UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACINMAESTRA EN GESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS Y MARKETING

CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES

TEMA:CONTABILIDAD ESTRATEGICA

DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO

PRESENTADO POR:ARANDA ROJAS, PedroJULCA HINOSTROZA, EnriqueLOPEZ DE LA CRUZ, Gisela MaraMEZA CAMPOS, Ruth MaryQUINTANA ORTEGA, Alicia BerthaQUISPE MERINO, Jorge LuisVALDERRAMA TRUJILLO, Jesus

HUANCAYO- PER2015

ndice de Contenidosndice de Contenidos2Introduccin3CAPITULO I: MARCO TERICO41.1.Contabilidad Estratgica41.1.1.La estrategia y la necesidad de informacin41.2.Dimensiones de la contabilidad estratgica101.2.1.La dimensin del producto101.2.2.Dimensin de clientes241.2.3.La dimensin de los competidores281.2.4.Dimensin Interna301.3.La planeacin y la contabilidad estratgica321.4.La contabilidad estratgica y la toma de decisiones331.5.Relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.331.5.1.Riesgo del producto y riego financiero341.5.2.Flujo de efectivo y las utilidades341.5.3.Aspecto para evaluar cada una de las etapas37CAPITULO II: CASOS PRCTICO392.1.Costeos de Productos392.2.Costeo de ciclo de vida412.3.Caso de planeacin y la contabilidad estratgica442.4.Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratgica49CONCLUSIONES53RECOMENDACIONES54REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS55

INTRODUCCIN A lo largo de los aos, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las empresas tengan que enfrentar situaciones crticas de manera cotidiana, las empresas ya no solo compiten a nivel local sino a nivel mundial y los competidores estn al acecho ante una amenaza, lo que implica que las empresas deben ser ms competitivas y generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena estrategia y los gerentes debern ser prospectivos y enfocarse a un futuro cercano. La contabilidad administrativa estratgica es la disciplina que provee la informacin necesaria para formular y llevar a cabo las estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.En la presente investigacin Contabilidad estratgica trabaja con cuatro dimensiones utilizando diversas herramientas, utilizando informacin de naturaleza financiera proveniente de informacin contable.Esta investigacin est dividida en Dos captulos:En el Captulo I, explica que es la contabilidad estratgica y sus objetivos, la estrategia y la necesidad de informacin, la contabilidad estratgica: respuestas a un mundo cambiante, las dimensiones de la contabilidad estratgica como: dimensin del producto, dimensin de clientes, la dimensin de los competidores y dimensin interna, la estrategia del negocio influye en los papeles de la contabilidad estratgica. el proceso de planeacin y toma de decisiones, relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa como el riego del producto y el riesgo del producto, y el flujo de efectivo y las utilidades. En el captulo II, se desarrolla casos prcticos de la contabilidad estratgica. Finalmente estn las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliogrficas.Los Maestristas.

CAPITULO I: MARCO TERICO1.1. Contabilidad Estratgica1.1.1. La estrategia y la necesidad de informacinEstrategia proviene del griego estrategos, termino del mbito militar que significa la manera de enfrentar al enemigo.Haciendo una analoga, en los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentar a sus competidores.Tal como sucede en la guerra, en los negocios el general (en este caso es el administrado) quien debe tener en claro cules son sus objetivos, qu recursos debe utilizar y cmo lo har, y los diversos planes de accin para adelantarse a la competencia y poder tener una ventaja competitiva sobre ella.LA ESTRATEGIA EN LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS

MBITO MILITARMBITO DE NEGOCIOS

El estratega o general planea la batalla:1. Decide qu campo de batalla le conviene ms.2. Asigna a sus hombres y armas los diversos frentes.3. Trata de sorprender al enemigo.4. Busca aliados y hace compromisoEl responsable de una organizacin acta de forma similar:1. Decide a qu mercado enfocarse.2. Asigna a sus recursos a los diversos rubros de gastos e inversin.3. Trata de ser diferente y actuar antes que la competencia.4. Busca alianzas que le permitan ser ms competitivo

Tabla 01. La estrategia en la guerra y en los negociosSegn Kenneth Andrews define la estrategia como un patrn de decisiones de una compaa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, genera la polticas principales y planea para alcanzar dichas metas, y define el segmento del mercado en el que la compaa enfocar, el tipo de organizacin econmica y humana que desea ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que desea hacerse a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.Actualmente no se debe pensar que el mercado es un tema local; es importante que las empresas y negocios habrn sus ojos hacia lo exterior y la globalizacin. Entonces conociendo su exterior, lo que le rodea, las necesidades de ste, los retos que implica interactuar con l, podrn sobrevivir.La estrategia de negocios debe considerar las dimensiones internas y externas del ambiente operativo donde se encuentra la empresa, para que esta pueda sobresalir.Pensamiento estratgico es la habilidad de adaptar a la organizacin para que prospere en el fututo.Entonces estrategia implica: Ser diferente del resto de los dems competidores. Desarrollas varias actividades Llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria pero de forma diferente. Lograr una ventaja competitiva para crear valor y que ste sea percibido por los clientes. Saber dnde, cmo y con quien competir.Estas acciones le permitirn a la empresa ir movindose en el rumbo marcado por su misin y visin.a. Tres elementos fundamentales de la planeacin estratgica: Definicin de la misin, visin y valores de la compaa. Anlisis de la situacin actual del negocio Definicin de los planes y proyectos para alcanzar la misin (y en ltima instancia, cumplir con la estrategia) del negocio. b. La planeacin estratgica implica tres grandes preguntas: Hacia dnde va la empresa? Indica la Razn de ser del negocio. En dnde se encuentra la empresa actualmente? Intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia actual. Cmo vamos a llegar a la posicin deseada (lo establecido en la misin)? Delinea la forma en que se habr de alcanzar la meta deseada (define la estrategia que la compaa debe desarrollar para alcanzar su misin).c. El administrador de negocios tambin debe contar con lo siguiente: Informacin financiera. Datos de diversa ndole que le permita tomar una mejor decisin para definir en cuanto al camino que la empresa debe seguir. Visin global que los administradores los criterios suficientes para poder adelantarse a sus competidores. Innovacin constante, mejora continua y liderazgo en costos.

Contabilidad estratgica: respuestas a un mundo cambianteLa contabilidad administrativa tradicional est orientada hacia el fututo, pero casi siempre consideran informacin financiera tradicional.Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia adelante e involucrarse en temas como:Analizar los factores econmicos y tecnolgicos que afectan a la compaa.Analizar las fuerzas, debilidades y fortalezas tanto de la compaa como de los competidores.Disear un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor.Llevar a cabo anlisis de rentabilidad por cliente.Identificar y medir los factores crticos de xito y los indicadores de empeo relacionados con stos.Informe acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovacin o mejora en un producto puede traer a la compaa.Analizar la sensibilidad que tienen el precio, el costo y el volumen cuando algunos de ellos cambian.La contabilidad estratgica surge por la necesidad de los administradores la cual se le define como contabilidad administrativa estratgica (o simplemente contabilidad estratgica que es la disciplina que provee la informacin necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.La contabilidad administrativa estratgica adquiere relevancia en el mbito globalizado por la competitiva que las empresas deben enfrentar en la actualidad.La contabilidad estratgica lleva a cabo la evaluacin de las ventajas competitivas de la compaa o el valor que ofrece con relacin a sus competidores.1.1.1.1. Objetivos generales de la contabilidad estratgica son:a. Proveer y analizar informacin para formular la estrategia del negocio: La contabilidad estratgica ayudara a establecer las estrategias al proporcionar informacin acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, entender los generadores de valor. Identificar los enlaces ente las actividades que generan valor.b. Comunicar la estrategia en la organizacin mediante el establecimiento de indicadores del desempeo: Reconocer que cada objetivo estratgico debe estar relacionado con los factores crticos de xito de la compaa y con los indicadores de desempeo atados a aquellos. Debe existir indicadores predictivos y descriptivos de la situacin actual. Con esas herramientas la contabilidad estratgica dar respuesta rpida ante los cambios que afectan el mercado y su ambiente operativo.c. Monitorear la validez de la estrategia: Para que la estrategia sea relevante, se debe permitir a la empresa que mantenga el equilibrio entre sus fortalezas, debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas. Hacer supuestos acerca del futuro del ambiente de operacin externo como interno. Si los supuestos no son correctos para la empresa, la estrategia seria irrelevante e intil. Monitorear la realizacin y el xito de la estrategia da la posibilidad al administrador de validarla, si no fuera as se tiene que modificarla para otorgarle relevancia y utilidad.Una de las caractersticas de la contabilidad estratgica es el enfoque hacia el exterior, por ello incluye informacin perteneciente a otras reas y disciplinas de la empresa a fin de brindar informacin ms relevante para la toma de decisiones estratgicas.1.1.1.2. La contabilidad estratgica tambin utiliza las herramientas de la contabilidad administrativa como son: Costeo basado en actividades Costeo basado en metas Balanced scorecardEstos fundamentan el anlisis cualitativo que propone la contabilidad estratgica.1.1.1.3. Dimensiones con las que trabaja la contabilidad estratgica:a. Dimensin del producto.Donde herramientas como el costeo estratgico, el costeo de atributos, la valuacin de la marca, los costos de calidad, el costeo basado en metas y los costos de proveedores son fundamentales.b. Dimensin de los clientes.Que abarca aspectos como los pecios estratgicos y el anlisis de rentabilidad por cliente.c. Dimensin de los competidores.Se compara a la empresa con el bechmarking de la industria en cuanto a la estructura de costos, ventas y desempeo financiero.d. Dimensin internaConlleva a las herramientas con el balanced scorecard, la medicin de desempeo integrada y la planeacin y la toma de decisiones estratgicas.ProductoClientesInternaCompetencia

Figura 11. Dimensiones de la contabilidad estratgicaFuente: Padilla (2013).1.2. Dimensiones de la contabilidad estratgica Podemos hablar de cuatro dimensiones sobre las que trabaja la contabilidad estratgica: 1.2.1. La dimensin del productoUno de los problemas ms grandes para las empresas en la actualidad es el clculo del costo por unidad, que desde hace muchos aos ha estado ligado con el enfoque de asignacin arbitraria de los costos, el cual distorsiona la informacin de la estructura de costos de la empresa e implica que los administradores tomen decisiones equivocadas en cuanto a los diferentes productos o servicios que ofrecen. La complejidad de los procesos internos de la empresa hace que este sistema simplista de asignacin con base en una unidad general (horas de mano de obra u horas maquina) solo genere informacin exclusiva para efectos de reportes financieros, no para planear ni tomar decisiones.Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad (Kotler, 2006). Un producto, puede ser un bien tangible, un servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar, una organizacin, una informacin o una propiedad.En esta dimensin del producto es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguir para cumplir con su misin. El xito de una estrategia, el aspecto de los costos es importantsimo. Por ello se debe conocer perfectamente la estructura de costos de la compaa y la manera en que estos son asignados a los diferentes productos y servicios.La asignacin deber partir del valor agregado que se le asigna al producto y del tipo de estrategia que sigue la empresa. Es necesario cambiar los paradigmas existentes en cuanto al clculo del costo por unidad, pues muchas empresas solo estn interesadas en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera. Hoy para ser exitosas las empresas necesitan poner su vista al futuro y tratar de adelantarse a l. El concepto de administracin estratgica de los costos nace a raz de este reto. Administracin estratgica de costosEs la informacin que la gerencia necesita para administrar efectivamente a la empresa e incluye informacin financiera acerca de costos y ganancias as como informacin no financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave. Ayuda al desarrollo del manejo de informacin estratgica para facilitar las funciones de la Administracin.Es el uso de informacin de costos basada en informacin de costos basada en informacin estratgica y de marketing, con la finalidad de desarrollar e identificar estrategias ms avanzadas que generen una ventaja competitiva sostenible.La administracin estrategia de costos hace hincapi en la posicin competitiva de la empresa en relacin con su cadena de valor, y busca las maneras en las que la empresa logre apalancar la posicin de dicha cadena para mejorar la rentabilidad y el desempeo, tomando siempre en consideracin cual es la estrategia genrica que empresa est adoptando (liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque).Ejemplo: aerolneas de bajo costo o ABC en Mxico que a pocos aos de su apertura, han conseguido transportar a casi una cuarta parte de los pasajeros mexicanos.Esta compaa ofrece tarifas muy bajas, a cambio de una cantidad moderada de servicios. A diferencia de las compaas tradicionales, como Aeromexico, por ejemplo estas ABC no brindan servicios como oficinas de atencin a clientes en diversos puntos de la ciudad, venta de boletos en agencias de viaje, alimentos a bordo, o una seccin de clase ejecutiva. Eso se traduce en tarifas muy bajas comparadas con las aerolneas tradicionales. Esto quiere decir que las aerolneas que ofrecen tarifa de mayo precio no otorgan importancia a la administracin de costos? En lo absoluto. El buen manejo de costos es importante independientemente de la estrategia; lo que cambia es en que se consumen estos costos (desayunos a bordos gratuitos, servicios especiales de viaje, facilidad en cambio de vuelos, etctera).La buena administracin de los costos va mucho ms de ser eficientes en su asignacin o reduccin. Es necesario administrarlos y contar con sistemas de informacin que permitan al administrador saber el valor y el costo que representan para la empresa incorporar tales atributos valiosos para el cliente, y como resultados las ventas se vean afectadas.

La informacin de la administracin de costos es proporcionada por cada una de las cuatro funciones de la administracin que son:

a. Administracin estratgica: es el desarrollo de una posicin competitiva sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratgicas sobre la seleccin de productos, mtodos de manufactura, tcnicas de marketing.b. Planeacin y toma de decisiones: involucra la realizacin de presupuestos y la planeacin de utilidades, la administracin del flujo de efectivo, la toma de decisiones en la sustitucin de equipo, presupuesto de compra de materia prima, planeacin de la produccin, establecimiento de precios y otras decisiones relacionadas con las operaciones.c. Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar a los administradores ms efectivos.d. Preparacin de estados financieros: es necesaria para proveer una contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los requerimientos de reporte para la preparacin de reportes financieros y para el uso de las otras tres funciones de la administracin.

Factores que afectan la administracin de costosEl enfoque del sistema contable de la administracin de costos ha sido ampliado para habilitar a los gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darle mayor valor al cliente.a. Competencia global: Una mejora en los sistemas de transportacin y de comunicacin ha introducido a empresas manufactureras y de servicios al mercado global. Actualmente, empresas grandes y chicas son afectadas por las oportunidades ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de competencia demanda una informacin de costos ms exacta. La informacin de costos es esencial en la reduccin de costos, incrementos en productividad y asesoramiento en la rentabilidad del producto. b. Crecimiento en la industria de servicios: En los ltimos tiempos el sector de servicio ha tenido un incremento en su importancia. Muchos servicios que van desde servicios contables, transportacin y mdicos son exportados. La falta de reglamentos en muchos servicios, como por ejemplo aerolneas y empresas de telecomunicacin, han hecho que se incremente la competitividad en la industria del servicio, muchas empresas de servicios estn luchando por sobrevivir. El incremento de la competitividad ha hecho que los gerentes estn ms conscientes de la necesidad de tener una informacin de costos ms exacta para la planeacin, control, mejoras continuas y toma de decisiones. As los cambios en el sector de servicios, demandan innovacin en informacin relevante en la administracin de costos.c. Avances en la tecnologa de informacin: Existen 3 avances significativos acerca de la tecnologa de informacin. El primero est ntimamente relacionado con las aplicaciones computacionales.Con la manufactura computarizada, las computadoras son utilizadas como monitores y controladoras de operaciones. Con las computadoras se puede recolectar informacin til y los gerentes pueden estar informados acerca de lo que est pasando en la organizacin casi al momento en el que suceda.El segundo avance involucra a las siguientes herramientas: la disposicin de computadoras personales (PCs). Programas analticos en lnea (OLAP) Y Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS). La PCs sirve como una liga de comunicacin al sistema de informacin de la compaa y OLAP y DSS suministra a los gerentes la capacidad de utilizar informacin. El tercer avance es la aparicin del comercio electrnico. El comercio Electrnico es una forma de negocio que es ejecutada mediante el uso de tecnologas de informacin y comunicacin. Algunos ejemplos de comercio electrnico son el comercio en red intercambio electrnico de datos. El comercio por red contribuye a la reduccin de costos y el intercambio de informacin entre socios reduce costos mejora las relaciones con los clientes y as la compaa se encamina hacia una posicin competitiva ms fuerte.d. Avances en el Ambiente ManufactureroLa administracin de manufactura abarca la teora de las restricciones y Just-in-Time JIT, se refiere a producir un producto cuando este es necesitado y solo se produce la cantidad demandada por los clientes. Las partes y las materias llegan justo a tiempo para ser utilizados en la produccin, por lo tanto, los inventarios se reducen de manera considerable, tericamente en niveles insignificanticos. JIT se enfoca en el mejoramiento por medio de la reduccin de costos.El caso Toyota, un ejemplo a seguirEl sistema de competitividadEl S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilsticas de los pases ms avanzados de occidente, despus de terminada la II Guerra Mundial.Toyota tena, en relacin a sus competidores, el handicap que le suponan sus anticuadas factoras y tecnologa de producto y su escasa capacidad de inversin en aquellos aos. Su ms importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este propsito implicaba la necesidad de mejorar tambin radicalmente la calidad, como condicin indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de costos.No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicacin del S.P.T., por la prctica totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas y la mayora de los industriales de otros sectores.Sistema de Produccin Toyota: Lo esencial1. Objetivos complementariosControl de calidadControl de cantidadAumento de beneficios por reduccin de costesIdentificacin de los trabajadores con la empresa.2. Los cuatro grandes programasa. Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptndose a la demanda.Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada seccin aumenta o disminuye acomodndose de inmediato a los aumentos o disminuciones de produccin requeridos por el sistema en dicha seccin. b. Soikufu (capitalizacin de las sugerencias de los empleados)La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formacin, organizacin y motivacin de los empleados para participar en los crculos de calidad.La recogida y aplicacin de las sugerencias de los trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas, contribuyen a elevar la moral de los empleados, su identificacin con la empresa y a motivarles para la aportacin de ms sugerencias.c. Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)As, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecnicos o tcnicas operacionales para identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada uno de los puestos de trabajo y minimizar as la repeticin de defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que piensa defectuosa alguna pase a la operacin siguiente".d. Produccin (Just in Time - JIT)El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase de la produccin la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso.3. Estrategias bsicas Eliminar los innecesarios de produccin Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se necesitan. Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidadAl poner en marcha los cuatro grandes programas de actuacin, se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo bsico y fundamental de reduccin de costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios: Control de la cantidad producida Control de la calidad del producto y sus componentes Identificacin de los trabajadores de la empresa y sus objetivos.Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la evolucin tecnolgica de nuestros das y aplicar con gran eficacia las nuevas tecnologas derivadas del enorme avance de la electrnica y de la informtica. Modifica y adapta las herramientas que el mismo genera para acomodarse al impacto de estas nuevas tecnologas, hacindolas ms eficaces para la cumplimentacin de los grandes programas de actuacin.El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la asimilacin de nuevas tecnologas, por lo que considero que en su esencia, de objetivos y grandes programas de actuacin, no se modificar en el futuro prximo, aun cuando sus herramientas se adapten en continuidad a un entorno tecnolgico en evolucin continua.e. Administracin de calidad totalLa mejora continua y la eliminacin de desperdicio son los dos principios que rigen la excelencia en la manufactura. La excelencia en la manufactura es la llave para la sobrevivencia en el ambiente competitivo de clase mundial.f. Tiempo como un Elemento CompetitivoLas compaas pueden reducir tiempo por medio del rediseo de productos y procesos y as eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor.

Herramientas para mejor administracin estratgica:A. COSTEO DE ATRIBUTOSEsta tcnica consiste en el costeo de atributos especficos de un producto que atrae a los clientes. Los atributos a costear son: Variables de desempeo operativo, Confiabilidad y garantas Grado de terminado o acabado Aseguramiento de la existencia del producto Servicio postventa. Para la creacin de valor Implica dos formas de costos:Costos bsicos (o core) como la materiaCostos de los atributos que mejoran la diferencia a los productos.Nota: en la medida en que sean mayores los atributos agregados a un producto, se debe esperar que sea mayor el valor percibido por el cliente y por ende mayor ser el precio que se podr asignar a ese producto.Valor agregado: producto genricoEn la figura N01 se muestran tres tipos de productos o servicios. Primero si se recurre al ejemplo de las lneas areas, un producto o servicio genrico equivaldra meramente al transporte, sin ningn lujo adicional, incluido en la tarifa. El pasajero recibir solo la atencin bsica en el aeropuerto, y un medio de transporte, el valor que el cliente percibe, en todo caso provendra de aspectos intangibles como seguridad del vuelo y que se le asegure un lugar en la aeronave.

Figura 22. Tipos de productos y serviciosFuente: Padilla (2013).Atributos bsicos En segundo lugar se presenta un producto o servicio medio que incluye ciertos atributos que ofrecern un valor agregado mayor al cliente que por ellos estara dispuesto a pagar un poco ms. Por ejemplo ciertos pasajeros preferirn una aerolnea que les asegure la posibilidad de elegir el asiento en el que viajan, y que durante el viaje les ofrezca algn refrigerio.En tercer lugar se muestra un producto o servicio exclusivo, que corresponder a una lnea area que adems de los servicios esperados preste al cliente otro tipo de atributos no necesariamente generara ingresos mayores, es ah en donde el costeo de atributos, basado sobre todo en el CBA, es de gran utilidad para poder decidir cundo vale la pena agregar o no atributos.B. VALUACIN DE LA MARCAEs uno de los aspectos ms retadores para las ramas de los negocios, y por consiguiente de la Contabilidad estratgica. Esto debido a que no se puede manejar su costo como se hace con los bienes tangibles de la Empresa o Compaa, este aspecto es un derecho de uso, para su entendimiento es un Intangible.Se tiene varios factores de los cuales mencionaremos algunos de ellos: Percepcin de los consumidores de la Marca. Cambios en los gustos del consumidor. Etapa de la vida de la industria donde opera la marca. Dinamismo del nicho de Mercado al que se enfoca la marca. Productos o servicios de los competidores y las ventajas o desventajas que ofrece en comparacin con los delos productos que ofrece la Compaa. Cambios tecnolgicos y la importancia futura de la marca en el mercado. Esfuerzos de promocin y presupuestos de la marca. Modelo actual de distribucin (como llega al mercado, y compararlo con la competencia). Sinergias de la marca con otras marcas. Tendencias demogrficas que podran afectar el mercado meta de la marca. Ventas histricas y proyectadas y mrgenes de operacin generados a raz de la marca. Estabilidad de los mercados. Enfoque internacional de la marca.

El valor de la marca se basa en la disposicin de los clientes a pagar por un producto o servicio que lleve su respaldo. El valor de la marca est en funcin de condiciones muy variadas, como la percepcin, calidad del producto, cambios demogrficos del nicho de mercados. Ejemplo; las cmaras fotogrficas digitales Kodax, tendr una percepcin muy buena por el prestigio de la marca, eso no indica que sea alto ya que en el mercado existe otras cmaras fotogrficas con buena calidad y costos bajos.Para trminos Financieros, el valor de la marca est atado a la posibilidad de ingresos en el futuro, se puede decir que ser el flujo de efectivo que generar el producto o el servicio en el largo plazo.Desde otro punto de vista en otros pases como Canad, el valor de la marca es basndolo en el valor presente de las regalas que la compaa tendra que pagar a un tercero por el uso de la marca, que conlleva el uso de determinados procesos. Ejemplo, si se decide usar el nombre de una marca como Mac Donald en Huancayo y la empresa tendra que pagar regalas por $300 000.00 anuales, y el costo de oportunidad fuera de 12%, el valor de marca se obtendra utilizando la perpetuidad de los flujos.Valor de Marca: $300 000 / 0.12 = $2 000 000Este valor es una aproximacin ya que se debera realizar el focus groups, benchmarking con la competencia, anlisis econmicos y otros.La valuacin de la marca permite a la empresa llevar un monitoreo de como la marca es percibida por el mercado, y esto ayuda a que la administracin este consciente de las estrategias y planes de accin que deba realizar para seguir compitiendo.

C. COSTEO DEL CICLO DE VIDAEs una herramienta importante para el anlisis los costos, se le denomina costo del ciclo de vida del Producto, que es el costo total de propiedad de un sistema durante su vida de operacin. Aqu consideramos aquellos costos que estn relacionados con la factibilidad, la investigacin, el desarrollo, el mantenimiento, la produccin, el remplazo y el desecho, as como los costos que se incurrieron por la compra del equipo necesario.Sus fases o etapas son: Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Figura 33. Ciclo de vida del productoFuente: Padilla (2013).

En cada una de estas fases el producto representa una mezcla de ingresos y costos, el costo del ciclo de vida toma esos costos, para decidir si la introduccin del producto le conviene en el largo plazo.Segn la figura anterior en cada fase de la vida del producto, el nivel de ventas ira en aumento hasta lograr un tope mximo que ser la etapa de la madurez, en el cual se estabilizara por un periodo de tiempo, para que finalmente tiendan a bajar por la competencia (existir nuevos competidores, o baja el prestigio), o tambin por el mercado (la tecnologa).Al analizar los costos, estos tienen una tendencia inversa al de las ventas; son muy altos en la introduccin, donde la empresa debe invertir grandes cantidades de recursos en publicidad, ajustes al desarrollo del producto, capacitacin entre otros. Cerca del 80% de los costos relacionados de un producto se comprometen en una etapa previa a la produccin del producto, se da en la etapa de diseo y desarrollo. Por esta razn, en el costeo del ciclo de vida del producto, es necesario analizar los diferentes costos que un producto tendr en el futuro y hacer los ajustes necesarios durante la etapa de diseo y desarrollo.En la etapa de desarrollo se considera los siguientes factores: Funciones del producto. Configuracin. Materiales que se utilizarn. Componentes adicionales al material. Requisitos de soporte de las diversas reas de produccin.Analizando el costeo basado en actividades, es posible que durante esta etapa de diseo y desarrollo se pueda hacer las correcciones necesarias solo para autorizar lo que agrega valor al cliente.TABLA N02 Ciclo De Vida Del Producto

D. COSTOS DE CALIDADSon los costos que se relacionan con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos. Estos costos suelen ser clasificados en tres categoras: prevencin, evaluacin y fallas internas y externas. Los reportes de costos de calidad tienen como misin llamar la atencin de la administracin para dar prioridad a los problemas de calidad de la empresa.Conocer los costos de calidad es parte fundamental del acervo de las herramientas de la contabilidad estratgica. Brinda informacin constante acerca de las reas de oportunidad de la compaa y da pautas para buscar un proceso de mejora continua permanente.

E. COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING)El costeo basado era metas es una de las herramientas ms valiosas de la contabilidad estratgica, puesto que sirve para determinar correctamente las tendencias de costos y precios en el mercado de la empresa. El costeo basado en metas no slo sirve para determinar el costo ideal en funcin de un margen deseado, sino tambin para hacer eficiente la estructura de costos de la compaa. Veamos el siguiente ejemplo.Una empresa de produccin que necesita un insumo que le cuesta 10 unidad y tiene un proveedor que le demora cuatro horas para abastecer; pero con un incremento de la demanda del producto de la empresa productora en un 50% en el ltimo ao y esta empresa tuvo problemas en recibir este insumo de parte de su proveedor; sin embargo despus de analizar los costos fijos basados en actividades se determin que producindolo ellos mismos podra tomar solo dos horas en comparacin con cuatro horas que le toma el proveedor y el costo sera tambin el mismo.Este es un caso de decisin operativa hacer o proveerse.Bajo un anlisis marginal (tradicional) convendra que el proveedor siga abasteciendo los insumos que necesita la empresa; sin embargo desde una visin estratgica el problema que enfrenta la empresa no es decidir cul es ms barato si no de contar ms rpidamente con sus propios insumos y esto sera si stos fueran hechos en casa.Sin embargo, desde una visin estratgica, el problema que enfrenta la compaa no es cul es ms barato, sino la necesidad de contar ms rpidamente con un componente necesario para el proceso de produccin. Esto slo se lograra si las cubiertas fueran hechas "en la misma empresa".

F. LOS COSTOS DE LOS PROVEEDORES Por lo comn, el costo relacionado sobre todo con los proveedores de la materia prima. No obstante, un proveedor ofrece a la compaa costos laterales o subyacentes de diversa ndole al costo del producto que le vende. Por ejemplo, existe el que se genera cuando el proveedor enva material defectuoso o realiza entregas tardas.El mtodo tradicional de costear trata a los costos laterales como indirectos (que se prorratean entre los productos mediante alguna medida arbitraria). El problema con este enfoque consiste en que no es posible administrar con eficacia estos costos no relacionados con la manufactura debido a que la manera en que son clasificados oculta la razn por la cual se generan. Cuando esto sucede, se pierde informacin valiosa acerca de las ventajas que ofrece un proveedor; debido a ello, la seleccin de ste deber basarse en el precio de compra, lo que ocasiona comportamientos de compra poco ptimos que debilitan la posicin estratgica de la compaa. Por ejemplo, la calidad final del producto o servicio se ver debilitada si se compra materia prima a un proveedor cuya calidad de produccin, confiabilidad y tiempos de entrega no cumplen con los requisitos de la compaa.En cambio, la administracin estratgica de costos resuelve este problema de dos formas: primero, adopta una visin ms general de los costos laterales de los materiales y, segundo, los asigna de acuerdo con un generador correcto. En lugar de considerar slo el precio de compra de la materia prima, incluye los costos relacionados con problemas de la calidad del material, y con los que se refieren a la confianza de que el proveedor har a tiempo sus entregas.Al conocer la informacin acerca de la conveniencia de un determinado proveedor en funcin a los costos relacionados con la materia prima, es posible considerar estos aspectos a partir del diseo del producto (recordemos que una vez diseado y aprobado un producto, casi 80% de sus costos es imposible de evitar). Por ejemplo, productos que tienen una gran cantidad de componentes muy especializados y que requieren un cuidado especial sern ahora percibidos con un costo mucho ms alto (y por ende, el costo por unidad tambin ser mayor) comparado con el costo de productos que utilizan componentes no especializados. A raz de este anlisis, se deber determinar si el uso de estos componentes especializados agrega valor al producto y esto se refleja en su precio; de no ser as, carece de sentido incurrir en esos costos adicionales, puesto que el consumidor no necesita esa especializacin y eso le dar pautas al equipo de diseo para hacer los ajustes pertinentes. Sin informacin estratgica de costos, como es la situacin que se mencion, la empresa basara el diseo de sus productos o servicios en pura intuicin, no en lo que el mercado realmente necesita. Por lo tanto, asignar los costos laterales de los proveedores correctamente a los productos genera una visin ms acertada de su rentabilidad y da mejores referencias para disear nuevos productos.

G. COSTOS NO FINANCIEROS:Costo de oportunidad de capacidad ociosa.Costos de oportunidad de mano de obra no utilizada.Imagen ante el cliente.Contingencias por baja en la calidad del producto con los componentes utilizados.1.2.2. Dimensin de clientesLa dimensin clientes es una de las ms delicadas que intervienen en el proceso de formulacin y anlisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, sta carecera de razn de ser. Es por eso que la contabilidad estratgica les presta una especial atencin. El primer paso que un administrador debe llevar a cabo es conocer su mercado. La empresa podr dar respuesta a las necesidades de los clientes si posee un conocimiento perfecto de stos y en general de su mercado meta. Adems, tener un conocimiento ms profundo sobre el comportamiento del consumidor permite a la compaa atraer, escoger y retener una cartera de clientes rentable. Es fundamental entender las preferencias, los requisitos de servicio y la lealtad de los clientes. Para lograr estos objetivos, el administrador deber solicitar informes a los departamentos de ventas y marketing, que le permitan conocer las caractersticas, el grado de satisfaccin y lealtad de los clientes. Entre estos reportes podemos mencionar: Encuestas de satisfaccin de los clientes. Anlisis econmicos del mercado (inflacin, efecto de tipo de cambio, etctera). Anlisis del valor agregado que percibe el cliente. Estudio de las condiciones del mercado (crecimiento, reduccin), Anlisis de la participacin de mercado de la compaa. Entre las herramientas ms tiles para analizar la dimensin clientes se encuentran los precios.

A. Precios Estratgicos:Al momento de analizar la dimensin de clientes, es necesario conocer lo que estos pretenden y lo que la compaa cumple con sus expectativas. El precio es una variable fundamental, y cuando hablamos de ello en la actualidad el precio de los productos y los servicios est ligado de acuerdo al mercado.Una de las herramientas para fijar el precio, que se utiliza en contabilidad estratgica con referencia a los clientes, se llama precios estratgicos. Para analizar y determinar el precio de un producto o servicio se centra en factores estratgicos, estos factores incluyen elasticidad de la demanda, reaccin de la competencia ante el precio, crecimiento del mercado, economas de escala y experiencia previa.Lo primero se debe considerar un anlisis de precios estratgicos es la elasticidad de la demanda, es decir la sensibilidad de la cantidad de ventas a un cambio de precio de un producto o servicio. La elasticidad est en funcin de muchos factores subjetivos como diferencia a productos similares de la competencia, valor agregado percibido por el cliente, la diversidad de productos sustitutos, la calidad del servicio posventa, etc.Para entender este tema hay que recordar el concepto econmico de elasticidad del precio, que es nivel de sensibilidad que tendr la cantidad demandada del bien o servicio ante un cambio de precio.Precios estratgicos: Es una de las herramientas para fijar el precio que consiste en el anlisis de los factores estratgicos que deben tomarse en cuenta para determinar el precio de un producto o servicio.Elasticidad de la demanda: Es el nivel de sensibilidad que tendr la cantidad de ventas a un cambio en el precio de un producto o servicio.Elasticidad del precio: Es el nivel de sensibilidad que tendr la cantidad demandada de un producto o servicio ante un cambio en el precio.Ejemplo, si una persona sola compra 5 kilos de naranjas, y le cobran S/. 5.00. Si se juntan 10 compradores de 5 kilos cada uno. Les hacen un descuento del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el mismo nmero de naranjas, 5 kilos. Esto es economa de escala.

Para obtener el cambio porcentual del precio, dividimos el cambio del precio o de la cantidad entre el precio o cantidad promedio, respectivamente. %P = P P prom

%Q = Q Q prom

Por mera aritmtica, si el numerador de un fraccin es negativo u y su denominador es positivo (o viceversa), el resultado ser negativo, lo cual es lgico (entre mayor sea el precio mayor ser la cantidad demandada).La elasticidad de la demanda puede fluctuar entre el 0 y el infinito: es cero si la cantidad demandada no cambia cuando cambia es precio, la cantidad demandada permanecer igual (siempre y cuando no existe ningn producto sustituto en el mercado). Cuando la elasticidad de la demanda est en el rango de 0 a -1, se dice que la demanda es inelstica.Siguiendo con el ejemplo del medicamento, supongamos que se estima que si el precio aumenta el 10%, la demanda bajara 1%. De acuerdo con la frmula de la elasticidad, encontraramos que la elasticidad de la demanda es la siguiente:Una elasticidad de -0.1 significa que por cada 1% que aumenta el precio, la cantidad demandada disminuir 0.1%Por el contrario, si la lnea de productos de la compaa es del tipo genrico o commodiny, un pequeo cambio de precio implica un cambio importe en el volumen de ventas. Pongamos como ejemplo a un productor de aspirinas. Existe un nmero muy grande de proveedores de este medicamento, con la misma frmula. Puesto que las aspirinas son un producto commodiny (es decir, que no existe demasiada diferencia entre los productos de las diferentes empresas), un aumento unilateral de precio de venta por parte de una empresa le traer como consecuencia una reduccin importante del volumen de ventas, puesto que al consumidor le dar lo mismo adquirir el producto (en este caso, las aspirinas) de cualquier otro fabricante si el precio es menor. Cuando sucede este tipo de situaciones, se dice que la demanda es elstica, es decir, que es mayor a 1.En el anlisis de precios estratgicos se debe considerar cual ser la reaccin de la competencia ante un cambio de precio. Eventualmente, esta ltima analizara si la disminucin del precio de la empresa es temporal o definitiva, y en funcin de los resultados que obtenga podra cambiar su poltica de precios para poder competir. Para instituciones como esta, el concepto de elasticidad tambin resulta til, en particular la llamada elasticidad cruzada, que se refiere al cambio que tendr la cantidad demandada de un producto de la compaa ante una variacin de precio de la competencia. La elasticidad cruzada se calcula como sigue:La elasticidad cruzada: cambio que tendr la cantidad demandada de un producto de la compaa ante una variacin de precio de la competencia.Elasticidad cruzada Cambio porcentual de la cantidad demandada del productoDe la demanda Cambio porcentual del precio del producto B

Por ejemplo, supongamos que la aspirina marca A y la aspirina marca B tienen el mismo precio de $10 por botella con 20 pastillas. Supongamos tambin que la aspirina B aumentara su precio a $12, el nmero de botellas vendidas de a pasara de 1000 a 1400 debido a que su competidor (aspirina B) resulta ms caro. Por lo tanto, la elasticidad cruzada entre la aspirina a y la B seria:

Cuando la elasticidad cruzada es positiva, quiere decir que existe una relacin de sustitucin, como en el caso anterior (es decir, el cliente puede cambiar a otro proveedor sin ningn problema); cuando la elasticidad cruzada es de 0, significa que no existe relacin entre los productos independientes; y cuando es menor que cero, significa que ambos productos son complementarios (por ejemplo, la gasolina y los automviles con altos consumos de combustible).Conocer bien la reaccin que tendr el aumento o disminucin de los precios en la cantidad vendida, y la manera en que el precio de los competidores puede afectar la demanda del producto o servicio de la empresa es de suma importancia para poder tomar decisiones estratgicas.El anlisis de precio estratgico debe ir de la mano con un estudio de benchmarking con los competidores, para s determinar si a la luz del mercado la empresa ofrece precios competitivos que le permitan realmente competir y permanecer a largo plazo1.2.3. La dimensin de los competidoresDeterminar El pensamiento estratgico es simplemente la habilidad de adaptar a la organizacin con el fin de que prospere en el futuro. Por lo tanto, la estrategia consiste en ser diferente al resto de los competidores, desarrollar distintas actividades, o llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria pero de forma diferente.Es posible que analizar a la competencia ayude a la compaa a identificar las fuerzas de aquella as como los puntos en los que es ms vulnerable. Dicho anlisis se centrara en sus estrategias, en la gama de productos que ofrece, en las polticas de precios y ventas, en su cartera de clientes y su salud financiera. Lo anterior enriquecer la estrategia de la empresa para que logre competir con ms xito. A continuacin presentamos algunas herramientas que se utilizan para analizar la dimensin de los competidores.A. BenchmarkingEl benchmarking consiste en comparar los procesos internos de la compaa con un estndar ideal, ya sea basado en el desempeo de alguna empresa lder de la industria, en el de alguna rea propia, o de acuerdo con la estrategia del negocio.El proceso benchmarking es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el exterior. Cuando las compaas usan como referencia al mejor de su industria en cuanto a calidad, precio, participacin de mercado, procesos internos, etc., pueden utilizar esa informacin para establecer metas que las dirijan hacia la mejora continua.Dentro de este proceso de benchmarking existe una herramienta existe una herramienta denominada monitoreo de la posicin competitiva, la cual es un anlisis de la posicin de la competencia dentro de la industria mediante la evaluacin y monitoreo de las tendencias en ventas. Esta informacin puede proveer una base para tener una nocin de la estrategia de los competidores, y en funcin a ella funcin a ella establecer y delimitar la empresa.Desde una perspectiva financiera, el benchmarking consiste en un anlisis numrico de los estados financieros de los competidores como parte de una evaluacin completa de las fuentes clave de ventajas competitivas.En la actualidad, mucha informacin financiera de las grandes empresas de cada industria est disponible en internet, ya sea en las pginas de las compaas o incluso en las de las bolsas de valores locales (Bolsa Mexicana de Valores, Mercado de valores de Buenos Aires, New York Stock Exchange, etc.) Con ella es posible obtener las razones financieras bsicas y as comparar el desempeo financiero de la compaa frente al mejor de la industria. Asimismo, mediante la lectura de las notas a los estados financieros, se puede conocer hasta cierto grado como se conforma la estructura de costos de los grandes participantes en la industria y, en su caso, tomar las acciones necesarias para imitarla o incluso mejorarla.Entre los indicadores que vale la pena analizar se encuentran, entre otros: EBITDA Cash profit Free cash flow Retorno sobre la inversin Retorno sobre el capital contable Margen de operacin Margen NETO Relacin de los diferentes gastos como proporcin de las ventas. Anlisis de apalancamiento (pasivo total a activo total, pasivo a largo plazo a capital contable, cobertura de la carga financiera, etc.) Crecimiento en trminos reales de ventas, costos y flujo de efectivo.1.2.4. Dimensin Interna Identificar La dimensin interna de la contabilidad estratgica se ocupa de analizar el desempeo de la compaa tanto en trminos financieros, como en aspectos no financieros (por ejemplo, nivel de fallas en la produccin, grado de satisfaccin de los empleados, etc.) Medicin integrada del desempeo La informacin que proporcionan estos sistemas son fundamentales para la contabilidad estratgica porque permiten establecer indicadores que miden hasta qu grado se aplican y cumplen las diferencias estratgicas del negocio para alcanzar la misin de la compaa. Los sistemas de medicin permiten conocer el desempeo basado en las necesidades del cliente, y si se ha cumplido la estrategia. Dichos sistemas deben estar acompaados de medidas no financieras. Esta medicin involucra a varios departamentos de la organizacin, para que monitoreen estos factores crticos que aseguren la satisfaccin del cliente. Prisma del desempeo: Esta herramienta, relativamente nueva, fue propuesta en 2002 por Chris Adams y Andy Neely. El prisma del desempeo toma la idea del balanced scorecard debido a que considera diversos grupos de participantes dentro de la compaa. Sin embargo, a diferencia de aquel, amplia la visin para tomar a otros grupos de participantes que el balance scorecard (que se enfoca en los inversionistas y en los clientes) no considera directamente, como los empleados, los proveedores, los intermediadores, los organismos reguladores y la comunidad. Adems de tomar en cuenta a otros grupos involucrados con la empresa, el prisma analiza la contribucin y rendimiento que cada uno de ellos realiza y espera de la compaa, respectivamente. De acuerdo con la idea del prisma del desempeo, la unin de todas las dimensiones asegura que la empresa logre su cometido, es decir, que pueda cumplir con el enunciado de su misin. Las dimensiones del prisma del desempeo son cinco. La primera es la definicin de los grupos participantes clave para la empresa, y del tipo de satisfactor que esperan recibir. La segunda es la dimensin de las estrategias que la compaa seguir a fin de satisfacer los deseos y necesidades de los diferentes grupos que participan en ella. La tercera es el anlisis de indicadores relacionados con los procesos de la compaa, es decir, definir los procesos crticos que la empresa debe llevar a cabo ejecutar las estrategias. Las capacidades conforman la cuarta dimensin. Por capacidades se entienden aquellas habilidades y conocimientos que se requieren para que los procesos internos de la compaa se lleven a cabo de manera efectiva. Por ltimo, se encuentra la dimensin de la contribucin de los grupos participantes. En esta se debe determinar qu tipo de contribucin se espera de cada uno de dichos grupos para que la empresa pueda alcanzar su misin. Esta relacin de satisfactor-contribucin.

B. Administracin basada en el valorEsta herramienta pone especial atencin en entender la relacin entre lo que invierte una compaa para llevar a cabo sus actividades y el valor que este esfuerzo genera para sus clientes y que se traduce en un aumento de ventas. Separa las actividades que generan valor de las que lo destruyen. Su enfoque se dirige a invertir ms en aquellas actividades y servicios que el cliente percibe como valor agregado y a su vez, colaboran en la creacin de valor para el accionista en forma de utilidades. La administracin basada en el valor se apoya mucho en el costeo de atributos.1.3. La planeacin y la contabilidad estratgica La estrategia del negocio influye en el proceso de planeacin, especficamente en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta mxima: el cumplimiento de su misin.En ese orden de ideas, el presupuesto debe prepararse con base en toda la informacin que brindan las diferentes herramientas de la contabilidad estratgica. Pero, sobre todo, debe enfocarse en el logro de la estrategia. Esto es lo que podramos llamar presupuesto estratgico.Se requiere que en todos los niveles de la organizacin se conozcan perfectamente cuales son las estrategias y de qu forma estas ayudaran a la empresa a cumplir con su misin.Cuando la organizacin goza de una buena comunicacin, es ms fcil que los encargados de las diferentes reas presupuestarias puedan asignar recursos de una manera ms objetiva a aquellos rubros prioritarios para el cumplimiento de la misin de la compaa. 1.4. La contabilidad estratgica y la toma de decisiones Hay que tener en cuenta que una determinada decisin que se tome en una rea este repercutir en las dems reas, departamentos de la organizacin, asimismo incidir en el mercado.1.5. Relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa. Como se ha mencionado anteriormente todos los productos tienen sus ciclos de vida comn: Introduccin Crecimiento Madurez DecliveEn cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si desean obtenerla mayor participacin de mercado posible y trabajar en las estrategias de la compaa para sus productos, lneas de producto o servicios deber ser acortes al momento de la vida de estos.Factores que afectan en cada ciclo de vida del producto (es importante conocerlos para evaluar a la empresa y sus productos: Riesgo del producto Riesgo del negocio Necesidades y capacidades de generacin de flujo efectivo RentabilidadA continuacin se analizaran estos factores.1.5.1. Riesgo del producto y riego financiero Este factor es muy importante y no importa en qu etapa se encuentre la empresa.a. Riesgo del producto: Es aquel que est atado al nivel de ventas que un determinado producto puede alcanzar en el horizonte del tiempo.Ejemplo: Un artculo que recin ingresa al mercado implica alto riesgo al negocio debido a la incertidumbre en cuanto a su aceptacin por los clientes potenciales. A diferencia de un producto que est en la etapa de la madurez tiene ya un posicionamiento tal que es difcil (aunque no imposible) que sus niveles de ventas sean inestablesb. Riesgo financiero: Que puede verse desde dos vertientes:c. Riesgo financiero: Que proviene de la mezcla de financiamiento pasivo/capitald. Riesgo Operativo: Que proviene del manejo delos costos fijos.Sin importar la etapa en la cual se encuentra la empresa los riesgos del producto y financiero debern irse combinndose, para equilibrar el riesgo total de la empresa.RIESGO DEL PRODUCTORIESGO FINACIERO

1.5.2. Flujo de efectivo y las utilidadesHay dos aspectos para determinar el xito o fracaso de un producto, que es la lnea de productos o incluso de una empresa, son las capacidades de obtener un flujo efectivo saludable y una rentabilidad alta que agrega valor a los accionistas.Dependiendo del ciclo de vida del producto este se debe evaluar utilizando diferentes parmetros.

1.5.2.1. Etapa de Producto:a. Germinal (Introduccin)Los flujos de efectivo y de inversin relacionados con el producto son negativos, debido a que la empresa invierte en publicidad, investigacin, desarrollo, etc, comparando con que las ventas son bajas , entonces es normal que el flujo de efectivo positivo sea el financiamiento.b. Crecimiento Las entradas de efectivo aumentan, pero an no se tiene la estabilidad para generar un flujo de efectivo de operacin significativo. Es lgico que en esta fase se sigan invirtiendo en activos relacionados a la fabricacin del producto, por lo que el flujo de efectivo de inversin sea negativo.c. Madurez En esta etapa sus ventas son regulares ya se tiene una curva de experiencia que le permite que los costos se mantengan o incluso que disminuyan En esta etapa el flujo de efectivo de operacin ser positivo Capacidad para satisfacer la demanda de productos. Se requiere hacer inversiones en activos Siendo las operaciones eficientes se podr reinvertir y generar un flujo de efectivo por inversin neutro o levemente positivo. Aqu el producto es autofinanciable. Se puede reducir deudas, recomprar acciones, etc.,. Lo cual genera un flujo de efectivo proveniente del financiamiento neutro o levemente negativo.d. Declive Disminucin del flujo efectivo como resultado de menores ventas. Se ver beneficiado por la realizacin de los activos relacionados con la lnea de produccin. Aunque el flujo de efectivo comience a decaer, la realizacin de los activos relacionados con el producto generar un flujo de efectivo de inversin positivo que utilizara para pagar deudas restantes.

Figura N 02. Comportamiento del flujo de efectivo durante el ciclo de vida del producto.Lo anterior se resume en la siguiente tabla:IntroduccinCrecimientoMadurezDeclive

Rentabilidad

Negativa o neutroNegativo, neutro o levemente positivoPositivoNegativo, neutro o levemente positivo

Flujo de efectivo de operacinNegativoLevemente negativo o neutroPositivoLevemente positivo

Flujo de efectivo de inversinNegativoNegativoNeutroPositivo

Flujo de efectivo de financiamientoPositvoLevemente positivoNeutro o levemente negativoNegativo

Tabla N 04. Comportamiento del flujo de efectivo y la rentabilidad durante las etapas del ciclo de vida del producto.1.5.3. Aspecto para evaluar cada una de las etapasPara poder evaluar de manera correcta la situacin de la empresa es importante conocer las caractersticas intrnsecas del producto en cada etapa de su ciclo de vida, para ello se debe recurrir a informacin financiera como no financiera.Etapa de Producto:a. Germinal (Introduccin) Los indicadores de desempeo estn relacionados netamente con las acciones que la empresa realiza para que llegue al mercado y tenga la promocin adecuada para que los clientes potenciales lo conozcan y expectativas para con l en el futuro. Resultados como investigacin de mercado, el tiempo para introducir al mercado, el valor presente de los flujos esperados son fundamentales para una correcta evaluacin del producto y/o empresa.b. Crecimiento Crecimiento acelerado debido a que los clientes actuales atraern a los clientes potenciales. En esta etapa se debe visar las expectativas de valor presente de los flujos esperado, el incremento de ventas con respecto al crecimiento de los costos, la rentabilidad que ofrece el producto y el costo de los recursos que se utilizan para crecer. Deben contrastarse el crecimiento de las ventas con el crecimiento del mercado, para conocer si la empresa se desempea al mismo ritmo que el resto de sus competidores y evaluar las estrategias que se han de implantar para lograr una ventaja competitiva sustentable

c. Madurez La empresa ha disminuido a su mnimo posible tanto sus riesgos financieros como los relacionados con el producto. Las medidas de evaluacin financiera son de especial valor: la tasa de rendimiento sobre la inversin, los mrgenes de utilidad y el flujo de efectivo de operacin. Prestar atencin a las acciones que ha tomado la empresa para mantener su participacin de mercado.d. Declive El flujo efectivo neto debe utilizarse como medida de control y evaluacin. Se espera que la rentabilidad del producto comience a bajar al ritmo de las ventas. Los aspectos no financieros se reducirn a los planes que la empresa tiene para utilizar (o deshacerse) de la capacidad instalada, los calanes de distribucin y la cartera de clientes que dejar una vez terminada su produccin.

CAPITULO II: CASOS PRCTICO2.1. Costeos de ProductosMara Paez se dedica a hacer repostera fina, y desea saber cul debera ser el precio de venta de un nuevo pastel al que nombra Popurri de frutas, Mara quiere ganar 30% de utilidad por cada unidad vendida. Dicha informacin se la solicita su hermana, Regina Paz, quien es experta en costos estratgicos.A continuacin se presenta el proceso para realizar un pastel:Coccin del pastelMezcla Batido Horneado Preparacin del merengueMezcla Batido DecoradoEmpaqueEnvo

Proceso para preparar un pastelRecursos que se utilizan en ellos de acuerdo con el anlisis de Regina Paz

Proceso de decoradorecursoUso de recurso por unidadCosto por unidad de recursosCOSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO

Untar el merengueMano de obra10minutos45/horaS/. 7.50S/. 108.50

Decorar el pastelMano de obra40minutos75/horaS/. 50.00

Frutas tropicales300g90/kgS/. 27.00

Nueces300g80/kgS/. 24.00

Proceso de empaque

Poner el pastel en cajaCaja de material plstico1caja10S/. 10.00S/. 37.50

Decorar el empaqueMano de obra10minutos75/horaS/. 12.50

Listones de tela2metros7.5/metroS/. 15.00

TOTALS/. 146.00

SUPONGAMOS QUE:

Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el merengue S/. 60.00

COSTO DEL PASTEL S/. 206.00

Para obtener :UTILIDAD30%

El precio

precio = Costo + (30%)(Precio)

precio =206 + (0.30)(Precio)

Precio(1-.30) = 206

Precio = S/. 294.29

DEMANDA300unidades al mes

SEIS MESES DESPUS

COMPETIDORS/. 220.00Precio de su pastel

ventas disminuyen50unidades al mes

Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratgica:COSTEO BASADO EN METAS

COSTO META = Precio de venta - Utilidad deseada (30% de las ventas)

COSTO META = 220-(220)(30%)

COSTO META = S/. 54.00

COSTO DEL PASTEL ELIMINANDO ATRIBUTOS

RECURSOCOSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO (ACTUAL)COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO (REVISADO)AHORRO

Frutas S/.27.00S/.13.00S/.14.00

nuecesS/.24.00S/.14.00S/.10.00

caja de material plsticoS/.10.00S/.10.00

caja de cartnS/.4.00-S/.4.00

listonesS/.15.00S/.5.00S/.10.00

TotalS/.76.00S/.36.00S/.40.00

COSTOS POR UNIDADS/.165.00Muy cercano a la meta.

El siguiente paso sera Analizar el proceso de la preparacin del merengue y del pan, para encontrar reas de oportunidad que pudieran reducirse sin que se afectara la calidad.2.2. Costeo de ciclo de vidaLa empresa de motores elctricos Zimac, fbrica estos motores de corriente alterna, para estos das presenta sus modelos: Zim-15 y Zim-25.Debido a la necesidad de reducir la contaminacin, el gerente de desarrollo, Manuel Palacios, propuso la creacin un motor elctrico de mayor potencia de la que se tiene, el cual requiere que sea ms resistente una potencia mnima de 35 caballos de fuerza, este puede adaptarse a batera para que los vehculos elctricos lo usen, y su dimensin no pase de 28 cm de ancho y largo.Para mayor informacin el departamento de diseo presenta la siguiente lista de costos para producir el motor en mencin, cuyo nombre ser Zma-x.

Caja de acero (cuerpo del motor)$ 800

Bobinas tipo Zma-x-50$ 3100

Bobinas tipo Zma-x-70$ 4000

Base de metal$ 700

Rotores$ 1000

Engranajes$ 1800

Regulador de Voltaje$ 1100

Costo Total$ 12500

Sus componentes del Zma-x tendran que fabricarse a la medida por lo que se requerira comprar maquinaria con un costo de $320 000.

SOLUCIN: Para poder autorizar este nuevo motor, la direccin necesariamente debe plantearse las siguientes preguntas: Quines seran los clientes de este producto? A qu precio se vendera? Qu competidores tendra? Es posible sustituir alguno o todos los componentes del producto por partes ya existentes? Es necesario la inversin en activos nuevos, o los existentes pueden adaptarse para producir los componentes actuales? Existen proveedores externos que puedan fabricar los componentes, y a que costo?

Podemos plantear otras preguntas para que sean contestadas. Si asumimos un precio mximo de venta de $13500, lo que generara una utilidad de $1000, que representa menos del 10%. En la fase de desarrollo se realizara modificaciones constantes para alcanzar un costo ptimo. Suponiendo que despus de hacer un anlisis detallado el encargado de proyectos entrega la siguiente informacin al seor Palacios.

Es posible utilizar el mismo cuerpo del motor Zim-25. La bobina Zma-x-70 puede ser sustituida por la del tipo Zc-W-Y, que actualmente produce la compaa de manera regular para el motor Zim-15; sin embargo, se tendra que hacer algunas adaptaciones a la maquinaria para reforzarla y que cumpla con los requisitos de durabilidad. Podra mandarse hacer por fuera los rotores con la compaa SLIGHT a un costo de $800 por unidad. Con la sustitucin de la bobina y rotores, la compaa evitara la compra de maquinaria con un costo total de $200 000.A continuacin hacemos una comparacin con esta informacin.

Propuesta inicialPropuesta mejoradaDiferencia en costos

Caja de acero (cuerpo del motor)$ 800$ 300-$ 500

Bobinas tipo Zma-x-50$ 3100$ 31000

Bobinas tipo Zma-x-70$ 4000-$ 4000

Bobina tipo Zc-W-Y$ 0$ 2500$ 2500

Adaptacin de bobina Zc-W-Y$ 0$ 200$ 200

Base de metal$ 700$ 700$ 0

Rotores$ 1000$ 800-$ 200

Engranajes$ 1800$ 1800$ 0

Regulador de Voltaje$ 1100$ 1100$ 0

Costo total$ 12500$ 10500-$ 2000

Adems se ahorra $200 000 en maquinaria y el costo nuevo ser de $10500. Es posible alcanzar el precio de $13500 sin perjudicar la rentabilidad de la empresa.

Una vez estimados las ventas, costos e inversiones adicionales que se requieran atreves de la vida del producto, podemos hallar el valor presente neto.Siguiendo con el ejemplo, hacemos una presentacin presupuestada para los 6 aos siguientes a la inversin realizada por la produccin del motor Zma-x

2013201420152016201720182019

Inversin *$400000

U. vendidas2540701008050

Precio/un.$13500$13500$13500$13500$13500$13500

Ventas$337500$540000$945000$1350000$1080000$675000

Costos desembolsables$273300$437000$765000$1050000$874000$546000

gastos de ventas desembolsables$126500$85000$45000$30000$22000$7000

flujo de efectivo de operacin-$62300$18000$135000$270000$184000$122000

*incluye: $120000 de activos nuevos, ms $380000 de costos relacionados con el diseo y desarrollo del producto para su fabricacin. Incluidos publicidad y comisiones a vendedores.

Calculando el valor presente de flujo del motor Zma-x, asumiendo una tasa de descuento de 10%, seria:

Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para la empresa a lo largo de su vida.Este anlisis que se realiz de la empresa Zimac, es un caso tpico de costeo del ciclo de vida.II. 2.1. 2.2. 2.3. Caso de planeacin y la contabilidad estratgicaCaso Ladrillos San Antonio:

Es una fbrica que produce diversos productos hechos de adobe. A principios del presente ao. El consejo de administracin estableci, para los prximos cinco aos, la misin y la visin de la compaa, que se mencionan a continuacin.Misin: Proveer soluciones de construccin para reas residenciales y edificaciones comerciales, con un compromiso constante con la calidad, la innovacin, la calidad del servicio y el respeto al medio ambiente.Visin: Ser empresa lder en la fabricacin de soluciones de construccin, que utiliza tecnologa de punta amigable con el medio ambiente, que cuenta con personal capacitado, y con una penetracin en el mercado nacional e internacional que la constituya entre las primeras tres proveedoras de soluciones de construccin de adobe en el mundo, y que en cinco aos sea capaz de dar un rendimiento a los accionistas de al menos 20% anual.Por lo general, el presupuesto anual se realizaba con base en los datos del presupuesto anterior, adicionndole una estimacin relacionada con la inflacin y el crecimiento de la produccin. A continuacin se presentan algunas partidas del presupuesto del presente ao (que bajo el esquema que se haba utilizado antes seria la base para el presupuesto del prximo ao):

Sueldos del departamento administrativo$730 000Administrativo

Materiales de oficina$250 000Administrativo

Gastos del departamento de investigacin y desarrollo$30 000Investigacin y Desarrollo

Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria$850 000Produccin

Equipo anticontaminante$900 000Produccin

Capacitacin$900 000Recursos humanos

Salario de ventas$400 000ventas

Gastos de publicidad (nacional)$20 000ventas

Gastos de publicidad (internacional)$10 000ventas

Si el aumento en ventas, adicionado con el efecto de la inflacin, permitiera que el presupuesto del prximo ao se incrementara en 8%, el presupuesto para el prximo ao seria.

Sueldos del departamento administrativo$788 400

Materiales de oficina $270 000

Gastos del departamento de investigacin y desarrollo$32 400

Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria$918 000

Equipo anticontaminante$972 000

Capacitacin $97 200

Salario de ventas$432 000

Gastos de publicidad (nacional)$21 600

Gastos de publicidad (internacional)$10 800

Despus de analizar el presupuesto que se obtendra de acuerdo con la mecnica usual de Ladrillos San Antonio, la pregunta inmediata seria. Apoya este presupuesto el logro de la misin del negocio? La rpta es no. De los enunciados de la misin y visin de esta empresa, podemos encontrar, entre otros, los sgtes puntos clave de su planeacin estratgica: Calidad total de la produccin. Innovacin/ Tecnologa de punta. Calidad del servicio. Respeto al medio ambiente Personal Capacitado Rendimiento de 20% Penetracin en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construccin de adobe.De qu forma se debe incorporar el presupuesto a la estrategia del negocio? Antes que nada, se deben sincronizar las diversas partidas con los diferentes factores clave de la compaa, y la forma en que cada una de esas partidas colaborara en alcanzarlas, como se muestra en la siguiente propuesta:

Porcentaje

Sueldos del departamento administrativoRendimiento de 20% Reducir gastos no prioritarios. Optimizar el capital de trabajo de la compaa.

Materiales de OficinaRendimiento de 20%Reducir de costos va: Cultura de reciclaje. Campaas para crear con ciencia sobre el buen uso de materiales de oficina

Gastos del departamento de investigacin y desarrollo Rendimiento de 20% Innovacin Diseo y desarrollo de nuevos productos. Reduccin de costos en actividades innecesarias.

Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria. Rendimiento de 20% Tecnologa de punta. Calidad total en la produccin. Reduccin de costos. Inversin en tecnologas de punta. Concientizacin del personal acerca de la importancia del control total de calidad. Mejora de procesos. Optimizacin de recursos que permitan reducciones de costos. Conservacin de la maquinaria en ptimas condiciones parar que no se generen mermas.

Equipo anticontaminante Rendimiento de 20% Respeto al medio ambiente. Reduccin de emisiones que pudieran crear costos ambientales y cargas impositivas por contaminacin. Inversin en nuevo equipo anticontaminante o en reconversin del equipo actual para hacerlo ms eficiente.

Capacitacin Personal capacitado. Internacionalizacin Calidad del servicio. Aumentando los programas de capacitacin en cuanto a calidad en el servicio. Cursos de ingls para personal en contacto con clientes.

Salario de ventas Rendimiento de 20%. Penetracin en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construccin de adobe. Estrategias para aumentar las ventas. Publicidad novedosa y nuevos enfoques para la labor de ventas. Fomento de mejoras relaciones con los clientes.

Gastos de publicidad (nacional) Penetracin en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construccin de adobe. Dar a conocer ms los productos de la compaa en el mercado nacional.

Gastos de publicidad (nacional) Penetracin en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construccin de adobe. Dar a conocer ms los productos de la compaa en el mercado internacional.

Despus de realizar el enlace entre las diversas partidas presupuestarias y las estrategias del negocio (y, finalmente, con la misin y visin de la compaa), es obvio que realizar el presupuesto en funcin de cambios arbitrarios por concepto de aumento de ventas o inflacin no permitir que los recursos se asignen a las actividades que realmente agregaran valor y que permitirn a la compaa cumplir con su misin.Tomemos como ejemplo los rubros de materiales de oficina e investigacin de desarrollo, si el presupuesto del prximo ao se realizara en funcin del aumento en ventas e inflacin, las cantidades asignadas a cada partida serian de $270 000 y $32 400 respectivamente, lo cual carece de sentido a la luz de un presupuesto estratgico. Si la empresa trata de ofrecer productos innovadores, seria en el rea de investigacin y desarrollo en donde ms recursos deberan ser asignados; por el contrario, los materiales de oficina, que no agregan ningn valor ni ayudan de forma alguna al logro de la misin de la empresa, deberan ser reducidos al mnimo, mediante acciones como la creacin de la cultura del reciclaje y de un buen uso de los materiales que se utilizan en el rea (lo cual, acorde con el espritu de respeto al medio ambiente promulgado en la misin de la compaa). 2.4. Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratgicaEjemplo: Empresa:Makki, S:A. Directora General:Luca Pez Dedicada:Confeccin de uniformes secretariales Ubicacin:Norte del pas Clientes Principales:Grandes coorporativos Situacin:En lo largo del tiempo ha logrado afianzar su prestigio Valor agregado:Calidad y elegancia del producto. Producto ms vendido:Cocco Precio de producto:$ 900 cada uno Trabajo:Debajo de su capacidad

Costos para producir este modelo Cocco:

Pedidos recientes:Almacenes Orlens:400 undModelo:CoccoFecha:Siguiente temporadaPrecio que puede pagar:$ 500 por unidadCosto Adicional de etiquetado:$ 12 por unidadPortatrajes plstico:$ 30 por unidad (que llevara nombre de Orlens)Firma de contrato:Por tres aosCantidad anual:400 piezasOrlens vendara:$700 cada uno

Deber Makki aceptar la propuesta de Almacenes Orlans?Solucin:Usaremos el anlisis de mecnica marginal, porque la empresa no requiere de inversiones adicionales para cumplir con el pedido.Datos relevantes para toma de decisiones: Costo de la materia prima Costo de la mano de obra directa Costo de los GIF variables Costos adicionales de etiquetas y portatrajes con nombre de Almacenes Orlens.

Desde el punto de vista operativo, se observa cuantitativamente, Uniformes Makki deber aceptar este pedido y ganar una utilidad de $ 33, 200.00 anuales en los siguientes tres aos.Desde una perspectiva estratgica se debe considerar otros aspectos relacionados con el mercado: Efecto en los clientes actuales de Uniformes Makki En el 1er ao probablemente no se ve daado la imagen y las cosas permaneceran iguales. Los clientes podran darse que los uniformes de Almacenes Orlens que compran a $700 son el mismo que vende Uniformes Makki a $900. El contrato es por tres aos el administrador debe evaluar las repercusiones sobre los clientes actuales como potenciales.

Reacciones de los clientes actuales: Algunos clientes podran dejar de comprar uniformes del modelo Cocco a Uniformes Makki. Los clientes compraran ms uniformes a Almacenes Orlens y ahorraran $200 por c/u. El contrato traera una canalizacin del producto. Otros clientes podran distinguir que la marca a perdido distincin. Los clientes buscaran diseos exclusivos Quiz los clientes leales sigan comprando a Uniformes Makki a aprecio de $700. Los clientes potenciales podran pasar por alto comprar de Uniformes Makki en Almacenes Orlens porque ofrece menor precio y el prestigio de la marca no genera valor suficiente.En conclusin: No necesariamente seria provechoso aceptar el contrato por tres aos con Almacenes Orlens. Este contrato puede generar perdida de ventas a Uniformes Makki modelo Cocco. No se firma el contrato para evitar la canibalizaran entre un mismo producto. Uniformes Makki debe buscar que el cliente diferencie en su mente comprar Uniformes Makki o Almacenes Orlens. Mediante la tcnica de costeo de atributos, la compaa puede evaluar bajar sus costos y as ser flexible en las polticas de venta como aumentar la calidad de hilos, u ofrecer colores exclusivos para clientes corporativos. Hacer que el cliente sea fiel a la marca Que piense que el valor agregado que le ofrece su compra directa a Uniformes Makki justifique el sobreprecio.

CONCLUSIONES1. La contabilidad estratgica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor agregado) de la empresa en relacin con la competencia, as como el provecho que los productos o servicios de la compaa generan para los clientes y beneficiarios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Enrique2. La necesidad que tienen las empresas de conocer la dimension del producto utilizando herramientas del costeo de atributos, conociendo al producto y cuales agregan valor y cuales no lo hacen es muy importante para enfrentar a la competencia, eliminar costos eficientemente y generar valor agregado al producto.3. La Dimensin del producto, es una estrategia que proporciona informacin valiossima para determinar si el producto genera valor o no, utilizando las herramientas necesarias para una administracin estratgica de los costos, por ejemplo; el valor de la marca y el valor de costo del ciclo de vida de un producto.4. Con respecto a los costos de calidad se puede concluir que forma parte integral del costo de produccin y que si no se procesan de una forma estratgica no permitirn ofrecer informacin a la alta gerencia para su adecuado control y anlisis y aplicar las medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones.5. Con respecto al costeo basado en metas concluimos que es una herramienta que nos permite hacer eficiente la estructura de costos de la compaa.6. Para los costos de los proveedores es necesario aplicar el mtodo estratgico de costos porque se pueden detectar las deficiencias y/o errores de los proveedores y as poder mejorar la interrelacin de la compaa con stos.7. En cuanto al tema de la Dimensin Clientes para lograr los objetivos de la adquisicin, retencin y desarrollo del cliente se tienen que investigar todo lo referente al cliente, y asi nos permita conocer sus caractersticas,grado de instruccin y lealtad.8. La estrategia del negocio influye en el proceso de planeacin, especficamente en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta mxima: el cumplimiento de su misin.9. Los anlisis estratgicos son importantes para la toma de decisiones.10. En cada ciclo de vida del producto las empresas enfrentas diferentes retos que tienen que superar para mantenerse en el mercado.RECOMENDACIONES1. Utilizar todas las herramientas de la contabilidad financiera, contabilidad administrativa, contabilidad tradicional y otros para poder emplear en la contabilidad estratgica.2. Los gerentes de la empresa deben generar valor, reducir sus costos y asegurar la existencia del producto, manejando los recursos eficientemente, aprovechar los enlaces entre las actividades que generen valor y estar acorde con este mundo cambiante.3. Se recomienda considerar a la dimensin del producto, para realizar un anlisis ntegro de las herramientas para la administracin estratgica, lo que nos ayudar a tomar decisiones importantes de la Empresa para que podamos competir con otros productos de la competencia que puedan existir.4. Se sugiere que la gerencia del control de calidad debe analizar con mucho cuidado desde la prevencin, evaluacin para determinar las fallas internas y externas para corregir de inmediato y hacer una mejora continua y permanente de la calidad del producto.5. Para el costeo basado en metas se recomienda que el contador o especialista aplique esta herramienta para as determinar las tendencias de costos y precios en el mercado donde se sita la empresa.6. Se recomienda que en el tema de los costos de los proveedores se aplique la administracin estratgica de costos para encontrar los costos que tengan problemas con la calidad del material para as solucionarlos y lograr la confianza del proveedor y sea ms eficiente.7. Con respecto a la Dimensin clientes el administrador deber solicitar informes al gerente de ventas para saber el grado de lealtad del cliente para despus analizar su rentabilidad.8. Usar el presupuesto estratgico, como herramienta de control, debe estar siempre complementado con las diversas herramientas de medicin del desempeo, adems de que debe ser revisado constantemente para realizar ajustes en caso de que situaciones no previstas que pongan en riesgo el cumplimiento de las estrategias de la empresa.9. Para realizar la toma de decisiones se recomienda utilizar la perspectiva estratgica antes del punto d vista operativo.10. Antes de ingresar un producto al mercado se debe hacer un anlisis de estudio de mercado, invertir en marketing, comprar activos e inversiones. REFERENCIAS BIBLIOGRFICASKotler, P. & Amstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing. Pearson Educacin, 2003Kotler, P. & Amstrong, G. (2006). Direccion de Marketing conceptos esenciales. Prentice Hall.Ramirez P, D. (2013). Contabilidad Administrativa (Vol. 13). McGraw Hill.Porter, M. (2002) Ventaja Competitiva. Editorial Continental.

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Hoja1DescripcinSub totalMateria Prima$125.00Mano de Obra (Variable, costo por prenda)$200.00Gastos indirectos de fabricacin variables$50.00Gastos indirectos de fabricacin fijos (prorrateados en funcin de horas - mquina)$180.00Total$555.00

Hoja1Aumentos de ingresosCant.P.U.Ventas a Almacenes Orlens400$500.00$200,000.00$200,000.00+Disminucin de costos$0.00$0.00- Aumento en costosMateria prima(400 uniformes a $125 c/u)400$125.00$50,000.00Mano de Obra (Variable, costo por prenda)400$200.00$80,000.00Gastos indirectos de fabricacin variables400$50.00$20,000.00Etiquetado400$12.00$4,800.00Portatrajes400$30.00$12,000.00$166,800.00-Disminucin de ventas$0.00Utilidad (prdida) marginal$33,200.00