plan estratégico de internacionalización de agua pura

Plan estratégico de internacionalización de Agua Pura Manantial Azul S.A.S para su incursión en

el mercado peruano

Hugo David Giraldo García, [email protected]

Samuel David Vanegas Mejía, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Negociador internacional

Asesor: Mauricio Zapata Montoya, Magíster (MSc) en Mercadeo y Ph.D (c) en Psicología

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Empresariales

Negocios Internacionales

Medellín, Colombia

2019

Citar/How to cite (Giraldo, & Vanegas, 2019)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Giraldo, H. D., & Vanegas, S. D. (2019). Plan estratégico de internacionalización de

Agua Pura Manantial Azul S.A.S para su incursión en el mercado peruano.

(Trabajo de grado Negocios Internacionales). Universidad de San

Buenaventura Colombia, Facultad de Ciencias Empresariales, Medellín.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Agradecimientos

En primera instancia agradecemos a Dios y a nuestras familias, por darnos la oportunidad

y el apoyo en nuestro proceso de educación superior, que culmina con la realización de este

trabajo donde pusimos a prueba el esfuerzo y disciplina que nos han inculcado.

Agradecemos de igual forma a grandes docentes que conocimos en el recorrido de este

gran proyecto de vida, gracias por sus conocimientos, enseñanzas y ejemplos como personas y

profesionales: Esteban Suarez Henao, Ledy Torcoroma Gómez Bayona, Estefanía Estrada

Villada, Eva Johana Hinestroza Flórez, Jorge Ovidio Muñoz Hurtado.

Por último, le agradecemos a la empresa Agua Pura Manantial Azul por darnos la

oportunidad de aplicar nuestros conocimientos para apoyar su objetivo de incursionar en el

mercado internacional.

Tabla de contenido

Resumen ........................................................................................................................................... 9

Abstract .......................................................................................................................................... 10

Introducción ................................................................................................................................... 11

1 Planteamiento del problema ........................................................................................................ 12

2 Justificación ................................................................................................................................. 14

3 Objetivos ..................................................................................................................................... 15

3.1 Objetivo general ................................................................................................................... 15

3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 15

4.1 Árbol del problema ............................................................................................................... 16

5.1 Hipótesis alternas ................................................................................................................. 17

6 Marco teórico .............................................................................................................................. 18

6.1 Internacionalización de la empresa ...................................................................................... 18

6.1.1 ¿Por qué internacionalizarse? ........................................................................................ 18

6.1.2 Beneficios, problemas y dificultades de la internacionalización ................................... 19

6.2 Modelos de internacionalización para las pymes colombianas del sector agroindustrial .... 19

6.2.1 principales modelos de internacionalización para la pyme agroindustrial .................... 20

Exportación directa e indirecta ............................................................................................... 20

Joint venture ............................................................................................................................ 21

Selección del modelo de internacionalización ........................................................................ 22

6.3 Estrategia de internacionalización ........................................................................................ 23

Distribución física internacional ............................................................................................. 24

7.1 Tipo de Investigación ........................................................................................................... 25

7.2 Alcance de la investigación .................................................................................................. 25

7.3 Ruta de planeación de la investigación ................................................................................ 25

5.3.1 Esquema de la planeación de la investigación ............................................................... 26

7.4 Población y muestra ............................................................................................................. 27

7.5 Instrumentos de recolección de datos y técnicas de análisis. ............................................... 27

7.5.1 Instrumentos de recolección de datos ............................................................................ 27

7.5.2 Técnicas de recolección y análisis de datos. .................................................................. 27

Análisis PESTEL. ................................................................................................................... 27

Macro entorno empresarial ..................................................................................................... 28

Análisis de las 5 fuerzas de Porter. ......................................................................................... 28

Matriz de las 5 fuerzas de Porter............................................................................................. 29

8.1 Entorno interno ..................................................................................................................... 31

8.2 Entorno externo .................................................................................................................... 33

8.3 Análisis DOFA internacional ............................................................................................... 35

Debilidades ............................................................................................................................. 35

Oportunidades ......................................................................................................................... 35

Fortalezas ................................................................................................................................ 35

Amenazas ................................................................................................................................ 36

8.4 Diagnóstico de internacionalización .................................................................................... 36

8.5 Macro entorno empresarial-PESTEL ................................................................................... 37

Ámbito político legal .............................................................................................................. 37

Ámbito económico .................................................................................................................. 37

Ámbito socio cultural .............................................................................................................. 37

Ámbito tecnológico ................................................................................................................. 38

Ámbito ecológico y legal ........................................................................................................ 38

9 Discusión ..................................................................................................................................... 40

9.1 Antecedentes de la empresa ................................................................................................. 40

9.1.1 Reseña histórica ............................................................................................................. 41

9.1.2 Marco estratégico ........................................................................................................... 41

9.2 Fases de la DFI para la empresa Manantial Azul ................................................................. 43

9.2.1 Suministro ...................................................................................................................... 43

9.2.2 Actores de la cadena de suministro ................................................................................ 44

9.2.3 Flujograma del proceso productivo ............................................................................... 44

9.2.4 Servicio Al Cliente ......................................................................................................... 46

9.2.5 Control De Producción .................................................................................................. 46

9.2.6 Abastecimiento .............................................................................................................. 46

9.3 Producción ............................................................................................................................ 46

9.4 Distribución .......................................................................................................................... 48

Del fabricante a puerto de origen (FOB) ................................................................................ 48

Costo ....................................................................................................................................... 48

Elementos de la distribución física internacional ................................................................... 49

9.5 Etapas de la Distribución física internacional ...................................................................... 50

9.5.1 Factibilidad de contenedor a utilizar .............................................................................. 51

9.5.2 Análisis de la carga a transportar ................................................................................... 51

9.5.3 Preparación del empaque y embalaje ............................................................................. 52

9.5.4 Selección de modo y medio de transporte ..................................................................... 53

9.5.5 Cubicaje por estiba ......................................................................................................... 53

9.5.6 Costos de la distribución física internacional ................................................................ 54

9.5.7 Documentación .............................................................................................................. 54

10 Conclusiones ............................................................................................................................. 55

11 Recomendaciones ...................................................................................................................... 56

Referencias ..................................................................................................................................... 57

Lista de tablas

Tabla 1. Beneficios, problemas y dificultades de la internacionalización .................................... 19

Tabla 2 Ventajas y desventajas del joint venture .......................................................................... 22

Tabla 3 Matriz de análisis DOFA .................................................................................................. 23

Tabla 4 Esquema de la planeación de la investigación .................................................................. 26

Tabla 5 Macro entorno empresarial ............................................................................................... 28

Tabla 6 Entorno interno .................................................................................................................. 31

Tabla 7 Entorno externo ................................................................................................................. 33

Tabla 8 Plan estratégico ................................................................................................................. 42

Tabla 9 Factibilidad de contenedor a utilizar ................................................................................. 51

Tabla 10 Análisis de la carga a transportar .................................................................................... 51

Tabla 11 Selección de modo y medio de transporte ....................................................................... 53

Lista de figuras

Figura 1. Árbol del problema ......................................................................................................... 16

Figura 2. Características de la exportación directa e indirecta ....................................................... 21

Figura 3. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................... 29

Figura 4. Matriz de las 5 fuerzas de Porter .................................................................................... 30

Figura 5. Elementos de la distribución física internacional ........................................................... 49

Figura 6. Preparación del empaque y embalaje .............................................................................. 52

PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE AGUA PURA… 9

Resumen

Este trabajo consiste en plantear el plan estratégico de internacionalización de la empresa Agua

Pura Manantial Azul enfocado en analizar la factibilidad de la empresa para incursionar en el

mercado de Perú mediante la investigación del entorno interno y externo.

Agua Pura Manantial Azul solo trabaja a un 40% de su capacidad instalada, ya que el mercado

nacional está saturado con una sobreoferta; es por esto que la empresa tiene como objetivo

incursionar en Perú mediante un proceso de internacionalización lo cual le generará nuevos

recursos económicos y así podrá utilizar a plenitud la capacidad de producción.

En el análisis de la información recolectada tanto del entorno interno y externo se encontró que la

empresa no cuenta con recursos financieros suficientes que le permitan cubrir los gastos que se

incurren en una exportación incluyendo el costo y el riesgo de trámites y seguros, de igual manera

carece de experiencia y personal capacitado para realizar un proceso de exportación, es por esto

que el modelo de internacionalización indirecta es más factible debido a que la inversión es menor

en comparación a otros modelos, de igual forma se evitan riesgos y trámites a través de

intermediarios disminuyendo los costos al momento de exportar.

Palabras claves: Internacionalización, Estrategia, Empresa, Costos, Riesgo, Exportación

indirecta, Modelo, Perú, Entorno interno y externo


Abstract

This work consists in the set out of a strategic plan to internationalize the company Agua Pura

Manantial Azul SAS focused in analizing the factibility of the company to incursion in Peru

through the investigation of the inner and outer surroundings.

Agua Pura Manantial Azul SAS uses the 40 % of its installed capacity, since the national market

is swamped with an over offer; that’s why the company has as objective to incursion in Peru

through a process of the internationalization, which would generate new economical resources, so

it could use the height of its production capacity.

Through the analysis of the collected information both of the inner and outer surroudings, the

company found out that doesn’t count with the enough financial resources that permit to cover with

all of the incur expenses needed for an export including the cost and risk of custom process and

insurance; as well as lack experience and trained personnel to carry out an export process, that is

why the indirect internationalization model is more feasible because there is less investment

compared to other models, in a similar way risks and procedures can be avoided throughout

middlemen decreasing the costs at the time of the export.

Keywords: Internationalization, Strategy, Company, Costs, Risks, Indirect Export, Model, Peru,

Inner and Outer Surroudings.


Introducción

Las pymes son actores fundamentales en la economía colombiana, gracias a la

globalización, estas organizaciones cuentan cada día con nuevos retos a partir de las oportunidades

y amenazas que se presentan en el entorno competitivo, es por esto que se deben tener claramente

definidas las diferentes teorías sobre los procesos y estrategias de internacionalización para la

mejor implementación y ejecución sobre las de actividades de expansión de sus operaciones.

La internacionalización de las empresas es un resultado de la consideración de varias de

estrategias en las que se evalúan recursos y capacidades que tenga la empresa para afrontar las

oportunidades y las amenazas del entorno, la internacionalización es en entonces el proceso por el

cual las organizaciones llegan a los mercados internacionales al proyectar sus actividades en

exterior y su búsqueda de alternativas para su crecimiento.

Agua Pura Manantial Azul es una empresa colombiana, creada en enero del 2012 con el fin

de purificar, envasar, distribuir y comercializar agua mineral natural; su planta principal de

producción se encuentra ubicada en el Municipio de Maicao, en el departamento de la Guajira y

cuenta con una filial en el municipio de Maceo, ubicado en el Magdalena medio antioqueño; esta

empresa cuenta con personal altamente capacitado, además que realizan periódicamente exámenes

de laboratorio a sus productos para el control microbiológico y físico químico del producto, lo

que permite entregar un producto que cumpla con los estándares de calidad exigidos por las normas

Colombianas.

Agua Pura Manantial Azul, por su calidad y su respuesta de adaptación frente a los cambios

y a sus competidores, es una marca que puede competir en los diferentes mercados, distribuye en

todo el departamento de la Guajira y con distribuidores indirectos, llegó al departamento del Cesar

cubriendo gran parte de este mercado; y la filial de Maceo-Antioquia distribuye para las regiones

del Magdalena Medio y Nordeste de Antioquia.

La organización cuenta con plantas sofisticadas que trabajan a un 40 % de su capacidad,

por lo tanto, Agua Manantial Azul contempla incursionar su marca en un nuevo mercado

internacional dado que su máximo de producción no está plenamente aprovechado, ya que gran

parte del mercado nacional está monopolizado por grandes empresas como Coca-Cola y Postobón

generando un estancamiento del crecimiento de las pymes en este sector.


1 Planteamiento del problema

En la actualidad, el mercado global es una realidad para las grandes, medianas y pequeñas

empresas en Colombia a estas se les hace necesario pensar más en internacionalizarse para llegar

a mercados fuera del nacional.

Por lo anterior, el mercado colombiano representa para Agua Manantial Azul SAS un

espacio de crecimiento limitado, un mercado saturado y monopolizado no permite el surgimiento

de esta empresa; de manera que, y haciendo referencia a las exportaciones del sector agroindustrial

en el cual participa localmente esta empresa, Procolombia en el informe titulado Análisis de

exportaciones colombianas consolidada las exportaciones desde Enero 2015 hasta Octubre de 2016

presenta que el subsector de bebidas alcohólicas y no alcohólicas tuvo una variación negativa de

–21.8% equivalente a -5.507.235 USD, pasó de 25.246.815 USD en el 2015 a 19.739.580 USD en

el 2016 (Procolombia, 2016), lo cual evidencia una disminución de exportaciones en este subsector

donde está ubicado el agua mineral embotellada; en vista de estas cifras, se infiere que este

subsector no es de gran peso en las exportaciones colombianas sin desmeritar su latente

aprovechamiento e impulso, para tal caso la empresa desconociendo esta alternativa desaprovecha

su capacidad de producción limitada por una sobreoferta local.

Llegar al mercado internacional ofrece a las pymes una manera de aumentar sus

posibilidades, dado que "la empresa progresa gradualmente en la explotación de las economías de

escala y acumulación de conocimiento a través de mercados externos" (Huerta, Contreras, Pedraja,

& Navas, 2016) , en efecto, Agua Manantial Azul SAS desconoce esta ventaja implícita en la

participación en un mercado internacional limitando sus operaciones a un mercado nacional

saturado y monopolizado por grandes corporaciones.

Es entonces, cuando las empresas colombianas conciben la internacionalización desde

preceptos de posibles altos costos y de riesgos que conlleva este proceso para las empresas; las

cuales no cuentan con suficiente músculo financiero ni experiencia en la internacionalización, este

es el caso de Agua Manantial Azul SAS, la cual desde la alta dirección manifestó la incertidumbre

sobre la factibilidad y el beneficio de una incursión en un mercado internacional con sus productos.

Por lo anterior, es preciso para esta empresa contar con una clara visión del mercado

internacional que puede representar una oportunidad para internacionalizarse, Arase Héctor


menciona en su libro Practica profesional de negocios internacionales que para la empresa llegue

al mercado internacional debe enfrentar algunos obstáculos, como lo es recopilar información

interna y externa que le brinde seguridad respecto a las variables del área organizacional, de

producción y finanzas de la misma (Arase, 2003), por lo cual se buscará realizar el análisis

necesario para el planteamiento de la estrategia más factible a la hora de internacionalizase como

mecanismo de crecimiento empresarial.

Por lo tanto, Agua Manantial Azul SAS requiere de una internacionalización para no

desaprovechar su capacidad de producción, tomando en cuenta que con anterioridad se realizó un

proceso de investigación de mercados ejecutado en el año 2016, que arrojó un mercado potencial

en Sudamérica específicamente en Perú, dado que el estudio mostró la información suficiente para

realizar el proceso hacia este destino, que este país cuenta con pocas fuentes hídricas y que en gran

parte de su territorio no cuenta con agua potable, de igual manera tiene establecido un arancel muy

bajo algo que favorece a los costos y la competitividad de la empresa en Perú; en consideración a

todo lo expuesto anteriormente se pretende dar la solución más viable para responder a esta

pregunta ¿Qué elementos debe contener el plan estratégico de internacionalización de la empresa

Agua Manantial Azul SAS para su incursión en el mercado peruano de acuerdo al análisis y

características de su entorno?.


2 Justificación

Dada a la manifiesta necesidad empresarial de la pyme Agua Manantial Azul SAS de

definir su estrategia de internacionalización para incursionar en el mercado peruano, y de igual

manera por el desconocimiento de la misma en la internacionalización de la empresa, es por esto

que se seleccionó el tema a investigar.

La importancia de esta investigación radica en el aporte que se va hacer a la pyme

anteriormente mencionada, la internacionalización representa oportunidades de crecimiento y

expansión de la marca, simultáneamente podría enfrentar riesgos y problemas, por esto es

importante definir la estrategia de internacionalización para tener en cuenta el entorno interno y

externo.

Es entonces, cuando se defina el proceso de internacionalización acorde a la pyme, se le

dará herramientas para la toma de decisiones y un panorama acertado para llevar a cabo su

incursión al mercado de la republica de Perú.


3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Formular el plan estratégico de internacionalización de Agua Pura Manantial Azul SAS

para su incursión en el mercado peruano mediante el análisis del entorno de la empresa.

3.2 Objetivos específicos

● Caracterizar el entorno interno y externo de la empresa Agua Pura Manantial Azul SAS en

su intención de internacionalizarse en el mercado peruano a partir de recolección de datos

y revisión documental.

● Seleccionar el modelo de internacionalización que se adapte a la empresa Agua Pura

Manantial Azul SAS a partir de la información obtenida del entorno.

● Realizar un diagnóstico de la empresa Agua Manantial Azul SAS en base a la

caracterización del entorno y de la selección del modelo de internacionalización

considerando los hallazgos para el planteamiento final del plan estratégico de

internacionalización.


4 Problema de investigación

Basándose en el planteamiento del problema se identificó la existencia de saturación del

mercado nacional en el sector de agua potable donde la empresa Agua Pura Manantial Azul SAS

participa, en la siguiente grafica se presenta información del problema planteado, especificando los

puntos en los que afectaría la empresa el no iniciar un proceso de internacionalización, en la parte

inferior se representa las causas del problema y en la parte superior los efectos ocasionados por no

contar con una estrategia de internacionalización.

4.1 Árbol del problema

Figura 1. Árbol del problema

Nota: Elaboración propia basada en información recolectada


5 Hipótesis

H1. El modelo de internacionalización de exportación indirecta se adapta en mayor grado

a las características de la empresa Agua Pura Manantial Azul SAS.

H2. La adopción del modelo de internacionalización de exportación directa permitirá

generar mejores estrategias para que la empresa Agua Pura Manantial Azul SAS incursione en el

mercado peruano para la exportación de su producto.

5.1 Hipótesis alternas

Hipótesis alterna 1: La estrategia de internacionalización acertada para incursionar en el

mercado peruano según el análisis y caracterización del entorno de la empresa dependerá del

modelo de internacionalización de joint venture.

Hipótesis alterna 2: el modelo de internacionalización de exportación indirecta permitirá

generar mejores estrategias para la empresa Agua Pura Manantial Azul SAS incursione en el

mercado peruano para la exportación de su producto.


6 Marco teórico

6.1 Internacionalización de la empresa

El concepto de internacionalización de la empresa surge en respuesta a las diversas

variables que intervienen en la economía global, y que de igual forma los Estados y la empresa son

actores activos en esta actividad de internacionalización; esta actividad se constituye en el

establecimiento y construcción de vínculos estables de relaciones comerciales de carácter

internacional (Arase, 2003). Estas relaciones comerciales implican proyección internacional, para

llevar a cabo la internacionalización existen modelos de forma y fondo que permiten que la empresa

llegue a una participación duradera en el mercado internacional (Pinzón & Dary, 2014), a

continuación las razones que por las cuales la internacionalización de la empresa es necesaria en el

contexto actual.

6.1.1 ¿Por qué internacionalizarse?.

Una empresa decide internacionalizarse fundamentalmente por tres motivos: expandir

ventas, adquirir recursos y/o minimizar el riesgo (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013), para la

empresa es vital estar en un crecimiento a escala, un mercado en otro país es para esta una

oportunidad para expandirse, un incremento en las ventas le permitirá a corto y largo plazo

aumentar sus recursos financieros que la posicionaran como una actividad continua y fortalecida

por nuevos ingresos fuera de su operación en el mercado local (Hanagan, 2003), en consecuencia

la empresa adquirirá diversificación de sus fuentes de ingresos, es decir, ingresos no solo obtenidos

del mercado local, sino también del mercado donde incursiona con su internacionalización (Díaz

& Fernández, 2017).

Los proyectos de internacionalización de una empresa inherentemente requieren hacer una

verificación y observancia detenida del entorno interno y externo de la misma (Morales, 2009),

para hacer frente a variables naturales del mercado internacional, así por ejemplo las tasas de

cambio, barreras arancelarias, intereses nacional del país objetivo, entre otras, que benefician o

afectan directa e indirectamente la intención de participar de tal mercado foráneo; la

internacionalización y competitividad guardan una vital dinámica para que la empresa sea exitosa


en su proceso de hacer parte del mercado global (Botero Pinzón, 2014), en pocas palabras menciona

que existe una simultaneidad entre la competitividad y el tema tratado, que en si permite la

incursión al mercado, teniendo en cuenta las características específicas de operación de la empresa

y su relación con el entorno.

6.1.2 Beneficios, problemas y dificultades de la internacionalización.

Para la empresa la internacionalización implica beneficios, problemas y dificultades en

varios aspectos, que se deben tener en cuenta para la toma decisiones y la definición del proceso

de internacionalización (Niño, 2017), se relaciona en la siguiente tabla los beneficios y problemas

que favorecerán la evaluación primaria de pertinencia de la internacionalización para cada empresa

en particular enunciando las que interfieren positiva o negativamente en el desarrollo de la partición

de la misma en un mercado internacional.

Tabla 1.

Beneficios, problemas y dificultades de la internacionalización

Beneficios Problemas y dificultades

Incremento en ventas Riesgo financiero

Posicionamiento de marca y producto Gestión de clientes

mayor utilidad Experiencia en el comercio internacional

Diversificación del mercado Barreras de marketing

Mejores resultados corporativos Compromiso de alta gerencia

Competitividad empresarial

(estandarización)

Documentación comercial

Nuevas capacidades organizacionales Regulación del mercado

Nota: Elaboración propia basado en (Huerta, Contreras, Pedraja, & Navas, 2016) y (Daniels, Radebaugh, & Sullivan,

2013)

6.2 Modelos de internacionalización para las pymes colombianas del sector agroindustrial

El modelo de internacionalización consiste en las alternativas de salida que tiene la empresa

para al exterior, Arase menciona que para salir a otros mercados es necesario realizar un análisis

partiendo del producto (Arase, 2003), de modo que según la naturaleza de producto se seleccionará

el modelo de llegada al exterior.


De manera más específica Araya señala que es “la forma en que la empresa proyecta sus

actividades, total o parcialmente, a un entorno internacional y genera flujos de diversos tipos

(comerciales, financieros y de conocimiento)” (Araya, 2009), en este orden, la pyme colombiana

del sector agroindustrial en su incursión en el mercado internacional, primero deberá establecer

según la naturaleza de su producto el modelo más acertado teniendo en cuenta las variables de

riesgo y compromiso que cada modelo internacional plantea (Zapata, 2015), primeramente en el

aspecto comercial de donde deberá definir los siguientes puntos: el producto mismo, el marketing

internacional, la distribución, promoción y precio; en segundo lugar el aspecto financiero donde

interviene la capacidad de financiar lo anteriormente mencionado en el tema comercial y

posibilidad de asumir riesgos innatos de una actividad comercial internacional entre ellos la tasa

de cambio, aranceles entre otros, por último esta conocimiento donde el know-how es un eje

trasversal para enfrentar los las operaciones y desafíos que representa participar en el mercado

global (Guillén, 2004).

6.2.1 principales modelos de internacionalización para la pyme agroindustrial.

Ante la decisión de internacionalizarse la empresa, y en especial la pyme del sector

agroindustrial colombiana se apartó tres modelos que se acoplan de manera genérica a las

características fundamentales de los productos agroindustriales, esto se debe a que existe gran

variedad de alternativas de salida que se especializan según el sector económico (García & Soto,

2016) que en este caso no es relevante mencionar, los modelos seleccionados son exportación

directa e indirecta, y joint venture.

Los modelos anterior mencionados según sea el caso permiten a la pyme tener ventajas y

desventajas al momento de llevarlos a la operación, por este motivo de precisará cada uno,

enunciando sus características, ventajas y desventajas.

Exportación directa e indirecta

Una exportación es vender un producto fuera del mercado local, esto conlleva a la

fabricación en el país de origen y la distribución internacional para que llegue al mercado del otro

país, es inherente en este modelo que sea un bien tangible (Daniels, Radepagbaugh, & Sullivan,

2013). En el caso de la exportación directa implica aparte de la fabricación local, la logística,

comercialización, nacionalización y el contacto con el comprador, en contraste la exportación


indirecta se utiliza intermediarios (distribuidoras), el enfoque de la empresa radica en la producción

del producto y no tanto en su comercialización donde en la práctica no realiza la exportación si no

un tercero que lo distribuye en el mercado (Navarrete, Hernández, & Corichi, 2018).

Características de la exportación directa e indirecta

Figura 2. Características de la exportación directa e indirecta

Nota: Elaboración propia basada en (Huerta, Patricia; Contreras, Sergio; Pedraja, Liliana; Navas, 2016)

Los limitantes de una exportación directa principalmente son el acceso a los recursos

financieros puesto que los importes necesarios para la realización desde el contacto con clientes

hasta exportar son medianamente altos (Gutiérrez & Gutiérrez, 2014), y de igual forma las pymes

agroindustriales desconocen los procesos comerciales y reglamentarios de una exportación lo que

limita la experiencia en este aspecto, hay que mencionar, además la competencias de las áreas

gerenciales, comerciales, operativas, y legales a las que la pyme se enfrentaría.

Joint venture

Otro modelo oportuno para la pyme del sector agroindustrial hace referencia al también

conocido como empresa conjunta, este alternativa de salida no radicada en el país al que se quiere

llegar, es la inversión conjunta de dos o más empresas para la constitución de una nueva empresa


que desarrolle la actividad comercial internacional (Hollensen, 2001), generalmente se unen una

empresa local con una internacional, estas dos comparten el control y propiedad de la nueva

empresa esto le permitirá enfrentar riesgos conjuntamente, una de las ventajas cruciales es que por

medio de este modelo se reduce el capital necesario para llegar a otro mercado estableciendo una

relación donde aparte de capital se comparte conocimiento, experiencia en el mercado y tecnología

(Humberto & Zavala, 2004).

Tabla 2

Ventajas y desventajas del joint venture

Nota: Elaboración propia basada en (Hollensen, 2001) y (Rendon & Morales, 2017)

Selección del modelo de internacionalización

Al momento de escoger el modelo que más se ajusta a las necesidades y características de

la empresa, esta decisión debe corresponder a una detallado análisis, Arase plantea una matriz

DOFA que esta enfatizada a la internacionalización de la empresa (Arase, 2003), la cual se presenta

a continuación y que dependiendo del contexto de la empresa se convertirá en ventaja, oportunidad,

fortaleza o amenaza, ahora bien, más de que se enuncie la matriz DOFA la empresa tomará la

elección del modelo de internacionalización contrastando la información plasmada en la matriz con

los características, ventajas y desventajas de los modelos anteriormente mencionada, a


continuación se presenta la matriz donde se adiciono cambios para enmarcarla en el contexto de

las pymes agroindustriales colombianas:

Matriz de análisis DOFA

Tabla 3

Matriz de análisis DOFA

Nota: Elaboración propia basada en (Arase, 2003, pág. 131)

6.3 Estrategia de internacionalización

Una estrategia de internacionalización es el plan definido por la organización a la hora de

incursionar un nuevo mercado con la perspectiva de aumentar su utilidad y posicionar la marca

(Araya, 2009), la estrategia es un plan necesario a la hora de incursionar un mercado para evitar

errores y disminuir los riesgos a un posible fracaso; ya que el proceso está compuesto por todos

los requerimientos necesarios para la internacionalización como lo son los legales y normativos,

también toda la distribución física internacional (DFI) ya que con el análisis de este último se


podrá saber todos los costos y la forma de transportación que se requiere para la incursión del

nuevo mercado.

Distribución física internacional

La distribución física internacional “la distribución física internacional es el proceso logístico

que se desarrolla entorno a situar un producto en el mercado internacional cumpliendo con los

términos negociados entre el vendedor y el comprador” (Orlando & González, 1997, p. 23), la

Distribución física Internacional conocida también como DFI es un proceso complejo para las

pymes, ya que no cuentan con la suficiente experiencia para realizar todo este proceso, representado

riesgos en los primeros envíos al mercado internacional, ya que pueden cometer errores muy

comunes como lo es en el empaque y en el embalaje, y frecuentemente enfrenta inconvenientes en

todo el proceso de documentación aduanera, este proceso se debe efectuar minuciosamente ya

que por los errores mencionados puede fracasar la organización en el proceso de exportación e

incluso perder la carga dejando grandes pérdidas para la empresa.


7 Metodología

El presente estudio se desarrolló bajo el concepto de estudio de caso.

7.1 Tipo de Investigación

Este trabajo investigativo se desarrolla como un caso de estudio descriptivo, con un enfoque

cualitativo, cuyo objetivo es describir los elementos necesarios para la incursión de la empresa

Agua Pura Manantial Azul SAS en el mercado peruano, esta investigación partirá desde el análisis

de las variables del entorno interno y externo de la empresa y los diferentes modelos de

internacionalización con el fin de identificar cuál de los modelos es el más apropiado para la

incursión en el mercado peruano.

7.2 Alcance de la investigación

El alcance de esta investigación es descriptivo, dado que se limita a recoger la información

de la variable principal de este caso de estudio, es decir, la empresa para definir la estrategia de

internacionalización más factible para la organización con base en la caracterización y el análisis

del entorno interno y externo con el fin de seleccionar a partir de la información de las variables

recolectadas en el proceso de investigación.

7.3 Ruta de planeación de la investigación

El trabajo se basará en un estudio descriptivo mediante la medición de variables cualitativas,

lo cual permitirá desarrollar todo el proceso investigativo con claridad y rigurosidad sobre los

métodos de internacionalización y las estrategias factibles para la organización, mediante el cual

se plantea diferentes actividades para cumplir con los requerimientos y elementos que deben

considerarse a la hora de plantear la estrategia de internacionalización para la empresa Agua

Manantial Azul SAS.

En el siguiente esquema se muestra de manera gráfica la ruta de la planeación de la

investigación, en primer lugar se representa tanto el objetivo general y objetivos específicos, y las


respectivas estrategias para darles cumplimiento, y finalmente están las actividades o acciones

necesarias para darles cumplimiento a los objetivos, permitiendo así, el logro del objetivo de esta

investigación.

En cuanto a las variables de estudio, las actividades de los objetivos específicos están

orientadas a la recolección de información del entorno interno y externo de la empresa, tal

información recolectada, su posterior consolidación y análisis permitirán establecer el modelo de

internacionalización acorde a la caracterización de la empresa, puesto que, de esta manera se

garantiza la factibilidad de la estrategia de internacionalización en el mercado peruano.

5.3.1 Esquema de la planeación de la investigación.

Tabla 4

Esquema de la planeación de la investigación

Nota: Elaboración propia. Figura SEQ figura \* ARABIC 3. Esquema de la planeación de la investigación


7.4 Población y muestra

El sujeto a indagar en este estudio caso será la empresa Agua Manantial Azul SAS, donde

se tomará como muestra al gerente o un directivo de donde se obtendrá los datos necesarios para

cumplir con los objetivos de caracterización del entorno interno de la empresa.

7.5 Instrumentos de recolección de datos y técnicas de análisis.

7.5.1 Instrumentos de recolección de datos.

Los instrumentos de recolección de datos necesarios para dar cumplimiento al primer

objetivo específico consistirán en primer lugar con un cuestionario, el cual está estructurado por

45 criterios enmarcados en las siguientes variables: dirección estratégica, comercialización,

producción, recursos humanos, finanzas y calidad, este cuestionario se le aplicara al gerente o

directivo designado con el fin de identificar el estado interno de la empresa diferenciando cada

criterio como una fortaleza o debilidad.

Además de esta recolección de datos, se deberá identificar aspectos generales de la empresa

como misión, visión, constitución legal, características técnicas del producto, entre otras, que

permitirán una caracterización profunda de la empresa.

7.5.2 Técnicas de recolección y análisis de datos.

Análisis PESTEL.

En segundo lugar, para la caracterización del entorno externo de la empresa se hará la

recolección de datos a partir de dos técnicas de análisis, la primera de ellas consiste en el modelo

de análisis PESTEL, el cual pone en consideración el macro entorno estratégico de la empresa

poniendo en consideración los aspectos generales que influyen en la empresa, los macro entornos

a tener en cuenta son el político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal, esta

información se obtendrá de una revisión documental la segunda técnica será el diamante de las

cinco fuerzas de Porter que se tratara más adelante.

Se plantea seguir el siguiente esquema de revisión documental como instrumento de

recolección de datos, con el fin de identificar y posteriormente dar análisis cada característica del


entorno empresarial colombiano, enmarcado en el contexto de la empresa sujeto de estudio y sus

implicaciones en la intención de internacionalizarse en el mercado peruano.

Macro entorno empresarial

Tabla 5

Macro entorno empresarial

Esfera política

Tipo y forma de gobierno Política económica

Esfera económica

Crecimiento económico Comportamiento económico del sector

Esfera social

Características del consumidor Comportamiento del consumidor

Esfera tecnológica

Investigación y desarrollo en actividad de la

empresa

Procesos de producción del sector

Esfera ecológica

Manejo ambiental Requerimientos legales

Esfera legal-regulatoria

Registros y certificados Requerimientos de calidad

Nota: Elaboración propia.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Para el micro entorno externo se planteará como segunda técnica de recolección y análisis

de información mediante las 5 fuerzas de Porter, esto permitirá realizar un análisis a partir de las

amenazas y oportunidades, que en conjunto con la caracterización del entorno interno donde se

identificará fortalezas y debilidades permitirá la ejecución del segundo objetivo específico que

radica en la selección del modelo de internacionalización.

En el siguiente diagrama se identifican las 5 fuerzas de Porter que se tendrán en cuenta en

este estudio, y a partir de una observación estructurada se plasmará en las matrices de cada fuerza

analizada propiedades cualitativas de las características a tener en cuenta para definir la estrategia

de internacionalización, y finalmente se harán conclusiones de cada análisis del entorno interno y

externo.


Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

Nota: Elaboración propia basada en (Baena, 2003)

A continuación se presenta la matriz que se utilizará para identificar la incidencia de las

variables que conforman cada fuerza que interfiere en la competitividad de la empresa, es por esto

que es importante estimar su incidencia a través de una escala que las clasifica de acuerdo a su alta,

media o baja incidencia, y de igual forma identificar si es una oportunidad o amenaza para la

empresa y cuál es el impulsor de cambio.

Matriz de las 5 fuerzas de Porter

Rivalidad y

competencia

en mercado

Figura SEQ figura \* ARABIC 5. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter Figura 3. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter


Figura 4. Matriz de las 5 fuerzas de Porter

Nota: Elaboración propia basada en (Baena, 2003)


8 Resultados

8.1 Entorno interno

Tabla 6

Entorno interno

Fortalezas Debilidades

1 Definición clara de estrategias mediano-

largo plazo

desconocimiento de la

competencia

2 Realización planificación de actividades día-

semana-mes

Capacidad de anticipación a los

cambios

3 Cultura empresarial fuerte y conocida por

los empleados

No cuenta con un nivel de

endeudamiento que le permita

acceder a financiamiento

4 alta satisfacción y poca recepción de quejas

de clientes

Desarrollo de nuevos productos

5 Ingresos por ventas - generación de flujos de

caja

desconocimientos de canales de

distribución entre países

6 Resolución inmediata de problemas capacidad de comercialización

internacional

7 Infraestructura, equipos y tecnología que le

permiten proyectarse en el mercado

internacional

Imagen de marca global

8 existe un Plan de competitividad y

crecimiento estructurado y acorde a sus

objetivos

Políticas de desarrollo de nuevos

productos


9 Calidad de los productos Territorialización y glocalización

mundial

10 Protección legal de productos (marcas y

patentes)

Adecuación del proceso

productivo

11 Políticas de precios competitivos en

mercado

Política de investigación y

desarrollo de nuevos procesos

12 Conocer a todos los clientes Nivel de robotización

13 Facultades para tomar decisiones de servicio

a clientes

No cuenta con un método de

selección de personal capacitado

enfocado en el entorno

internacional.

14 Nivel tecnológico Procesos de formación continua

15 Conocimiento del proceso productivo Incapacidad de generación de

fondos

16 Nivel de cumplimiento de los programas de

producción

17 Manejo de stock y políticas de

abastecimiento

18 Calidad de procesos y materiales

19 Capacidad de producción a escala

20 Mantenimiento de maquinarias

21 desarrollo del personal para la

internacionalización (idioma,

interculturalidad)

22 Antigüedad del personal


23 Cualificación del personal

24 Diversificación de riesgos en cuanto a los

diferentes mercados objetivos nivel

nacional, y en los productos que se ofrecen.

25 Medición crecimiento de cada mercado

26 Gestión de las finanzas

27 Aseguramiento sistemas de calidad en todo

el proceso

28 Sistemas de mejoramiento de procesos y

productos

29 Recursos asignados al control de la calidad

8.2 Entorno externo

Tabla 7

Entorno externo

Oportunidades Amenazas

1 Cooperación entre empresa y proveedor Disponibilidad de sustitutos de los

proveedores

2 Contribución de los proveedores a la

calidad

Costo de cambio de proveedores

3 Productos estándar que le permiten

acceder a varios tipos de consumidores

Costo total de la industria por los

proveedores

4 Soporte técnico Diferenciación del producto


5 Producción a escala que le permite

satisfacer la demanda

Identificación de la marca

6 Requerimientos de capitala terceros como

bancos y socios

Costo de cambio de moneda

7 Acceso a materias primas Acceso a canales de distribución

8 pocas barreras organizacionales por parte

del estado

Innovación tecnológica

9 pocas restricciones gubernamentales Experiencia en

internacionalización

10 pocas restricciones arancelarias Especialización de activos por

falta de proveedores de maquinaria

e insumos

11 Crecimiento relativo de la industria altos costos de salida

12 Costos fijos altas restricciones de ingreso en

cuanto a la calidad en el mercado

objetivo

13 Características del producto amplia disponibilidad de sustitutos

14 Aumento de capacidad bajo costo de cambio al producto

sustituto

15 Bajos costos de salida Rentabilidad y agresividad del

productor de sustitutos

16 ---------------------------------------------------

---------

Número de competidores

17 ……………………………………………

……...

demanda inestable


8.3 Análisis DOFA internacional

Hoy en día muchas empresas que se encargan de procesamiento y venta de agua pura,

tratada y empacada, debido a esto buscamos oportunidades de entrar a nuevos mercados donde se

encuentran ciertas algunas de falencias en el procesamiento y venta de este producto; una de estas

falencias son los países que cuentan con muy poco porcentaje de riqueza hídrica en su geografía.

Agua manantial azul tiene una proyección para el año 2022, que es hacer su primera

exportación indirecta hacia el país peruano. Se eligió este mercado a razón de una profundización

de análisis externo e interno donde se encontró oportunidades y fortalezas, al igual que amenazas

y debilidades; pero con un gran nivel de penetración y éxito a futuro

Debilidades

Por ser una empresa que va a realizar su primera exportación (indirecta) es complicado

entrar a competir en un mercado donde existen marcas reconocidas como lo es la marca que

distribuye a nivel internacional Coca-Cola, lo que hace que deba invertirse mucho más en

publicidad para dar a conocer el producto y posicionarlo en el mercado a penetrar.

Oportunidades

Agua manantial azul cuenta con muchas oportunidades a la hora de hacer sus exportaciones

a Sudamérica ya que la geografía de varios países no tiene suficiente agua dulce para autoabastecer

el mercado interno y por esta razón cuenta con un bajo porcentaje de arancel para esta clase de

productos.

Fortalezas

Esta empresa cuenta con un personal altamente capacitado en la elaboración del producto, realiza

análisis de laboratorio constantemente, igual que con una buena ubicación geográfica; con la

realización de la empacadora en buenaventura se facilitaría el proceso de exportación por el puerto


del pacifico. Su capacidad de producción será adecuadamente para abastecer el mercado a penetrar,

nuestro producto es un consumo diario por la humanidad.

Amenazas

Entrada de nuevas marcas a este mercado, competencia directa e indirecta, y una de las más

prominentes de esta empresa es que no tenga la aceptación del consumidor final.

8.4 Diagnóstico de internacionalización

Agua manantial azul plantea estrategias para obtener éxito en el mercado a incursionar, se

encontró que no cuenta con una experiencia en exportaciones, pero tiene una ventaja bastante

importante, y es que su personal es altamente calificado en el trato de esta clase de alimentos y en

el servicio al cliente, su ingeniero de alimentos tiene una experiencia de 23 años trabajando en

el procesamiento del agua, este proceso se realiza con mecanismos, insumos y tecnología de los

mejores estándares , lo que garantiza que el producto sea de calidad. Se identificó una fuerte

debilidad ya que la marca no es reconocida en el mercado objetivo, así que es necesario la inversión

en marketing para obtener un reconocimiento más rápido y eficaz del producto y por ende

posicionarse en el mercado; este producto llegará al lugar de destino en excelentes condiciones

debido a que Perú es un país relativamente cerca, al cual se va a realizar la exportación.

La empresa tendrá la capacidad necesaria de producción para abastecer los mercados a

incursionar, tendrá la oportunidad de beneficiarse por motivo de los bajos aranceles en algunos

países por ejemplo Perú, que cuenta con un arancel del 6%, (2201.10.00.11 o 2201.90.00.90); el

servicio y producto se adapta rápidamente a los demás mercados, aunque es necesario tener

personal especializado en el mercado incursionado para dar una mejor imagen de la marca, y así

obtener una buena demanda en un nuevo mercado.


8.5 Macro entorno empresarial-PESTEL

Ámbito político legal

El gobierno de Perú es una república democrática, social independiente y soberana, está

constituida por regiones, provincias y distritos; su máxima instancia en la representación de la

constitución y defensor de la población es el tribunal constitucional, su gobierno es unitario y

descentralizado. Existen 3 tipos de poderes que se dividen en el poder ejecutivo, poder legislativo

y poder judicial (Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú, 2014).

Agua Pura Manantial Azul cuenta con oportunidades en el entorno fiscal al momento de

incursionar dicho país, ya que no cuentan con derecho antidumping y con ad/valorem solo del 6%

para el ingreso de dicho producto (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración

Tributaria, 2019).

Ámbito económico

El crecimiento de Perú en las últimas décadas ha sido mediante un enfoque metodológico

en cambios en la productividad, en los procesos de reformas estructurales y en la estabilización

económica; mejorando así todo su entorno económico y social (Banco Mundial, 2019). El banco

mundial plantea en el contexto que gracias a las adecuadas políticas macroeconómicas planteadas

por Perú, ha generado un crecimiento importante, donde el país creció significativamente a una

escala aproximada de 6% durante los últimos 10 años (Velásquez, 2009).

Ámbito socio cultural

Perú es uno de los países de Suramérica con mayor crecimiento económico en los últimos

15 años, el desempleo bajó en gran proporción ya que más de 9 millones de peruanos dejaron de

ser pobres según el banco mundial, Perú está organizado en tres clases sociales, la clase alta que

constituye solo el 3 % de la población, la clase media que está constituida por trabajadores,

profesionales que dependen de un salario estos últimos son un 60% de la población y la clase baja

está constituida por los obreros y campesinos del país (Velásquez, 2009), Perú es un país

proteccionista en el entorno ambiental, cuenta con leyes y normas drásticas para el cuidado de todo

el ecosistema.


Ámbito tecnológico

En la actualidad todas las compañías deben realizar cambios para estar en el entorno

Competitivo de los mercados, ninguna empresa logra mantener su posición en los mercados

realizando sus actividades solamente con los conocimientos que tienen, las compañías tienen que

estar preparadas y adaptarse rápidamente a los cambios que presentan los mercados (Fundación

Barredo, 2018), además tener una perspectiva para adelantarse a las estrategias planteadas por la

competencia, Por lo tanto deben desarrollar una evolución dinámica en todo su entorno.

las empresas en la actualidad se deben adaptar rápidamente a los cambios mediantes

estrategias e inversiones en tecnologías de punta para ser aún más competitivos y mejorar la

calidad de sus productos, teniendo en cuenta las leyes y normas que implementa los países en el

entorno de los plásticos y químicos utilizados por las empresas por tal motivo las compañías con

el paso del tiempo deben mejorar e innovar con sus productos como lo es el envase en este caso,

ya que obligan a las organizaciones a utilizar materiales que sean amigables con el medio ambiente

y que sean reciclables en un gran porcentaje.

Las tecnologías se han convertido en un elemento esencial en las compañías y cuando estas

no optan por implementar tecnologías de punta tienden a tener más probabilidad a fracasar en el

entorno competitivo y perder posicionamiento en cuanto a otra compañía.

Agua Manantial Azul cuenta cuenta con ventaja en el entorno tecnológico puesto qie cuenta

con sistemas de alta calidad que garantiza el proceso productivo, la empresa cuenta con un sistema

de gestión que en cuenta la importancia de la tecnología para tener una mayor productividad y

competitividad en los mercados.

Ámbito ecológico y legal

En el entorno del cuidado ambiental los países están poniendo grandes aportes de

colaboración para realizar regulaciones para el ámbito del cuidado ecológico, ya que su principal

deber es proteger el ambiente por ser el entorno esencial de la vida, debido a que es necesario los

recursos naturales como la flora, fauna recursos minerales y naturales para satisfacer los

requerimientos del ser humano como por ejemplo la energía, la alimentación, prendas de vestir,

entre otros.


Perú es uno de los países latinoamericanos que cuenta con más regulaciones en el cuidado

del medio ambiente, se puede comprobar en su constitución de 1979, 1993 y los artículos de la

nueva reforma de la constitución(Charpentier & Hidalgo, 1999).

Enfocándonos en el entorno empresarial las legislaciones obligan a las empresas a tener una

responsabilidad en todo el sistema ambiental mediante leyes y normas, por el cual deben manejar

los impactos que producen y van producir al ecosistema.


9 Discusión

Colombia es un país que cuenta con acuerdos comerciales vigentes, que le permite tener

acceso preferencial, en promedio a 1500 millones de consumidores en diversidad de importantes

mercados, perteneciente a la alianza del pacífico, donde también se encuentra Perú, país con el cual

se quiere implementar la exportación de agua manantial azul, debido a las altas ventajas que este

proporciona como mercado.

Colombia y Perú comparten más similitudes que diferencias, estos dos países tienen un

potencial alto que les permite crecer en el ámbito comercial, son países que tienen un

reconocimiento mundial por gastronomía, costumbres y cultura que permiten a la empresa Agua

Manantial Azul ser parte de la economía peruana, además de ser un país que no cuenta con

capacidad de abastecimiento interno, respecto al producto de agua potable, y la falta de fuentes

hídricas en el país a exportar.

9.1 Antecedentes de la empresa

● Tamaño de la empresa: pequeña, según lo establecido en artículo 2 de la ley 905 de agosto

2 de 2004 que clasifica una empresa con activos totales entre 501 y 5000 salarios mínimos

mensuales vigentes como una empresa de tamaño pequeña, siendo este el caso de la

empresa Agua Pura Manantial Azul (Ley 905, 2004).

● Número de empleados: 28 empleados.

● Actividad económica: Procesamiento y venta de agua pura tatada y empacada.

● Principales productos que comercializa: Venta de agua pura tratada y envasada en Bolsa

de 350ml, bolsa de 600ml, bolsa de 3.000mil, bolsa de 6000ml, botella Pet de 600ml,

250ml, y 1000ml, botellón de 20000ml.

● Ubicación geográfica: sede principal ubicada en Maicao-La Guajira, cuenta con una filial

en Maceo-Antioquia.

● Nit: 900.823.734-4.

● Gerente o propietario: Diego León Vanegas Cataño.


● Principales empresas competidoras: Postobón, Coca-Cola, agua pura El Golfo, agua pura

Brix, agua pura La Frontera.

9.1.1 Reseña histórica.

Agua Pura Manantial Azul es una pequeña empresa familiar, creada en enero del 2008 con

el fin de purificar, envasar, distribuir y comercializar agua mineral natural.

Su planta principal de producción se encuentra ubicada en el Municipio de Maicao, en el

departamento de la Guajira y cuenta con una filial en el municipio de Maceo ubicado en el

Magdalena medio antioqueño, esta empresa cuenta con personal altamente capacitado, además se

le realizan periódicamente análisis de laboratorio a los productos para el control microbiológico

y físico químico, lo que permite entregar un producto que cumple con los estándares de calidad

exigidos por las normas Colombianas.

Agua Pura Manantial, por su calidad, es una marca que puede competir en cualquier

mercado; se distribuye en todo el departamento de la Guajira y con distribuidores acede al

departamento del Cesar cubriendo gran parte de este mercado; y la filial de Maceo-Antioquia

distribuye en las regiones del Magdalena Medio y Nordeste de Antioquia.

9.1.2 Marco estratégico.

El marco estratégico de la empresa Agua Manantial Azul, está constituido por los siguientes

componentes:

Misión

Somos una empresa referente en el tratamiento y envasado de agua en el departamento de

la guajira, parte del cesar, y en el magdalena medio y nordeste antioqueño, contribuimos al

bienestar y desarrollo de nuestros clientes y consumidores.

Labor que realizamos con un equipo altamente capacitado, comprometido con entregar un

excelente producto para lo cual empleamos tecnología apropiada y de punta, cumpliendo

cabalmente con los estándares de producción y las disposiciones legales vigentes para asegurar la

satisfacción de la comunidad.


Visión

En el 2022 nos consolidaremos como una empresa líder en el sector de aguas minerales

tratadas y empacadas, con una proyección nacional y un crecimiento constante, además nos

expandiremos a mercados internacionales invirtiendo en una grande filial cerca al puerto de

Buenaventura.

Seremos reconocidos por la confiabilidad y calidad de nuestros productos, la oportuna

entrega de los pedidos y un alto sentido de servicio, reafirmando nuestro compromiso con la

sociedad, el país y los demás mercados penetrados.

Plan estratégico

Tabla 8

Plan estratégico

Estrategia de

Crecimiento

Toda empresa pretende crecer en nuevos mercados, alcanzando

un nivel superior de competitividad en su producción y

distribución a nivel nacional e internacional, para lo que se hace

necesario obtener los conocimientos teóricos y prácticos para

desenvolverse en estos mercados. La empresa Agua Manantial

Azul, en su visión pretende consolidarse para el año 2025 como

una empresa líder, con una proyección nacional y penetración al

mercado internacional con un crecimiento constante, para lo

cual es necesario reforzar la red de distribución, e implementar

estrategias que ayude a mejorar la distribución física

internacional, aumentar las ventas en los mercados actuales,

explotar completamente las oportunidades ofrecidas por los

productos de los que se disponen.

Objetivo Ser competitivos en el mercado nacional e internacional

implementando un buen proceso de internacionalización,

mejorando el direccionamiento administrativo y recurso humano

especializado, lo que nos permite crecer de forma eficaz,


teniendo en cuenta la planificación, organización, dirección y

control sobre los productos.

Recursos, Acciones

Y Medios

Recuperación o crecimiento económico.

Innovar en nuevos modelos, tamaños o versiones del producto

reforzando la red de distribución, inversión en tecnología de

punta para mejorar la calidad del producto.

En el caso de la empresa Agua manantial

Azul plantea una estrategia apropiada para implementar, debido

a que es una empresa que lleva varios años en el mercado; el

producto es agua potable, la empresa tiene la ventaja de ya

conocer a su competencia en los mercados actuales de

distribución y puede innovar con el empaque haciéndolo más

ecológico y llamativo, para que el cliente esté a gusto con el

producto, decida comprarlo y fidelizarse, aparte de esto se

planteara estrategias para el mejoramiento de la logística interna

y externa de la empresa para ofrecer un mejor servicio.

Nota: Elaboración propia basada en el Plan estratégico 2012-2022 (Agua Pura Manantial Azul SAS, 2010)

9.2 Fases de la DFI para la empresa Manantial Azul

9.2.1 Suministro.

El suministro de las materias primas necesarias para la distribución y comercialización del

agua envasada es obtenido principalmente de las empresas del país, por ejemplo, el líquido (agua)

que es obtenida del rio Cauca y en ocasiones del subsuelo con los pozos, el cloro que proviene de

Cali- valle del cauca, envases y bolsas plásticas, tapas plásticas sencillas, asas y plásticos para

sellar, los cuales provienen de Bogotá y Barranquilla.


El agua es sacada de los ríos, quebradas y pozos para luego almacenarla en una alberca o

tanque dejándola en reposo 18 horas con el fin que se separe gran parte de la suciedad del agua

seguido de la desinsectación por medio del cloro, el cual ayuda a reducir o eliminar los

microorganismos como bacterias y virus, seguidamente pasa por tres filtros que eliminan partículas

que se encuentren en el agua como lodo, tierra, arena o cualquier otra partícula orgánica o

inorgánica, olores, cloro u otras sustancias químicas, la cal y exceso de dureza presentes en el agua

para luego pasar a otros procedimientos que ayudan a tener el producto terminado.

9.2.2 Actores de la cadena de suministro.

Son principalmente empresas que se encuentra en el país, las cuales suministran el material

para que la empresa Agua Manantial Azul lleve a feliz término la formación de su producto,

algunos de los más importantes proveedores son:

• Botellas Pet S.A.S (Bogotá D.C)

• Quimpac De Colombia S.A ( Cali)

• Pet del Caribe ( Barranquilla)

9.2.3 Flujograma del proceso productivo.

Almacén de materia prima

Como materia prima se tiene: el líquido (agua), el cloro, el tecnofloc, envases plásticos,

tapas plásticas sencillas y asas y plástico para sellar, el cual es almacenado en la planta de

producción para su debida distribución y comercialización.

LINEA DE PRODUCCION

Extracción de agua

Hidroneumático


Filtro de arena

Filtro de carbón activado

Filtro suavizador

Purificador

Luz Ultravioleta

Lavado

Llenado

Etiquetado

Embalado

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

El producto terminado es el agua envasada, el cual se almacenará en la planta

de producción para su debida distribución y comercialización.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La empresa Agua Manantial Azul cuenta con un canal de distribución directo

donde se vende directamente a negocios aliados ubicados en gran parte del

departamento de la Guajira, el Cesar y el Nordeste y Magdalena medio

antioqueño y a través de ventas indirectas por medio distribuidores

Figura 7. Flujograma del proceso productivo

Nota: Elaboración propia con información extraída del plan estratégico 2012-2022 (Agua Pura Manantial Azul SAS,

2010).


9.2.4 Servicio Al Cliente.

La empresa cuenta con un servicio al cliente de excelente calidad y personalizada, la cual

cuenta con una página web en donde se almacena toda la información respectiva de la empresa, tal

como el catálogo de productos, entre otros y además hay otra fuente información que es una

aplicación que ayuda a tener conocimiento de donde se encuentra ubicada la mercancía desde el

momento de su envió.

9.2.5 Control De Producción.

En cuanto a los proveedores, los cuales facilitan la materia prima existe un control en el

cual se verifica la calidad de las materias primas y por lo tanto existe una selección estricta en

cuanto a los proveedores, ya que se debe tener en cuenta que el INVIMA supervisa todos los

procedimientos y los controles de sanidad que se realizan en la empresa para así poder distribuir y

comercializar el producto.

9.2.6 Abastecimiento.

El proceso de abastecimiento, se realiza inicialmente en la etapa de extracción del agua, ya que

desde ese momento se empieza el proceso de producción por medio de unos filtros, tanques y

maquinas especializada, el cual se desarrolla en la planta de producción de la sede principal.

9.3 Producción

Extracción de agua: extraída el agua de pozos para luego pasar por todos los procesos de

purificación hasta convertirse en el producto final.

Hidroneumático: en esta fase se usa el cloro para reducir o eliminar los microorganismos,

tales como bacterias, protozoos, algas virus y hongos que pueden estar presentes en los

suministros de agua.

Filtro de leche profundo: en esta etapa el agua pasa por un primer filtro, el cual tiene como

función detener las impurezas grandes que trae el agua como la arena, la tierra entre otras

y quitarle lo turbio al agua, este filtro se limpia periódicamente dándole un retro lavado a

presión, para ir desalojando las impurezas retenidas que quedan dentro al momento de

filtrar.


Filtro carbón activado: en esta etapa el agua pasa por el segundo filtro llamado carbón

activado, el cual tiene como función la eliminación de cloros , sabores y olores

característicos del agua y a la ves una gran variedad de contaminantes químicos como:

pesticidas, mercurio, plomo e hidrocarburos clorados extremadamente peligrosos, entre

otros contaminantes.

Filtro suavizador: En este procedimiento el agua pasa por el tercer filtro, el cual tiene

como función eliminar la cal y exceso de durezas presentes en el agua.

Pulidor: en este paso se coloca un filtro de cartucho desechable para atrapar partículas

mayores que se hayan pasado del procedimiento anterior

Luz ultravioleta: en esta etapa como el cloro no remueve todos los microorganismos, se

emplean dos tecnologías libres de químicos para desinfección para asegurar que el agua

purificada permanezca absolutamente y completamente libre de cualquier tipo de

contaminación microbiológica.

Lavado: En este procedimiento en las plantas purificadoras de agua la empresa cuenta con

máquinas Semi-automáticas para el lavado de las botellas, que cuentan con un depósito de

agua con una solución de jabón biodegradable especial para el lavado del garrafón.

El lavado se realiza en dos etapas:

a) Desinfección utilizando una solución Biodegradable.

b) Esta desinfección es seguida de dos etapas de enjuague con agua purificada (producida en

la misma planta). Todos los envases son lavados interiormente y como exterior. Los equipos

de los que disponemos tienen una capacidad de 200 garrafones por hora o más si usted lo

requiere.

Llenado: en este proceso una vez realizada la desinfección de la botella, este es enviado a

la máquina de llenado, el llenado de la botella es manual.

Etiquetado: En este procedimiento se sella la botella mediante una máquina que tiene

plásticos.


9.4 Distribución

Del proveedor al fabricante

● Bogotá - buenaventura: 10h 34 min (506.8km)

● Calí-buenaventura: 2 h 24 min (116.8km)

● Barranquilla- buenaventura: 20h 21 min (1.299.2km)

Del fabricante a puerto de origen (FOB)

Teniendo en cuenta que nuestras responsabilidades con este término negociado solo sería

realizar la producción del producto, realizar el respectivo embalaje, seguido de realizar la

transportación hasta el puerto origen para la respectiva inspección (aforo) de la aduana y la entrega

de documentos requeridos para que nos den los vistos buenos para realizar el cargue de la

mercancía al buque siendo esta nuestra última responsabilidad como exportador ya que el

importador se encargara de elegir la empresa de transporte internacional para el respectivo tránsito

de la mercancía hasta el país destino con esto la contraparte se encargará de todo lo demás.

● Buenaventura -puerto de Buenaventura: 25min

Costo

● Costo de producción: ( x paca: $5500) 27.500.000

● Costos de contratación de la sia´s (alquiler de contenedores 13.050.000), transporte

interno (1.150.000) y carga a buque(2.250.000): 16.450.000

● Costos de carga: 2.500.000 empresa

● Costos de aduanas: 1.650.000

Costo total aproximado: cop: 48.100.000

Lead time: Después de realizado el pedido, sin imprevisto alguno el proceso de purificación y

embotellado del producto se realiza en 20 horas ya que contamos con maquinaria de alta tecnología


Figura 5. Elementos de la distribución física internacional

que nos ayuda a mejorar el tiempo de producción, documentación + contrato de sias´s + demora de

carga, aproximadamente será de 9 dias el proceso del tiempo y si sumamos el proceso del tránsito

de la mercancía del puerto de buenaventura al puerto de callao en Perú serian 20 días

aproximadamente.

Elementos de la distribución física internacional

Bien

Agua Manantial Azul es una empresa que se dedica al procesamiento y comercialización

de agua pura tratada y empacada con los más altos estándares de calidad y siendo competitivos en

el mercado nacional e internacional.

Mercado

● Origen: Colombia

● Destino: Perú

● Recorrido: ciudad de buenaventura, valle del cauca- a Sociedad Portuaria Regional de

Buenaventura S.A

● Distancia: la distancia en ruta es de 5km, se tardan 25min desde la ciudad de

buenaventura, hasta la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A

● con el modo terrestre.

● Inconterms: FOB, Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A con el modo

terrestre; Colombia, incoterms 2010.

Mercado Distribución Bien Información

Figura SEQ figura \* ARABIC 8. Elementos de la distribución física internacional


Información

● La carga será enviada desde Buenaventura- valle del cauca hasta la Sociedad Portuaria

Regional de Buenaventura S.A mediante el modo terrestre, el vehículo y el contenedor

dependerá siempre de la cantidad del producto a exportar

● La carga se encontrará en el Puerto de Buenaventura para su exportación y desde el

momento de su envió al lugar de destino (lima, Perú) se rastreará su proceso por medio de

una aplicación que se creará para saber su estado y ubicación.

Distribución

Para la venta de agua pura tratada y empacada, primero que todo se debe hacer el

abastecimiento de agua, es decir, sacarla de fuentes subterráneas, como segundo la

recepción del agua, tercero la purificación, cuarto envasado, quinto tapado y llenado, y por

último el etiquetado y almacenado; todo este proceso se hace en la sede de buenaventura-

valle del cauca que cuenta con todas las medidas y gastos que esto genera.

9.5 Etapas de la Distribución física internacional

Agua Manantial Azul analizo la mejor forma de llegar al mercado objetivo Perú donde se

escogió la forma de transporte que sería más factible para la exportación que será por modo

marítimo, ya que, con la planta de procesamiento ubicada en buenaventura, la empresa se le

facilitara todo el proceso de DFI ya que esta planta estará ubicada muy cerca del lugar de embarque

el cual será el puerto de Buenaventura.

La empresa realizó el estudio teniendo en cuenta la información sobre la localización de

agencias que cubran la ruta que es necesaria para la exportación; según este estudio la empresa

tuvo en cuenta tres agencias de transporte que cubren la ruta y las que tuvieran más experiencia

prestando este servicio ya que brindan un mejor servicio.

• Alliance solution group.

• Aviomar S.A.S.

• Aéreo marítimo de colombia S.A.S.


9.5.1 Factibilidad de contenedor a utilizar.

Tabla 9

Factibilidad de contenedor a utilizar

Contenedores

de carga

completa

Factible en

máximo de

carga

Factible en

capacidad

cubica

Contenedor

más económico

factible para

nuestra

exportación

Factible para

nuestro proceso de

exportación

20` pies

estándar

X X X x

40` pies

estándar

X X

40` pies high

cube estándar

X X X x

9.5.2 Análisis de la carga a transportar.

Carga unitarizada: está compuesta de artículos individuales agrupados en unidades mayores para

ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies de almacenamiento.

Tabla 10

Análisis de la carga a transportar

Producto a exportar 5.000 pacas de agua por 12 botellas.

Precio público unitario (x pacas): $ 13.000

COP 65.000.000


Figura 6. Preparación del empaque y embalaje

Total (precio nacional e

internacional):

USD 22,256.92 Tasa de cambio del 01/04/2019

SOLES PERUANOS: 72,799.94 Tasa de cambio del

01/04/2019

Peso neto: 3.90kg

Peso bruto: 4.15 kg

Medidas: 19cm ancho x 30cm largo x 22cm altura

9.5.3 Preparación del empaque y embalaje.

A continuación, se mostrará el proceso del producto terminado para su respectiva exportación:

ENVASE EMPAQUE EMBALAJE

En primer lugar se

enviarán botellas Pet de

600ml.

Luego se agrupan 12

botellas en una paca con

su respectivo marcaje

(etiqueta) y así

sucesivamente hasta

obtener las 5.000 pacas.

Después de obtener las

5.000 pacas se procede a

colocar el producto en el

pallet, en el cual se

colocarán 77 pacas por

cada pallet para los

contenedores de 40 pies

HIGH CUBE y 68 pacas

para contenedor de 20

pies utilizando estibas de

será de madera plástica

para mayor protección del

producto


9.5.4 Selección de modo y medio de transporte.

● Modo: Terrestre.

● Medio: Camión.

Tabla 11

Selección de modo y medio de transporte

ORIGEN DESTINO TIEMPO COSTO

Buenaventura Puerto de buenaventura 25 min Costo variable

Puerto destino Contenedor high cube x 2

1 Contenedor Dry Van Teus

Tiempos

variables

9.500.000

3.550.000

9.5.5 Cubicaje por estiba.

Contenedor de 40 pies high cube

● En cada contenedor se ingresan 26 estibas de 120x100 en cada estiba se podrá transportar

77 pacas para un total por contenedor 4.004 pacas de agua.

● Peso total bruto = 8.308x 2: 16.616

● Peso total neto: 7.807x 2: 15.615

● Valor (precio nacional): COP 52.052.000 USD 17,988.29; soles peruanos 58,910.22 tasa

de cambio 01/04/2019.

Contenedor de 20 pies dry van

● En el contenedor se ingresa 15 estibas de 90 x110 en cada estiba se podrá acomodar 68

pacas en 14 y en el número 15 se acomodarán 44 pacas de agua: 996 pacas de agua.

● Peso total bruto = 4.133.4

● Total, peso neto= 3.884

● Valor (precio nacional): COP:12.948.000 USD 4,474.61; soles peruanos 14,653.99 tasa

de cambio 01/04/2019.


9.5.6 Costos de la distribución física internacional.

● INCOTERM: FOB

● costo de producción: (x paca: $5500) 27.500.000

● costos de contratación de la sia´s (alquiler de contenedores 13.050.000), transporte interno

● (1.150.000) y carga a buque (2.250.000): 16.450.000

● costos de carga: 2.500.000 empresa

● costos de aduanas: 1.650.000

● costo total aproximado: cop: 48.100.000

9.5.7 Documentación.

De acuerdo a la subpartida arancelaria del producto a exportar (2201.10.00.00) agua

mineral, El VUCE confirma los Vistos Buenos a tener para la exportación.

Documentos adjuntos

● BL - Conocimiento de embarque (contendor de 40 pies high cube y contenedor de 20

pies dry van)

● Factura comercial

● Lista de empaque

● Contrato de compraventa internacional

● Albarán

● Certificado de origen


10 Conclusiones

● Según la caracterización del entorno interno y externo utilizando los instrumentos

construidos y su sus respectivos análisis se definió como mejor opción el modelo de

internacionalización de exportación indirecta debido a varios aspectos que se evidenciaron

en la información recolectada y analizada, dentro de los más importante resalta que en la

exportación indirecta no es necesaria una gran inversión por parte de la empresa puesto que

a través de intermediarios alcanzaría a llegar en el mercado peruano, estos intermediarios

serían distribuidores en el país destino, disminuyendo así costos de distribución y mercadeo

en Perú.

● El modelo de internacionalización indirecta proporciona a la empresa cierto alivio en cuanto

al uso de los recursos financieros y de igual manera se evitan trámites de nacionalización

que implican personal capacitado y con experiencia en este proceso y demás trámites de

procedimiento y legales en cuanto a la distribución y comercialización en el país destino,

costos que Agua Manantial Azul SAS según el análisis elaborado no tiene por ahora la

capacidad de incurrir por sus limitados recursos.

● El estudio y la realización de la propuesta del proceso de internacionalización para la

empresa Agua Pura Manantial Azul se ha alcanzado mediante los objetivos planteados en

el proyecto, de igual forma se ve reflejado el interés del empresario de implementar el

proceso a un mediano plazo con la necesidad de que las plantas de producción aumenten su

capacidad productiva y consigo traiga un aumento de utilidades y crecimiento de la

empresa.

● Para la empresa es beneficioso diversificar su portafolio de productos y clientes a través

de la exportación, ya que por medio de la internacionalización generará nuevos recursos y

va poder financiar su expansión.


11 Recomendaciones

● Se recomienda a la empresa Agua Pura Manantial Azul que en el momento de incursionar

en mercado peruano establezca un departamento encargado del proceso de la distribución

física internacional el cual deberá plantear estrategias y realizar acciones que reduzcan

costos en todo el proceso logístico nacional e internacional.

● Contratar personal altamente capacitado en el entorno de mercadeo y comercio exterior,

con el fin de evitar obstáculos al momento de realizar la incursión a un nuevo mercado,

consiguiendo así ingresar a un mercado internacional con más confianza, ya que los riesgos

se disminuyen en gran proporción.

● Se sugiere que los encargados de todo el proceso internacional tengan una efectiva

competencia en el idioma inglés ya que es un componente principal en la relación del

mercado internacional.

● Se recomienda que al momento de realizar el proceso de exportación adquiera los seguros

correspondientes que mitiguen los riesgos financieros.

● Se recomienda que la empresa participe en charlas, ferias, congresos y demás eventos que

traten sobre temas encaminados a la internacionalización de las empresas.


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Anexos

Instrumentos con la información recolectada:

5 Fuerzas de porter

Alta Media Baja Impulsador del cambioOportunidad Amenaza

X Crecimiento de ventas X

X Calidad Materia prima X

X X

X X

X X

X X

X X

Alta Media Baja Impulsador del cambio Oportunidad Amenaza

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X


X X

X X

X X

X Politicas peruanas X

X X

X Politicas peruanas X


X X

X X

X X

X X


X Estrategias comerciales(posicionamiento) X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

costo total de la industria por los proveedores

productos estándar

soporte técnico

1. fuerza de los proveedores

poder de los proveedores

cooperación entre empresa y proveedor

disponibilidad de sustitutos de los proveedores

costo de cambio de proveedores

Incidencia

contribución de los proveedores a la calidad

requerimientos de capital

2. Barreras de entrada

Incidencia

poder barreras de entrada

producción a escala

diferenciación del producto

identificación de la marca

costo de cambio de moneda

acceso a canales de distribución

especialización de activos

acceso a materias primas

innovación tecnológica

experiencia en internacionalización

3. Barreras de salida

Incidencia

Poder barreras de salida

costos de salida

barreras organizacionales

restricciones gubernamentales

restricciones de calidad

restricciones arancelarias

4. Disponibilidad de sustitutos

Incidencia

Disponibilidad de sustitutos

disponibilidad de sustitutos

costo de cambio del usuario

rentabilidad y agresividad del productor de sustitutos

relación precio/valor

Incidencia

demanda inestable

Rivalidad entre los competidores

5. Rivalidad entre los competidores

activos específicos

numero de competidores

crecimiento relativo de la industria

costos fijos

características del producto

aumento de capacidad

bajos costos de salida


Cuestionario

Criterios 1 2 3 4 5 fortaleza debilidad

1 Definición de estratégias mediano-largo plazo X X

2 Realización planificación de actividades día-semana-mes X X

3 Cultura empresarial fuerte y conocida por los empleados X X

4 Conocimiento de la competencia X X

5 Capacidad de anticipación a los cambios X X

6 Insatisfacción - quejas de clientes X X

7 Nivel de endeudamiento X X

8 Ingresos por ventas - generación de flujos de caja X X

9 Resolución inmediata de problemas X X

10 Importancia sobre infraestructura, equipos o tecnología X X

11 Plan de competitividad y crecimiento X X

12 Desarrollo de nuevos productos X X

13 Calidad de los productos X X

14 Protección legal de productos (marcas y patentes) X X

15 Políticas de precios X X

16 Conocimientos de canales de distribución entre países X X

17 capacidad de comercialización internacional X X

18 Imagen de marca global X X

19 Políticas de desarrollo de nuevos productos X X

20 Conocer a todos los clientes X X

21 Territorialización y glocalización mundial X X

22 Facultades para tomar decisiones de servicio a clientes X X

23 Nivel tecnológico X X

24 Conocimiento del proceso productivo X X

25 Adecuación del proceso productivo X X

26 Nivel de cumplimiento de los programas de producción X X

27 Manejo de stock y políticas de abastecimiento X X

28 Política de investigación y desarrollo de nuevos procesos X X

29 Nivel de robotización X X

30 Calidad de procesos y materiales X X

31 Capacidad de producción a escala X X

32 Mantenimiento de maquinarias X X

Nro

. P

regu

nta

dir

ecci

ón

est

raté

gic

a

com

erci

ali

zaci

ón

Pro

du

cció

n

Objetivo: Este cuestionario tiene como objetivo identificar la percepción de gerencia de la empresa Agua Manantial azul

SAS sobre el entorno interno de la empresa, con el fin de analizar las variables internas que influyen en el proceso de

internacionalización para su incursión en el mercado peruano estableciendo posteriormente la incidencia de estas criterios

en la definición de la estrategia de internacionalización.

Instrucciones: A continuación se enunciarán los criterios correspondientes a la caracterización del entorno interno de la

empresa, a los cuales deberá asignarle un numero equivalente según su consideración y conocimiento de la empresa, de la

siguiente manera:

1- insuficiente 2- Malo 3-regular 4-Bueno 5-Excelente. Siendo la clasificación insuficiente, mala y regular como una

debilidad en la empresa y la clasificación bueno y excelente será considerada como fortaleza.

nombre del gerente o directivo: Diego Vanegas

vari

ab

les


33 Métodos de selección del personal de clase mundial X X

34Desarrollo del personal para la internacionalización (idioma,

interculcuralidad) X X

35 Antigüedad del personal X X

36 Procesos de formación continua X X

37 Cualificación del personal X X

38 Capacidad de generación de fondos X X

39 Endeudamiento de la empresa X X

40 Diversificación de riesgos X X

41 Medición crecimiento de cada mercado X X

42 Gestión de las finanzas X X

43 Aseguramiento sistemas de calidad en todo el proceso X X

44 Sistemas de mejoramiento de procesos y productos X X

45 Recursos asignados al control de la calidad X X

Fin

an

zas

cali

da

dR

ecu

rso

s

hu

man

os

plan estratégico de internacionalización de agua pura

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