unidad 2 planificacion 08 riesgos

8/18/2019 Unidad 2 Planificacion 08 Riesgos

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Administración de Proyectos

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Justo Pérez S.

Project Manager Information Technology

23 August 2013

Administración de Proyectos

JUSPE Information Group®

Technology Advice.Business Results.




Calidad

Alcance Tiempo

CostosRiesgos

Adquisiciones RecursosHumanos

Comunicaciones

Interesados

Integración




Iniciación

(2)

Planificación

(24)

Ejecución

(8)

Seguimiento y control

(11)

Cierre

(2)

Integración

(6)

4.1 Desarrollar el

Acta de

Constitución del

Proyecto

4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección de

Proyectos

4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el

trabajo del Proyecto

4.5 Realizar el Control Integrado

de Cambios

4.6 Cerrar el

Proyecto o Fase

Alcance

(6)

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

Tiempo

(7)

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

Costos

(4)

7.1 Planificar la Gestión de Costos

7.2 Estimar los Costos

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

Calidad

(3)

8.1 Planif icar la Gestión de Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de la

Calidad

8.3 Controlar la Calidad

RRHH

(4)

9.1 Planifiicar la Gestión de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Comunicaciones

(3)

10.1 Panificar la Gestión de las

Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Controlar las

Comunicaciones

Riesgos

(6)

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

11.2 Identificar los Riesgos

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Controlar los Riesgos

Adquisiciones

(4)

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 12.4 Cerrar las

Adquisiciones

Interesados

(4)

13.1 Identificar a los

Interesados

13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los

Interesados

13.4 Controlar la Participación de

los Interesados

Areas de

Conocimiento

(10)

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)




11.0 Gestión de Riesgos

Certeza Incertidumbre

Ideas afines

Pasado Hoy Futuro Conocimiento Desconocimiento

Completa Información Parcial Incompleta

Precisión Vs Oportunidad √ Proyecto

√ Riesgo

+

“Lo Desconocido

de lo Desconocido”

“Lo conocido”

“Lo Conocido

De lo Desconocido”

“Si no esperas lo inesperado no lo reconocerás cuandollegue”

Heráclito de Éfeso.

% CertezaA mayor Certeza en la información,menor margen para los imprevistos

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Alcance Tiem po Costos Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados




Cuál es la mejor manzana ?

Incrementar laprobabilidad e impactos

de eventos positivos

Disminuir la

probabilidad e impactosde eventos adversos alos objetivos del

proyecto

11.1 Planificar la gestión de Riesgos





Riesgo del Proyecto: Evento incierto que, si se produce,tiene un efecto posi t ivo o negativo en los objet ivos delproyecto (alcance, tiempo, costos y calidad), Un Riesgopuede tener una o más causas si es que ocurre, y unacausa puede tener uno o más impactos .

Gestión de riesgo: El proceso de Iden ti f icar, Analizar y

Responder a los riesgos.


Término Ingles Estado Tiempo

Riesgo Risk No ha ocurrido Futuro

Asunto Issue Ya ocurrió Futuro

Problema Problem Ya ocurrió Presente


http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_1yt46uKX7TQ/TOrkpAEgASI/AAAAAAAAAFE/0ah-_NL9CGo/s1600/Kaos.jpg&imgrefurl=http://ych88.blogspot.com/2010/11/unidad-iv-integracion-de-recursos.html&usg=__-J14dlpz7R9sumjIRkBaPb9IRCQ=&h=303&w=327&sz=18&hl=es&start=181&zoom=1&tbnid=shrWotFtXm_quM:&tbnh=109&tbnw=118&ei=0ffPTsv0FsKBgAe_8YjNDQ&prev=/search%3Fq%3D%2522recursos%2Bhumanos%2522%26start%3D168%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1





Un RIESGO puede tener uno o más CAUSAS, y una causa puede tener uno o más IMPACTOS.

Nro Riesgo Causa Impacto

Remuneración Pobre

Exigencias de trabajo que exceden las

capacidades del Recurso Humano

Solución de SW díficil de Usar Retraso muy importante en Desarrollo del

Proyecto

Solución de SW que se precibe más como

una carga, que un facilitador del trabajo

Sobre costos muy importantes para

Remediar los problemas de Aceptación

Aterrizaje de las cabezas del disco duro Retraso bajo en el Desarrollo del proyecto

Virus informático que corrompe o daña los

Contenidos del disco duro

Sobre costos bajos para recuperar la

información

Retraso muy alto en el desarrollo del

proyecto

Sobre costos muy altos para remediar los

problemas de sincronía entre visión y

problema de negocio

R3

Pérdida de los Contenidos

magnéticos que materializan

la Solución de SW en

desarrollo

R4

Visión del proyecto no

sincronizada con el Realproblema operativo a resolver

Diagnóstico errado de la problemática del

negocio

R1Pérdida de Personal Clave

del proyecto

Retraso importante en el Desarrollo del

Proyecto

R2

Rechazo por parte de los

Usuarios el modo de trabajo

propuesto en la Solución de

SW de desarrollo





Cambios en la tecnología Políticas gubernamentales

Pérdidas inesperadas

Inestabilidad política social

Fluctuación de precios

Incumplimiento de contrato

Riesgos naturales.

Economía inestable. Organismos reguladores






Iniciación

(2)

Planificación

(24)

Ejecución

(8)

Seguimiento y control

(11)

Cierre

(2)

Integración

(6)

4.1 Desarrollar el

Acta de

Constitución del

Proyecto

4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección de

Proyectos

4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el

trabajo del Proyecto

4.5 Realizar el Control Integrado

de Cambios

4.6 Cerrar el

Proyecto o Fase

Alcance

(6)

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

Tiempo

(7)

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

Costos

(4)

7.1 Planificar la Gestión de Costos

7.2 Estimar los Costos

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

Calidad

(3)

8.1 Planif icar la Gestión de Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de la

Calidad

8.3 Controlar la Calidad

RRHH

(4)

9.1 Planifiicar la Gestión de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Comunicaciones

(3)

10.1 Panificar la Gestión de las

Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Controlar las

Comunicaciones

Riesgos

(6)

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos


11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Controlar los Riesgos

Adquisiciones

(4)

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 12.4 Cerrar las

Adquisiciones

Interesados

(4)

13.1 Identificar a los

Interesados

13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los

Interesados

13.4 Controlar la Participación de

los Interesados

Areas de

Conocimiento

(10)

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)




Grupo de procesos: PLANIFICACION

Procesos dePlanificación

Procesos de

Ejecución

Procesosde Cierre

Procesosde Inicio

Procesos deSeguimiento y control

T – Plan de Gestión de Riesgos

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Alcance Tiempo Costos Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados





Es el proceso por el cual se Define las actividades degestión de riesgos. Una planificación Preventiva yexpl ic i ta debe Mejorar la probabilidad de éxito. Debemosidentificar las Amenazas y Oportunidades que podránocurrir en todo el ciclo de vida del proyecto.


Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

. 1 Plan para la Dirección del Proyecto . 1 Técnicas Analíticas . 1 Plan de Gestión de Riesgos

. 2 Acta de Constitucion del proyecto . 2 Juicio de Experto

. 3 Registro de Interesados . 3 Reuniones

. 4 Factores ambientales de la empre sa

. 5 Activos procesos de la organizacion

11.1 Planificar la gestión de riesgos




Las acti tudes y tolerancias permitidas

hacia los riesgos por parte de lasorganizaciones e individuosinvolucrados en el proyecto quein f lu irán en el plan de gestión del

proyecto.Las actitudes y tolerancias a losriesgos pueden expresarse endocumentos de po lític as o reveladas

en las acciones


Tolerancia. Es el grado, cantidad o volumen de riesgoque podrá resistir una organización o individuo


Entradas

. 1 Plan para la Dirección del Proyecto

. 2 Acta de Cons titucion del proyecto

. 3 Registro de Interesados

. 4 Factores ambientales de la empresa





Las organizaciones pueden tenerenfoques predefinidos de Cómo

realizar la gestión de los riesgo s ?,Realizar definiciones comunes deconceptos y términos, Uso deplantillas estandarizadas, roles yresponsabilidades e indicar losniveles de auto r idad para la toma dedecisiones.

El reutilizar los activos de proyectosanteriores nos permite mejorar laeficiencia en el proceso.



Entradas

. 1 Plan para la Dirección de l Proyecto

. 2 Acta de Cons titucion del proyecto

. 3 Registro de Interes ados

. 4 Factores ambientales de la em pres a

. 5 Activos proce sos de la organizacion




Enunciado del alcance, Proporciona una

claridad de la variedad de las posibilidadesasociadas con el proyecto y susentregables . Es revisar la descripción delproducto, los cri ter ios de aceptación delproducto, los entregables del proyecto,

restr icc iones del proyecto y los supuestos del proyecto.


Plan de gestión de cronograma y de costos.Se revisan las formas en como seinformarán y utilizaran los Presupuestos

para la cobertura de los Riesgos, lasReservas de Cont ingencias y de Gestión

tantos en los Costos y Cronograma.


Entradas


. 2 Acta de Constitucion del proyecto


. 4 Factores ambientales de la em presa





Planificar las comunicacionesRevisamos las iteraciones queocurrirán a lo largo del ciclo de vidadel proyecto y nos indica Quién

estará d ispon ib le para hacercircular la información y publicaciónde los riesgos y sus respuestas a lolargo del proyecto.


Responsablede ComunicarInteresados Medios de Comunicación


Entradas


. 2 Acta de Constitucion del proyecto


. 4 Factores ambientales de la em presa





Los equipos del proyecto l levan acabo reuniones para desarrollar elplan de gestión de los riesgos .

Los participantes a esta reunión

son: El Gerente del proyecto,Patrocinador, los lideres del equipode proyecto, cualquier persona en laorganización con responsabilidad enla planificación de los riesgos y de

las actividades de la ejecución,interesados claves, y otros de sernecesarios


Nuestro Proyecto no tieneriesgos.

El proyecto es demasiadopequeño para contener riesgos.Gestionaremos el riesgo cuandoeste ocurra.Tranquilo, seguro que esto nonos va a ocurrir.


Herramientas y Técnicas

. 1 Técnicas Analíticas

. 2 Juicio de Experto

. 3 Reuniones




IntroducciónDescrip ción del pro yecto

• Objetivos del proyecto

• Dependencias externas

• Análisis de InteresadosObjetivos y Alcance de la gestión deRiesgos.

• Umbrales de la varianza• Prior ización y Objet ivos del

proyecto


Definir claramente los Roles


Salidas

. 1 Plan de Gestión de Riesgos




• Umbrales, ponderación y otros parámetros .

Definición del cri terio d e “amenazas no

aceptables” y “aprovechar

oportunidades”

Escalas de impacto y probabi l idad,

matr iz de P x I , ponderar los ob jet ivos delproyecto, prior ización y cri ter ios de

selección, grado de confianza (pej 80%)

desde el anális is c uan titati vo de ri esgos .

Metod olo gía de Ges tión de Riesg os

• Relacion ado con el ambienteorganizacional.

• Ac t iv idades de la gest ión de riesgos




Salidas





Metodo logía . Define de que manerallevarás a cabo la gestión de los riesgos.Adaptar los métodos a las necesidadesdel proyecto.

Es probable que los proyectos de Baja

prior idad requieran de un esfuerzo degestión de riesgos Menor que los de altaprioridad.

Roles y responsabi l idades . Es posibleque los miembros que no forman partedel equipo del proyecto tengan roles yresponsabilidades en la gestión de losriesgos. “Quién hará qué?




Salidas





Presupuesto . Asigna Recursos y

estima los Costos necesarios para lagestión de riesgos que debe serincluido en la Línea Base de Costo s

(7.2) del proyecto.

Periodic idad . Define la frecuenciaque se Ejecutaran los procesos degestión de riesgos del proyecto a lolargo del ciclo de vida del proyecto y

establece las Act iv idades de gestiónde riesgos a incluirse en elCronog rama del proyecto.



Salidas





Categorías de Riesgo . Tenemos

externo, interno, técnico.Probabi l idad e impacto . Definirlo ayudaa estandarizar estas interpretacionespara compararlo con otros proyectos.

Formatos de Informe. Informesrelacionados con la gestión de losriesgos que habrán de ser creados y sedebe indicar que se incluirá.

Seguimiento . Describe como seAuditara el proceso de Riesgos yademás como se documentará.



Salidas





11.1 Planificar la gestión de RiesgosRBS = EDR

Es una representación jerárquica de los eventos inciertos, los cualesson identificados y ordenados por Categ oría de Riesgos , reconociendolas distintas causas de los probables riesgos.





TECNICOS Pruebas

Integración e interfaces

Diseño de Software

Cambios de alcance

Ambiente operativo

Tecnología no probada

Complejidad del sistema

Recursos únicos oespeciales

GESTION DEL PROYECTO Disponibilidad del recurso

Calidad del plan delproyecto

Estimaciones incompletas ono realistas

Problemas con proveedoreso subcontratistas



http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/-5dzBX-DJBm4/TdLYFylF4pI/AAAAAAAAACk/jc2OYxfu2WE/s400/gestion102.jpg&imgrefurl=http://hotwinnie.blogspot.com/2011/05/5-factores-de-productividad-recursos.html&usg=__EA7vSdxBW0Pyt7qtKY6YBtfl3n4=&h=400&w=300&sz=38&hl=es&start=265&zoom=1&tbnid=2nHrJWYorm_4EM:&tbnh=124&tbnw=93&ei=Q_jPTtaFI8bZgAfKspDCDQ&prev=/search%3Fq%3D%2522recursos%2Bhumanos%2522%26start%3D252%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1




ORGANIZACIONALES Objetivos de Costo,

tiempo y alcance

Carencia de priorizaciónde proyectos

Fondos inadecuados Conflicto de recursos

con otros proyectos

EXTERNO Entorno regulatorio o legal

cambiante

Cambios en el mercado

Temas laborales

Riesgo país y climameteorológico

Terremotos, inundaciones,etc.







Muy Bajo / 0.05 Bajo / 0.10 Moderado / 0.20 Alto / 0.40 Muy Alto / 0.80

CostoAumento de costos

insignificante

Aumento del costo

< 10%

Aumento del costo del

10 - 20%


20 - 40%

Aumento del costo

> 40%

TiempoAumento de tiempo

insignificante

Aumento del Tiempo

< 5%

Aumento del tiempo del

5 - 10%


10 - 20%

Aumento del tiempo

> 20%

Alcance

Disminución del

alcance apenas

perceptible

Areas de alcance

secundarias

afectadas

Areas del alcance

principal afectadas

Reducción del alcance

inaceptable para el

patrocinador

El elemento terminado

del proyecto es

efectivametne inservible

Calidad

Degradación de la

calidad apenas

perceptible

Sólo las aplicaciones

muy exigentes se

ven afectadas

La reducción de la calidad

requ iere la aprobación del

Patrocinador

Reducción de la calidad

inaceptable para el

patrocinador

El elemento terminado

del proyecto es

efectivamente inservible

Definición de e scalas de IMPACTO para cuatro Objetivos del Proyecto

Se muestran escalas relativas o numericasObjetivo

del

Proyecto

Condiciones definidas para escalas de Impacto de un Riesgo sobre los principales Objetivos del Proyecto(Solo se muestran ejemplos para impactos negativos)

Estas tablas presentan ejemplos de definiciones del IMPACTO de los RIESGOS para los cuatro objetivos del proyecto diferentes. Estos deben adaptarse al

proyecto individual y a los umbrales de riesgo de la organización en el proceso planificación de la Gestión de Riesgos. las definiciones del impacto pueden

desarrollarse para las oportunidades de forma similar.





Plan Gestión de Riesgos contiene:

La Estrategia de la Gestión de riesgos Metodologías Técnicas y Herramientas

Roles y Responsabilidades Asignación de Presupuesto Periodicidad Puntaje e Interpretación

Tolerancias Formatos de Reporte Seguimiento y Control

Plan Gestión deRiesgos






11.2 Identificar los RiesgosEste esfuerzo de Identificar involucra a todos los interesados que deben

revisar los documentos, investigar y conocer los detalles del proyecto.



. 1 Plan de Gestión de Riesgos . 1 Revis iones a la Docum entación . 1 Regis tro de Riesgos

. 2 Plan de Gestión de Costos. 2 Técnicas de recopilación de

información

. 3 Plan de gestión del Cronograma . 3 Análisis con Lista de verificación

. 4 Plan de Ge stión de Calidad . 4 Anális is de Supues tos

. 5 Plan de Gestión de RRHH . 5 Técnicas de Diagramación

. 6 Línea base del Alcance . 6 Análisis FODA

. 7 Estimación de Costos de las

actividades. 7 Juicio de Expertos

. 8 Estimación de la Duración de la

actividad

. 9 Registro de Interesados

. 10 Documentos de l Proyecto

. 11 Documentos de Adquisición

. 12 Factores ambientales de la empresa

. 13 Activos procesos de la organización

11.2 Identificar los riesgos




Identificar

Elaborarlista

Calificar

Calificarlista

Cuantificar

Cuantificarcríticos

IdentificarCríticos

Planificarcomo

Responder

Monitorearejecucióndel plan

Impacto NegativoEvitar (ej. Alternativas)

Transferir (ej. Seguros)

Mitigar (Ej. Supervisión)

Aceptar (Ej. Contingencias)

Impacto PositivoExplotar

Compartir

Mejorar

Aceptar


La identificación de losRiesgos es un proceso

Iterativo . El registro deRiesgos se actualiza encada uno de losprocesos de la Gestiónde Riesgos.Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Alcance Tiempo Costos Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados




Experiencia (organización / equipo / consultor)Conocimiento del proyecto

Conocimiento de las hipótesis de trabajo

Identificación de Riesgos






Revisar los paquetes d e trabajo

Evaluar los elementos deTrabajo para identificar riesgos

Identificar los riesgospotenciales

Se puede identificar riesgos a

cualquier nivel del EDT El síndrome de la punta del

Iceberg. En la fase inicial NO esvisible cuando el grado deIncertidumbre es Alto, lo que NO

conocemos representa el riesgo,lo llamamos lo desconocido delos desconocido es imposibleprever .

11.2 Identificar los RiesgosEDT

Lo Aparente

La Realidad

Paquetes de Trabajo





11.2 Identificar los RiesgosDebemos revisar el Project Charter,

contratos, El diagrama de Red, EDT,Diccionario EDT, lecciones aprendidas,El Plan de dirección del proyecto y losdocumentos de planificación.

Podemos utilizar las mismastécnicas aplicadas en Recopi lar

Requis i tos : Lluvia de ideas, técnicaDelphi, entrevistas, técnica gruponominal y Análisis Causal (causaraíz).Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Alcance Tiempo Costos Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados


. 1 Revis iones a la Docum entación

. 2 Técnicas de recopilación de

información

. 3 Análisis con Lis ta de ve rificación

. 4 Análisis de Supues tos

. 5 Técnicas de Diagramación

. 6 Anális is FODA

. 7 Juicio de Exper tos Herramientas y Técnicas

. 1 Revis iones a la Documentación


información

. 3 Análisis con Lista de verificación

. 4 Análisis de Supuestos


. 6 Análisis FODA

. 7 Juicio de Expertos





Lluvia de ideas aporta mucha información útil en identificar

los Riesgos, por ejemplo:

En el alcance. Adiciones al alcance por parte del cliente,trabajos que no pueden ser definidos aún, alcancesobreestimado y cambios en el objetivo del proyecto.En los plazos. Duración de las actividades sobreestimadas,retrasos en las FET de las actividades, cronograma irreal yaprobaciones tardías.En los materiales. Materia prima escasa, retraso en la entrega

por parte de los proveedores, baja calidad y precio elevado.En los RRHH. Cambios en el equipo, costos inesperados,poca disponibilidad, conflicto de interés.






En la Organización. Liderazgo insuficiente, limitacionespolíticas, comunicación insuficiente, limitación delpresupuesto, conflictos entre departamentos, otraprioridad.En el Personal. Vacaciones enfermedades, despidos, temas

familiares, conflictos de interés, cuestiones éticas, morales yreligiosas.En lo Profesional. Baja productividad, conflictos de interés, pocamotivación, baja calificaciónInfluencias Externas. Clima, desastres naturales, regulaciones

del gobierno, propiedad intelectual, problemas económicos,políticos, sociales y legales.Los equipos, suministros y maquinaria. Disponibilidad escasa,baja calidad, incompatibilidades y precio elevado.





11.2 Identificar los RiesgosRevisa la lista de control de las

Categorías de Riesgos descrito en elPlan de riesgos, sirve para ident i f icar

riesgos específic os dentro de cadacategoría. Es un Listado en base ainformación histórica de proyectos muy

similares.

Analiza los supuestos llevados acabo sobre el proyecto señalados en

el enunciado del alcance del proyectoy ver su val idez que puede tenercomo resultado la identificación demás riesgos.



. 1 Revisione s a la Docume ntación

. 2 Técnicas de re copilación de

información


. 4 Análisis de Supuestos

. 5 Té cnicas de Diagramación

. 6 Análisis FODA

. 7 Juicio de Expertos Herramientas y Técnicas

. 1 Revisiones a la Docum entación


información


. 4 Análisis d e Supues tos

. 5 Técnicas de Diagram ación

. 6 Análisis FODA

. 7 Juicio de Exper tos





Nro Tipo

1 Suposición

2 Suposición

3 Suposición

4 Suposición

5 Suposición

6 Restricción

Se consiguen rápidamente y a precios dentro del marco de tarifas que

maneja la compañía para servicios de consultoria, consultores y técnicosen todas las especialidades y tecnologias requeridas para desarrollar el

proyecto

El sistema SGA debe estar en operación, con todo el personal clave

capacitado antes del inicio del 4to trimestre del año 2012

Descripción

La recesión u otras causss esternas a la empresa no limitan en el

mercado más allá de un 20%

Es posible construir en costos y tiempos razonables para el proyecto, las

interfaces que reuqiere con las aplicaciones críticas (pedidos,

despachos, devoluciones, quejas y reclamos), de forma que puedan

extraer los datos de un requerimiento en menos de 0.5 segundos

El volumen transaccional diario nunca supera las 15 transaccionesconcurrentes durante los 15 minutos que constituye el momento pico de

carga en el día

Los datos que provienen de las aplicaciones críticas para el proyecto

(pedidos, despachos, devoluciones, quejas y reclamos), son de calidada

y por tanto no afectarán las líneas base del proyecto

Lista de Control yAnálisis de Supuestos

# Riesgo Potencial ?

1 Cambian las normativas legales2 Controles de calidad inadecuados

3 El contratista no finaliza las obras a tiempo

4 Falla el abastecimiento de materias primas

5 Falla la comunicación entre el equipo de trabajo

6 Falta capacitación del personal

7 Falta el financiamiento previsto en el Plan

8 Falta el Liderazgo para coordinar equipos9 Falta soporte técnico

10 Incendio

11 La agenda es irreal

12 No se cumple con el Plazo

13 No se cumple con la calidad

14 Paro del Personal

15 Se gasta más del presupuesto16 Tormenta






Es una herramienta descrita en laGestión de la Calidad, se utiliza paraanalizar la causa raíz de laspolémicas. Tenemos tres diagramasCausa – Efecto, de Flujo y Influencia.



. 1 Revisione s a la Docum entación

. 2 Técnicas de re copilación de

información




. 6 Análisis FODA





11.2 Identificar los RiesgosLas Fortalezas , corresponde a los

recursos y capacidades de laorganización , que combinados puedengenerar importantes ventajas competitivasLas Debil idades , son los factores másvulnerables de una organización enrelación con la competencia.Las Oportunidades , corresponde a lasposibilidades de crecimiento yfortalecimiento de la organización y lageneración de nuevos negocios entreotros.

Las Amenazas , son los cambios en elambiente que pueden comprometerseriamente la supervivencia de laorganización y del proyecto.



. 1 Revis iones a la Docum entación


información




. 6 Anális is FODA






Es donde registramos los riesgosidentificados.Es el único documento que se

actualiza en todos los procesos de laGestión de riesgos y forma parte delos documentos del proyecto.

Lista de Riesgos identificados.Lista de respuestas potenciales.

Causa raíz de los riesgosCategorías de riesgos.


Salidas

. 1 Registro de Riesgos




Procesos de Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Evento / Resultado Indeseable Probabilidad delevento

Costo adicionalesperado

Plan Preventivo Acción de Contingencia

Investigación de mercado inadecuada Agregar incentivos al cuestionarioContratar a una empresa de

investigación de mercado

Personal Clave abandona la organización Tratar bien al personal clave Contratar sustitutos

Manual de instrucciones mal redactado Redactar en estrecha colaboracióncon el usuario final

Subcontratar tareas

El equipo no se entregó a tiempoProgramar su entrega tan pronto

como sea posible

Rentar tiempo/capaciad de

almacenaje en computadora






11.2 Identificar los RiesgosCausa Riesgo Resp. Estado Impac Posib. Nivel Risk

La necesidad de ampliar la reserva de gestión

causa un impacto en costos

GP En proceso 4 4 16

La necesidad de extender los contratos con los

contratistas causa un alto impacto en costos al

proyecto


Dificultad para realizar el proyecto en los tiempos

dimensionados en el caso de negocio causa un

retraso en la fecha de terminanción del proyecto


Los datos de las aplicaciones fuente

no son de calidad

No se pueden iniciar a tiempo las actividades decarga de la BD de clientes lo que causa un retraso

alto en el proyecto


El personal TIC encargado de

construir las interfaces no esta

disponible en momento requerido

No se puede iniciar a tiempo el desarrollo de los

extractores de datos fuente, cuasando un retraso

moderado del proyecto

GP En proceso 3 3 9

Los proveedores no tienen

disponible personal

El proyecto no puede iniciar en la fecha prevista,

causando un retraso moderado del proyectoGP En proceso 3 3 9

Los datos de las aplicaciones fuente

no son de calidad

La implementación de requsitos funcionales,

como soporte directo a campañas de mercadeo,

son pesionado cuando el proyecto se halla en fase

de construcción, cuasando alto impacto en costos

y tiempos

GP En proceso 3 2 6

Los ejecutivos toman las decisiones

sobre tiempos, costos y reservas del

proyecto con base exclusivamente

en los resultados del caso de

negocio





11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos

Mediante este proceso, se pretende buscar la Prio r ización de

los posibles Riesgos que se pueden producir y que han sidoidentificados previamente como probables. Se les asigna unaProbabi l idad de ocurrencia y el Impacto que podrían tenersobre el proyecto.



. 1 Plan de Gestión de Riesgos . 1 Evaluación de Probabilidad e

Impacto de los Riesgos

. 1 Actualización Documentos del

Proyecto

. 2 Línea Base del Alcance . 2 Matriz de Probabilidad e Impacto

. 3 Registro de Riesgos . 3 Evaluación de la calidad de los

datos sobre riesgos

. 4 Factores Ambientales de la Empre sa . 4 Categorización de riesgos

. 5 Activos de los procesos de la

organización

. 5 Evaluación de la urgencia de los

riesgos


11.3 Realizar el Análisis cualitativo de riesgos



© 2008 JUSPE Information Group, Inc.

44

Muy Bajo / 0.05 Bajo / 0.10 Moderado / 0.20 Alto / 0.40 Muy Alto / 0.80

CostoAumento de costos

insignificante

Aumento del costo

< 10%


10 - 20%


20 - 40%

Aumento del costo

> 40%

TiempoAumento de tiempo

insignificante

Aumento del Tiempo

< 5%


5 - 10%


10 - 20%

Aumento del tiempo

> 20%

Alcance

Dism inución de l

alcance apenas

perceptible

Areas de alcance

secundarias

afectadas

Areas del alcance

principal afectadas

Reducción del alcance

inaceptable para el

patrocinador

El elem ento te rm inado

del proyecto es

efe ctivame tne inservible

Calidad

Degradación de la

calidad apenas

perceptible

Sólo las aplicaciones

muy exigentes se

ven afectadas

La reducción de la calidad

requiere la aprobación del

Patrocinador

Reducción de la calidad

inaceptable para el

patrocinador

El elem ento te rm inado

del proyecto es

efe ctivame nte inservible

Definición de escalas de IMPACTO para cuatro Objetivos del Proyecto

Se m uestran e scalas re lativas o nume ricasObjetivo

del

Proyecto

Condiciones definidas para escalas de Impacto de un Riesgo sobre los principales Objetivos del Proyecto(Solo se muestran ejemplos para impactos negativos)

Estas tablas presentan ejemplos de definiciones del IMPACTO de los RIESGOS para los cuatro objetivos del proyecto diferentes. Estos deben adaptarse al

proyecto individual y a los umbrales de riesgo de la organización en el proceso planificación de la Gestión de Riesgos. las definiciones del impacto pueden

desarrollarse para las oportunidades de forma similar.






45

11.3 Análisis Cualitativo de RiesgosSe representa como una tabla de doble entradadonde combina la Probabi l idad y el Impacto

para poder hacer una Priorización de losRiesgos .

Luego de Obtener el puntaje del impacto y laprobabilidad de ocurrencia de un riesgo seAsigna la Calificación del riesgo multiplicando

el impacto por la probabilidad (I*P).

El Analista de Riesgospodría definir los quetienen puntaje entre 0-9

son de Baja prioridad,entre 10-19 prioridadMedia, y mayor a 19 Altaprioridad.

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

1 2 3 5 10

Muy Baja 1 1 2 3 5 10

Baja 2 2 4 6 10 20

Moderada 3 3 6 9 15 30

Alta 4 4 8 12 20 40

Muy Alta 5 5 10 15 25 50

Probabilidad

Impacto


. 1 Evaluación de Probabilidad eImpacto de los Riesgos

. 2 Matriz de Probabilidad e Im pacto

. 3 Evaluación de la calidad de los

datos sobre riesgos

. 4 Categorización de riesgos

. 5 Evaluación de la urgencia de losriesgos






46

a b c d e

Impacto

Probabilidad

Nivel

Probabilidad e Casi seguro

d Muy probable

c Probable

b Improbable

a

Nunca

Impacto

Nivel Impacto

e Muy alto impacto

d Alto impacto

c

Regular b Bajo impacto

a Muy bajo impacto

Evaluación (Severidad)

ALTO Atención requeridaMEDIO EvaluarBAJO Monitorear






48






49






50






51

11.3 Análisis Cualitativo de RiesgosRequerimos información, para clasificar la

precisión de la información para evaluar elGrado. Debemos examinar: El grado deconocimiento del riesgo, la Informacióndisponible acerca del riesgo, la Calidad deinformación y Confiabilidad e Integración

de la información.Relación entre

variablesEscenarios Implicaciones Recomendaciones

Escenarios Implicaciones Recomendaciones



Se confeccionan losescenarios utilizando lasvariables más Relevantes

con sus probabilidadescorrespondientes


. 1 Evaluación de Probabilidad e


. 2 Matriz de Probabilidad e Im pacto


datos sobre riesgos

. 4 Categorización de r iesgos

. 5 Evaluación de la urgencia de losriesgos







Agrupar los riesgos por causas comunes.

Utilizar el RBS, identificar los riesgos dentrode la EDT y agruparlos por Ciclo de Vida delproyecto.

Escala Ordinal: Muy Baja,Baja, Media, Alta, Muy Alta

Escala cardinal: Lineal (0.10,0.30, 0.50, 0.70, 0.90), No Lineal(0.05, 0.10, 0.25, 070, 0.95)

Categoría deRiesgo x Tipo


. 1 Evaluación de Probabilidad eImpacto de los Ries gos

. 2 Matriz de Probabilidad e Impacto


datos sobre r iesgos

. 4 Categor ización de riesgos


riesgos







Escala Ordinal:

Muy Baja, Baja, Media, Alta, MuyAlta

Escala cardinal:

Lineal (0.10, 0.30, 0.50, 0.70, 0.90),No Lineal (0.05, 0.10, 0.25, 070,0.95)

Causa Política Causa Económica Causa Interna Causa Natural Causa Financiera

Gobieno Dédil Caída de Demanda Mala Planificación Mal Clima Falta Financiación

Opinión Pública Competencia Falta liderazgo Incendio Bajo Margen

Cambia Legislación Inflación Falta Capacitación Terremoto Baja Rotación

Guerras Tipo de Cambio Falta Control Maremoto No hay Caja

Categoría de Riesgo x Causas

Concepción Planificación Ejecución Cierre

.Sesgo de Expertos . Fal las de diseño . Cambian los

gustos

. No se destina

tiempo para el

proceso de cierre

. Falta de consenso

para definir

correctamente el

problema

. Incoherencia entre

calidad y recursos

. Falla control de

calidad

. Falta de tiempo

para evaluar

correctamente la

factibilidad

. No participan los

operarios en el

presupuesto

. Retrasos en

Construcción de

obras

. Agenda Irreal . Duplicacion de

costos

Categoría deRiesgo en elCiclo de Vidadel proyecto


. 1 Evaluación de Probabilidad eImpacto de los Ries gos



datos sobre r iesgos

. 4 Categor ización de riesgos


riesgos






11.3 Análisis Cualitativo de RiesgosNo todos los Riesgos exigen el mismo

tratamiento, algunos tend rán másPrior idades sobre otros, con lo cual esimportante conocer cuales son los riesgosque exigen Respuestas a Corto Plazo y unadedicación urgente. Cuando nosencontramos con una lista importante de

riesgos es imprescindible contar conindicadores de prior idad que indicaran eltiempo de respuesta adecuado a losRiesgos.La evaluación de la urgencia de respuesta a

un riesgo puede estar asociado con lacali f icación del riesg o , la cual se determinara partir de la matriz de probabilidad eimpacto.

Evaluar que Riesgos requieren deuna Respuesta Rápida.

Rápido

Alta Prioridad

Lento

Baja Prioridad

Bajo Alto

Puntaje del Riesgo= P*I

Tiempo derespuesta


. 1 Evaluación de Probabilidad e




datos sobre riesgos

. 4 Categorización de ries gos


riesgos






Es una aproximación rápida y no

refleja el rigor del análisiscuantitativo

Puede ser un punto de partida para poster ior anális is

cuant i tat ivo

Cada evento debe ser evaluado

indiv idualmente

Se puede mejorar la precis ión s i

se incrementa el número deopciones disponibles



http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gaullar.com/images/stories/gaullar/consultoria.jpg&imgrefurl=http://www.gaullar.com/index.php/es/servicios/consultorisa-logistica&usg=__KxmBXbmCVKpRnNuXrVqRG3rlSJk=&h=254&w=250&sz=15&hl=es&start=236&zoom=1&tbnid=o_YmaIWaARMAFM:&tbnh=111&tbnw=109&ei=TTLVTsLdBsW4tweX6amxAg&prev=/search%3Fq%3Dconsultoria%26start%3D231%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1






Crear un plan de respuesta para cada riesgo de nivel alto

Actividades para la gestión del riesgo Asignar un Responsable

Monitorear el progreso

Evaluar los riesgos de Nivel Medio para determinar si el

impacto es muy severo y crear el plan de respuesta si esnecesario. Los riesgos de Nivel Bajo, podrían ser considerados

como supuestos , para su posterior monitoreo

Actual izar el cronograma del proyecto con las actividadesasociadas al plan de gestión del riesgo

Evaluar periódicamente los riesgos (nuevos riesgos)

Monitorear el plan de gest ión de riesgos para saber si esefectivo.






• Matriz de Riesgos ( Severidad)

• Riesgos Priorizados (Críticos)

• Riesgos agrupados por Categorías

• Lista de Riesgos que requieren repuestas a corto plazo• Lista de Supervisión para riesgos de Baja prioridad







Una Empresa de Telecomunicaciones podría verse afectado por la

variación del TC de 2.10 a 2.82 por la compra de materiales deinfraestructura y de construcción, su presupuesto aprobadoaumentaría en un 3% (Impacto Bajo) con una probabilidad MuyAlta (MA) debido a que el TC esta en subida y se estimamantenerse por lo menos hasta fin de año.El proyecto tiene una Probabilidad Alta (A) por Rotación dePersonal por ingreso al mercado de un nuevo operador detelecomunicaciones que generaría un atraso al proyecto en 20días (Impacto Alto)El área de Calidad estima una Probabilidad Moderada (M) deencontrar por lo menos 2 errores al producto final (Impacto Muy

Majo) debido a que la empresa encargada del proyecto no cuentacon un profesional certificado como PMP.Indique usted Qué Prioridad tendrían los tres riesgos que han sidoidentificados de acuerdo a la siguiente tabla?





M uy Bajo Bajo M oderado Alto Muy Alto

Alcance # Modif icaciones < 10 11 - 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50

Tiempo Exceso en # días < 2 3 - 5 6 - 15 16 - 30 > 30

Costos Exceso en Costos $ < 1% 1% - 5% 5 - 10% 10% - 20% > 20%

Calidad # defectos < 5 6 - 10 11 - 20 21 - 40 > 40

Impacto

Riesgo

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

1 2 4 5 10

Muy Bajo 1 1 2 4 5 10

Bajo 2 2 4 8 10 20

Moderado 3 3 6 12 15 30

Alto 4 4 8 16 20 40

Muy Alto 5 5 10 20 25 50

Probabilidad

Impacto

Valores

1 - 910 - 19

> 19

Prioridad

BajaMedia

Alta

Prioridad Valores

Baja PMP

Media Tipo cambio

Alta Personal




11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos

Implica analizar numéricamente la probabilidad e

impacto de los riesgos que pasaron del análisiscualitativo de riesgos. También se analiza de que maneralos riesgos podrían afectar los objetivos del proyecto.



. 1 Plan de Gestión de Riesgos. 1 Técnicas de recopilación y

representación de datos

. 1 Actualización Docume ntos del

Proyecto

. 2 Plan de Gestión de Costos. 2 Técnicas de análisis cuantitativo

de riesgos y de m odelado

. 3 Plan de Gestión del Cronograma . 3 Juicio de Expertos

. 4 Registro de Riesgos

. 5 Factores Am bientales de la Empresa

. 6 Activos de los procesos de la

organización

11.4 Realizar el Análisis cuantitativo de riesgos





El pro pósito del anális is cuantitativo de riesgos es: Determinar qué riesgos ameri tan una Respuesta

Determinar el Riesgo general del proyecto (Exposición alRiesgo) Determinar la Probabi l idad Cuanti f icada de cumplir conlos objetivos del proyecto. Pej sólo tenemos el 80% deposibilidades de cumplir el proyecto dentro de los 6 mesessolicitados por el cliente. Determinar las Reservas de costo y cronograma

Identificar los riesgos que requieren de Mayo r A tención Revisar que los objetivos de costos, cronograma oalcance sean realistas y realizables.






Cuantificar el Riesgo

Establecer rangos de impacto

Modelar

Simular

Graficar curvas

– Costo Probabilidad

– Plazo Probabilidad

Sensibilizar


Exposición al Riesgo o Severidad

ER = Probabilidad ocurrencia riesgo × Pérdida asociada estimada

Influencia del Riesgo

IR = (ER antes − ER después ) / (Costo Acción Reductora)





11.4 Análisis Cuantitativo del Riesgo

Tenemos como herramientas a las 1)Entrevistas y 2) Distr ibución de laProbabilidad.

Las Entrevistas se apoya en losexpertos y en los datos históricos paracuantificar la probabilidad y el impactomonetario.

La Distribución de Probabilidadutilizada representa la Incert idumbre ,tenemos la Uniforme, Beta, Normal,Poisson, Chi-Cuadrada y Triangular.



. 1 Técnicas de re copilación y


. 2 Técnicas de análisis cuantitativo







Uniforme. Utilizado en casos dondesólo se tiene información sobre dosextremos para estimar valoresfuturos.Triangular . Utilizado cuando hay tres

escenarios: pesimista, optimista ymás probable.Normal. Se basa en la recopilación dedatos históricos para dar como

resultado la media y la desviaciónestándar de la muestra.











11.4 Análisis Cuantitativo del RiesgoUniforme. Utilizado en casos donde sólo

se tiene información sobre dos extremospara estimar valores futuros.Triangular . Utilizado cuando hay tresescenarios: pesimista, optimista y másprobable.

Normal. Se basa en la recopilación dedatos históricos para dar como resultadola media y la desviación estándar de lamuestra.

Impacto

P r o b a b i l i d

a d

Impacto

P r o b a b i l i d

a d

Impacto

P r o b a b i l i d

a d












Anális is de sens ib il idad determina

que riesgos tienen mayor impactopotencial, una representación es eldiagrama de tornado.Anális is de valor monetario esperado

es un concepto de cálculo de valorpor la ocurrencia, se utiliza el análisisde árbol de decisiones.Modelado y simulación es trabajarcon las incertidumbres sobre losobjetivos del proyecto utiliza latécnica Monte Carlo.



. 1 Técnicas de recopilación y

repre se ntación de datos

. 2 Té cnicas de análisis cuantitativo






El objetivo es prior izar y cuant i f icar los riesgos

Asignar a cada riesgo los siguientes valores:Probabilidad (P)El Impacto (I) al proyecto si el riesgo ocurre

• Impacto de Costo (IC)•

Impacto de Cronograma (IS)• Impacto de Esfuerzo (IE)VE (Valor esperado ó severidad) = P*I

pej 0.8 * $10,000 = $ 8,000• El conocer el VE ayuda a identificar los riesgos más

importantes basados sobre el potencial impacto al proyecto• El conocer el VE ayuda a considerar una reserva de

contingencia del riesgo






El gerente del proyecto debería definir la metodología desde el inicio delproyecto.

IMPACTO

La valoración del impacto debería ser hecho antes de lavaloración de la probabilidad de ocurrencia

El impacto debería ser valorado como si el evento ocurrirá

PROBABILIDAD Ver resultados Históricos

Usar Probabilidad matemática

Regla de razón de insuficiencia (Si hay insuficiente razón para creer,entonces asuma que todos los resultados son igualmente probables)

Juicio Experto

– La opinión mas experta disponible

– Revisado por pares, gerencia o ambos

Valoración de impacto y probabilidad




V l d VE S id d




¿ Qué significado tienen los $118,00 y $33,500?

¿ Qué sucedería si el riesgo D ocurre?

¿ La reserva de contingencia trabaja mejor cuando hay varios riesgos?

¿ Cómo me protejo de aquellos riesgos que no los tengo identificados?

Riesgo Probabilidad (P)Impacto

Ic ($)

Reserva de

Contingencia ($)

A 0.80 10,000 8,000

B 0.30 30,000 9,000

C 0.50 8,000 4,000

D 0.10 40,000 4,000

E 0.30 20,000 6,000

F 0.25 10,000 2,500

Total 118,000 33,500

Valor esperado – VE o Severidad


V l d VE S id d




Valor esperado – VE o Severidad


Cuantitativo

Año Código Error Costo No Q # Años

2003 E-001 1,400.00

2003 E-002 300.00

2004 E-003 900.00 2

2005 E-004 500.00

2005 E-003 850.00

2006 E-003 1,100.00

2006 E-001 2,130.00

2006 E-004 490.00

2007 E-003 1,050.00

2007 E-004 670.00

2008 E-002 94.00

2008 E-001 2,012.00

2009 E-003 945.00 7

2010 E-003 1,050.00 8

2011 E-001 1,650.00 9

2012 E-001 1,280.00

2012 E-003 690.00

Hard code en programación

Problemas de diseño

Errores pruebas funcionales

Especificación técnica pobre



Cualitativo









6

10

1

3

4

5

Datos

Problema




Error Cant Probab Impacto V.Esper.

E-001 5 50% S/. 1,694.40 S/. 847.20

E-002 2 20% S/. 197.00 S/. 39.40

E-003 7 70% S/. 940.71 S/. 658.50

E-004 3 30% S/. 553.33 S/. 166.00

S/. 1,711.10

Error Problema Cant Total Impacto

E-001 Hard code en programación 5 8,472.00 S/. 1,694.40

E-002 Especif icación técnica pobre 2 394.00 S/. 197.00

E-003 Problemas de diseño 7 6,585.00 S/. 940.71

E-004 Errores pruebas funcionales 3 1,660.00 S/. 553.33

Error Problema Cant # Años Probabilidad

E-001 Hard code en programación 5 10 50%

E-002 Especif icación técnica pobre 2 10 20%

E-003 Problemas de diseño 7 10 70%

E-004 3 10 30%Errores pruebas funcionales

Problema





Á b l d D i i




Árbol de Decisiones


C b t d i f d d




Cobertura de riesgo y fondo de reserva


A áli i C tit ti d l Ri




Análisis Cuantitativo del Riesgo

Proceso en el cual se analiza numéric amen te la

probabi l idad de cada riesgo y su consecuencia enlos objet ivos del proyecto, así como el riesgogeneral del proyecto

Cuantificación de la exposic ión al riesgo delproyecto

Identificación de los riesgos que requieren lamáxim a atenc ión

Identificación de metas realistas y alcanzables encuanto a costo, tiempo y alcance

Empleo de herramientas: Monte Carlo y Análisis deSensibilidad


C tifi l Ri




Cuantificar el Riesgo


Di d T d




Diagrama de Tornado

Es una herramienta útil para ANALIZAR el riesgode un proyecto.Este diagrama representa un análisis deSENSIBILIDAD de las variables de entrada. Cada

variable de entrada varía en secuencia; al iniciar,cada variable se hace igual a un valor estimadoBAJO y después a un valor estimado ALTO.Para cada valor estimado de la variable de entrada

se calcula el VALOR GLOBAL del proyecto.


A áli i d R




Análisis de Rangos

Tasa de Salarios

Horas de mano de obraUnidades de material necesarias

Bono por terminar antes

Costo de una unidad de material

Tasa de Interés

Costos de Energía

Gastos generalesCosto del Proyecto

US$ 1,500

Como resultado de este análisis de sensibilidad, dado que la tasa de salarios de lamano de obra directa tiene el mayor impacto en la variabilidad o incertidumbre delcosto potencial del proyecto, las tasas de salario se enumeran en la parte superior

del diagrama.


A áli i d R




Análisis de Rangos

Los diagramas de tornado tienen la desventaja de calcularse variandosólo un factor a la vez, mientras todas las demás var iables de entrada se mantienen constantes. Un diagrama de SENSIBILIDAD consideracambios simultáneos en todas la variables.

-12

-10

-8

-6

12

10

8

6

4-4

-15 -10 -5 0 5 10 15

Price (+/- $1000)

Volume (+/- 10%)

BMC (+/- $50)

Dev Exp (+/- $5M)

SG&A (+/-$2M)


Correlación




Correlación

Se puede calcular un coeficiente de correlación entre cadaconjunto de variables de entrada y el costo del proyecto. Estepuede tener una correlación positiva o negativa.




Priorizar Sensibilizar




Priorizar - Sensibilizar

Se aprecia que las variables de

entrada (color rojo) tienen unacorrelación más fuerte con laVARIABLE C, por lo tanto debemosde observar con mayor cuidadoesta variable de entrada ya que es

el que tiene mayor potencial paraincrementar el costo del proyecto.

Y las variables de entrada (colorceleste) tiene una correlaciónnegativa con el costo del proyecto,

es decir contribuye a reducir elcosto del Proyecto.


Método Monte Carlo




Método Monte Carlo

Fácil de aprender NO intuitivo

Resuelve problemas NO aleatorios,

planteándolos en forma aleatoria Transforma problemas que pueden serexplicados por complejas ecuacionesdiferenciales en una sucesión de operaciones

aleatorias, utilizando técnicas de muestreoestadístico.




Resumen




Resumen

El método es aproximado. El número de iteraciones

refina la solución. La precisión alcanzada supera lasnecesidades del PM.

El método no es aplicable sin herramientascomputacionales

Utiliza números aleatorios para obtener un muestreoestadístico que permita resolver problemas noaleatorios, NO ES INTUITIVO.

Hay que entender las reglas y aplicarlas

rigurosamente.


Gestión del Riesgo




Gestión del RiesgoCuantificar el Riesgo




Planificación de la respuesta a riesgos





Planificar como responder

Amenazas (Impactos Negativos) – Evitar / Transferir / mitigar / Aceptar

Oportunidades (Impactos Positivos)

– Explotar / Compartir / Mejorar /Aceptar







Evitar

Transferir

Mitigar

Aceptar

Consite en alterar el PLAN de dirección del proyecto de forma que desaparezcan las

condiciones que dan lugar a la posibilidad de que se dé el evento o condición que generan el

Riesgo. En pocas palabras signífica "No aceptarlo" es decir se elimina el motivo que provoca

el problema.

Consiste en pasar le el riesgo a un tercero. El uso de esta estrategia suele dar lugar a la

aparición de Riesgos Secundarios.

Consiste en protegerse parcialmente ante un riesgo. El uso de esta estrategia suele dar a la

aparición de Riesgos Secundarios, que son los relacionados con la parte del riesgo que no

está cubierta por la estrategia de mitigación.Es una de las estrategias de respuesta a

riesgos más utilizadas y que tiene como objetivo reducir los efectos negativos de una

incidencia.

Estrategia en la cual no se toman acciones que impacten la restricción extendida. se hablade la aceptación PASIVA si no se hace nada absolutamente y de aceptación ACTIVA si por lo

menos se desarrolla un plan de contingencia.







Explotar

Compartir

Mejorar

Aceptar

Se aplica con el objetivo de aumentar y potenciar los eventuales impactos y beneficios de

una oportunidad. Pej mejorar tiempo de ejecución a una actividad incrementando recursos

Aceptar una oportunidad consistente en tener la voluntad de tomar ventaja de una manera

activa.

Busca eliminar la incertidumbre con un riesgo positivo, asegurando que la portencial

oportunidad llegue a conretarse. Pej incluir un técnico con experiencia para reducir el tiempode una actividad a un costo menor.

Implica asignar todo o parte de la oportunidad a un tercero que reuna capacidades para

capturar esta oportunidad en beneficio del proyecto. Pej unión temporal de dos empresas

para lograr beneficios.







Evitar : “Nosot ros estamos consc iente del r iesgo y

rechazamos esta opción por los posib les resul tados nofavorables”

• Elimin ar la con dic ión que está causando el problema

• Empleado para ciertas circunstancias únicas

Mitigar : “Nosotros planeamos m inim izar la ocurrencia y efecto

del riesgo”

• En muchos casos este es el camino a tom ar

• Tomar acciones pro activas para asegurar que el riesgo noocurra

• Asegurar que el impacto del riesgo es minimizado

a cac ó de a espuesta a esgos






Transferir : “Nosotros planeamos trans fer i r todo o parte de la

gest ión del r iesgo a un tercero”

• El tercero debería tener experiencia para gestionar el riesgo

• El r iesgo no es el im inado

Aceptar: “Nosotros aceptamos las con secuencias del r iesgosi el lo ocurre”

• Riesgos de bajo impacto ó bajas probabi l idad de

ocurrencia ó aquellos donde poco podemos hacer sobre elriesgo

• Aceptación PASIVA (“afrontar”) y ACTIVA (Plan decontingencia)

p g





1) Principales acciones para aumentar Oportunidades de reduci r el Plazo:

• Optimizar la gest ión de compras de los equiposcríticos.

2) Principales acciones para reduci r Amenazas de aumentar el Plazo:

• Anticipar los t rabajos y las gestiones de conexión de

gas natural

p g






p g






Riesgo residu al , es un riesgo remanente que existe después

de que se hayan tomado las respuesta al riesgo (evitar,transferir, mitigar, aceptar) y debe ir nuevamente al procesode identificar riesgo. Se elabora Planes de Contingencia y dePlan de Reserva.

Riesgo secundario , surge como resultado directo de laimplementación de una respuesta al riesgo

Plan de Con t ingenc ia , Son planes que describen las accionesespecificas que se llevaran a cabo si la Oportunidad oAmenaza ocurre.

Plan de Reserva , Son acciones específicas que se lleva a cabosi el Plan de Contingencia NO es efectivo.

p g






WBSFecha de

Entrada

Evento de

RiesgoProbabilidad Impacto Severidad

Punto de

ActivaciónEstrategia Acción Responsable

1 1. Ordenar de acuerdo a la severidad

2 2. Seleccionar los primeros de la lista para monitoreo y control

3 3. Programar y presupuestar considerando esta información

4 4. Actualizar periódica y sistematicamente la información

5

6

7

8

9

10

Evitar, Mitigar, Transferir, Aceptar

Medidas a Tomar

Responsable

Datos

Analisis Cualitativo Plan de Respuesta al Riesgo

Elemento del WBS

Fecha de Entrada

Descripción del evento

0.00 - 1.00

0.00 - 1.00 (Tiempo, Costos, Calidad)

P + I- (PxI) ó (PxI)

Trigger o disparador

Proceso

21 3 54 6 7 98 10

p g






Nro Descripción de la estrategia

Nombre de la

estrategia de

respuesta

1 Retirar un paquete de trabajo o una actividad del proyecto Evitar

2

Asignar a un miembro del equipo para que visite con frecuencia la planta de manufactura del

vendedor, con el fin de que se entere lo antes posible de cualquier problema que pudiera haber con

la entrega

Mitigar el impacto

3Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con un día en el que un recurso más

experimentado esté disponible para trabajar en el proyectoExplotar

4Comenzar las negociaciones para adquirir equipo antes de lo previsto con el fin de asegurar un

precio más bajoMejorar el impacto

5 Sub Contractar un paquete de trabajo para así obtener una oportunidad Compartir

6Notificarle al gerente la posibilidad de que haya un aumento en el costo si llegase a ocurrir un

riesgo, debido a que no se están tomando acciones para prevenir el riesgoAceptar

7 Retirar a un recurso problemático del proyecto Evitar

8 Proporcionar capacitación adicional a un mimbro del equipo que tiene experiencia limitada Mitigar Probabilidad

9 Capacitar al equipo en materia de estrategias de resolución de conflictos Mitigar impacto

10 Sub Contractar el trabajo difícil a una compañía más experimentada Transferir

11 Pedirle al cliente que se encargue de parte del trabajo Transferir

12 Hacer el prototipo de una pieza riesgoza de la maquinaria. Mitigar

p g


Resumen




Todos los

proyectos tieneriesgos

Identificarlos

Prepararnos

Tomar accionesapropiadas

Buscaroportunidades

Resumen




¿Preguntas?

unidad 2 planificacion 08 riesgos

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