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8/11/2019 unidad 3 TECNOLOGIAS EMPRESARIALES.docx

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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DEL OCCIDENTEDEL ESTADO DE HIDALGO

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

LA TECNOLOGA Y SU ENTORNO7oA

INVESTIGACIN DE LA UNIDAD 3

CATEDRTICO: KARINA MONTOYA RAMREZALUMNOS:

MARTIN PACHECO SARABIA

MARCO ANTONIO HERNNDEZ

REYES FERNANDO ZIGA RODRGUEZ


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UNIDAD 3 TECNOLOGAS EMPRESARIALES

3.1 GESTIN DE LA TECNOLOGA Y DEL

CONOCIMIENTO APLICADO A LAS EMPRESAS

QU ES CONOCIMIENTO?

El conocimiento que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los

cuales los individuos suelen solucionar problemas, comprende tanto la teora

como la prctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin,

el conocimiento se basa en datos e informacin, pero a diferencia de stos

siempre est ligado a las personas; forma parte integral de los individuos yrepresenta las creencias de stos acerca de las relaciones causales.

QU ES GESTIN DEL CONOCIMIENTO?

En primer lugar, el trmino gestin se define como el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos

organizacionales. Chiavenato 2004.

Desde este punto de vista, la gestin del conocimiento debe cumplir con este

concepto, entendiendo como recursos al conocimiento. Debido a lo novedoso

del trmino gestin del conocimiento, existen un sinnmero de definiciones, por

lo que es necesario tener presentes algunas de ellas para entender y establecer

en forma prctica el significado de este trmino:

Es el proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin

con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas en una especifica rea

de inters (Lavenport y Klahr, 1998, p. 195).

Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos


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intangibles llamados capital de conocimiento o capital intelectual (Saint -Ouge,

1996, p.45).

Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organizacin

(Sarvary, 1999, p. 107).

Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la empresa

sabe sobre sus productos, procesos, mercado, clientes, empleados, proveedores y

su entorno; y los directivos y gerentes previsores actuarn de manera pertinente

para combinar estos elementos con el fin de hacer a una empresa competitiva.

COMO GESTIONAR LA TECNOLOGA A TRAVS DEL CONOCIMIENTO?

GESTIN TECNOLGICA:

La Gestin Tecnolgica, se puede definir como el conjunto de procesos que

permiten utilizar el conocimiento (Capital intelectual) como factor clave para aadir

y generar valor. La Gestin Tecnolgica va, pues, ms all del almacenamiento y

manipulacin de datos. La Gestin Tecnolgica es la tarea de reconocer un activo

humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo

empresarial al que puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor

nmero de personas de cuyas decisiones depende la empresa

Las tecnologas de la informacin permiten a las empresas obtener, procesar,

almacenar e intercambiar informacin. En el contexto de la gestin del

conocimiento, el rol de la tecnologa de la informacin es extender la capacidad

humana de creacin de conocimiento a travs de las facilidades de rapidez,

extensin de la memoria y comunicacin. Sin embargo, con frecuencia se produce

un enfoque excesivo en las tecnologas de la informacin, olvidando cuestiones

culturales y organizativas.


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El conocimiento no circular necesariamente a lo largo de la empresa slo porque

la tecnologa de la informacin precisa para soportar dicha circulacin se

encuentre disponible. Uno de los sistemas groupware ms conocidos, concluye

que la tecnologa no cambia los patrones de compartir informacin y

comunicacin. De hecho, algunas investigaciones revelan los fracasos de las

inversiones en sistemas de gestin del conocimiento incluso con tasas de fracaso

del 80%.

VENTAJAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO:

Reduccin de costos.

Generacin de valor.

Mejora de la calidad y el servicio.

Mejor administracin de los clientes.

Desarrollo de los valores y la cultura organizacional.

CONOCIMIENTO Y TECNOLOGA DE INFORMACIN

La tecnologa es un componente fundamental de la gestin del conocimiento, pero

es la interaccin humana con la informacin representada en formato cognitivo

(redes semnticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica

el razonamiento, la innovacin y la estructuracin de la estrategia.

Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de informacin

para la direccin) o SAD (Sistemas Automatizados de Direccin) o TI (tecnologa

informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cmo la tecnologa

puede servir los objetivos empresariales. La gestin del conocimiento se ocupa de

las capacidades y de la sabidura empresarial que influencia el modo en que se

conduce la organizacin. Cada concepto de la GC se aplica del mismo modo en el


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sector empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado o

de cualquier tipo. Cada organizacin, desde las de pocas personas (o estudios

profesionales) a empresas gigantescas necesita de mtodos o instrumentos para

recopilar, representar, almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La GC y

la TI tienen una relacin simbitica. La TI hace posible la comparticin veloz de las

estructuras cognitivas, pero son los seres humanos lo que determina el anlisis

experto y superior con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema de

conocimiento.

Si bien los datos y la informacin son tributarios obligatorios de la gestin del

conocimiento, el anlisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce

a la innovacin y al perfeccionamiento no puede ser sustituido por una bsqueda

profunda (o data mining) en una base de datos (o datawarehouse). Cmo

representar procesos o reducir la complejidad en otro modo que no sea la

representacin estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business

intelligence) se basa precisamente en estos principios.

A menudo, la gestin de una vasta cantidad de informacin aumenta la

complejidad y los costos. La capacidad de anlisis y la creatividad no se estimulancon un grande volumen de datos.

ACTIVIDADES DE LA GESTIN TECNOLGICA

Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas

actividades tales como:

Prospeccin


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Seleccin

Negociacin

Adquisicin

Adaptacin

Modificacin

Generacin (Innovacin)

En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la

empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones

en "tecnologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas coninversiones no menos importantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto

implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y tcnicos

conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando

no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto

que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnologa

adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizado y la productividad

de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.

RELACIN ENTRE GESTIN TECNOLGICA Y GERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los

principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean

aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se

reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de

transferencia de tecnologa.


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SIMILITUDES

En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin

tecnolgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan

alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el

conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva.

Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento,

como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y

enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.

Contrastes Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es

la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin

tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes

argumentos:

Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es "conocimiento

aplicado". Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las

condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se

difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de

aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en

la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su

impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la

premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo

que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La

gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido

sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las

empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso de aprendizajeempresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupuestos

destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio

recibiran mayor productividad.


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La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de

paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor

adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos

administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir

el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.

Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora

del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.

3.2 GESTIN DE LA INNOVACIN Y EL PROCESO DE

EXCELENCIA

La gestin de la innovacin ha venido despertando desde ya hace muchos

aos, antes bastaba solo con dar una debida utilizacin al recurso humano y a

los materiales para la utilizacin de nuevos productos.

Sin embargo despus de dar auge en la mejora y avances tecnolgicos, no

basta con solo resolver los problemas a lo que ahora es ms prioritario innovar.

Gracias a esto poder convertir los nuevos productos o procesos que aumenten

la rentabilidad, pero si los resultados de las investigaciones no se convierten en

nuevos productos no hay innovacin alguna y por lo tanto no existe ningn

beneficio para la empresa.

Hoy en da la gestin de la innovacin y el proceso de excelencia son

herramientas bsicas creadas para que las organizaciones puedan desarrollar

la competitividad y ofrezcan calidad al consumidor y a los productos

comercializados.


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Qu es la Innovacin?

Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una idea,

invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o

servicio til hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo

a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o

que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal,

grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la

innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas lasideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las

herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que

tambin funcione.

PERO, ENTONCES QU ES LA GESTIN DE LA INNOVACIN?

La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen

para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.

Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse

porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que

se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr.

Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual

plantea diversos tipos de sta.

POR QU ES IMPORTANTE LA INNOVACIN?

"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997,

p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una

existe sin la otra. Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de

competitividad


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de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser

competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua,

pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se

encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades

lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no

sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el

panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un

fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva a que los

productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin

se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a

que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para

seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza

necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer

metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro

de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las

oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sernherramientas elementales.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora

trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la

experiencia como el procedente del raciocinio. Esto quiere decir que para innovar,

la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de

estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en

juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya

existente.


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Cada da ms la tecnologa va siendo el factor clave de la competencia

empresarial, y por lo tanto la importancia de una adecuada gestin de la

innovacin tecnolgica. La capacidad de innovar constituye un recurso ms de

la empresa, al igual que sus capacidades financieras, comerciales y productivas, y

debe ser gestionado de una manera rigurosa y eficiente.

Por gestin de la innovacin se entiende el proceso orientado a organizar y

dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos,

con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, as como su

aplicacin a la estructura de la empresa.

De acuerdo con Morn, una eficaz gestin de la informacin tecnolgica en la

empresa necesita el desarrollo de las siguientes funciones:

Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos disponibles.

Enriquecer el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa

propia.

Salvaguardar y proteger el patrimonio tecnolgico de la empresa. Inventariar los recursos tecnolgicos de la empresa.

Evaluar la competitividad de los productos tecnolgicos de la empresa.

Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos.

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base,

somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para

cambiar y mejorar. La innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para

conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms riesgo porque es

una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios sern

aceptados.


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3.3 PLANEACIN ESTRATGICA CON ENFOQUE EN LA

INNOVACIN

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin

Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se

apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con

eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y

sujeto a periodos de crisis.

K. R. g Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo dedecisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o

metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el

tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin

econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin

econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,

clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa

competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventajacompetitiva.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:

La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la

empresa y su entorno.

La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las

expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una

misin y unos objetivos a largo plazo.

La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que

establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con

los objetivos generales.


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La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin

de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las

amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que

muestra la organizacin.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un

grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el

mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en

costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes queambas estrategias presentan.

Innovacin y competitividad.

A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son

argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus

negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que dichas crisis no tienen su origen

en una mala gestin de sus negocios de la que seran directamente responsables.La justificacin de estas situaciones nada deseables estara en una serie de

factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos

costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energticos, los

altos tipos de inters, etc.

Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez ms un problema de

competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos

competidores sean cada vez ms eficientes que los lderes del pasado, sino

porque son significativamente ms heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones

porque estn dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms all (Hamel y

Prahalad, 1995).


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As pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las

empresas de una economa a largo plazo y elevar el nivel de vida de un pas,

consiste en fabricar productos de alto valor aadido, fundamentalmente

innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del

tamao empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:

1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y

participacin de los trabajadores en la obtencin de productos de alto valor

aadido.

2. Invertir en tecnologa y formacin.

Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y

en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y

directivos; y resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los cambios

turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovacin permite

disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de monopolio transitorio

en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar cuando los

competidores directos, atrados por esos beneficios, acaben imitndola eincorporen dicha innovacin en sus productos.

Para vercmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir claramente los

dos componentes bsicos del proceso de innovacin: el invento y la innovacin.

La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien

consideraba que los inventos no tienen por qu conducir necesariamente a

innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe

ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn inventos que no

sern comercializados de forma inmediata, lo ms normal es que desde la

gestacin hasta la comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso

otros que nunca llegarn a ser comercializados.


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Las innovaciones, con carcter general, pueden ser calificadas de radicales o

incrementales. La innovacin radical se define como un cambio en la funcin de

produccin de carcter histrico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de

innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y

aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas

establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas

empresas e incluso la redefinicin de la industria.

Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la

tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los

productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseo establecido yrefuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y

clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sera determinar qu hay tras

ellas, de dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede ser su origen. Peter

Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovacin divididas en dos grupos.

El primer grupo est formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y

son las siguientes:

1.- Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.

2,- Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba ser.

3.- La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.

4.- El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la industria o del

mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de

oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de

la industria, destacamos las tres siguientes:

5.- Cambios en la poblacin

6.- Cambios en la percepcin, talante y significado.


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7.- Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.

A pesar, de que estas fuentes de innovacin son comunes para la mayora de las

empresas, existen algunas hiptesis que sientan diferencias en la capacidad de

innovacin de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableci que existe

una relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder de monopolio.

Para el establecimiento de esta hiptesis el autor se basa, entre otras, en ideas

como, el riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiacin que

suponen las actividades de investigacin y desarrollo, la mayor facilidad para

contratar a personas innovadoras, la rpida y continua innovacin es una forma decrear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posicin de

monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder

que ejerce sobre los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa

extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios.

Asimismo, Galbraith estableci que las empresas grandes son ms innovadoras

que las pequeas basndose en ideas como que algunas innovaciones requieren

de una gran cantidad de recursos de toda ndole para ser una realidad, todoproyecto de investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms

soportable para las grandes empresas que pueden financiar ms de un proyecto a

la vez, la imagen de marca y la reputacin de las grandes permite explotar mejor

los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza

fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a

un mayor nmero de productos. Tal como apuntbamos al inicio del epgrafe, las

innovaciones otorgan una situacin de privilegio a las empresas que las

desarrollan envidiada por los rivales directos que rpidamente empezarn a

imitarla. La pregunta entonces sera: qu pueden hacer las empresas para

proteger sus innovaciones de sus rivales directos?


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Una posibilidad, la ms lgica es guardar un celoso secreto y velar porque el

proceso de desarrollo de la innovacin en los productos no caiga en manos de la

competencia. As la frmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales

mejor guardados de la historia.

Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos que los distintos

Estados de derecho ponen a disposicin de las empresas y, en general, de los

inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento

de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es ms

que un ttulo de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular elderecho a la proteccin legal para excluir a personas no autorizadas, durante un

nmero especfico de aos, del empleo comercial de una invencin tecnolgica

nueva, til y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una

funcin de informacin, puesto que las invenciones patentadas son objeto de

varias descripciones y publicaciones.

En Espaa, para la obtencin de una patente habr de presentarse una solicitud

ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al

igual que en la mayor parte de legislaciones de otros pases en torno a 20 aos

contar desde la fecha de presentacin de la solicitud en la

OEPYM, ahora bien, no todos los productos gozan de una proteccin temporal tan

elevada. Para que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de

la misma deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.

Nuestro derecho, tambin regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un

modelo de utilidad que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de

menor entidad que las protegidas por patentes.


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Ser la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso la entidad de la

invencin cuya proteccin se solicita, bien sea como patente, bien como modelo

de utilidad.

3.4 NUEVAS TECNOLOGAS

Hace referencia a los ltimos desarrollos tecnolgicos y sus aplicaciones

(programas, procesos y aplicaciones).

Las nuevas tecnologas se centran en los procesos de comunicacin y las

agrupamos en tres reas: la informtica, el vdeo y la telecomunicacin, con

interrelaciones y desarrollos a ms de un rea. Existe una confusin en identificar

las nuevas tecnologas con la informtica por la presencia de microprocesadores

en casi todos los nuevos aparatos y por la funcin que tiene sta en la sociedad

actual. Hacen referencia tambin al desarrollo tecnolgico en el diseo de

procesos, programas y aplicaciones.

1. DESARROLLO BASE EN INFORMTICA

El gran salto de la informtica lo supuso el desarrollo de microchips. El primer

ordenador (1946) ocupaba una gran sala, hoy una calculadora cientfica de bolsillo

es ms potente que ese ordenador. La memoria de un ordenador se mide en

bytes. Cada vez se pueden fabricar ordenadores ms pequeos, ms potentes y

que consumen menos. Un cambio espectacular se produce con los sistemas

pticos de almacenamiento de informacin (CD-ROM) y se investigan otrosnuevos. Los avances en los diseos de sistemas operativos y la programacin

correspondiente (software) tambin adquieren gran importancia. El sistema

operativo de un ordenador consiste en las instrucciones que hace funcionar los

circuitos que lo forman de acuerdo al usuario.


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El desarrollo de sistemas de inteligencia artificial y lenguajes de antes permitirn

un importante cambio en el planteamiento y diseo de programas educativos. Un

aspecto relevante es la comunicacin con el ordenador mediante el lenguaje

natural.

2. DESARROLLO BASE VDEO

En el campo de la imagen electrnica se han producido los avances ms

espectaculares. El vdeo ha irrumpido en la sociedad actual a travs de la mejora

de procesos: la grabacin de la imagen en una cinta magntica a travs de unos

cabezales se ha modificado la velocidad, los materiales... tambin se han

mejorado los circutos que tratan la seal y otros aspectos.

La miniaturizacin ha supuesto el gran cambio que ha permitido introducir el vdeo

en las familias y en el centro escolar.

Hay tres cambios importantes:

Sustitucin de tubos de vaco T.V. por pantallas planas.

Tratamiento digital de la imagen.

Formato de imagen electrnica de alta definicin.

Las dos primeras ya son casi una realidad. En un futuro prximo se integrar en

todos los medios audiovisuales en lo que podramos llamar la imagen electrnica.

Un desarrollo ms a tener en cuenta son los cambios en los sistemas de registros.

Es previsible un futuro basado en el disco ptico digital.

3. DESARROLLO BASE EN TELECOMUNICACIN

Los dos grandes desarrollos en el campo de la comunicacin son los satlites y el

cable de fibra ptica.


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Los satlites estn siendo utilizados desde hace tiempo. Los cables pticos

sustituyen a los metlicos que transmitan seales elctricas. Transmiten impulsos

luminosos, aumenta la cantidad de informacin por transmitir y disminuyen las

prdidas.

El cable ha permitido desarrollos educativos a travs del vdeotexto, su desarrollo

posibilitar los sistemas de enseanza abierta. Los sistemas de T.V. clsica se

aplican educativamente al teletexto. El gran cambio educativo en el siglo XXI se

ver ms influenciado por el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones.

LOS MEDIOS COMO RECURSOS DIDCTICOS

Un uso correcto de los medios para trabajar los contenidos del currculo tiene que

tener en cuenta las formas de aprender del alumno y las formas de organizar la

informacin de los medios (planteamiento multimedia).

El profesor al disear las v.d. buscar los medios y los documentos ms

adecuados y los integrar en sus estrategias de enseanza. Es muy importante la

forma que tiene un documento de estructura y presentar la informacin porquefacilita su uso. Todos los documentos son tiles, pero unos ms que otros. Con un

mismo medio se conseguir rendimientos diferentes segn el modo de empleo.

Durante un tiempo se crea que los documentales de TV eran muy tiles para

ensear, pero un anlisis ha permitido cuestionar esta idea debido a la excesiva

informacin que contienen. La estructura narrativa y las caractersticas de stos

resultan eficaces para el entretenimiento, pero no para la enseanza. Para ello es

importante tener claro qu le podemos pedir a un documento para que sea

didctico.


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REQUISITOS PARA QUE UN MEDIO SEA DIDCTICO

Los documentos audiovisuales los clasificamos en dos grupos: los dedicados a

contenidos conceptuales y procedimentales y los dirigidos a contenidos

actitudinales. El tratamiento del lenguaje es diferente: en el primer caso se dirige al

intelecto y en el segundo a la emotividad. Los documentos que trabajan

contenidos actitudinales encuentran en la imagen y sonido sus bases que

conectan fcilmente con el sentimiento y la emotividad. Ejemplo la publicidad

televisiva. En ambos casos se emplean la sucesin rpida de imgenes y sonidos

lo ms impactantes posibles ya que facilita la formacin de compradores natos

aunque puede potenciar actitudes contrarias. Los documentos dirigidos aconceptos y procedimientos debern de tener una informacin estructurada

lgicamente porque han de comprenderse. Deberan tener en cuenta las teoras

sobre el procesamiento de la informacin y cuidar la seleccin y dosificacin de la

misma.

Requisitos para que el documento audiovisual sea didctico:

La informacin sea relevante con los contenidos del currculo que trate de forma

directa y en profundidad los temas que se trabajen en clase. La estructura y

presentacin de la informtica sea adecuada al propio contenido y a la forma de

aprender de los destinatarios, es decir: que stos estn claros y estructurados,

que no salten de un tema a otro que se vea lo que se tiene que ver en el tiempo

necesario. que las voces sean comprensibles.

Presentacin de temas con recapitulaciones que incluya mecanismos y recursos

que faciliten el aprendizaje.

Actividades, bibliografa, videografa... (que incorpore sugerencias) Sabremos si

un documento audiovisual es didctico tras someterlo a un anlisis. Como vemos


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hoy en da el mundo a globalizado enormemente y da y da permanece en una

revolucin cientfica y tecnolgico, trayendo grandes innovaciones que facilitan el

logro de los objetivos de cualquier organizacin o empresa. Por ejemplo las

empresas se enfrentan a un sin nmero de tecnologas que ayudan a la

optimizacin de las tareas dentro de la empresa hasta la forma de negociar. Dado

a esto podemos concluir que como empresas tenemos que estar muy alertas a

todas las innovaciones tecnolgicas, las cuales facilitaran a que logremos nuestros

objetivos, llevndonos al xito empresarial.

BIBLIOGRAFA

Drucker, P. F. (2002, Agosto) The Discipline of Innovation". Harvard

Business School Publishing.

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