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UNIDAD 5

PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN

1. Definición de plan

La palabra “plan” tiene su origen etimológico en el latín. Así, se puede saber que en concreto

emana del vocablo latino planus que puede traducirse como “plano”.

Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes

de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también

es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.

Un plan económico se encarga de la gestión de la actividad económica de una empresa, un

sector o una región.

Un plan de inversiones establece el destino que se les dará a los recursos financieros de una

empresa.

Un plan de obras permite prever y ejecutar obras por parte de los técnicos y de las

administraciones públicas. La noción de plan de servicios tiene un significado similar.

Un plan de pensiones organiza los aportes para percibir una renta periódica al momento de la

jubilación, invalidez, viudedad, orfandad o supervivencia.

Un plan de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas que deben cursarse para

completar un ciclo de estudios y obtener un título.

2. Definición de Plan de Negocios

Un plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento

donde se describe un negocio, se analiza la situación del mercado y se establecen las acciones

que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes estrategias que serán

implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación, si se tratara de un producto.

http://definicion.de/plan/http://definicion.de/proyecto/http://definicion.de/accionhttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/accion

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De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de

negocio para venderla u obtener una respuesta positiva por parte de los inversores. También

se trata de una herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la

viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de

análisis y pruebas, en la que pueden quedar archivados muchos proyectos que no

necesariamente sean pobres, sino que quizás necesiten más tiempo y dedicación para

conseguir el éxito esperado.

Dado que señala los objetivos a cumplir, un plan de negocios debe incluir el detalle del plan de

acción necesario para alcanzarlos. Por otra parte, es importante que el plan de negocios esté

elaborado de forma tal que permita ser actualizado con los cambios propios del dinamismo del

mercado y de la situación de la empresa.

La elaboración de planes supone uno de los aspectos más importantes de la gestión

empresarial. El hecho de contar con una guía es una especie de seguro ante los inconvenientes

que surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece posibles soluciones y alternativas.

En todos los planes, es importante que el empresario o emprendedor incluya información veraz;

las predicciones que realice sobre ingresos del negocio deben ser conservadoras, de modo que

la sostenibilidad del negocio esté prevista en el plan de negocios sin grandes números. Siempre

es preferible que las ventas superen las previsiones y no viceversa.

Muchas veces, las grandes empresas cometen el error de considerar que un acierto del pasado

se repetirá si se sigue un plan similar, y esto puede llevar a la ruina. El mercado, sobre todo en

la actualidad, cambia constantemente de tendencias, se aburre fácilmente de los nuevos

productos y servicios y demanda ser sorprendido a cada minuto. Los smartphones y su modelo

de “la cantidad es más importante que la calidad” son el reflejo del lamentable y peligroso estado

de la industria del entretenimiento en el presente.

Trazar un plan de creación de un negocio que tomaría dos años de investigación y desarrollo

más otros dos años para pruebas, puesta en marcha de la producción en masa y promoción

publicitaria es un riesgo que resultaba muy común hace un par de décadas, pero que cada vez

http://definicion.de/plan/http://definicion.de/plan-de-accionhttp://definicion.de/plan-de-accionhttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/gestion/http://definicion.de/venta/http://definicion.de/mercado/http://definicion.de/publicidad/

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menos compañías están dispuestas a correr. Es muy difícil comprender y anticipar los gustos

de los consumidores a corto plazo, y mucho más en un futuro relativamente lejano.

Pero como en todas las relaciones interpersonales, tanto las empresas como su público son

responsables de la crisis de calidad que sufren los productos actuales. Para que una compañía

responsable y conocida por su creatividad, por tomar caminos alternativos y por sorprender

positivamente a los consumidores con productos bien acabados cambie su estrategia y baje el

listón, es necesaria la presencia de otra u otras empresas que hayan convencido a la gente de

que un precio alto es sinónimo de estafa, entre otras ideas descontextualizadas.

Cuando un gran porcentaje de la población que hasta cierto momento de la historia

representaba el objetivo perfecto de un determinado producto se pone en manos de un modelo

de imitaciones descaradas y calidad pasable, un negocio que en el pasado habría sido un éxito

asegurado se convierte en un callejón sin salida, en un fracaso económico y corporativo. ¿La

solución? Algunos optan por un plan de negocios en el cual existan diferentes etapas de

publicación, de manera que un proyecto grande se pueda comercializar en pequeñas partes,

disminuyendo el riesgo monetario y evitando que pase demasiado tiempo entre el día uno y el

lanzamiento.

3. Plan de Exportación

El plan de exportación, es un requisito para exportar correctamente. Asistirá en la planeación

de la viabilidad del negocio, así como para determinar mercados, competencia, precios del

mercado internacional, productos en demanda, logística, y otras actividades necesarias durante

la exportación.

El Plan de Exportación es una herramienta imprescindible para cualquier empresa que quiera

iniciar o consolidar su posición en mercados exteriores. El objetivo del Plan es dar respuesta a

las principales cuestiones que se plantean en la elaboración y puesta en práctica de la estrategia

comercial internacional:

¿Cómo seleccionar los mercados de mayor potencial y accesibilidad para sus productos?

¿Cuál es la forma de entrada (canal de comercialización) más adecuada?

http://definicion.de/calidad/http://definicion.de/lanzamiento/http://www.comercioyaduanas.com.mx/comoexportar

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¿Qué acciones deberán llevarse a cabo en sus políticas de marketing (producto, precio,

comunicación?

¿Cuáles son los recursos necesarios para cumplir con los objetivos de ventas y de rentabilidad

que se establecen?

Un plan de Exportación debe estructurarse en etapas claramente diferencias que siguiendo el

orden secuencial de las operaciones de comercio internacional, se debe analizar cada uno de

los aspectos clave de la estrategia de la empresa en relación a los mercados internacionales.

Un Plan de Exportación debe consistir en:

ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DE EXPORTACIÓN

El Plan de Exportación comienza con un análisis interno de las capacidades competitivas de la

empresa en relación a los mercados exteriores, para aprovechar de la mejor forma posible sus

puntos fuertes (fortalezas) y mejorar sus puntos débiles (debilidades). Con el análisis externo

ser trata de identificar aquellas tendencias económicas, políticas, sociales, etc., que más van a

condicionar la evolución internacional del sector en que la empresa desarrolla su actividad.

Una vez realizado el análisis DAFO internacional con las principales fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades, se deben extraer unas conclusiones, y a partir de ellas, realizar

unas acciones que permitan afrontar con éxito los mercados exteriores. Estas conclusiones

tienen una doble vertiente: de estrategia comercial y de recursos necesarios para la exportación.

ETAPA 2: SELECCIÓN DE MERCADOS

Antes de iniciar el proceso de selección de mercados, la empresa deberá decidir si es mejor

una estrategia de concentración o de diversificación de mercados.

Concentración: Se selecciona un número reducido de mercados para centrar el esfuerzo

comercial en ellos y conseguir un cierto nivel de penetración.

Diversificación: La empresa elige un amplio número de mercados. La estrategia de

crecimiento se basa en vender en un mayor número de mercados, más que en conseguir

un elevado nivel de penetración en cada uno de ellos.

En una primera preselección de mercados no es conveniente reflexionar en términos de países

individuales, sino más bien de áreas geográficas o conjuntos de países. Para pasar este filtro

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inicial, se utilizan criterios que deben ser cumplidos por las áreas o los mercados que

posteriormente serán analizados más en profundidad.

No se trata de seleccionar a los países más favorables; lo importante es poder eliminar aquellos

que no cumplan los criterios que se hayan elegido como básicos.

Una vez que se han preseleccionado las áreas geográficas más favorables, se trata de

preseleccionar países que pertenezcan a esas áreas geográficas. Finalmente, se trata de

seleccionar los países objetivo para realizar las siguientes etapas del Plan

ETAPA 3: FORMAS DE ENTRADA

La forma de entrada elegida para los mercados exteriores preseleccionados será decisiva para

el Plan de Exportación. Las principales alternativas para comercializar productos en el exterior

son las siguientes: Agente comercial, Importador/Distribuidor, Compañías de Trading, Acuerdo

de Piggyback, Acuerdo de Franquicia, Acuerdo de Joint Venture, etc.

Una vez que se ha elegido la forma de entrada deben identificarse empresas en el país objetivo

que se correspondan con esa forma de entrada. Así, por ejemplo, si se ha elegido como forma

de entrada la venta directa, deberán identificarse empresas a las que se pueda vender

directamente, sin intermediarios; en el caso de agentes o distribuidores, deberán identificarse

empresas que realicen esa función; si se ha elegido como forma de entrada la Joint Venture,

deberán buscarse empresas del mismo sector pero que realicen actividades complementarias.

ETAPA 4: OFERTA INTERNACIONAL

En esta etapa del Plan se trata de elegir aquellos productos o servicios que ofrece la empresa

que tengan más capacidad para exportarse. Aquellas empresas que tengan una oferta muy

amplia de productos no deberán seleccionar productos sino unidades estratégicas que estarán

formadas por productos que tengan las mismas características.

Dentro de la política de producto hay que definir las características de cada uno de los atributos

y las adaptaciones necesarias para su venta en los mercados exteriores.

Existe una doble alternativa:

Estandarización, es decir, vender el mismo producto en todos los mercados exteriores

Adaptación, que consiste en adaptar los principales atributos del producto a cada

mercado. La adaptación es doble: por una parte a la normativa legal del país y, por otra,

a las necesidades y gustos del cliente en cada país.

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También deberá llevarse a cabo en esta etapa del Plan la estrategia de precios de la empresa

en los países objetivo.

ETAPA 5: POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

La Etapa 5 comienza verificando si la marca que utiliza la empresa en el mercado nacional se

adapta bien a los mercados exteriores o si por el contrario es aconsejable crear una nueva

marca.

Para dar a conocer la empresa y sus marcas en los mercados objetivo debe utilizar instrumentos

de comunicación que son, básicamente, los mismos que en el mercado nacional. Podríamos

clasificarlos en dos grupos: instrumentos de publicidad e instrumentos de promoción. Entre los

primeros se encuentran los anuncios en medios de comunicación y la publicidad a través de

Internet mientras que la promoción incluye la elaboración de documentación y videos

promocionales, la asistencia a ferias, la promoción en el punto de venta. etc.

Las actividades de comunicación implican necesariamente unos recursos económicos que

deben asignarse al presupuesto de comunicación. Una vez que se ha establecido el

presupuesto es necesario desglosarlo por tipos de actividad, con la mayor precisión posible.

Para ello habrá que pedir presupuestos a imprentas (documentación promocional), traductores,

organizadores de ferias, proveedores de Internet, medios de prensa para inserciones

publicitarias, etc.

ETAPA 6: PLAN ECONÓMICO

La última etapa del Plan de Exportación es la que contiene los aspectos económicos entre los

que se incluyen: los objetivos de venta y la cuenta de explotación previsional.

Los objetivos de venta tienen que cumplir al menos tres requisitos:

Delimitación geográfica: Deben fijarse para cada uno de los mercados seleccionados.

Precisión: Deben referirse a un concepto concreto, fácilmente calculable para la empresa

exportadora.

Tiempo: Tienen que establecerse para un período de tiempo. Normalmente los Planes

de

Exportación deben revisarse anualmente.

El instrumento que sirve para recoger de forma previsional los costes y aportaciones

económicas de las acciones contempladas en Plan es la cuenta de explotación internacional.

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Sirve para evaluar el coste de llevar a la práctica el Plan y los rendimientos económicos

esperados (margen comercial y saldo de explotación).

Los conceptos que se incluyen en esta cuenta de explotación internacional son:

Ventas exteriores: Objetivos de venta establecidos.

Margen comercial bruto: Margen medio que se aplica a las ventas en el exterior.

Gastos de estructura: son los gastos de funcionamiento del Dpto. de Comercio Exterior,

desglosados por conceptos.

Gastos de ventas: Los que están directamente relacionados con la actividad de ventas,

para cada uno de los conceptos que se establecen, entre ellos los gastos de

comunicación.

Saldo de explotación: Diferencia entre el margen comercial bruto y los gastos de

estructura y de ventas

4. Plan de Internacionalización

La internacionalización de la empresa (salvo que la empresa surja con vocación internacional)

suele ser la tercera fase que se plantea el empresario.

Una vez creada y consolidada la empresa, el empresario se plantea una serie de problemas y/o

mejoras a los que la internacionalización puede dar solución.

Por un lado, el empresario se encuentra con una fuerte competencia para poder comercializar

sus productos en el mercado “local” por lo que se ve obligado a buscar nuevos mercados que

demanden dicho producto.

También se puede encontrar con que una vez en funcionamiento la empresa o bien le queda

producto excedentario muy difícil de comercializar en su mercado o bien tiene capacidad

excedentaria de producción desaprovechada, producto que no puede ser vendido sin que afecte

al precio en su propio mercado pero tal vez si en otros mercados.

Puede ser que el producto se haya quedado “anticuado” en el mercado de origen, pero puede

ser perfectamente válido para otros mercados “menos desarrollados”.

En estos tres casos, lo normal para la empresa es plantearse la posibilidad de encontrar otros

mercados para sus productos, o lo que es lo mismo, la expedición o la exportación.

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El empresario puede encontrarse con que el coste de producción es muy elevado por lo que el

producto final, bien deja de ser competitivo en su mercado de referencia o bien el empresario

debe bajar su margen comercial para seguir resultando competitivo.

Por no hablar de la gran cantidad de productos similares que se comercializan a un precio muy

bajo procedente de terceros países.

O bien puede encontrarse con que parte de su proceso de producción es externo (desde la

materia prima hasta componentes) y se ve obligado a comprarlo a través de un intermediario,

normalmente un distribuidor.

En estos casos, se plantea la posibilidad de la importación o la adquisición bien de productos o

bien de componentes del proceso de producción.

En la actualidad, y cada vez más a menudo, nos estamos encontrando con que la

internacionalización es un proceso habitual en las empresas, y no solo en las grandes empresas

sino que es cada vez más habitual que la pequeña y mediana empresa salte al escenario

individual como un planteamiento normal en su negocio. Este hecho se está produciendo por

múltiples razones, pero cabe destacar la concentración de la producción en países de bajo

coste, los efectos cada vez mayores de la política comercial y el interés en general de todos los

estados en potenciar la inversión extranjera.

En estos casos, la empresa se plantea ir más allá de la importación-exportación de productos y

tratar de aprovechar esta situación, bien produciendo la totalidad, bien parte en mercados

internacionales en los que aprecie ventajas cuantitativas o cualitativas.

Se entiende como el plan de internacionalización:

El Plan de internacionalización es un documento en el cual se debe detallar cómo organizar el

proceso de internacionalización del negocio. El documento debe incluir: el análisis de las

variables claves del mercado donde se va establecerte, el método de implantación del proyecto,

aspectos financieros que tengan en cuenta la rentabilidad del proyecto, determinación de los

recursos humanos disponibles y medidas de control.

Un plan de internacionalización es sencillamente un plan de negocio adaptado a los mercados

exteriores, en el que se debe indicar los objetivos de ventas, mercados y plazos. Para realizar

dicho plan se necesita recabar información en general que permita seleccionar mercados en los

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que la venta del producto o servicio puede ser rentable, así como conocer los trámites

administrativos, aduaneros y logísticos para poner el producto a la venta en un país y no en otro

4.1. Etapas del Plan de Internacionalización

Antes de comenzar su actividad exportadora, toda empresa debe analizar sus recursos de cara

a no arriesgar la actividad habitual de la empresa por una apertura internacional potencialmente

rentable.

Por tanto debe analizar todos y cada uno de los departamentos de la empresa que se pueden

ver afectados y el efecto que puede tener sobre estos, así como sus sinergias.

Los departamentos que se ven afectados son básicamente:

Producción: Se tendría que analizar la capacidad de producción de la empresa, su

capacidad excedentaria y el coste de producción de las unidades suplementarias, así

como los efectos económicos y de amortización de la maquinaria en el caso de

incremento de la producción, así como las posibles rupturas de producción y la gestión

de stocks.

RRHH y administración: Tendríamos que analizar a nuestro personal actual, su grado de

capacitación y si son suficientes y están suficientemente preparados para absorber tanto

la gestión nacional como internacional de las mercancías o bien necesitaríamos contratar

personal especializado.

Finanzas: Tendríamos que analizar la capacidad financiera de la empresa y su capacidad

de endeudamiento, teniendo en cuenta los riesgos de impago y los aplazamientos

habituales en las operaciones internacionales.

Comercial y marketing: Tendríamos que analizar la definición del producto y su

capacidad de adaptación a los nuevos mercados, así como el análisis de los mercados

de referencia tanto desde el punto de vista de riesgos como de rentabilidad.

En principio el tamaño de la empresa no afecta a su capacidad exportadora, ya que empresas

muy pequeñas con poco personal como es el caso de las tecnológicas son eminentemente

exportadoras, aunque sí que es habitual que la exportación en el caso de las empresas

productoras tienda a concentrarse en empresas con gran capacidad productiva, ya que deben

cubrir tanto la demanda nacional como la internacional.

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Etapa 1: Diagnóstico de Internacionalización

El diagnóstico de internacionalización es un paso previo que debe realizar toda empresa antes

de lanzarse a la aventura internacional. La empresa debe ser consciente de su situación real y

de su potencialidad de crecimiento para poder adaptarse a las necesidades cambiantes que

determina el mercado internacional.

Dicho diagnóstico se basa en analizar las características propias de la empresa y su situación

frente al resto de las empresas que constituyen su competencia, tanto directa como indirecta y

determinar sobre cuales podemos actuar y mejorar y cuáles de ellas son imposibles de modificar

y por tanto requieren estrategias alternativas.

Se analizan también las variables externas que si bien no son propias de la empresa si afectan

a la posición de la empresa y a la viabilidad de su plan de internacionalización basadas

fundamentalmente en las características del mercado, del sector y de la situación global

determinado cuales de ellas son estructurales y por tanto siempre van a suponer una amenaza

y cuales coyunturales por lo que influyen en las decisiones a corto plazo pero no en una

planificación estratégica global.

Un correcto análisis de la situación permite a la empresa enfrentarse de forma realista a la

situación en la que se encuentra siendo consciente de sus posibilidades y de los riesgos a los

que se enfrenta a fin de realizar su plan de internacionalización, así como analizar las

estrategias seguidas por los potenciales competidores, su capacidad de reacción frente a los

cambios en el entorno y la capacidad de reacción de la empresa ante estas circunstancias.

Análisis Interno

El análisis interno trata de analizar las características de la empresa en un momento concreto

de manera que nos permitan observar la situación competitiva y comparativa de la empresa de

cara a determinar la viabilidad de su proceso de internacionalización.

Al analizar la empresa desde un punto de vista objetivo podremos determinar los factores que

suponen una debilidad, y por tanto pueden dificultar el proceso de internacionalización, y cuáles

de ellos suponen una fortaleza que permiten a la empresa competir en el mercado internacional.

Una vez analizados los factores habrá que determinar si son coyunturales o estructurales y una

vez determinado que acciones tendría que realizar la empresa para llegar al máximo grado de

competitividad posible dada su estructura y sus medios.

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Procedimiento:

1. Valorar de 1 a 10 (siendo 1 una situación muy desfavorable y 10 una situación muy

favorable) la situación de la competencia en cada una de las variables analizadas.

2. Valorar de 1 a 10 la situación de la empresa en cada una de las variables.

3. Comparar los resultados de la competencia y de la empresa:

a) Cuando la empresa está valorada por encima de la competencia nos encontramos

con una fortaleza - F - más de 5

b) Cuando la empresa está valorada por debajo la competencia nos encontramos con

una debilidad - D – menos de 5.

c) En aquellas variables en que la desviación de la empresa respecto a la competencia

no suponen una desviación significativa no constituyen fortaleza ni amenaza y por

tanto no son significativos para determinar la estrategia de internacionalización.

4. Los criterios básicos o variables establecidos en el siguiente cuadro son genéricos y

deben ser adaptados a las características específicas de cada una de las empresas

determinando cuales son los criterios que realmente le afectan.

5. Analizar y desarrollar las variables más destacadas tanto de la empresa como de la

competencia para ver la posición real en la que se encuentra la empresa estableciendo

una comparativa para determinar la posición de la empresa

6. Realizar un resumen de la situación actual de la empresa planteando las conclusiones a

las que hemos llegado y determinando nuestra posición estratégica y las posibles

acciones a realizar para mejorar nuestra posición con respecto a la competencia

estableciendo las bases de nuestro plan de competitividad y determinando en que nos

diferenciamos de la competencia y si vamos a seguir una estrategia defensiva, ofensiva

o de reorientación.

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CUADRO Nº 1:

RATIO DE COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

Y LA COMPETECIA

VARIABLES INTERNAS SITUACIÓN COMPETENCIA SITUACIÓN EMPRESA TOTAL

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

Tipo de empresa

Régimen jurídico

RECURSOS HUMANOS

Personal especializado

Capacidad de subcontratación

ADMINISTRACIÓN E INFORMACIÓN

Gestión operativa

Conocimiento de idiomas

Tratamiento de información

Agilidad en la toma de decisiones

GESTION FINANACIERA

Capacidad financiera

Capacidad de endeudamiento

Límite de aplazamiento de pagos

Márgenes y rentabilidad

CALIDAD E INNOVACIÓN

Inversión en calidad

I+D+I

Patentes y registro

Adaptación de productos

Cumplimiento de normas

PRODUCCIÓN

Capacidad de producción

Costes de producción

Política de inversión

Stock de seguridad

Lugar de producción

COMERCIAL Y MARKETIG

Experiencia exportadora

Especialización

Actividades de promoción

Plan de marketing

Estrategia de internacionalización

Sistema de comunicación

SERVICIO AL CLIENTE

Garantías

Servicios postventa

Gestión de reclamos

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Análisis Externo

La actividad empresarial se desarrolla en un entorno abierto en el que influye y por el que se ve

influenciada, entorno dinámico y cambiante en el que participan múltiples variables.

Estas variables, al igual que el entorno que las genera, no son estáticas sino dinámicas por lo

que al analizarlas conviene tener en cuenta su evolución para prever, en la medida de lo posible,

el comportamiento de los factores en el mayor horizonte temporal y poder determinar una

estrategia competitiva.

Dentro de las variables externas podemos apreciar la existencia de variables objetivas como

son los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos o medioambientales y subjetivos

que vienen de la mano de los factores socioculturales.

Al analizar estas variables hay que tener en cuenta que permiten crear distintos escenarios en

función de los mercados seleccionados, por lo que es conveniente hacer una preselección de

mercados que se ajusten a las posibilidades de la empresa en función de la posición estratégica

a la que hemos llegado en el análisis interno, determinando cuales de ellas son puramente

coyunturales y por tanto no afectan a un plan estratégico a largo plazo y cuales son estructurales

y por tanto afectan al plan estratégico tanto a corto como a largo plazo.

Procedimiento:

1. Analizar cada una de las variables externas que afectan al mercado, sector y entorno

consideradas fundamentales con carácter general o bien porque se ajustan a la tipología

de empresa y producto.

2. Determinar qué factores pueden suponer una amenaza y por tanto tener un impacto

negativo y cuales pueden suponer una fortaleza y por tanto tener un impacto positivo

3. Una vez analizadas podremos determinar las estrategias para aprovechar las fortalezas

y tratar de minimizar las amenazas

4. Descripción de las variables analizadas con el fin de justificar las conclusiones

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CUADRO Nº 2:

VARIABLES DE ANÁLISIS

VARIABLE EXTERNA DESCRIPCIÓN A / O

Variables del mercado

Crecimiento del mercado

Segmentación del mercado

Producción nacional

Importaciones y exportaciones

Competencia directa e indirecta

Precios medios y renta

Proveedores y canales de distribución

Hábitos de consumo

Intermediarios locales

Medios y formas de pagos

Plazos de pagos

Variables sectoriales

Competencia

Productos sustitutos

Tipología de clientes

Tipología de proveedores

Logística y distribución

Garantías

Variables del Entorno Global

Económicas

Evolución del PIB

Renta per cápita

Divisa y tipo de cambio

Control de cambios

Inflación

Deuda externa

Políticas

Estabilidad del gobierno

Sistema electoral

Acuerdos y convenios internacionales

Pertenencia a organismos internacionales

Legales

Normativa aduanera

Normativa laboral

Normativa fiscal

Normativa sobre inversión

Retorno de beneficios

Sociales y culturales

Concentración de la población

Hábitos y costumbres

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Polarización de la renta

Grupos minoritarios

Religión

Tecnológicas

Telecomunicaciones

Acceso a medios tecnológicos

Medioambientales

Protección jurídica

Normativa de reciclado

Envases y embalajes

Geográficas

Situación

Comunicaciones

Principales ciudades

Formas de acceso desde el exterior

Análisis DAFO Internacional

Una vez realizado el análisis interno y externo de la empresa seleccionar las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades que consideramos fundamentales y que pueden

suponer una ventaja o desventaja competitiva, intentando que las ventajas “cubran” o minimicen

las desventajas y en caso de no ser así determinar si son coyunturales o estructurales y si

podemos hacer algo al respecto modificando nuestra estrategia.

Diagnóstico de Internacionalización

La última etapa del diagnóstico supone el establecimiento de las conclusiones que nos

permitirán determinar si la empresa puede y quiere exportar y los riesgos a los que se someten

en el caso de hacerlo, para lo cual se determinaran los aspectos más destacados del análisis

como conclusión general.

Etapa 2: Selección de Mercados

La primera decisión básica que se deberá plantear la empresa ¿En Cuántos Mercados puedo

entrar? ¿Cuántos mercados he de tener en cuenta en mi estrategia?

La respuesta a dicha cuestión es la elección entre Estrategia de Concentración y Estrategia de

Diversificación. Que es lo más adecuado para la empresa, concentrarse en pocos mercados o

diversificarse en varios mercados de forma simultánea.

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Una vez resuelta nuestra primera decisión básica de la Investigación de mercados, y por lo tanto

establecida cual será la estrategia más adecuada para nuestra empresa, se deberá plantear la

segunda decisión básica ¿En qué mercado(s)? ¿Cuál es el mercado (mercados) idóneo para

nuestra internacionalización?

La respuesta a dicha cuestión es la Selección de mercados. Elegir de entre todos los mercados

potenciales cual es el mercado objetivo para la posterior investigación en profundidad y

elaboración del plan de acción de la empresa. O cuáles son los mercados objetivos en función

de la estrategia adecuada, concentración o diversificación.

Hoy en día cualquier mercado puede considerarse potencial para todo tipo de producto.

Mercados en vías de desarrollo son igualmente interesantes para productos de baja gama como

para los de alta gama. Y por lo tanto existen infinidad de posibilidades para toda empresa, tantas

como mercados hay a nivel mundial.

Sin embargo, para una Pyme resulta imposible intentar abordar el análisis de todos ellos de

forma simultánea, debiendo realizar una primera aproximación de aquellos mercados más

favorables y de entre ellos seleccionar el más idóneo (o idóneos).

En este sentido, pueden establecerse tres etapas en la Investigación de mercados:

Preselección de mercados

Comparación de mercados

Fase de comprobación y estrategia

Los recursos, tanto de tiempo como humanos y económicos, serán diferentes en cada etapa

intentando rentabilizarlos en todo momento. A medida que vamos avanzando en el proceso la

empresa deberá incrementar los recursos a invertir para la consecución de la toma de decisión.

No invertir todo desde la primera fase sino ir utilizándolos en el momento preciso e idóneo.

Estrategia de Concentración/Diversificación

Primera decisión básica ¿En Cuántos Mercados puedo entrar? ¿Cuántos mercados he de tener

en cuenta en mi estrategia? Elección entre Estrategia de Concentración y Estrategia de

Diversificación.

Pero ¿qué implica cada estrategia?:

Estrategia de Concentración: se selecciona un número reducido de mercados para

desarrollar en ellos todo el esfuerzo con el fin de penetrar e ir posicionándose.

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Persiguiéndose un desarrollo progresivo hasta consolidar cada mercado. Se trata de una

estrategia Vía Mercado.

Estrategia de Diversificación: con esta estrategia se busca una expansión rápida dirigida

a varios mercados. Vender en un mayor número de mercados con el fin de obtener una

alta rentabilidad con un mínimo de inversión. La empresa no busca el posicionamiento

sino la abertura del mercado o cliente. Se trata de una estrategia Vía Cliente.

Por lo tanto, la principal diferencia entre una y otra estrategia radica en el riesgo y el coste a

asumir, así como el esfuerzo a realizar en cada mercado.

El número de mercados en cada estrategia (pocos o muchos) dependerá de las características

de cada empresa. Mientras para una micro y pequeña empresa con recursos y experiencia

limitados 3 mercados ya puede suponer estrategia de diversificación, una pyme con recursos y

experiencia estos mismos 3 mercados serán estrategia de concentración

Pero cada estrategia tiene sus ventajas e inconvenientes, siendo las ventajas de una los

inconvenientes de la otra estrategia:

Mientras la estrategia de concentración aporta una mayor posibilidad de control y de

actuación sobre variables diferentes al precio,

La estrategia de diversificación representa un menor riesgo de dependencia del mercado

y una menor inversión proporcional.

Sin embargo, la elección entre una u otra estrategia no es aleatoria sino que vendrá determinada

por variables de mercado, de producto, de marketing y de la propia empresa.

Procedimiento:

1) Valorar el grado de importancia de cada factor, dando los siguientes valores:

0 si es irrelevante

1 si tiene una mínima importancia

2 si es poco importante

3 si es normal

4 si es importante

5 si es muy importante.

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CUADRO N3:

ELECCIÓN DE ESTRATEGIA

GRADO DE

IMPORTANCIA

CONCENTRACIÓN VALOR DIVERSIFICACIÓN VALOR

Producto genérico Producto muy específico para uso

o segmentos muy definidos

El número potencial de cliente es

alto

El numero potencial de cliente es

reducido

Los mercados objetivos son

estables con la demanda sostenida

Los mercados objetivos son

cíclicos con demanda cambiante

Mercados compartidos (mucha

competencia)

Mercados dominados por líderes

El factor de marketing clave no es

el precio

El factor marketing clave es

fundamentalmente el precio

El cliente es fiel al proveedor La ventaja competitiva es difícil de

mantener

La ventaja competitiva es

sostenible en el tiempo

El cliente no es fiel al proveedor

El producto requiere de adaptación

compleja y costosa

El producto es estándar para todo

mercado o precisa de una mínima

adaptación

La venta exige una alta inversión

en promoción

La venta no exige una alta

inversión en promoción

Los costes adicionales de logística,

administrativos y de seguimiento

son elevados

Los costes adicionales de logística,

administrativos y de seguimiento

son reducidos

Otras variables Producto de venta no repetitiva

TOTAL TOTAL

Preselección de Mercados

Una vez resuelta nuestra primera decisión básica de la Investigación de mercados, y por lo tanto

establecida cual será la estrategia más adecuada para nuestra empresa, se deberá plantear la

segunda decisión básica ¿En qué mercado(s)? ¿Cuál es el mercado (mercados) idóneo para

nuestra internacionalización?

Selección de mercado

En la fase de preselección se intentará utilizar la información secundaria y documental al

alcance de la empresa. Información general de los mercados y del sector, que nos permita

obtener una primera visión de la situación actual.

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Utilizamos una Investigación de Fuentes secundarias procurando no gastar tiempo ni recursos

especiales en la búsqueda de información.

En esta primera fase de la Investigación de mercados no es recomendable pensar a nivel de

mercados individuales, siendo preferible razonaren términos de bloques o conjuntos de países,

con el fin de ir eliminando progresivamente aquellas zonas de menos interés.

Los pasos a seguir en la fase de preselección serán:

1) AGRUPACIÓN DE MERCADOS: Basándonos en criterios generales tratamos de

agrupar los mercados en diferentes bloques, intentando desechar aquellos bloques que

no resultan atractivos en una fase inicial e identificando el grupo de mercados que

presentan mayor interés para nuestro producto/servicio en esta fase previa. Se trata de

identificar de entre ellos varios criterios que consideremos adecuados para nuestra

agrupación. Y posteriormente seleccionar aquel conjunto de países o mercados que

forman parte de este grupo. Destacamos como Criterios de Agrupación:

- Distancia geográfica: utilizado para aquellos productos y servicios donde a mayor

distancia mayor coste a repercutir en el producto o mayor problemática de logística y

conservación del producto

- Desarrollo económico: el nivel de desarrollo puede influir en la adecuación y

aceptación del producto o servicio en ese mercado.

- Bloque de mercados: la pertenencia a un bloque puede facilitar la comercialización

del producto o servicio

- Religión: algunos productos pueden no ser adecuados para su introducción en

determinados mercados.

- Idioma: aunque no es lo más recomendado, algunas empresas deciden seleccionar

de partida solo aquellos mercados por la facilidad idiomática.

- Ayudas públicas: en determinados productos y servicios (principalmente en éstos

últimos) se suele agrupar los mercados por la existencia de algún tipo de Programa

de apoyo a la internacionalización o inversión.

2) CRITERIOS BÁSICOS: Una vez identificado el grupo de mercados a analizar,

establecemos aquellos criterios básicos que consideramos que todo mercado deberá

cumplir como mínimo para que sea de nuestro interés. Para establecer estos criterios la

empresa deberá plantearse: ¿Qué tiene que cumplir un mercado para que resulte

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interesante? ¿Qué requisitos mínimos debe cumplir un mercado para que podamos

considerarlo a priori destino potencial para nuestros productos/servicios?

Hay que tener siempre en cuenta que dichos criterio s deberán de ser coherentes y

complementarios, de fácil obtención a través de la información secundaria de que dispone la

empresa.

Estos criterios pueden venir de diferentes variables como por ejemplo:

- Variables económicas: nivel de renta per cápita, evolución de su economía –

crecimiento económico, apertura internacional, estabilidad económica, etc.

- Variables socio-políticas: estabilidad política, diferencias en clases sociales, etc.

- Variables poblacionales: tasa de natalidad, población total, existencia público

objetivo, etc.

- Variables de producto: conocimiento y uso, necesidad de certificaciones, barreras

arancelarias, etc.

- Estadísticas: exportación española al mercado –evolución positiva-, importaciones de

países desarrollados, exportaciones de países competidores, etc.

- Logística: facilidad de transporte, infraestructuras de transporte interior, necesidad de

almacenaje, etc.

3) PRESELECCIÓN DE MERCADOS: Se trata de identificar de entre los distintos mercados

que forman la agrupación establecida, aquellos que potencialmente pueden ser

interesantes para nuestra empresa. Aquellos que cumplen todos los criterios básicos

establecidos. Se trata de reducir el número de mercados que pasarán a la siguiente fase

y poder analizarlos en mayor profundidad. Esto dependerá de la estrategia inicial de

concentración o diversificación. Mientras que con una estrategia de diversificación el

número de mercados a analizar deberá ser 7-10, con concentración el número de

mercados deberá reducirse a 4-5.

Es importante que los criterios establecidos no sean extremadamente específicos reduciéndose

a mínimo los mercados a comparar. Esto podría falsear la selección de mercados dado que no

se ha tenido en cuenta la importancia de cada criterio pudiéndose eliminar mercados a priori

relevantes.

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Comparación de Mercados

En la fase anterior hemos conseguido reducir los mercados potenciales para nuestra empresa

en un número reducido.

Sin embargo, una micro-empresa o una PYME no dispone de recursos suficientes para abordar

un estudio exhaustivo, proceso largo y costoso, de cada uno de estos mercados. Debiendo

reducirse el número de mercados a investigar en profundidad. Pero ¿Cuál de los anteriores

mercados es el más idóneo? ¿Para qué mercado desarrollará la empresa su Plan de Marketing?

La respuesta no debería ser aleatoria, ni basarse en razones subjetivas.

En esta fase trataremos de Priorizar los mercados preseleccionados estableciendo un orden de

mayor a menor interés. Prioridad que se consigue comparando los mercados en base a unos

factores indicativos.

Es de gran importante la ponderación de los factores para no tener un análisis falseado por las

variables de baja importancia. La ponderación incrementa el peso de los factores de mayor

relevancia en la sumatoria de valoración de cada mercado relegando a segundo lugar las

variables de baja importancia. Por ello, la sumatoria final se realizar de los criterios ponderados

y no de los valores absolutos de cada mercado.

El orden de interés vendrá del mercado de mayor valoración al de menor valoración. Priorizando

el mercado sobre el cual deberá la empresa establecer un estudio In Situ en mayor profundidad,

con información primaria que nos permita comprobar la información secundaria utilizada y así

establecer nuestro Plan de Acción para dicho mercado.

En función de la Estrategia establecida en la primera fase, se abordará el análisis de un-dos

mercados, en concentración, o de tres-cuatro mercados si es diversificación.

Centrándonos, si así se hubiese determinado, en las regiones o ciudades destacadas por el

mayor potencial de comercialización para nuestros productos.

Etapa 3: Formas de Entrada y o Estrategias de Acceso a Mercados Internacionales

La forma de entrada determina el tipo de acceso que la empresa quiere utilizar para su entrada

en el mercado seleccionado. La forma de entrada viene determinada por el grado de implicación

de la empresa en los mercados seleccionados. Es habitual que inicialmente la empresa teste el

mercado para ver sus posibilidades, por lo que ve el mercado como algo temporal o como una

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“apuesta” a la que no está dispuesta a destinar grandes recursos, y a medida que va teniendo

un conocimiento más profundo del mercado la “apuesta” va siendo mayor y por tanto la inversión

también se incrementa.

Determinar la forma de acceso elegida y justificar por qué? Con las variables seleccionadas si

se diera el caso de una empresa que está empezando a exportar, no tiene muy bien definido el

mercado y quiere tener una inversión y un gasto controlado la selección evidente sería acceso

directo comisionista.

En cualquier caso, hemos cogido como referencia alguna de las variables que se suelen tener

en cuenta a la hora de la toma de decisión empresarial. Evidentemente hay muchos otros

factores y variables a tener en cuenta para determinar la forma de acceso al mercado como son

entre otros:

- El conocimiento previo del mercado

- La capacidad financiera de la empresa

- La existencia de contactos previos

- La necesidad de un servicio postventa

- El tipo de producto

- Los usos y costumbre del sector

También resulta conveniente analizar en cada uno de ellos el tipo de comercialización que

necesita cada uno de los productos dependiendo de sus propias características, un producto

de carácter industrial muy complejo requiere personal especializado para su comercialización,

un producto básico de marca blanca se vende por precios, un producto de gama alta y alto valor

añadido suele ir asociado a marca

Perfil del Canal

Dependiendo de la forma de entrada seleccionada determinar las características básicas

exigibles para el tipo de cliente, intermediario, o empresa con la que puede llegar a un acuerdo

de colaboración, estableciendo los criterios que deben cumplir para ser los más adecuados a

su estrategia de acceso al mercado.

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Condiciones de Negociación

Una vez determinada la forma de acceso elegida habrá que determinar las líneas básicas de la

relación determinando la política de negociación para la forma de entrada seleccionada,

pudiendo ser entre otras:

Etapa 4: Marketing Internacional

Estrategia de Producto: ¿Qué producto va a comercializar la empresa en los mercados objetivo?

Seleccionaremos aquellos productos en los que comenzar el proceso de internacionalización,

todos, parte de ellos, ó solamente el/los más relevante/s, por novedad, precio, ventajas

competitivas, etc ¿Resulta necesaria la adaptación del producto? Adaptaciones a realizar para

los mercados elegidos (si procede) por motivo de gustos / necesidades de los consumidores

finales, por imperativo de transporte, normativas, etc…

Estrategia de distribución y comercialización: ¿Cómo hacer llegar el producto al público

objetivo? Estudiaremos los canales más adecuados en función del país objetivo: venta directa,

importadores, distribuidores, representantes, agentes, etc…

Estrategia de precio: Determinar si es relevante tener una estrategia de precios en función del

país objetivo y de la competencia. Determinar si se puede “jugar” con los márgenes, estudiar

transporte con los diferentes incoterms.

Estrategia de promoción comercial y publicidad: ¿Qué medios promocionales se van a utilizar?.

Ferias de referencia del sector, internacionales y/o nacionales de carácter internacional, viajes

de prospección y comerciales, misiones comerciales, misiones inversas, emailings, anuncios

en revistas del sector, etc… ¿Disponemos de catálogos, trípticos, página web en idiomas?

Importante para presupuestarlo en el plan.

Etapa 5 Plan financiero

Para la ejecución del plan de inversión. Aquí se incluyen fondos propios y ajenos que se vayan

a solicitar con motivo de la internacionalización, y las partidas que se desea financiar.

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