tecnologa: Ocupa un lugar muy importante dentro de la produccin. La riqueza de un pas ya no es solamente tierra, capital, trabajo y capacidad empresarial. La tecnologa tambin lo es hasta cierto punto. Los pases que la producen son ricos. Se debe contemplar la tecnologa que se va a usar o la que est al alcance. 6. Marco tico y moral (filosofa): Dentro de la misin debe estar incluido qu se va a hacer y qu no, para que la gente tenga confianza en la empresa. Sus valores particulares y del medio en que se desenvuelve deben aparecer dentro de la misin. Una empresa que incluye dentro de su misin su marco tico y moral y no lo cumple, est condenada a la muerte por desprestigio. Se dice que es inmoral aquel que se compromete a respetar ciertos principios y pasa por sobre los mismos. 7. Preocupacin por la supervivencia: Nadie invierte en una empresa que va a durar poco tiempo. Dentro de la misin se debe manifestar la idea de permanecer dentro del mercado en condiciones competitivas. Tambin se debe expresar que la empresa satisfar las demandas actuales y futuras. 8. Imagen: Es la opinin interna y externa de la empresa. La misin, de alguna manera, lo debe contemplar ya sea de forma implcita o explcita. 9. Calidad inspiradora: Debe inspirar a los de dentro a trabajar bien y a los de afuera a que los ayuden. Una correcta declaracin de misin permite:

Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que

tomen los responsables de la empresa.

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Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la empresa.

Para formular la misin de una empresa se pueden utilizar ciertas preguntas genricas que ayudan a identificar los elementos clave de la misin. Estas preguntas son:

MISIN: PREGUNTAS CLAVE

Quines somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin.

Qu buscamos?

Las funciones principales de la empresa. Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos. Razn de ser de la organizacin.

Por qu lo hacemos? Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y cultural.

Para quienes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

Debe distinguirse este concepto del de visin, como elemento de la misin.

VISIN La visin es la imagen futura que una organizacin o empresa desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja. Por lo general, la visin incluye tanto los cambios que se desean lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo, como la imagen objetivo de la propia empresa. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visin son las siguientes:

VISIN: PREGUNTAS CLAVE

Cul es la imagen deseada? Es decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros clientes.

Cmo seremos en el futuro? Es decir, cul ser la posicin futura de nuestra empresa en relacin a otras empresas.

Qu haremos en el futuro?

Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cules son los principales productos o servicios que queremos ofrecer.

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1.2.2. Anlisis externo Las empresas se ven inmersas en un entorno cada vez ms turbulento, complejo y globalizado. Este entorno externo est compuesto por dos elementos:

El entorno general: compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como el demogrfico, econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, sociocultural y tecnolgico.

El entorno especfico: es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una empresa, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin.

Los factores externos conducen a identificar las oportunidades y las amenazas (externas) de nuestra empresa:

Oportunidades: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como los hechos que podran, de forma significativa, beneficiar a una empresa en el presente y futuro.

Amenazas: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como los hechos que potencialmente son dainos para la posicin competitiva presente o futura de la empresa.

Para hacer este anlisis, conocido tambin como anlisis del entorno, se debe elaborar un listado de las fuerzas externas que pueden afectar a la empresa. Pero... dnde se puede buscar estos factores claves externos?

Fuerzas competitivas: empresas, productos y mercado, (este aspecto se trata ampliamente en la prxima unidad didctica)

Fuerzas econmicas: proveedores, distribuidores, financieros, acreedores, competidores.

Fuerzas polticas: accionistas, gobierno, sindicatos, sistema legal. Fuerzas sociales: parte demogrfica, clientes, trabajadores, grupos de poblacin. Fuerzas tecnolgicas: procesos de investigacin fuera de la empresa, manejo de

patentes, servicio de repuestos, inversin que se est haciendo en tecnologa y la disponibilidad de ella.

1.2.2.1. Conozca el terreno El pensamiento estratgico tiene siempre en cuenta, y trata de conocer al mximo, el contexto en el que se mueve la empresa, es decir, el mercado y los que lo componen, los clientes. Teniendo en cuenta que dichos clientes son imprescindibles, ste debe ser un elemento bien conocido o, de lo contrario, se corre el riesgo de perderlos.

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As pues, para pensar estratgicamente se debe planificar las acciones de acuerdo al terreno donde se van a desarrollar. Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes en cuanto a: sus gustos, sus motivaciones, sus necesidades... Igualmente, se deber analizar el mercado: si est en auge o declive, qu triunfa y qu no, si la situacin econmico-social es adecuada... El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual se pueda conocer todas estas caractersticas e investigar las que se desconocen pero que pueden ser esenciales.

Recuerda

1.2.2.2. Conozca a su competencia Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juega solo y, por tanto, cualquier movimiento que haga ser contestado por aqullos que, como usted, intentan abrirse un hueco en el mercado (en el caso de la partida de ajedrez sera el adversario). Por ello, no podr estar slo atento a sus movimientos, sino tambin a las posibles reacciones que stos puedan tener en sus competidores. Para poder jugar con garanta ha de conocer lo ms posible a su adversario, sus puntos fuertes y dbiles, quines son, cunto facturan, quines son sus clientes, etc.

Recuerda

A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los puntos ms importantes, ya que deber vencer un factor dinmico y, por lo tanto, cambiante. 1.2.2.3. Pasos a seguir Si necesita realizar este anlisis externo de su empresa:

1. Liste todos los factores que pueden afectar a su empresa. 2. Posteriormente, intente hacer un esfuerzo por reducirla, de modo que le queden 10

factores aproximadamente.

Cntrese en su competencia ms directa: observe sus reacciones con el objetivo de explotar sus puntos dbiles.

Tenerlo todo por escrito facilitar el trabajo a la hora de desarrollar su estrategia.

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3. El anlisis de los factores claves externos se hace siempre desde el centro hacia fuera, es decir, empiece por el entorno ms cercano y vaya extendindolo hasta llegar, si fuera necesario, a analizar factores externos de otras regiones del mundo.

4. Una vez realizado este listado, deber distinguir cul de estos factores es una oportunidad y cul una amenaza.

Finalizado este proceso, habr concluido el anlisis externo de su empresa y podr continuar con planificacin estratgica. 1.2.3. Anlisis interno Para completar el anlisis de los factores principales que afectan a una empresa se deben analizar tambin los factores internos. En el ejemplo de los marineros en medio del mar, despus de una tormenta, el anlisis de los factores internos correspondera a realizar un inventario de todo aquello que se tiene y que puede ayudar a salir bien de la situacin en la que se encuentran. Se tratara de analizar todos aquellos aspectos, procedimientos, funciones, etc. que la empresa realiza correctamente y, por el contrario, todo aquello que se podra mejorar. 1.2.3.1 Conzcase a usted mismo Debe saber cules son sus capacidades personales y cules sus puntos dbiles. Eso le permitir saber, entre otras muchas cosas, cundo debe delegar para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por la competencia, etc. El resultado final debe ser conocer sus propios puntos fuertes y dbiles, as como los de sus trabajadores. 1.2.3.2. Conozca a su empresa Conocer tambin los puntos dbiles y fuertes de su empresa har que sepa qu opciones van a ser correctas y cules son ms susceptibles de fracasar. Analice su produccin, su distribucin, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que le parezca importante. Debe conocerla bien, saber, por ejemplo, si dos meses de tesorera escasa le van a ahogar o si es la distribucin a tiempo o el servicio su punto fuerte, el cual se debe desarrollar e inculcar en la mente de los clientes. Cuando se hace el anlisis de los factores claves internos de una empresa, lo que se determinan son las fortalezas y debilidades de la misma:

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Debilidades: Todas aquellas actividades, llevadas a cabo en el mbito de gerencia, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, que limitan o inhiben el xito general de una empresa.

Fortalezas: Actividades internas realizadas correctamente; son efectivas, eficientes y eficaces. Es importante para las empresas seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse y potenciar sus fortalezas.

Debe buscar cules son los aspectos internos sobre los que tenga realmente influencia, diferencindolos de los factores claves externos en los que la gerencia o los responsables de la empresa no pueden hacer absolutamente nada. Por el contrario, en los factores claves internos la ventaja es que la propia empresa puede trabajar para mejorarlos. Y dnde puede buscar los factores claves internos? De qu mbitos de la empresa los puede extraer? Los factores claves internos se pueden buscar en:

La innovacin, valorando si se da importancia a la innovacin en los procesos que se realizan.

El desarrollo tecnolgico, donde se deber analizar:

- Aspectos administrativos y operativos: Es importante tener en cuenta que una empresa puede disponer de un sistema totalmente automatizado para la parte operativa, pero podra estar fallando en la parte administrativa o viceversa.

- Procesos: Referidos a los suministros, la distribucin y la colocacin de la produccin. Al hacer el anlisis del factor clave interno producto, debe tener cuidado con la consecuencia del proceso productivo, la calidad del diseo y la calidad de conformacin.

La diversificacin, donde se analizar cul es la variedad de productos que ofrece la

empresa. Hay que tener en cuenta que la mayor fortaleza de algunas empresas es la no diversificacin. Por ejemplo, hay restaurantes de comida rpida donde slo sirven pizzas, la especializacin en la elaboracin de las mismas es su mayor fortaleza.

Recursos: financieros, fsicos, humanos y materiales. El anlisis se debe hacer de forma independiente. Es frecuente encontrar en este factor muchas de las causas del buen o mal funcionamiento de la empresa. Si se trata de fortalezas, deber aprovecharlas pero si, por el contrario, son debilidades busque la manera de atacarlas.

Imagen: es interesante analizar este aspecto desde dos ngulos:

- Imagen externa: imagen que se tiene desde el exterior. - Imagen interna: imagen que, desde adentro, se tiene de la empresa.

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Clima laboral: cules son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores? Gerentes, directivos, responsables de la empresa: cules son sus intereses,

estilo de direccin, si atienden la parte operativa o la estratgica, etc. Sistema de informacin y comunicacin en la empresa, si la informacin es

oportuna, confiable y desde todos y a todos los trabajadores de la empresa. Estructura: cul es la estructura de la empresa.

El resultado final de realizar este anlisis interno y externo de la empresa, debe verse plasmado a travs de la metodologa D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito cada uno de estos elementos. Esto ayudar enormemente a la ejecucin de esta tarea, tras la cual aflorarn una serie de puntos destacados sobre los que se podr trabajar para optimizar la empresa. Principalmente con base a explotar sus fortalezas y oportunidades y afrontar y cubrir sus debilidades y amenazas.

ANLISIS DAFO Debilidades

Talones de Aquiles. Desventajas. Recursos y capacidades escasas.

Amenazas Resistencia al cambio. Falta de inters o motivacin de la poblacin. Altos riesgos y grandes obstculos.

Fortalezas Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores.

Oportunidades Cambios en el entorno social, econmico, poltico, tecnolgico. Nuevas tecnologas y procesos productivos. Necesidades insatisfechas de los usuarios.

1.3. Determinacin de objetivos y seleccin de estrategias En esta parte del proceso de planificacin estratgica, se trata de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la empresa y que corrija sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Es necesario precisar qu se entiende por objetivos estratgicos y qu criterios se deben manejar en el momento de formularlos. 1.3.1. Objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos son objetivos a medio y largo plazo que contribuirn al logro de la visin de la empresa y que se caracterizan por:

El marco de tiempo de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos. Parten de los cambios o efectos que debe alcanzar en el largo plazo la empresa o en la

realidad en la que se interviene.

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Responden, por tanto, a una pregunta central: Qu se desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?

Son expresados en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables. Deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre s.

Para hacer ms ordenado y consistente el proceso de formulacin de los planes, los objetivos estratgicos se dividen en generales y especficos.

La fijacin de objetivos es un proceso mental que est ntimamente ligado al seguimiento de ciertas estrategias. En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprendern para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. En la prctica, lo que ocurre es que las empresas establecen los objetivos y las estrategias al mismo tiempo: existe una relacin indudablemente simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Igualmente debe tenerse en cuenta que la claridad en la fijacin de objetivos es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos de forma participativa entre todos los miembros de la empresa es la nica manera de generar compromisos fuertes en torno a ellos.

Recuerda

Sin embargo, hay que ser conscientes que existen condiciones de xito o factores de riesgo que pueden dar lugar al incumplimiento de los objetivos trazados en el plan, a pesar de disponer de toda la voluntad de la gerencia de la empresa y contar con los recursos necesarios, ya sean stos de ndole econmica, humana o financiera, entre otros. 2. PIENSE EN LA COMPETENCIA / LA INVERSIN DE LA PIRMIDE La planificacin estratgica es un proceso en el cual debe tener lugar un anlisis interno y externo de la empresa muy exhaustivo. Si este anlisis no se realiza de manera adecuada, no se puede conocer cul es la realidad de la empresa, en qu situacin se encuentra y, en definitiva, no se puede definir hacia dnde se quiere ir, la trayectoria de mejora de la empresa. En esta unidad didctica, se trabajar y profundizar concretamente el anlisis externo de la empresa, es decir, el anlisis de su competencia. Las empresas se sitan en entornos competitivos. Seguro que sus productos no son los nicos en el sector, pues habr otras empresas que ofrecen productos similares, con las mismas finalidades.

Objetivos claros y compromiso fuerte son los dos grandes principios en la elaboracin de los objetivos, estrategias y el plan estratgico.

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Se ha fijado alguna vez en cmo plantean las empresas competidoras sus productos y servicios? El mercado puede crecer o decrecer, y las empresas intentan mejorar o, por lo menos, mantener su posicin con relacin a las otras con las que compiten. Los responsables de empresa tienen que adaptar su empresa al entorno competitivo y, por ello, tienen que mejorar el producto o servicio, diferenciarlo respecto a los de la competencia. Los empresarios no pueden confiarse ya que la competencia podra comerse parte de su mercado y afectar a su rentabilidad. Tener esto en cuenta implica la bsqueda constante de ventajas competitivas, crear nuevas ventajas y mantenerlas. Slo as podr diferenciarse de las empresas competidoras y atraer a los consumidores. Los consumidores tienen necesidades y preferencias. Qu es lo que valoran sus clientes? Pensar en la competencia implica pensar en las empresas con las que compite, pero tambin en los consumidores de los productos. Y tanto las empresas competidoras como los clientes van cambiando. Qu es lo que condiciona los beneficios que puede conseguir? Cmo puede analizar la competencia en el entorno en el que est su empresa? Sobre la base de qu construye su estrategia competitiva? Cmo puede crear ventajas competitivas y mantenerlas en el tiempo? 2.1. El anlisis del entorno Competir significa luchar por un mismo objetivo, demostrar superioridad respecto a sus competidores. En el entorno competitivo de la empresa existen varias organizaciones que luchan por el mismo objetivo, es decir por el dominio de una parte del mercado que permita a la empresa ser rentable. La competencia influye en el nivel de rentabilidad del sector. Est claro que participar en un mercado, intentar sacar partido de l, depende del nmero de compradores, pero tambin del nmero de vendedores. En competencia, como norma general, las empresas buscan los mximos beneficios. Por esta razn, dirigen sus inversiones hacia los mercados donde se espera que la inversin genere una mayor rentabilidad, siempre teniendo en cuenta el nivel de riesgo. A largo plazo, el criterio de superioridad para una empresa respecto a sus competidoras es la rentabilidad. El crecimiento y la productividad de la empresa tienen sentido si ello permite ser ms rentable en el tiempo que los competidores.

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En consecuencia, las actividades, productos o servicios que son fcilmente imitables, no permiten obtener una rentabilidad de forma sostenida en el tiempo. Las empresas definen e implantan mtodos para competir en su sector de forma rentable y sostenible en el tiempo. Esto lo consiguen mediante las estrategias competitivas. Las estrategias se deben disear para que permitan adaptarse, distinguir el producto o servicio ofrecido y, as, intentar conseguir que los compradores se interesen por su producto en lugar del de su competencia. Cuando la empresa tenga que disear su estrategia competitiva deber tener en cuenta dos cuestiones:

La estructura del entorno en el que compite Posicionamiento de la empresa dentro de este entorno.

Tanto la estructura del entorno sectorial como el posicionamiento de la empresa cambian con el tiempo. En realidad, los cambios en la estructura del entorno facilitan los cambios en la posicin competitiva de las empresas. A su vez, la aparicin de ventajas competitivas facilita a la empresa el cambio de posicin. 2.1.1. Competencia en el entorno El anlisis de la estructura del sector permite determinar la competencia que existe dentro del mismo, el comportamiento competitivo de las empresas. Pero, qu es un sector?

Es el entorno ms prximo a la empresa, compuesto por los proveedores, los competidores y los clientes.

Para las empresas, el centro de este entorno es la red de relaciones comerciales con los suministradores y clientes, y las interacciones competitivas con las otras empresas y organizaciones de la competencia.

Los sectores se diferencian estratgicamente segn las fuentes de ventaja competitivas en las que se basan las empresas para producir los productos o servicios. Un sector estratgicamente diferenciado abarca productos y servicios con fuentes de ventaja competitiva parecidas.

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A continuacin se muestra un ejemplo para clarificar esta idea:

El concepto maquinaria para definir un sector es demasiado general, ya que la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventajas competitivas pueden variar mucho. Por ello, ejemplos de sectores dentro del concepto maquinaria seran la maquinaria textil y la maquinaria de impresin, entre muchas otras.

2.1.2. Qu determina los beneficios del sector? La fuente principal de beneficio para las empresas es el valor creado para los consumidores. Las empresas transforman los inputs (las materias primas, la mano de obra, etc.) en productos o servicios para los consumidores. La rentabilidad est, en primer lugar, en un coste superior del producto o servicio ofrecido respecto al coste que supone generarlo. Si la competencia entre las empresas productoras es grande, el coste para los consumidores ser menor y, en consecuencia, el beneficio que las empresas podrn conseguir tambin ser menor. Valo en un ejemplo:

Chema era el nico herrador del Pirineo aragons. Como los ganaderos no tenan otra opcin que recurrir a l, Chema fijaba los precios explotando al mximo su necesidad de herrar los animales. As, maximizaba la rentabilidad de su negocio. Sin embargo, hace dos aos que aparecieron dos herradores ms, ofreciendo precios sensiblemente ms bajos que los de Chema. Lgicamente, tuvo que reducir su margen de rentabilidad al tener que ofrecer precios ms ajustados a los de la competencia.

El excedente conseguido por las empresas, es decir, la diferencia entre el coste de la produccin y el precio pagado por el consumidor, no tiene porqu convertirse directamente en beneficio para la empresa. El ejemplo demuestra que la competencia puede reducir el excedente de la empresa, convirtindose en un beneficio para el consumidor. Sin embargo, tambin podra ocurrir que los suministradores de la empresa tuvieran poder para negociar o aumentar los precios y, as, hacer que disminuyan los beneficios, ya que se reducira el excedente. 2.1.3. Anlisis sectorial de la competencia El objetivo de la empresa ser elegir estrategias competitivas que le permitan encontrar una posicin dentro del sector donde pueda defenderse mejor o sacar partido de estas fuerzas. Para ello, debe realizar las siguientes acciones:

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Contemplar cmo la intensidad de la competencia, el poder de negociacin de los

suministradores y el valor del producto percibido por los clientes afectan a los beneficios que puede percibir la empresa.

Comprobar qu reduce o amplia su beneficio, y qu debe considerar a la hora de definir estrategias competitivas para que su empresa sea rentable a largo plazo.

Predecir el comportamiento competitivo de las empresas y el nivel de rentabilidad. Existen fuerzas que determinan el movimiento de la competencia en un sector, conocidas como las cinco fuerzas competitivas de Porter. Grficamente, las cinco fuerzas se representan como:

Fuente: Adaptacin de Porter (1987), op. cit., pgina 24. 2.1.4. La amenaza de nuevas incorporaciones Los sectores en los que el rendimiento de la inversin es mayor que el coste atraen a empresas que, hasta el momento, estaban fuera. Esto es lo que ocurre en el ejemplo presentado, dado que se supone que no existen barreras para la entrada de nuevas empresas en el sector.

Amenaza de nuevas incorporaciones de

potenciales competidores

Poder de

negociacin de los

proveedores

Poder de

negociacin de los

compradores

Amenaza de productos

o servicios

sustitutivos

Grado de rivalidad entre los

competidores

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Por ejemplo:

La empresa Patines En lnea S.L. fue una de las pioneras en producir y comercializar los patines con las ruedas en lnea, producto que tuvo mucho xito hace unos 10 aos. Al principio la rentabilidad que obtena era muy elevada. Sin embargo, varias empresas fueron incorporndose al sector, reduciendo los beneficios de Patines En lnea S.L. hasta el nivel competitivo.

Qu es una barrera de entrada? Son situaciones que impiden la entrada de una empresa a un mercado o a un segmento del mercado. Hay varios tipos de barreras de entrada:

Inversin necesaria. La inversin inicial para establecerse en un sector puede ser elevada y, por lo tanto, puede disuadir a las empresas.

Ventajas absolutas en costes. Una empresa ya establecida en el sector puede tener experiencia en reducir los costes y esto es una ventaja respecto a todas las empresas que quieran entrar.

Diferenciacin del producto. En sectores en los que las empresas ofrecen productos diferenciados, stas poseen una ventaja sobre las empresas entrantes, ya que el consumidor reconoce la marca y le es fiel.

Acceso a canales de distribucin. Para los fabricantes de bienes de consumo, las preferencias de los distribuidores pueden significar una barrera. Por ejemplo, puede que no quieran arriesgarse a exponer un producto nuevo en el supermercado, o que no tengan espacio de almacenaje.

En el caso de que estas barreras no impidan la entrada de nuevos competidores, habr un impacto sobre el beneficio recibido por las empresas ya establecidas. A veces, la amenaza de entrada de otras empresas es suficiente para mantener precios reducidos al nivel competitivo. 2.1.5. La competencia de productos o servicios sustitutivos Por ejemplo

La cooperativa Zumos Frescos produce zumos de frutas, incluyndose en el sector de las bebidas sin alcohol. Los consumidores valoran el producto, pero a veces optan por comprar un refresco con gas o, simplemente, una botella de agua.

En este ejemplo, si Zumos Frescos optase por incrementar los precios, los consumidores posiblemente preferiran comprar otro tipo de bebida. Globalmente, los productos

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sustitutivos fijan topes a los precios o limitaciones al segmento de mercado que el producto puede abarcar. La intensidad de la competencia de los productos o servicios sustitutivos depende de:

La propensin de los consumidores hacia estos productos / servicios. Es posible que, aunque su empresa aumente los precios, los consumidores mantengan las compras.

Las caractersticas de la relacin precio-prestaciones de los productos / servicios sustitutivos. Si las necesidades del consumidor son complejas y las diferencias en las prestaciones de los productos /servicios son imperceptibles, entonces el consumidor no estar predispuesto a cambiar su compra.

Tambin podra haber una sustitucin de necesidades. Por ejemplo, una empresa que slo fabricase piezas especficas para motores de coche de gasolina, tendra muchos problemas si los consumidores optasen por comprar coches de gasleo: su actividad sera innecesaria. 2.1.6. El poder de negociacin de los compradores y de los proveedores Vea el siguiente ejemplo:

La empresa Seguridad Deautos S.L. fabrica airbags para dos empresas que producen coches. Los precios que fija Seguridad Deautos S.L. son suficientes para mantener un margen de beneficio. Sin embargo, estn limitados por el poder de negociacin de las empresas que compran su producto: conocen los costes de fabricacin y saben que son clientes importantes para que Seguridad Deautos S.L. sea rentable.

La rentabilidad para la empresa de las transacciones comerciales con los clientes depende de la sensibilidad que tengan respecto al precio y de su poder de negociacin. Los compradores, sean consumidores finales u otras empresas, pueden forzar la bajada de precios, la mejora de la calidad o el aumento de los servicios, haciendo que las empresas compitan entre ellas:

Si una gran parte de las compras corresponden a un comprador, la importancia de este consumidor para la empresa es mayor.

Si los consumidores tienen informacin sobre el coste de produccin, tendrn ms poder para negociar el precio o mejoras de los servicios.

Si los consumidores tienen bajos costes al cambiar de proveedor, entonces tendrn ms poder de negociacin.

2.1.7. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Lea el siguiente ejemplo:

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El restaurante Pastas Conquesos S.L. ofrece al pblico mens basados en comida italiana, bsicamente pasta. En la ciudad donde est establecido existen varios restaurantes de comida italiana (de pasta, pizzas, etc.), con unos niveles de calidad muy similares. La competencia pues es intensa. Esta competencia se basa en los precios ofrecidos. Sin embargo, otros restaurantes han decidido incrementar las posibilidades que ofrece la cocina y han ampliado el men con platos de mayor elaboracin y calidad, reduciendo el peso de la cocina italiana y fijando precios superiores. As, posiblemente tendr menos competencia.

Plantean una competencia agresiva, reduciendo mucho los precios? Los planteamientos de la competencia dependen de algunos de los siguientes elementos:

La concentracin de competidores en un sector y su tamao con relacin a las otras empresas.

La diversidad de competidores y su habilidad para evitar la competencia. La diferenciacin del producto / servicio. Si los productos / servicios son muy similares

slo se podr competir sobre la base de los precios. 2.2. Identifique a sus competidores En su empresa, para adaptarse a un entorno competitivo, debe decidir acerca de las medidas que emprender para mantener o aumentar la rentabilidad. La estrategia competitiva es la que proporciona la coherencia de estas medidas. La estrategia competitiva:

Est formada por las acciones implantadas para que la empresa tenga una posicin defendible a largo plazo.

Permite afrontar las cinco fuerzas competitivas que afectan al sector en el que opera la empresa. Estas cinco fuerzas son:

La amenaza de incorporacin de nuevos competidores. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los suministradores. La amenaza de productos sustitutivos. El grado de rivalidad entre los competidores.

Implica posicionar a la empresa en su sector, de modo que enfatice el valor de

aquello que la distingue de sus competidores.

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Para definir su estrategia competitiva, resulta bsico analizar a su competidor. Enfrentarse cada da a su competidor no le asegura un buen anlisis de sus intenciones, movimientos para posicionarse y estrategias. Segn la informacin que tenga, podr hacer una valoracin ms o menos detallada de su competidor. Todos los competidores importantes que operen en el presente, en el mismo sector que su empresa, deben analizarse. Para identificar sus competidores actuales, pregntese:

Cul es la necesidad de los consumidores que intento satisfacer? Y, cules son las empresas que intentan cubrir la misma necesidad?

Cules ofrecen un producto / servicio igual o similar al que ofrece mi empresa? Cules son los productos / servicios sustitutivos que el consumidor puede comprar

en lugar del que ofrece mi empresa? En cambio a los competidores potenciales que podran entrar en el sector, no siempre es fcil identificarlos. Los elementos que le ayudan a identificar la competencia potencial son:

Las empresas que tienen suficiente poder econmico para superar las barreras de entrada (la inversin inicial, la experiencia en reducir los costes, la diferenciacin del producto, etc.).

Empresas especialmente vinculadas con el sector industrial, como una extensin lgica de su estrategia competitiva.

Una vez haya identificado las empresas con las que compite o puede competir en el futuro, rena la informacin que tenga sobre ellas. 2.2.1. Elementos a tener en cuenta Algunos elementos a tener en cuenta son: Objetivos futuros: Conocerlos le permitir pronosticar la satisfaccin de la empresa competidora con su posicin y sus resultados. A partir de ah, podr anticipar sus posibles reacciones ante los movimientos de otras empresas o ante factores del entorno.

Pregntese: Cules son los objetivos de la empresa competidora? Cree que est satisfecha con sus resultados financieros? Cul es su actitud ante el riesgo? Reacciona afrontando el riesgo o mantiene posturas ms conservadoras? Cmo se estructura la empresa competidora?

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Es una empresa grande o pequea? Cmo cree que evolucionar? Desea crecer o mantener la posicin?

Estrategia actual: Conocer la estrategia del oponente es vital para identificar sus movimientos.

Pregntese: Cmo pretende conseguir sus fines? Cules son los medios que utiliza para conseguirlo? Cules son las medidas que emprende para contrarrestar las fuerzas competitivas (la intensidad de la competencia, los suministradores, los clientes, los productos sustitutivos, las amenazas de nuevos competidores)? Hacia dnde puede evolucionar su estrategia? Tiene posibilidades de cambiar las medidas emprendidas para reubicarse en el sector?

Supuestos: Consiste en identificar los supuestos de donde el competidor parte. Puede que la empresa competidora considere que es la lder del mercado, o que tiene ventajas ofreciendo productos / servicios de calidad, o que est concienciada socialmente, etc.

Pregntese: Qu es lo que el competidor cree sobre su posicin (en calidad del producto / servicio, costes, tecnologa, etc.)? Cules son sus valores organizacionales? Qu espera el competidor sobre la demanda futura o las tendencias del sector?

Capacidades: Consiste en identificar los recursos del competidor, sus puntos fuertes y dbiles, es decir, aquello que lo pueda convertir en un duro competidor o, al contrario, que le perjudique en su estrategia competitiva.

Pregntese: Cules son las aptitudes y recursos del competidor? En qu es mejor o peor? Cul es la capacidad de la empresa competidora para crecer? Tiene capacidad para responder rpido a los movimientos de las otras empresas? Tiene habilidad para adaptarse al cambio? Puede incrementar la competencia en costes? Puede agregar nuevos productos / servicios? Puede intensificar su actividad comercial?

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2.2.2. Definicin de la estrategia Una vez haya identificado su competidor y valorado sus puntos fuertes y dbiles, ser el momento de definir su estrategia competitiva. La definicin de la estrategia le permitir:

Posicionarse en el sector de modo que su empresa sea rentable en el tiempo. Crear ventajas competitivas con las que superar a la competencia.

De modo genrico, puede elegir entre tres estrategias:

1. El liderazgo total en costes: para las pequeas y medianas empresas, el liderazgo en costes es una estrategia que difcilmente podrn seguir, ya que requiere grandes inversiones.

2. La diferenciacin del producto: Consiste en ofrecer un producto o servicio, creando un valor que sea percibido entre los consumidores como nico. Para seguir esta estrategia deber disear un conjunto de diferencias significativas respecto a los productos de sus competidores. La empresa que ofrece un mayor valor para los consumidores tendr una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Mtodos para diferenciar su producto:

- El diseo o la imagen de la marca. Por ejemplo, la empresa automovilstica

Mercedes-Benz se distingue por la vinculacin entre la marca y la seguridad como valor ofrecido a los clientes.

- Las caractersticas muy especficas del producto. Como, el cepillo de dientes elctrico respecto al cepillo tradicional.

- El servicio al cliente. Por ejemplo, ofreciendo servicios de postventa. - La cadena de distribuidores. Facilitando los productos a los consumidores por

otras vas de distribucin diferentes a las convencionales.

La diferenciacin propicia que la empresa no compita frontalmente con sus rivales. Este aislamiento ser rentable porque los clientes sern leales a la marca (por el valor aportado al producto) y menos sensibles a los precios.

3. La segmentacin del mercado: Consiste en focalizar la atencin en un grupo

concreto de consumidores, sea geogrfico, sea demogrfico (por ejemplo, segmentos concretos de edad), sea un grupo con un estilo de vida determinado, etc. La focalizacin permite ofrecer el producto o servicio de forma ms eficaz, ya que puede conocer las necesidades concretas de los consumidores del segmento. Igualmente, la experiencia adquirida le permitir reducir los costes.

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2.3. Creando ventajas competitivas Normalmente, las pequeas y medianas empresas no pueden modificar la estructura del sector en el que operan. Por ello, el objetivo de su estrategia competitiva debe ser el establecimiento de una o varias ventajas competitivas sobre su competencia. Tener una ventaja competitiva significa ser capaz de obtener una mayor rentabilidad que la empresa competidora, en un mismo mercado y proveyendo a unos mismos clientes. El anlisis de su competencia y de la demanda de los consumidores facilita la identificacin de las posibilidades que tienen las ventajas competitivas para que su empresa mantenga o mejore su posicin en el sector. Por estas razones es importante saber cules son los factores que determinan su habilidad para mantenerse y prosperar: son los factores clave de xito. Estos factores son fuentes externas de ventajas competitivas, es decir, elementos que se hallan fuera de la empresa (en los consumidores, por ejemplo), y que sta debe detectar para moldear su actividad y aprovecharlos. 2.3.1. Aspectos a valorar para mantener la empresa Qu tiene que valorar para mantener a su empresa? La respuesta est en el sentido comn. Pregntese:

Qu quieren los consumidores?

Para responder esta pregunta, observe a sus clientes, pues son ellos los que le permiten existir. Averige las necesidades que tienen y qu determina su comportamiento, las bases para seleccionar su producto / servicio o los de la competencia.

Qu necesito para sobrevivir a la competencia?

Para explotar su habilidad para sobrevivir a la competencia, es importante valorar cuestiones referidas a la estructura del sector y de las empresas con las que compite.

Valo en este ejemplo: La empresa Sonido Altoyclaro S.L. fabrica altavoces para radiocasetes de coche. Para posicionarse en el mercado ha analizado las necesidades de los consumidores y ha identificado un grupo de consumidores cada vez ms importante, que valora la potencia y la calidad de sonido que permite el equipo de altavoces.

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La competencia no est muy preocupada por la calidad de los equipos ya que consideran que el consumidor no valora especialmente el equipo de msica de su coche. Conocer esta necesidad le ha permitido explotar este factor clave de xito, relativo a los gustos de los consumidores. En consecuencia, ha dirigido su estrategia competitiva a este segmento de consumidores en concreto, utilizando los canales de distribucin ms conocidos por este tipo de usuarios.

En esta situacin se puede ver cmo la identificacin de la necesidad del cliente permite a la empresa anticiparse y adquirir una ventaja competitiva respecto a la competencia. La fortaleza de la empresa Sonido Altoyclaro S.L. est en ofrecer un producto con niveles de calidad que ninguna otra empresa ofrece. 2.3.2. Crear una ventaja competitiva El objetivo de la empresa debe ser convertir su fortaleza en una ventaja competitiva, utilizando as una estrategia competitiva. Qu supone crear una ventaja competitiva?

Disponer de un recurso o una habilidad que le permite ser potencialmente ms rentable, porque puede adaptarse mejor al entorno competitivo.

Gestionar los recursos y las capacidades internas de la empresa, para aprovechar

las oportunidades que existen en el entorno. Cada empresa utiliza sus recursos y capacidades. Puede que, en su sector, los recursos de las diferentes empresas con las que compite sean muy similares. Entonces quizs sea ms difcil encontrar fuentes de ventajas competitivas. Sin embargo, el cambio externo tiene un papel muy importante y afecta de forma diferente a las distintas empresas. 2.3.3. Posibilidad de establecer una ventaja La posibilidad de establecer una ventaja competitiva depende de:

Las posibilidades y el alcance del cambio generado por elementos externos a las empresas competidoras o al sector en el que operan.

La capacidad de la empresa para responder a los cambios, para adaptarse. Por ello, las empresas deben tener informacin sobre los cambios del entorno y ser flexibles en la utilizacin de sus recursos.

En toda empresa, lo ms adecuado es seguir explotando esta ventaja competitiva hasta el momento en que se recupere la inversin inicial y poder as, crear nuevos recursos que sean ms competentes. Esto implica un esfuerzo por mantener tal ventaja, ya que la competencia podra imitarla y hacerla desaparecer.

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La velocidad con la que las ventajas competitivas se reducen est relacionada con la habilidad de las empresas competidoras para imitarla o superarla mediante la innovacin. Entonces, la esencia del mantenimiento de una ventaja competitiva est en la existencia de barreras a la imitacin, de mecanismos de aislamiento. 2.3.4. Identificar y crear mecanismos de aislamiento para mantener una ventaja La base para la identificacin y creacin de estos mecanismos est en examinar el proceso de imitacin de la competencia. La competencia necesita cuatro elementos para poder imitar la estrategia de su empresa y alcanzar su ventaja competitiva:

1. Identificar la ventaja competitiva que usted posee. El principal mecanismo de aislamiento para evitar esto es ocultar la rentabilidad superior de su empresa, fijando precios reducidos que desalienten a los competidores.

2. Identificar los incentivos que tiene para imitar la estrategia, es decir, valorar si podr obtener unos beneficios superiores. El mecanismo de aislamiento sera disuadir a sus competidores, incluso amenazando con tomar represalias si el competidor intenta invadir un nicho estratgico de su empresa, como podra ser una reduccin de los precios.

3. Identificar las caractersticas de la estrategia que usted sigue. El mecanismo de aislamiento consiste en impedir la identificacin de los elementos clave que determinan la rentabilidad de sus productos en relacin con los de la competencia. Si la ventaja competitiva de su empresa se mantiene de forma ambigua, basada en varias capacidades de sta, le ser ms fcil. De todas maneras, en la mayora de los casos es difcil conocer las razones del xito de otra empresa.

4. Adquirir los recursos necesarios para imitar la estrategia. Si el competidor reconoce las fuentes de su ventaja competitiva, necesitar los recursos necesarios para reproducirla y podr comprarlos o crearlos. Por lo tanto, el mecanismo de aislamiento que debe seguir consiste en explotar recursos y capacidades que surjan de la experiencia y de las rutinas adquiridas por su empresa en la coordinacin de stos. Este tipo de recursos que no pueden imitarse fcilmente.

2.4. Sea competitivo! Muchas veces habr odo el trmino competitivo aplicado a las empresas. Cabe aclarar que las empresas son competitivas cuando poseen los recursos, las competencias y las capacidades necesarias para afrontar la competencia que provocan las otras empresas del sector, y ser rentables en estos entornos competitivos. Pero el trmino competitivo tambin se aplica a las personas. Qu implica ser competitivo?

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No se confunda, este concepto no significa ser combativo, aunque algunas veces, para ello haga falta emprender algunas actividades que sean un poco agresivas respecto a su competencia. 2.4.1. Pensar y actuar de forma competitiva Entonces, como gerente o responsable de su empresa, se entiende que usted piensa y acta de forma competitiva cuando:

1. Plantea los objetivos y los intereses de su empresa de modo que tenga en cuenta los objetivos e intereses de sus competidores, pero tambin de los consumidores y de los proveedores, ya que los comportamientos de estos dos grupos tambin afectarn a la forma de actuar de su empresa en el entorno.

2. Considera que el criterio bsico que debe regir la actividad de su empresa es el mantenimiento de la rentabilidad a largo plazo.

3. Contempla el entorno de su empresa de forma dinmica. Es decir, el entorno es cambiante y los posicionamientos de las empresas competidoras varan en el tiempo. De igual modo, los deseos y necesidades de los consumidores cambian y se redefinen, de modo que deber adaptar su empresa, sus actividades y recursos al desarrollo futuro de las tendencias de los consumidores.

4. Afronta los retos y los cambios que plantea su entorno de forma proactiva. Es decir, se plantea medidas de mejora de la empresa con relacin a sus competidores antes de que se encuentre obligado a ello. Por lo tanto, no espere a emprender medidas con relacin a su competencia cuando ya no tenga otra opcin: ser reactivo no permite anticiparse a las empresas competidoras y, de igual modo, le ser prcticamente imposible crear alguna ventaja competitiva.

5. Explora los mercados para identificar nuevas necesidades, y busca recursos y competencias que podran conceder a su empresa una ventaja competitiva que le permitira conseguir un margen de rentabilidad superior a su competencia.

Valo ms claro en el siguiente ejemplo:

El Hotel Reponiendo Fuerzas S.L. est ubicado en una zona turstica de montaa, en una regin de pequeos pueblos que no disponen de muchos servicios. El Hotel en cuestin fue uno de los primeros en establecerse, pero desde entonces ya se han instalado otros tres en el mismo pueblo. Sin embargo, los otros hoteles consideraron que no exista una oferta de ocio nocturno en la zona de modo que empezaron a incorporar bares y pequeas discotecas en el interior de sus instalaciones. El Hotel Reponiendo Fuerzas S.L. no identific esta necesidad y fue el ltimo en incorporar este servicio, de modo que durante algn tiempo perdi un buen nmero de clientes.

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No afront los retos del entorno de forma proactiva, sino que emprendi la medida de forma reactiva, una vez observ que los hoteles competidores la haban emprendido y que ello les beneficiaba.

2.4.2. Afronte la competencia con energa! No tenga temor a sus competidores: muy probablemente, no se comern su mercado si usted es competitivo y emprende las medidas ms beneficiosas para su empresa. Por ello, tenga siempre en cuenta que la competencia no es slo una cuestin de las empresas: las empresas existen porque los consumidores adquieren sus productos / servicios, y de ellos depende en gran medida su xito. 3. ORIENTE LA ACCIN A LOS RESULTADOS El objetivo de la planificacin estratgica es la obtencin de un plan estratgico. A partir de un exhaustivo proceso de anlisis tanto interno como externo y de aplicar el pensamiento estratgico, se obtiene un plan que fija la estrategia a aplicar de la empresa u organizacin en sus prximos ejercicios. Por definicin este plan estratgico no es operativo, es decir, no contempla parmetros fcilmente identificables para activar la actividad diaria de la organizacin, no da pautas para ello. Por esta razn, a partir del plan estratgico, es imprescindible disear los planes de trabajo. Estos planes de trabajo s que son de carcter operativo, es decir, tienen por objetivo traducir los retos que se fijan en el plan estratgico a variables, parmetros, datos concretos a alcanzar, acciones determinadas que realizar y decisiones especficas a tomar. A modo de ejemplo: el plan estratgico de una empresa puede indicar que es preciso que la empresa deba iniciar un proceso de diferenciacin de producto en el marco de la calidad para mantener y, si cabe, aumentar el volumen de ventas, incidiendo especialmente en la creatividad e innovacin del diseo de los productos que le permitirn incrementar los precios. Ante este reto, por dnde empezar? El plan estratgico no da pautas concretas; es el plan de trabajo (que se crea a partir de este plan estratgico) el que dar las pautas. Un ejemplo de plan de trabajo o plan de accin podra ser la determinacin para cerrar tres de las siete lneas de producto ms tradicionales, el incremento de plantilla en el departamento de creatividad, la recapacitacin del equipo comercial o el inicio de la comercializacin de los servicios de diseo y creacin sin produccin paralela. Por tanto, el plan de accin o trabajo es el que dar las pautas para el ejercicio en curso y su objetivo es iniciar y llevar a cabo la actividad diaria adecuada para conseguir los retos del plan estratgico a medio y largo plazo.

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El plan de accin se construye a partir de la fijacin de los objetivos a corto plazo (generalmente 12 meses) que deben estar correlacionados con los retos del plan estratgico. A partir de estos objetivos se deben determinar las acciones y decisiones ms coherentes para lograrlos. Disear un plan de accin no es difcil, pero debe ser una tarea muy reflexionada y compartida con los responsables de la organizacin; no requiere excesivos recursos, el reto est en cumplirlo, retroalimentarlo y llevarlo a cabo. En la esta unidad didctica se trata concretamente este proceso, de cmo orientar una organizacin a los resultados. Estos resultados deben ser los fijados por el plan de accin. 3.1. Estoy gestionando correctamente? Gestionar una empresa es algo ms o menos complejo, esto evidentemente depende del volumen de facturacin y del nmero de trabajadores. Es fcil que una persona est convencida de que est haciendo lo correcto, y en realidad lo que hace es mirar en la direccin opuesta a lo que en realidad le interesa. As, lo que garantiza la supervivencia de la empresa no es otra cosa que los resultados y, por consiguiente, el cliente. Frecuentemente se olvida esto y se centra en otros aspectos como los procesos de produccin, la administracin o la satisfaccin de los trabajadores, entendiendo que ello mejorar la competitividad de la empresa. 3.1.1. Estrategia Puede que sea as, pero sin duda, centrarse en uno o dos de estos aspectos no va a conseguir por s solo mejorar nuestra posicin en el mercado. La mejora en los citados aspectos nicamente tiene sentido si est englobada dentro de una estrategia que necesariamente debera estar orientada al resultado, es decir a unos objetivos. Esta estrategia estar definida por tres elementos interrelacionados entre s:

1. Objetivos: Es evidente que la empresa requerir unos objetivos globales, pero si se entiende como un sistema, es decir, un ente formado por diferentes partes que interaccionan con un nico fin, cada una de ellas deber definir sus objetivos en trminos de resultados a lograr. Estos objetivos debern ser coherentes con los de cada una de las otras partes (equipos de trabajo) de la empresa, especficos, prioritarios, desafiantes y tendentes a la mejora permanente.

2. Liderazgo: Orientar la direccin a los objetivos, esto implica un estilo de basado en la

participacin (todos y cada uno de los integrantes de la empresa deben compartir los objetivos generales) y delegacin, puesto que en tanto que el responsable est dedicado a la consecucin de los objetivos, los delegados debern centrarse en los procesos, que tambin tendrn sus objetivos particulares.

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3. Motivacin: El lder tambin deber lograr que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.

As pues, la planificacin estratgica de la empresa es una funcin bsica del propietario o gerente (sin perjuicio de la participacin que puedan tener otros miembros de la empresa). Sin embargo, la planificacin operativa de una gran parte de las actividades de la empresa ya no depende de la direccin, sino de los diferentes equipos de trabajo de la empresa, que debern disear su estrategia a partir de la planificacin general de objetivos. 3.1.2. Planificacin operativa Para desarrollar la planificacin operativa a partir de la estrategia es fundamental la base del organigrama. ste permitir construir una cadena de medios-fines, en la cual, los objetivos sern percibidos como un fin por cada eslabn inferior de la cadena y como un medio para conseguir el objetivo global por parte de los eslabones superiores. Dicho de otro modo, preguntando "para qu" se recorre la cadena hacia arriba y preguntando "cmo" hacerlo hacia abajo. Vea el siguiente ejemplo:

La empresa Metalrgicas de Jiloca est organizada en cuatro departamentos: Administracin, Produccin, Ventas y Logstica. El objetivo estratgico general de toda la empresa para este ao es incrementar en un 20% los beneficios conseguidos en el ao anterior. Para ello, se han planteado los siguientes objetivos para cada departamento:

Ventas: Se incrementar las ventas en un 10%. Produccin reducir los costes en un 5%. Logstica: reducir los costes del reparto e instalacin de productos en otro 5%. Administracin: reducir a un mximo de 30 das el tiempo de pago a los

proveedores y de cobro a los clientes. Todos y cada uno de estos objetivos son vistos como un fin por cada uno de los departamentos, pero para la direccin son un medio para conseguir el objetivo general, es decir, unos resultados un 20% mejor que el ao anterior.

Sin la base del organigrama, que ayude a definir las responsabilidades de cada elemento que integra la empresa, es imposible seguir esta cadena hacia abajo. Es necesario asignar primero las responsabilidades para definir a continuacin el "cmo" se desarrollan.

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Asimismo, la estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificacin estratgica. Por lo tanto, se pueden establecer tres estadios lgicos en la planificacin de la empresa:

Planificacin estratgica. Estructura organizativa. Planificacin operativa.

Esto no quiere decir que lo que se decida desde arriba sea invariable. Qu se debe hacer si al desarrollar la planificacin operativa surgen necesidades imprevistas? Es evidente que se debe adaptar la estructura organizativa o incluso la planificacin estratgica a estas necesidades. 3.2. Fijando los objetivos Dada la estructura organizativa de la empresa, cada puesto encara la planificacin del rea a su cargo en el marco de la cadena de medios-fines. En este marco, los objetivos debern seguir las siguientes pautas:

Expresados en trminos de resultados (y no de actividades):

- Si en la definicin del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, ste tiende a perderse de vista y luego es ms ambiguo medir la eficacia.

- La visin del cumplimiento del objetivo es ms clara cuando la comparacin entre el resultado a lograr y el resultado logrado no se relaciona con cuestiones de procedimiento.

- Los detalles del proceso pueden oscurecer la relacin entre el input y el output, que es lo que interesa finalmente a eficiencia.

- La definicin de objetivos atae tambin a la relacin entre miembros, particularmente entre la gerencia y los trabajadores.

- La mayora de los objetivos operan como un acuerdo entre ambas partes y se trata de que el acuerdo est claro, pero que al mismo tiempo el trabajador disponga de autonoma para encarar el cumplimiento del objetivo, entendiendo que la autonoma favorece la motivacin y el desarrollo del trabajador y, por lo tanto, la eficacia y la eficiencia, en ltima instancia.

Coherentes con los dems objetivos de la empresa: Por coherencia se entiende

la integracin con el resto de la cadena de objetivos y planes de toda la empresa. No obstante, a veces la coherencia no puede ser absoluta.

Prioritarios: Fijar objetivos prioritarios implica concentrarse en unos pocos

objetivos, los verdaderamente importantes.

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La idea es no distraer la atencin en actividades que aportan poco a los resultados. Hay que centrarse en lo que se conoce como reas clave de resultados. Este concepto se relaciona con la denominada ley de Pareto, que seala que unos pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor. Es tambin conocida como la regla del 80-20 (el 80% de las ventas en dinero proviene del 20% de los artculos, el 80% de los problemas del personal proviene de un 20% de los trabajadores). Implica que la clave de la eficacia es identificar claramente ese 20% de factores que componen el 80% de los resultados, y concentrar las energas en ellos.

Especficos: Para poder hablar de un objetivo especfico ste debe ser claro e

inequvoco. Su descripcin debe incluir todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable. Esto requiere definir de forma concreta aspectos como la cantidad, calidad, coste y plazo.

Desafiantes: significa ambicioso per alcanzable. Si no es ambicioso no moviliza las energas y se puede caer en un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es demasiado ambicioso e inalcanzable, puede ser una mala gua para la asignacin de recursos y, adems, el fracaso en el logro probablemente desmotivar a los trabajadores.

Tendentes a la mejora permanente: La tendencia a la mejora permanente se consigue intentando que el objetivo de hoy sea ms ambicioso que el de ayer, y el de maana ms ambicioso que el de hoy. La elaboracin de planes de accin y el posterior control de los resultados, con el pertinente anlisis de causas de desvos, permiten sumergirse en un verdadero proceso de aprendizaje, que a su vez dar pie a mayores desafos.

Recuerda

3.3. Liderar y motivar 3.3.1. Liderar sin imponer Administrar una empresa por objetivos, aplicar un estilo de direccin por resultados, implica una forma concreta de liderazgo basada en dos conceptos:

1. Participacin: Los resultados que hay que lograr deben acordarse de forma participativa. Esta dinmica de participacin gira en torno al responsable de rea que se relaciona a dos niveles: con el superior y con los trabajadores.

A veces hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo. Entonces es cuestin de lograr un equilibrio entre ellos.

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2. Delegacin: La idea es que el responsable de un rea concentre su atencin en los

objetivos o resultados; en el output del sistema a su cargo, y que brinde amplia autonoma a los trabajadores en el desarrollo del proceso. Eso s, el responsable debe cuidar que sus trabajadores cuenten con los recursos necesarios.

Recuerda

Un lder debe tener la capacidad de influir en los dems para que se involucren voluntariamente en el logro de objetivos comunes. En el mundo de la empresa esto se traduce en dos campos fundamentales del liderazgo:

El proceso intelectual de concebir los objetivos de la empresa. Es decir, concebir una visin global de lo que debe ser la empresa y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.

El factor humano. Influir en los miembros de la empresa para que voluntariamente se empeen en el logro de sus objetivos. Esto es, generar una red de cooperacin con todos los recursos humanos de la empresa, una coalicin suficientemente poderosa como para implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido.

Esto, sin embargo, de poco sirve si los trabajadores no asumen los objetivos de la empresa de forma voluntaria. Todo lo contrario de un liderazgo basado en la imposicin, altamente desmotivante. 3.3.2. Motivando al equipo En el mbito de la empresa es habitual plantearse si un trabajador o los integrantes de un departamento, rea o equipo de trabajo estn motivados. La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de satisfacer la necesidad. Este esquema, no obstante, puede resultar incompleto, ya que el trabajador puede tener una necesidad insatisfecha y encarar su energa hacia un objetivo personal inadecuado que perjudica a la empresa. Por ello, se debe aadir otras dos condiciones:

Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la empresa, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha.

La participacin y la delegacin se han mostrado especialmente tiles si se pretende que la empresa responda a los desafos del entorno econmico actual, en los que nadie tiene los suficientes conocimientos para dominar todas las reas de la empresa.

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Que el objetivo de la persona que atae a la motivacin sea convergente con los objetivos de la empresa.

Para comenzar a hablar de motivacin en la empresa es necesario primero tener claros los objetivos de sta. De lo contrario se carece de un punto de referencia. Es natural que las personas para desenvolverse positivamente dentro de una empresa, demanden cierta orientacin, algunos mnimamente y otros muy detalladas. La orientacin es de vital importancia. Hay que tener en cuenta que:

Facilitar esta orientacin implica tener unos objetivos claros. La persona desorientada no slo ser ineficaz, sino que es probable que se sienta

desmotivada. Adems de orientacin, las personas necesitan apoyo, feedback y recompensa. La falta inicial de orientacin adecuada suele atentar contra la calidad del trabajo.

Este encadenamiento refuerza la relacin entre orientacin y motivacin. Efectivamente, liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en la que la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores. 3.3.2.1. Liderar es provocar motivacin Liderar es provocar motivacin, por lo que cualquier anlisis de las funciones del liderazgo tiene su correlacin en los factores de la motivacin y viceversa. El lder no slo debe orientar, sino tambin responder a las otras necesidades de las personas.

Autonoma: Es, en cierto modo, una forma de recompensa. Sin perjuicio de la necesidad de orientacin y de apoyo, es habitual que la persona prefiera participar en la definicin de los objetivos que la afectan y gozar de cierta autonoma en el ejercicio de sus actividades.

Participacin y delegacin: actan, en principio, como factores de motivacin. Feedback: trabajar sobre unos objetivos definidos facilita no slo la comunicacin a

la hora de la evaluacin (que la hace ms fcil y constructiva y menos conflictiva), sino tambin el feedback informal acerca del desarrollo de la actividad personal.

Control de gestin: suministra sistemticamente informacin que compara objetivos fijados con resultados logrados. Esta informacin ofrece sustento a la relacin habitual entre el gerente o responsable de la empresa y sus trabajadores, as como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para un feedback ms claro y oportuno sobre el desempeo del personal.

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3.3.2.2. Tipos de motivacin Podemos distinguir dos tipos de motivacin:

Motivacin intrnseca: Tiene lugar cuando el premio buscado radica en la realizacin misma. Por ejemplo, cuando se tiene una profunda vocacin por el ejercicio de la docencia.

Motivacin extrnseca: Ocurre cuando el premio buscado o el castigo a evitar constituyen una consecuencia del comportamiento. Por ejemplo, cuando se ejecuta un trabajo porque interesa su remuneracin u otra forma de recompensa. Opera como marco de referencia para la evaluacin del desempeo del personal y su efecto sobre el rgimen de premios y castigos. El rgimen de recompensas toma en cuenta la evaluacin del desarrollo de la actividad realizada conforme a lo indicado. Esto puede hacerse por distintas vas, entre las que se pueden destacar:

- Compensaciones que dependan de los resultados: calculados de acuerdo

con una frmula predeterminada o establecida de manera discrecional, o que respondan a una combinacin de ambos tipos de procedimiento.

- Rgimen de promociones: la gestin por objetivos y resultados se convierte en un excelente instrumento de capacitacin del personal:

Porque el proceso de fijar objetivos y ms tarde compararlos con los

resultados logrados, examinando la situacin, compone un excelente medio de autoaprendizaje.

Porque el feedback que debe dar el responsable constituye la principal oportunidad para el "entrenamiento en el terreno" (on-the-job training).

Porque toda la informacin que surge constituye un antecedente importante para el diagnstico de necesidades de formacin, que sirve de base para la planificacin de planes de mejora personal y profesional.

3.4. Instrumentos para optimizar la gestin

A la hora de planificar los objetivos globales de la empresa, es necesario que cada una de sus reas fije sus propios objetivos y desarrolle sus planes de accin.

Recuerda

Una definicin adecuada de los objetivos y una gestin orientada a lograrlos, permiten optimizar la planificacin de la empresa y realizar un control ms eficaz de la gestin, en tanto que se trabaje con valores cuantificables. Se puede decir que la administracin por objetivos es el pulmn de la planificacin y la antesala del presupuesto.

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Estos objetivos y planes particulares sirven de input en la elaboracin de un borrador del presupuesto. Y se dice borrador, porque evidentemente, al poner en comn lo que planea cada rea pueden existir inconvenientes y condicionantes que pueden justificar una revisin de los objetivos y planes

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