tesis jesus rodriguez
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MODELO DE SUPERVISIÓN, BAJO EL ENFOQUE DE CONTROL DE COSTOS
CASO DE ESTUDIO: LÍNEAS DE REDUCCIÓN DE C.V.G. VENALUM
Proyecto de Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al
Grado académico de Magíster en Gerencia. Mención Operaciones y
Producción
Autor: Ing. Jesús Rodríguez Tutor: Lic. José Valls, M.Sc.
Puerto Ordaz, Mayo 2012
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del trabajo presentado por el ciudadano Ing. Jesús
Manuel Rodriguez León, para optar al grado de Magíster en Gerencia,
Mención Operaciones y producción, considero que dicho trabajo de tesis
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación
pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En Ciudad Guayana. A los dos días del mes de Mayo del año 2012.
Firma:
________________________
Lic. José Valls, Msc.
C.I. v.- 8.885.634
Puerto Ordaz, Mayo 2012.
iii
DEDICATORIA
A mis errores, los cuales me han llevado a
esforzarme más y ser mejor en la vida.
A Dios, que realizó el tiempo perfecto.
iv
AGRADECIMIENTOS
El autor desea agradecer a la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG); en especial a Omar Torcat; presidente del Comité
Académico de la Coordinación de Estudios de Postgrado en Gerencia y
Capital Humano (CEPGCH) y a Milagros Cova Secretaria del Comité
Académico de CEPGCH.
También quiero agradecer a los profesores de metodología de la
investigación Estela Salguero y Gilberto Resplandor, por su valiosa
retroalimentación para mejorar esta investigación en su totalidad.
Agradecimiento especial al Dr. Oscar Dam, el cual ha apoyado la
elaboración de esta investigación y al Msc. José Valls; investigador de la
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG); el cual aceptó ser
tutor para este trabajo de grado.
A Edyamira Cardozo, encargada de la revisión del anteproyecto de
investigación; Gustavo Blanco, especialista metodológico y Gonzalo Morao,
especialista de contenido; por sus observaciones generales; detectando
fortalezas, oportunidades de mejora y ser excelentes en sus
recomendaciones.
Por otro lado, debo expresar mi agradecimiento a los colegas; Ángel
Grillet; José Arias; Fidel Montero y Ender Jiménez, y el resto de los
compañeros de maestría que siempre mantuvimos la motivación; Así como
también a mis familiares, y amigos.
v
TABAL DE CONTENIDO
Pág. DEDICATORIA……………………………………………………….…... iii
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………. iv
TABLA DE CONTENIDO……………………………………………….. v
LISTA DE FIGURAS.…………………………………………………… vii
LISTA DE CUADROS…………………...………………………………. viii
LISTA DE TABLAS……………………………………………………… x
RESUMEN………………………………………………………………… xi
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema…………………................................. 3
Formulación del Problema………………………………………….. 7
Objetivo General…………………………..………............................ 8
Objetivos Específico………………………….….............................. 8
Justificación e importancia …..………………….…......................... 8
Alcance…………………………………………...……………………. 9
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO.
Antecedentes de la Investigación……………..................................... 11
Bases Teóricas……….……………………….…................................... 13
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación….………………………..................................... 35
Diseño de la Investigación…………………………………….……….. 36
vi
Población y Muestra……………..……………………………………….. 37
Pág. Técnicas de Recolección de Datos………………………………….… 38
Procedimiento de Investigación……………...………………………..... 41
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS
Resultados de la Investigación………………………………….……... 50
En Relación al Análisis del Modelo de Supervisión
Actual en las Líneas de Celdas………………………………….…….. 51
En Relación al Análisis del Modelo de Supervisión –
Documentación – Actividades - Responsabilidades………………….. 62
En cuanto a Determinar la Influencia del Modelo Actual Sobre la
Productividad……………………………………………………………... 83
En Cuanto a Determinar el Costo de Cada Una de las Operaciones
que se Efectúan en las Líneas de Celdas…………………………….. 87
En Relación a Establecer las Relaciones Entre el Modelo
Supervisorio Actual con Sus Principales Costos Operativos
Asociados…………………………………………………………………. 108
En Relación a Modelar el Esquema de Supervisión Integral para el
Control de la Productividad con el Enfoque de Control de Costos…. 110
En Relación a Validar el Impacto del Modelo Elaborado en la
Productividad……………………………………………………………... 117
CONCLUSIONES............................................................................... 119
RECOMENDACIONES....................................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA................................................................................... 122
ANEXOS............................................................................................. 129
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura Pág. 1 Funciones Administrativas del Supervisor…………………. 14
2 Descripción de las partes de una celda P-19………….…… 25
3 Caracterización de la curva de pseudoresistencia……….. 30
4 Secuencia de alimentación de alúmina bajo el sistema multitracking…………………………………………………….. 31
5 Representación de un efecto anódico……………………….. 33
6 Indicadores de Gestión de la Gerencia de Reducción…….. 52
7 Diagrama de Operaciones Actual de la Empresa…………. 81
8 Reporte de Resumen del Turno……………………………… 82
9 Indicadores de gestión de la gerencia de reducción……... 86
viii
LISTA DE CUADROS
Cuadros Pág. 1 Método y Reuniones a la que Debe Asistir el Supervisor
de Celdas. (según el Plan de la Calidad)………………... 62
2 Toma de Acciones del Supervisor de Celdas (según el
Plan de la Calidad)…………………………………………. 63
3 Actividades Supervisores Turno Según Procedimiento
10.02-01……………………………………………………... 64
4 Actividades de supervisores de turno según el
procedimiento 10.02-01. Para la recepción del turno de
trabajo……………………………………………………….. 65
5 Actividades de supervisores de turno según el
procedimiento 10.02-01. Para el control de celdas…….. 67
6 Actividades de supervisores de turno según el
procedimiento 10.02-01. Para el Trasegado de metal en
celdas………………………………………………………... 69
7 Actividades de supervisores de turno según el
procedimiento 10.02-01. Para el cierre de turno………... 70
8 Práctica de Trabajo de Reducción Electrolítica…………. 72
9 Práctica de Trabajo de Trasegado……………………….. 73
10 Práctica de Trabajo de Subida de Puente………………. 75
11 Práctica de Trabajo Desincorporación de Celdas………. 76
12 Actividades de la descripción de cargo del supervisor…. 78
13 Finalidades de la descripción de Cargo…………………. 79
14 Costos Asociados a La Reducción Electrolítica (Efecto Anódico)…………………………………………………….. 89
ix
Pág. 15 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica
(Chequeo De alimentadores y rompecostras)…………... 90
16 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Adición manual de insumos a celdas)…………………………….. 91
17 Costos Asociados a Reducción Electrolítica (Medición de baño y metal)……………………………………………. 92
18 Costos Asociados a Reducción Electrolítica (Desnatado de celdas) 93
19 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Cambio de ánodo de celdas)……………………………………….. 94
20 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Banqueo de ánodos)……………………………………… 95
21 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica Medición con milivoltímetro…………………………………………… 96
22 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Chequeo de grúa)…………………………………………. 97
23 Costos Asociados al Trasegado de Celdas (Preparación conjunto tapa – crisol)……………………… 98
24 Costos Asociados al Trasegado de Celdas……………... 99
25 Costos Asociados al Trasegado de Celdas……………... 100
26 Costos Asociados al Trasegado de Celdas……………... 101
27 Costos Asociados al Trasegado de Celdas……………... 102
28 Costos Asociados al Trasegado de Celdas……………... 103
29 Costo Asociado a la Subida de Puente………………….. 104
30 Costo Asociado a la Desincorporación de Celdas……… 105
31 Costo Asociado a la Desincorporación de Celdas……… 106
32 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica…………. 107
33 Resumen del Turno al Detalle……………………………. 112
34 Resumen del turno al detalle. (Modelo propuesto)……... 114
x
LISTA DE TABLAS
Tablas Pág. 1 Tipos de Modelos…………………………………………..... 16
2 Histórico de Producción de la Empresa CVG VENALUM 54
3 Histórico de Costos Producción por Tonelada de
Aluminio Producida en CVG VENALUM………………….. 56
xi
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MODELO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL PARA EL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD, BAJO EL ENFOQUE DE CONTROL DE COSTOS. CASO DE ESTUDIO: LÍNEAS DE REDUCCIÓN DE CVG VENALUM.
Autor: Ing. Jesús Rodriguez Tutor: Lic. José Valls, M.Sc.
RESUMEN En el siguiente proyecto se plantea el diseño de un modelo de supervisión, bajo el enfoque de control de costos; tomando como caso estudio; las líneas de reducción de CVG VENALUM. Para ello se determinará el grado o nivel de conocimiento de los valores o costos de cada uno de sus insumos y materias primas que presentan los supervisores de celdas, de la gerencia de Reducción de la empresa CVG VENALUM. La presente investigación tendrá un enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo, incluyendo elementos del tipo exploratorio. Se utilizaron encuestas estructuradas; con un 99% de grado de confianza, determinados por el coeficiente Alfa de Cronbach. A partir de esta información se realizará un análisis del modelo actual utilizado en la gerencia y a partir de este, se elaboró el diseño. Se estructuró un modelo que apoye las necesidades de optimar el uso de los recursos involucrados en cada proceso, aumentar la productividad y generar mayor conciencia de administración eficaz y eficiente, en consonancia con los principios de los sistemas de gestión documentados en la empresa.
Descriptores: Modelo; Supervisión; Costos; Reducción; CVG VENALUM.
1
INTRODUCCIÓN
Entre finales de los años 60 y los inicios de los años 80, fueron creadas
las empresas básicas encargadas de la producción de aluminio, (Octubre
1967 CVG ALCASA y Julio 1978 CVG VENALUM), en un periodo de
crecimiento de la actividad industrial en Guayana. Hoy en día surgen nuevas
inquietudes e interrogantes en referencia al problema presentado por el
crecimiento de la actividad industrial y las Fluctuaciones de precios en un
mercado regido por el LME (London metal Exchange). La preocupación se
manifiesta al plantearse, de que manera debe administrar los recursos y bajo
que condiciones, para enfrentar en el futuro la realidad de supervivencia de
estas empresas en un marco de estabilidad productiva. La supervisión debe
enfrentar la responsabilidad que implican sus actuaciones en los niveles de
administración más operativos y de incidencia directa sobre el uso de los
insumos y materias primas, tomando en consideración las exigencias del
mercado; los proveedores; los gobiernos, el mundo académico y científico,
además de los comportamientos rigurosos en materia ambiental, lo que
globalmente ha hecho de la productividad un elemento que ha ocupado un
espacio muy importante en las empresas básicas del sector aluminio.
La productividad de las empresas constantemente están incluidos en
diferentes foros de discusión, y se han creado mecanismos tales como
implementación de sistemas de gestión de la calidad y ambiente, además de
sistemas de control que evidencian la preocupación de las empresas al
respecto. La gerencia consecuentemente debe de considerar en sus
espacios de planeación de la producción, bajo que enfoque de trabajo puede
lograr aprovechar todos los recursos de los cuales dispone.
El objetivo trazado en esta investigación es plantear un diseño de modelo
de supervisión integral para el control de la productividad, bajo el enfoque del
control de costos, tomando como caso de estudio, las líneas de reducción de
CVG VENALUM, donde se evidencie la potencialidad de oportunidades de
2
disminución de costos que pueden presentarse en el escenario productivo de
las líneas de producción.
La metodología de este trabajo de grado, utilizará las principales formas
de llevar a cabo una investigación, según las perspectivas planteadas por
Hernández; Fernández; y Baptista (2006); bajo un enfoque cuantitativo, de
alcance descriptivo, incluyendo elementos del tipo exploratorio; donde se
buscará obtener una nueva orientación a el modelo actual de supervisar
celdas.
El procedimiento que permitirá la realización de este trabajo incluye, entre
otros, la utilización de herramientas tales como: observación; Encuestas;
Entrevistas; y revisión documental.
El presente proyecto está conformado por los siguientes capítulos: Por el
Capítulo 1 en donde se realiza el planteamiento del problema y sus
motivaciones. Seguidamente se presenta el Capítulo 2 en el cual se
desarrolla el marco teórico y las últimas investigaciones relacionadas con
este tema. En el Capítulo 3 se presenta el marco metodológico en cual se
describe el procedimiento de investigación, tipo de estudio así como la
población y muestra del mismo. Seguidamente se exponen las secciones
referidas a: Cronograma de ejecución del trabajo y finalmente se presenta la
bibliografía consultada y apéndices.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El modelo de supervisor como jefe dominó en las organizaciones en casi
todas las décadas del siglo pasado. Así, se esperaba que los supervisores
supieran absolutamente todo acerca del trabajo que sus empleados
desempeñaban. De hecho, se suponía que debían ser capaces de realizar el
trabajo de cada empleado tan bien o mejor que los propios trabajadores.
Debido a que tenía más conocimientos y habilidades, los empleados
buscaban su dirección. Los supervisores respondían dando ordenes. Los
empleados esperaban que les dijeran lo que debían hacer y los supervisores
lo hacían. Más aún, exigían que sus órdenes se cumplieran. Una vez dadas
las ordenes, aseguraban el cumplimiento de las reglas, regulaciones y metas
de producción establecidas.
Los Supervisores tradicionales como principales responsables debían
enfatizar en los aspectos técnicos o de la tarea. Su preocupación principal
era que el trabajo se realizara, a cualquier costo. Mientras sus empleados
hicieran lo que se les decía, tanto los supervisores como los jefes estaban
contentos. Así es como los supervisores se ganaron el titulo de capataces.
Estos individuos no dejaban dudas sobre quien mandaba y quien tenia la
autoridad y poder en el grupo; ellos decían a los demás que debían hacer.
No obedecer una orden, por lo general tenía como consecuencia el despido
del empleado por insubordinación.
El mundo cambiante de la supervisión en nuestros días nos lleva a indagar
4
sobre nuevas dinámicas y trabajos que conlleven a alcanzar las metas de la
organización donde laboran, con una mayor productividad.
A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado
mas preciso, se definió como una relación entre lo producido y los medios
empleados para hacerlo. En 1950, la Organización para la Cooperación
Económica Europea ofreció una definición más formal de la productividad:
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno
de los factores de la producción"
Es decir, a mayor cantidad de servicios producidos, con menos recursos
utilizados, hablaríamos de un trabajo productivo.
La historia económica antes de llegar a esta definición de productividad
antes planteada, ha pasado por una gran evolución, la cual se remonta a
1905 cuando H. Ford inicio investigaciones con el objetivo de lograr un
automóvil capaz de ser producido masivamente. En 1925 la organización de
la producción en masa fue mejorada por Alfred Sloan alcanzando la
producción masiva acompañada de ventas a gran escala. A finales de la
década de 1930 y atendiendo la existencia de un conflicto bélico, se puede
señalar que la industria alcanzó considerables incremento productivos.
A petición gubernamental a principios de 1937 se funda en Japón una
fábrica de vehículos. En la década de 1950 los ingenieros Toyoda y Ohno
visitaron el complejo Ford en estados Unidos. Ellos son considerados los
artífices del cambio. Fue en 1969, donde surge el primer trabajo referido a la
necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de Producción y
Productividad; esto fue de la mano de Wickham Skinner, con el título
Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy.
Sin embargo, fue a partir de los años 70 y principios de los 80 que surge
como tal el nuevo paradigma de la estrategia de producción y la
productividad, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de
5
Administración de Empresas de Harvard. En la década de los 90, aumentó el
dinamismo en los sectores industriales, destacándose una alta
competitividad, una globalización de las operaciones y el desarrollo de redes
de fábricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos Ferdows
(1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan
destacado la importancia del enfoque estratégico de la producción en el
nuevo escenario de los sistemas logísticos y las cadenas de suministros. Como sistema estratégico de producción en Venezuela hacia 1952 fue
escogida Puerto Ordaz como eje de diversificación económica del país de
cara al proceso de sustitución de exportaciones dependientes del petróleo, y
concebir un modelo de desarrollo económico basado en los postulados de la
fecha; y en ese entorno se instaló la base administrativa de la Orinoco
Mining Company, cuyo objetivo era la extracción de mineral de Hierro, desde
donde embarcaba el hierro hacia los mercados internacionales.
De la unión de esta ciudad con San Félix y la zona industrial nace Ciudad
Guayana en 1961. En esta pujante ciudad se encuentran las compañías más
importantes para la explotación y producción del hierro y del aluminio,
principales productos de exportación después del petróleo.
Hoy en día Ciudad Guayana es sede de empresas básicas que forman la
CVG (Corporación Venezolana de Guayana) como AlCASA (Aluminios del
Caroní S.A.), VENALUM (Venezolana de Aluminio), BAUXILUM (Bauxita y
Alumina), CARBONORCA (Carbones del Orinoco C.A.) las cuales son
productoras de aluminio primario, alúmina y ánodos de carbón para la
industria del aluminio, respectivamente, FMO (Ferrominera del Orinoco) que
se encarga de la extracción, procesamiento y comercialización de hierro.
También es sede de la (Siderúrgica del Orinoco) Alfredo Maneiro SIDOR y
tienen sede en este sector de la ciudad la principal productora de electricidad
de Venezuela, CORPOELEC. Las empresas básicas del Estado Venezolano
no escapan en virtud de la actividad comercial que desarrollan deben
adaptarse a las tendencias para mantener su sustentabilidad en el tiempo.
6
La industria Venezolana de Aluminio C.A (CVG VENALUM) constituida en
1973, con el objeto de producir Aluminio primario en diversas formas para
fines de comercialización; con una capacidad instalada de 430.000 t/año.
CVG VENALUM (2009-A). (p 5). La producción de aluminio se logra
mediante los procesos operacionales de Carbón, Reducción y Colada. El
área de Reducción está integrada por cinco (5) líneas de producción. Cada
línea consta de 180 celdas electrolíticas, totalizando 900 celdas: 720 de
tecnología Reynolds, en las Líneas 1, 2 (Complejo I), 3 y 4 (Complejo II) y
180 celdas de tecnología Hydro Aluminium, en V Línea. CVG VENALUM
(2009-A).
En las celdas se efectúa el proceso de reducción electrolítica mediante el
cual se transforma la alúmina en aluminio. La producción de Aluminio en el
área de reducción se inicia con la recepción y almacenamiento de Alúmina
primaria, que una vez convertida en Alúmina secundaria (enriquecida con
Fluoruro de Aluminio) se procesa en el baño electrolítico de la celda para
obtener Aluminio líquido, y culmina con la extracción del metal líquido
(Trasegado) y despacho del aluminio en crisoles, al área de Colada, para su
posterior transformación en lingotes, pailas y cilindros para extrusión. CVG
VENALUM (2009-A). (p 6).
El control del funcionamiento de las celdas electrolíticas se realiza
mediante un sistema computarizado que establece ajustes en el voltaje,
control en la alimentación de alúmina y fluoruro de aluminio y el
accionamiento del rompecostras, en función del amperaje suministrado a la
línea de celdas, utilizando como referencia, los parámetros establecidos.
Una vez cumplida la vida útil de una celda, ésta se desincorpora, se limpia y
reacondiciona con bloques de cátodos y pasta catódica, para iniciar un
nuevo ciclo de operación. CVG VENALUM (2009-A).
En la siguiente investigación se analizará el modelo de supervisor que
domina en la empresa CVG VENALUM para determinar si esta teniendo la
atención principal en la cantidad producida, o del control de condiciones
7
operativas y costos asociados para así poder establecer un modelo de
control enfocado en las necesidades actuales que demandan un mayor
control de la productividad haciendo un énfasis en el control de costos
asociados.
Formulación del Problema
En base a todos los puntos expuestos anteriormente, se hace la siguiente
formulación del problema:
¿Cuál es el modelo de supervisión que se debe tener en la empresa CVG
VENALUM para tener un mayor control de la productividad de las líneas de
producción de Aluminio líquido en celdas?
La formulación del problema implica la realización de una serie de
preguntas de investigación que orientan hacia que respuesta se buscará en
esta investigación; las cuales se enuncian a continuación:
¿Cómo está diseñado el modelo de supervisor de celdas en la empresa
CVG VENALUM?
¿Cuáles son los costos asociados que debe conocer el supervisor de
celdas?
¿Cuál debe ser el modelo de supervisión de las celdas, ajustado a las
necesidades actuales de eficiencia de la empresa?
¿Influye un modelo enfocado en el control de costos sobre la productividad
de las líneas de producción?
Seguidamente se enuncian los objetivos, tanto general como los
específicos, que se persiguen para el logro de la solución que atañe a la
situación problema planteada.
8
Objetivo General
Diseñar un modelo de supervisión, con la introducción del enfoque de
control de costos. Caso de estudio: Líneas de reducción de CVG VENALUM.
Objetivos Específicos
Analizar el modelo de supervisión actual en las líneas de celdas.
Determinar el costo de cada una de las operaciones que se efectúan en
las líneas de celdas en el modelo actual.
Establecer las relaciones entre el modelo supervisorio actual y sus
principales costos operativos asociados.
Modelar el esquema de supervisión con el enfoque de control de costos.
Validar con grupo de expertos el impacto del modelo elaborado en la
productividad.
Justificación e Importancia
El desarrollo de un modelo de supervisión, con la introducción del enfoque
de control de costos, redundaría en una disminución de los costos de
producción debido a que incrementaría el nivel informativo a nivel
supervisorio de los costos que representan cada una de las operaciones y de
esta manera aprovechar puntos de oportunidad en Pro de alcanzar una
mayor productividad en las líneas de celdas.
Al incrementar la productividad, se estima que la empresa aumentaría sus
beneficios económicos y contaría con una mayor cantidad de recursos para
invertirlos en el cumplimiento de su responsabilidad social, podría disponer
de mayor presupuesto para solventar pasivos ambientales y laborales;
además del desarrollo de sus stakeholders (socios, directivos, trabajadores,
proveedores y comunidad).
9
Adicionalmente el trabajador presentaría una mayor identificación hacia
las unidades, es decir, un mayor control del personal sobre la tecnología que
está bajo su responsabilidad, de una manera productiva y sustentable en el
tiempo.
Por otra parte, la investigación tiene un interés científico, pues aportará
una nueva metodología para atender situaciones similares dentro de la
misma empresa pudiéndose aplicar, inclusive, a toda la estructura y
extrapolar a otras industrias de naturaleza similar.
Alcance
Por las razones antes descritas, el trabajo estará dirigido al estudio,
evaluación y propuesta de un modelo de supervisión, donde se involucre el
control de costos y productividad, adicional al control de la producción.
Se usará como estudio de caso, la referencia aportada por la población de
supervisores de celdas que laboran en la línea de Celdas IV, perteneciente a
la superintendencia de Reducción II, de la gerencia de Reducción de CVG
VENALUM, empresa ubicada en la zona industrial matanzas, en el estado
Bolívar, Venezuela.
La investigación será realizada respetando el límite de tiempo exigido por
la Universidad Nacional Experimental de Guayana, estipulado en el
reglamento general de la institución, en el capítulo I de los estudios
conducentes a grado académico, en su sección segunda, de la maestría,
artículo 51, literal e, donde expresa lo siguiente, UNEG (2005): “Presentar,
defender y obtener la aprobación de un Trabajo de Grado dentro de un lapso
máximo de cuatro (4) años a partir del inicio de los estudios
correspondientes”. (p 20).
Esto quiere decir que la fecha límite de culminación coincide con la
finalización del periodo o trimestre número 2, del año 2010; en base a ello se
ha diseñado la estructura de realización de esta investigación.
10
Concentrándose en este caso, en la elaboración de un modelo idóneo de
supervisión para trabajo en líneas de celdas.
El periodo de entrega esta supeditado a la disponibilidad de tiempo de los
tutores y jurados que estarán revisando, aportando y evaluando la
información, procedimiento y resultados de esta investigación.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En una investigación realizada en CVG FERROMINERA, Herrera (1995),
expone que: “las innovaciones técnicas están afectando tanto las
capacidades directivas y profesionales, como al propio marco de trabajo, las
tareas triviales han sido absorbidas por procesos
automatizados……necesitándose un mayor porcentaje de profesionales
capacitados exigidos por estos sistemas de gestión.” (p 6).
En este sentido es importante destacar que las organizaciones deben
mejorar de manera constante, y para mejorar es necesario cambiar. Existen
muchos y diversos puntos de vista; por eso es importante que el profesional
que desempeñe las actividades supervisorias, manejen los cambios de
filosofías. El desarrollo organizacional se interesa per se en la psicología del
trabajo y prepara el cambio mediante la motivación de los supervisores y
trabajadores para que se acoplen a las nuevas metas del negocio.
En investigación realizada en CVG VENALUM, Salcedo (2000), expone
que: “En muchos casos se manejan cambios de tecnologías,
reestructuraciones, modificaciones de procesos, sin pensar en la necesidad
de revisar lo que hace que la gente haga las cosas, más allá de la
remuneración por la contraprestación de sus servicios.” (p. 1)
Esta cita resalta aún más que los puntos de oportunidad emergen dado
que por lo general los cambios en las empresas se generan sin tomar a
veces en cuenta al personal supervisorio que se encuentra en contacto
12
directo con el trabajador. De hecho existen diferencias fundamentales entre
los puntos de vista de los gerentes y los trabajadores de los diferentes
niveles de la organización. La intensión de la presente investigación es
presentar un modelo que puedan emplear los supervisores para ayudar a
lograr mejoras productivas lo cual implicaría una administración de cambio y
esa es la importancia que tienen las dos citas anteriores.
Velásquez (2005), en su Modelo de control de gestión de costos de
producción de la gerencia de reducción, en la empresa CVG VENALUM,
expresa que: “en VENALUM, no se realizan los análisis de los costos bajo
criterios formales orientados por un plan estratégico concebido para la
correcta imputación de los mismos…” (p. 4). Este proyecto de investigación
fue realizado durante la difusión del sistema SAP R/3 en la empresa, en este
sentido expresaba (Velásquez, 2005); que: “…La información suministrada
por el área de producción es incluida en el sistema SAP R/3, con la finalidad
de, reflejar los movimientos contables que tiene la producción…” (p. 4).
A pesar de la situación, Velásquez indica que no se le da importancia al
valor cuantitativo de la capacidad de la maquinaria que se encuentra
operando, los parámetros de consumo de material, y el grado de generación
de desechos.
Con respecto al rol supervisorio, García (2004), en su trabajo: Propuesta
para el mejoramiento del rol supervisorio en la empresa CVG VENALUM;
comprobó que, a partir del año 2000, el uso de la autoridad del supervisor ha
incrementado en materia técnica hacia sus subordinados. El mismo autor
recomienda hacer una revisión de los requisitos exigidos en la descripción de
cargo.
Otro trabajo relacionado al tema fue realizado en el consorcio DELL AQUA
– BARSANTI; en donde se realizó un modelo comparativo de control de
costos reales versus presupuestado en proyectos de obras civiles; donde Di
Estefano (2006) concluye que; “los costos reales de ejecución difieren de los
presupuestados, originando desviaciones que representan una cantidad
13
adicional de dinero”. (p 91).
En este sentido se observa la importancia de manejar los costos de la
producción, y conocer las diferencias a lo presupuestado por la empresa
para la realización de las operaciones en el área de producción.
Bases Teóricas
La Supervisión y el Proceso Administrativo
Así como las organizaciones tienen características en común, también las
poseen los administradores de todos los niveles de la organización. Aun
cuando sus títulos varían, existen elementos en común en sus trabajos. El
término administración se refiere al proceso de hacer que las cosas se hagan
efectiva y eficientemente, a través de y con tras personas. Ya que los
supervisores manejan los recursos de entrada que son escasos (dinero,
personal, equipo) deben preocuparse de su uso eficiente. En consecuencia,
los supervisores deben procurar minimizar los costos de los recursos.
Un supervisor, según los paradigmas tradicionales, como describe
Robbins-DeCenso (2007) es aquel hombre que:
Toma decisiones de forma contundente, que dice a sus empleados lo que deben hacer, que los vigila de cerca para asegurarse que hagan lo que dijo, que los disciplina cuando rompen las reglas y que despide a quienes no dan el ancho. (p 9).
Pero la supervisión no solo involucra lo expresado en esta cita, implica
también un proceso técnico-administrativo y especializado que tiene como
finalidad utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma
directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
14
consumidores, cada día más exigente y, que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.
Robbins-DeCenso (2007), indican que todos los administradores
desempeñan cuatro funciones administrativas; planear, organizar, dirigir y
controlar, para poder lograr sus propósitos.
Figura 1.- Funciones Administrativas del Supervisor
Fuente: Robbins-DeCenso (2007)
Pero hoy en día también se describiría con los términos de instructor,
consejero, mentor, facilitador o entrenador. Los supervisores necesitan saber
lo que hacen sus empleados, pero no es necesario que sean expertos en las
tareas específicas de cada empleado.
El Modelo Supervisorio
Morris - Brandon, (1994) expresan que:
Cuando el flujo de una actividad sale de un departamento, debe llegar a otro u otros departamentos; resultando esencial la habilidad de rastrear el flujo a través de estas fronteras. Cuando esta habilidad funciona, los modelos se integran. Para lograr esta sinergia es necesario establecer estándares que dirijan la manera de cómo se relacionarán los modelos, entre sí. (p. 112)
Un modelo supervisorio en una organización, puede definirse como una
representación de la forma en que se debe dirigir una unidad ó gerencia
según se especifique. Por lo común es una descripción gráfica de la
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estructura y las actividades involucradas en el proceso, mostrando las
relaciones entre las etapas del trabajo y su secuencia. Estas reflejan en
conjunto una especie de flujo de trabajo.
El modelo básico incluye entonces solamente las estructuras generales
más importantes, y entonces hay varios acoplamientos a los modelos
detallados que son colocados por separado. Es por esta razón que se
contempla una parte esencial de un modelo general que debe contener hasta
las relaciones sociales con los trabajadores para incluir una característica
integral al cuerpo supervisorio.
Según Eppen y otros (2000):
Existen tres tipos de modelos, Los modelos físicos, usados por los ingenieros para sus diseños y los urbanistas, representados en maquetas. El segundo tipo es el modelo análogo, el cual representa un conjunto de relaciones en forma de cuadros y gráficas y el más abstracto es el modelo simbólico, en el cual todos los conceptos están representados por variables cuantitativamente definidas y todas las relaciones tienen una representación matemática. Los modelos simbólicos, también son conocidos como modelos cuantitativos, modelos matemáticos o modelos de hoja de cálculo electrónica. (p 9)
A continuación se presenta la tabla 1, tomada del libro investigación de
operaciones en la ciencia administrativa de Eppen y otros (2000).
16
Tabla 1.-
Tipos de Modelos
Fuente: Eppen y otros (2000).
En la gerencia, o en la administración de operaciones, se trabaja con los
tres tipos de modelos, más comúnmente con los modelos análogos en forma
de cuadros y gráficas, pero también con modelos simbólicos en forma de
salidas de hojas de cálculo electrónicas e informes MIS (Management
InformationSystem; Sistema de Información Administrativa).
Diseño de Modelos
Según las investigaciones de Pentti (2007), es imposible trazar un modelo
absolutamente confiable en base de una clase de observaciones empíricas,
17
lo cual expresa textualmente de la siguiente manera:
Casi nunca sería posible saber o acertar todos los casos relevantes que se deben medir; el número de casos sería a veces tan grande que se puede estudiar sólo una muestra de ellos, y esta muestra puede ser sesgada; y finalmente todas observaciones empíricas pueden contener errores. En una palabra, nunca sería posible al excluir totalmente la posibilidad de que por lo menos un caso se quede inadvertido que invalide el modelo general. (s/p)
En base a ello es importante manejar que para iniciar el diseño de
modelos, como es el caso del tema tratado en esta investigación, es
necesario tener acceso a toda la información relacionada al proceso en que
se va a trabajar; planes de la empresa, sistemas de información utilizados,
los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción
de las funciones, al igual que muchos detalles de la administración de la
empresa y la organización laboral.
De igual manera como expresa Eppen y otros (2000); “La participación
intima del gerente en cada una de las fases del proceso de construcción del
modelo es indispensable para el éxito en el mundo real”
A continuación el autor realiza una síntesis detallada de lo planteado por
Morris - Brandon, (1994) con respecto al diseño de modelos.
El primer paso es elaborar cuidadosamente el diagrama de los procesos
actuales, ya que en ellos se tendrán los puntos de referencia para el análisis
de los procesos. Para ello se debe trabajar en los diagramas de flujo, y en
ellos se pueden cuantificar algunos detalles, tal como los tiempos promedios
que requiere cada actividad.
Estos diagramas se deben dividir hasta las mínimas expresiones, incluso
llegar a cada una de las actividades, de los cuales se obtienen más datos
numéricos, obteniendo así matrices con información de respaldo para los
procesos.
La infraestructura humana requiere descripciones de cargo,
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entrenamiento, vinculación de personal y los diversos métodos para alcanzar
el trabajo en equipo, la calidad y la atención propuesta. Esta parte debe ser
minuciosa, ya que los problemas de personal parecen ser una característica
inevitable en los procesos de reorganización. También se requieren
elementos de respaldo como energía, ventilación, aire acondicionado, líneas
telefónicas, iluminación, equipos de oficina.
Es importante tomar en cuenta que la burocracia en las organizaciones,
crea barreras territoriales, que generan problemas de comunicación y de flujo
de trabajo, eso conlleva a que los supervisores, o gerentes, elaboren redes
informales de cooperación, tratando de evitar la burocracia y la frustración
que esta implica, para ello orientan las actividades hacia el punto donde
puedan controlar todas las variables. Los directivos consiguen hacer su
trabajo, pero al crear procesos informales, debilitan aún más la estructura de
negocios que ya en si es compleja y lenta. Cuando se intenta entonces
realizar un cambio esto dificultará el análisis actual e interfiere con el
establecimiento de nuevas organizaciones y procesos.
De igual manera ocurre cuando los procesos se hacen más complejos, en
donde los supervisores realizan modificaciones del trabajo real, en respuesta
a los problemas y a las exigencias de cambio. Estas respuestas crean una
infraestructura informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las
estructuras organizacionales, la descripción de funciones, las políticas y los
procedimientos. Como resultado, cualquier documentación que pueda existir
queda incompleta, sin precisión y desactualizada.
La Productividad
Para Chase; Jacobs y Aquilano (2004); la productividad: “es una medida
de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una
industria o una unidad de negocios”. (p 43).
En forma generalizada a mayor cantidad de servicios producidos, con
19
menos recursos utilizados, hablaríamos de un trabajo productivo. De igual
manera tenemos que como el trabajo es el resultado de un esfuerzo,
entonces si ese trabajo es el mismo y el esfuerzo es menor hablaríamos de
un trabajo productivo.
La administración de operaciones, se enfoca en utilizar de la mejor
manera los recursos disponibles para una empresa; Chase y otros. (2004);
en este sentido expresa que. “la medición de la productividad es fundamental
para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones” (p. 43)
La productividad es una medida relativa, y en su sentido más amplio, se
acepta la ecuación planteada por Chase y otros. (2004); la cual se muestra a
continuación:
“Productividad = Salidas / Entradas” (p 43).
La productividad, por ser relativa, debe ser comparada, y esto puede
hacerse de dos formas; una compañía pude comparar las operaciones
similares dentro de su industria, o puede utilizar datos de la industria.
En el caso de la presente investigación, se podría sacar la medida de la
productividad y compararla entre las líneas de celdas que hacen vida en la
empresa, o versus el valor referencial que establece la bolsa de metales de
Londres (LME); o siguiendo el otro enfoque, la evolución que tiene la
productividad en cada línea de reducción.
La productividad puede expresarse como medidas parciales, medidas de
múltiples factores o medidas totales; Chase y otros. (2004):
Si interesa la razón de las salidas con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial… la razón de salida con un grupo de entradas (pero no todas las entradas), es una medida de productividad de múltiples factores… La razón de todas las salidas con todas las entradas… es una medida de productividad de factor total. (p. )
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En CVG VENALUM, la gerencia de reducción recibe del departamento de
costo, la medida de productividad de factor total, a pesar de no llevar este
nombre en especifico, se presenta un valor del costo por toneladas de
aluminio producido; donde incluye el total de costes involucrados en el
ejercicio mensual, que podría utilizarse para describir la productividad de
toda la gerencia, y de cada uno de sus departamentos.
La reducción de costos a corto plazo contradice la filosofía y la práctica
del uso de un modelo supervisorio tomando los principios de la reingeniería
que persigue objetivos a largo plazo. Morris- Brandon, (1994), exponen que:
“La reducción de costos se sugiere como una meta secundaria, ya que suele
recibir demasiado énfasis y, en consecuencia, hace disminuir la atención
hacia la calidad y la eficiencia.” (p. 90).
Aunque la reducción de costos es un elemento importante para el
incremento de la productividad de una empresa, es recomendable
considerarla como un objetivo secundario, tomando como metas principales
las actividades que racionalizan las operaciones y mejorar la calidad, a que
al avanzar en este sentido hacia la calidad y la eficiencia, se traduce en
ahorros considerables de costos.
La Supervisión y los Costos Involucrados
La siguiente lista describe las categorías más importantes de costos que
los supervisores encuentran y necesitan monitorear:
1. Costos directos de mano de obra: estos son los gastos que aplican
directamente sobre los que están involucrados con la creación o entrega
del producto o servicio. Ejemplo. Operadores de equipos móviles, obreros
en caliente.
2. Costos indirectos de mano de obra: Estos no aplican a la creación o
entrega del producto o servicio.
3. Costos de materia prima: gastos directos en los materiales para la
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creación del producto o servicio.
4. Costo de materiales de consumo: gastos en productos que son
necesarios pero que no se convierten en el producto terminado o servicio.
5. Costos generales: gastos en energía eléctrica, gas, agua, y similares.
Costos de mantenimiento.
6. Costos por desperdicios: gastos en productos, partes o servicios que no
pueden volver a utilizarse en la empresa.
Las organizaciones con respecto al control de costos presentan dos
metas principales: generar más eficiencia y reducir los costos. En muchos
casos esto significa disminuir el número de trabajadores contratados de
todos los niveles, esto incluye a los supervisores. Según Robbins-Decenso
(2007) varios estudios muestran que más de dos terceras partes de las
compañías que han recortado personal tuvieron problemas con el ánimo de
los empleados y los que permanecieron en la organización, desconfiaban de
la administración. Más aún, las compañías que recortaron tuvieron una tasa
de incidentes mayor de empleados con solicitudes de incapacidad.
Por lo general se tiene un presupuesto para cada una de las categorías
de los costos, los cuales se mantienen monitoreados para mantenerlos
dentro de lo estimado y cumplir con el presupuesto total.
Reducción
En las celdas se lleva a cabo el proceso de reducción electrolítica que
hace posible la transformación de la alúmina (oxido de aluminio),
transportada por correa desde la planta de alúmina y almacenada en silos.
El procedimiento es similar al de una batería: la carga eléctrica pasa por
un polo opuesto. En el caso de las celda, el electrolito por el que pasa la
carga eléctrica lleva disueltas moléculas de alúmina las cuales se disocian
produciendo aluminio.
22
El oxigeno que se libera en el proceso de reducción se combina con el
ánodo (carbón) y otros compuestos (fluoruros), produciendo gases que son
recogido transportados a las plantas de tratamiento de humos generándose
el beneficio dual de reciclaje de fluoruro a celdas y reducción de emisiones
de gases al ambiente.
El área de reducción está compuesta por los complejos I, II y V línea.
Cada complejo tiene dos líneas conectadas en serie. Cada línea tiene 2
salas y en cada sala hay 90 celdas. En total son 900 celdas: 720 de
tecnología Reynolds-EE.UU. En los complejos I y II, y 180 celdas de
tecnología Hydro Alumnium-Noruega. Asimismo, exciten 5 celdas
experimentales V-350, un proyecto sustentado por ingenieros venezolanos al
servicios de las empresas en el área de V línea.
Para producir una tonelada de aluminio se requieren dos toneladas de
alúmina y 20kg de fluoruro de aluminio. Cada 24 horas se extraen
aproximadamente 1200kg de aluminio de cada celdas de los complejos l y ll;
1800kg de cada celda de la V línea y 2460kg de cada celda V-350.
El funcionamiento de las celdas electrolíticas, así como la regularización
de distribución de flujo de corriente eléctrica, son controlados por un sistema
computarizado que ejerce vigilancia sobre el voltaje, la rotura, la rotura de
costra, la alimentación de alúmina y el estado general de las celdas.
Caracterización del Aluminio
El aluminio es un metal no ferroso, de color blanco y el más ligero de los
metales producidos a gran escala, es el único metal que proporciona dureza
con bajo peso, es sumamente fácil de pulir, tenaz, dúctil y maleable, posee
una gran resistencia a la corrosión y alta conductividad térmica y eléctrica,
teniendo la mejor relación beneficios - costo que cualquier otro metal común.
Debido a su naturaleza químicamente reactiva, el aluminio no se encuentra
normalmente en forma metálica sino ligado a otros minerales en forma de
23
aluminatos y silicatos. De modo que para producirlo se requiere de un
proceso que consiste en reducir electroquímicamente el óxido de aluminio o
alúmina (Al2O3) en una solución de criolita, para así obtener aluminio en
forma metálica.
Proceso Hall – Heroult
El proceso Hall - Heroult consiste en retirar el oxígeno de la alúmina
disuelta en un medio electrolítico, llamado baño electrolítico, el cual esta
compuesto básicamente de criolita fundida (Na3AlF6) y donde se añaden
ciertas proporciones de fluoruro de aluminio (AlF3), fluoruro de calcio (CaF2) y
el carbonato de sodio (Na2CO3) para mejorar la eficiencia de operación de la
celda; esta disociación se realiza bajo los efectos de una corriente eléctrica
continua de alta intensidad suministrada por una fuente externa de alto
voltaje.
Por lo general se lleva a cabo en celdas o cubas con ánodos precocidos,
las cuales se encuentran conectadas en serie. La corriente eléctrica
proveniente de los rectificadores es conducida por medio de barras
colectoras a las celdas electrolíticas. La corriente entra a la celda a través de
los ánodos, fluye por medio del electrolito, donde ocurre el proceso de
electrólisis; luego las barras colectoras de acero unidas al recubrimiento de
carbón del fondo conducen la corriente a la próxima celda.
Dentro de la celda el oxígeno se combina con el carbón del ánodo y forma
gas carbónico que es liberado, mientras que el aluminio precipita en forma
líquida. Aunque la reacción de reducción que allí ocurre es compleja por la
formación de productos intermedios, el proceso básico es el siguiente: el
campo eléctrico forma un flujo de corriente eléctrica que es el responsable de
descomponer la alúmina, disociándose en sus respectivos iones, de acuerdo
a la siguiente reacción de disolución:
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g2
l3
s32 O3Al2OAl Kcal794,372H
Se obtiene aluminio primario en estado líquido, depositado en el cátodo al
mismo tiempo, el ión O-2 es oxidado en la interfase ánodo-baño, generando
oxígeno en estado gaseoso, según la siguiente reacción de reducción:
l
0l
3 Ale3Al
e2OO g2g
2
El O2 posteriormente reacciona con el carbón del ánodo, obteniendo
dióxido de carbono (CO2), mediante la siguiente reacción:
g2g2s COOC Kcal013,41H
El CO2 es liberado fuera del baño o reacciona de nuevo con el carbono,
mediante la siguiente reacción:
gsg2 CO2CCO Kcal013,41H
s0
gss32 Al2CO3C3OAl
En resumen la reacción total que rige el proceso eléctrico es:
g2l0
ss32 CO23Al2C23OAl Kcal414,401H
Ésta reacción corresponde al 100% de eficiencia de corriente, sin
embargo, en el proceso real, ocurre una reoxidación del aluminio metálico
depositado en el cátodo en presencia de CO2 que reduce la eficiencia de
corriente; donde parte del aluminio depositado en el cátodo es disuelto por el
baño, del mismo modo que la alúmina. Esta disolución, favorecida por el
movimiento del aluminio, permite el contacto del metal con el CO2
ocasionando la reacción y formando nuevamente la alúmina:
l32gg2l0 OAlCO3CO3Al2
25
Consumiendo parte del aluminio producido previamente, reduciendo la
formación del mismo y la eficiencia de corriente. La reacción anterior es
favorecida por alta temperatura, motivo por el cual, la celda debe operar
entre 956 - 962 °C.
Celda de Reducción Electrolítica
Una celda es un casco o cuba de acero con un revestimiento interno a
base de pasta catódica en el que la alúmina es disuelta en la criolita fundida
para ser reducida en aluminio primario (ver figura 2). Las celdas electrolíticas
están consideradas como un sistema abierto, ya que es variante y está
sujeto a la entrada y salida de materiales. Por ello es necesario precisar la
cantidad y composición de la materia, que comprende todo el sistema.
Figura 2. Descripción de las partes de una celda P-19 Fuente: Manual de inducción de CVG Venalum
El balance de materiales electrolíticos en el baño implica toda una
estructura logística a nivel de equipos y procesos, los cuales con
Leyenda:
1. Revestimiento Catódico 2. Tolva para Al2O3 3. Alimentador Puntual 4. Conjunto Anódico 5. Barra de Puente 6. Cubierta de Al2O3 7. Costra de Baño 8. Cubierta 9. Lecho 10. Bloque Catódico 11. Baño 12. Metal 13. Barra Colectora 14. Aislante Térmico
26
características diferentes tanto físicas (dimensiones del material) como
químicas (porcentaje de criolita, aditivos, entre otros), de una u otra forma
deben ser controlados para garantizar el equilibrio de baño electrolítico diario
a las celdas de reducción en cantidad y calidad.
La producción electrolítica del aluminio es un proceso continuo que
requiere de estricto control y supervisión constante, para asegurar una
óptima operación de la línea de celda. Por tal motivo, es necesario realizar
ciertas operaciones que garanticen la continuidad de manera estable del
proceso; es así, como diariamente se llevan a cabo una serie de operaciones
bajo la atención del personal supervisor. Estas operaciones se mencionan a
continuación.
Operaciones Básicas
Están referidas a las operaciones que son imprescindibles para mantener
una condición estable y garantizar con ello el funcionamiento normal de
operación de las celdas. Estas son:
Cambio de ánodos: En esta operación se sustituyen los cabos por
ánodos nuevos con el objetivo de reemplazar estos carbones que ya han
cumplido su ciclo de vida útil y evitarse ciertos problemas operativos, tales
como: ánodos quemados, desprendimiento de trozos de ánodos, lavado
de yugos, entre otros. Las celdas P-19 poseen 18 ánodos y una vida útil
de 22 días. El cambio de ánodo es una de las operaciones más críticas a
realizar. Una adecuada operación garantiza estabilidad en cuanto a
distribución de corriente y balance de materiales.
Banqueo: Es la operación que consiste en cubrir los ánodos que se
encuentran en celda con alúmina, con la finalidad de protegerlos de la
oxidación por aire y así minimizar un consumo prematuro. La operación
debe realizarse en el turno siguiente al cambio de carbón, ya que así, se
27
puede asegurar la formación y firmeza de la costra para el momento de
su ejecución; al mismo tiempo evita que el material de banqueo se dirija
hacia el baño electrolítico, lo cual ocasionaría perturbaciones en la
condición operativa de la celda.
Trasegado: Es la operación que permite extraer el aluminio metálico que
se encuentra depositado en la celda, obtenido como resultado del
proceso electrolítico. El metal se va acumulando en la cuba hasta ser
extraído de acuerdo a su nivel, o altura que presente; por tal razón, la
celda es alimentada constantemente en períodos programados para
garantizar la cantidad de alúmina requerida para la producción del metal.
Operaciones de Rutina
Se definen como operaciones de control que requieren igual atención que
las operaciones básicas antes mencionadas, tales como: medición de
temperatura, nivel de baño, nivel de metal y muestras de baño electrolítico.
Mecanismo de Alimentación de Alúmina Alimentación Puntual
La búsqueda de mejoras operativas a la par con los avances tecnológicos
dieron lugar al cambio del sistema de alimentación de alúmina en la celda,
originando un sistema automatizado, llamado sistema de alimentación por
puntos.
El sistema de alimentación puntual consiste básicamente en alimentar las
celdas a través de pequeñas aberturas en la costra del baño. La ruptura es
hecha en puntos específicos (cuatro puntos por celda) en el eje longitudinal
de la celda, por medio de equipos denominados rompe costras, con el
objetivo de permitir mejor distribución de la alúmina en el baño. En este
28
sistema, la alúmina es transportada desde un silo principal a vasijas de
presión cuyo punto final es la tolva de celdas, a través de un sistema de
transporte neumático de sólidos que trabaja con un lecho fluidizado en fase
densa por aire comprimido.
El diseño de alimentación por puntos permite establecer un proceso con
un sistema continuo de evolución constante, al introducir pequeñas
cantidades de alúmina a la celda, en intervalos de tiempo cortos. El
establecimiento de esta nueva forma de suministro de alúmina, tiene como
objetivo principal mantener la concentración de alúmina en el baño dentro de
los rangos óptimos de operación, permitiendo también, controlar la adición de
alúmina a la celda, con lo que se logra reducir la frecuencia de efectos
anódicos y la formación de lodo. Además, el sistema permite obtener una
menor alteración en el balance térmico y una mayor estabilidad eléctrica de
la celda, lo cual se traduce en un menor consumo de carbón, aumento en al
eficiencia de corriente, una disminución en el voltaje y mejores condiciones
ambientales.
Este sistema de alimentación consta de cuatro (4) tolvas de alúmina con
una capacidad de 1500 Kg/tolva y una tolva de fluoruro de aluminio con una
capacidad de 700 Kg. Las tolvas tanto de alúmina como de fluoruro de
aluminio abren accionadas por un sistema neumático. Cabe destacar que de
igual forma los rompecostras pueden subir y bajar a través de un sistema
neumático y adicional a ello poseen un sistema de protección contra polvo y
contra el calentamiento.
Sistema de Control de Alúmina (Multitracking)
El esquema de alimentación por puntos genera la necesidad de establecer
un sistema de control que permita mantener en un rango óptimo la
concentración de alúmina en el baño electrolítico y a la vez lleve a cabo los
ajustes adecuados de los parámetros influyentes en el proceso, por tal
motivo se diseña una estrategia de control denominada “multitracking”.
29
Este sistema está íntimamente relacionado con los cambios de resistencia
debido a variaciones de concentración de alúmina. Sin embargo, es
imposible medir constantemente la concentración de alúmina disuelta en el
baño durante el proceso electrolítico, mientras que si es posible medir la
resistencia de la celda en el área comprendida entre el ánodo de carbón y el
cátodo de la celda, por medio de medidas de voltaje y corriente, parámetros
conocidos que son leídos por el mismo computador.
La resistencia de la celda continuamente sufre variaciones debido a la
dinámica del proceso, y no solamente la concentración de alúmina afecta a la
resistencia, debido a los cambios en la resistividad del baño a consecuencia
del contenido de alúmina, también otros factores pueden provocar
alteraciones en su comportamiento. En general, la variación total de la
resistencia de una celda es la suma de las contribuciones parciales de los
factores que la afectan, tales como:
Variación de la resistencia por cambios de alúmina.
Variación de la resistencia por movimiento de ánodos.
Variación de la resistencia debido a ruidos en el proceso.
Variaciones de la resistencia por las operaciones de rutina.
El sistema multitracking se fundamenta en la curva de pseudoresistencia
(ver figura 3), generada por los cambios de resistencia a la cual está
sometida la celda debido a variaciones en la alúmina del baño. Estos
cambios en la resistencia del baño con el balance de materiales en el mismo,
permite determinar la concentración de alúmina en el baño y así determinar
la frecuencia de alimentación adecuada.
30
Figura 3. Caracterización de la Curva de Pseudoresistencia
Fuente: Sptcia. Procesos y Certf. Calidad reducción
El análisis que realiza el sistema multitracking basándose en la curva de
pseudoresistencia, consiste en estudiar la variación de la resistencia, y de
acuerdo a su comportamiento fijar periodos de alimentación que hagan
posible mantener dentro del rango deseado la concentración de alúmina en
el baño. El análisis de la resistencia permite intercambiar los períodos de
alimentación alta y de no alimentación, conocidos también como: over
feeding y tracking, de tal manera que la concentración de alúmina oscile en
el rango establecido. Para operar bajo los dominios de la curva de
pseudoresistencia se requiere mantener un control sobre el balance de masa
en la celda y sobre el rango adecuado de operación, por lo tanto, los factores
más importantes a considerar para establecer el rango óptimo de trabajo son:
Solubilidad y velocidad de disolución de la alúmina: ambas disminuyen al
aumentar la concentración de alúmina.
Consumo de energía: sugiere la operación en la región del mínimo de la
curva.
Eficiencia de corriente: la mayor eficiencia de corriente se logra cuando se
está en la concentración cercana al efecto anódico (1,5%) y la mínima
coincide con el mínimo de la curva de pseudoresistencia.
(Resistencia)
31
De acuerdo a los factores expuestos anteriormente, la zona ideal de
trabajo que se debe mantener en una celda es aquella cercana a la zona del
efecto anódico, mientras que la concentración promedio es la que aporte el
mínimo consumo de energía.
Figura 4. Secuencia de alimentación de alúmina bajo el sistema multitracking
(Fuente: Sistema Supervisor de Celdas Línea IV)
La secuencia de alimentación de alúmina que normalmente el control de
alimentación del programa posee durante las 24 horas del día se basa en las
siguientes operaciones: Tracking-Over-Tracking-Over continuos (ver figura
4). El tracking, consiste en ubicar la concentración de alúmina en el baño
cerca de la zona del efecto anódico, mediante la disminución de la cantidad
de alúmina adicionada a la celda.
Este período tiene una duración aproximada de 0.5 a 0.8 horas en
condiciones normales, aquí se detiene la alimentación de alúmina y se
supervisa la resistencia, comenzando con un valor mínimo hasta llegar a un
valor de resistencia máximo en el cual se determina el criterio de fin de
tracking. Al finalizar el tracking, inmediatamente después se realiza una
sobrealimentación con el propósito de evitar la presencia de efectos
anódicos. Luego, durante 20 minutos siempre fijos se alimenta la celda con
frecuencia Over (alta).
Para efectos de comprensión, se explica que se llamará período a una
operación de tracking o una operación de Over feeding y se denominará un
ciclo a la realización de un tracking seguido de un over.
Tracking
32
Sistema de Transporte Neumático
También llamado sistema de “Fase Densa” es un sistema de
transportación neumática a presión estática. Cada Planta de Tratamiento de
Humos consta de dos (2) elevadores neumáticos, cuya función es transportar
alúmina secundaria desde las cadenas transportadoras hasta los silos
secundarios de 500t para ser almacenada. Dicha alúmina es transportada
posteriormente a las vasijas de Fase Densa, las cuales se encargan de
enviarla hasta las celdas de reducción y así ser utilizada en el proceso de
reducción electrolítica del aluminio.
El sistema está diseñado para trabajar a bajas velocidades de aire y está
constituido principalmente de un recipiente presurizado, tubos de transporte y
válvulas necesarias para realizar la transportación de material, todo ello
accionado mediante con un mecanismo de control automatizado, utilizando
controladores programables.
El sistema neumático automatizado de transporte y distribución de
materiales fase densa esta diseñado especialmente para manejar con aire
comprimido alúmina y materiales de baja granulometría tales como: fluoruro y
baño molido, a fin de garantizar el suministro continuo y dosificado de estos
materiales a las tolvas de las celdas.
En un sistema convencional el material se transporta mediante la
aplicación de presión dinámica, mientras que en el sistema de transporte
neumático automatizado a fase densa se aplica presión estática a la tubería,
es por ello que se obtienen bajas velocidades y alta razón entre el material y
el aire.
El sistema esta compuesto por dos tuberías, una dentro de otra con radios
diferentes y dispuestos en forma no concéntrica. La tubería de menor radio
presenta características similares a una flauta, esto se debe a que tiene
pequeñas hendiduras en la superficie, con la finalidad de que la presión que
es aplicada en ellas pueda ejercer la fuerza necesaria para mover el material
33
a transportar contenido en la tubería de mayor diámetro, y al mismo tiempo
no permita la creación de fuerzas de roce muy grandes que deteriore la
granulometría del material que se transporte.
Efectos Anódicos
El efecto anódico es un fenómeno que ocurre en el ánodo,
específicamente en la interfase baño-ánodo, cuando la concentración de
alúmina disuelta en el baño electrolítico es menor a 1,5%. Este se identifica
en las celdas mediante el incremento abrupto del voltaje en el panel de
control (4,5 V a 35-40 V), encendiendo una alarma lumínica (bombilla) y a
través de alarmas auditivas (speach-maker). En la figura 5 se muestra en
forma representativa la ocurrencia de un efecto anódico.
Figura 5. Representación de un efecto anódico
Fuente: Centro de información de CVG Venalum. Código de registro: DET-MET-0412
Durante el período de no alimentación de la celda (tracking), se puede
consumir completamente la alúmina que se adiciono en el período de over y
la celda comienza a realizar electrólisis a otros compuestos contenidos en el
baño como el fluoruro de aluminio (AlF3), éste fluoruro de aluminio al
reaccionar con el carbono produce gases muy densos que quedan atrapados
en el ánodo, originando la ocurrencia del fenómeno del efecto anódico,
34
incrementando el voltaje fuera de los rangos establecidos en los planes de
control y disminuyendo la vida útil de la celda.
Método Delphi para Validación de Modelos
El método Delphi es un procedimiento eficaz y sistemático que tiene como
objeto la recopilación de opiniones de expertos sobre un tema particular con
el fin de incorporar dichos juicios y conseguir un consenso a través de la
convergencia de las opiniones de expertos diseminados geográficamente.
Desde los inicios de su utilización, atribuida a Dalkey y Helmer (1963) en la
década de los 50, ha sufrido algunas modificaciones. Inicialmente se partía
de un cuestionario abierto sobre un tema concreto que era presentado a
expertos con el tema a investigar para que cada uno presentara, de forma
anónima, sus aportaciones, aunque actualmente muchos estudios utilizan la
versión modificada (Lee, 2009).
Su principal novedad consiste en el uso desde la primera ronda de un
cuestionario estructurado al que se van adicionando o modificando, si es el
caso, las diferentes opiniones de los expertos en las sucesivas rondas hasta
completar al menos tres.
En nuestro ámbito de conocimiento se ha utilizado para VALIDAR el
Modelo de supervisión bajo el enfoque de control de costos. El estudio fue
realizado en la empresa básica CVG VENALUM.
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Hernández-Fernández-Baptista (2006), no utilizan la expresión de, tipo de
investigación, en su lugar prefieren utilizar el término; alcance de la
investigación: “… en lugar de considerar tipos de investigación, (exploratoria,
descriptiva, correlacional y explicativa) se prefiere hablar de alcances de la
investigación”. (p. 100).
El modelo a diseñar que se plantea en está investigación esta referido a
un caso estudio; en las líneas de reducción de CVG VENALUM.
La investigación se acopla al enfoque de investigación cuantitativa;
Aclarado el enfoque de la investigación (Cuantitativo), se puede determinar el
tipo de estudio, una vez revisados varios autores; y relacionar las
características del modelo supervisorio integral para el control de la
productividad, bajo el enfoque de control de costos, se determina que esta
investigación se adapta al tipo o alcance descriptivo.
Con este estudio descriptivo se pretende mostrar con precisión los
aspectos significativos, que deben manejar los supervisores de celdas, en el
área de reducción, para ofrecer la posibilidad de hacer y proponer esquemas
nuevos de trabajo; en este caso especifico con un mayor énfasis en el control
de los costos de producción; como expresa Tamayo y Tamayo (2003): “La
investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su
característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta”.
(p. 46).
36
La preocupación primordial de este tipo de investigación radica en
describir características fundamentales de un fenómeno, para el caso
particular aquí planteado, el cual es el modelo de control supervisorio, este
implica una serie de descripciones, registros, análisis e interpretación del
modelo y hacer una propuesta que incluye todas estas características.
En resumen, la investigación planteada presenta un enfoque cuantitativo y
es de tipo descriptivo; esto se ha determinado en base a la teoría planteada
por Hernández et al., (2006), en su libro de metodología de la investigación,
en su cuarta edición.
Hernández et al., (2006) “En los estudios exploratorios y en el descriptivo
no se presentan hipótesis; en el caso del segundo puede presentarse solo
cuando se pronostica un hecho o dato”. (p 122). Como en este caso no se
aplica a un pronóstico; no se evidencia el uso de una hipótesis, ya que se
pretende es establecer un nuevo esquema de control de productividad.
Adicionalmente no se necesita operacionalizar variables en esta
investigación; ya que en el diseño del modelo no se realizarán
comparaciones versus un patrón, en lo que implique la utilización de las
variables.
Diseño de la Investigación
El diseño representa el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
información que se requiere en una investigación. En el caso de la presente
investigación cuantitativa es del tipo No experimental, la cual según
Hernández et al., (2006); está definida como: “la investigación que se realiza
sin manipular deliberadamente variables” (p. 205). Es decir que en el
desarrollo del modelo integral de supervisión, no se requiere variar de forma
intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables.
Los estudios de caso pueden fundamentarse en un estudio no
37
experimental, tal como lo plantea Hernández et al., (2006); concluyendo que
la investigación planteada, con base a un caso estudio, tiene un enfoque
cuantitativo no experimental, del tipo descriptivo; el cual no requiere del uso o
manipulación de variables; ya que se pretende desarrollar un modelo.
Población y Muestra
En esta sección del presente trabajo de investigación, se presentan el
tamaño de la muestra. La unidad de análisis será el costo de las
operaciones, específicamente en el complejo I y II de la empresa, ya que
utilizan similar tecnología (Americana), caso contrario de complejo III, que
utiliza otro tipo (Noruega), sobre ellos se recolectarán los datos, ya que el
estudio esta orientado a un modelo supervisorio, es decir un esquema
general de las acciones de los supervisores.
Según Hernández et al., (2006), para el proceso cuantitativo: “la muestra
es un subgrupo de la población de interés (sobre el cual se recolectarán los
datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión),
éste deberá ser representativo de la población”. (p 236).
Selltiz y otros (1980) expresa que: “una población es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. En el caso de
esta investigación se tiene delimitada una de 18 actividades asociadas a las
practicas de trabajo de los procesos, reducción electrolítica, Trasegado,
subida de puente y desincorporación de celdas
Hernández et al., (2006); “En la muestra no probabilística, la elección de
los elementos no depende de la probabilidad, si no de las causas
relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la
muestra”, (p 241), Dada esta definición podemos aclarar que la muestra en
este caso será no probabilística, esto quiere decir que la elección no
dependerá de la probabilidad. Se estudiara como muestra las 18 actividades
asociadas a las practicas de trabajo de los procesos, reducción electrolítica,
38
Trasegado, subida de puente y desincorporación de celdas.
Consecuentemente en este trabajo de investigación no se presentan
fórmulas muéstrales.
Técnicas de Recolección de Datos
Una vez seleccionado el diseño de la investigación, cuantitativa no
experimental, descriptiva, tomando en cuenta un caso de estudio y la
muestra no probabilística; se procede a realizar la recolección de datos
pertinentes involucrados con la investigación.
La recolección de datos como en toda investigación resulta fundamental,
solamente que su propósito es obtener datos que se convertirán en
información, sobre el objeto de estudio. (Hernández-Fernández-Baptista,
2006), (p. 236). Las técnicas a utilizar en esta investigación, las cuales
principalmente serán: Observación cuantitativa; Entrevistas; y revisión
documental.
Observación Cuantitativa
Esta técnica de recolección de datos que consiste en el registro
sistemático, válido y confiable de comportamientos o conductas que se
manifiesten será necesaria como herramienta de toma de datos; ya que
implica adentrarse en profundidad a las situaciones presentadas por los
supervisores de celdas y el desenvolviendo que tienen en su medio.
En este, sentido Hernández et al., (2006) exponen que es un: “registro
sistemático, valido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta.” (p.
374).
El universo de aspectos, eventos y conductas a observar son: Ambiente
físico, actividades (acciones) individuales y colectivas, herramientas
utilizadas por los supervisores, y las funciones que realizan, hechos
39
relevantes, y eventos.
Las observaciones se efectuaran en el departamento de celdas IV;
adscrito a la superintendencia de reducción II, que pertenece a su vez a la
Gerencia de reducción. Estas se realizarán en el turno 2 (Periodo
comprendido de 7 de la mañana a tres de la tarde); de lunes a viernes. (Solo
cinco días por semana).
Estas observaciones se realizaron durante una semana por cada grupo de
trabajo de dicho departamento. Las observaciones se realizarán en vivo,
pero se mantienen opciones de realizarlas posteriores cuando se tenga la
necesidad de filmar algunos comportamientos y hechos que requieran de
mayor análisis.
Esta es una mención inicial, desde luego durante el desarrollo de la
investigación, estas observaciones predeterminadas serán la base de otras
que surgirán en la misma inmersión y observación.
Entrevistas
Como la define Hernández et al., (2006), una entrevista: “Es una reunión
para intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados).” (p. 597). Esta se puede hacer a cada
miembro o en conjunto, aclarando que no se debe intentar llevar a cabo una
dinámica grupal, ya que sería un grupo de enfoque.
Con esta técnica, y a través de las preguntas y respuestas, se buscará
obtener la condición inicial del estado o conocimiento de los supervisores
utilizada como materia prima para obtener información sin influir en la
actividad normal que desempeña cada supervisor. Por esta razón las
entrevistas serán no estructuradas.
Como se pretende construir un modelo es conveniente el uso de
preguntas abiertas; ya que se necesita que las respuestas no sean limitadas;
o que se pueda encontrar algún grupo de respuestas que no describa con
40
exactitud lo que los supervisores tienen en mente.
Las preguntas abiertas a efectuar a el grupo de supervisores definidos en
la muestra; proporcionaran una información amplia, y serán muy útiles ya que
no se cuenta con información de cuales serán las posibles respuestas de las
personas, sobre todo por la insuficiencia que presentan en este sentido.
Revisión de Documentación
Esta fuente valiosa de datos será utilizada en esta investigación,
principalmente de la revisión de documentos, materiales e informaciones
diversas. Esto sirve al investigador para conocer los antecedentes de un
ambiente, las experiencias, vivencias o situaciones y su funcionamiento
cotidiano. Los diferentes tipos de materiales, documentos, registros y objetos
pueden ser obtenidos como fuentes de datos.
La selección de estos elementos será cuidadosa, es decir, solamente se
escogerán aquellos elementos que proporcionen información útil para la
elaboración del modelo supervisorio de celdas.
En la recolección de materiales históricos un asunto bien importante es
que el investigador debe verificar la autenticidad del material y que este se
encuentre en buen estado.
Siempre es conveniente tener varias fuentes de información y métodos
para recolectar datos, y el hecho de utilizar diferentes fuentes y métodos de
recolección se le denomina triangulación de datos, como es el caso de lo que
se utilizará en esta investigación, para así obtener una mayor riqueza y
profundidad en los datos de las distintas fuentes.
Los datos que se buscarán estarán enmarcados en información referente
a modelos de supervisión, y reingeniería.
41
Procedimiento de Investigación
Una vez seleccionado el diseño de la investigación con base a un caso
estudio, tiene un enfoque cuantitativo no experimental, del tipo descriptivo; el
cual no requiere del uso o manipulación de variables y la muestra (no
probabilística), la siguiente etapa es la recolección de los datos pertinentes
sobre los elementos relacionados con la investigación.
Esto implica un plan detallado de procedimientos que conduzcan a reunir
datos con propósitos específicos.
A continuación se plantea el procedimiento con el cual se espera lograr
alcanzar el cumplimiento de los objetivos, los cuales son:
I. Analizar el modelo de supervisión actual en las líneas de celdas.
II. Determinar el costo de cada una de las operaciones que se efectúan en
las líneas de celdas.
III. Establecer las relaciones entre el modelo supervisorio basado en el
control del proceso y sus principales costos operativos asociados.
IV. Modelar el esquema de supervisión integral para el control de la
productividad con el enfoque de control de costos.
V. Validar el impacto del modelo elaborado en la productividad.
El procedimiento estará dividido en fases, y cada una de ellas estará
ligada íntimamente al logro de cada uno de los objetivos específicos
planteados, para dar respuesta a cada una de nuestras preguntas de
investigación. A continuación se describen cada una de las fases que se
pretenden alcanzar en esta investigación:
Fase 1
Inicialmente se trabajó en lograr el primer objetivo específico; en el cual se
pretende analizar el modelo de supervisión actual en las líneas de celdas;
para ello se necesita identificar, cual es el modelo actual de supervisión
42
utilizado en la empresa.
En esta fase de la investigación se utilizará la herramienta de revisión de
la documentación; específicamente de la empresa; el modelo posiblemente
no encuentra especificado como tal, a pesar de su existencia, para ello se
procederá a relacionar la información que se obtenga con un modelo teórico
(Las herramientas empleadas para el modelamiento, que describen por lo
general las etapas del flujo y de trabajo, entre ellas podemos mencionar: Los
diagramas de flujo, de árbol, de espina de pescado, de jerarquía, modelos
matemáticos, modelos de la actividad de negocios (BAM), entre otros..) que
proporcione la mayor confiabilidad, validez y objetividad. Ver marco teórico.
Tomando en consideración que un modelo de procesos según Morris -
Brandon (1994), es “una representación de la compañía o de una parte
especifica de la operación”. (p 112). Es decir una representación grafica de la
estructura y actividades de la operación, que por lo común, muestran las
relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia.
Para evidenciar el modelo actual utilizado, se procederá a hacer una
revisión de los siguientes documentos: Manual de sistemas de gestión de la
empresa, planes de la calidad; manuales de organización; normas y
procedimientos; descripción de cargos; prácticas de trabajo, formularios y
registros; los cuales en su totalidad conforman la pirámide documental de la
empresa CVG VENALUM.
Para transformar toda la información obtenida y traducirla en un esquema
de mayor facilidad de trabajo e interpretación, se escogerá un modelo, el cual
tendrá como base que: sea representativo y que contenga información de
cada etapa de trabajo y de cada aspecto del desempeño y del apoyo de la
operación.
El modelo según Morris - Brandon (1994), para que sea completo, debe de
mostrar la misión del departamento y la actividad que realiza, todas las
actividades y las relaciones entre los procesos y:
Las actividades
43
Las reglas
El plan del departamento
Además de las relaciones entre las actividades y funciones.
Una vez identificado el modelo supervisorio de la línea, se procederá a la
fase 2, la cual consiste en revisar el cumplimiento del mismo en el área, y
determinar cuales son las desviaciones, virtudes y puntos de oportunidad del
mismo; y de esta manera dar cumplimiento al objetivo número 2, que
consiste en la determinación de la influencia del modelo actual sobre la
productividad.
Fase 2
En esta fase de la investigación, se utilizará la herramienta de la
observación, el contexto de administración será en el departamento de
celdas IV, y se realizará directamente en las salas de celdas del mismo
departamento.
El modelo planteado en la organización tiene un impacto en la
organización, y el nivel de impacto se ve reflejado en los resultados, y en las
acciones realizadas por los supervisores, sobre todo si están de acuerdo o
no con las descritas o formuladas por la empresa en sus documentos de
gestión. Las actividades realizadas por el supervisor en el área serán
sometidas a un proceso de observación cuantitativa.
El procedimiento utilizado para aplicar la observación cuantitativa parte de
la precisión de los aspectos, eventos o conductas a observar. Los sujetos a
observar son los supervisores de celdas, y estos serán observados en
periodos de 8 horas, en cuatro de las guardias que realizan en el turno 2,
(turno de 7 de la mañana a 3 de la tarde). Desde los días martes hasta el
viernes; y lo que se requiere observar es la coincidencia de las acciones
ejecutadas por los supervisores con respecto a lo planteado en el modelo
que plantea la organización.
44
Las observaciones se realizarán “en vivo” es decir, mientras ocurran las
conductas, aspectos o eventos, y algunas serán filmadas para analizarlos en
tiempo diferido. Estas observaciones serán aplicadas a todos los
supervisores definidos como muestra.
En las observaciones realizadas se determinaran las similitudes y
diferencias que existen entre el modelo que plantea la empresa y lo
efectuado en forma real por los supervisores. Estos resultados serán
contrastados versus los resultados reales en costos y producción de la línea
de celdas IV, y de ahí proceder a efectuar un análisis del impacto de este
modelo en la productividad. En este contraste será utilizada la herramienta
de revisión de la documentación de los datos suministrados por la unidad de
costos.
Para obtener los datos cuantitativos de esta observación se diseñara una
hoja de codificación o formulario, que sirva de guía de observación. Estará
prediseñado con base a la revisión de los documentos que soportan el
sistema de gestión de CVG VENALUM, construido especialmente para este
estudio. En el formato se colocaran cada una de las actividades que debe
realizar y como debe ejecutarlas, y campos para seleccionar si lo realizó o no
como esta predeterminado, y un campo de observación para determinar las
diferencias.
Por ética de investigación se informará a cada supervisor integrante de la
muestra de investigación, su autorización, como expresa Hernández-
Fernández-Baptista (2006), “La ética de la investigación marca que siempre
que va a observarse a un ser humano, se debe obtener su consentimiento”
(p. 381). Pero si en última instancia, se requiere evitar la “reactividad” en el
proceso (que la presencia del observador provoque reacciones poco o nada
natural en los participantes), una vez que se efectúen las observaciones, se
solicitará a cada sujeto la autorización, y se mantendrá su nombre en el
anonimato, y se respetará su negativa en el caso de no querer ser filmado, si
estaba estipulado que fuese así.
45
Con respecto a la actuación del observador, se seguirá la actuación de
“observador limitado” definida por Jorgersen (1989); donde su participación
es completamente nula en el proceso que observa.
Se seleccionarán a unos observadores – codificadores; a los cuales se les
proporcionará un entrenamiento; con respecto a los documentos del sistema
de gestión, actividades y procedimientos a los cuales se ha de hacer los
seguimientos.
Fase 3
En esta fase se determinará el costo de cada una de las operaciones que
se efectúan en las líneas de celdas; para ello se realizará un análisis de
costos, en el cual se realizaran una revisión documental; y se aplicarán
algunas entrevistas no estructuradas con el personal de costos, para
establecer según la práctica de trabajo y los materiales requeridos cuales
son los costos que implica cada una de las operaciones en el área.
Para realizar este trabajo, se partirán de los costos de producción
generados por la unidad de presupuesto y costos; estos serán el insumo o
materia prima. Usando hojas de cálculo en Excel se procederán a realizar en
base a las herramientas necesarias, y la mano de obra las sumatorias que
originen cada uno de los costos que genera cada operación.
Fase 4
En esta fase se establecerán las relaciones entre el modelo supervisorio
basado en el control del proceso y sus principales costos operativos
asociados, y con este análisis se procederá a Modelar el esquema de
supervisión integral para el control de la productividad con el enfoque de
control de costos.
Para obtener los datos correspondientes a los insumos necesarios para
46
llevar a cabo la producción y estratificada en valores mensuales; se revisarán
los reportes contables de costos y gastos; los cuales serán tabulados en
hojas de cálculo para realizar sus análisis de tendencia mensual.
Seguidamente se realizará un resumen con los datos que se obtienen.
La entrevista inicial será abierta; debido a que se necesita una información
amplia, principalmente porque no se cuenta con la información sobre las
posibles respuestas de los supervisores. Estas respuestas servirán de
prueba piloto para posteriormente aplicar preguntas cerradas, con los ítems
generados de las anteriores en el momento de realizar su codificación.
Estas entrevistas se realizaran para obtener una previasualización de
cómo aplicar el modelo y ajustes al diseño efectuado. Se efectuaran
preguntas demográficas inicialmente; en las cuales se incluirán la edad;
antigüedad, y profesión; estas preguntas neutrales servirán a parte de
adentrar a los supervisores en la situación y adicionalmente para ubicar el
sujeto entrevistado, e iniciar la codificación.
Las preguntas serán claras, precisas y comprensibles; breves y con un
vocabulario simple, directo y familiar, realizadas de manera que no
incomoden, ni sean percibidas como amenazantes.
Fase 5
Validar el impacto del modelo elaborado en la productividad.
Para validar el impacto del modelo que se diseñará; se realizará una
revisión de la propuesta elaborada en esta investigación con distintos
expertos en Gerencia con experiencia reconocida en la región y el país que
realicen una profunda y detalladamente los lineamientos emanados de los
resultados y concluyan sobre la viabilidad o no de los objetivos concluidos.
Se procedió a validar mediante un método de consulta a expertos, como
es el Método Delphi, el modelo propuesto de supervisión con control de
costos.
47
Método
Se conformaron los dos grupos humanos encargados de validar el
instrumento diseñado, en este caso el grupo coordinador y el grupo de
expertos.
El grupo coordinador se conformó a partir del encargado de desarrollar la
investigación, junto a sus colaboradores. Éste está compuesto liderado por el
autor, por un doctor, un licenciado en contaduría y dos Ingenieros, siguiendo
las características definitorias del grupo coordinador propuestas por Konow y
Pérez (1990) y reafirmadas por Calabuig y Crespo (2007) en su
investigación, donde los integrantes deben cumplir con requisitos tales como:
buen conocimiento del Método Delphi, ser investigadores Académicos con
relación al tema a estudiar y tener gran facilidad de intercomunicación al
trabajar conjuntamente en otros estudios.
La selección del grupo de expertos la realizó el grupo coordinador, para lo
cual el primer paso fue fijar como criterio fundamental de selección la
competencia de los candidatos en el área del conocimiento en que se inserta
la investigación sobre la base de su currículo personal.
Se identificaron 20 posibles candidatos de los cuales se descartaron la
mitad por falta de disposición a participar o tener contacto habitual con otros
posibles miembros del grupo. Del total inicial quedaron 10 expertos en
Supervisión y control de costos
Como segundo paso, se les aplicó la metodología de vistas a la
autoevaluación por parte del experto de su nivel de competencia en el tema
de investigación.
El instrumento que se somete a validación por el panel de expertos
constituye una revisión de la propuesta realizada en el trabajo titulado:
Siguiendo los criterios de un grupo de autores que han aplicado el Método
Delphi en sus investigaciones (Oñate, Ramos y Díaz, 1998; Bravo y Arrieta,
2005; Cruz, 2006; López, 2008), se estableció la secuencia metodológica a
48
seguir, la cual se compone de tres fases fundamentales: Preliminar,
Exploratoria y Final.
Preliminar
En esta primera fase se conformó el grupo coordinador, que asumió la
responsabilidad de delimitar el tema de estudio concibiendo inicialmente el
problema de investigación; seleccionar el grupo de expertos y conseguir su
compromiso de colaboración; interpretar los resultados parciales y finales de
la investigación; y supervisar la marcha correcta de la investigación pudiendo
realizar ajustes y correcciones.
Exploración
Se entregó el trabajo para revisión donde se realizaron determinadas
correcciones y ajustes a partir de los criterios que obtuvieron mayor
consenso.
Se realizó una segunda ronda, a la validación por el grupo de expertos
seleccionados por el grupo coordinador, con la intención de recabar los
criterios cuantitativos y cualitativos más estables.
El envío y la recepción del trabajo se realizó por correo electrónico en
archivo adjunto, el cual estaba conformado por una primera página con una
breve introducción al tema de investigación, la explicación clara del objetivo
de la investigación, el método que se utiliza, la fase en que se encontraba el
proceso de investigación.
El plazo máximo que se les dio para responder fue de 10 días.
Los resultados del trabajo fueron enriquecidos teniendo en cuenta las
sugerencias de los expertos, fueron devueltos al grupo para una nueva ronda
de consulta.
49
Fase Final
En esta última fase se sintetizan los resultados de todo el proceso de
validación mediante consulta iterativa a los expertos con la versión definitiva
del trabajo de investigación.
50
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Resultados de la Investigación
Una vez aplicadas todas las herramientas definidas en el marco
metodológico, los resultados obtenidos han sido analizados, según lo
establecido en los objetivos específicos planteados en el capítulo I.
Los resultados serán descritos a continuación según el siguiente esquema:
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Análisis del modelo de supervisión actual en las líneas de celdas.
Determinación de la influencia del modelo actual sobre la productividad
Determinación el costo de cada una de las operaciones que se efectúan en las líneas de celdas.
Establecimiento de las relaciones entre el modelo supervisorio actual y sus principales costos operativos asociados.
Modelación del esquema de supervisión integral para el control de la productividad con el enfoque de control de costos
Validación por expertos del impacto del modelo basado en la productividad con el enfoque de control de costos.
51
Según expresa Domínguez (1984), “para conocer un modelo es necesario
conocer y usar teorías que expliquen el funcionamiento de una empresa,
global o parcialmente”. (p 2).
Por lo tanto, Inicialmente se realizó un análisis del modelo de supervisión
actualmente utilizado en las líneas de celdas de la empresa CVG VENALUM,
lo cual responde al primer objetivo específico, el cual plantea la realización
de un análisis del modelo de supervisión actual en las líneas de celdas.
En Relación al Análisis del Modelo de Supervisión
Actual en las Líneas de Celdas
Usando la estrategia de revisión de documentación; se examinó la teoría
de modelos y estudios realizados, para la identificación del modelo
supervisorio en la empresa CVG VENALUM.
El control del funcionamiento de las celdas electrolíticas se realiza
mediante un sistema computarizado que establece ajustes en el voltaje,
control en la alimentación de alúmina y fluoruro de aluminio y el
accionamiento del rompecostras, en función del amperaje suministrado a la
línea de celdas, utilizando como referencia, los parámetros establecidos. Una
vez cumplida la vida útil de una celda, ésta se desincorpora, se limpia y
reacondiciona con bloques de cátodos y pasta catódica, para iniciar un nuevo
ciclo de operación. CVG VENALUM (2009-A).
Los encargados de hacer el seguimiento de las variables son los
supervisores de celdas, CVG VENALUM (2009-B) enuncia en la descripción
de cargo del supervisor de celdas que, tienen como propósito general:
“Supervisar la producción de aluminio líquido primario de la línea bajo su
responsabilidad, a fin de asegurar el cumplimiento de las metas de
producción establecidas, de acuerdo con los indicadores de producción y
lineamientos del Departamento de adscripción”. (p 1).
52
En el manual de sistemas de gestión de la empresa, CVG VENALUM
(2009-A), se establece que:
El desempeño de los sistemas de gestión (indicadores) se comunica en los informes mensuales de Control de Gestión, emitidos por las gerencias que conforman dichos sistemas, y por la gerencia de Planificación y Presupuesto, en las reuniones de revisión por la dirección. (p 15)… “La medición de Carbón y Reducción, se realiza mediante evaluación del cumplimiento. (p 34).
En la empresa CVG VENALUM (2008); los sistemas de control en los departamentos de reducción de la gerencia, presentan los siguientes indicadores: Sobretiempo (HH); Consumo de Criolita (Kg/t); Consumo de Fluoruro de Aluminio (Kg/t); Consumo de Energía (Kwh/Kg); Consumo de Carbón Neto (Kg/Kg Al); Producción Neta (t); Frecuencia Bruta (Cant/HH), Factor de Riesgo (%), Pureza del Aluminio (%), Grado de satisfacción del cliente (%), y Avance de programa ambiental (%). En la figura 1.1, se muestran los indicadores de la gerencia. Figura 6. Indicadores de gestión de la gerencia de reducción. Autor: CVG VENALUM (2008).
53
Como se puede evidenciar, ninguna de las variables o indicadores
señalados en el párrafo anterior presentan una relación directa con los
costos; a pesar de estar referidos a consumos (Criolita; Fluoruro de Aluminio;
Energía; Carbón neto;) y producción; con la salvedad los indicadores
relacionados a la accidentabilidad del personal (Frecuencia bruta y Factor de
riesgo); satisfacción del cliente (Grado de satisfacción del cliente y Pureza
del Aluminio) y Programa ambiental; el único que representa una mayor
proximidad a la evaluación de costos sería el sobretiempo, y se toma solo el
valor de las horas hombre trabajadas.
La terminología de productividad, no aparece reflejada el los indicadores
de gestión, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestión de la
empresa. Es importante destacar en este espacio que en el enfoque
socialista la productividad se expresa mediante la reducción de la cantidad
de trabajo necesario para producir una unidad con el mismo valor de uso.
En el caso especifico de esta investigación el enfoque esta basado no en el
trabajo físico, si no en el cálculo, lo que definió Marx como del nivel general
de los conocimientos científicos y sus aplicaciones definidas en términos de
tecnología de producción. Amin (2009). Por lo que la investigación no altera
el carácter socialista que presenta la empresa CVG VENALUM.
En base a la experiencia laboral en la empresa que posee el investigador
(10 años); como supervisor de celdas; se aprecia que la orientación
supervisoria de los procesos de CVG VENALUM, está basada en el control
de las operaciones como principal foco, posiblemente debido a que desde el
arranque del proyecto de la empresa, se presentaron dificultades en la
asimilación de la tecnología (Se utilizaron cuatro años entre 1978-1982 para
culminar las primeras 720 celdas que constituían el complejo I y II).
Los supervisores que vivieron estos periodos, y que se encuentran entre el
grupo de expertos antes citados; expresan que siempre hicieron esfuerzos
mayores en las operaciones para la obtención de la producción, sin incluir o
considerar los costos asociados al proceso; en 1985 se inició la construcción
54
de la V Línea culminándose en el año 1987, los resultados en estos períodos
todavía no alcanzaban la capacidad de planta, a pesar de ya estar en
servicio las cinco líneas, de igual manera los costos seguían estando al
margen de las consideraciones iniciales en lo que respecta a la producción.
Tabla 2.- Histórico de Producción de la Empresa CVG VENALUM.
Prod. Al (t) de P-19+L 5+V-350 AÑO Bruta Neta
1978 14.380 14.355 1979 112.504 112.504 1980 222.069 219.523 1981 202.225 201.423 1982 181.088 180.349 1983 230.780 228.149 1984 267.076 265.168 1985 281.861 281.554 1986 295.520 295.132 1987 304.046 303.683 1988 312.472 312.025 1989 383.668 383.103 1990 396.497 395.175 1991 396.781 395.928 1992 372.833 371.637 1993 385.095 382.582 1994 418.105 415.264 1995 428.238 426.922 1996 430.274 429.143 1997 428.095 427.197 1998 381.884 379.688 1999 410.520 407.617 2000 411.829 410.408 2001 412.380 410.799 2002 436.558 434.752 2003 435.410 433.346 2004 442.074 439.455 2005 437.708 435.937 2006 440.812 438.928 2007 437.003 435.601
Fuente: Aponte. (2008).
55
Los resultados negativos en lo que se refiere a producción, llevaron a que
en el año 1990 se iniciaran trabajos para obtener mejoras operativas en la
empresa, buscando dominar la tecnología en forma abierta, este proceso se
culminó en el año 1994 lo que propició que las operaciones fueran
chequeadas rigurosamente reforzando el proceso de supervisión de las
operaciones y la producción, los resultados fueron efectivos en el tiempo, a
partir del año 2002 se logró mantener en forma sostenible la producción por
encima de la capacidad de planta (430.000 t), tal como se aprecia en el
cuadro número 1.1.
La Industria CVG VENALUM, cuenta con un departamento de costos, el
cual es una unidad funcional, adscrita a la División Administración de la
Gerencia Administración y Finanzas; éste se encarga de realizar el registro
de los costos reales de la Empresa en el sistema, de acuerdo al proceso
contable establecido y en concordancia con los principios contables
generalmente aceptados. (CVG VENALUM; 2008-B).
Para la determinación de los costos se coordina con las unidades
involucradas en el proceso, tanto operativas como administrativas, el
suministro de información oportuna que facilite la preparación de los informes
de costos, a fin de que los mismos sean elaborados con información real y
entregados de acuerdo a los parámetros de calidad y oportunidad. (CVG
VENALUM; 2008-B).
En el cuadro 1.2 representa el histórico de costos de producción, estos
fueron calculados en su momento por esta unidad y almacenados en el
sistema, inicialmente utilizaron un sistema denominado TANDEM, y a partir
del 2001 se utilizó el sistema SAP R3.
56
Tabla 3.- Histórico de Costos Producción por Tonelada de Aluminio Producida en CVG VENALUM.
AÑOS TOTAL COSTO ALUMINIO 1978-1981 Arranque y Normalización..
1982 1.401,21 1983 415,37 1984 524,46 1985 462,08 1986 399,71 1987 642,33 1988 763,64 1989 884,95 1990 973,78 1991 1113,10 1992 928,35 1993 810.01 1994 849.35 1995 696,28 1996 1611.67 1997 1021,75 1998 1101,69 1999 1137,94 2000 1174,2 2001 1227,54 2002 999,84 2003 1084,99 2004 1262,2 2005 1480,72 2006 1891,8 2007 2160,72
Fuente: Aponte. (2008).
Nota: Las cifras en la columna de Costo $ color rojo, indican que fueron
obtenidas por medidas de tendencia central; debido a que los datos reales
fueron extraviados del departamento de costos en el momento de cambiar
del sistema TANDEM al SAP.
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Estos costos son calculados por tonelada de aluminio producido en la
gerencia de reducción, es decir, es el costo total del aluminio en estado
líquido, el cual no ha sido procesado, solidificado o aleado por la gerencia de
colada. Este valor puede ser tomado como productividad, ya que realiza la
relación de los costos totales con la producción neta. Estos datos se
comparan contra si mismos mensualmente. Los valores son suministrados a
la gerencia de reducción de manera informativa y no representan un
indicador de la gerencia.
La situación actual enfoca al supervisor de celdas sobre el control de la
producción como principal responsabilidad (es decir, teniendo la atención
principal en la cantidad producida), lo cual incrementa la probabilidad de
omisión o la dejadez, en un segundo plano, del control de condiciones
operativas y de costos asociados.
A continuación, se realizó la comparación con modelos humanistas, tal
como el planteado por la organización PsicoConsult (CVG BAUXILUM,
2007); el modelo basado en la teoría del BAM (Diagramas de Actividad de
Negocios como traducen sus siglas) y los esquemas planteados en la re-
ingeniería descritas por Morris – Brandon (1994).
Según el análisis efectuado, se determinó que el modelo de mejor
orientación para ser empleado en la empresa CVG VENALUM, se ajusta a
las definiciones planteadas por Morris – Brandon (1994), donde se debe
mostrar la misión del departamento y la actividad que realiza, todas las
actividades y las relaciones entre los procesos y:
Las actividades
Las reglas
El plan del departamento
Las relaciones entre las actividades y funciones.
Esta definición se relacionó con la documentación general de la empresa;
y de esta manera se identifica el modelo utilizado; obteniendo el siguiente
resultado. El modelo utilizado en la empresa CVG VENALUM, esta
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fundamentado en los siguientes documentos:
1. Plan de Calidad del Proceso de Reducción Electrolítica.
2. Manual de Organización: por cada unidad organizativa, en este caso
departamentos de celdas. (MO 15.32.)
3. Normas y Procedimientos: Producción de Aluminio Líquido (10.02-01.)
4. Descripción de Cargo del Supervisor de Celdas (10020411).
5. Prácticas de Trabajos:
5.1 Reducción Electrolítica (RED-O-001).
5.2 Trasegado de Celdas (RED-O-002).
5.3 Subida de Puente (RED-O-003).
5.4 Desincoporación de Celdas (RED-O-004).
6. Plan de Control Proceso: Reducción Electrolítica.
Estos documentos tienen una relación directa con todas las actividades,
responsabilidades, y funciones que explican el funcionamiento de la empresa
y su relación con el perfil del supervisor de celdas. Por esa razón a
continuación se describen las características más relevantes de estos
documentos en relación al modelo de supervisión.
Plan de Calidad del Proceso de Reducción Electrolítica
Forma parte del Manual Sistema de Gestión en los Capítulos del 4 al 8;
presenta la descripción del proceso medular para la realización del producto
y los recursos mínimos necesarios asociados al proceso productivo; tiene por
alcance la especificación de los procesos del Sistema de Gestión de la
calidad y los recursos aplicables al producto obtenido, mediante la reducción
electrolítica de aluminio.
Es importante definir que este documento contiene instrumentos que
determinan los procesos y subprocesos de realización del producto (Mapa de
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Procesos, Diagramas de Línea de Producción, Caracterizaciones de
Procesos, Diagramas de Flujo de Procesos).
Manual de Organización
Forma parte del Manual Sistema de Gestión en los Capítulos del 4 al 6.
Este documento contiene las responsabilidades y atribuciones asignadas a
cada una de las unidades que conforman la empresa.
Los departamentos de celdas; según este documento; tienen como misión
producir aluminio líquido, mediante el control de los parámetros y operación
de las líneas de celdas, de acuerdo con las especificaciones establecidas en
el plan de control, en términos de calidad, cantidad y oportunidad, a fin de
cumplir con el plan de producción establecido.
Norma y Procedimiento: Producción de Aluminio Líquido (10.02-01)
Forma parte del Manual Sistema de Gestión en los Capítulos del 4 al 9.
Este documento contiene los lineamientos y actividades que regulan el
criterio y acción en la ejecución de un proceso.
En él se establecen las acciones que regulen la programación, ejecución y
control de la producción de aluminio líquido hasta su recepción en el área de
Colada, a fin de cumplir con los requisitos de calidad y oportunidad
establecidos para satisfacer los requerimientos de los clientes.
En esta norma se anuncian los responsables de la ejecución de las
acciones; los cuales son los supervisores.
Descripción de Cargo del Supervisor de Celdas
Forma parte del Manual Sistema de Gestión en los Capítulos 5 y 6. Es una
descripción que muestra la interacción que deben tener los supervisores de
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celda con los operadores; los niveles de reportes y las relaciones formales
dentro de la empresa para garantizar las actividades y sus finalidades, bajo
las dimensiones y complejidad de acción.
En la descripción de Cargo del Supervisor de Celdas, se reflejan las
condiciones con que la persona debe contar para ejercer el cargo presente,
cual será sus funciones bajo las dimensiones y complejidad de las
actividades que desempeñará en el área de producción.
Prácticas de Trabajos
Forman parte del Manual Sistema de Gestión y se mencionan en el
Capítulo 7. Estas prácticas normalizan las actividades o tareas que debe (n)
realizar el (los) responsable (s) de la ejecución del proceso.
Ellas reflejan las actividades establecidas por la empresa para la
producción de aluminio líquido determinando las herramientas, materia prima
y equipos que son necesarios para tal fin, respetando los parámetros y
precauciones de seguridad. Existen cuatro prácticas de trabajo en celdas:
1) Reducción Electrolítica RED-O-001: tiene por objetivo establecer las
actividades orientadas a contribuir con el desarrollo del proceso de
reducción electrolítica de las celdas, abarcando de esta manera la
ejecución de las acciones de supresión de efecto anódicos; chequeo de
alimentadores y rompecostras; adición manual de insumos; medición de
baño y metal; desnatado de celdas; cambio de carbón; banqueo de
ánodos; medición de ánodos y normalización de celdas nuevas menores
a 72 horas.
2) Trasegado de Celdas RED-O-002: tiene por objetivo describir las
actividades orientadas a extraer la cantidad de kilogramos de metal o
baño programado a las celdas, de acuerdo a las metas de producción de
la planta y a las condiciones operativas de las celdas.
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3) Subida de Puente RED-O-003: tiene por objetivo establecer las
actividades orientadas a restituir la altura del puente a fin de garantizar el
recorrido del mismo, necesario para el ajuste de voltaje a medida que los
ánodos se consumen.
4) Desincorporación de Celdas RED-O-004: tiene por objetivo definir las
operaciones necesarias para llevar a cabo la desconexión, programada o
de emergencia, de la celda electrolítica del circuito eléctrico de la línea de
producción; cuyo alcance contempla las actividades necesarias para la
preparación de la celda para su desincorporación y termina con la
solicitud a Mantenimiento para que la desconecte, tanto en la parte
mecánica como en la eléctrica.
Planes de Control Proceso: Reducción Electrolítica
Forma parte del Manual Sistema de Gestión y se mencionan en el
Capítulos 8, los Planes de Control forman parte integral de las Mediciones y
Seguimiento de Sistema de Gestión con el objetivo primordial de mantener el
control de las operaciones, es un documento que contemplan los procesos a
controlar, características relevantes de dichos procesos, técnicas de
evaluación, instrumentos, frecuencia de inspección y plan de reacción, entre
otros. Está estructurado por los registros de desempeño en los indicadores de
los Informes de Control de Gestión Mensual, Sistema de Planificación y
Control de Gestión (SPCG) y los registros de los procesos medulares, en las
Cartas de Control y en las bases de datos electrónicas, denominadas
“Sistema Integral”: Reducción (SIR).
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En Relación al Modelo de Supervisión – Documentación – Actividades – Responsabilidades
Para relacionar toda la documentación con el modelo se elaboró un grupo
de cuadros donde se sintetizan todas las actividades, responsabilidades o
acciones que se encuentran en cada uno de los documentos del sistema de
gestión de la empresa con el cargo del supervisor de celdas. A continuación
se presentan en los cuadros del 1 al 13.
Cuadro 1.- Método y Reuniones a la que Debe Asistir el Supervisor de Celdas. (según el Plan de la Calidad)
Método / Reunión
Frecuencia / Duración Elementos de entrada Finalidad
C.E.P. (Control Estadístico de
Procesos) Continua
Datos del seguimiento continuo de las características a controlar del proceso y producto, registrados en las Cartas de Control y los obtenidos mediante los sistemas electrónicos, verificados de acuerdo a lo establecido en el Plan de Control.
Asegurar que las variables que afectan la calidad del producto se ajustan a lo establecido en el Plan de Control mediante la toma de correcciones.
C.I.D. (Comunicación e Información
Dinámica).
Al menos dos (2) veces a la semana.
Información derivada de los datos de las Cartas de Control y del Control de Procesos. Información de los aspectos relevantes de cada proceso. Detección de desviaciones del proceso/ producto.
Estabilizar los procesos mediante la toma de correcciones y acciones correctivas.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
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Cuadro 2 .- Toma de Acciones del Supervisor de Celdas (según el Plan de la Calidad)
Acciones
Los Supervisores, realizan las actividades de seguimiento y medición en los procesos, recopilando los datos en forma electrónica o papel, mediante las Cartas de Control y reportes.
Al identificarse una situación de no conformidad se activa inmediatamente el primer nivel de acción, que consiste básicamente en generar una corrección para restablecer el control del proceso (acción CEP y CID).
Los datos generados se trasforman en información mediante bases de datos u otros mecanismos que permiten elaborar reportes y gráficos estadísticos. Los datos como la información, pueden ser analizados e interpretados por los responsables de los procesos y planteados a diferentes instancias de decisión en las reuniones de CID, LDC y/o Gerenciales. En dichas reuniones se establecen las correcciones, acciones correctivas, preventivas o de mejora, según sea procedente.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
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Cuadro 3 .- Actividades Supervisores Turno Según Procedimiento 10.02-01.
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
4.5
El Supervisor Turno Celdas es responsable de asegurar el cumplimiento del programa de producción de celda y a tales efectos debe:
4.5.1
Coordinar y controlar las actividades, mediante una adecuada distribución del personal, uso racional de los recursos y aplicación de correctivos a las desviaciones detectadas.
4.5.2
Inspeccionar y evaluar el comportamiento de los parámetros operativos (condiciones de operación de celdas, trasegado del metal, frecuencia y duración de efectos anódicos, voltaje de operación y amperaje de la línea, etc.), a fin de asegurar la continuidad de las operaciones.
4.5.3
Reprogramar el trasegado de metal en el Sistema SIR, cuando sea necesario y enviar información al Departamento Operaciones para que efectúe las modificaciones correspondientes.
4.5.4
Efectuar, cada quince (15) días, la inspección de las Celdas y registrar la información en el formulario RD-083 “Inspección de Celdas”.
4.15 Del Producto No Conforme 4.15.2
Debe verificar nuevamente el aluminio líquido en crisol, una vez tomadas las acciones para eliminar el producto no conforme y autorizar su traslado a colada, previa liberación a través del sistema SIR.
Continúa Cuadro…
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Punto Aspecto Subpuntos Actividad
4.6
Es responsabilidad del Supervisor Celdas mantener la estabilidad de las celdas en operación y a tales fines debe:
4.6.1
Controlar las variables de operatividad de las celdas, a fin de mantenerlas en óptimas condiciones, mediante el cumplimiento de las Prácticas de Trabajo establecidas en su área y los programas rutinarios de: cambio de ánodos, trasegado del metal, subida de puente, limpieza de celdas, desnatado y programas especiales de generación de baño y desincoporación de celdas.
4.6.2
Liberar el metal líquido a través del formulario RD-015 “Ticket de Trasegado”, previa verificación del cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos en el Plan de Control Producto-Calidad.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012) Cuadro 4.- Actividades de supervisores de turno según el procedimiento 10.02-01. Para la recepción del turno de trabajo. Punto Aspecto Subpuntos Actividad
5.1.6 Recibe, al inicio del turno, del Supervisor Turno Celdas saliente, formularios: RD-017, RD-012, RD-087/088, RD-021, RD-085 “, RD-020/081, RD-082, RD-086 “, así como el formulario RD-087/RD-088, según sea el complejo de reducción y originales del formulario RD-015
Continua Cuadro…
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Punto Aspecto Subpuntos Actividad
para el trasegado de su turno e información verbal sobre el desarrollo de las operaciones del turno anterior, revisa la información recibida e inspecciona área, y equipos móviles.
5.1.8 Revisa formulario RD-017, según celdas a su cargo, condiciones de los niveles de baño y metal, transferencias de baño y adiciones de las celdas, conjuntamente con el Supervisor Celdas, programa adiciones e informa al operador integral para que efectúe las adiciones; una vez efectuada registra información en el formulario RD-012
5.1 Recepción de Turno
5.1.9 Gira instrucciones a cada Supervisor de Celdas, según sean las condiciones de las celdas y coordina conjuntamente acciones a ejecutar, distribución de personal y equipos.
5.1.10 Inicia la elaboración del formulario RD-004 registra información del personal correspondiente a su turno.
5.1.12 Al inicio del turno, recibe información verbal del Supervisor saliente, revisa sistema SIR, Sistema Visor de Celdas y Sistema Supervisorio de Celdas, imprime a través del sistema SIR el formulario RD-011 y demás reportes necesarios, revisa documentación recibida e inspecciona el área.
Continúa Cuadro…
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Punto Aspecto Subpuntos Actividad 5.1.13 Recibe instrucciones del Supervisor
Turno Celdas y programa conjuntamente ejecución del trabajo.
5.1.14 Revisa formulario RD-017, según celdas a su cargo, verifica mediciones realizadas en el turno anterior, registra mediciones en la sección asignada correspondientes a su turno y las adiciones en el formulario.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Cuadro 5 .- Actividades de supervisores de turno según el procedimiento 10.02-01. Para el control de celdas.
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
5.2.3
Durante el turno, coordina actividades, analiza desviaciones y acciones ejecutadas, toma decisiones e indica observaciones, según lo establecido en el “Plan de Control”, recomendaciones del Jefe de Dpto. y la S.P.C.C. Reducción, realiza seguimiento hasta normalización del proceso y apoya a los Supervisores de Celdas en la ejecución de las tareas asignadas.
5.2 Control de Celdas 5.2.4
Recibe de Envarillado, los ánodos envarillados y formulario CB-038, según norma y procedimiento 10.04-05 “Producción de Ánodos Envarillados”.
Continua Cuadro…
68
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
5.2.10
Recibe información del Supervisor Celdas sobre las operaciones y ánodos, registra datos de ánodos (inventario inicial, rechazo, inventario final, así como la cantidad de ánodos recibidos con desviaciones.) en el formulario RD-086
5.2.5
Revisa condiciones de celdas, a través del Sistema Supervisorio de Celdas y el Sistema SIR, imprime reportes, determina acciones a seguir en conjunto con el Supervisor de Turno Celdas.
5.2.6
Inicia elaboración formulario RD-011 con los datos recolectados durante la inspección del área, gira instrucciones al personal a su cargo sobre las operaciones de desnatado, banqueos, subida de puentes, cambio de ánodos, trasegados, etc., de acuerdo a lo establecido en las Prácticas de Trabajo Operativas: RED-O-001 y RED-O-003 y entrega los formularios RD-020/081, según el complejo de reducción, RD-082 al Operador Integral.
5.2.8
Realiza seguimiento a la medición de corriente anódica, analiza resultados, toma decisiones según condiciones existentes en las celdas y gira instrucciones para la ejecución de las acciones pertinentes, de acuerdo a lo establecido en el “Plan de Control Área Reducción”.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
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Cuadro 6 .- Actividades de supervisores de turno según el procedimiento 10.02-01. Para el Trasegado de metal en celdas. Punto Aspecto Subpuntos Actividad
5.3.1
Entrega al Supervisor Celdas los originales de los “Ticket de Trasegado” recibidos al inicio del turno. En caso de requerirse realizar transferencias de metal a otra celda identifica el formulario RD-015 “Ticket de Trasegado” con la leyenda “Metal a Transferir a la Celda".
5.3.2
Controla recepción de los crisoles, a través del sistema SIR y mantiene control sobre el despacho de metal líquido.
5.3
Trasegado de Metal
5.3.3
Durante el turno, revisa programación del trasegado en los formularios RD-017, si es necesario modificar, agrega observación en el “Reporte de Trasegado” y lo remite al Departamento Operaciones.
5.3.8
Coordina ejecución del trasegado y entrega al Operador Integral los formularios: RD-015 y RD-085 conjuntamente con el formulario RD-087, en caso de Complejo I y II o RD-088 y RD-021, si se trata de complejo III, para que realice las operaciones correspondientes, de acuerdo a lo establecido en Práctica de Trabajo RD-O-002 “Trasegado de Celdas”.
5.3.15.2
En caso de devolución, por “no conformidad” del aluminio líquido en crisoles, recibe información del
Continúa Cuadro…
70
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
Operador Integral Colada y formulario RD-015 “Ticket de Trasegado”, se dirige al área de Reducción e informa al Supervisor Celdas, a fin de determinar acciones a seguir.
5.3.16
Consulta sistema Sir y verifica aceptación o devolución del aluminio líquido en crisoles, en caso de devolución, revisa el producto, recibe información del Operador Integral de Reducción y gira instrucciones para la toma de acciones correspondientes, según lo establecido en la Práctica de Trabajo
5.3.17
Una vez tomada las acciones, verifica cumplimiento de requisitos, consulta sistema Sir, libera el producto y autoriza su traslado al área de Colada.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Cuadro 7.- Actividades de supervisores de turno según el procedimiento 10.02-01. Para el cierre de turno.
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
5.4.2
Recibe formularios del Operador Integral: RD-087/088 “Control de Trasegado”, RD-021“Chequeo de Grúas”, RD-085 “Reporte de Colada y Equipos de Trasegado”, RD-020/081 “Control Distribución de Corriente Anódica”, RD-082 “Inspección de Rompecostras y Alimentadores”, completa formulario RD-011 “Reporte Supervisor
Continúa Cuadro…
71
Punto Aspecto Subpuntos Actividad
Celdas”, ingresa información al sistema SIR y remite formularios” al Supervisor Turno Celdas.
5.4.3
Realiza la entrega del turno al Supervisor Celdas entrante y suministra la información verbal para dar continuidad a las operaciones en celda.
5.4.4
Al cierre del turno, recibe de los Supervisores Celdas los originales de los formularios: “RD-087/088 “Control de Trasegado”, RD-021“Chequeo de Grúas”, RD-085 “Reporte de Colada y Equipos de Trasegado”,RD-020/081 “Control Distribución de Corriente Anódica”, RD-082 “Inspección de Rompecostras y Alimentadores”, revisa, completa información en el formulario RD-004 "Reporte del Supervisor Turno Celda".
5.4 Cierre de Turno
5.4.5
Registra consumos de materias primas e insumos e información de los formularios en el Sistema SIR y genera reporte Resumen de Turno.
5.4.6
Entrega al Supervisor Turno Celdas, entrante los formularios RD-017 “Historial de Celdas”, RD-012 "Control de Adiciones y Desnatado", RD-087/088 “Control de Trasegado”, RD-021“Chequeo de Grúas”, RD-085 “Reporte de Colada y Equipos de Trasegado”, RD-020/081 “Control Distribución de Corriente Anódica”, RD-082 “Inspección de Rompecostras y Alimentadores ”, RD-086 “Reporte Suministro de Ánodos”, reporte Resumen de Turno, así como el formulario “Control de Trasegado” y los originales del formulario “Ticket de Trasegado”, para el turno entrante.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
72
Cuadro 8 .- Práctica de Trabajo de Reducción Electrolítica
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
7
7.1 Supresión de
Efecto Anódico
El supervisor dirige las actividades del operador integral debe seguir.
7.2 Chequeo de
Alimentadores y Rompecostras
El supervisor gira instrucciones al operador integral sobre las celdas que las últimas 8 horas presentaron efectos anódicos.
7.3 Adición Manual de Insumos a Celdas
Para mantener la composición química del baño y/o el equilibrio térmico y para mantener el nivel de baño en rango, controle el balance de masa
7.4 Medición de Baño
El supervisor mide la altura de las marcas de baño y metal que quedaron en la varilla con metro plegable y registre los valores correspondientes en el panel de la celda.
7.5 Desnatado de Celdas
Los supervisores determina e indica las celdas a desnatar (Esta operación se realiza con la finalidad de eliminar el exceso de carboncillo en la celda).
7.6 Cambio de Ánodos
El supervisor le indicará la sección donde se realizará, así como la letra ó número que va a cambiar, las celdas en las que debe meter cabo caliente, las celdas que no se les va a cambiar ánodos
7.7 Banqueo de Ánodos
El banqueo de ánodos se realiza mínimo después de
Continúa Cuadro…
73
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
ocho (8) horas de realizado el cambio de ánodos del turno anterior, verificando que se haya formado la costra en la celda.
7.8 Medición de
Ánodos con Mili voltímetro
El supervisor indica las letras o números de los ánodos, así como las letras a medir.
7.9 Normalización de Celdas Nuevas.
El supervisor toma como referencia el anexo Nº 10 para las variables de trabajo y programas así como también mantener en rango los parámetros allí presentados.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Cuadro 9 .- Práctica de Trabajo de Trasegado
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
7
7.1 Chequeo de la Grúa
Recibe informe de las fallas detectadas por parte del operador cuando se inicia cada turno para asegurarse del correcto funcionamiento de la grúa, para que se coordine la calibración de la balanza con el personal de Mantenimiento.
7.2 Preparación del Conjunto Crisol-
Tapa de Trasegado
Recibe informe si la succión de metal líquido no es adecuada, si la empacadura está dañada y en caso de fallas en la balanza.
7.4 Trasegado de Metal con Crisol
En caso de presentar un crisol con un nivel superior del anillo, selecciona la celda donde se va
Continúa Cuadro…
74
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
a transferir el metal trasegado previamente, y vacíe una cantidad de metal suficiente para bajar el nivel de líquido adecuado.
7.5 Transferencia de Metal con Crisol
Indica las actividades para Normalización de nuevas celdas con bajo nivel de metal y en caso de que el crisol sea devuelto de colada por baja temperatura. Coordina las operaciones para posicionar el crisol en el canal. Realiza ajustes de voltaje en el panel de la celda.
7.6 Trasegado y Adición Baño
Caliente
Indica al Operador Integral Reducción de la grúa que baje el crisol para mantener el sifón sumergido, asegurando que durante el trasegado de baño no ingrese metal al crisol. Verifica los niveles de baño en las celdas trasegadas, para establecer comparaciones necesarias. Toma nota del peso del crisol con baño.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
75
Cuadro 10.- Práctica de Trabajo de Subida de Puente
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
7
Subida de puente.
Indica la celda a subirle el puente de acuerdo al programa o al chequeo visual realizado.
Sitúa la celda en sobrealimentación una (1) hora antes de la subida de puente con la finalidad de evitar un efecto anódico.
7.1
Mide la distribución de corriente anódica con el milivoltímetro a todos los ánodos antes de la subida de puente, siguiendo los pasos descritos en la Practica de trabajo RED-O-001 “Reducción Electrolítica”, y anote los valores en el formulario RD-020 “Control de Distribución de Corriente Anódica Complejo II”, a fin de constatar que existe una distribución de corriente uniforme y un patrón de medidas en caso de deslizarse o subirse uno o más ánodos al momento de la operación.
Verifica que la válvula de salida o escape de aire este completamente cerrada y proceda a medir con el metro
plegable de aluminio la abertura de uno de los gatos por el pasillo angosto, resta la distancia medida 70 mm y escribe esta medida en la pizarra.
Continúa Cuadro…
76
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
Verificar la estabilidad de la celda en el transcurso de la primera hora de realizada la operación de subida de puente, solicitando para ello una grafica de resistencia en la Sala de Control de Procesos, la cual debe anexar al reporte que elabora, en caso de detectar alguna anormalidad, se debe realizar las inspecciones y acciones correctivas de acuerdo a la práctica de trabajo: Reducción Electrolítica.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Cuadro 11.- Práctica de Trabajo Desincorporación de Celdas Punto Subpuntos Aspecto Actividad
7 7.1
Desincorporación programada
Informa al Supervisor Turno Mantenimiento sobre la celda a desincorporar, quien gira instrucciones a su personal para trasladar todos los equipos necesarios para la Desincorporación. Coloca el movimiento de ánodos de la celda en posición manual, a fin de mantener el voltaje real por debajo de cinco (5) voltios y mantener los ánodos dentro del baño electrolítico. Se asegura que el personal de mantenimiento traslade la manguera, la llave manual plana y la pistola neumática a
Continúa Cuadro…
77
Punto Subpuntos Aspecto Actividad
Desincorporación programada
la celda a desincorporar y conéctela a la toma de aire ubicada en el pasillo ancho o en el pasillo angosto y chequee su funcionamiento.
7.2
Desincorporación por Emergencia
Evalúa la posibilidad de trasegado y en cuyo caso se debe trasladar un crisol con tapa, con la grúa a la celda a desincorporar. Comunica a la Sala de Rectificadores para dejar la línea sin tensión y para proceder a realizar las operaciones. En caso que sea posible trasegué la máxima cantidad de metal de acuerdo a los pasos descritos en la Práctica de Trabajo RED-O-002 “Trasegado de Celdas”. Suba los ánodos, a fin de facilitar la posterior extracción de los cabos. Solicite telefónicamente al Departamento Envarillado de Ánodos la colocación de varias cestas portacabos vacías frente a la celda desincorporada.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
78
Cuadro 12 .- Actividades de la descripción de cargo del supervisor
Punto Subpuntos Finalidades
4.1
Supervisa que se cumplan los requerimientos de energía y masa de las celdas, a fin de mantener el balance térmico y de masa requerido para la operatividad de las celdas.
4
4.2 Supervisa el cumplimiento de los parámetros operativos del proceso electrolítico de celdas, a fin de mantener su comportamiento dentro de los estándares de operación establecidos.
4.3 Supervisa la ejecución del programa de Trasegado de Metal, a fin de asegurar el despacho de aluminio líquido en crisoles de acuerdo al programa establecido.
4.4 Realiza las medidas de los líquidos de las celdas electrolíticas y reporta el resultado obtenido en la carpeta de control de celdas y panel de control.
4.5
Verificar el metal líquido conforme a las condiciones físicas del crisol (presencia de alúmina, baño frío, papel, altura del líquido); a fin de autorizar el despacho del mismo al área de colada, asegurando la continuidad operativa del proceso.
4.6 Supervisa la ejecución de los programas de Desincorporación e incorporación de celdas.
4.7 Vela por el cumplimiento de los planes y programas de mantenimiento de las instalaciones y equipos móviles industriales bajo su responsabilidad.
4.8 Suministrar al personal de su cargo las herramientas e implementos de seguridad necesarios y se asegura que lo utilice adecuadamente, a fin de garantizar la seguridad del personal en la ejecución del trabajo.
4.9 Supervisa y controla la ubicación y clasificación de los desechos peligrosos, no peligrosos y recuperables, generados durante la ejecución de los procesos bajo su responsabilidad.
Continúa Cuadro…
79
Punto Subpuntos Finalidades
4.10 Supervisa los Sistemas de Gestión de su área de adscripción, así como propone acciones para su instalación y/o mejoramiento cuando sea requerido.
4.11 Administrar y controlar los recursos humanos, materiales a su responsabilidad, a fin de racionalizar su uso contribuyendo al logro de los Planes Operativos.
4.12 Cumple con las normas de ambiente, higiene y seguridad industrial establecidas por la empresa y la legislación vigente.
4.13
Propicia el cumplimiento y cumple con las disposiciones contenidas en el Código de Ética del Funcionario Público, así como los valores y creencias establecidas en la Filosofía de la Gestión de la Empresa, durante su actuación y desarrollo de las actividades.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
Cuadro 13.- Finalidades de la descripción de Cargo
Punto Subpuntos Finalidades
3
3.1
Supervisar la ejecución del programa de producción de aluminio líquido establecido para la línea, mediante el control sobre los requerimientos de energía, masa de celdas, así como el control de los parámetros operativos, disponibilidad de recursos humanos y materiales, a fin de velar por le cumplimiento de la meta establecida.
3.2 Supervisar y controlar la disponibilidad de los insumos y herramientas requeridas para el cumplimiento del programa de producción, así como de los recursos humanos.
Continua Cuadro…
80
Punto Subpuntos Finalidades
3.3
Suministrar información oportuna sobre el comportamiento de las celdas, desviaciones y acciones correctivas tomadas, a fin redisponer de información para los sistemas de información, supervisión y control que facilite la toma de decisiones a los niveles supervisores; así como tomar las decisiones correctivas a las que hubiere lugar.
Fuente: Rodríguez. L, Jesús (2012)
En este conjunto de cuadros se resumen los elementos en los cuales
están identificados los supervisores del área operativa de celdas.
Como se señaló en el marco teórico, según Morris - Brandon (1994), un
modelo de procesos es: “una representación de la compañía o de una parte
especifica de la operación”. (p 112). Es decir esta representación puede ser
una gráfica de la estructura y actividades de la operación, que por lo común,
muestran las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia.
Tomando esta premisa; podemos observar entre todos los documentos
que soportan el sistema de gestión de CVG VENALUM que existe un
diagrama de línea y uno de flujo.
En la figura 6, que se muestra a continuación, se presenta el diagrama de
operaciones actual de la empresa:
81
Fig. 7. Diagrama de Operaciones Actual de la Empresa
82
El modelo finalmente presenta una expresión tangible de los datos reales
producidos en cada turno, plasmados en un registro final donde se resumen
las operaciones realizadas.
Figura 8.- Reporte de Resumen del Turno.
Al resumir lo alcanzado en el primer objetivo específico se puede expresar
que la identificación del modelo empleado en CVG VENALUM, se realizó con
el fin de enmarcar en una matriz y establecer las características del modelo
se tomaron elementos concretos de el modelo humanista, resaltando los
aspectos más significativos del planteado por la organización PsicoConsult
(CVG BAUXILUM, 2007); el modelo basado en la teoría del BAM
(Diagramas de Actividad de Negocios como traducen sus siglas) y los
esquemas planteados en la re-ingeniería descritas por Morris – Brandon
(1994). Tomando como base las definiciones planteadas por Morris –
Brandon (1994); debido a que la empresa cuenta con un sistema de gestión
donde están claramente establecidos los documentos que lo soportan.
83
Estos documentos mantienen una relación directa con todas las
actividades, responsabilidades, y funciones que explican el funcionamiento
de la empresa y su relación con el perfil del supervisor de celdas. Finalmente
también contienen el diagrama de flujo y de línea y se aprecia en forma
tangible por los supervisores en el resumen del turno o registros de datos
reales por cada turno.
Una vez obtenido este resultado para el modelo supervisorio actual de la
línea, se determinó su influencia sobre la productividad de la línea; de esta
manera se dio cumplimiento al segundo objetivo:
En Cuanto a Determinar la Influencia del Modelo Actual Sobre la
Productividad
Se realizó una revisión del impacto o influencia del Modelo de Supervisión
en la productividad de la línea, utilizando la herramienta de la revisión
bibliográfica; revalidando la desvinculación que tiene la empresa con el
término productividad como un indicador.
La capacidad instalada de CVG VENALUM es de 430.000 toneladas de
aluminio líquido anuales, en el cual línea cuatro (4) en Complejo II participa
con un 18% de la producción establecida, su gestión se basa en cumplir con
la meta ya establecida bajo condiciones normales en el área.
Como ya se había expuesto en capítulos preliminares; y como refuerzo en
esta sección, es importante destacar que los encargados de hacer el
seguimiento de las variables son los supervisores de celdas, CVG VENALUM
(2009-B) enuncia en la descripción de cargo del supervisor de celdas que,
tienen como propósito general: “Supervisar la producción de aluminio líquido
primario de la línea bajo su responsabilidad, a fin de asegurar el
cumplimiento de las metas de producción establecidas, de acuerdo con los
indicadores de producción y lineamientos del Departamento de adscripción”.
(p 1).
84
En esta cita se evidencia que el modelo de supervisión de celdas que se
usa en la empresa, esta directamente relacionada sólo al control de las
operaciones, reforzándose en la descripción de cargo del supervisor de
celdas, que presenta 14 actividades claramente definidas bajo este norte y
ninguna involucra el control de los costos de producción, lo cual se relaciona
directamente con el control de la productividad.
Ahora bien, los Objetivos de la calidad, incluyendo los necesarios para
cumplir con los requisitos del producto, así como los Objetivos y Metas
Ambientales, están establecidos en las funciones y niveles pertinentes de la
empresa, y se despliegan en los Planes Operativos de las unidades
organizativas que conforman los sistemas de gestión. Para cada objetivo se
establecen los indicadores de medición, las metas y las acciones
correspondientes. En el manual de sistemas de gestión de la empresa, CVG
VENALUM (2009-A), se establece que:
El desempeño de los sistemas de gestión (indicadores) se comunica en los informes mensuales de Control de Gestión, emitidos por las gerencias que conforman dichos sistemas, y por la gerencia de Planificación y Presupuesto, en las reuniones de revisión por la dirección. (p 15)… “La medición de Carbón y Reducción, se realiza mediante evaluación del cumplimiento. (p 34).
Esto quiere decir, que la empresa omite el cálculo de la productividad.
En su lugar realiza mediciones de cumplimiento de los indicadores de
producción y consumo.
En la empresa CVG VENALUM (2008); los sistemas de control en los
departamentos de reducción de la gerencia, presentan los siguientes
indicadores:
Sobretiempo (HH);
Consumo de Criolita (Kg/t);
Consumo de Fluoruro de Aluminio (Kg/t);
85
Consumo de Energía (Kwh/Kg);
Consumo de Carbón Neto (Kg/Kg Al);
Producción Neta (t);
Frecuencia Bruta (Cant/HH),
Factor de Riesgo (%),
Pureza del Aluminio (%),
Grado de satisfacción del cliente (%), y
Avance de programa ambiental (%).
Como se puede evidenciar, ninguna de las variables o indicadores
señalados en el párrafo anterior presentan una relación directa con los
costos; a pesar de estar referidos a consumos (Criolita; Fluoruro de Aluminio;
Energía; Carbón neto;) y producción; a salvedad de los indicadores
relacionados con la accidentabilidad del personal (Frecuencia bruta y Factor
de riesgo); satisfacción del cliente (Grado de satisfacción del cliente y Pureza
del Aluminio) y Programa ambiental. En la figura 8, se muestran los
indicadores de la gerencia.
86
Figura 9.- Indicadores de gestión de la gerencia de reducción.
Fuente: CVG VENALUM (2008).
El único que representa una mayor proximidad a la evaluación de costos
sería el sobretiempo, y se toma solo el valor de las horas hombre trabajadas.
La terminología de productividad, no aparece reflejada el los indicadores de
gestión, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestión de la
empresa.
Sin embargo, durante la investigación se determinó que si es posible
establecer un Modelo de Supervisión de Celdas que tome en consideración
factores internos y externos que influyen en la productividad; de las cuales
sus mediciones se corresponden con la relación producto / insumo,
producción / recurso utilizado y efectividad / eficiencia para obtener valores
numéricos y/o porcentual de la productividad; tomando en cuenta los
diferentes reportes de producción y los sistemas de supervisión internos de
87
CVG VENALUM como son el Sistema Integral de Reducción (SIR) y el
Sistema Supervisorio de Celdas.
El segundo objetivo específico se resume en que la empresa omite el
cálculo de la productividad y por ende no existe relación que vincule el
modelo actual a este término; ya que está basado en mediciones de
cumplimiento de los indicadores de producción y consumo. Concluyendo que
no existe influencia del modelo actual de supervisión de celdas utilizados en
CVG VENALUM en los cálculos de la productividad.
Es importante destacar, que existen todos los elemento necesarios para
establecer un Modelo de Supervisión de Celdas que tome en consideración
factores internos y externos que influyen en la productividad. Para la
determinación de los costos en cada una de las operaciones de celdas, es
recomendable profundizar sobre el estudio de los costos unitarios, y de esta
manera dar respuesta al tercer objetivo específico de la investigación.
En Cuanto a Determinar el Costo de Cada Una de las Operaciones que se Efectúan en las Líneas de Celdas
Los costos unitarios representan opciones que ayudan a dirigir los
objetivos y las operaciones de las compañías; ya que permite ir conociendo
el proceso mediante el cual los recursos son consumidos a través de la
cadena de valor de la organización. Llevar a cabo el proceso de reducción
electrolítica implica el uso de cuatro prácticas de trabajo en las que se
describen cada una de las actividades necesarias para obtención del
aluminio. Estas son:
1) Reducción electrolítica.
2) Trasegado de celdas.
3) Desincorporación de celdas.
4) Subida de puente
88
La realización de las actividades necesita el uso de herramientas,
equipos, materiales y mano de obra.
Los datos que se necesitan para el desarrollo de las formulas, y obtener
resultados se obtienen del SAP (Sistema estructura en dos módulos
principales: a nivel administrativo, referido a la parte personal, nómina y
beneficios, y a nivel producción: referido a la solicitud de pedidos, órdenes de
compras y materiales). Además existen otras fuentes que facilitan esta
información.
A continuación, se muestran los cálculos que relacionan todas las
actividades documentadas en las prácticas de trabajo las cuales son la parte
cuantificable del modelo; para ello se elaboró un grupo de cuadros donde se
formulan todas las actividades, con los equipos, mano de obra y materiales
que se encuentran en cada una de las prácticas de trabajo de la empresa las
cuales administra el supervisor y los costos asociados.
Son un total de 18 cálculos.
89
Cuadro 14.- Costos Asociados a La Reducción Electrolítica (Efecto Anódico) Descripción: Supresión de Efecto Anódico
Cantidad: 1 480 0,014
Unidad: C/U Rendimiento en minutos 3
73,507
Rendimiento: 160,00
Duración en minutos: 3,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Varas Verdes C/U 2 1 10,00 20,00
Total Materiales: 20,00
Unitario Materiales: 20,00
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Total Equipos: 85,20
Unitario Equipos: 0,53
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 1 66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76
C.A.S. -
Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra: 1,23
Costo Directo por Unidad: 21,76
(15%) Administración y Gastos Generales : -
Subtotal: 21,76
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 21,76
90
Cada uno de estos cálculos es aplicado a la actividad específica por cada
celda a la que se haya realizado la actividad.
Cuadro 15 .- Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Chequeo De alimentadores y rompecostras)
Partida N° 2
Descripción de Partida: Chequeo de Alimentadores y Rompecostras
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 80,00
Duración en minutos: 6,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Total Materiales:
Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
-
Total Equipos: -
Unitario Equipos: -
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 1 66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76 C.A.S. Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra: 2,46
Costo Directo por Unidad: 2,46
(15%) Administración y Gastos Generales : -
Subtotal: 2,46
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 2,46
91
Cuadro 16 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Adición manual de insumos a celdas)
Partida N° 3
Descripción de Partida: Adición Manual de Insumos a Celdas $ Cantidad: 1 3,8 Unidad: C/U 0,28 Rendimiento: 26,67 1,51
Duración en minutos: 18,00 4,24
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) Fluoruro de Aluminio kg 50 1 0,12 6,02 Fluoruro de Calcio kg 50 1 0,000043 0,00 Carbonato de Sodio kg 50 1 0,000043 0,00215 Criolita Sintética kg 50 1 0,008600 0,43 Baño Frío kg 50 1 0,008600 0,43 Material de Desnatado kg 50 1 0,008600 0,43
Baño Liquido kg 1000 1 0,008600 8,60
Total Materiales: 15,91
Unitario Materiales: 15,91
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Rastrillo 1 158,00 0,01 1,58
Pala 1 162,00 0,01 1,62
Montacarga 1 800,00 1,00 800,00
Total Equipos: 888,40
Unitario Equipos: 33,32
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 2 66,76 133,52
Total Mano de Obra: 263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra: 263,52
Unitario Mano de Obra: 9,88
Costo Directo por Unidad: 59,11
(15%) Administración y Gastos Generales : -
Subtotal: 59,11
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 59,11
92
Cuadro 17 Costos Asociados a Reducción Electrolítica (Medición de baño y metal)
Partida N° 4
Descripción de Partida: Medición de Baño y Metal
Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U Vida Útil Varilla Medición (dias)
730 1 0,001369863
Rendimiento: 208,70
Duración en minutos: 2,30 Metro Plegable (dias)
1460 1 0,000684932
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) VARIOS (PAPELES-CARPETAS-BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
Total Materiales: 13,00
Unitario Materiales: 13,00
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Varilla de Medición Und. 63,91 0,00137 0,09
Metro Plegable Und. 50,00 0,00068 0,03
Total Equipos: 0,12
Unitario Equipos: 0,00058
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 1 66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76
C.A.S.
Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de
Obra: 0,94
Costo Directo por
Unidad: 13,94
(15%) Administración y
Gastos Generales : -
Subtotal: 13,94
(15%) Utilidad e
Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO
Bs.F. 13,94
93
Cuadro 18.- Costos Asociados a Reducción Electrolítica (Desnatado de celdas)
Partida N° 5
Descripción de Partida: Desnatado de Celdas
Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U Vida Útil Cuchara
desnatado (dias)
120 1 0,008
Rendimiento: 8,00
Duración en minutos: 60,00 Carretilla (dias) 240 1 0,004
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Total Materiales:
Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Varas Verdes 1 10,00 1,00 10,00
Cuchara de Desnatado 1 60,58 0,008333 0,50
Carretilla 1 298,40 0,004167 1,24
Total Equipos: 96,95
Unitario Equipos: 12,12
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 1 66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76
C.A.S. -
Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra: 24,60
Costo Directo por Unidad: 36,71
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal: 36,71
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 36,71
94
Cuadro 19 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Cambio de ánodo de celdas) Descripción de Partida: Cambio de Ánodos
Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U
Vida Útil Estiba desnatado (dias)
365 1 0,0027397
Rendimiento: 73,51 "U" (dias) 90 1 0,0111111 Duración en minutos: 6,53 Carro (dias) 60 1 0,0166667 Llave (dias) 120 1 0,0083333 MATERIALES 3440 Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) Ánodo C/U 1 1 3.440,00 3.440,00 Total Materiales: 3.440,00 Unitario Materiales: 3.440,00 EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.) Grúa 1 800,00 1,00 800,00 Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20 Estiba Portamadera 1 12,15 0,00 0,03 Rastrillo de Aluminio 1 158,00 0,01 1,58 Cepillo de Barrer 1 60,00 0,01 0,33 Varilla de medir baño metal 1 63,91 0,001370 0,09 Metro Plegable 1 50,00 0,000685 0,03 Cuchara de Desnatado 1 60,58 0,000548 0,03 Carretilla 1 298,40 0,000274 0,08 Estiba de Desnatado 1 6.500,00 0,00274 17,81 Marcador de Ánodos "U" 1 24,55 0,01111 0,27 Carro para Medir Ánodos 1 200,00 0,02 3,33 Llave Manual 1 240,00 0,01 2,00
Total Equipos: 910,79 Unitario Equipos: 12,39 MANO DE OBRA Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.) Supervisor Celdas 1 130,00 130,00 Operador Integral 2 66,76 133,52
Total Mano de Obra: 263,52 C.A.S. Total Mano de Obra: 263,52 Unitario Mano de Obra: 3,58 Costo Directo por Unidad: 3.455,98
(15%) Administración y Gastos
Generales : - Subtotal: 3.455,98 (15%) Utilidad e Imprevistos: - PRECIO UNITARIO Bs.F. 3.455,98
95
Cuadro 20 Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Banqueo de ánodos)
Partida N° 7
Descripción de Partida: Banqueos de Ánodos P-19
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 192,00
Duración en minutos: 2,50
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Alúmina Kg 150 1 2,06 309,60
Total Materiales: 309,60
Unitario Materiales: 309,60
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1 800,00 1,00 800,00
Pala 1 162,00 0,00091 0,15
Total Equipos: 800,15
Unitario Equipos: 4,17
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral Reducción 2 66,76 133,52
Total Mano de Obra: 263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra: 263,52
Unitario Mano de Obra: 1,37
Costo Directo por Unidad: 315,14
(15%) Administración y
Gastos Generales : -
Subtotal: 315,14
(15%) Utilidad e
Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 315,14
96
Cuadro 21.- Costos Asociados a la Reducción Electrolítica Medición con milivoltímetro
Partida N° 8
Descripción de Partida: Medición de Ánodos con Milivoltímetro
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 240,00
Duración en minutos: 2,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) VARIOS (PAPELES-CARPETAS-BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
Total Materiales: 13,00
Unitario Materiales: 13,00
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Milivoltímetro 1
505,71 0,000548
0,28
Bastón 1
215,00 0,10 21,50
Total Equipos: 21,78
Unitario Equipos: 0,09
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00 130,00
Operador Integral 1
66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76
C.A.S.
Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra:
0,82
Costo Directo por Unidad: 13,91
(15%) Administración y
Gastos Generales :
-
Subtotal: 13,91
(15%) Utilidad e
Imprevistos:
-
PRECIO UNITARIO Bs.F. 13,91
97
Cuadro 22.- Costos Asociados a la Reducción Electrolítica (Chequeo de grúa) Partida N° 9
Descripción de Partida: Chequeo de la Grúa
Cantidad: 1 Unidad: C/U Rendimiento: 96,00 Duración en minutos: 5,00 MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) VARIOS (PAPELES-CARPETAS-BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
Total Materiales: 13,00
Unitario Materiales: 13,00
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
800,00 1,00 800,00
Total Equipos: 800,00
Unitario Equipos: 8,33
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00 130,00
Operador Integral 1
66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76 C.A.S. Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra:
2,05
Costo Directo por Unidad: 23,38
(15%) Administración y
Gastos Generales : -
Subtotal: 23,38
(15%) Utilidad e
Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 23,38
98
Cuadro 23.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas (Preparación conjunto tapa – crisol)
Partida N° 10 Descripción de Partida: Preparación del Conjunto Crisol-Tapa de Trasegado
Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U Vida Útil Crisol REVESTIMIENTO (dias)
6 0,167 Rendimiento: 96,00 Duración en minutos: 5,00 Vida Útil Tapa
(dias) 0,66 1,515
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Aire Comprimido Psi/hr 1 1 3,76 3,76
Total Materiales: 3,76
Unitario Materiales: 3,76
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Crisol 1
51.914,52 0,167 8.652,42
Tapa 1 17.304,84 1,515 26.219,45
Grúa 1
800,00 1,00 800,00
Total Equipos: 35.671,87
Unitario Equipos: 371,58
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00 130,00
Operador Integral 2
66,76 133,52
Total Mano de Obra: 263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra: 263,52
Unitario Mano de Obra: 2,75
Costo Directo por Unidad: 378,09
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal: 378,09
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 378,09
99
Cuadro 24.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas
Partida N° 11 Descripción de Partida:
Preparación de la Celda para el Trasegado
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 160,00 Duración en minutos: 3,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Total Materiales: -
Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
800,00 1,00 800,00 Cuchara de Desnatado 1
60,58 0,000548 0,03
Total Equipos: 800,03
Unitario Equipos: 5,00
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00 130,00
Operador Integral 2
66,76 133,52
Total Mano de Obra: 263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra: 263,52
Unitario Mano de Obra: 1,65
Costo Directo por Unidad: 6,65
(15%) Administración y Gastos Generales : -
Subtotal: 6,65
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 6,65
100
Cuadro 25.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas
Partida N° 12
Descripción de Partida: Trasegado de Metal con Crisol
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 96,00
Duración en minutos: 5,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) VARIOS (PAPELES-CARPETAS-BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00
13,00
Aire comprimido S/G 1 1 3,76
3,76
Total Materiales:
16,76
Unitario Materiales:
16,76 EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
800,00 1,00
800,00
Cuchara de Desnatado 1
60,58 0,000548
0,03
Total Equipos:
800,03
Unitario Equipos:
8,33 MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00
130,00
Operador Integral 2
66,76
133,52
Total Mano de Obra:
263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:
263,52
Unitario Mano de Obra:
2,75
Costo Directo por Unidad:
27,84
(15%) Administración y Gastos
Generales :
-
Subtotal:
27,84
(15%) Utilidad e Imprevistos:
- PRECIO UNITARIO Bs.F. 27,84
101
Cuadro 26.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas Partida N° 13 Descripción de Partida:
Transferencia de Metal con Crisol
Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U Vida Útil Crisol (dias) 6 1 0,1667
Rendimiento: 24,00 Duración en minutos: 20,00
Canal de vaciado (dias)
90 1 0,0111
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Total Materiales: - Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
568,00 1,00
568,00 Cuchara de Desnatado 1
60,58 1,00
60,58
Crisol 1
51.914,52 0,1667
8.652,420
Canal de Vaciado 1
21.500,00 0,0111
238,89
Total Equipos:
9.519,89
Unitario Equipos:
396,66 MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00
130,00
Operador Integral 2
66,76
133,52
Total Mano de Obra:
263,52 C.A.S. Total Mano de Obra: 263,52
Unitario Mano de Obra:
10,98
Costo Directo por Unidad:
407,64
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal:
407,64
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 407,64
102
Cuadro 27.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas Partida N° 14 Descripción de Partida:
Trasegado y Adición de Baño Caliente con Crisol
Cantidad: 1 Unidad: C/U Rendimiento: 19,20 Duración en minutos: 25,00 MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Aire Comprimido S/G 1 1 3,76
3,76
Total Materiales:
3,76
Unitario Materiales:
3,76
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
800,00 1,00
800,00 Cuchara de Desnatado 1
60,58 1,00
60,58
Crisol 1
51.914,52 0,166667
8.652,42
Canal de Vaciado 1
21.500,00 1,00 21.500,00
Total Equipos: 31.013,00
Unitario Equipos:
1.615,26
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00
130,00
Operador Integral 2
66,76
133,52
Total Mano de Obra:
263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:
263,52
Unitario Mano de Obra:
13,73
Costo Directo por Unidad:
1.632,75
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal:
1.632,75 (15%) Utilidad e Imprevistos: - PRECIO UNITARIO Bs.F. 1.632,75
103
Cuadro 28.- Costos Asociados al Trasegado de Celdas Partida N° 15
Descripción de Partida: Trasegado y Adición de Baño Caliente con Crisolito
Cantidad: 1 Canal de vaciado (dias)
90 1 0,0111111
Unidad: C/U Rendimiento: 24,00
Duración en minutos: 20,00 0,000274
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Aire Comprimido S/G 1 1 3,76
3,76
Total Materiales:
3,76
Unitario Materiales:
3,76
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Grúa 1
800,00 1,00
800,00
Cuchara de Desnatado 1
60,58 1,00
60,58
Crisolito 1
32.556,32 0,00027
8,92 Canal de Vaciado Pequeño 1
21.500,00 0,01111
238,89
Total Equipos: 1.108,39
Unitario Equipos:
46,18
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00
130,00
Operador Integral 2
66,76
133,52
Total Mano de Obra:
263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:
263,52
Unitario Mano de Obra:
10,98
Costo Directo por Unidad:
60,92
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal:
60,92 (15%) Utilidad e Imprevistos: - PRECIO UNITARIO Bs.F. 60,92
104
Cuadro 29.- Costo Asociado a la Subida de Puente Partida N° 16 Descripción de Partida: Subida de Puente para P-19 Cantidad: 1 Depreciación
Unidad: C/U Vida Útil Llave manual plana (dias)
3650 1 0,000273973 Rendimiento: 13,48
Duración en minutos: 35,61 Vida Útil manguera no conductiva (dias)
180 1 0,005555556 MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Tiza C/U 1 1 1,50
1,50
Vara Verde C/U 1 1 10,00
10,00
Total Materiales: 1,50
Unitario Materiales: 1,50
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Milivoltímetro 1
505,71 0,001
0,28
Marcador de Ánodos "U" 1
24,55 0,011
0,27 Llave manual para aflojar grapas 1
240,00 0,000
0,07
Milivoltímetro con bastón 1
720,00 0,001
0,39
Manguera no conductiva con acoples 1
523,99 0,006
2,91
Total Equipos:
3,92
Unitario Equipos:
0,29
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1
130,00
130,00
Operador Integral 1
66,76
66,76
Total Mano de Obra: 196,76 C.A.S. Total Mano de Obra: 196,76
Unitario Mano de Obra: 14,60
Costo Directo por Unidad: 16,39
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal: 16,39 (15%) Utilidad e Imprevistos: - PRECIO UNITARIO Bs.F. 16,39
105
Cuadro 30.- Costo Asociado a la Desincorporación de Celdas Partida N° 17 Descripción de Partida: Desincorporación por Emergencia P-19 Cantidad: 1 Unidad: C/U Rendimiento: 80,00 Duración en minutos: 6,00
MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Total Materiales: -
Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.) Pistola neumática 1 41.500,00 0,00027 11,37
Llave manual plana 1 240,00 0,00027 0,07
Barra de Hierro 1 568,00 0,15000 85,20
Manguera no conductiva 1 523,99 0,00556 2,91
Rastrillo de hierro 1 51,27 0,01000 0,51 Mandarria 1 54,72 0,00137 0,07
Paleta de madera 4 100,00 0,00067 0,27
Total Equipos: 100,40
Unitario Equipos: 1,26
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.) Supervisor de Turno Celdas 1
300,00 300,00
Operador Integral Reducción 2
66,76 133,52
Supervisores de Celdas 3
130,00 390,00
Total Mano de Obra: 823,52
C.A.S.
Total Mano de Obra: 823,52
Unitario Mano de Obra: 10,29 Costo Directo por Unidad: 11,55
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal: 11,55
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 11,55
106
Cuadro 31.- Costo Asociado a la Desincorporación de Celdas Partida N° 18 Descripción de Partida: Desincorporación Programada P-19 Cantidad: 1 Unidad: C/U Rendimiento: 160,00 Duración en minutos: 3,00 MATERIALES
Descripción Unidad Cantidad % Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.) Total Materiales: - Unitario Materiales: -
EQUIPOS
Descripción Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.) Pistola neumática 1 41.500,00 0,000 11,37 Llave manual plana 1 240,00 0,000 0,07 Barra de Hierro 1 568,00 0,150 85,20
Manguera no conductiva 1 523,99 0,006 2,91
Rastrillo de hierro 1 51,27 0,010 0,51
Mandarria 1 54,72 0,001 0,07
Paleta de madera 4 100,00 0,001 0,27 Total Equipos: 100,40
Unitario Equipos: 0,63
MANO DE OBRA
Descripción Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Turno Celdas 1
300,00
300,00
Operador Integral Reducción 2
66,76
133,52
Supervisores de Celdas 3
130,00
390,00
Total Mano de Obra:
823,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:
823,52
Unitario Mano de Obra:
5,15
Costo Directo por Unidad:
5,77
(15%) Administración y Gastos
Generales : -
Subtotal:
5,77
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F.
5,77
107
En el cuadro 32 se presenta un resumen donde se totaliza el costo
asociado a la reducción electrolítica, por actividad realizada a una sola celda.
Cuadro 32.- Costos Asociados a la Reducción Electrolítica
Partida Descripción Unid. Cantidad Precio
Unitario (Bs.F/unid)
Costo Total (Bs. F.)
REDUCCIÓN ELECTROLITICA
1 Supresión de Efecto Anódico C/U 1,00 21,76 21,76
2 Chequeo de Alimentadores y Rompecostras C/U 1,00 2,46 2,46
3 Adición Manual de Insumos a Celdas C/U 1,00 59,11 59,11
4 Medición de Baño y Metal C/U 1,00 13,94 13,94
5 Desnatado de Celdas C/U 1,00 36,71 36,71
6 Cambio de Ánodos C/U 1,00 3.455,98 3.455,98
7 Banqueos de Ánodos P-19 C/U 1,00 315,14 315,14
8 Medición de Ánodos con Milivoltímetro C/U 1,00 13,91 13,91
TRASEGADO DE CELDAS
9 Chequeo de la Grúa C/U 1,00 23,38 23,38
10 Preparación del Conjunto Crisol-Tapa de Trasegado C/U 1,00 378,09 378,09
11 Preparación de la Celda para el Trasegado C/U 1,00 6,65 6,65
12 Trasegado de Metal con Crisol C/U 1,00 27,84 27,84
13 Transferencia de Metal con Crisol C/U 1,00 407,64 407,64
14 Trasegado y Adición de Baño Caliente con Crisol C/U 1,00 1.632,75 1.632,75
15 Trasegado y Adición de Baño Caliente con Crisolito C/U 1,00 60,92 60,92
SUBIDA DE PUENTE
16 Subida de Puente para P-19 C/U 1,00 16,39 16,39
DESINCORPORACIÓN DE CELDAS
17 Desincorporación por Emergencia P-19 C/U 1,00 11,55 11,55
18 Desincorporación Programada P-19 C/U 1,00 5,77 5,77
TOTAL (Bs.F.) 6.490,00
108
Una vez determinados los costos, y conocidos los indicadores que pueden
afectar la productividad de las líneas de celdas, se inicio el proceso de
relacionar y dejar plasmado los principales costos asociados, y puntos
críticos de control; esto permitió dar respuesta al cuarto objetivo:
En Relación a Establecer las Relaciones Entre el Modelo Supervisorio Actual con Sus Principales Costos Operativos Asociados
Para establecer estas relaciones se revisó el perfil antropológico del
venezolano; según el Dr. Rafael Carias; experimentado investigador de
antropología cultural del venezolano, y profesor de antropología de las
universidades Andrés Bello y Carabobo, ha determinado el perfil según las
siguientes características; Carias (1982):
El dinero no tiene valor como factor de producción;
Improvisar es mejor que anticipar el futuro con programas.
Preferencia a la subordinación para no adquirir responsabilidades.
Este fundamento antropológico permite desarrollar un perfil psicológico,
que apoyado en los estudios de Domínguez (1984); presenta las siguientes
características del trabajador Venezolano:
Retrasar trabajos para no quedar como adulador del patrón por hacer el
trabajo rápido.
No hacer esfuerzos para lograr las metas y tendencia a buscar culpables.
Tendencia a sacar provecho personal de todo lo que se hace.
Estos datos antropológicos y psicológicos se consideraron antes de
presentar el modelo, ya que los investigadores Blake y Mouton (1980); han
demostrado que la orientación y estilos de liderazgo del gerente o supervisor
están estrictamente correlacionados a su perfil psicológico.
De igual manera, Domínguez (1984) expresa “Para diagnosticar la
productividad por ramas de producción, sectores y/o nivel global, se puede
utilizar como referencias las normas, tales como ISO 9000, ya que obliga a la
109
empresa a tener métodos de trabajo, distribución, almacenamiento y manejo
de materiales, políticas de personal, planificación y control de la producción,
control de calidad, sistemas de mercadeo, mantenimiento, seguridad e
higiene industrial” (Pág. 8)
El problema del cálculo de la productividad se presenta cuando los
productos son procesados o producidos con elevados costos de producción
a pesar de que las empresas cuenten con sistemas de gestión.
El binomio “precio – calidad” resultante debe ser competitivo a nivel de los
mercados internacionales. En este sentido es importante que los
gobernantes formulen políticas que contribuyan a formar el marco de
operación de las empresas y los gerentes que las administran deben
entender a fondo la empresa venezolana.
En el caso de CVG VENALUM, todo el sistema tiene un punto final en las
actividades que diariamente se hacen en el turno rotativo; ahora bien; esta
información finalmente es plasmada en un registro denominado resumen del
turno; plasmado en la figura 4.2 (Reporte de resumen del turno) que se
encuentra en la primera parte de identificación del modelo.
Cada una de estas actividades tiene su traducción en costos, y los
podemos relacionar según el número de actividades por costos en cada
celda; tomando en consideración los elementos mostrados en los cálculos
establecidos en las tablas de costos por actividades de las prácticas de
trabajo.
Estos elementos de costos vinculados a todos los recursos, herramientas
y mano de obra; incluidos en cada uno de los documentos que soportan el
modelo de supervisión de celdas en CVG VENALUM, influyen con mayor
proporción en la productividad de la línea, esto conlleva a la respuesta del
quinto objetivo:
110
En Relación a Modelar el Esquema de Supervisión Integral para el Control de la Productividad con el Enfoque de Control de Costos
Parafraseando a Domínguez (1982); A pesar de ser los gobernantes en
las empresas básicas del estado, los que formulan las políticas que
contribuyen a formar el marco de operación de las empresas, y siendo los
gerentes quienes administran; ambos necesitan dominar a fondo los modelos
técnicos productivos que rigen los principios básicos de producción en las
empresas, de esta manera obtener una mayor rentabilidad y productividad de
las mismas.
En Venezuela el proceso de industrialización se inició prácticamente en la
década de sesenta; hoy en día esta entre los 40 y 50 años de tradición
industrial; mientras que Japón, Estados unidos; Francia; Alemania, China,
India e Italia entre otros tienen más de 150 años; basándose en estas
referencia se puede considerar como una corta tradición industrial. El tamaño
y el crecimiento de nuestras empresas son una respuesta a la madurez,
percepción y expectativas gerenciales; a la madurez y evolución del sistema
de planificación y a las expectativas ambientales de expansión; estos
elementos o principios han sido tomados en consideración en el momento de
realizar el planteamiento de este nuevo modelo de supervisión que toma en
cuenta el control de los costos.
El modelo básico propuesto, para gerenciar la productividad de la
empresa, consiste en una matriz de funciones gerenciales y recursos o
factores de producción. Está desarrollado con un enfoque de sistemas
compuesto por el flujo de materiales que entra en el proceso de producción,
compuesto por el personal, los recursos y equipos en general.
Adicionalmente se incluye la variable de costos, logrando una relación directa
entre el flujo de materiales y el flujo de dinero.
La propuesta del modelo promueve que el resumen del turno será el
cuadro principal para el modelo de costos planteado, en él se realizarán
111
modificaciones de tal manera que los costos de cada una actividad sean
reflejados en el sistema, y el supervisor pueda apreciar las diferencias en
cada turno de trabajo. De esta manera se permitirá realizar operaciones que
disminuyan sus costos de producción, desarrollando una mayor conciencia
de productividad en las líneas de trabajo.
En el nuevo modelo el esquema de supervisión con el enfoque en el
control de los costos va estar influenciado por una nueva terminología la cual
incluye una nueva política de calidad, pudiendo quedar redactada de la
siguiente manera:
CVG VENALUM, con la participación de sus trabajadores y proveedores,
produce de manera competitiva, comercializa aluminio y mejora de forma
continua su sistema de gestión, comprometiéndose a: Garantizar los
requerimientos de clientes; prevenir la contaminación asociada a las
emisiones atmosféricas, efluentes, líquidos y desechos, cumplir la legislación
y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de calidad y ambiente.
112
Cuadro 33.- Resumen del Turno al Detalle
RESUMEN DE TURNO
Fecha: Turno: Grupo: Línea:
OPERACIONES
Trasegado Cambio de Carbón Banqueo de Celdas Ánodos
Sala Prog. Real Pend Prog. CN Pend Ext. Incorp. Prog. Real Pend Tipo Consu Servi.
7 Neg
8 Roc
Total
Sala Puentes Celdas con efectos anódicos > 5 min
7
8
Total
Sala Celdas inestables (valor > 0.15) Total
7 8
CONTROL DE TRASEGADO
Sala Kg
Programado Kg real
Diferencia
Nº Col fue.Rango(>±150)
Nº Col fue.Rango(<= ±150)
7 8
Total
Sala Peso de crisol vacío
Condición inicial del crisol Condición boca crisol
Altura metal Tapa
cambiadas
A C A C A C A C 7 8
Total
CALIDAD DE PRODUCTO Sala Peso de crisol % FE Temperatura Condición final crisol
7 8
Total
Elaborado Firma: Nro personal:
Nombre y Apellido:
113
Como expresa Domínguez (1982): “Los sistemas de producción y
financieros deben funcionar normalmente bajo la regulación y dominio de la
gestión supervisoria, con el propósito de garantizar una operación
coordinada, armoniosa, integrada, estable y aceptable”.
Para la construcción de este modelo fue necesario conocer y usar las
teorías que explican el funcionamiento de una empresa, global y
parcialmente. Este campo es muy amplio ya que las teorías que aportan las
diferentes ciencias (Sociología, Economía, Psicología, Antropología, y las
Ciencias Aplicadas como Química, Física, Biología entre otras) son
numerosas; estas han sido simplificadas en las teorías de administración de
empresas.
Se tomaron en consideración enfoques específicos, entre los cuales
resaltan el clásico; el humanista, las ciencias administrativas y el enfoque de
sistemas, cabe adelantar que el de sistemas es más especifico y fue el más
empleado en este estudio para desarrollar el modelo, específicamente el
planteado por Morris - Brandon, (1994).
114
El sistema de operación de cada empresa es particular, por lo que para
gerenciarla debe concebirse una estructura congruente de principios,
hipótesis y teorías adaptadas a las particularidades; en este sentido se
expone a continuación el cuadro modelo, que parte desde el resumen del
turno, como inicio del cambio de la filosofía de supervisión, el cual cambiará
la estructura documental de la empresa para incluir los costos como un
elemento a controlar en la organización, como una variable adicional en el
sistema.
Cuadro 34.- Resumen del turno al detalle. (Modelo propuesto)
Fecha: Turno: Grupo: Línea:
Sala Prog. Real Pend
Costo Unitario (Bs.)
Costo Total (Bs.) Prog. CN Pend Ext. Incorp.
Costo Unitario (Bs.)
Costo Total (Bs.) Pte1 Pte 2 Pte 3
Costo Unitario (Bs.)
Costo Total (Bs.)
7 27,84 0 ###### 0 ######
8 27,84 0 ###### 0 ######
Total 0 0 0
Sala Prog. Real Pend
Costo Unitario (Bs.)
Costo Total (Bs.) Tipo Consum Servidos
Costo Unitario (Bs.)
Costo Total (Bs.)
7 315,14 0 Neg ###### 0
8 315,14 0 Roc ###### 0
Total 0 0
Sala Celdas con e fectos anódicos > 5 min7
8 21,76
Total 8 174,1Total
Sala Celdas inestables (valor > 0.15)7
8
CONTROL DE TRASEGADO
Sala7
8
Total
Sala
7
8
TotalCALIDAD DE PRODUCTO
Sala
7
8
Total
Alimentadores Rompecostras
Sala
7 2,46
8
TotalTotal Costos arrojados en el turno: BsF
Elaborado Firma: Nro personal:
Nombre y Apellido:
Desprendido No FuncionaCosto Unitario
(Bs.)Caído DesprendidoObstrui
do DeficienteNo
Funciona
Caído
Altura metal
Peso de crisol % FE Temperatura Condición final crisol
CA C A C
Condición inicial de l crisol Condición boca crisol
A C
CALIDAD DE MATERIALES
Trasegado Cambio de Carbón
Banqueo de Celdas Ánodos
Nº Col f.Rango(<= ±150)Kg Programado Kg real
Peso de crisol Vacio
A
RESUMEN DE TURNO
Nº Col f.Rango(>±150)
OPERACIONES
Subida de puentes
Costo Unitario (Bs.)
Diferencia
FALLAS
174,098
115
116
Adicionalmente a este resumen del turno; en el cual se encuentran
identificados los costos de las operaciones, sumado a la calidad de los
resultados, tenemos la inclusión de los términos de control de costos en cada
uno de los documentos que conforman la estructura de la filosofía de gestión
de la empresa.
La nueva política de calidad para ser definida debiera considerar los
postulados planteados, pudiendo quedar redactada de la siguiente manera:
CVG VENALUM, con la participación de sus trabajadores y proveedores,
produce de manera competitiva, comercializa aluminio y mejora de forma
continua su sistema de gestión, comprometiéndose a: Garantizar los
requerimientos de clientes; prevenir la contaminación asociada a las
emisiones atmosféricas, efluentes, líquidos y desechos, cumplir la legislación
y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de calidad y ambiente.
Los costos deben estar incluidos en el Sistema SIR y la base de datos
deben ser actualizadas periódicamente, según se realicen las
117
actualizaciones a nivel de SAP; cada vez que se efectúen compras por parte
de la empresa.
En todos los documentos del sistema de gestión se debe resaltar la
vinculación del elemento de costo.
Estos cambios fueron presentados ante un grupo de expertos para validar
su impacto en la empresa, para ello se presentaron los documentos y los
sitios donde se deben de efectuar los cambios, y así de esta manera dar
respuesta al último objetivo:
En Relación a Validar el Impacto del Modelo Elaborado en la
Productividad
El 80 % de los 10 expertos seleccionados para realizar la validación por el
método Delphi procedían de seis instituciones académicas diferentes de alto
nivel y prestigio relacionadas directamente con la temática de investigación.
El resto, de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José
de sucre” (UNEXPO) Puerto Ordaz, que laboran en cargos supervisorios en
la empresa CVG VENALUM.
En la primera ronda de esta fase se sometió la versión inicial del trabajo a
la valoración de los miembros del Grupo, lo que arrojó como resultado un
grupo de consideraciones de orden cualitativo que favorecieron el ajuste y
corrección del mismo, las cuales se presentan a continuación:
• Se presentan errores ortográficos de redacción y concordancia que
disculpaban el buen entendimiento de los ítems.
• No quedan explicados claramente los objetivos de la investigación.
• Se recomienda consultar una tesis doctoral relacionada con Control de
costos en la supervisión.
Una vez modificado el trabajo a partir de las consideraciones obtenidas
como resultado de la primera ronda, se sometió el mismo a una segunda
118
ronda de consulta al grupo de expertos seleccionados cuyos resultados
cuantitativos de las valoraciones realizadas se procesaron mediante análisis
estadístico.
El 100 % de los expertos consultados mantuvieron estabilidad de sus
criterios valorando el trabajo como muy adecuado, considerando que de
aplicarse tendría que ser sometido a una valoración en base a los resultados
obtenidos en la práctica.
Fase Final
Una vez que los expertos han llegado a un consenso en relación a la
validez del trabajo a partir de su consulta iterativa aplicando el Método
Delphi, el grupo coordinador de la investigación estableció la estructura
definitiva del mismo.
119
CONCLUSIONES
Una vez finalizada la investigación y obtenidos los resultados, estos han
sido revisados y analizados concluyendo lo siguiente:
El modelo de supervisión empleado en CVG VENALUM, presenta una
matriz con elementos concretos que se pueden relacionar con el modelo
humanista, planteado por la organización PsicoConsult (CVG BAUXILUM,
2007); el modelo basado en la teoría del BAM y los esquemas
planteados en la re-ingeniería descritas por Morris – Brandon (1994).
La empresa omite el cálculo de la productividad. En su lugar realiza
mediciones de cumplimiento de los indicadores de producción y consumo.
La terminología de productividad, no aparece reflejada el los indicadores
de gestión, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestión de
la empresa.
Se estimó que el costo total de operaciones para una celda es de
6.490,00 BsF mostrado en el cuadro 32, donde se tomaron en cuenta las
actividades descritas en las prácticas de trabajo de reducción, donde se
relacionaron y dejaron plasmado los principales costos asociados por
cada actividad.
Se realizaron un total de 18 cálculos para cada una de las actividades de
la práctica de trabajo bajo el esquema de costos unitarios, los resultados
se muestran entre los cuadros 14 y 31; con ello queda establecida la
relación entre el modelo de supervisión actual y sus principales costos
operativos asociados.
Adicionalmente es importante para el modelo que los costos deban estar
incluidos en el Sistema SIR y la base de datos deben ser actualizadas
periódicamente, cada vez que se efectúen compras por parte de la
empresa.
En opinión del grupo de expertos consultados, el modelo de supervisión
bajo el enfoque de control de costos puede considerarse un instrumento
120
válido y fiable para mejorar la productividad de este tipo de empresas, si
bien es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan la
aplicación de este método, con vistas a validar el nivel de consistencia y
fiabilidad así como validez del mismo mediante otros métodos.
121
RECOMENDACIONES
Una vez finalizada la investigación y obtenidos las conclusiones, se
recomienda lo siguiente:
Implementar un modelo de supervisión con enfoque de control de costos
en sustitución del empleado en CVG VENALUM actualmente, lo cual solo
requiere agregar los elementos de costos en su sistema de gestión.
Se recomienda que la empresa tome en consideración el cálculo de la
productividad en lugar de la realización de solo mediciones de
cumplimiento de los indicadores de producción y consumo.
Estimar el costo total de operaciones para una celda, donde se tomen en
cuenta las actividades NO descritas en las prácticas de trabajo de
reducción, y que se realizan actualmente en el área.
Actualizar en el momento de la implementación los costos asociados a
cada actividad.
Validar el modelo con el uso del mismo y obtención de resultados en un
periodo no menor a tres años
122
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129
ANEXOS
130
ANEXO 1 CUESTIONARIO PARA SOMETER A VALORACIÓN DE EXPERTOS
Estimado(a) Profesor(a):
La supervisión hoy en día implica un proceso técnico administrativo y
especializado que tiene como finalidad utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realización de los procesos del trabajo. La revisión de
la bibliografía ha arrojado que en la supervisión se trabajan con modelos que
relacionan la participación del mismo en cada una de las fases
indispensables para el éxito.
Por ello la presente investigación propone la realización de un modelo
supervisorio con enfoque de control de costos. Este trabajo es la base para
la aplicación del Método de Expertos Delphi para la validación del Modelo
antes mencionado.
Con este fin solicitamos afectuosamente su colaboración, teniendo en cuenta
que sus opiniones serán de gran valor en este trabajo de investigación para
validar o rectificar nuestra propuesta, garantizando en todo el proceso la
confidencialidad de sus comentarios, utilizando los datos únicamente con
intenciones académico-científicas.
Muchas Gracias por su colaboración.
131
ANEXO 2
Caracterización de los expertos que participaron en la consulta
Responsabilidad, Formación Académica, Científica y Especialidad
Número
Puesto de
trabajo
actual
Calificación
Profesional
Categoría
profesional
Años de
experiencia
1 UNEG DOCTOR GERENTE 34
2 UNEXPO DOCTOR GERENTE 24
3 UCV DOCTOR JUNTA
DIRECTIVA 32
4 UCV MAGISTER GERENTE 32
5 UNEG MAGISTER TITULAR
UNIVERSIDAD 37
6 UNEXPO DOCTOR INVESTIGADOR 28
7 UNEXPO INGENIERO TITULAR
UNIVERSIDAD 16
8 UNEXPO INGENIERO GERENTE 15
9 USB LICENCIADO CATEDRATICO 32
10 LUZ MAGISTER GERENTE 9