Facultad: Administración de Empresas

Docente: Rosales López Pedro Pablo

Materia: Optimización de la producción

Temas: Sistema de Producción

Integrantes:

Jannet Liliana Cardenas Chavez

Jessica Angélica Alva Seledonio

Maritza Viviana Rengifo García

Victor Jorge Salinas Farfán

Lima - 2016

ÍNDICE

Introducción…………………………………………3pág

Sistema de gestión…………………………………...4pág

Estudios de métodos………………………………...22pág

Productividad…………………………….................23pág

Diseño de productos………………………………...26pág

Gestión de indicadores……………………………...28pág

Conclusión………………………………………….37pág

Bibliografía………………………………………....37pág

INTRODUCCIÓN

El BANCO FINANCIERO DEL PERÚ Tiene más de 25 años, está lleno de orgullo y motivado a ser más competitivo como organización, profesionales y personas.

En 1964 se crea Financiera y Promotora de la Construcción S.A para luego en 1982 cambiar el nombre a FINANBRO Empresa financiera. En el año 1986 la organización se constituyó como Banco Financiero del Perú.

SISTEMA DE GESTIÓN

Empresa

Banco Financiero Del Perú

Unidad de organización

Dedicada a actividades mercantiles con fines de lucro

Calificación de la empresa

Por el sector- Servicios de banca personal y comercial concentrándose en los segmentos B y C en banca personal, así como en la mediana y pequeña empresa.

Por la propiedad – Privada

Tamaño de la empresa

Gran empresa

Calificación de empresa por la forma jurídica

Persona Jurídica. - Sociedad Anónima

Función que cumple la empresa

Financiera. - Un banco es una empresa financiera que se encarga de captar recursos en la forma de depósitos, y prestar dinero, así como la prestación de servicios.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

MISIÓN

Ser el banco en ofrecer soluciones financieras a nuestro mercado objetivo, brindando calidad de servicio, eficiencia y oportunidad.

VISIÓN

Impulsar el crecimiento sostenible de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y del país.

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOSORIENTACIÓN AL CLIENTE

Conocer y satisfacer sus necesidades

Simplicidad y transparencia

Disponibilidad y cercanía

Amabilidad

ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS

Confianza

Equidad

Reconocimiento y desarrollo

Trabajo en equipo

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Visión global

Integridad

Proactividad

Responsabilidad y compromiso

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Mantener Solidez

2. Incrementar Rentabilidad

3. Ganar Participación

En el Banco Financiero la estructura de organigrama está organizada por funciones ya que, en todos los departamentos se dedican a una actividad o varias relacionadas que se denomina por funciones. Facilitan para el banco la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimiento y habilidades.

OBJETIVOS POR DIVISIÓN

DIVISIÓN BANCA MINORISTA

Retos:

La implementación del modelo de Segmentación de Clientes buscando lograr mayor rentabilidad en cada cliente a través de la vinculación.

El Modelo de la Red de Oficinas para lograr mayor sinergia en las agencias y una mejor gestión hacia nuestros clientes.

El Modelo de Gestión Multicanal que busca atender y otorgar la mejor experiencia de compra en nuestros diversos canales.

El Modelo de Consolidación y Penetración de plazas que busca lograr un ingreso eficiente en costos y rentabilidad en nuevas plazas.

DIVISIÓN DE BANCA CONSUMO Y MEDIOS DE PAGOS

Retos:

La División de Banca Consumo y Medios de Pagos tiene como principal reto este año, recuperar financiera y comercialmente el negocio de Tarjeta de Crédito.

DIVISIÓN DE TESORERÍA Y MERCADO DE CAPITALES

Retos:

Desarrollo de las capacidades para acceder en forma eficiente a recursos del mercado de capitales, lo cual considera:

La estructuración y obtención de las autorizaciones correspondientes de los programas de emisión de bonos subordinados del mercado.

La presentación del perfil de riesgo del banco ante inversionistas potenciales, con el fin de obtener las aprobaciones de línea correspondiente.

El diseño de una metodología que permita el envió periódico de información relevante a los distintos actores de mercado: tenedores de instrumentos, inversionistas poténciales, unidades de evaluación o research de mercado y – en lo pertinente – a clasificadores de riesgo y entes regulador.

La capacitación de fondos de largo plazo a través de la emisión de bonos por oferta pública, inicialmente bonos de arrendamiento financiero.

La implementación de un mecanismo organizativo que permita la captación oportuna de fondos de las distintas líneas de largos plazo, en los términos pactados. Ello incluye, en el caso de los financiamientos de cofide la consolidación de los mecanismos de trabajo que aseguren la captación preferente de fondos de las líneas más baratas.

El desarrollo de un sistema organizativo que permita administrar eficientemente los compromisos asumidos con los acreedores de largo plazo, tanto nivel de reportaría como de cumplimiento de los ratios de colateral y condiciones de elegibilidad de las carteras en garantía. Un proyecto importante en este último objetivo es el desarrollo del módulo de gestión de cartera en garantía.

DIVISIÓN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Retos:

Brindar los mejores sistemas de control de gestión a las distintas áreas comerciales del banco.

DIVISIÓN DE GESITIÓN DE PERSONAS

Retos:

Área de Reclutamiento y Selección

Garantizar que los procesos de selección y/o promoción cumplan con los estándares del perfil, tiempo y costo.

Proponer e implementar estrategias a fin de gestionar el índice de deserción de los colaboradores

Desarrollar metodología, estrategias y herramientas que permitan gestionar la vinculación y retención de nuestros colaboradores.

Área de Educación

Desarrollar y administrar herramientas de capacitación y desarrollo efectivas que promuevan el crecimiento profesional de nuestros colaboradores.

Diseñar, implementar y administrar espacios de comunicación organizacional interna a fin de generar un conocimiento objetivo de nuestra institución.

Contribuir al desarrollo de una cultura institucional basada en orientación al logro, desarrollo del personal y servicio al cliente.

Lograr una adecuación promedio del 80% al perfil del puesto del 80% de los colaboradores del banco, permitiéndonos sustentar el crecimiento a mediano y largo plazo.

Desarrollar e implementar un esquema de Plan de Carrera y Sucesión que garantice la permanencia y desarrollo de talento necesario.

Nueva Intranet

Área de Marketing Interno y Clima Organizacional

o Ejecutar el Plan de Comunicación Interna.

o Planteamiento y desarrollo de campañas de comunicación

o Gestionar los medios de comunicación interna.

o Diagnóstico y levantamiento de públicos internos.

o Control de presupuesto de comunicación interna.

Área de Bienestar

Diseñar y proporcionar servicios y productos acorde a las necesidades del colaborador.

Proveer herramientas, programas, actividades preventivas/ correctivas con el fin de mejorar, preservar e incentivar un estilo de vida saludable.

Crear e incentivar actividades que generen un equilibrio entre el trabajo/familia y entorno.

Remuneraciones

Implementación del sistema de Control de Asistencia.

Implementación del Workflow para tener información actualizada de los colaboradores.

Compensaciones

Diseñar sistemas de compensaciones integrales competitivos y equitativos.

Asegurar el suministro de información oportuna, accesible, veraz y consistente para una gestión alineada/enfocada y eficiente.

Garantizar la oportunidad, veracidad y legalidad de la administración de los procesos de pago de productos y servicios a los colaboradores.

Implementación del Módulo de Compensaciones en Evolución.

Programa de Compensación Total.

DIVISIÓN CENTRAL DE OPERACIONES Y PROCESOS

Restos:

Implementación del proyecto de la CRO (central de riesgo por operación)

Optimización de Costos Operativos de Red de Oficinas.

Proyecto de Digitalización de los expedientes de Microfinanzas

Implementación de los Procesos Operativos de Fabrica en Oficina Basadre

Optimización de Procesos Operativos en la Red de Oficinas.

DIVISIÓN DE PROCESOS Y EXPERIENCIA CLIENTES

Retos:

Gestión del Conocimiento Organizacional:

Actualización del MOF del BFP 2012,

Evaluación normativa vía e-learning, Modelo de cumplimiento normativo externo basado en al diagnóstico de brechas.

Contact Center y Gestión de Soluciones:

Ampliación del alcance de la certificación ISO 9001 del Proceso de Solución de Reclamos a nivel nacional.

Gestión de Proyectos y Transparencia

INTERDIN

Web de beneficios Tarjeta de Crédito

Nueva Tarjeta Black

Nuevo modelo de gestión de oficinas

Agentes corresponsales

Segmentación y propuesta de valor

Compra de deuda convenios y PLD

Eficiencia en la gestión del gasto

Central de Riesgo por operación

Línea de crédito revolvente

Integración Banco Financiero - Amerika

E-learning de Transparencia

Mejoras en el proceso de generación del Tarifario General

Promover la venta Transparente

Experiencia al cliente

Monitoreo de oficinas, Estudio de satisfacción Banco, reclamos y CASH

DIVISIÓN CENTRAL DE RIESGOS, RECUPERACIONES Y COBRANZAS

Retos:

• La aprobación del método estándar alternativo (ASA) para el requerimiento de capital por riesgo operacional.• El cumplimiento proactivo de metas de cartera vencida y recuperación.• La integración, consolidación y difusión de técnicas avanzadas de riesgos.• La implementación de modelos internos de rating en todos los segmentos del negocio crediticio.• Consolidar un clima laboral de la División óptimo para todos sus colaboradores que promueva su desarrollo tanto profesional como personal.

AUDITORIA INTERNA

Retos:

En línea con el Planeamiento Estratégico del Banco, para este año se elaboró un Plan Anual de Trabajo que comprende actividades que considera la evaluación de aquellos procesos que implican mayor riesgo al negocio, tanto en Captaciones, Colocaciones y Servicios y los Estados Financieros.

Así también, se practicarán investigaciones de eventos de fraude, además de las revisiones solicitadas por la Gerencia y los organismos de supervisión.

OFICIALÍA Y CUMPLIMIENTO

Retos:

Implementación de un nuevo software de monitoreo.

Implementación de una nueva metodología para gestionar el riesgo de lavado de activos y financiamiento del terrorismo.

ESTRATEGIA DIFERENCIADORA DEL BANCO FINANCIERO

PROPUESTA DE VALOR

Impulsar el crecimiento de nuestros clientes.

Tenemos una relación cercana con ellos.

Brindamos productos y servicios ágiles y simples a un precio justo.

ESTRATEGIAS

Desarrollo de Canales de atención alternativos

Eficiencia de nuestros procesos y uso de recursos

Las competencias son las habilidades, conocimientos y comportamientos que caracterizan a nuestros colaboradores y que les permiten realizar con éxito sus funciones para alcanzar las metas de la organización.

PILAR ESTRATÉGICO

ORGANIZACIÓN

Organización funcional. -

En el Banco Financiero la estructura de organigrama está organizada por funciones ya que, en todos los departamentos se dedican a una actividad o varias relacionadas que se denomina por funciones. Facilitan para el banco la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimiento y habilidades.

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO

Proceso de reclutamiento:

1.- La Política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.

2.- Canales de reclutamiento externo (periódicos, bolsa de trabajos por internet, etc.)

Selección:

Una vez reclutado el personal responsable de recursos humanos, se encarga de realizar una entrevista inicial. Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto que se pretende cubrir como son:

Facilidad de expresión verbal

Habilidad para relacionarse

Facilidad de expresión verbal

Resolución de problemas

Examen de evaluación

Entrega de documentos

Luego se realizan tres entrevistas (psicólogo, supervisor del área y jefe o gerente).

Capacitación:

Se realizan 2 días de inducción (presentación del banco)

15 días de capacitación como mínimo (según el área)

Evaluación de personal

6 meses de contrato de los cuales tres son de prueba

Cumplir con políticas y reglamentos del banco

Asistir reuniones y capacitaciones

Cumplir con las metas de establecidas por el área de forma individual y grupal.

MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Gerente Central de Riesgos, Recuperaciones y Cobranzas:

Ricardo Van Dyck Arbulú

Funciones:• Promover la consolidación de una cultura de riesgos en la Organización.

• Medir, monitorear, controlar e informar respecto a la exposición al riesgo por cada segmento de negocio.

• Fomentar un adecuado perfil riesgo / rendimiento.

• Consolidar una gestión activa del riesgo operacional en toda la organización.

• Optimizar la utilización del capital mediante los mejores modelos y prácticas a nivel mundial.

• Garantizar un nivel adecuado de recuperación de cartera en línea con los objetivos estratégicos del Banco.

Supervisora de plataforma de cobranzas

Ruth Espinoza

Funciones:

Administrar la cartera según el ratio de mora de multiproductos

Administración de las tarjetas banco y Diners Club

Medición de las metas en base a la recuperación de la cartera

Reprogramaciones (refinanciamiento, cambios de fecha, etc.)

Todo tipo de consultas referente a las cobranzas

Niveles de aprobación de las diversas modalidades de pago

Ajustes de saldo

Extorno de penalidad

Medición del TMO (medición del tiempo de llamadas)

Autorización de permisos del personal (administrativo)

Medición de productividad

Supervisar las promesas de pago.

Empleado del call center de cobranza

Rosita Pérez Velarde

Funciones:

Realización de llamadas con el objetivo de generar promesas de pago, según el lineamiento de gestión de forma predictiva y manual

Actualización de la base de datos

Gestión preventiva y clientes en mora

Tipos productos gestionados; Tarjetas de crédito, préstamo personal, hipotecario, vehicular y convenio.

Derivar a supervisión casos de extorno de membresía, penalidad y envió de formulario para pagos en el banco de la nación.

Cumplir con la meta establecida cada mes.

DIRECCIÓN

BANCO FINANCIERO PREDOMINAN ESTOS DOS TIPOS DE ESTILOS DE DIRECCIÓN

Estilo Democrático:

En el banco financiero los directivos mantienen un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.Esto contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente, ya que los colaboradores podrían tomarse atribuciones y autonomías que no les corresponden.

Estilo Institucional:

Los directivos se adaptan a la situación de trabajo. Son buenos comunicadores, tolerantes, con confianza en sus colaboradores que procuran fomentar la participación y saben recompensar el trabajo realizado.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Nuestra cultura Organizacional está enfocada en dos grupos:

Cultura Organizacional hacia el cliente Externo

Cultura Organizacional hacia el cliente Interno

En ambos casos se busca tener áreas Comerciales o Áreas de Soporte internas que se encuentren unidas entre ellas y no separadas.

El Banco Financiero es un banco con el mismo objetivo, gestiona y vincula a sus clientes, su cultura, productos, procesos y servicios deben soportar adecuadamente su propuesta de valor centrada en el cliente.

Esta cultura Organizacional influye de manera directa, positiva y motivadora en el desempeño de los colaboradores y satisfacción de los clientes.

METODOLOGIAS DE APRENDIZAJE APLICADAS EN EL BANCO FINANCIERO

COACHING

En el Banco Financiero se busca acompañar, instruir y entrenar a un colaborador o a un grupo de ellos, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

Para ello son aplicados los siguientes procesos.

1. La observación. - Observar nuevos puntos de vista será fundamental para que el colaborador entrenado encuentre soluciones y le permitirá elegir entre las alternativas que dispone para alcanzar sus objetivos.

2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al colaborador en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar - Una vez reunida toda la información, se busca actuar de forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.

5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

EMPOWERMENT

Esta Metodología de Aprendizaje o busca una relación de socios entre la organización y sus colaboradores y de esta manera aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Para ello se establecen grupos de trabajo con los colaboradores responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

En consecuencia se lograra compartir el liderazgo y las tareas administrativas, Los miembros tendrán facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información , los equipos proporcionaran ideas para las estrategias de negocios.

Asimismo, estarán comprometidos, flexibles y creativos, de esta manera coordinaran e intercambiaran con otros equipos y Divisiones de la Organización, también se producirán mejoras en el valor de la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.

Tendremos colaboradores con una actitud positiva y entusiastas.

MENTORING

El Banco Financiero utiliza el MENTORING como una herramienta destinada a desarrollar el potencial de los colaboradores, se basa en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de la experiencia de otro colaborador, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relación personal y de confianza entre un MENTOR/A que sirve de guía, logrando estimular, desafiar y alentar a otro colaborador, todo está Metodología de Aprendizaje se brinda dentro de un tema o área específica el cual es facilitado por el Mentor.

LIDERAZGO

Consideramos que para el mejor desarrollo de la Organización se debería aplicar dos tipos de Liderazgo.

Liderazgo carismático: Nuestro líder carismático deberá diferenciarse del resto por sus cualidades innatas de inspiración y su poder de atracción hacia los colaboradores. Se mostrará siempre muy enérgico al transmitir sus ideas generando satisfacción y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay éxito.

Su principal desventaja es centrar demasiado los esfuerzos alrededor de esta figura, con lo cual se podría generar un problema para la compañía el día que este abandone la organización.

Liderazgo transformacional: Consideramos este tipo de liderazgo como el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial.

Podría tener características en común con el Líder carismático, en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiración para sus equipos, pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de los colaboradores. El líder transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

ACCIONES DE MOTIVACION QUE REALIZA EL BANCO FINANCIERO

CAMARADERIA:

La empresa requiere tener detalles y realizar actividades para que las personas se sientan aceptadas, comprendidas, apreciadas y felices en sus interacciones personales. Ello favorece al trabajo en equipo y la dedicación en el trabajo, contribuyendo a mejor calidad, productividad y rentabilidad. Esta dimensión está constituida por tres sub- dimensiones: familiaridad, hospitalidad y sentido de equipo.

Convenios Educativos con universidades

Con la finalidad de promover el desarrollo profesional de nuestros colaboradores se ofrece convenios con instituciones educativas, tales como:

UPN

Cesar Vallejo

UPC

ISIL

UPCI

Descuentos

Vales de consumo para alimentos, bembos, pollerías, etc.

Descuentos en establecimientos que forman parte del grupo, CARSA.

Entrega de Tarjeta Sodexo para consumo personal de los colaboradores.

Descuentos en diferentes establecimientos de cuidado personal y entrenamiento, spa, cine, restaurant, etc.

Talleres y Actividades deportivas

Se realizan talleres de motivación, integración y confraternidad.

Se desarrollan Actividades deportivas internas entre diversas áreas, con la finalidad de integrar a los colaboradores.

CONTROL

TIPOS CONTROL DEL BANCO FINANCIERO

Control preliminar. - En el banco financiero las operaciones o labores se inician con la creación de las políticas, procedimientos y reglas. Las cuales son diseñadas para asegurar que las actividades planteadas se ejecuten con prioridad y eficientemente para que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados propuestos.

Control concurrente. -En la fase operacional del banco se aplica la vigilancia o sincronización de las actividades por un supervisor, para que garantizar que todo el plan de trabajo se lleve a cabo bajo las condiciones requeridas. Esto se da en todas las áreas de la organización.

Control de retroalimentación. - se establece para el uso de la información de resultados anteriores para poder corregir las posibles desviaciones o acciones futuras.

Balance Score Card del Banco Financiero

Perspectiva Objetivo Estratégico Estrategia

Anua

l 201

4 (ti

empo

)

MetaNivel

de cumpl.

Eficiencia comercial

Mejorar Condiciones de producto

Agilidad y simplicidad

% 40% 20% 16%

Uso de productos y servicios

Simplicidad, precio justo y cercanía.

% 50% 40% 40%

Satisfacción de clientes

Simplicidad, precio justo y cercanía.

% 45% 40% 37%

Desarrollar segmentos

- Cercanía- Marca(ágil y simple)

% 30% 25% 22%

Penetrar actuales y nuevas plazas

- Cercanía- Marca(ágil y simple)

% 30% 40% 40%

Operaciones y procesos

Mejorar eficiencia y proceso

Agilidad y simplicidad

% 50% 45% 42%

Mejorar estructura y fondeo

Cercanía y simplicidad

% 40% 45% 45%

Afinar modelos de riesgos

- Cercanía- Marca(ágil y simple)

% 25% 50% 40%

Mejorar gestión de clientes

- Cercanía- Marca(ágil y simple)

% 50% 50% 48%

RR HH +Tecnología

Atraer y retener talentos

Agilidad, simplicidad y precio justo

% 25% 55% 50%

Alinear estrategia, cultura y gestión del desempeño

Simplicidad, precio justo y cercanía.

% 40% 50% 51%

Diseñar sistema de información y mejorar de soporte sistema

- Cercanía- Marca(ágil y simple)

% 50% 40% 41%

ESTUDIOS DE MÉTODOS

Proceso de Atención de Campañas de Cobranzas para la Red de Oficinas

Transformación de Procesos

PRODUCTIVIDAD

Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La productividad sirve para evaluar el rendimiento en talleres, máquinas, equipos de trabajo y mano de obra en general.

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos y el estudio de tiempos.

Caso PracticoEn la campaña de refinanciación especial, se ha solicitado la recuperación de 200 cuentas hasta el 25 de octubre. Cuando llega la fecha de cierre el área solo recupero 150 cuentas. ¿cuánto es la eficacia del área de cobranzas?

PRODUCCIÓN REAL = 150

PRODUCCIÓN PROGRAMADA = 200

% EFICACIA = (150 / 200) * 100

% EFICACIA = %75

Conclusión:

El área de cobranzas solo cumplió el 75% de los objetivos propuestos.

Caso 2La productividad por hora de cada trabajador del Área de Cobranzas del Banco Financiera.

Si sus 28 colaboradores trabajan cada uno 2100 horas al año recuperando un total de 215000 soles en deuda.

La productividad del factor del trabajo es:

PT: PRODUCTIVIDAD OBTENIDA/HORAS DE TRABAJO USADO

Horas de trabajo: 28 trabajo x 2100 = 58.800

PT: 215000/58.800 = 36,56 Soles por hora trabajada.

DISEÑO DE PRODUCTOSCrédito: obtén tus prestamos con el banco financiero cuando más lo necesites.

Cualidades Físicas:

-Con la obtención de la Tarjeta crédito: el usuario se dispone a obtener una tarjeta de crédito siendo esta una Pieza rectangular y pequeña de cartulina, plástico u otro material que contiene el valor monetario del crédito adquirido.

Cualidades Intangibles:

Al adquirir el crédito, el beneficiario dispone de un monto monetario acordado en dicho préstamo o tarjeta de crédito el cual es impalpable.

Cualidades Psicológicas:

El beneficiario podrá gastar el monto en mejoras en su empresa o uso personal (depende de crédito que obtenga), siendo estos productos o servicios que ayuden la productividad de esta. Y así poder el beneficiario disfrutar de sus mayores ingresos, también tendrá que ser consciente de la obligación que tiene con el banco en cumplir con los pagos establecidos según el tipo de crédito el cual tendrá una tasa de interés.

GESTIÓN DE INDICADORES

AREA DE COBRANZA

Se denomina cobranza al proceso mediante el cual se hace efectiva la percepción de un pago en concepto de una compra, de la prestación de un servicio, de la cancelación de una deuda, etc

Productos

Microfinanzas Préstamo personal Hipotecario Tc de crédito banco Tc Diners Vehicular Convenio

Proceso de Gestión

La gestión de cobranza comienza desde el día ´´cero ´´de manera preventiva a través del Call Center, según el tipo riesgo por el producto. El máximo día de gracia en el pago, va relacionado sobre el monto total de una promesa pactada, el porcentaje de gracia es el siguiente:

INDICADORES Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La

idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

INDICADORES DE COBRANZA

EJEMPLO

GESTIONABLE 0

BASE GESTIONABLE Q BASE COBERTURA CONTACTABILIDAD HIT - RATE TASA C IERRE INTENSIDAD DEUDA ASIGNADA %EFEC TIVIDAD

CARTERA DEUDA GESTIONADO %EFEC TIVIDAD GESTIONADA DEUDA CONTACTADA %EFEC TIVDAD

CONTACTADA

Etiquetas de filaQ BASE %KPI_COBERTURA. .%KPI_CONTAC .%KPI_CONTAC_TITULAR .%KPI_TASA .%KPI_INTENSIDAD.M_DEUDA_TOTAL .%EFECTIVIDAD_BASESuma de MONTO_GESTIONADO .%EFEC_GESTIONADOSuma de MONTO_CONTACTADA .%EFEC_REAL[DIA_1] 4389 99.4% 72.0% 54.0% 43.7% 2.9 S/. 46,958,322.9 84.34% S/. 39,424,177.0 84.0% S/. 29,376,654.6 62.6%PDP_ROTA 1585 100.0% 99.8% 99.5% 97.0% 7.1 S/. 15,155,932.6 75.61% S/. 11,460,094.0 75.6% S/. 11,460,094.0 75.6%[MIGRA_1] 168 99.4% 72.0% 36.9% 24.2% 8.6 S/. 2,061,140.6 37.13% S/. 765,257.8 37.1% S/. 643,747.9 31.2%[MIGRA_2] 214 100.0% 66.8% 22.4% 2.1% 11.8 S/. 3,639,354.7 7.85% S/. 285,582.6 7.8% S/. 256,826.5 7.1%[PRESTAMO] 1541 99.9% 83.2% 43.8% 7.3% 9.5 S/. 39,616,568.6 45.95% S/. 18,185,496.9 45.9% S/. 14,663,619.4 37.0%[TARJETA] 1219 100.0% 67.9% 29.6% 16.1% 7.9 S/. 8,435,264.8 74.87% S/. 6,315,312.9 74.9% S/. 4,342,896.0 51.5%[OTROS PROD] 692 99.7% 73.4% 42.1% 16.8% 8.6 S/. 5,545,822.4 29.60% S/. 1,641,493.9 29.6% S/. 1,307,533.7 23.6%[COBERTURA] 1521 99.8% 69.7% 24.2% 1.4% 13.1 S/. 34,323,998.9 8.57% S/. 2,941,356.0 8.6% S/. 2,364,991.1 6.9%Total general 11329 99.7% 76.6% 50.8% 47.7% 6.9 S/. 155,736,405.6 52.15% S/. 81,018,771.0 52.0% S/. 64,416,363.2 41.4%

BASE GESTIONABLE Q BASE COBERTURA CONTACTABILIDAD HIT - RATE TASA C IERRE INTENSIDAD DEUDA ASIGNADA %EFEC TIVIDAD

CARTERA DEUDA GESTIONADO %EFEC TIVIDAD GESTIONADA DEUDA CONTACTADA %EFEC TIVDAD

CONTACTADA

Etiquetas de filaQ BASE %KPI_COBERTURA. .%KPI_CONTAC .%KPI_CONTAC_TITULAR .%KPI_TASA .%KPI_INTENSIDAD.M_DEUDA_TOTAL .%EFECTIVIDAD_BASESuma de MONTO_GESTIONADO .%EFEC_GESTIONADOSuma de MONTO_CONTACTADA .%EFEC_REALGESTIONABLES 12086 99.7% 78.1% 53.9% 53.7% 6.7 S/. 164,391,403.7 54.33% S/. 89,121,201.5 54.2% S/. 72,518,793.8 44.1%NO GESTIONABLES 1175 48.6% 24.8% 18.8% 14.5% 1.6 S/. 8,814,949.2 2.09% S/. 182,342.9 2.1% S/. 111,185.7 1.3%Total general 13261 95.2% 73.4% 50.8% 52.4% 6.3 S/. 173,206,352.9 51.67% S/. 89,303,544.4 51.6% S/. 72,629,979.5 41.9%

Asesor Recupero(S/.)ESPINOZA ROJAS ISABEL S/. 0.00Total CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDOS/. 6,628,332.38

CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDOS/. 6,628,332.38

Seleccione Fecha Gestión (Todas)

Asesor-Supervisores Asesor-Supervisores

Rótulos de fila Parcial Total Parcial Total Parcial Total Etiquetas de fila Parcial Total Parcial Total Parcial TotalCORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDO S/. 6,628,332.38 CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDO 53 1086 39 609 S/. 130,920.68 S/. 6,497,411.70

ANCO ARZAPALO MIRIAM PININA 36 20 S/. 210,013.08 S/. 14,448,919.35 ESPINOZA ROJAS ISABEL 80 1773 64 1000 S/. 307,141.36 S/. 14,141,777.99CAMACHO VERGARAY JAVIER LORENZO 15 119 13 55 S/. 40,167.20 S/. 657,026.99CAMPOS TORRES LUIS MIGUEL 4 126 3 66 S/. 2,054.13 S/. 869,865.33GONZALES VASQUEZ YESSENIA MARYLYN 4 67 2 36 S/. 11,558.79 S/. 584,057.04HINOSTROZA CAMPOSANO EDITH MAIRA 6 220 5 134 S/. 14,216.12 S/. 1,184,253.07MANTARI YUPANQUI ABNER WILLIAMS 6 135 4 86 S/. 13,667.19 S/. 658,946.62TRUJILLO PADILLA ANA LUCIA 8 120 5 64 S/. 28,151.00 S/. 619,557.77VILCA MALAGA KATHERINE LEONELA 5 141 5 77 S/. 17,456.06 S/. 1,006,198.37 SUPERVISORES PARCIAL(S/.) TOTAL(S/.)YAURIMU SOTO MAYRA YASMIN 5 122 2 71 S/. 3,650.19 S/. 707,493.43 CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDO ########## ##########

Total CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDO 53 1086 39 609 S/. 130,920.68 S/. 6,497,411.70 SELEDONIO ALVA JESSICA #N/A #N/AESPINOZA ROJAS ISABEL

AGUILAR SHULLA EDER FRANCO 9 139 6 66 S/. 10,781.04 S/. 1,102,904.04CHAVEZ JAVIER ROCIO SINTHIA 6 157 5 91 S/. 34,270.43 S/. 1,191,059.25CONTRERAS TORRES GISSELA FABIOLA 138 77 S/. 1,122,693.13CUYA RODRIGUEZ EVELYN MERCEDES 3 72 2 41 S/. 49,204.40 S/. 498,428.81DE AMAT HURTADO ANGIE MAYTE 11 233 9 130 S/. 39,320.05 S/. 2,947,280.60DE LA CRUZ GOMEZ MARGARITA XIMENA 2 146 2 87 S/. 4,687.32 S/. 765,706.20Evelyn Arevalo Salazar 11 155 9 88 S/. 18,423.40 S/. 1,283,519.29JOAQUIN REMUZGO DIANA CAROLINA 5 130 3 76 S/. 19,497.65 S/. 1,427,561.59Kelia Chauca Llimpe 30 21 S/. 123,815.22MEDINA GUADALUPE ROSARIO BEATRIZ 2 55 1 39 S/. 10.13 S/. 412,026.13NUÑEZ DELGADO AMANDA VALERIA 18 258 14 136 S/. 88,997.55 S/. 1,458,380.67Pedro Gabriel Diaz Gurrieta 5 116 5 65 S/. 35,859.33 S/. 985,057.30Rosario del Pilar Pachas Lacherre 8 144 8 83 S/. 6,090.06 S/. 823,345.76

Total ESPINOZA ROJAS ISABEL 80 1773 64 1000 S/. 307,141.36 S/. 14,141,777.99

RecuperoCantidad de promesas Cantidad de promesas cumplidas Recupero Cantidad de promesasCantidad de promesas

cumplidas

S/. 130,920.68

PARCIAL(S/.)

CORNEJO AVALOS ERICKLEOPOLDO

SELEDONIO ALVA JESSICA

S/. 6,497,411.70

TOTAL(S/.)

CORNEJO AVALOS ERICKLEOPOLDO

SELEDONIO ALVAJESSICA

Recupero de asesores Recupero por supervisor

REPORTE DE EFECITIVADAD - MICROFINANZAS

Selecciona Fecha para colsulta

RECUPERACIÓN POR GESTOR

INDICADORES DE CALIDAD

Gestión de calidad telefónica es cumplir con los parámetros establecidos según el tramo de morosidad, dando una información real, negociación y absolviendo las dudas del cliente de manera eficiente.

Calificaciones:

Seleccione Fecha Gestión16/12/2015

Etiquetas de fila Suma de Recupero_RealAGUILAR SHULLA EDER FRANCOS/. 124,782.41ANCO ARZAPALO MIRIAM PININAS/. 21,021.78CAMACHO VERGARAY JAVIER LORENZOS/. 80,555.18CAMPOS TORRES LUIS MIGUELS/. 97,158.63CHAVEZ JAVIER ROCIO SINTHIAS/. 227,710.93CONTRERAS TORRES GISSELA FABIOLAS/. 99,748.63CUYA RODRIGUEZ EVELYN MERCEDESS/. 18,566.41DE AMAT HURTADO ANGIE MAYTES/. 267,828.61DE LA CRUZ GOMEZ MARGARITA XIMENAS/. 178,543.58Evelyn Arevalo SalazarS/. 166,321.34GONZALES VASQUEZ YESSENIA MARYLYNS/. 21,472.97HINOSTROZA CAMPOSANO EDITH MAIRAS/. 321,791.36JOAQUIN REMUZGO DIANA CAROLINAS/. 91,620.03Kelia Chauca Llimpe S/. 47,214.59MANTARI YUPANQUI ABNER WILLIAMSS/. 175,756.98MEDINA GUADALUPE ROSARIO BEATRIZS/. 53,330.67NUÑEZ DELGADO AMANDA VALERIAS/. 313,735.91Pedro Gabriel Diaz GurrietaS/. 140,807.88Rosario del Pilar Pachas LacherreS/. 180,598.28VILCA MALAGA KATHERINE LEONELAS/. 153,229.52

S/. 124,782.41

S/. 21,021.78

S/. 80,555.18

S/. 97,158.63

S/. 227,710.93

S/. 99,748.63

S/. 18,566.41

S/. 267,828.61

S/. 178,543.58

S/. 166,321.34

S/. 21,472.97

S/. 321,791.36

S/. 91,620.03

S/. 47,214.59

S/. 175,756.98

S/. 53,330.67

S/. 313,735.91

S/. 140,807.88

S/. 180,598.28

S/. 153,229.52

S/. 0.00

S/. 50,000.00

S/. 100,000.00

S/. 150,000.00

S/. 200,000.00

S/. 250,000.00

S/. 300,000.00

S/. 350,000.00

AGUILARSHULLA EDER

FRANCO

ANCOARZAPALO

MIRIAMPININA

CAMACHOVERGARAY

JAVIERLORENZO

CAMPOSTORRES LUIS

MIGUEL

CHA VEZJAVIER ROCIO

SINTHIA

CONTRERASTORRESGISSELAFABIOLA

CUYARODRIGUEZ

EVELYNMERCEDES

DE AMATHURTADO

ANGIEMAYTE

DE LA CRUZGOMEZ

MARGARITAXIMENA

EvelynArevaloSalazar

GONZALESVASQUEZYESSENIAMARYLYN

HINOSTROZACAMPOSANOEDITH MAIRA

JOAQUINREMUZGO

DIANACAROLINA

Kelia ChaucaLlimpe

MANTARIYUPANQUI

ABNERWILLIAMS

MEDINAGUADALUPE

ROSARIOBEATRIZ

NUÑEZDELGADOAMANDAVALERIA

Pedro GabrielDiaz Gurrieta

Rosario delPilar Pachas

Lacherre

VILCAMALAGA

KATHERINELEONELA

Total

Total de recupero por gestorSelecciona Fecha para colsulta

GESTOR Saludo Identificación Producto

Monto de la Deuda

Motivo de no pago / Speech

Adecuado

Argumentos de Cobranzas

/ Actualización

de datos

Negociación /Seguridad

en la promesa

Manejo de Objeciones / Manejo de

llamada

Cierre de llamada

TOTAL OPTIMO

KARRIA 5 4.32 5 3 2.57 2.98 2.98 3.81 3.71 3.75MARCUU 5 4.31 4.99 3.79 1.87 2.93 2.97 3.59 3.68 3.75YESNEY 5 4.18 4.93 3.93 2.02 2.94 2.92 3.31 3.65 3.75SANAMA 5 4.36 4.93 3.55 2.08 2.95 2.96 3.41 3.65 3.75MRAMIREZP 5 4.22 5 3.6 1.62 2.92 2.97 3.18 3.56 3.75KATCHL 5 4.23 4.94 3.41 1.63 2.85 2.9 2.99 3.49 3.75JANCAC 4.96 4.38 4.79 3.89 2.05 2.07 2.08 2.98 3.4 3.75MARMAY 5 4.38 4.48 3.94 2.18 1.98 1.98 3.01 3.37 3.75ALMBEN 5 4.25 4.95 2.9 1.59 2.59 2.66 2.81 3.34 3.75JHOBUS 4.98 4.36 4.52 4.04 2.06 2.04 2.05 2.61 3.33 3.75LIANIE 4.85 4.02 4.84 2.85 1.46 2.67 2.72 3.08 3.31 3.75CARSOE 5 4.41 4.14 3.7 1.88 2.11 2.1 3.03 3.29 3.75TALSER 4.91 4.3 4.05 3.81 2.34 2.04 2.03 2.84 3.29 3.75KATANA 4.74 4.24 4.71 4.01 1.65 2 2 2.75 3.26 3.75NAYALB 5 4.14 4.56 3.75 1.66 2 2 2.65 3.22 3.75WALRIE 5 3.96 4.26 3.75 1.73 2 1.99 2.76 3.18 3.75LESCAB 4.99 3.9 3.38 3.1 1.35 2 1.97 2.61 2.91 3.75JHOSER 4.98 3.07 4.02 2.51 1.37 2.01 2.01 2.55 2.82 3.75

Indicador de ausentismo

Valores

SupervisorHoras Pagadas.

Horas Ausentes Remuneradas.

Horas Ausentes No Remuneradas.

Ausentismo Remunerado.

Ausentismo No Remunerado.

Ausentismo Laboral.

Tiempo Salida Antes Fin Turno

Q FALTASQ

TARDANZA

Q DM.

HERRERA AYALA MARIA DEL CARMEN 1,839.57 29.00 14.20 1.56% 0.77% 2.33% 1.88 1 20 3NECIOSUP DELGADILLO MARILYN CAROL 1,970.57 17.00 38.90 0.85% 1.94% 2.78% 0.47 4 29 3PEREYRA DIAZ MARGARITA EUSEBIA 2,386.04 36.35 83.82 1.47% 3.39% 4.87% 2.42 2 27 4RAMIREZ ARROYO ANGEL RAUL 5,024.00 16.00 48.00 0.32% 0.95% 1.26% 0.00 6 0 0ESPINOZA ROJAS ISABEL 2,073.40 21.00 144.22 0.95% 6.50% 7.45% 55.95 8 53 2AYULO ARAUJO DE RAMIREZ JANET MILAGROS 1,324.37 21.00 215.95 1.36% 14.02% 15.38% 8.53 5 29 2Total general 14,617.96 140.35 545.08 0.93% 3.59% 4.52% 69.25 26 158 14

El Balance Scorecard

Es un sistema de Gestión Estratégica, que se utiliza en el banco financiero para poder medir e integrar los indicadores derivados de la estrategia y conocer los resultados para llegar a los objetivos trazados.

Cobranza telefónica

INDICADOR DE RECUPERO

La contabilización de la provisión de cartera se hace mediante un débito al gasto por provisión y un crédito a la cuenta provisión del activo.

La provisión de cartera es el reconocimiento de las deudas de difícil cobro, aquellas que se consideran que no será posible recuperarlas, por tanto, constituyen un gasto para la empresa, que entrará a disminuir la utilidad de la misma.

Conclusiones:

Los indicadores de gestión son instrumentos que reflejan los resultados de una actuación pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismos que permiten implementar estrategias o correctivas de mejora.

Los indicadores de calidad y productividad permiten determinar los tiempos improductivos y evaluar la calidad en el servicio cuyos resultados servirán para desarrollar planes y programas para elevar o disminuir los resultados de los indicadores según sea el caso.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos.

Bibliografía

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