PROGRAMA ESPEL 2013

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÒN

TEMA : SIX SIGMA:

“METODOLOGIAS EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA”

PROFESOR : MG. FERNANDO HIDALGO PALOMINO.

ALUMNOS : ENRIQUE SALVADOR LIZA QUISPE.CARLOS ALBERTO RAMOS FALLA.JORGE DIONOCIO CAMACA

ESPECIALIDAD: INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

2013

UNIVERSIDAD PERUANA DE

CIENCIAS E INFORMATICA

INTRODUCCION Y OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN

La investigación, innovación y aplicación adecuada de los nuevos recursos marcan el éxito

ante las situaciones de cambio haciendo que los resultados finales sean óptimos y

favorables para toda empresa.

La metodología de Six Sigma ofrece, de manera innovadora e inusual, su aplicación en el

sector de la gestión de la edificación, ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta

aplicación y, por ello, cabe ahondar en estos aspectos puesto que podrían suponer el

cambio que necesitan muchas de nuestras empresas en nuestros días.

Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementación de la

metodología Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa mayoría de

ocasiones, en industrias manufactureras y de producción, en segundo lugar, y en menor

grado en el sector de la construcción y de servicios, y en último lugar y de manera

prácticamente inexistente en la Administración Pública.

La implementación de la metodología Six Sigma ha sido aplicada hasta día de hoy para

ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera más rápida y al coste más

bajo posible. Por tanto, la conclusión es que en las empresas en las que se ha llevado a

cabo su implementación han conseguido, gracias a su aplicación, una reducción drástica

tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan exitoso, no podemos dejar

que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y analizado.

La posibilidad de su aplicación en todas empresas para poder lograr ante todo, mejorar la

satisfacción del cliente, reducir los tiempos de ejecución y reducir los posibles defectos,

sirve para complementar el estudio realizado en este trabajo y, a la vez, nos sirve como

referencia y punto de partida, ya que, al basarse ambos en la misma metodología, aplican

los mismos objetivos y principios a la hora de plantear los principios y las fases del

proceso, los recursos necesarios y las herramientas estadísticas y estándares de calidad.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

El objetivo principal que pretende con esta metodología no es otro que mostrar el

estudio y los resultados obtenidos después de la implementación de Six Sigma en las

Administración Pública. Los objetivos subyacentes son mostrar las posibilidades de esta

metodología tanto para definir, medir y analizar diferentes aspectos, como para mejorar y

controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen necesarias.

No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en diferentes

ámbitos y que la gestión que se ha llevado hasta el momento en determinadas

administraciones públicas plantea y presenta serias dudas, no sólo por su planteamiento y

desarrollo, sino también por los resultados finales conseguidos ya que de ninguna manera

llevan a la satisfacción plena ni de clientes ni de usuarios. Cabe plantearse y analizar los

errores y defectos de esa metodología observando los resultados obtenidos, lo que nos

lleva a plantear diferentes e innovadoras metodologías de trabajo, sobre todo para uno de

los sectores que más sufre en estos momentos y, curiosamente el más olvidado en este

sentido, como es el de las Administraciones Públicas, haciendo hincapié en todo lo

referente a la gestión y la organización del ámbito de la edificación.

Para ello, a lo largo de todo este trabajo, se van a definir, explicar y comprobar los

principios y las aplicaciones que dicha metodología plantea y que se han realizado hasta

día de hoy, así como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener de la

misma, ya que es una gran desconocida para la sociedad y concretamente, para

determinados sectores que podrían mejorar mucho tanto en su rendimiento,

organización, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en ofrecer

correctamente y de manera más fructífera sus servicios.

SIX SIGMA

ORIGEN DE SIX SIGMA

En los años ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las muchas empresas

norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la competencia japonesa.

Dicha empresa contaba con varios programas de calidad, pero en 1987 surgió un nuevo

sistema del sector de comunicaciones de Motorola, encabezado por George Fisher. El

concepto innovador de mejora se llamó Seis Sigma. (Jay, 2003)

Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Hill Smith un ingeniero de

Motorola, presentó una investigación en la que concluía que si un producto defectuoso

era corregido durante el proceso de producción, otros productos defectuosos no serían

detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otro lado, si un producto era

elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallaría al cliente. El impacto de esta

investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara una

manera práctica de aplicar su teoría a la compañía.

Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una

estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la

publicación: “The Strategic Visión of Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta

publicación contribuyó a conseguir el apoyo financiero (además de Motorola) de

compañías como IBM, Texas Instruments, y Kodak para la creación del Six Sigma Research

Institute.

Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis Sigma,

el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy. Así se inicia en los

años ochenta como una estrategia de negocios y mejoramiento de la calidad introducida

por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de

clase mundial como: GE, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dupont, NASA, Toshiba, J&J, Ford,

etc.

SIGNIFICADO DE SIGMA

“Es una letra del alfabeto griego () y se utiliza como símbolo en notación estadística

para representar la desviación típica de una población”. (Pande, 2002)

“Sigma () es una letra griega usada en modelos matemáticos y estadísticos para denotar la desviación estándar con respecto de la media”. (Basu & Nevan, 2005). QUÉ ES SEIS SIGMA

Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las definiciones

más destacadas por diversos autores:

“Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad de los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero defectos en lo que suministra la organización”. (Basu & Nevan, 2005).

“Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales”. (Pande, 2002).

“Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en productos o servicios, que se relaciona directamente con los requerimientos de los clientes”. (Jay, 2003) “Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios prácticamente perfectos para nuestros clientes”. (Pande, y otros, 2004)

“Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos y servicios”. (Six Sigma: A Goal-theoretic Perspective., 2003)

(Almazan Davila)

De este modo se puede resumir que los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas

principales:

Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo de ciclo. Reducir los defectos.

La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará el rendimiento de negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios están correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras:

Mejora de la Satisfacción del Cliente. Aumento de Productividad y Valor agregado. Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos. Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo. Aumento de Confiabilidad del Producto. Mejora de Flujo de Procesos. Incremento en el Retorno de la Inversión.

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Para entender está innovadora y sugerente metodología de trabajo, debemos tener en

cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organización y

estructuración del proceso y que son los siguientes:

Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al cliente. Las

mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y

creación del valor para el cliente.

Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia

estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la

recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas

pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y

permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan y no sus

síntomas.

Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el proceso,

así pues dominando éstos se lograran importantes ventajas competitivas para la

empresa.

Dirección proactiva. Esto significa hábitos como definir metas ambiciosas y

revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de

problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de manera en que se hacen.

Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las

barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la

organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y mejor lujo en las

labores.

Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta

lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar

reveses ocasionales.

ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA

LÍDER DE SEIS SIGMA.

Es el ejecutivo de más alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y pernear la filosofía de Seis Sigma. Generalmente suele ser del consejo directivo.

LÍDER DE IMPLEMENTACIÓN.

Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director ejecutivo de Seis Sigma. Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser respetado por su gran experiencia en la empresa.

CHAMPIONS (CAMPEONES O PATROCINADORES).

Estos se designan de entre los líderes de cada negocio. Son los Líderes de cada proyecto. Ellos son los responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma en su propia área de influencia.

MASTER BLACK BELTS (MAESTROS CINTA NEGRA).

Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Seis

Sigma, son responsables del desarrollo e implementación de la Seis Sigma para el negocio.

Son encargados de facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts.

BLACK BELTS (CINTAS NEGRAS).

Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, todo esto diariamente. Son el recurso de tiempo completo que tiene la organización y se focalizan en liderar y

facilitar el desarrollo y término de los proyectos.

Los Black Belt (BB) juegan varios papeles, sin embargo su papel más importante es: ayudar a las personas de la organización a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la reducción de los defectos o problemas que se abordarán a través de los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la dirección y orientación a los equipos de proyecto para el desarrollo de técnicas de resolución de problemas.

GREEN BELTS (CINTAS VERDES).

Son ayudantes de una cinta negra, ellos ayudan a los Black Belts a completar los proyectos y a mantener los logros.

Realizan también actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploración y tratamiento inicial de los datos y partición activamente en las actividades de las fases de control con el desarrollo de métodos y entrenamiento operacional. Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado.

YELLOW BELTS (CINTAS AMARILLAS).

Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de estos es directa, pero es gente que tiene motivación, conocimiento y voluntad para el cambio. Están comenzando a formarse y complementan a los Green Belts.

Mostramos a continuación una tabla con las etapas y los roles dentro de Seis Sigma:

RESPONSABILIDADES FASE

Nivel Directivo IdentificaciónNivel Directivo, Gerentes de Procesos y Líder de Estrategia

Definición

Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos

Medición

Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos

Análisis

Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Mejoramiento

Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Control

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Estandarización

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Integración

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Una de las cosas más atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad.

Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades

y experiencia.

Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras radicales que

busca la iniciativa Seis Sigma. Toda la gente que se reúne debe compartir objetivos

comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras: DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) MAIC (Medir, Analizar, Mejorar Y Controlar) DMADV (Define, Measure, Analyze, Design and Verify) IDOV (Identity, Design, Optimize and Validate)

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)(DEFINIR, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificándolos objetivos a la

vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando responsabilidades. En

este primer paso, se trata de dejar claro cuál es el objetivo del proyecto y quienes son

los actores principales. Además es la etapa donde se define claramente en que problema

se hade trabajar, porqué se trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente,

cuáles son los requerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la

actualidad, cuáles son los beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en

cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un

problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas. Los pasos a

seguir en esta etapa se presentan a continuación:

a) Clarificar el propósito y situación de partida. Una vez que el Champion y el

Black Belt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es necesario

clarificar el propósito del proyecto y una primera visión de cuál es la situación de

partida.

b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC).Este paso es de gran utilidad para concretar

el ámbito del proyecto y clarificar los papeles de las partes implicadas,

especialmente para identificar a los clientes, así como ver las actividades

involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no

implicadas, además acota el ámbito en el que se va a mover el proyecto.

c) Voz del cliente. Este es uno de los pasos más importantes de toda la secuencia

DMAIC, ya que en él se recoge la Voz del Cliente, siempre vaga y poco concreta,

se transforma en Características Críticas de Calidad

(CCC) concretas y medibles

d) Características Críticas de la Calidad. Una de las características de los programas

Seis Sigma es concentrarse en mejorar lo que es importante para el cliente o para

el negocio. La elaboración de la lista de los clientes y la identificación plena de que

es lo que percibe cada uno de ellos respecto al producto o servicio, es fácil de

elaborar si el Mapa de procesos de alto nivel se ha hecho con rigor. En caso de

que los clientes sean mucho o de tipos muy variados, es conveniente

segmentarlos.

e) Impacto en el negocio. En el paso anterior, se averiguó lo que quiere el cliente,

para poder centrarnos en unos de los aspectos más importantes en los proyectos

Seis Sigma: mejorar su satisfacción. En este paso nos centramos en cuantificar los

beneficios esperados. Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones: ← Aumenta la satisfacción del cliente. ←← Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.)

Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas

Seis Sigmas exigen inversiones (en formación, por ejemplo), tiempo, recursos y

ese esfuerzo debe ser rentable. Así también se debe considerar la reducción

de costos y el evitar en incurrir en costos futuros.

f) Formalización: Hoja de definición y compromiso. En este último pasó de la etapa

definir, se trata de hacer una planificación del proyecto y formalizar todo lo

anterior en la hoja de definición y compromiso, que debe ser la auténtica guía a

lo largo de todo el proyecto. Esto incluye lo siguiente:

Título del proyecto. Nombre asignado al proyecto.

Propietario. Suele ser el dueño del proceso, el que guía estratégicamente al

equipo, aunque por lo general no es miembro de tiempo completo. Ayuda

a seleccionar a los miembros del equipo, a conseguir recursos y a eliminar los

obstáculos que se presenten.

Responsable del proyecto. Tiene la responsabilidad de realizar las

actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del día

hasta no dejar que los miembros se aparte de la metodología Seis Sigma.

Equipo del proyecto. El equipo proyecto lo constituyen los miembros, que

deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el trabajo efectivo

del proyecto.

Descripción del problema. Consiste en una breve declaración sobre la

naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado

actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema. Debe

redactarse lo más específicamente posible y exponerse en términos

neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas.

Objetivo cuantificado. Constituye lo que el equipo se propone alcanzar

durante su existencia.

Recursos y restricciones. Los recursos son las fortalezas con las que cuenta

la organización, en cambio las restricciones son las limitaciones que no

permiten el desarrollo del proyecto.

Agentes implicados. Consiste definir todas las áreas y/o personas

involucradas en el proyecto.

Fecha de inicio. Fecha cuando se decide iniciar el proyecto.

(Definir, MEDIR, Analizar, Mejorar y Controlar)

La fase de medición es la transición, es la que sirve para validar o refinar el problema o

iniciar la búsqueda de causa raíz de variación. Medir aborda dos preguntas principales:

a) ¿Cuál es el enfoque y extensión del problema, basado en las mediciones del

proceso y de sus salidas?

b) ¿Cuáles son los datos clave que ayudarán a resolver el problema a las causas

vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior

recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes más delicadas y

laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la etapa de medir son

los siguientes:

1) Plantear preguntas. Este primer paso es el más crítico de la etapa medir. Es decir, se trata de entender cómo está funcionando actualmente el proceso que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de manifiesto los problemas. 2) Diagramar proceso. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado del ámbito en que se desarrolla el proyecto, permitirá de primera mano el proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y también a través del análisis de procesos sobre oportunidades de mejora.

3) Revisar datos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativa; asegurarnos de que son confiables. La recolección de los datos es una de las tareas más laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas planteadas, es un éxito.

4) Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de medición también están sujetos a variación. Cuando se recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o variación introducida por el sistema de medición. Esta se puede dividir en:

Reproducibilidad: variación entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de medición.

La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.

5) Si es necesario, recoger nuevos datos. En el paso anterior se explorar los datos

existentes en la organización, su fiabilidad y su utilidad para contestar las

preguntas planteadas. A partir de ahora, se trata de ver si para responder

satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. En caso de

ser así, se decidirá cuántos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su

fiabilidad.

Aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida

de los nuevos datos: · Definición escrita de los que se va a contar o medir

(¿cómo?)· ¿Estará todo el mundo de acuerdo?· ¿En qué formato se recogerán

los datos? · ¿Cuándo?, ¿sólo ciertos productos?, o ¿procesos?, o ¿personas? ·

¿Quién?, ¿estará capacitado?, ¿tendrá tiempo? ¿Cuántos?: Muestreo En

general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las posibles

categorías por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer

mejor las causas de variación y cambios en el proceso. Es recomendable

pensar que tipo de gráficos y análisis se pueden realizar antes de tener los

datos.

c) Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar herramientas

sencillas, básicamente gráficos, para analizar los datos.

d) Cuantificar la situación de partida. Consiste en la formalización de los

conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atención a

cuantificar el punto de partida de las Y´s, es decir ya se conoce la situación del

proceso.

No se da por terminada la etapa Medir sin tener cuantificada la situación de

partida.

(Definir, Medir, ANALIZAR, Mejorar y Controlar)

Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la etapa

Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene revisar los

objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporados

a la Hoja de definición y compromiso como se planteó en la etapa definir. En esta etapa se

plantearan hipótesis que confirmaremos o desecharemos utilizando datos. Se trata de

obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. Los pasos a seguir en la etapa

analizar son los siguientes:

a) Renfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario

descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse encada uno de ellos.

b) Revisar Hojas de definición y compromiso. Este es el paso en el cual las

conclusiones de la reflexión sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al

enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la Hoja de definición y

compromiso.

c) Generación de hipótesis. Se trata de desarrollar hipótesis sobre las causas de los

problemas, ineficiencias, insatisfacción de clientes o sobre donde hay

“oportunidades”. Representa la aplicación del método científico a la mejora.

d) Verificación de hipótesis. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se pretende

llegar a identificar de manea científica el origen de los problemas u oportunidades.

(Definir, Medir, Analizar, MEJORAR y Controlar).

En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el

propietario como miembro de la dirección responsable del proyecto y frecuentemente

responsable del área o proceso en el que se está enmarcando, juega un papel

protagonista tanto en la selección como en la implantación de mejoras.

Los pasos a seguir en la etapa de Mejorar son los siguientes:

a. Generar lista de posibles mejoras. En este primer paso se pretende, a la

vista de las conclusiones de la etapa Analizar, generar una lista lo más

extensa que se pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las

relaciones entre las X´s y las Y´s y el funcionamiento del proceso (lugares

donde se producen despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras,

tiene que resultar relativamente sencillo. Esto es especialmente importante

si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto.

Cuantas más ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente

larga, es conveniente hacer una primera valoración. Se trata de quedarse

con las más prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan

las que se van a implantar.

b. Seleccionar mejora. En este paso, en el que se seleccionan las mejoras a

implantar, es muy importante la participación del propietario del proyecto,

ya que este será el encargado de impulsar su implantación, y por tanto

debe de estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la

que más está alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. A

continuación se presentan algunas herramientas que ayudan a la selección

de mejoras: · Matriz de beneficios De las herramientas de selección, esta es

la más sencilla y por lo tanto la más rápida.

Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades

situadas en el gráfico.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Con esta herramienta se deben acordar criterios (máximo 5) y ponderar de 1 a 5 la

importancia. Se ordena cada solución según los criterios establecidos. La suma se sitúa en

la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el valor 5 sea siempre “lo bueno”

y el 1 “lo malo”.

c. Evaluar riesgos. Este es un paso muy importante al que frecuentemente no

se presta la atención debida. Se trata no sólo de asegurarse de que las

mejoras seleccionadas funcionan, también se extraen lecciones para

facilitar su implantación.

d. Prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto

son los siguientes: · Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del

proyecto). · Planificar:

¿Dónde?, ¿cuándo? Decidir qué, cómo y cuándo se va a medir. Pensar en el impacto de la prueba en el día a día.

Pensar en cómo evaluar los resultados. Informar y preparar a las personas involucradas. Realizar la prueba siguiéndola de cerca. Evaluar los resultados.

e. implementar. En esta etapa hay que asegurarse de que la implementación

esté correctamente planificada. Una correcta planificación incluye: ·

Descomposición en tareas con responsables y fechas. · Presupuestar y

asignar los recursos necesarios. · Pensar en las partes implicadas, prever las

posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para

vencerlas. · Verificar la bondad de la solución adoptada. Pensar en los

problemas que pueden surgir durante la implantación y en las

contramedidas más adecuadas. Para dar esta etapa por finalizada no es

estrictamente necesario que los cambios estén implantados. Con

frecuencia y por razones diversas, la implantación de los cambios requiere

más tiempo del que sería razonable dedicar a esta etapa; en estos casos se

puede dar por finalizada sin que estén implantados dichos cambios, pero se

debe cumplir que estén debidamente programados y probados con los

recursos asignados y todo ello aprobado por el propietario.

(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y CONTROLAR)

Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes:

a) Estandarizar. Estandarizar puede significar varias cosas dependiendo del proceso

sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la práctica habitual en cada

organización. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es aquel que

se está:

Entendido

Documentado

Medido

Mejorado

b) Diseñar sistema de monitorización. Para garantizar el buen funcionamiento de los

cambios (mejoras) introducidos es necesario diseñar un sistema de seguimiento

(monitorización) que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. Esto es

especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir, son

cambios centrados en la manera de hacer las cosas.

En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. También hay que precisar

quién hará las cosas. Es decir, quién tomará las medidas, quien las analizará y

tomará las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados así lo

aconsejen.

c) Valorar. Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoración final, tanto en

los términos de las Y´s definidas como en términos económicos, y siempre que sea

posible esta última valoración debe ser hecha de tal manera que resulte fácil

incorporar los beneficios al balance.

d) Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalización.

Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control a

“Operaciones habituales”. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre

de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su evolución.

LEAN SIX SIGMA:

Lean Six Sigma es una metodología en la que se maximiza el valor de los accionistas

consiguiendo el record más rápido de mejora en satisfacción de clientes, costes,

calidad, velocidad de los procesos y capital invertido (George, 2002) Lean ayuda a

reducir el coste pero no puede reducir la variación.

Six Sigma puede ayudar a reducir la variación pero no solo reduce ni el ciclo del

tiempo. Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y

alcanzar la satisfacción del control y reducir la variación.

ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIÓN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES

PUBLICAS

SIX SIGMA APLICADO EN EL SECTOR PÚBLICO:

En la actualidad la mayoría de aplicaciones de la metodología Six Sigma se ha llevado a

cabo en la industria manufacturera y de la producción pudiendo comprobar como en

países distintos al nuestro ya ha comenzado su implementación en alguna Administración

Publica.

No se encuentra documentación de entidades locales que hayan realizado la aplicación de

la metodología Six Sigma si bien existen ejemplos de algunas que aplican la metodología y

sus herramientas:

Ciudad de Cape Coral en Florida Ciudad de Cincinnati en Ohio Ciudad de Wayne en Indiana Ciudad de Grand Rapids en Michigan Ciudad de Irving en Texas Ciudad de Jacksonville en Florida.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN: La metodología Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada, normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la producción. El objetivo de esta investigación es la aplicación de dicha metodología y sus herramientas a las Administraciones Públicas, considerando que con ella se produciría mayor calidad y se reducirían los costos.

APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN UN AYUNTAMIENTO

La mayoría de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la producción. Expertos en Six Sigma sugieren que las herramientas también pueden ser usadas en industrias que no sean simplemente de producción, como por ejemplo empresas de desarrollo de software, industrias de servicios tales como centros de llamadas de clientes, en el sector de la educación o en funciones administrativas tales como llevar la contabilidad y desarrollo de nuevos productos. En la investigación se ha encontrado poca documentación acerca de Administraciones Públicas y Ayuntamientos, como ejemplo de un Ayuntamiento hemos encontrado el de Fort Wayne en Indiana, en el que se ha aplicado para mejorar los servicios a los clientes y

aumentar la efectividad de los mismos, La implementación de la metodología comenzó en Febrero del 2000, aunque anteriormente se había enseñado a sus empleados los conceptos de la metodología Six Sigma.

Formaron a 23 Black Belts en menos de dos años, 6 de los cuales recibieron certificados En mayo de 2001 32 Green Belt fueron formados Estudio particular de un caso de aplicación

La aplicación de la metodología Six Sigma fue utilizada para mejorar los procesos

financieros.

A continuación aparecen reflejados los distintos pasos de esta metodología aplicados este

caso concreto:

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

(DEFINE, Measure, Analyze, Improve and Control)

Definir necesidades.

Identificar la meta.

Formar equipo La finalidad de la fase DEFINIR es como en ella se indica definir

las necesidades para mejorar la gestión financiera.

Definir las necesidades de mejora de la gestión financiera.

El director financiero identificó las necesidades para racionalizar el proceso

financiero y fue designado el Champion del proyecto.

MISIÓN DEL EQUIPO: documentos de procesos financieros actuales el proceso

financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar

mejoras en los procesos financieros. Procesos financieros mejorados.

Identificar las metas, ámbito del proyecto, objetivos y planteamiento del

proyecto:

El equipo de calidad, el analista del proceso y el Manager entrevistaron al

personal financiero para entender las metas de su departamento, el ámbito del

proyecto y los objetivos. El equipo creó un plan con actividades, recursos y

horarios.

Formar el equipo de mejoras:

El proceso de mejora fue formado por el Director Financiero, el contable , un

mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Black Belt, un analista y un

asesor El mediador , el analista y el asesor contratados de una consultoría

externa.

(DEFINE, MEASURE, Analyze, Improve and Control)

Perfil actual del “lugar”.

Identificar problemas.

Encontrar las causas.

La finalidad de la fase MEDIR es entender y documentar la situación actual, en este

caso del departamento financiero.

Identificar los problemas que contribuyen a los procesos ineficientes y los errores y su origen.

El equipo utilizó los diagramas d eflujos y herramientas Lean incluyendo el gasto de identificación y eliminación, estandarización de operaciones para identificar y eliminar actividades añadidas no necesarias. Utilizan una lluvia de ideas para identificar los problemas.

Identificar la raíz de los problemas: Utilizan análisis de causa y efecto para

identificar la raíz de la causa comentada a la gente (como falta de entrenamiento y

habilidades), métodos (como procedimientos estándar), información tecnológica

(los factores humanos, de información de sistema y los procesos de suministro son

confusos e insuficientes y el hardware (impresoras rotas e ineficientes).

ANALYZE (analizar)

Analizar huecos.

Plantear mejoras

Análisis de costes y beneficios.

La finalidad de la fase ANALIZAR es analizar los problemas y procesos ineficientes y

definir las posibles mejoras. Una parte de dicha fase es realizar un análisis de

costes y beneficios para entender por qué las mejoras son más costosas

comparadas con los beneficios estimados para mejorar la productividad y la

calidad.

IMPROVE (mejorar)

poner en práctica las soluciones.

medidas a tomar.

Documentación.

La finalidad de dicha fase es aplicar las mejoras, midiendo el impacto de las mismas y

documentando trámites. Para ello se formarán empleados en los procedimientos de

mejora.

CONTROL (control)

medidas de actuación

mejoras continuas

celebración, recompensa

La finalidad es realizar medios de actuación y otros métodos para controlar y

continuamente mejorar los procesos.

ESTUDIO DE LOS RESULTADOS

PRINCIPIOS:

Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante

todo el proyecto Six Sigma centrándose en el valor que el cliente recibe del departamento

financiero se transforma en más importante, a los empleados se les atribuye más poder y

empezaron a trabajar mejor junto con otros departamentos en equipos informales.

El concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las técnicas

de análisis de flujos, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a entender

mejor el concepto de valor.

El procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de

estandarización, flujos continuos e interrumpidos y control visual. Subir el listón para

centrarse en la perfección y la mejora continua tuvieron efectos positivos del Proyecto de

Lean Six Sigma en el departamento financiero.

PROPUESTA EN RELACIÓN AL VALOR:

La propuesta utilizada para convencer al director financiero para emprender la aplicación

de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad, capacidad y reducción de

costes así como en una mejor satisfacción entre clientes internos y externos.

Las mejoras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redujeron los costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo parcial a otro departamento.

CENTRÁNDOSE EN EL CLIENTE:

El proyecto de Lean Six Sigma fue capaz de ayudar a los empleados del departamento

financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes.

Los empleados internos se quejaron menos sobre los errores en los pagos mediante

cheque.

La City fue capaz de reducir el número de errores que presentaban los clientes externos,

como autoridades gubernamentales, incluyendo impuestos y pensiones.

Otros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran capaces

de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar enviando

duplicados ni realizar llamadas de teléfono para que se les pagara.

CAMBIO DE CULTURA Y DE GESTIÓN:

Este caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo

cambiando la cultura de los trabajadores y el software que llevaba a cabo la aplicación

para el sistema financiero. La contable fue la que más resistencia presentó al cambio pero

a través de un entrenamiento constante y continuo por parte del analista y mediante la

puesta en práctica de las mejoras del proceso pasó a estar muy receptiva hacia el

programa. Una vez ésta dejó su puesto, un nuevo contable la sustituyó. Este resultó estar

mucho más receptivo al programa y a las mejoras.

El nuevo empleado pertenecía al departamento de suministros. Fue capaz de entender el

valor del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento.

Necesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor número de

errores financieros que sucedían.

El programa demostró que las mejoras se daban después de un cambio de personal y que

se adquiría una cultura de mejora continua. Este cambio de mentalidad no sucedió de la

noche a la mañana, requirió de mucha energía, compromiso y tiempo por parte de todos

los sectores implicados.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

El proyecto de Lean Six Sigma les dio más poder a los empleados, les ayudó a ser más

responsables y a entender el impacto que sus acciones tenían en clientes y

suministradores.

El director de finanzas no hizo cambios en el sistema de recursos humanos respecto a

premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los empleados trabajan mejor

juntos y empezaban a resolver dudas en equipo en los departamentos de declaración de

la renta, suministros, planificación, desarrollo y departamento jurídico.

INFRAESTRUCTURAS Y METODOLOGÍA:

El DMAIC y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma

tuvieron un efecto positivo en el éxito del proyecto. El análisis de costes y beneficios le fue

útil al director de finanzas a la hora de priorizar mejoras y decidir cuál de estas poner en

práctica.

CALIDAD Y HERRAMIENTAS:

Algunas de las herramientas más útiles y valiosas utilizadas en el estudio fueron: mapas de procesos, Kanban, control visual, comprobación de errores y eliminación de pérdidas, análisis de Pareto, análisis de causas y efectos, gestión de proyectos, 5Ss (especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificación y estandarización), control del proceso de estadísticas y mejora continua.

METODOLOGIA:

La metodología utilizada para la realización de este trabajo ha sido la de investigación de

los distintos proyectos encontrados en relación a la metodología Six Sigma.

En principio basado en la búsqueda de información acerca de Seis Sigma y seguidamente

ya profundizando en la investigación de la aplicación de dicha metodología en las

Administraciones Públicas y Ayuntamientos, comprobando en todo momento que aunque

pueda variar de unas empresas a otras el método Six Sigma es aplicado en todas ellas con

la misma finalidad.

CONCLUSIONES

La aplicación de la metodología Six Sigma produce mejoras evidentes en satisfacción de

los clientes, reducción de ciclos y reducción de defectos. Proporciona a las empresas

herramientas que mejoran la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su

nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. Así es como se

reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los empleados y la calidad de los

productos ofrecidos.

El cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formación, el uso de

herramientas de calidad y su trabajo en equipo constituye argumentos trascendentales en

la redacción del impacto económico y social de los errores de los proyectos.

Finalmente anotar que los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a las

capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las

Administraciones Públicas la aplicación de la metodología Six Sigma consigue los mismos

resultados en todas ellas.

Se podría ahondar en la aplicación de la metodología en los distintos departamentos de

un Ayuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento financiero.

Fuera de las Administraciones también sería interesante la aplicación de la metodología

Six Sigma a las Pymes y así poder estar al día en un mercado cada vez más competitivo.

BIBLIOGRAFIA

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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES. Veracruz : s.n., MARZO 2009.

Almazan Davila, Blanca Marina. monografias.com. [En línea] Almudever Marí, Carlos.

2012. IMPLEMENTACION DE LA FILOSOFIA SIX SIGMA EN LA CONSTRUCCIÓN. Valencia

(ETSIE / UPV) : s.n., 2012.

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Pellicer Antonio. APLICACION DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA EN LA MEJORA DE LOS

RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION.