Universidad Fermín torovice-rectorado académico

Facultad de ciencias Económicas y socialesEscuela de administración

ALUMNA:

NEYMARY SIVIRA

La trampa del ancla ("The ANCHORING trap")

• Cuando considera una decisión, lamente da un peso desproporcionadoa la primera información que recibe.Las impresionesiníciales, estimaciones odatos, anclan los pensamientos yjuicios subsiguientes.

Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simpley aparentemente inofensivo como el comentario de un colega ouna estadística que aparece en el periódico de la mañana. Puedeser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre elcolor de la piel de una persona, su acento o indumentaria. Puedeser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre elcolor de la piel de una persona, su acento o su indumentaria. Enel mundo empresarial, uno de los tipos de anclas más frecuentesson los acontecimientos o tendencias pasadas.

La trampa de la resistencia al cambio ("The STATUS QUO trap")

La resistencia al cambio es unfenómeno que todos hemosexperimentado alguna vez. Haymuchos ejemplos. En general, sisomos como la mayoría de lagente, el cambio nos produceansiedad y encontramos confort en elestatus-quo. Esto influye porsupuesto en la toma dedecisiones, pues tendemos a darvaloraciones desproporcionadamentealtas a la opción de quedarnos comoestamos (estatus-quo), a pesar detener otras opciones objetivamentesuperiores.

La trampa de los costos irrecuperables ("The SUNK-COST trap")

Supongamos que vamos viajando porcarretera y se nos presenta unabifurcación inesperada. Tras una brevereflexión decidimos tomar el camino dela derecha. Continuamos conduciendodurante 15 minutos y nos damos cuentade que nos hemos equivocado.Probablemente hubiésemos llegadoantes a nuestro destino de habertomado el camino de la izquierda. Seríamás rápido detenernos ahora, regresar ala bifurcación y tomar el camino de laizquierda. Pues bien, un sorprendentenúmero de personas no lohacemos, continuamos por el caminoequivocado porque nos cuesta aceptarla pérdida de tiempo. Frecuentementetomamos decisiones que tienden ajustificar decisiones pasadas, por muymalas que éstas hayan sido.

La trampa de ver lo que nos da la gana

("The CONFIRMING EVIDENCE trap")

Supongamos que estamos en contra de la penade muerte. Alguien llega y nos da dosinformes, igualmente convincentes, uno queargumenta los puntos a favor y otro queargumenta los puntos en contra de la pena demuerte. Si somos como la gran mayoría de laspersonas, después de leer ambos informesestaremos más convencidos de nuestro puntode vista inicial, ¡sin importar cuál haya sidoéste! Al leer los dosinformes, inconscientemente buscaremos yresaltaremos información que afirme nuestropunto de vista y evitaremos tomar nota deinformación que lo contradiga.

• La manera de hacer preguntas influyeprofundamente en las respuestas que obtenemos.Por ejemplo, supongamos que nos toca renovarnuestro carnet de conducir. Al hacerlo, en laoficina de tráfico nos dan un formulario en el quese lee: "[ ] Marque si desea ser donador de órganosuna vez que haya fallecido". Se ha demostradoempíricamente que se obtendría una lista muchomayor de oferentes de órganos si se formulara lapregunta de la siguiente manera: "[ ] Marque siNO desea ser donador de órganos una vez quehaya fallecido". Consecuentemente, algunospaíses están modificando la ley para que se lespermita formular la pregunta de la segundaforma y así contar con una lista más numerosa deoferentes potenciales de órganos. Existen tambiénotras maneras de hacernos caer en estatrampa, especialmente cuando al hacer lapregunta se toma en cuenta la aversión al riesgoque naturalmente tenemos la gran mayoría de laspersonas

La trampa de la forma de hacer las preguntas

("The FRAMING trap")

La trampa del exceso de autoconfianza ("The OVERCONFIDENCE trap")

En general, cuando hacemosestimaciones tendemos a creer que sonmás exactas de lo que realmente son.Supongamos que nos piden estimar laaltura de la Torre Eiffel. Nuestraestimación es: "de 270 a 300 metros"¿Suena razonable? Hemos dado unmargen de error de aproximadamenteun 10%. Sin embargo, estudios enpsicología cognitiva demuestran que elmargen de error de las estimacionesque hace la gente común es del 20 al30%. Si asumimos que nuestrasestimaciones son más precisas de loque realmente son, es decir, si pecamosde "exceso deautoconfianza", estaremosincrementando innecesariamente elnivel de riesgo que asumimos en ladecisión que estamos tomando.

La trampa de los raros eventos catastróficos

("The RECALLABILITY trap")

La gran mayoría de la gente amplifica la probabilidad de que ocurranraros eventos catastróficos. Por ejemplo, experimentamos másansiedad al viajar en avión que al viajar en coche, pese a que (engeneral) la probabilidad de tener un accidente de avión es muchomenor que la probabilidad de tener un accidente de coche. Esto sedebe a que los raros eventos catastróficos reciben mucha mayoratención mediática y nuestro cerebro tiende a asociar la frecuencia delevento con la intensidad con la que se nos transmite la noticia

La trampa de los estereotipos ("The BASE-RATE trap")

Supongamos que nos presentan a Juan, un tipobajito, más bien delgado, con gafascirculares, con peinado raya al medio. ¿Es másprobable que Juan sea bibliotecario o comercialde empresa? La gran mayoría de las personasdiríamos que es más probable que seabibliotecario, sin tomar en cuenta que en elmundo existen muchos más comerciales deempresa que bibliotecarios. Al hacerestimaciones, tendemos a dejarnos llevar porestereotipos irracionales que muyfrecuentemente nos inducen al error.

La trampa del exceso de prudencia

("The PRUDENCE trap")

Supongamos que un directivo pide a su subordinado que haga una estimación de las ventasdel próximo año. Éste, a su vez, pide al técnico de marketing que haga la estimación, ya que"es él quien trabaja con los datos de campo". Se ha demostrado que en estos casos lo másprobable es que el técnico de marketing haga una estimación precisa, pero al comunicarla ladistorsione "hacia el lado de la seguridad". Luego, sobre esa estimación, el subordinado lamodificará un poco más "hacia el lado de la seguridad" y la transmitirá al directivo. Este, a suvez, al tomar la decisión considerará la estimación que su subordinado, modificándola una vezmás "hacia el lado de la seguridad". Como consecuencia, la decisión final será tomada sobrela base de una estimación exageradamente distorsionada, alejada de la realidad

La trampa de la buena racha

("The OUTGUESSING RANDOMNESS trap")

La trampa de los muy afortunados

("The SURPRISED by SURPRISES trap")

A muchos de nosotros nos ha pasado que aljugar al bingo, por ejemplo, Nacho ganavarias veces seguidas, o Ángeles, o Pedro, oMaría... pero casi nunca nos toca a nosotros¿Significa esto que tenemos mala suerte? Larespuesta es NO. La probabilidad de queganemos varias veces seguidas esmuchísimo menor que la probabilidad deque alguien más (cualquiera que sea) ganevarias veces seguidas. Esto nos hace percibirerróneamente que la suerte nunca nos llegay que siempre hay alguien más afortunadoque nosotros.

Supongamos que estamos jugando alos dados y en los cuatro últimos tiroshemos sido muy afortunados. Si somoscomo la generalidad de laspersonas, tenderemos a creer queexiste una probabilidadexageradamente alta ("la manomística", la "suerte") de que elsiguiente tiro nos sea tambiénfavorable. Esta creencia ilusoria ha sidola ruina de muchos jugadorescompulsivos y puede llevarnostambién a nosotros a tomar malasdecisiones. Objetivamente, la fortunaque hayamos tenido en los cuatro tirosanteriores no afecta el resultado delpróximo tiro.