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El ADN del sistema de produccion de toyota, El Adn del sistema de producción de toyotaTRANSCRIPT
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DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA
La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y laboriosamente documentada, pero a
pesar de ello, lo que realmente sucede dentro de la compañía es aún un misterio. Aquí
encontramos un nuevo enfoque sobre las reglas sobreentendidas que dan a Toyota su alto nivel
competitivo.
La Idea en Resumen
El famoso sistema de producción de Toyota (TPS) ha demostrado ampliamente la ventaja
competitiva del continuo proceso de mejoramiento. Y compañías en una amplia variedad de
industrias-aeroespacial, procesamiento de metales, productos de consumo-han tratado de imitar a
TPS. Pero la mayoría ha fracasado.
¿Por qué? Los gerentes adoptan las prácticas obvias de TPS, sin aplicar las cuatro reglas no escritas
que hacen de TPS un sistema muy exitoso. Como cadenas de ADN, estas reglas gobiernan como la
gente llevan a cabo su trabajo, cómo interactúan entre ellos, cómo fluye los productos y servicios,
y cómo la gente identifica y soluciona los problemas en los procesos.
Las reglas rígidamente especifican como cada actividad-desde el piso del taller hasta el terno del
ejecutivo, desde la instalación de los pernos de un asiento hasta la reconfiguración de una planta
de manufactura-debería hacerse. Desviaciones de las especificaciones, se hacen visibles
instantáneamente, incitando a la gente a responder inmediatamente con experimentos en tiempo
real para erradicar los problemas reales. ¿Resultado? Una comunidad de científicos disciplinados
pero flexibles y creativos que continuamente empujan a Toyota a tener cero defectos, en el
momento preciso, sin perder de vista el ideal.
Perfeccionar las cuatro reglas de TPS lleva tiempo. Pero con dedicación al proceso, habrá una
mejor oportunidad de copiar el ADN de Toyota-y su performance.
La idea en Práctica
Las cuatro reglas de TPS:
Todo trabajo es altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado.
Los empleados siguen una secuencia muy bien definida de pasos para realizar un trabajo en
particular. Esta especificación permite que la gente pueda ver y solucionar desviaciones
inmediatamente-animando el continuo aprendizaje y mejoramiento.
Por ejemplo: la instalación del asiento delantero derecho en un Camry requiere de siete tareas
realizadas en una secuencia específica en 55 segundos. Si un trabajador se encuentra haciendo la
tarea seis antes de la tarea cuatro o retrasado en la secuencia, él y su supervisor corrigen el
problema rápidamente. Luego determinan si cambian las especificaciones de la tarea o vuelven a
entrenar al trabajador para evitar el problema nuevamente.
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Cada trabajador sabe quien le provee lo que necesita, y cuando.
Los trabajadores que necesitan autopartes presentan tarjetas especificando el número del
autopartes, cantidad, y destinatario. Los proveedores deben responder al pedido de materiales
dentro de períodos de tiempo especificados. Los trabajadores que encuentren algún problema
piden ayuda inmediatamente. Asistentes designados deben responder inmediatamente y resolver
el problema dentro del ciclo de tiempo del trabajador (por ejemplo: los 55 segundos que lleva
instalar el asiento delantero).
La falta en el cumplimiento de estas especificaciones señala una búsqueda de las causas
potenciales-tales como pedidos ambiguos de colegas o un asistente sobresaturado. Una vez que la
causa es identificada, se resuelve en vez de ocultarla.
Cada producto y servicio sigue un camino simple y especificado.
Los bienes y servicios no siguen a la siguiente persona o máquina disponible-sino a la persona o
máquina específica por ejemplo: si los trabajadores en un proveedor de autopartes se encuentran
esperando enviar un producto a la siguiente máquina designada y concluyen que su demanda en
la siguiente máquina no encaja con sus expectativas, ellos revisan la organización de su línea de
producción para determinar porque la máquina no estaba disponible y rediseñan el flujo.
Cualquier mejoramiento de las conexiones de procesos, trabajadores-máquinas, o del
flujo debe ser hecho a través del método científico bajo la guía de un maestro, y al nivel
organizacional más bajo posible.
Los trabajadores en primera línea hacen mejoras en sus propios trabajos. Los supervisores
proveen dirección y asistencia como maestros.
Por ejemplo: en una fábrica de Toyota, donde los trabajadores buscaban reducir el tiempo de
cambio de una máquina de 15 a 5 minutos fueron capaces de reducir el tiempo sólo a 7.5 minutos.
Un gerente preguntó por qué no habían logrado su meta original de 5 minutos. Dicha pregunta
ayudó a los trabajadores a darse cuenta que su meta original había sido tomada al azar, no basada
en una hipótesis formal a cerca de cuán rápido se podía realizar y por qué. De esta forma, no
pudieron probar la hipótesis para determinar qué causó los resultados menos que ideales.
DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA
El sistema de producción de Toyota ha sido largamente reconocido como la fuente de la increíble
performance de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del sistema-sus tarjetas Kanban y
los círculos de calidad, por ejemplo-han sido ampliamente introducidas en otras partes. En efecto,
siguiendo sus esfuerzos internos para llegar a ser las mejores compañías fabricantes en el mundo,
GM, Ford, y Chrysler han creado independientemente grandes iniciativas para desarrollar sistemas
de producción como el de Toyota. Compañías que han intentado adoptar dicho sistema se pueden
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encontrar en diversas áreas tales como la aeroespacial, productos para el consumidor,
procesamiento de metales y productos industriales.
Lo curioso es que pocas fábricas han podido imitar con éxito a Toyota-aún cuando la compañía ha
sido extraordinariamente abierta con sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de
negocios han visitado las plantas de Toyota en Japón y en los Estado Unidos. Frustrados por su
inhabilidad de copiar la performance de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito
de Toyota debe radicar en sus raíces culturales. Pero ese no es el caso. Otras compañías
Japonesas, tales como Nissan y Honda han fracasado miserablemente en alcanzar los estándares
de Toyota, y Toyota ha introducido exitosamente su sistema de producción en todo el mundo,
incluyendo Norte América, donde la compañía en este año está fabricando más de un millón de
carros, mini-vans, y camionetas.
¿Entonces, por qué ha sido tan difícil decodificar el sistema de producción de Toyota? La
respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y prácticas que observan
en sus visitas a las fábricas con el sistema mismo. Eso hace imposible que puedan resolver una
aparente paradoja del sistema-por ejemplo: que las actividades, conexiones, y flujos de
producción en una fábrica de Toyota están estrictamente estipuladas, pero al mismo tiempo las
operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Las actividades y procesos están
constantemente siendo desafiados y empujados a un mayor nivel de performance, permitiendo
que la compañía innove y mejore continuamente.
Para entender el éxito de Toyota, debes develar la paradoja-tienes que ver que las
especificaciones rígidas son exactamente lo que hacen posible la flexibilidad y creatividad. Eso es
lo que entendimos después de un estudio extensivo de 4 años del sistema de producción de
Toyota en el cual examinamos las operaciones internas en más de 40 fábricas en los Estados
unidos, Europa, y Japón, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el
proceso como los proveedores discretos, cuyos productos variaban desde productos pre
fabricados, autopartes y auto ensamblaje final, celulares, e impresoras de inyección, plásticos
moldeados y extrusiones de aluminio. Estudiamos no sólo el trabajo de producción rutinario, sino
también funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitación de personal,
supervisión, logística, y administración de materiales, y procesos de diseño y rediseño.
Encontramos que, para extraños, la clave es entender que el sistema de producción de Toyota
origina una comunidad de científicos. Donde quiera que Toyota defina una especificación,
establece un grupo de hipótesis que luego deben ser probadas. En otras palabras, es seguir el
método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de solución
de problemas que requiere una evaluación detallada del problema en cuestión y un plan para el
mejoramiento, lo que en efecto es, una prueba experimental de los cambios propuestos. Con nada
menos que el rigor científico, cambios en Toyota equivalen a un poquito más que prueba y error al
azar-un paseo por la vida con los ojos vendados.
El hecho de que el método científico esté tan inmerso en Toyota, explica el por qué el alto grado
de especificación y estructura en la compañía no promueve un ambiente de control y de órdenes
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que uno podría imaginar. En efecto, al observar a la gente hacer sus trabajos y al ayudar a diseñar
procesos de producción, aprendimos que el sistema en realidad estimula a los trabajadores y
gerentes a enfrascarse en la clase de experimentación que es ampliamente reconocida como el
fundamento de una organización en aprendizaje. Esto es lo que distingue a Toyota de todas las
otras compañías investigadas.
El sistema de producción de Toyota y el método científico que lo sustenta no fueron impuestos a
Toyota-ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creció naturalmente como
consecuencia del trabajo de la compañía por más de 5 décadas. Como resultado, nunca se ha
escrito, y los empleados de Toyota a menudo no pueden explicarlo. Por esa razón, es muy difícil
que personas extrañas a la compañía puedan entenderlo. En este artículo, intentaremos descifrar
como funciona el sistema de Toyota. Intentaremos hacer explícito lo que es implícito.
Describiremos 4 principios-3 reglas de diseño, las cuales muestran como Toyota organiza todas sus
operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, la cual describe como Toyota
ensena el método científico a sus trabajadores en cada nivel de la organización. Son estas reglas-y
no las prácticas específicas ni las herramientas que la gente observa en sus visitas a la fábrica-que
en nuestra opinión componen la esencia del sistema de Toyota. Por eso, consideramos tales reglas
como el ADN del sistema de producción de Toyota. Revisemos dichas reglas:
Regla 1: Como Trabajan los Empleados.
Los gerentes de Toyota reconocen que cuando no se toman en cuenta los detalles, más adelante
habrá problemas serios; por esa razón se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado
tanto en el contenido, en la secuencia, en el tiempo y en el resultado. Por ejemplo, cuando el
asiento de un vehículo es instalado, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, el tiempo
que debe tomar para ajustar cada uno es especificado, y también lo es el torque al cual cada perno
debe ser ajustado. Tal exactitud es aplicada no solo a los trabajos repetitivos de los empleados de
producción, sino también a las actividades de todo el personal sin importar su función ni su rango
jerárquico. La primera regla no escrita del sistema es el requerimiento de que cada actividad en la
fábrica debe ser especificada. En otras palabras, la regla parece simple, algo que esperarías que
todo el mundo lo entienda y sea capaz de seguirla fácilmente, pero en realidad, la mayoría de los
gerentes fuera de Toyota no toman esto en consideración ni en el diseño, ni en la ejecución del
trabajo-aún cuando piensan que lo hacen.
Echemos un vistazo a cómo los empleados en una fábrica típica de automóviles en Estados Unidos
instalan el asiento delantero derecho en un vehículo. Se supone que ellos deben coger 4 pernos de
una caja, llevarlos conjuntamente con una llave de torque al carro, ajustar los 4 pernos, e ingresar
un código a la computadora para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego,
esperan que el siguiente carro llegue. Nuevos empleados son usualmente entrenados por
empleados más experimentados, quienes les ensenan por demostración lo que deben hacer. Un
colega experimentado puede estar dispuesto a ayudar a cualquier empleado nuevo con alguna
dificultad, por ejemplo, no ajustar correctamente el perno u olvidar ingresar el código a la
computadora.
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Esto suena relativamente fácil y directo al grano, entonces ¿qué está mal? El problema es que esas
especificaciones permiten-y aún asumen-una considerable variación en la manera en la que los
empleados deben realizar su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, hay suficiente espacio para que
un empleado nuevo ponga el asiento en el vehículo de manera diferente a como lo haría un
empleado con experiencia. Algunos empleados podrían poner los pernos delanteros después que
los posteriores; algunos otros de la manera inversa. Algunos empleados podrían colocar cada
perno y luego ajustarlos; otros podrían ajustar los pernos uno a la vez. Todas estas variaciones se
traducen en una calidad pobre, menor productividad, y mayores costos. Más importante aún,
impide el aprendizaje y el mejoramiento en la organización porque las variaciones esconden la
conexión entre como se hace el trabajo y los resultados.
En las fábricas de Toyota, debido a que los empleados (nuevos y antiguos, de producción y
supervisión) siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo particular, queda
instantáneamente claro cuando se desvían de tales especificaciones. Por ejemplo, como los
trabajadores en la fábrica de Toyota en Georgetown Kentucky, instalan el asiento delantero
derecho en un Camry. El trabajo está diseñado como una secuencia de 7 tareas, las cuales deben
completarse en 55 segundos, mientras el carro se mueve a una velocidad fija a través del área de
trabajo del empleado. Si el trabajador se encuentra realizando la tarea 6 (instalando los pernos
posteriores del asiento) antes de la tarea 4 (instalando los pernos delanteros de asiento), entonces
el trabajo se está realizando de manera diferente de cómo debería realizarse, indicando que algo
debe estar mal. De manera similar, si después de 40 segundos el empleado continúa todavía en la
tarea 4, la cual debería haberse completado después de 31 segundos, entonces también algo anda
mal. Para hacer la detección del problema aún más fácil, el largo del piso de cada área de trabajo
está marcado en décimas. Por lo tanto, si en trabajador está pasando por la sexta de 10 Marcas en
el piso (esto es, si han transcurrido 33 segundos del ciclo) y todavía está en la tarea 4, entonces él
y su supervisor saben que están retrasados. Ya que la desviación es inmediatamente visible, el
trabajador y el supervisor pueden corregir el problema en ese mismo instante y luego determinar
cómo cambiar las especificaciones o volver a entrenar al empleado para evitar sucesos similares
en el futuro.
Aún acciones complejas e inusuales, como entrenar empleados sin experiencia en una nueva
fábrica, lanzar un nuevo modelo de vehículo, cambiar una línea de producción o modificar el
equipamiento de una parte de la fábrica, están diseñados de acuerdo a esta regla. Por ejemplo, en
uno de los proveedores de Toyota en Japón el equipo de un área de la fábrica fue movida para
crear una nueva línea de producción en respuesta a cambios en la demanda por ciertos productos.
El movimiento de tal maquinaria se realizó en 14 acciones separadas. Cada una, a su turno fue sub
dividida y diseñada como una serie de tareas. Una persona específica fue signada para realizar
cada tarea en una secuencia específica. Al ser movida cada máquina, la forma en la que las tareas
fueron realizadas, fue comparada con lo que se esperaba de acuerdo al diseño original, y las
diferencias fueron inmediatamente señaladas.
Al pedir a la gente que realice sus trabajos como una secuencia de pasos altamente especificados,
la regla uno los obliga a probar hipótesis a través de la acción. Al realizar las pruebas, las dos
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hipótesis implícitas en su diseño: primero, que la persona realizando tal actividad es capaz de
hacerlo correctamente, y segundo, que la realización de tal actividad en realidad produce el
resultado esperado. ¿Recuerda el instalador de asiento? Si él no puede colocar el asiento de la
forma especificada dentro del tiempo especificado, entonces él está claramente refutando por lo
menos una de estas dos hipótesis, por lo tanto, indicando que la actividad necesita ser rediseñada
o que el trabajador necesita ser entrenado.
Regla 2: Cómo se Conecta la Gente.
Mientras que la primera regla explica cómo la gente realiza sus tareas individuales, la segunda
regla explica cómo se conectan entre ellos. Explicamos esta regla de la siguiente manera: cada
conexión debe ser estandarizada y directa, sin ambigüedades, especificando a la gente
involucrada, la forma y la cantidad de los productos y servicios que deben ser provistos, la forma
en la que los pedidos se realizan por cada cliente, y el tiempo esperado en la cual tales pedidos
deben se provistos. La regla crea una relación proveedor-cliente entre cada persona y el individuo
que es responsable de proveer a aquella persona con el servicio o producto específico, como
resultado no hay zonas grises en la decisión de quién provee que, a quien y cuando. Cuando un
trabajador solicita ciertas autopartes, no hay confusión acerca del proveedor, del número de
unidades solicitadas, o del tiempo de entrega. De igual forma, cuando una persona necesita ayuda,
no hay confusión sobre quién proveerá tal ayuda, como se activará tal ayuda, ni que servicios se
entregarán.
La verdadera pregunta que nos concierne aquí es si la gente interactúa de manera diferente en
Toyota que en otras compañías. Regresemos a nuestro instalador de asientos. Cuando necesita un
nuevo envase de cobertores plásticos de pernos, él realiza una solicitud al proveedor de
materiales, quien es el proveedor designado de cobertores de pernos. Comúnmente tal pedido se
realiza con un kanban, una tarjeta plastificada que específica el número de identificación del
autoparte, la cantidad requerida en cada envase, y la localización del proveedor de tal autoparte y
del trabajador (el cliente) que lo instalará. En Toyota, las tarjetas Kanban y otros dispositivos tales
como los cables Andón establecen conexiones directas entre los proveedores y clientes. Las
conexiones son tan buenas como pasar la posta en el mejor equipo olímpico porque son
cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Por ejemplo, el número de autopartes en un envase y
el número de envases en circulación de cualquier autoparte están determinados por las realidades
físicas del sistema de producción-las distancias, los cambios de horario, y así sucesivamente. De
igual manera el número de trabajadores por equipo está determinado por los tipos de problemas
que se esperan ocurran, el nivel de asistencia que los miembros del equipo necesitan, y las
habilidades y capacidades del líder del equipo.
Otras compañías dedican bastantes recursos para coordinar con la gente, pero sus conexiones
generalmente te no son tan directas y son muy ambiguas. En la mayoría de las fábricas solicitudes
de materiales o apoyo usualmente implican una ruta complicada desde la línea del trabajador
hasta el proveedor vía un intermediario. Cualquier supervisor puede responder a cualquier pedido
de ayuda porque no hay una persona específica asignada a tal tarea. La desventaja de tal
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estrategia, como lo reconoce Toyota, es que cuando algo se convierte en el problema de todos, en
realidad no es el problema de nadie.
El requisito para que la gente responda a las solicitudes de suministros dentro de un tiempo
específico, reduce aún más la posibilidad de variación. Eso es realmente cierto en las solicitudes de
servicios. Un trabajador que encuentra un problema, debe solicitar ayuda inmediatamente. El
asistente designado debe responder inmediatamente y resolver el problema dentro del tiempo del
ciclo del trabajador. Si el trabajador está instalando un asiento delantero cada 55 segundos,
entonces una solicitud de ayuda debe ser respondida en menos de 55 segundos. Si el problema no
puede ser resuelto en menos de 55 segundos, aquella falla inmediatamente cuestiona la hipótesis
de esta conexión cliente-proveedor de ayuda. Tal vez la señal de pedidos es ambigua. Tal vez el
asistente designado tiene demasiados pedidos de ayuda y está ocupado o no puede resolver el
problema. Probar continuamente las hipótesis de esta manera, permite que el sistema sea flexible,
haciendo posible ajustar el sistema continuamente y constructivamente.
Lo impresionante a cerca del requisito para solicitar ayuda inmediatamente, es que usualmente es
contra intuitivo para los gerentes quienes están acostumbrados a animar a los trabajadores a
tratar de resolver problemas por su cuenta antes de pedir ayuda. Pero luego los problemas
permanecen escondidos y ni se comparten ni se resuelven dentro de la compañía. La situación
empeora si los trabajadores empiezan a resolver problemas por su cuenta y luego deciden
arbitrariamente cuando el problema es suficientemente grande para solicitar ayuda. Los
problemas se acumulan y solo se resuelven mucho mas tarde, para el cual la información de
tiempo valiosa a cerca de las verdaderas causas del problema puede haberse perdido.
Regla 3: Cómo se Construye la Línea de producción.
Todas las líneas de producción en Toyota tienen que ser establecidas de tal forma que cualquier
producto o servicio fluye a lo largo de un camino simple y especificado. Tal camino no debe
cambiar a no ser que la línea de producción sea expresamente rediseñada. En principio, entonces,
no hay desviaciones que compliquen el flujo en cualquier cadena de suministros de Toyota. Esa es
la tercera regla.
Para lograr entender lo que esto significa, regresemos a nuestro instalador de asientos. Si él
necesita más cobertores plásticos de pernos, los ordenará del proveedor de materiales específicos
responsable de proveerle tales cobertores. Dicho suministrador designado, solicita a su propio
suministrador designado en el almacén de la fábrica, quien a su vez, solicita directamente a su
proveedor designado en la fábrica de cobertores de pernos. De esta manera, la línea de
producción conecta a cada persona que contribuye a la producción y entrega del producto, desde
la fábrica de Toyota. A través de la compañía que fabrica tal autoparte hasta aún el productor de
plástico.
El punto es que cuando las líneas de producción están diseñadas de acuerdo con la regla 3, los
productos y servicios no fluyen a la siguiente persona o máquina disponible, sino a la siguiente
persona o máquina específica. Si por alguna razón aquella persona o maquina no estuviera
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disponible, Toyota entenderá que esto es un problema que requiere volver a diseñar tal línea de
producción.
La estipulación de que cada producto sigue un camino simple, especificado anteriormente, no
significa que cada camino esté dedicado solamente a un producto en particular. Por el contrario:
cada línea de producción en Toyota típicamente permite la producción de muchos tipos de
productos que la competencia realiza en sus fábricas.
La tercera regla no se aplica solamente a productos-se aplica a servicios, como a solicitudes de
ayuda también. Por ejemplo, si nuestro instalador se asientos necesita ayuda, esta vendrá de un
proveedor específico. Y si tal proveedor no puede brindar la asistencia necesaria,
consecutivamente tendrá una persona designada que le ayude. En alguna fábricas de Toyota, esta
forma de asistencia tiene 3, 4, o 5 conexiones, conectando al empleado que trabaja en la fábrica
con el gerente de la misma.
La tercera regla, funciona en contra de la sabiduría convencional sobre líneas de producción y
fuentes de recursos-aún en contra de cómo la mayoría de la gente piensa es el sistema de
producción de Toyota. De acuerdo a la creencia popular, cuando un producto o servicio avanza a
través de la línea de producción, debería pasar a la siguiente máquina o persona disponible para
continuar con el proceso. De igual manera, la mayoría de las personas asumen que la ayuda
debería venir de la primera persona disponible en vez de una persona específica. En un proveedor
de autoparte estudiamos, por ejemplo, que la mayoría de las partes podían ser selladas en más de
una selladora y soldadas en más de una estación de soldadura. Antes de que tal compañía adopte
el sistema de Toyota, su práctica era pasar cada parte a la primera selladora disponible y al primer
soldador disponible. Cuando la fábrica cambió de sistema, bajo la guianza de Toyota, cada tipo de
autoparte siguió solamente un camino de producción a través de la fábrica.
Al requerir que cada camino sea especificado, la regla asegura que un experimento tendrá lugar
cada vez que dicho camino sea usado. En esta instancia las hipótesis involucradas en un camino
diseñado de acuerdo a la regla 3 establecen que cada suministrador conectado a la ruta sea
necesario, y que cada suministrador no conectado no sea necesario. Si los trabajadores en la
planta suministradora de autopartes se encontraran desviando la producción a otra máquina o
estación de soldadura, o si buscaran ayuda en alguien que no fuera designado para tal motivo,
concluirían que su demanda actual o capacidad no encajaban con sus expectativas. Y también no
habría ambigüedad a cerca de que máquina selladora o soldadora estaba involucrada.
Nuevamente, los trabajadores revisarían el diseño y su línea de producción. Así, la regla 3, igual
que las reglas 1 y 2, permite a Toyota llevar a cabo experimentos y permanecer flexible y
receptivo.
Regla 4: Cómo Mejorar.
La identificación de problemas es sólo el primer paso. Para que las personas puedan
consistentemente hacer cambios efectivos, deben saber cómo cambiar y quien es responsable de
hacer tales cambios. Toyota enseña explícitamente a la gente como mejorar, y no espera que
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estos aprendan solamente de sus experiencias personales. Es justo aquí donde la regla para el
mejoramiento toma lugar. Específicamente la regla 4 estipula que cualquier mejoramiento en las
actividades de producción, en las conexiones entre trabajadores y maquinaria o en las rutas que
deben tomarse de acuerdo con el método científico, bajo la guianza de una maestro, y al nivel
organizacional más bajo posible. Echemos un vistazo primero a como la gente de Toyota aprende
el método científico.
Cómo Aprende la Gente a Mejorar. En 1986, Aisin Seiki, una compañía del grupo Toyota que hizo
productos complejos como transmisiones para la industria automovilística, creó una línea Para
fabricar colchones con los empleados que sobraban en una de sus fábricas. Desde 1986, su rango
ha crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha crecido de 160 colchones al día a 550, y
su productividad se ha duplicado. Aquí tenemos un ejemplo de cómo lo hicieron.
En una de nuestras visitas a esta fábrica, estudiamos a un equipo de trabajadores que
ensamblaban los colchones, a quienes se les enseño a mejorar sus habilidades en la resolución de
problemas al rediseñar su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores habían sido responsables
por realizar solamente su propio trabajo estandarizado; no habían sido responsables de solucionar
problemas. Entonces, se les asignó un líder a los trabajadores quienes los entrenó para solucionar
problemas y formular hipótesis de pruebas-en otras palabras, les ensenó como usar el método
científico para diseñar su trabajo en equipo de acuerdo con las 3 primeras reglas, Los resultados
fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros del equipo fue de rediseñar la forma como
se pegaba el borde de la tela al colchón, por lo tanto reduciendo el índice de error en un 90%. (Ver
“Producción en Demanda en la Fábrica de Colchones Aisin”).
Para realizar cambios, se espera que la gente presente la lógica explícita de la hipótesis. Veamos
lo que esto puede implicar. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo y Suministros de
Toyota, estaba visitando una fábrica en la que uno de los consultores TSSC llevaba a cabo una
actividad de entrenamiento y mejoramiento. El consultor estaba ayudando a los empleados de la
fábrica y a su supervisor a reducir el tiempo de demora en la fabricación de una línea en particular,
y Ohba estaba allí para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo comenzaron su presentación describiendo los pasos que tomaba crear su
producto-delineando todos los problemas que identificaban al haber estudiado por primera vez el
proceso de cambio de una máquina de fabricar un autoparte a fabricar otra, y explicar los cambios
específicos que habían realizado en respuesta a cada problema. Concluyeron que “cuando
comenzamos, el cambio requería 15 minutos. Esperábamos reducirlo en dos tercios –para lograr
un cambio de 5 minutos-para poder reducir la cantidad de materiales en dos tercios. Pero por
Cusa de las modificaciones que realizamos, logramos un tiempo de cambio de 7.5 minutos-una
reducción de la mitad”.
Después de su presentación, Ohba preguntó por qué los miembros del grupo no habían logrado su
meta de 5 minutos establecida originalmente. Ellos estuvieron un poco desconcertados. Después
de todo, habían reducido el tiempo de cambio en 50%, pero la pregunta Ohba sugería que ellos
habían visto oportunidades para un mayor mejoramiento, pero que las habían perdido. Ofrecieron
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explicaciones relacionadas con la complejidad de la maquinaria, con la dificultad técnica y con
costos de mejoramiento de equipos. Ohba respondió a tales afirmaciones con más preguntas,
cada una significaba empujar al consultor y a los empleados de la fábrica a articular y retar sus
presunciones más básicas a cerca de lo que podía o no ser cambiado-presunciones que tanto
guiaban y limitaban la forma en la que habían solucionado sus problemas. ¿Estaban seguros que 4
pernos eran necesarios? ¿Podría el cambio ser realizado solamente con 2? ¿Estaban seguros de
que todos los pasos que incluyeron en el cambio eran necesarios? ¿Podrían algunas ser
combinadas o eliminadas? Al preguntar por qué los trabajadores no habían logrado la meta de 5
minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo había fracasado. Por el contrario, él estaba
tratando de lograr que ellos se dieran cuenta que no habían explorado todas las oportunidades de
mejora que tenían porque no habían cuestionado sus presunciones lo suficiente.
Había una segunda razón para la persistencia de Ohba. Él estaba tratando de mostrar a los
miembros del grupo que su actividad de mejoramiento no se había llevado a cabo como un
experimento de buena fe. Ellos habían establecido una meta de 5 minutos basada en la premisa
que cambios más rápidos y suministros más pequeños son mejores que cambios más lentos y
suministros más amplios. Pero aquí estaban confundiendo metas con predicciones basadas en
hipótesis. El objetivo no era una predicción de lo que creían ellos podían lograr a través de los
paso específicos de mejoramiento que habían planificado. Como consecuencia, no habían
diseñado el esfuerzo de mejoramiento como un experimento con una hipótesis explícita,
claramente articulada, y verificable, “Si realizamos los siguientes cambios específicos esperamos
lograr este resultado específico”. Aunque habían reducido el tiempo de cambio
considerablemente, no habían probado la hipótesis implícita en tal esfuerzo. Para Ohba, era de
suma importancia que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta que la forma en la que
realizaban los cambios era tan importante como los cambios que realizaban.
Quién realiza el mejoramiento. Los trabajadores de vanguardia realizan las mejoras a sus propios
trabajos, y sus supervisores proveen dirección y asistencia como maestros. Si algo sale mal con la
forma en que la que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del área de
ensamblaje inmediata, los dos hacen mejoras, con la asistencia de su supervisor en común. El
equipo Aisin que describimos anteriormente consistía en los trabajadores de la línea de
ensamblaje y el supervisor, quien era también su instructor. Cuando los cambios se realizan a una
escala mayor, Toyota se asegura que equipos de mejoramiento sean creados conformados por
personas que sean directamente afectadas y la persona responsable de supervisar el camino
involucrado.
De esta forma, el proceso permanece igual aún a niveles más altos. En la fábrica de colchones
Aisin, encontramos que el gerente de la fábrica asumió la responsabilidad de liderar el cambio de
3 líneas de producción a 2 (el número se había incrementado a 3 para lidiar con el incremento en
los tipos de productos). Él, no sólo estaba involucrado porque era un gran cambio, pero también
porque tenía responsabilidad operativa de supervisar la forma en la que el trabajo fluía desde las
líneas de suministro hasta las líneas de ensamblaje finales. De esta forma, Toyota se asegura de
que la solución de problemas y el aprendizaje se lleven a cabo en todos los niveles de la compañía.
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Por supuesto, que como hemos vista anteriormente, Toyota traerá expertos externos cuando sea
necesario asegurar la calidad del proceso de aprendizaje.
A largo plazo, la estructura organizacional de las compañías que siguen el sistema de producción
de Toyota cambiará para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los problemas que enfrentan.
Sin embargo, ya que los cambios organizacionales son usualmente hechos a un nivel muy bajo,
pueden ser difíciles de detectar para los de afuera. Esto es porque la naturaleza del problema
determina quién debería solucionarlo y cómo está diseñada la organización. Una consecuencia es
que estructuras organizacionales diferentes coexisten sin mayor problema aún en la misma
fábrica.
Considere la fábrica de motores de Toyota en Kamigo, Japón. Dicha planta tiene dos divisiones de
máquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres de producción independientes. Cuando las
visitamos en el verano de 1998, la gente de producción en la primera división de máquinas
respondía a los jefes de talleres, y los ingenieros de procesos respondían directamente al jefe de la
división. Sin embargo, en la segunda división de máquinas, los ingenieros estaban distribuidos
entre los 3 talleres y, al igual que los trabajadores de producción, respondían a los distintos jefes
de taller. Ninguna estructura organizacional es inherentemente superior. Por el contrario, la gente
que entrevistamos explicaba, que los problemas en la primera división ocurrían para crear una
situación que requiriera que los ingenieros aprendan el uno del otro y para encontrar recursos de
ingeniería. En contraste, los problemas que surgieron en la segunda división requerían que la
producción y los ingenieros cooperaran al nivel de talleres individuales. Así, las diferencias
organizacionales reflejaban el hecho de que las dos divisiones encontraron diferentes problemas.
El Concepto de lo Ideal de Toyota.
Al inculcar el método científico en todos los niveles de la mano de obra, Toyota se asegura que la
gente claramente expresará las expectativas que estarán probando cuando implementen los
cambios que han planificado. Más allá de esto encontramos que gente en otras compañías que
seguían el sistema de producción de Toyota compartían un objetivo común. Tenían un sentido
común de lo que el sistema de producción ideal sería, y aquella visión compartida los motivaba a
hacer mejoras más allá de lo que sería necesario para simplemente cubrir las demandas actuales
de sus clientes. Este concepto de lo ideal es muy dominante, y creemos que es indispensable para
entender el sistema de producción de Toyota.
Cuando hablan de lo ideal, los trabajadores de Toyota no están mencionando algo filosóficamente
abstracto. Ellos tienen una definición concreta en mente, una definición que es
extraordinariamente consistente a través de toda la compañía. Muy específicamente, para los
trabajadores de Toyota, el resultado de una persona ideal, de un grupo ideal, o de una máquina
ideal:
No tiene defectos (esto es, tiene las características y la performance que el cliente espera);
Puede entregar un pedido a tiempo (de cualquier tamaño o cantidad);
Puede proveer la demanda en la versión requerida;
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Puede entregar inmediatamente;
Puede ser producido sin malgastar materiales, fuerza laboral, electricidad, u otros recursos
(tales como costos asociados con el inventario); y
Puede ser producido en un ambiente laboral que es físicamente, emocionalmente, y
profesionalmente seguro para cada empleado.
Consistentemente encontramos gente en fábricas que usaban el sistema de producción de Toyota
haciendo cambios que empujaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que producía
productos electromecánicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores habían inventado
una serie de señales ingeniosas que detectaban errores, que generaban signos simples, no
ambiguos para indicar si su producto final estaba libre de defectos-como se especifica en el ideal.
En otra fábrica, que produce molduras para inyección, encontramos que los trabajadores habían
reducido el tiempo que les tomaba cambiar una moldura grande de 5 minutos a 3 minutos. Esto
permitió que la compañía redujera costos en un 40%, llevando este proceso cada vez más cerca a
lo ideal. Cuando Toyota se mueve hacia lo ideal, puede que una de sus dimensiones sea más
importante que la otra. A veces esto puede resultar en prácticas que van en contra del concepto
popular sobre las operaciones de Toyota. Hemos observado casos en las que Toyota mantiene
altos niveles de inventario o produce mayores cantidades de productos que los observadores
mayormente esperan de una operación en particular.
El estado ideal de Toyota comparte muchas características de la noción popular de la producción
en masa-la habilidad de crear virtualmente una infinidad de variaciones de un producto tan
efectivamente como sea posible y al menor costo posible. En el análisis final, la fábrica ideal de
Toyota será una donde un cliente de Toyota pueda manejar hasta un puerto de embarque, pedir
un producto o servicio particular, conseguirlo en su primer pedido al menor precio posible y sin
defectos. Cuando una fábrica de Toyota-o la actividad de un empleado de Toyota-no cumplan con
lo ideal, esa falla será una fuente de tensión en la creatividad para futuros esfuerzos de
mejoramiento.
El Impacto organizacional de las Reglas.
Si las reglas convierten a las compañías usando el sistema de producción de Toyota en una
comunidad de científicos realizando experimentos continuamente, entonces ¿Por qué no están
estas organizaciones en un estado de caos? ¿Por qué pude una persona hacer un cambio sin
afectar negativamente el trabajo de otras personas en la línea de producción? ¿Cómo puede
Toyota constantemente introducir cambios en sus operaciones mientras las mantiene funcionando
a toda velocidad? En otras palabras, ¿Cómo mejora Toyota y al mismo tiempo permanece estable?
Una vez más, la respuesta radica en las reglas. Al hacer que la gente sea capaz de, y responsable
de hacer, y mejorar su propio trabajo, a través de conexiones estandarizadas entre clientes
particulares y proveedores, y al impulsar la resolución de conexión y llevar los problemas al menor
nivel posible, las reglas crean una organización con una estructura modular fija, en vez de cómo
una muñeca rusa tradicional, que viene una dentro de la otra. El gran beneficio de organizaciones
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modulares es que la gente puede implementar y diseñar cambios en una parte sin afectar otras
partes. Por esa razón los gerentes en Toyota pueden delegar mucha responsabilidad sin crear
caos. Otras compañías que siguen las reglas también encontrarán que es posible cambiar sin
experimentar trastornos.
Por supuesto, que las estructuras de otras compañías tienen características en común con aquellas
que sigue el sistema de producción de Toyota, pero en nuestra investigación encontramos que
ninguna compañía que las tuviera todas no siguiera el sistema. Puede que al final resulte que
puedes edificar la estructura solo invirtiendo el tiempo que Toyota ha hecho. Pero nosotros
creemos que si una compañía se dedica a perfeccionar estas reglas, tiene una mejor oportunidad
de replicar el ADN de Toyota- y con esto su performance.
CUADROS ADICIONALES
Las Cuatro Reglas El conocimiento tácito que fundamenta el sistema de producción de Toyota puede ser capturado en 4 reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, operación, el mejoramiento de cada actividad, de cada conexión, y el camino para cada producto y servicio. Las reglas son las siguientes: Regla 1: Todo el trabajo será altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado. Regla 2: Cada conexión entre cliente y proveedor debe ser dirigida, y debe haber una manera no ambigua, de respuesta sí-o-no para enviar solicitudes y recibir pedidos. Regla 3: El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo. Regla 4: Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico, bajo la guianza de un maestro, al menor nivel posible en la organización. Todas estas reglas, requieren que las actividades, conexiones, y los flujos en las rutas tengan pruebas incluidas para identificar problemas automáticamente. Es la respuesta continua a problemas que hace que este aparente sistema rígido sea tan flexible y adaptable a las circunstancias de cambio.
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Cómo Aprenden las Reglas los Empleados de Toyota Si las reglas del sistema de producción de Toyota no son explícitas entonces ¿cómo se transmiten? Los gerentes de Toyota, no les dicen a sus trabajadores y supervisores como hacer su trabajo específicamente. Al contrario, usan una estrategia de enseñanza y aprendizaje que permite a sus trabajadores descubrir las reglas como consecuencia de la resolución de problemas. Por ejemplo, el supervisor que enseña a una persona los principios de la primera regla, vendrá al lugar de trabajo y, mientras la persona realiza su trabajo le hará una serie de preguntas:
¿Cómo realizas tu trabajo?
¿Cómo sabes que estás haciendo tu trabajo correctamente?
¿Cómo sabes que el producto final no tendrá defectos?
¿Qué harás si tienes problemas? Este proceso continuo le permite al trabajador tener un entendimiento continuamente profundo de su rol específico. A partir de varias experiencias de esta naturaleza, el trabajador aprende gradualmente a generalizar como diseñar todas las actividades de acuerdo con los principios establecidos en la regla 1. Todas las reglas son enseñadas en un mismo estilo Socrático de preguntas interactivas y resolución de problemas. Aunque, este método es particularmente efectivo para enseñar, también lleva al conocimiento que es implícito. Consecuentemente, el sistema de producción de Toyota ha sido transferido exitosamente sólo cuando los gerentes han estado dispuestos a involucrarse en procesos similares de preguntas para facilitar el aprendizaje realizando la tarea.
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Los Experimentos del Sistema de Producción de Toyota
Cuando las organizaciones están gerenciadas de acuerdo a las 4 reglas, los individuos están
continuamente llevando a cabo experimentos probando sus hipótesis de manera práctica en sus
diseños, actividades laborales y conexiones de cliente-proveedor, rutas, y mejoramiento de
esfuerzos. Las hipótesis, la forma en la que son probadas, y la respuesta si son refutadas, están
resumidas a continuación.
Regla Hipótesis Síntoma del Problema Respuestas
1
La persona o máquina puede hacer la actividad especificada. Si la actividad es hecha de la manera especificada, el servicio o producto no tendrá defectos.
La actividad no se realiza de la manera especificada. El producto tiene defectos.
Determinar el nivel verdadero de habilidad de la persona o la verdadera capacidad de la máquina y entrenar o modificar lo necesario. Modificar el diseño de la actividad
2
Las solicitudes de los clientes serán para bienes o servicios en una variedad y volumen específicos. El proveedor puede responder a los requerimientos del cliente.
Las respuestas no mantiene el ritmo de los pedidos. El proveedor está estático esperando pedidos.
Determinar la verdadera variedad y volumen de la demanda y la verdadera Capacidad del proveedor; entrenar nuevamente, modificar las actividades, o reasignar la pareja de cliente-proveedor como fuese necesario.
3
Cada proveedor que está conectado al flujo de la ruta es necesario. Cualquier proveedor no conectado al flujo de la ruta no es necesario.
No es necesario una persona o máquina. Un proveedor no especificado provee un bien o servicio intermediario.
Determinar por qué el proveedor era innecesario, y rediseñar el flujo de la ruta. Aprender por qué el proveedor no especificado era requerido, y rediseñar el flujo de la ruta.
4
Un cambio específico en una actividad, conexión, o flujo de ruta mejorará costos, calidad, tiempo, productos, o seguridad en un nivel específico.
El resultado actual es diferente del resultado esperado.
Aprender como la actividad se llevó a cabo o como se operó la conexión o el flujo de la ruta. Determinar los verdaderos efectos del cambio. Rediseñar el cambio.
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Producción de Demanda en la Fábrica de Colchones Aisin
Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, diferenciados por tamaño, firmeza, tela de
cobertura, diseño y costura en los bordes. Los cliente pueden pedir cualquiera de estos modelos
en cualquier tienda de colchones y recibirlos en sus casa en 3 días, pero Aisin mantiene un
inventario en la fábrica equivalente a 1.5 días de demanda.
Para realizar esto, Aisin ha realizado miles de cambios en actividades de trabajo individual, entre
clientes y proveedores de servicios y bienes intermediarios, y en todas sus líneas de producción. El
siguiente cuadro nos muestra cuán dramáticos han sido los resultados de tales cambios.
1986 1988 1992 1996 1997
Estilos 200 325 670 750 850
Unidades Diarias 160 230 360 530 550
Unidades por Persona 8 11 13 20 26
Índice de Productividad 100 138 175 197 208
Inventario de Bienes Terminados (días) 30 2.5 1.8 1.5 1.5
Número de Líneas de Ensamblaje 2 2 3 3 2
El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje
Todas la organizaciones que estudiamos, que son administradas de acuerdo con el sistema de
producción de Toyota, comparten la misma creencia que la gente es el valor corporativo más
significativo y que inversiones en su conocimiento y habilidades son necesarios para lograr
competitividad. Por esa razón, en aquellas organizaciones todos los gerentes deben ser capaces de
realizar cualquier trabajo de las personas que supervisan, y también de enseñar a sus trabajadores
como resolver problemas de acuerdo al método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto
al primer nivel de líderes de equipo (supervisores) como lo ha aquellos que se encuentran en la
cima de la organización. De esta forma, todo el mundo en Toyota comparte el desarrollo de los
recursos humanos. En efecto, existe una forma de enseñanza en cascada que empieza con el
gerente de la fábrica que entrena a cada empleado.
Para fortalecer el aprendizaje y mejorar el proceso, cada fábrica y cada unidad principal de
negocios en el grupo Toyota, contrata un número de consultores del sistema de producción de
Toyota cuya responsabilidad primaria es ayudar a gerentes antiguos a mover sus organizaciones
hacia lo ideal. Estos “maestros-líderes-aprendices” lo hacen identificando problemas más sutiles y
difíciles y enseñando a la gente como solucionar problemas científicamente.
Muchos de estos individuos han recibido un entrenamiento intensivo en la División Consultora de
Operaciones Administrativas de Toyota. OMCD fue establecida en Japón como el resultado de los
esfuerzos de Taiichi Ohno-uno de los arquitectos originales del sistema de producción de Toyota-
para desarrollar y difundir el sistema a través de Toyota y sus proveedores. Muchos de los altos
ejecutivos de Toyota-incluyendo el nuevo presidente de Toyota, Fujio Cho-han perfeccionado sus
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habilidades dentro de OMCD. Durante su entrenamiento en OMCD, que puede extenderse por
varios años, los empleados de Toyota están libres de toda responsabilidad, pero deben mejorar y
realizar actividades de entrenamiento en las fábricas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas
las operaciones logísticas en la fábrica de Toyota, OMCD funciona como un centro de
entrenamiento, construyendo la sabiduría de sus consultores al darles oportunidades de
solucionar muchos problemas difíciles y enseñar a otros a hacer lo mismo.
En 1992, Toyota fundó el Centro de Apoyo al proveedor de Toyota (TSSC) en los Estados Unidos
para proveer a empresas norteamericanas el entrenamiento en el sistema de producción de
Toyota. Basado en el modelo de OMCD, TSSC ha realizado talleres para más de140 compañías y ha
dirigido el apoyo a 80. Aunque la mayoría de estas compañías son proveedoras de autopartes,
muy pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes han llegado de distintas
industrias y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones de industrias.
Tácticas Defensivas en el Sistema de Producción de Toyota
Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas-por ejemplo, Kanbans o cables
Andon, que muchos extraños han observado y copiado-como el fundamento del sistema de
producción de Toyota. Toyota los utiliza simplemente como respuestas temporales a problemas
específicos que servirán solo hasta que una mejor estrategia sea encontrada o que las condiciones
cambien. Estas son denominadas como “tácticas defensivas” en vez de “soluciones”, porque esto
implicaría una permanente solución al problema. A través de los años la compañía ha desarrollado
una serie robusta de herramientas y prácticas que la utiliza como tácticas defensivas, pero muchas
han cambiadas o aun han sido eliminadas al encontrarse nuevas mejoras.
Así que, sea que una compañía usa o no cualquier herramienta o práctica particular, no indica que
está aplicando verdaderamente las reglas de diseño y mejoramiento de Toyota. En particular, al
contrario de la idea de que el concepto de cero inventarios radica en el corazón del sistema de
Toyota, hemos observado muchos casos en los cuales Toyota realizó su inventario de materiales
como una táctica defensiva. El sistema ideal no tendría que necesitar de un inventario, pero en la
práctica ciertas circunstancias lo requieren:
Inactividad o no-rendimiento intempestivos. A veces una persona o una máquina es incapaz
de responder a la demanda cuando un pedido es realizado por causa de una falla mecánica
intempestiva. Por esta razón, se mantiene un stock de reserva para proteger al cliente contra
sucesos inesperados. La responsabilidad de la persona de asegurarse la confiabilidad de una
máquina o proceso, tiene dicho inventario y busca reducir la frecuencia y el periodo de
inactividad para que la cantidad de stock en reserva sea reducida.
Cambios que toman mucho tiempo. Las dificultades en cambiar el proceso en una máquina de
una clase de producto a otra, puede impedir que un proveedor responda inmediatamente. Por
lo tanto, los proveedores producirán el producto en mayores cantidades y mantendrán el
exceso como inventario para poder responder inmediatamente a la demanda del cliente. Por
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supuesto, que los proveedores tratarán continuamente de reducir el tiempo de cambio para
mantener las cantidades inventariadas lo menor posible. Aquí, los dueños de ambos, el
problema y las tácticas defensivas son el operador de la maquinaria y el líder del equipo,
quienes son responsables de reducir el tiempo de cambio y la producción de reserva.
Volatilidad en la variedad y volumen de la demanda del cliente. En algunos casos, las
variaciones en las necesidades del cliente son tan amplias e impredecibles que es imposible
que la fábrica ajuste su producción a tales necesidades lo suficientemente rápido. En tales
circunstancias, la reserva de estabilización se mantiene en o cerca del punto de distribución
como táctica defensiva. La reserva de estabilización también sirve como una señal a la
producción y a los gerentes de ventas que la persona que trabaja más cercanamente con el
cliente, debe ayudar a tal cliente a eliminar las causas fundamentales de cualquier cambio
previsible en la demanda.
En muchos casos, el mismo tipo de producto se guarda en diferentes tipos de inventarios. Toyota
no guarda en un fondo común sus diferentes tipos de inventario, aún cuando hacerlo reduciría sus
necesidades de inventario a largo plazo. Esto podría sonar paradójico para un sistema gerencial
tan popularmente reconocido en detestar el desperdicio. Pero la paradoja puede resolverse
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota están tratando de emparejar cada
táctica defensiva con un problema específico.
No hay conexión entre la razón de guardar un stock de reserva-desconfianza en el proceso-y la
razón para mantener la reserva de estabilización-fluctuaciones en la demanda del cliente. Juntar
las dos, haría difícil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones cliente-proveedor
Involucradas. El inventario tendría muchos propietarios, y las razones para su uso serían muy
ambiguas. De esa forma, Juntar los inventarios, confundiría ambos, la propiedad y la causa de los
problemas, haciendo difícil introducir nueva mejoras.
Lecturas Adicionales
Artículos
Aprendiendo a Dirigir en Toyota
Este articulo construye sobre “Decodificando el ADN del Sistema de producción de Toyota”
explicando cómo Toyota inculca a sus gerentes con las 4 reglas no escritas para el mejoramiento
continuo. El autor describe el entrenamiento de un recluta estrella-un joven Americano talentoso
destinado a una posición de alto nivel en una de las fábricas de Toyota en los Estados Unidos. La
historia ofrece 4 lecciones para cualquier compañía que desea entrenar a sus gerentes para que
apliquen el sistema de Toyota. 1) Hacer que el personal en entrenamiento observe los fracasos
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cuando estos ocurren. 2) Animarles a estructurar cambios propuestos como experimentos
simples. 3) Recordarles que experimenten tantas veces como sea posible. 4) Enseñar a los
gerentes a entrenar y no a solucionar problemas-dirigir a los empleados sin decirles donde
encontrar oportunidades de mejoramiento.
Otro Vistazo a Cómo Toyota Integra el Desarrollo de un Producto
Los autores explican como Toyota aplica sus reglas de continuo mejoramiento al proceso de
desarrollo de sus vehículos, la compañía combina reglas sociales (tales como, supervisión del
mentor y liderazgo integrativo) con estandarización (de habilidades, procesos de trabajo y diseños)
conjuntamente, estos mecanismos dan a Toyota un sistema rigurosamente conectado al
desarrollo de su producto que descansa en el entrenamiento y la estandarización para lograr una
coordinación funcional cruzada, mientras edifica sabiduría funcional. Cada proyecto tiene la
flexibilidad que necesita mientras se beneficia también de otras lecciones que otros proyectos le
puedan enseñar-permitiendo que la compañía logre integración entre proyectos y tiempo.
El servicio de apoyo a la maquinaria
La estrategia de continuo mejoramiento de Toyota, puede beneficiar negocios de servicio al igual
que compañías de fabricación. El autor describe como Jefferson Pilot Financial (JPF), una compañía
de seguros se estableció como la compañía preferida de sus clientes al reducir el tiempo que toma
la generación de una póliza, simplificando el proceso de envío, y reduciendo errores. JPF nombró
un equipo para rediseñar sus operaciones en la unidad de Nuevos Negocios-comenzando con la
creación de un micro cosmos totalmente funcional de todo el proceso de JPF. Este “modelo
celular” permitió a los gerentes experimentar y allanar obstáculos mientras trabajaban en un
diseño óptimo. El equipo también colocó procesos de conexión entre todas las unidades, equilibró
las tareas de cada empleado, publicó resultados de performance, y midió la performance desde la
perspectiva de los clientes. El experimento resultó tan exitoso que JPF llevó a cabo sistemas
similares en muchas operaciones.